序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的房地產(chǎn)全員營銷方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

第1篇

【關(guān)鍵詞】情景分析法；房地產(chǎn)營銷；實踐

近年來，我國的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展勢態(tài)良好，全國各地的房地產(chǎn)營銷行業(yè)如火如荼。部分房地產(chǎn)企業(yè)將情景分析法應(yīng)用于房地產(chǎn)營銷中，取得了非常好的效果。情景分析法是前景描述法或者腳本描述法的又一稱謂，即以假設(shè)某種態(tài)勢或者現(xiàn)象將持續(xù)到未來很長的一段時間為基礎(chǔ)，對探討對象可能出現(xiàn)的狀況或者后果進(jìn)行預(yù)測分析，這種直觀的定性預(yù)測方法，經(jīng)常被用來對預(yù)測對象未來即將發(fā)展的情況進(jìn)行預(yù)計和預(yù)測。

1.情景分析法在房地產(chǎn)營銷中應(yīng)用

情景分析法在房地產(chǎn)開發(fā)中的應(yīng)用，總體看來，其步驟大致可概括為：初次項目定位、房地產(chǎn)市場綜合分析、剖析項目所處區(qū)域市場的行情、選擇重要影響決策因素、具體分析主導(dǎo)因素、最終定位項目。

1.1 確認(rèn)判斷焦點

在房地產(chǎn)營銷中應(yīng)用情景分析法，首先就是要對確認(rèn)決策焦點，匯聚情境的發(fā)展焦點。焦點決策，是企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模所面臨的重要決策內(nèi)容，意在履行企業(yè)的經(jīng)營使命和實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品在營銷視野下的長遠(yuǎn)發(fā)展。從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，必須綜合考慮可能影響企業(yè)發(fā)展的多方面因素，對不確定因素和必然事件進(jìn)行綜合分析，具體確定其對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)所產(chǎn)生的影響程度和敏感程度，來判斷企業(yè)在投資過程中承擔(dān)的投資風(fēng)險，進(jìn)而判斷企業(yè)是否具備這種承受能力，并將其納入到影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素當(dāng)中來。

房地產(chǎn)營銷已經(jīng)呈現(xiàn)出了全員營銷的勢態(tài)，地產(chǎn)營銷理念已經(jīng)滲入到房地產(chǎn)開發(fā)的每個環(huán)節(jié)中，成為整個房地產(chǎn)開發(fā)過程中的重要部分。在房地產(chǎn)項目進(jìn)行開發(fā)初始，往往會承擔(dān)著政治、政策、利率、通貨膨脹、市場供求、財務(wù)、運(yùn)營等多方面的風(fēng)險，這些種類的風(fēng)險整合在一起就成為項目產(chǎn)生變化的中決定性因素。所以，對于房地產(chǎn)營銷團(tuán)隊來說，必須放棄固化的思維模式，注意異常變化和綜合因素來決策腳本。

近幾年，房價持續(xù)走高，一路飆升，政府必然會出臺相應(yīng)的宏觀調(diào)控政策。所以，對于房地產(chǎn)開發(fā)上來說，如何提升工程項目的開發(fā)成本和明確項目定位，是該項目能否收益的重要措施和手段。針對這一現(xiàn)象，營銷部門必須做好項目策劃宣傳，規(guī)劃有吸引力的營銷手段，并將營銷理念深入到各個項目環(huán)節(jié)中，形成鮮明的決策焦點，是整個團(tuán)隊明確項目的發(fā)展方向，并根據(jù)項目的地理位置、環(huán)境條件來合理確定項目定位。

1.2 明確關(guān)鍵性決策因素

所有影響目的關(guān)鍵因素都是影響項目的關(guān)鍵性決策因素。各個因素對于整個項目來說存在著非常密切的關(guān)系，這些因素的變化將會導(dǎo)致形成若干不可預(yù)知的事件。根據(jù)每個事件的邏輯請將形成相應(yīng)的腳本雛形，搭建情景分析的基本框架。

做好房地產(chǎn)營銷，就必須了解與項目關(guān)系密切的稅收、土地、金融等相關(guān)政策，分析其國家宏觀發(fā)展的形式，深諳微觀房地產(chǎn)市場和個人需求情況，并將二者進(jìn)行科學(xué)的對比分析，通過市場調(diào)研彌補(bǔ)市場競爭中的盲點，將宏觀發(fā)展形勢和微觀市場因數(shù)統(tǒng)一起來考慮，做好房地產(chǎn)市場營銷分析報告。

1.3 合理分析外在動力

要充分認(rèn)識房地產(chǎn)營銷過程中的可能出現(xiàn)的外在動力，通過度對治和經(jīng)濟(jì)等各方面的外地推動力進(jìn)行綜合分析，來確定決策因素的未來發(fā)展態(tài)勢，進(jìn)一步分析若干事件腳本中的具有推動力的因素，合并推動力相近的時間，再次形成二級腳本。例如，銀行之所緊收銀根是為基于減少貸款額度還是減低企業(yè)開發(fā)資金，是刻意降低購買要求還是限制投資。在進(jìn)行營銷策劃時，就必須將這些可能進(jìn)行逐一提煉，對地產(chǎn)市場進(jìn)行深層次的分析。

1.4 選擇不確定的營銷主軸

在不確定性的驅(qū)動力群組中，歸納出至少三種相關(guān)的構(gòu)成面，被成為不確定主軸，這是情景分法內(nèi)容的主體框架結(jié)構(gòu)，進(jìn)而產(chǎn)生情景邏輯。在這種情況下，必須重申重要事件和因素的重要性，理清時間和因素之間的聯(lián)系，將可以用統(tǒng)一方法進(jìn)行處理的時間合并考慮。

房地產(chǎn)的銷售過程中風(fēng)險大，需合并處理，所以必須制定行之有效的對策和策略。與此同時，地產(chǎn)宏觀市場的變化以及區(qū)域房地產(chǎn)市場中各種政府措施的相關(guān)干涉都會成為房地產(chǎn)營銷工程中重要的驅(qū)動力，所以，根據(jù)情景分析法的要求，房地產(chǎn)營銷人員必須要認(rèn)清并把握住重要的外在驅(qū)動力因素。

1.5 增加情景內(nèi)容

選擇至少三個問題情境，并對情境內(nèi)容進(jìn)行具體的細(xì)節(jié)描述，賦予情境本身豐富的內(nèi)涵。營銷團(tuán)隊需要將所有的可能發(fā)生的情景事件聯(lián)系起來，編制成腳本文件，作為后期制作房地產(chǎn)營銷策略的重要依據(jù)。

處在不同市場競爭條件下的地產(chǎn)項目，需使用其所處市場的相應(yīng)特質(zhì)因素來細(xì)化本項目的具體營銷要求，在嚴(yán)格遵守國家相關(guān)政策、法規(guī)的基礎(chǔ)上，營銷員必須要以市場為導(dǎo)向，用最飽滿、豐富的語言詳盡其銷售項目，制定出符合市場走向、符合消費(fèi)者需求、極富吸引力的營銷方案。

1.6 解讀決策含義

決策是情景分析法在房地產(chǎn)營銷中的主體。認(rèn)真解讀情景內(nèi)容，正確認(rèn)識決策在營銷管理決策上的重大意義。可以通過適當(dāng)模擬演示，提高營銷人員對問題的認(rèn)識程度，熟知腳本文件中的事件的重要影響，明確每一個問題情景的重要內(nèi)涵，知曉該情景對項目開發(fā)即將會產(chǎn)生怎樣的反應(yīng)。

2.情景分析法對于房地產(chǎn)營銷的重要作用

從理論上來講，情景分析法適用于如房地產(chǎn)開發(fā)這樣周期較長的行業(yè)。情景分析法利用抽象的思維方式，對房地產(chǎn)營銷進(jìn)行科學(xué)有效的管理，預(yù)測未來市場可能發(fā)生的情景變化，及時做出率先的應(yīng)對，對于該項目在激烈的市場競爭中占據(jù)發(fā)展的制高點具有重要的現(xiàn)實意義。在房地產(chǎn)營銷中營銷團(tuán)隊對于政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會發(fā)展的未來趨勢認(rèn)知度和對未來市場的研究判斷進(jìn)行綜合整理，以此給項目營銷方案的制定提供定性腳本。定性腳本法可提高營銷團(tuán)隊對環(huán)境威脅的警惕性，使?fàn)I銷戰(zhàn)略更具有靈活性，同時有利于把握項目未來發(fā)展的脈搏。

3.結(jié)束語

情景分析法在房地產(chǎn)營銷中的成功應(yīng)用，有助于營銷團(tuán)隊制定柔性營銷戰(zhàn)略，以應(yīng)對時刻可能變化的房地產(chǎn)市場環(huán)境，降低開發(fā)風(fēng)險，將項目收益做大化。

參考文獻(xiàn)

[1]將英漢，成沖天.房地產(chǎn)營銷影響因素的解釋結(jié)構(gòu)模型分析[J].中國西部房地產(chǎn)財智論壇.2011（04）：13-20

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第2篇

【編者按】 現(xiàn)在中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)已從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，結(jié)合房地產(chǎn)市場策劃營銷理論和實踐的運(yùn)作方法，提出"房地產(chǎn)全程策劃營銷方案"，從項目用地的初始階段就導(dǎo)入策劃營銷的科學(xué)方法，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的運(yùn)作流程，逐步實施。

第六章 項目顧問、銷售、的策劃營銷

銷售階段是檢驗前幾個方面的策劃營銷工作的重要標(biāo)尺，同時，他又是自成一體的的嚴(yán)密科學(xué)系統(tǒng)。

一 銷售周期劃分及控制

1、銷售策略

.營銷思想（全面營銷）：

全過程營銷

全員營銷

.銷售網(wǎng)絡(luò)：

專職售樓人員（銷售經(jīng)理、銷售代表）

銷售商（銷售顧問）

兼職售樓員

.銷售區(qū)域：緊扣目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶

.銷售階段：

內(nèi)部認(rèn)購期

蓄勢調(diào)整期

開盤試銷期

銷售擴(kuò)張期

強(qiáng)勢銷售期

掃尾清盤期

.政策促銷

.銷售活動

.銷售承諾

2、銷售過程模擬

.銷售實施：

顧客購買心理分析

樓房情況介紹

簽定認(rèn)購書

客戶檔案記錄

成交情況總匯

正式合同公證

簽定正式合同

辦理銀行按揭

銷售合同執(zhí)行監(jiān)控

成交情況匯總

.銷售合同執(zhí)行監(jiān)控：

收款催款過程控制

按期交款的收款控制

延期交工的收款控制

入住環(huán)節(jié)控制

客戶檔案

客戶回訪與親情培養(yǎng)

與物業(yè)管理的交接

.銷售結(jié)束：

銷售資料的整理和保管

銷售人員的業(yè)績評定

銷售工作中的處理個案記錄

銷售工作總結(jié)

二 各銷售階段營銷策劃推廣執(zhí)行方案實施

三 各銷售階段廣告創(chuàng)意設(shè)計及實施

四 銷售前資料準(zhǔn)備

1、批文及銷售資料

.批文：

公司營業(yè)執(zhí)照

商品房銷售許可證

.樓宇說明書：

項目統(tǒng)一說詞

戶型圖與會所平面圖

會所內(nèi)容

交樓標(biāo)準(zhǔn)

選用建筑材料

物管內(nèi)容

.價格體系：

價目表

付款方式

按揭辦理辦法

利率表

辦理產(chǎn)權(quán)證有關(guān)程序及費(fèi)用

入住流程

入住收費(fèi)明細(xì)表

物業(yè)管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（其他標(biāo)準(zhǔn)，如球場、運(yùn)動場、學(xué)校等）

.合同文本：

預(yù)定書（內(nèi)部認(rèn)購書）

銷售合同標(biāo)準(zhǔn)文本

個人住房抵押合同

個人住房公積金借款合同

個人住房商業(yè)性借款合同

保險合同

公證書

2、人員組建

.銷售輔導(dǎo)：

發(fā)展商銷售隊伍

A 主管銷售副總

B 銷售部經(jīng)理

C 銷售主管或銷售控制

D 銷售代表

E 銷售/事務(wù)型人員

F 銷售/市場人員

G 綜合處（回款小組、資料員、法律事務(wù)主管）

.專業(yè)銷售公司（全國性）輔導(dǎo)發(fā)展商銷售工作

A 專職銷售經(jīng)理

B 派員實地參與銷售

C 項目經(jīng)理跟蹤項目總體策劃、銷售，提供支持，理順關(guān)系

.專業(yè)銷售公司總部就項目銷售管理提供支持

.專業(yè)銷售公司全國銷售網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)動使用

.銷售：

發(fā)展商與專業(yè)銷售公司配合

A 負(fù)責(zé)營銷的副總

B 處理法律事務(wù)人員

C 財務(wù)人員

.專業(yè)銷售公司成立項目銷售隊伍

A 銷售經(jīng)理（總部派出）

B 銷售代表

C 項目經(jīng)理（職能上述）

.專業(yè)銷售公司總部銷售管理及支持

.專業(yè)銷售公司全國銷售網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)動使用

3、制定銷售工作進(jìn)度總表

4、銷售控制與銷售進(jìn)度模擬

.銷售控制表

.銷售收入預(yù)算表

5、銷售費(fèi)用預(yù)算表

.總費(fèi)用預(yù)算

.分項開支：

銷售人員招聘費(fèi)用

銷售人員工資

銷售提成/銷售輔導(dǎo)顧問費(fèi)

銷售人員服裝費(fèi)

銷售中心運(yùn)營辦公費(fèi)用

銷售人員差旅費(fèi)用

銷售人員業(yè)務(wù)費(fèi)用

臨時雇用銷售人員工作費(fèi)用

.邊際費(fèi)用：

銷售優(yōu)惠打折

銷售公關(guān)費(fèi)用

6、財務(wù)策略

.信貸：

選擇適當(dāng)銀行

控制貸款規(guī)模、周期

合理選擇質(zhì)押資產(chǎn)

銀企關(guān)系塑造

信貸與按揭互動操作

.付款方式：

多種付款選擇

優(yōu)惠幅度及折頭比例科學(xué)化

付款方式優(yōu)缺點分析

付款方式引導(dǎo)

付款方式變通

.按揭：

明晰項目按揭資料

盡可能擴(kuò)大年限至30年

按揭比例

首期款比例科學(xué)化及相關(guān)策略

按揭銀行選擇藝術(shù)

保險公司及條約

公證處及條約

按揭各項費(fèi)用控制

.合伙股東：

實收資本注入

關(guān)聯(lián)公司操作

股東分配

換股操作

資本運(yùn)營

7、商業(yè)合作關(guān)系

.雙方關(guān)系：

發(fā)展商與策劃商

發(fā)展商與設(shè)計院

發(fā)展商與承建商

發(fā)展商與承銷商

發(fā)展商與廣告商

發(fā)展商與物業(yè)管理商

發(fā)展商與銀行（融資單位）

.三方關(guān)系：

發(fā)展商、策劃商、設(shè)計院

發(fā)展商、策劃商、承銷商

發(fā)展商、策劃商、廣告商

發(fā)展商、策劃商、物業(yè)管理商

發(fā)展商、策劃商、銀行（融資單位）

.多方關(guān)系：

發(fā)展商、策劃商、其他合作方

8、工作協(xié)調(diào)配合

.甲方主要負(fù)責(zé)人：

與策劃商確定合作事宜，簽署合同

完善能有效工作的組織架構(gòu)和人員配備

分權(quán)銷售部門，并明確其責(zé)任

全員營銷的發(fā)動和組織

.直接合作人：合同洽談

銷售策劃工作對接

銷售策劃工作成果分塊落實、跟蹤

信息反饋

催辦銷售策劃費(fèi)劃撥

工作效果總結(jié)

.財務(wù)部：

了解項目銷售工作進(jìn)展

參與重大營銷活動

銷售管理工作，配合催收房款

配合銷售部核算價格，參與制定價格策略

及時辦理劃撥銷售策劃費(fèi)

.工程部：

工程進(jìn)度與銷售進(jìn)度的匹配

嚴(yán)把工程質(zhì)量

文明施工?？刂片F(xiàn)場形象

銷售活動的現(xiàn)場配合

.物業(yè)管理公司：

工程驗收與工地形象維護(hù)

人員形象

銷售文件配合

銷售賣場的管理

軍體操練

保安員與售樓員的工作銜接、默契配合

五 銷售培訓(xùn)

1、銷售部人員培訓(xùn)-公司背景及項目知識

第3篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)工程；成本；問題；對策

隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，地產(chǎn)界的競爭也逐步規(guī)范化。面對激烈的行業(yè)競爭形勢，房地產(chǎn)商要想獲得經(jīng)營利潤，除了必須提供適應(yīng)市場需求的房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，嚴(yán)格控制各項費(fèi)用支出，提高利潤率，達(dá)到降低房地產(chǎn)開發(fā)成本、提高項目利潤率、增強(qiáng)企業(yè)抗拒市場風(fēng)險能力的目的。

一、房地產(chǎn)工程成本管理中存在的主要問題

1、不重視成本控制，成本控制人員素質(zhì)不高。一些房地產(chǎn)企業(yè)在項目成本管理中，對成本控制重視度不夠，沒有切實有效的成本控制措施，成本控制責(zé)任不落實，工作不到位，成本管理意識不強(qiáng)，缺乏法律意識、責(zé)任意識。沒有合同觀念。在成本管理人員中，具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多，一些成本管理人員不能適應(yīng)成本控制發(fā)展需要，積極充實成本管理的新知識、新經(jīng)驗、新技術(shù)。

2、缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)。工程成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。工程作為房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性，因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)(目標(biāo)成本) 十分關(guān)鍵。很多房地產(chǎn)企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過 于簡單化和表面化，有些房地產(chǎn)企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗確定一個目標(biāo)成本， 而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求。在項目成本管理措施方面， 只有簡單的規(guī)章，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有規(guī)定。

3、缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機(jī)制。堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前房地產(chǎn)企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，獎罰不分明。發(fā)生了責(zé)任上的問題往往互相推諉， 無法考核其優(yōu)劣，這樣就會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，給工程項目成本管理帶來不可估量的損失。

4、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制質(zhì)量。“ 質(zhì)量成本” 分為內(nèi)部故障成本 (如應(yīng)建設(shè)單位要求返工、停工等引起的費(fèi)用)、外部故障成本(如承包商索賠等引起的費(fèi)用)。目前我國在房地產(chǎn)項目成本管理中尚未建立起對工程項 目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系。

5、忽視工程項目“ 工期成本” 的管理和控制。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，房地產(chǎn)企業(yè)能否實現(xiàn)工期目標(biāo)，順利向業(yè)主移交房產(chǎn)是取得 信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，工期的變更往往會引起成本的變化。 盲目地趕工期要進(jìn)度，會造成工程成本的陡然增加。

6、成本核算流于形式。在工程施工過程中，沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、 計劃成本的比較，因此對工程項目成本控制指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機(jī)制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與個人收入不直接掛鉤，因此管理人員對成本控制情況并不十分關(guān)心。另外，部分工程邊設(shè)計，邊報批，邊施工，致使工程成本無法控制，導(dǎo)致工程成本嚴(yán)重超支。

二、成本控制實施步驟中的控制要點

1、強(qiáng)化施工項目成本控制意識，進(jìn)行全員管理。應(yīng)當(dāng)充分調(diào)動項目管理人員的積極性，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理的重要性?？啥ㄆ诨虿欢ㄆ诮M織員工學(xué)習(xí)、交流，對員工進(jìn)行考核，實行競爭上崗，建立健康有序的工程成本管理程序。成本管理控制涉及工程部、財務(wù)部、預(yù)算部等各個部門，要做到全員參與，理順公司內(nèi)部各部 門之間的職責(zé)關(guān)系，相互協(xié)作，相互制約，責(zé)任分工明確，權(quán)力利益配套。

2、建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。做好項目成本預(yù)測工作，制定成本計劃。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對部門成員在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考評，有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

3、加強(qiáng)項目各個階段的成本關(guān)鍵點的控制

房地產(chǎn)項目開發(fā)通常包括四個階段，即立項、規(guī)劃涉及、施工建設(shè)、市場營銷四個階段，不同階段發(fā)生的成本費(fèi)用也不盡相同，與此相對的，成本控制的關(guān)鍵點也不相同。只有抓住各個階段的成本關(guān)鍵點并對其進(jìn)行控制，該項目開發(fā)所發(fā)生的成本才可能達(dá)到最小化，企業(yè)獲利的空間也相應(yīng)變大。

①立項階段

立項階段在整個項目開發(fā)中所占的費(fèi)用比重很小，大約在1%左右，但是對整個成本控制的影響卻達(dá)到60%-70%，可見在立項階段成本控制的重要性。該階段發(fā)生的成本主要包括土地出讓金、拆遷補(bǔ)償費(fèi)、可行性研究費(fèi)用、市政配套費(fèi)用等。立項階段要考察的重點是該項目的投資環(huán)境、地理位置、交通條件、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)等。對于土地方面發(fā)生的綜合費(fèi)用，企業(yè)可以選擇目前市場價值不大但是未來升值空間較大的地皮，這樣未來產(chǎn)生的現(xiàn)金流量將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大約支付的成本； 對于可行性研究，企業(yè)盡量聘請專業(yè)的投資咨詢機(jī)構(gòu)，盡管費(fèi)用方面可能大于普通的投資機(jī)構(gòu)，但是獲得的報告準(zhǔn)確度也相對高一些，至于其他的配套費(fèi)用，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該盡量爭取國家或該地區(qū)的一些優(yōu)惠政策或者推遲繳納獲得遞延收益。

②規(guī)劃設(shè)計階段

房地產(chǎn)開發(fā)項目的規(guī)劃設(shè)計階段其實就是把管理層的決策意圖及前期工作中的想法進(jìn)行全面的規(guī)劃和描述的階段，是整個成本控制的關(guān)鍵階段，規(guī)劃設(shè)計的合理與否，決定著整個成本的控制。該階段主要包括方案設(shè)計、施工設(shè)計、材料采購、環(huán)境設(shè)計等，當(dāng)然，在設(shè)計時要明確市政規(guī)劃的情況。方案設(shè)計時一定要考慮到可能某些地方發(fā)生變動時的預(yù)備方案，這樣才能有備無患；施工圖設(shè)計主要就是嚴(yán)格按著之前的預(yù)算及設(shè)計圖的描述，按照相關(guān)部門的意見，盡可能的完善圖紙。材料采購時要進(jìn)行多家供應(yīng)商比較，選擇各方面都成熟的材料和設(shè)備。 市政設(shè)計及環(huán)境設(shè)計就是要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要及時與政府進(jìn)行溝通和合作，提升周邊社區(qū)的環(huán)境，在整個規(guī)劃設(shè)計階段，要提倡節(jié)儉意識，反對浪費(fèi)，反對重視技術(shù)、輕經(jīng)濟(jì)、設(shè)計保守等現(xiàn)象。

③施工建設(shè)階段

該階段就是將設(shè)計圖紙變成現(xiàn)實的、成型的建筑產(chǎn)品。這一階段在質(zhì)量、期限等方面表現(xiàn)額尤其重要。在該階段房地產(chǎn)企業(yè)控制成本的方法主要就是在施工時采用先進(jìn)的施工設(shè)備、科學(xué)的施工方案及物美價廉的材料等，施工建設(shè)階段的控制要點主要是招標(biāo)文件、施工單位、供應(yīng)商的選擇、圖紙設(shè)計的審查等，招標(biāo)文件主要就是房地產(chǎn)企業(yè)在項目招標(biāo)時的文件要通俗易懂、清晰明白、信息公正公開等。材料和設(shè)備的采購可以經(jīng)過比較挑選供應(yīng)商，并且可以與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，這樣可以節(jié)省成本；圖紙設(shè)計的審查就是在開工前或者開工時盡量爭取階段圖紙設(shè)計中存在的缺陷，盡量減少設(shè)計變更。

④市場營銷階段

市場銷售階段就是房地產(chǎn)項目完成后，企業(yè)對其進(jìn)行銷售的過程，在這一階段對其控制的目的就是保證房地產(chǎn)開發(fā)項目資金的回收、達(dá)到設(shè)定的盈利目標(biāo)。 這一階段的成本控制要點主要在銷售廣告、銷售人員的工資、銷售活動等，營銷廣告及營銷活動是這一階段的重點，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想將商品房等在市場上進(jìn)行銷售，就需要通過廣告和一系列的活動讓大眾了解知道該開發(fā)項目，其需要確定廣告的方式、目的等從而鎖定潛在的顧客。

4、加強(qiáng)階段性經(jīng)濟(jì)活動分析及成本核算。階段性的經(jīng)濟(jì)活動分析一般包括 地下室結(jié)構(gòu)完工、主體結(jié)構(gòu)完工、裝修工程完工 ( 即項目竣工 )的經(jīng)濟(jì)活動分 析。每一階段的完工標(biāo)志著這一階段成本的截止，必須作詳細(xì)的分析。通過分析項目成本支出的情況，找出項目成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，為公司以后的項目成本測算積累經(jīng)驗。項目竣工決算后，由項目部編制詳細(xì)的結(jié)算資料及成本資料交公司，由公司預(yù)結(jié)算部門對項目部的結(jié)算資料進(jìn)行審核，公司財務(wù)部門對項目成本資料進(jìn)行審核。公司對項目的盈虧情況作詳細(xì)審查， 確定項目的盈虧額。

三、結(jié)束語

總之，房地產(chǎn)開發(fā)中工程造價的控制，實質(zhì)就是運(yùn)用科學(xué)技術(shù)原理，采用科學(xué)的工具和手段，對房地產(chǎn)開發(fā)項目生命周期的每一個階段的每個環(huán)節(jié)，都要有控制造價的經(jīng)濟(jì)頭腦，充分利用和認(rèn)真分析建設(shè)周期中的重要信息，減少或避免建設(shè)資金的流失，最終降低整個項目的工程造價與成本，從而提高房地產(chǎn)項目開發(fā)的投資效益。控制成本是促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)集約經(jīng)營，繁榮我國住房市場的一個重要手段。認(rèn)真做好工程開發(fā)成本的控制，應(yīng)是我們不斷探索的課題。

參考文獻(xiàn)：

第4篇

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；開發(fā)；成本；工程項目；管理

引言

房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風(fēng)險多的特點。一般劃分為項目策劃階段、項目設(shè)計階段和項目實施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設(shè)項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設(shè)項目要負(fù)總責(zé)。房地產(chǎn)開發(fā)商對其工程建設(shè)的項目管理是否有效，緊密關(guān)系到房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。

1 房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理現(xiàn)狀概述

作為部門制度的項目管理方式，是最為普遍的管理方式，主要設(shè)置一系列的管理部門，用來管理各項工程。房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是以高效率地實現(xiàn)項目目標(biāo)為最終目的，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，開發(fā)項目建設(shè)的全過程按其內(nèi)在運(yùn)行規(guī)律進(jìn)行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的管理系統(tǒng)。

具體講，房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)要實現(xiàn)的目標(biāo)主要包括成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。成果性目標(biāo)指投資回報率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標(biāo)，以及項目的內(nèi)外部功能要求；約束性目標(biāo)指建設(shè)工期、投資限額、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。除此之外，房地產(chǎn)開發(fā)項目還受城市規(guī)劃、土地利用規(guī)劃等條件制約。房地產(chǎn)開發(fā)涉及投資方、監(jiān)理方、勘察、規(guī)劃、設(shè)計、施工、市政、交通、供電等幾十個部門和近百個單位，以及最終用戶消費(fèi)者的相互制約和相互影響，因此，房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須要有一整套完整、規(guī)范和科學(xué)的管理保證體系，來統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)開發(fā)項目的全過程和確?？傮w目標(biāo)的實現(xiàn)。

2 房地產(chǎn)項目管理的重點

房地產(chǎn)項目管理的重點主要體現(xiàn)在計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制四個方面等。

2.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目的計劃管理。對房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)行計劃管理，能使項目的前期論證、開發(fā)建設(shè)有計劃、按順序有條不紊地展開?？梢哉f，通過使用一個動態(tài)計劃管理，將工程項目全過程和全部開發(fā)活動納入計劃軌道，使項目有序地達(dá)到預(yù)期總目標(biāo)。

2.2 房地產(chǎn)開發(fā)項目的組織管理。這是指通過職責(zé)劃分、授權(quán)、合同的簽訂與執(zhí)行，以及根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)，建立各種適合本企業(yè)的規(guī)章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標(biāo)得以最終實現(xiàn)。

2.3 房地產(chǎn)開發(fā)項目的協(xié)調(diào)管理。其意義是為開發(fā)項目提供協(xié)調(diào)和諧的公共環(huán)境，保證項目開發(fā)建設(shè)順利進(jìn)行。協(xié)調(diào)管理的主要任務(wù)是對開發(fā)項目與外部環(huán)境、項目各子系統(tǒng)之間，以及項目不同階段、不同部門、不同層次之間的關(guān)系進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)。這種溝通與協(xié)調(diào)將更有利于睦鄰公共關(guān)系，吸納融通資金，尋找材料設(shè)備供貨渠道，廣攬優(yōu)秀設(shè)計和施工隊伍，獲得市場競爭優(yōu)勢，促進(jìn)產(chǎn)品銷售。

2.4 房地產(chǎn)開發(fā)項目的控制管理。其意義是有利于對項目的質(zhì)量、工期和成本進(jìn)行控制，并獲得最大的綜合效益。控制管理主要是通過計劃、決策、反饋和調(diào)整等手段，采用項目分解，各種指標(biāo)、定額、階段性目標(biāo)的貫徹執(zhí)行與檢驗等措施，對開發(fā)項目的工程質(zhì)量、施工工期、資金使用、成本造價等進(jìn)行有效控制，以確保開發(fā)項目用最少的投入，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和環(huán)境效益。

3 房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程管理

房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程管理是指從項目開工準(zhǔn)備到竣工驗收的全過程所進(jìn)行的管理。由于房地產(chǎn)開發(fā)項目建筑施工與安裝任務(wù)通常是委托承包給建筑施工單位來完成的，所以開發(fā)項目的工程管理，主要是以合同管理為手段，運(yùn)用計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、檢查、驗收等方法，對開發(fā)項目施工建設(shè)中的技術(shù)活動和經(jīng)濟(jì)活動，按照國家標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和合同規(guī)定的目標(biāo)，進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督、控制和管理，以確保開發(fā)項目總體目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

工程項目直接目標(biāo)管理方法。對一個建設(shè)項目而言，其直接控制的目標(biāo)有三個，投資、進(jìn)度、質(zhì)量，即在保證安全的前提下，按計劃的投資、進(jìn)度、質(zhì)量完成項目目標(biāo)。這三個目標(biāo)彼此之間是對立統(tǒng)一的關(guān)系，難以同時達(dá)到最優(yōu)，其實施應(yīng)以項目整體最優(yōu)為目標(biāo)。

3.1 項目成本管理

無論是從項目決策階段以及設(shè)計階段，到房地產(chǎn)施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優(yōu)化項目成本管理、控制投資，意義重大。在決策階段，一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)因錯誤的決策，導(dǎo)致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標(biāo)中，有的企業(yè)只是一味地追求造價，忽略了實際建設(shè)中的問題，導(dǎo)致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進(jìn)程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產(chǎn)投資效益。工程項目建設(shè)階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴(yán)格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴(yán)重影響工程成本的控制。對于房地產(chǎn)開發(fā)商來講，必須嚴(yán)格監(jiān)督建設(shè)單位，使其嚴(yán)格按圖紙施工，按程序辦事。對于建設(shè)單位提出的工程變更必須嚴(yán)格把握，詳細(xì)審查，對于不需要變更的內(nèi)容，堅決駁回，對于確實有利于加快工程進(jìn)程，而且工程中必須要變更的內(nèi)容，應(yīng)及時予以批示。

項目投資管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的投資，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的控制目標(biāo)，并盡可能地降低投資費(fèi)用的一種科學(xué)管理活動，它主要通過組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理等措施達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。

房地產(chǎn)開發(fā)工程項目成本管理可通過多種方式進(jìn)行優(yōu)化，如可通過全面控制原則-即全員控制和全過程控制。項目全員控制涉及到項目組織中的所有部門、員工的工作，并與每個員工切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門和每個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認(rèn)為成本控制僅是負(fù)責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，就片面了。全過程控制是指從項目立項、開發(fā)、建設(shè)的全運(yùn)轉(zhuǎn)過程中進(jìn)行成本管控。還可通過目標(biāo)控制原則和動態(tài)控制原則-目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法，在實施目標(biāo)管理的過程中，成本目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、直至個人，做到獎罰分明；動態(tài)控制原則因成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制原則。所謂動態(tài)控制就是收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)尋找有效途徑，實現(xiàn)投資控制目標(biāo)。建設(shè)工程主要做好兩個方面的工作：一是決策階段、設(shè)計階段對項目的定位、材料的選用進(jìn)行控制，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。二是對材料價格進(jìn)行過程控制，主要是在招標(biāo)過程中嚴(yán)格審查施工單位資質(zhì)，運(yùn)用科學(xué)的評標(biāo)方案，選擇相對實力較強(qiáng)的施工單位。在保質(zhì)保量前提下，要求擇優(yōu)購料，合理組織運(yùn)輸。再就是要考慮資金的時間價值，合理確定合同工期，盡可能快地完成工程項目?？傊顿Y預(yù)測為投資確立目標(biāo)，投資控制才有針對性，不進(jìn)行投資控制，投資預(yù)測也就失去了存在的意義，也就無從談投資管理了，兩者相輔相成，所以，應(yīng)扎實有效地把這些工作開展好。

加強(qiáng)合同管理，控制工程投資。合同管理是項目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項目合同管理應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強(qiáng)實施過程中的合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意履行合同的效果，以進(jìn)行過程中的成本控制和防止被對方索賠。

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3.2 項目進(jìn)度管理

工程的進(jìn)度直接影響項目效益的發(fā)揮。進(jìn)度管理的主要方法是網(wǎng)絡(luò)計劃方法，網(wǎng)絡(luò)計劃以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)圖是反映項目各工作或活動間邏輯順序關(guān)系的圖，它既能反映項目工期，又反映各工作間相互關(guān)系、前后次序，通過對關(guān)鍵線路的分析，施工計劃的審核，合理統(tǒng)籌安排主次要工作和各項資源，能夠有效控制工期。對開發(fā)商而言，進(jìn)度管理是項目管理的重中之重，對此應(yīng)落實管理目標(biāo)責(zé)任制，強(qiáng)化職能部門的指導(dǎo)監(jiān)督作用。為此，認(rèn)真做好工程前期準(zhǔn)備工作，編制切實可行的施工組織設(shè)計非常重要。在工程施工前期準(zhǔn)備工作中，項目部應(yīng)依據(jù)工程規(guī)模及難易程度確定管理人員、專業(yè)人員的數(shù)量并進(jìn)行職能分配，項目經(jīng)理作為項目的負(fù)責(zé)人，在公司的領(lǐng)導(dǎo)下，組織本項目人員認(rèn)真熟悉圖紙，與設(shè)計院、監(jiān)理、施工單位等進(jìn)行圖紙會審，把圖紙上的問題逐條理出，共同研究解決問題的策略，做到及早發(fā)現(xiàn)和解決問題。審核人員及材料進(jìn)場計劃，在公司要求工期內(nèi)制定詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃，在進(jìn)度過程控制中應(yīng)認(rèn)真客觀制作工程形象進(jìn)度表，檢查流程表等各項管理制度的要求，責(zé)任到人，定期檢查，確保各項制度的落實。公司內(nèi)部應(yīng)配備專職的計劃專員，對涉及全公司及各部門的進(jìn)度計劃進(jìn)行全面和定期、定點的過程控制，對制定明確的進(jìn)度計劃不應(yīng)輕易變動，如因其它外部原因確需變動，則應(yīng)報相應(yīng)主管副總進(jìn)行審批并下發(fā)各部門。在施工進(jìn)度這一方面，必須加強(qiáng)監(jiān)管，使建設(shè)單位能如期完成施工相關(guān)內(nèi)容，若有拖延進(jìn)度的現(xiàn)象發(fā)生，必須做出相關(guān)處罰。

3.3項目質(zhì)量管理

房地產(chǎn)公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設(shè)實施的質(zhì)量。建筑產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品在流水線上生產(chǎn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素相對較少，同批次產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，而建筑產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素很多，如人員、材料、機(jī)械、施工方法、環(huán)境等均會對建筑產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生影響。房地產(chǎn)公司的項目質(zhì)量管理是基于設(shè)計單位、總（分）包單位、監(jiān)理單位等合作單位是成熟和具備相當(dāng)管理能力的基礎(chǔ)上的控制及強(qiáng)化控制的管理。

質(zhì)量是企業(yè)的生命 - 質(zhì)量管理目標(biāo)的實現(xiàn)是品牌發(fā)展之根本 ，在工程質(zhì)量控制方面因工程管理行為主體的不同，房地產(chǎn)工程管理與施工單位、監(jiān)理機(jī)構(gòu)的工程管理肯定存在差異。施工單位和監(jiān)理單位關(guān)心的是按圖施工、符合國家或地方的施工質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，房地產(chǎn)企業(yè)則關(guān)心的是客戶產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；施工單位考慮如何保證把工程質(zhì)量做好，房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)心的是施工單位和監(jiān)理單位是否健全了工程質(zhì)量的管理保證體系；施工單位和監(jiān)理單位關(guān)注的是施工方案、施工構(gòu)造以及施工工藝，而房地產(chǎn)工程技術(shù)管理的任務(wù)則是將營銷理念轉(zhuǎn)化為工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（技術(shù)參數(shù)），然后按照確定的技術(shù)參數(shù)進(jìn)行招標(biāo)，定標(biāo)后確定的產(chǎn)品部品或者施工出來的產(chǎn)品，符合營銷意圖；施工單位考慮如何組織施工，房地產(chǎn)企業(yè)檢查施工單位和監(jiān)理單位是否有完善的現(xiàn)場管理體系。所以，首先滿足需要（含實際需要和潛在需要）成為檢驗房地產(chǎn)項目質(zhì)量的客觀標(biāo)準(zhǔn)；其次房地產(chǎn)項目質(zhì)量是房地產(chǎn)產(chǎn)品特征和特性的總和。

雖然現(xiàn)在社會上，特別是房地產(chǎn)行業(yè)中，非常注重營銷，編制各種各樣的營銷概念，但是房地產(chǎn)的競爭最終是產(chǎn)品的競爭，是產(chǎn)品技術(shù)與質(zhì)量的營銷，而工程質(zhì)量是建筑產(chǎn)品質(zhì)量的重要的、核心的組成部分。在房地產(chǎn)市場上，對于工程質(zhì)量，很大一部分公司平時不是很關(guān)心的，認(rèn)為那是施工單位的事情，實際上這是極其不正確的，因為一旦出了問題，面對業(yè)主的維權(quán)，輿論的壓力，下至普通工程師，上至公司老板，都很緊張。所以，防微杜漸，未雨綢繆，建立工程質(zhì)量保證體系是非常有必要的。

應(yīng)當(dāng)說項目前期控制對質(zhì)量的影響也非常巨大。一件產(chǎn)品或一項服務(wù)能否成功地完成它預(yù)定的使命取決于兩大主要因素-即設(shè)計質(zhì)量和施工質(zhì)量。設(shè)計質(zhì)量是設(shè)計人員把握市場脈搏，將潛在消費(fèi)群體和開發(fā)企業(yè)所明確的要求完整、如實、創(chuàng)新的體現(xiàn)在圖紙上的最重要部分；要把工程施工質(zhì)量管理好，也必須有一個健全、有效的質(zhì)量控制管理體制，這個體制不外乎三個層次：一是政府監(jiān)管，二是建設(shè)單位（業(yè)主）負(fù)責(zé)，三是建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者負(fù)責(zé)。由這三個層次構(gòu)成對整個工程質(zhì)量進(jìn)行控制、監(jiān)督、管理的全面質(zhì)量管理是突出“全面”二字，即實行全過程、全企業(yè)和全員的“三全”管理。在“三全”管理中最重要的當(dāng)屬全過程管理即 PDCA循環(huán)質(zhì)量管理（計劃、執(zhí)行、檢查、處理），具體的控制方法則有ABC分析法（也稱主次因素圖、排列圖方法）、因果分析法、控制圖法、直方圖法等，這些具體方法的作用在于找出質(zhì)量偏差原因并加以修正。

第5篇

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；范疇及發(fā)展；經(jīng)營管理

隨著社會的快速發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占有的比重越來越大，房地產(chǎn)企業(yè)本身能否健康發(fā)展，在很大程度上對國民經(jīng)濟(jì)能否健康增長有著不可忽視的影響力，是國民經(jīng)濟(jì)增長的一個基本生產(chǎn)要素。[4]從項目經(jīng)營的戰(zhàn)略高度著手分析，重點是從控制項目啟動組織到實施過程全方位每個細(xì)節(jié)，提高對風(fēng)險的管理，才能在競爭日趨激烈的市場中，贏得先機(jī)。

一、房地產(chǎn)項目經(jīng)營管理的范疇及發(fā)展現(xiàn)狀

（一）房地產(chǎn)項目經(jīng)營管理的范疇

房地產(chǎn)項目的經(jīng)營管理者運(yùn)用系統(tǒng)工程的方式、理念和模式，綜合管理房地產(chǎn)項目的建設(shè)和使用，努力達(dá)到生產(chǎn)要素在房地產(chǎn)項目上全過程和全方位的的優(yōu)化配置，為客戶提供一流的產(chǎn)品。房地產(chǎn)項目管理系統(tǒng)十分繁復(fù)，不同目標(biāo)具有特殊性，使得項目管理方式也是多種多樣。不僅由許多項、分項、工程活動所構(gòu)成，而且必須是一個系統(tǒng)完整的操作過程，作為一個完整的項目管理系統(tǒng)應(yīng)將工程的各工作職能、各投入單位、各項目任務(wù)、各個階段融合成一個統(tǒng)一完整的整體。房地產(chǎn)經(jīng)營活動是指房地產(chǎn)經(jīng)營管理者對房屋的建設(shè)、交易、信托、交換、維修、裝飾以及土地使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓、出讓等按價值規(guī)律所進(jìn)行的有計劃、有目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)活動，活動范疇涉及到房地產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)、流通、消費(fèi)的全部過程，而非僅僅局限于流通領(lǐng)域。[4]

（二）我國房地產(chǎn)項目經(jīng)營管理的發(fā)展現(xiàn)狀

目前房地產(chǎn)項目的管理方法主要有部門制、公司制、事業(yè)部制以及專業(yè)管理這四種。房地產(chǎn)項目的經(jīng)營管理的終極目的是以最高的效率完成項目工程，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為切入點，使用系統(tǒng)工程的方式、理念和模板，開發(fā)項目建設(shè)的全過程是一項繁復(fù)的系統(tǒng)工程，按其內(nèi)在運(yùn)行規(guī)律進(jìn)行有效的組織、計劃、控制和營銷的管理系統(tǒng)，一定要有一套完整、規(guī)范和科學(xué)的管理保證體系，來規(guī)劃和協(xié)調(diào)開發(fā)項目的全過程和保證最終目標(biāo)得以實現(xiàn)。[1]房地產(chǎn)項目的經(jīng)營管理在實際運(yùn)行過程中還存在著許多未知因素，我們必須要正確地審視、總結(jié)和處理，必須站在項目經(jīng)營管理的戰(zhàn)略高度，全過程、全方位地對項目啟動組織和實施過程管理加以控制，提高對風(fēng)險的防范，這是保證項目目的、項目目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。

二、當(dāng)前我國房地產(chǎn)項目經(jīng)營管理存在的問題

（一）市場定位及決策機(jī)制不完善

項目運(yùn)行機(jī)制的不完善，那么項目管理的就難以控制，如項目工程進(jìn)度拖拉，延期交房普遍；房地產(chǎn)開發(fā)沒嚴(yán)格控制，管理費(fèi)用過高及未知費(fèi)用超出預(yù)期額度，即使勉強(qiáng)進(jìn)行了多方案的規(guī)劃概念設(shè)計，也會由于對市場調(diào)查不充分，沒有充分心理準(zhǔn)備，評判“標(biāo)準(zhǔn)”不明確，無法抉擇，導(dǎo)致拖慢項目決策。

（二）項目設(shè)計資源協(xié)調(diào)性欠缺

由于一時又無法跟上設(shè)計單位相應(yīng)的監(jiān)督管理體制， 發(fā)現(xiàn)在項目的施工中會造成許多設(shè)計中存在的問題。由于施工中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計問題很多，有些工程從開工到竣工在設(shè)計上都發(fā)生了巨大的變化，甚至變更圖紙的數(shù)量超出了原設(shè)計圖紙。設(shè)計過程中出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在：沒有恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計招標(biāo)程序，沒有考慮設(shè)計對項目投資控制的重要性，缺乏設(shè)計監(jiān)理，文檔資料缺乏規(guī)范化、制度化管理等。當(dāng)工程只能匆忙完成或工程待定內(nèi)容無法決定時，因市場定位的前期準(zhǔn)備資料不充分、研究數(shù)據(jù)方面資源整合缺失等，所謂決策就成了幾個領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦袋”， 前期的市場調(diào)查和產(chǎn)品研究問題此時就演變成了工程建設(shè)的項目管理問題和工程變更的技術(shù)問題。[1]

（三）房地產(chǎn)團(tuán)隊凝聚力不強(qiáng)

如果一個團(tuán)隊凝聚力不強(qiáng)，那么項目運(yùn)行成本就會過高、房地產(chǎn)交易糾紛也會增多。 對于項目工程現(xiàn)場管理以外的工作，如項目的前期規(guī)劃、銷售推廣、客服、籌措資金與資金周轉(zhuǎn)等等。融資手段的單一及資金周轉(zhuǎn)計劃水平低下致使資金運(yùn)作成本偏高，項目最終收益會受到直接影響。另外銷售推廣與客服管理水平低下導(dǎo)致房地產(chǎn)交易過程中，紛爭不斷，未能積極友善協(xié)調(diào)售買雙方的關(guān)系，售后維修不到位，配套設(shè)施不齊全等，導(dǎo)致企業(yè)品牌建立受阻和維持的根本原因。[3]

三、統(tǒng)籌解決我國房地產(chǎn)項目經(jīng)營管理問題的途徑

（一）制定長遠(yuǎn)規(guī)劃，提高企業(yè)的戰(zhàn)略決策規(guī)劃能力

隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的社會化、現(xiàn)代化進(jìn)程，以及宏觀經(jīng)濟(jì)的巨大變更，要求企業(yè)從客觀上具有長遠(yuǎn)敏銳的戰(zhàn)略眼光，充分考慮復(fù)雜多變的宏觀經(jīng)濟(jì)因素，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃。

一是全面規(guī)劃，即在戰(zhàn)略期內(nèi)關(guān)于企業(yè)每方面的詳細(xì)周全的全面計劃。

二是漸進(jìn)式計劃。這一計劃與全面計劃恰巧形成兩個極端。由于企業(yè)可能會遇到諸多不確定因素，要求企業(yè)的目標(biāo)能根據(jù)當(dāng)下情況而作出相應(yīng)的改變，走一步看一步。

三是選擇性計劃。這是一種介于全面計劃和漸進(jìn)式計劃之間的折衷計劃，它一般只把主要的計劃擬定出來，而對今后三至五年內(nèi)的詳細(xì)計劃不做明確說明。

（二）努力實現(xiàn)企業(yè)各項指標(biāo)，提高企業(yè)綜合管理能力

努力貫徹產(chǎn)品的各項指標(biāo)，提高工作效率。在方案項目設(shè)計明確后，就可以進(jìn)著手規(guī)劃項目施工圖設(shè)計，在施工圖設(shè)計時，要堅持貫徹產(chǎn)品規(guī)劃方案明確的各項要求，努力作好項目安全性與經(jīng)濟(jì)性，舒適性的聯(lián)系，那么要在保證建筑產(chǎn)品的沒有安全隱患的基礎(chǔ)下，從結(jié)構(gòu)、建筑、設(shè)計到水電配套方案設(shè)計都要能體現(xiàn)規(guī)劃方案項目定位的各項指標(biāo)，不要隨意增加或刪減。（v）在項目施工階段，要把產(chǎn)品定位時的開發(fā)周期以及質(zhì)量要求指標(biāo)，分解為各階段指標(biāo)。和工程施工單位簽定合約時，就要把工期和品質(zhì)做為一項目標(biāo)要求明確地在合同中表達(dá)清楚，并在以后的施工階段中進(jìn)行過程跟蹤考查，再者，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)做為產(chǎn)品開發(fā)主體，要密切關(guān)注建筑產(chǎn)品施工品質(zhì)，對有可能建筑產(chǎn)品后期使用的工序產(chǎn)生影響，如可能引起跑、冒、滲、漏等現(xiàn)象以及門窗無法靈活密閉開啟時的工序要加強(qiáng)監(jiān)督。因為這些問題雖然看上去很小，但對居民的正常日常生活卻有無法忽視的影響，嚴(yán)重時，因為居民的報怨 甚至還可能影響到房地產(chǎn)企業(yè)的市場形象與信譽(yù)，因此要重視此類問題避免發(fā)生。（v）目前，有些房地產(chǎn)企業(yè)因在過程管理中忽視了上述重要環(huán)節(jié)和工序的管理，而導(dǎo)致后期居民有很大意見，企業(yè)形象會造成難以挽回的損失。

（三）加強(qiáng)培養(yǎng)企業(yè)文化，提高企業(yè)的綜合凝聚力

企業(yè)文化建設(shè)其根本在于通過價值觀的引導(dǎo)， 促成企業(yè)價值觀與員工個體價值觀的趨同發(fā)展，達(dá)到具有共識的目標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)員工自覺地將企業(yè)的制度要求內(nèi)化為個人的行為標(biāo)準(zhǔn)并以此來約束自我行為， 以實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。[3]21世紀(jì)理性營銷時代的到來，使個人英雄無法再在營銷舞臺上獨唱主角，依靠個人力量叱咤風(fēng)云、勁舞弄潮的日子已經(jīng)一去不返了。團(tuán)隊，這個營銷時尚名詞，開始被越來越多的企業(yè)深討鉆研，只有擁有了一支具有很強(qiáng)向心力、凝聚力、戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，擁有了一批彼此間互相鼓勵、支持、學(xué)習(xí)、合作的員工，企業(yè)才能不斷進(jìn)取、壯大。團(tuán)隊是開放的，在不同階段都會有新成員加入，高團(tuán)隊凝聚力會讓團(tuán)隊成員在最短時期內(nèi)具備團(tuán)隊意識，形成對團(tuán)隊的歸屬感和認(rèn)同感，縮短新成員與團(tuán)隊的磨合期，提高他們的適應(yīng)能力，在日常運(yùn)營期間，大幅提高團(tuán)隊的工作業(yè)績。

結(jié)束語：總的來說房地產(chǎn)經(jīng)營管理工作水平的高低是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一個重要因素，同時也是企業(yè)綜合素質(zhì)和核心競爭能力的具體體現(xiàn)。要做好這項復(fù)雜、系統(tǒng)、細(xì)致的管理工作，企業(yè)要不斷創(chuàng)新經(jīng)營管理方法，全員全過程的配合努力才能達(dá)成。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王義. 論房地產(chǎn)項目的經(jīng)營管理. 城市建設(shè)理論研究. 2012

第6篇

【關(guān)鍵字】房地產(chǎn)開放；全過程；成本控制；分析

房地產(chǎn)開發(fā)項目的全成本控制是一個全面、全員、全過程的控制流程。首先應(yīng)制定項目方面的成本規(guī)劃，然后在各種制度中得以體現(xiàn)，同時各種指標(biāo)的實現(xiàn)還需要各個部門進(jìn)行通力配合。其中，預(yù)算和結(jié)算工作是全成本控制的基本功，并始終貫穿了開發(fā)項目的整個過程，而發(fā)包階段則是成本控制“虛實的轉(zhuǎn)換點”，起到承上啟下的作用。本文結(jié)合工作實際，針對當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制方面的問題和要點，著重對其全過程成本控制的內(nèi)容進(jìn)行了分析和闡述。

一、傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的誤區(qū)

1、成本控制的宗旨和原則不明確

主要體現(xiàn)在舊有的控制管理的思想只是簡單的將成本控制、成本管理和成本核算劃上等號，沒有進(jìn)行細(xì)分和深入研究探討。而在控制管理的目的方面，其核心只是抱著節(jié)約、省錢、不被騙的目的去進(jìn)行成本控制，這明顯與現(xiàn)代化成本控制理念不相適宜，導(dǎo)致了在定額模式下，只強(qiáng)調(diào)個人經(jīng)驗，追求算得快、算量準(zhǔn)、定額數(shù)、套件正確，而忽視了管理知識和經(jīng)驗的沉淀積累，導(dǎo)致了成本控制不利或不當(dāng)?shù)木置妗?/p>

2、成本控制沒有“全面組織”保障

傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制往往走向了兩個方面的極端：一方面追求強(qiáng)勢地位，認(rèn)為通過權(quán)威部門以及官僚機(jī)構(gòu)，能達(dá)到降低造價，進(jìn)而控制成本的目的；另一方面卻沒有成本意識，項目的成本控制部門卻等同于核算部門，成本的控制管理也只是處于核算的水準(zhǔn)。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目全員控制的要點

1、轉(zhuǎn)變舊有思想觀念

首先，房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理者應(yīng)對目前的成本控制有一個全新的認(rèn)識，并將其作為長期性的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行貫徹落實；其次，應(yīng)在企業(yè)中樹立全員成本控制的理念，使所有員工能在核心理念上形成內(nèi)部的共識。

2、體現(xiàn)員工的主體地位

在管理過程中，應(yīng)體現(xiàn)員工的主體地位，以充分調(diào)動所有員工的主動性和積極性。一方面，通過為員工創(chuàng)造渠道和平臺，讓員工提出自己的建議和想法，并讓他們共同參與到管理環(huán)節(jié)中來，以充分認(rèn)識到成本控制對企業(yè)生存的重要性；另一方面，讓員工能參與到成本標(biāo)準(zhǔn)的制定，傾聽員工的建議，使所有員工能夠真正享有在企業(yè)的主體地位，并意識到自身的價值。

3、制定完善的激勵機(jī)制

房地產(chǎn)開放項目的全過程中，應(yīng)制定完善的激勵機(jī)制，以激發(fā)全員成本控制的積極性。一是要肯定員工的勞動成果，滿足員工在物質(zhì)上和精神上的需求，使員工能感受到自身在企業(yè)中存在的價值，提高自身的工作熱情；二是冷靜的處理成本控制過程中的過失和超支，應(yīng)對成本控制不利的根本原因進(jìn)行分析和研究，并尋求對策，而不是僅僅進(jìn)行處罰；三是原諒員工偶爾出現(xiàn)的失誤，并對其指出錯誤并進(jìn)行正確的指導(dǎo)，以體現(xiàn)企業(yè)人性化管理的原則。

三、房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本控制的內(nèi)容

房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本控制的內(nèi)容主要包括了成本控制和合約采購控制這兩個方面。

1、成本控制內(nèi)容

（1）項目立項階段成本控制

這一階段的成本控制內(nèi)容主要為成本測算和項目經(jīng)濟(jì)性評價。房地產(chǎn)開發(fā)商的工作應(yīng)注意將有可能發(fā)生的成本進(jìn)行有效結(jié)合，將對以后項目的總體成本控制能起到積極的影響作用。具體的成本控制應(yīng)做到以下幾方面：由開發(fā)管理中心提供項目的基本情況及土地、配套費(fèi)用測算數(shù)據(jù)；由設(shè)計中心提供擬建項目的規(guī)劃指標(biāo)值（總建筑面積、層數(shù)、道路及綠化面積）；由營銷中心提供開發(fā)周期、市場定位、售價等指標(biāo)；做出作出房地產(chǎn)開發(fā)項目可行性估算。

（2）項目策劃階段成本控制

這一階段成本控制的要點是選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品的目標(biāo)與發(fā)展計劃。具體的成本控制應(yīng)做到以下幾方面：應(yīng)堅持以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，對項目進(jìn)行成本分解和合約規(guī)劃；對主要材料設(shè)備進(jìn)行初步的選型定板；建立專項的成本調(diào)研和材料設(shè)備專題研究；目標(biāo)成本的制定以及與運(yùn)營、財務(wù)、營銷的協(xié)調(diào)。

（3）項目設(shè)計階段成本控制

這一階段的成本控制要點是制定最經(jīng)濟(jì)合理的方案、材料設(shè)備的合理選型和保證施工圖紙的質(zhì)量和進(jìn)度，并做出成本的概算。開發(fā)商應(yīng)通過招投標(biāo)方式對設(shè)計單位進(jìn)行選擇，從而有效的進(jìn)行成本的控制。具體的成本控制應(yīng)做到以下幾方面：

由財務(wù)管理中心根據(jù)項目公司定編情況，下達(dá)項目公司的經(jīng)營管理費(fèi)，并根據(jù)可行性研究報告的開發(fā)周期，估算貸款利息；主要材料設(shè)備進(jìn)行選型并嚴(yán)格進(jìn)行價格控制；預(yù)定目標(biāo)成本和工程量的清單應(yīng)相對應(yīng)；進(jìn)行前瞻性、跨專業(yè)的綜合成本管理；負(fù)責(zé)做出成本的概算。

（4）項目發(fā)包階段成本控制

這一階段的成本控制要點是通過市場競爭找到合適的價格和單位以及建立完備的合同。發(fā)包階段的成本控制也是全過程成本控制的重要環(huán)節(jié)，它主要包括了項目總發(fā)包和設(shè)備材料采購發(fā)包兩種。具體的成本控制應(yīng)做到以下幾方面：

通過采購方式和其他相應(yīng)配套方案，制定招標(biāo)模式、招標(biāo)進(jìn)度計劃，并嚴(yán)格控制成本；對圖紙進(jìn)行研究，了解合同的范圍和技術(shù)商務(wù)的要求，若工程量的清單是委托咨詢公司進(jìn)行完成的，則要對咨詢公司進(jìn)行清單編制前的交底，保證招標(biāo)文件和清單成為一個整體，避免管理上出現(xiàn)脫節(jié)；文件編制工作應(yīng)注意以下相關(guān)的要點：合同范圍及發(fā)包人要求的約定、技術(shù)和材料的標(biāo)準(zhǔn)、合同之間的邊界責(zé)任約定、工期的約定、保修時限及要求、變更簽證的約定和支付與結(jié)算的約定等等；設(shè)計和工程口應(yīng)及時的提供完整的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，據(jù)工程需要提出相應(yīng)的施工方法和工藝的要求。

（5）項目施工階段成本控制

這一階段的成本控制的要點就是合約的管理，主要為變更、簽證和支付的管理。具體的成本控制應(yīng)做到以下幾方面：使用信息化系統(tǒng)和臺帳月報對工程項目動態(tài)進(jìn)行成本監(jiān)控；做好現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更的管理；做好材料以及設(shè)備的核價；成本管理人員應(yīng)定期進(jìn)入現(xiàn)場檢查監(jiān)督，及時做好記錄；做好工程預(yù)結(jié)算方面的管理；階段性總結(jié)近期的成本管理工作；合理使用外部造價咨詢單位；良好處理工程糾紛、索賠和反索賠；建立完善的資料管理。

（6）項目竣工階段成本控制

這一階段的成本控制的要點是結(jié)算和索賠處理。具體的成本控制包括：負(fù)責(zé)工程項目的結(jié)算審查；對項目的成本控制進(jìn)行經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)（與設(shè)計階段、施工階段所定目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，找出實際成本與目標(biāo)成本的偏差并分析找出原因）；對資金進(jìn)行有效的索賠處理。

2、合約采購控制

（1）合同控制管理

合同管理作為工程項目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的綜合體現(xiàn)。合同文件的三大要素是：法律與商務(wù)方面用合同條件制約，經(jīng)濟(jì)方面用工程量清單和計量支付制約，技術(shù)方面用規(guī)范和設(shè)計文件及圖紙制約。

（2）采購控制管理

項目的采購不同于一般概念中的商品購買，它包含了以不同方式通過努力從企業(yè)外部獲得貨物、土建工程和服務(wù)的整個采辦過程。因此，采購不僅包括了采購建筑材料設(shè)備，還包括了雇用承包商來實施工程建設(shè)和聘用咨詢專家來從事咨詢服務(wù)。

房地產(chǎn)行業(yè)的工程、材料和設(shè)備采購方式主要有戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購、議標(biāo)采購和直接委托等方式，也有的企業(yè)還采用集中各項目采購產(chǎn)品，統(tǒng)一向供應(yīng)商進(jìn)行集中采購，以增大的采購量，爭取獲得優(yōu)惠的價格。同時，采購部門應(yīng)收集供應(yīng)商信息，建立供應(yīng)商信息庫，積累供應(yīng)商相關(guān)信息及產(chǎn)品信息，為選擇和確定采購產(chǎn)品提供充分和準(zhǔn)確的信息。

總結(jié)：

房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制是一個復(fù)雜而且系統(tǒng)的過程，需要項目工程中各個部門進(jìn)行通力合作，實現(xiàn)全面、全員、全過程的控制管理。在中國加入WTO，以及市場競爭環(huán)境日益激烈的今天，企業(yè)之間不僅比拼的是質(zhì)量與價格，更需要注重在項目全過程進(jìn)行成本控制和管理，以切實降低工程的成本，有效提高產(chǎn)品競爭力，并為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益，使房地產(chǎn)企業(yè)能真正走上良性的、可持續(xù)發(fā)展的道路。

參考文獻(xiàn)

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第7篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)建筑經(jīng)濟(jì)

市場競爭的加劇，使得許多企業(yè)的經(jīng)營策略已經(jīng)從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹?。對于企業(yè)而言，絕對忠實的客戶已經(jīng)不存在。為了適應(yīng)這種變化，大多數(shù)具有競爭力的企業(yè)正在據(jù)棄過去的低效率的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，采取一種創(chuàng)新的方式來維護(hù)顧客的忠誠度，并從中獲取最大的利潤，而不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的自我更新、調(diào)整，諸如降低成本和簡化操作流程等方面。

中國房地產(chǎn)行業(yè)的蓬勃發(fā)展，市場競爭的日益激烈，如何解決產(chǎn)品的快速銷售、快速回款、形成良性運(yùn)轉(zhuǎn)的資金流是每一個企業(yè)要解決的問題，也是中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)化的需要。因此，解決好企業(yè)的自身機(jī)制問題、企業(yè)與市場（客戶）的關(guān)系問題，成為行業(yè)發(fā)展中的重要問題。那么，如何才能制造最佳的客戶體驗、維系與客戶的關(guān)系、并與客戶形成有效的互動？客戶關(guān)系管理因此而應(yīng)運(yùn)而生。

一、從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看客戶關(guān)系管理的理論依據(jù)

1、交易費(fèi)用原理

房產(chǎn)交易費(fèi)用是房地產(chǎn)進(jìn)行交易所需的成本。交易雙方欲達(dá)成房屋買賣協(xié)議，必須相互了解，將可能提供的交易機(jī)會告訴對方，這種信息的獲得和傳遞需要耗費(fèi)時間和資源。如果這樣的專用資產(chǎn)能在一個很長的時期內(nèi)不受干擾地運(yùn)營，這些投資就一定會帶來預(yù)期的回報?？蛻絷P(guān)系管理正是從長期的投資回報考慮，架構(gòu)企業(yè)與客戶不可或缺的相互關(guān)系，這種依賴關(guān)系越持久雙方從此獲得的收益也越大。

2、收益遞增原理

經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一條重要的原理即收益遞增原理，亞當(dāng)。斯密認(rèn)為，當(dāng)分工與專業(yè)化的深度和廣度增加時，勞動生產(chǎn)率（即斯密說的“平均收益”）隨之增長；而分工與專業(yè)化的發(fā)展帶來創(chuàng)新機(jī)會的增長，又促進(jìn)新工具的設(shè)計和推廣。這又進(jìn)一步導(dǎo)致了分工與專業(yè)化……這一“收入與分工”共生演化的過程，這一原理同樣可以用來解釋客戶關(guān)系管理的贏利原理。

二、從戰(zhàn)略管理學(xué)角度看房地產(chǎn)客戶關(guān)系管理

在任何一種特定的行業(yè)里，擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)比起他們的競爭對手來，更能吸引顧客，賺取更高的利潤。客戶能夠判斷企業(yè)從什么時候起不再能滿足他們的需求，他們是促使企業(yè)更新的催化劑。與客戶建立良好的合作關(guān)系是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。根據(jù)邁克爾。波特的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)欲保持競爭優(yōu)勢有三種戰(zhàn)略可供選擇：差別化戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略以及目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略也是企業(yè)實施客戶關(guān)系管理的理論依據(jù)。

三、對客戶關(guān)系管理的理解

客戶關(guān)系管理是指以客戶為中心的包括銷售、市場營銷和客戶服務(wù)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程自動化并使之得以重組?？蛻絷P(guān)系管理不僅要使這些業(yè)務(wù)流程自動化，而且要確保前臺應(yīng)用系統(tǒng)能夠改進(jìn)客戶滿意度、增加客戶忠誠度，以達(dá)到使企業(yè)獲利和發(fā)展的最終目標(biāo)。

1、客戶關(guān)系管理完善客戶體驗，將企業(yè)的資源最大化

客戶關(guān)系管理不是產(chǎn)品，也不是一個產(chǎn)品組合，而是觸及到企業(yè)內(nèi)許多獨立部門的商業(yè)理念，它需要一個“新的以客戶為中心”的商業(yè)模式，并被集成了前臺和后臺辦公系統(tǒng)的一整套應(yīng)用系統(tǒng)所支持。這些整合的應(yīng)用系統(tǒng)確保了更令人滿意的客戶體驗，而客戶滿意度直接關(guān)系到企業(yè)能否獲得更多的利潤。企業(yè)已有資源（房地產(chǎn)業(yè)主）毫無疑問是企業(yè)最大的資產(chǎn)之一，因而需要細(xì)心管理。對現(xiàn)有客戶和潛在客戶的培養(yǎng)和挖掘則被認(rèn)為是企業(yè)獲得進(jìn)一步成功的關(guān)鍵。有資料顯示，發(fā)展一個新客戶要比保留一個老客戶多付出5倍的投入。投資于現(xiàn)有客戶，使其滿意度增加會對客戶忠誠度有直接的影響，進(jìn)而影響到企業(yè)的最終效益。

2、服務(wù)客戶的觀念——客戶關(guān)系管理成功的核心

企業(yè)要得到持續(xù)的發(fā)展，擁有忠誠的客戶是最重要的。根據(jù)美國營銷學(xué)者賴克海德和薩瑟的理論，一個公司如果將其客戶流失率降低5%，利潤就能增加25%——85%.房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到保持現(xiàn)有顧客的重要性。建立一套完善的客戶關(guān)系管理體系，建立房地產(chǎn)客戶數(shù)據(jù)庫，并有效地運(yùn)用所儲存的資料，能通過研究客戶、開發(fā)客戶、與客戶溝通，有效留住客戶，贏得客戶的信賴與擁護(hù)。

四、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要客戶關(guān)系管理

隨著客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的推出，一種全新的“營銷觀念”逐漸形成?？蛻舯蛔鳛橐环N寶貴的資源納入到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來了。企業(yè)把任何產(chǎn)品的銷售，都建立在良好的客戶關(guān)系基礎(chǔ)之上，客戶關(guān)系成為企業(yè)發(fā)展之本質(zhì)要素。如此一來，正在流行的很多新營銷概念，如一對一營銷、數(shù)據(jù)庫營銷等，實際上都可以納入客戶關(guān)系管理營銷的范疇。

客戶關(guān)系管理實施的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的契合點：

1、解決產(chǎn)品的銷售問題

據(jù)國家統(tǒng)計局公布的統(tǒng)計資料顯示，2003年全國商品房空置面積同比增長14.1%，空置一年以上的商品房面積近4400萬平方米。可以說，對于許多開發(fā)商而言，來自一線的銷售壓力、資金回收的壓力仍然較大。企業(yè)急需借助導(dǎo)入客戶關(guān)系管理，提升企業(yè)客戶關(guān)系能力，提高一線銷售人員對于客戶跟蹤、客戶服務(wù)的能力。

2.提升客戶滿意度

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，積累了大量的老客戶，客戶投訴會大幅增加、甚至發(fā)展到一系列業(yè)主維權(quán)事件，如何快速提高客戶滿意度，完善企業(yè)對于突發(fā)事件的應(yīng)急機(jī)制，建立統(tǒng)一調(diào)度的客戶投訴處理系統(tǒng)，是這些房地產(chǎn)企業(yè)面臨的當(dāng)務(wù)之急。

3.提升企業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和能力

房地產(chǎn)企業(yè)面對激烈的市場競爭，認(rèn)識到個性化客戶增值服務(wù)的重要性，很多企業(yè)逐漸向服務(wù)型企業(yè)過渡，成立了專門的客戶服務(wù)組織，希望能夠?qū)⒎稚⒌?、點滴的服務(wù)資源進(jìn)行整合，不斷推出針對客戶的服務(wù)新手段，力爭為客戶提供一站式服務(wù)。

4.提升品牌形象

基于以客戶為中心的思想，房地產(chǎn)企業(yè)要樹立全員客戶服務(wù)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在企業(yè)內(nèi)部建立完善的客戶服務(wù)體系，對外的服務(wù)準(zhǔn)則、服務(wù)口號、承諾服務(wù)水準(zhǔn)一致，并依托于客戶服務(wù)部，形成一條以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)服務(wù)運(yùn)作鏈。企業(yè)全體員工都在不同崗位上全心全意服務(wù)于客戶，從而在企業(yè)內(nèi)部形成以服務(wù)為核心的品牌企業(yè)文化。

五、現(xiàn)行客戶關(guān)系管理存在的問題及改善步驟

1.交流方式的分離使用造成服務(wù)效率降低問題

目前電話、傳真、面對面等交流方式的分離使用在降低服務(wù)效果的同時，造成人員的服務(wù)效率不高，并且不利于客服人員的管理。

2.各實體部門服務(wù)的分離造成資源的浪費(fèi)

由于沒有統(tǒng)一的客服中心，客戶往往要多次交涉才能找到適合問題解答的部門，而各部門信息共享程度低，交流不順，所以回復(fù)結(jié)果也出現(xiàn)不統(tǒng)一現(xiàn)象，由此造成資源浪費(fèi)的同時又降低了服務(wù)效果。

3.現(xiàn)有客戶資源無法有效利用的問題

企業(yè)積累了大量的客戶資料，但由于缺乏對其潛在需求的分析和分類，而且此客戶資源庫沒有實現(xiàn)共享，利用率低，造成資源浪費(fèi)。

企業(yè)在導(dǎo)入客戶關(guān)系管理前，必需先誠實地作一次全面體檢，了解自身的優(yōu)勢與缺點，進(jìn)而傾聽客戶的聲音，確實了解所有與客戶互動的管道，開始規(guī)劃整體的客戶管理架構(gòu)。

一個執(zhí)行良好的客戶關(guān)系管理實施方案分以下幾步驟進(jìn)行，這對提高顧客忠誠度是至關(guān)重要的：

1）區(qū)分目標(biāo)顧客，對企業(yè)所有客戶的關(guān)鍵信息進(jìn)行有效的整合；

2）確定目標(biāo)顧客，瞄準(zhǔn)最有價值的客戶，制定可行的方案以增加他們對企業(yè)的忠誠度；

3）滿足目標(biāo)顧客需求，為每一客戶提供量身定做的服務(wù)和產(chǎn)品

4）與目標(biāo)顧客達(dá)成利益共同體，企業(yè)管理層即時了解市場情報，深入地了解個別顧客的行為、新興需求和消費(fèi)形態(tài)。

六、房地產(chǎn)行業(yè)建立客戶關(guān)系管理的措施

1.客戶關(guān)系管理如何同公司整體戰(zhàn)略融合在一起

建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，首先需要確認(rèn)公司對項目的期望和業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時要考慮現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)境以及公司的戰(zhàn)略優(yōu)先層次。需要回答的問題包括：

（1）企業(yè)的市場份額是保持穩(wěn)定，還是在下降？

（2）企業(yè)目前最緊迫的問題是什么（如，降低成本比提高市場份額更重要嗎）？

（3）爭取客戶、發(fā)展客戶、挽留客戶和為客戶服務(wù)的成本哪個相對更重要一些？

（4）同客戶交流和服務(wù)的過程中，哪些渠道最重要？

（5）如何平衡“以產(chǎn)品為中心”和“以客戶為中心”？

（6）企業(yè)認(rèn)為最有價值的客戶是哪些？為什么？

回答上述問題，將幫助房地產(chǎn)企業(yè)確定客戶關(guān)系管理的投資，并尋求公司和業(yè)務(wù)部門的支持。

2、建立個性化的客戶關(guān)系管理體系

客戶關(guān)系管理必須根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)的實際情況，配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有步驟、有節(jié)奏地建立和實施。

（1）事先建立可量度、可預(yù)期的企業(yè)商業(yè)目標(biāo)

企業(yè)在導(dǎo)入客戶關(guān)系管理之前，必須事先擬定整體的客戶關(guān)系管理藍(lán)圖規(guī)劃，制定客戶關(guān)系管理的預(yù)期、短期、中期的商業(yè)效益。切不可一次性盲目追求大而全的系統(tǒng)、或聽從客戶關(guān)系管理廠商一味的承諾，畢竟它不是萬能的，企業(yè)應(yīng)更多地借鑒國內(nèi)外其他企業(yè)、尤其是同行業(yè)的應(yīng)用成效，并從本企業(yè)的實際情況出發(fā)，客觀地制定合理的商業(yè)目標(biāo)，并制定可對其進(jìn)行度量的指標(biāo)工具。

（2）行業(yè)領(lǐng)域應(yīng)用的深入研究

客戶關(guān)系管理最早是從國外引入中國的，當(dāng)時的客戶關(guān)系管理更多的是采用國外應(yīng)用比較成熟的理念。國內(nèi)廠商在此基礎(chǔ)上，單純從軟件功能本身進(jìn)行效仿，而對中國企業(yè)的行業(yè)特點理解、分析、結(jié)合的不夠，從而導(dǎo)致研發(fā)的產(chǎn)品有閉門造車的感覺，不能與企業(yè)具體實際相結(jié)合。如何將國際通用的理念與中國房地產(chǎn)行業(yè)的特點相結(jié)合，形成獨特的體系，是目前所有國內(nèi)客戶關(guān)系管理廠商、咨詢公司、企業(yè)需要深入思考的問題。

（3）為企業(yè)把脈、對癥下藥

目前，許多銷售客戶關(guān)系管理的廠商其實并不善于運(yùn)用客戶關(guān)系管理理念去推廣它，拿著通用版的軟件到處安裝，絲毫沒有客戶關(guān)系管理所提倡的“一對一”服務(wù)理念，其最終效果可想而知。只有對企業(yè)的管理現(xiàn)狀充分了解，才能推出符合客戶需求的、獨特的客戶關(guān)系管理解決方案。通常做法是，聘請具有客戶關(guān)系管理實踐以及行業(yè)經(jīng)驗的咨詢團(tuán)隊對其進(jìn)行診斷，通過問卷調(diào)查、座談溝通、流程重組等方式進(jìn)行企業(yè)的咨詢診斷工作。通過企業(yè)咨詢診斷，期望發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)存的管理上、流程上、架構(gòu)上、信息化等方面的主要問題，對企業(yè)導(dǎo)入客戶關(guān)系管理的可行性進(jìn)行論證，并為未來實施客戶關(guān)系管理系統(tǒng)進(jìn)行整體規(guī)劃和設(shè)計。

營銷的一對一和“個性化”的特色是客戶關(guān)系管理的重要要素。它必須是針對企業(yè)的個性化定制，根據(jù)不同的客戶、不同的行業(yè)特點和企業(yè)的發(fā)展特色，為企業(yè)量身定做出系統(tǒng)的解決方案。從企業(yè)的實際情況出發(fā)，首先要經(jīng)過充分的調(diào)研，明確企業(yè)目前所處的地位；其次是將企業(yè)當(dāng)前的操作方式與最好的操作方式作一番比較和研究；最后要提供提高銷售額的方法。

3、給客戶關(guān)系管理一點成長的空間和時間

縱觀全球施客戶關(guān)系管理的企業(yè)，由于總體開發(fā)周期過于漫長、工作量過大而導(dǎo)致最終失敗的案例比比皆是?？蛻艄ぷ魍强蛻絷P(guān)系管理實施推廣過程中，最昂貴、最費(fèi)時也是最復(fù)雜的一環(huán)。因此，通過選用切實可行的方案，并將最終的應(yīng)用搭建在成熟的案例之上，企業(yè)將會大幅減低客戶化的需要，也會大大降低實施過程的整體風(fēng)險。

大部分成功的客戶關(guān)系管理案例均采用分階段實施方案。每一階段則側(cè)重與特定客戶關(guān)系管理目標(biāo)，從而達(dá)到快速制勝的效果。換句話說，企業(yè)可于合理的時間內(nèi)（一般為三至四個月）取得一定的成果，定期量度、追蹤系統(tǒng)成效并保持持續(xù)推廣。

（1）為了更好地在企業(yè)內(nèi)部推行客戶關(guān)系管理，在企業(yè)人力資源部門的配合下，必須制定相關(guān)的員工客戶關(guān)系管理績效機(jī)制，使其與員工業(yè)務(wù)績效考評聯(lián)系起來。

（2）為了能夠便于企業(yè)定期進(jìn)行客戶關(guān)系管理應(yīng)用效果的評估，系統(tǒng)在設(shè)計初期要增加一些度量、評估系統(tǒng)本身的量化分析指標(biāo)，以便進(jìn)行前后對比。

（3）客戶關(guān)系管理導(dǎo)入決非一朝一夕就能完成的，定期評審與回訪至關(guān)重要。其目的主要是為了及時了解系統(tǒng)上線運(yùn)行后，企業(yè)在使用過程中遇到的困難和問題；針對這些情況，提出明確的改進(jìn)方案，從而促進(jìn)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)在企業(yè)中能夠得到更加深入的應(yīng)用。

由于客戶關(guān)系管理對房地產(chǎn)企業(yè)的重大影響，實施客戶關(guān)系管理項目時需要整個企業(yè)范圍的信息傳達(dá)與責(zé)任承擔(dān)。為保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須投資于客戶關(guān)系管理技術(shù)，同時要建立新的業(yè)務(wù)模型。所有客戶信息的集中是成功實施客戶關(guān)系管理的核心。這一強(qiáng)有力的企業(yè)策略將提高企業(yè)的銷售額、客戶忠誠度和企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

第8篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；目標(biāo)成本；控制對象；編制步驟

中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

在實際編制中，行業(yè)的慣用做法是將整個成本編制分為匡算、估算、概算、預(yù)算和結(jié)算5個階段，其中施工階段的預(yù)算是企業(yè)簽署成本責(zé)任書的依據(jù)。[1]在房企成本編制的幾個節(jié)點上，理論上來說，結(jié)算不能超過預(yù)算、預(yù)算不能超過概算、概算不能超過估算。[2]從整個成本的演變過程看，伴隨圖紙設(shè)計的深入和完善，整個成本編制是一個由粗到細(xì)的過程。

從當(dāng)前優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本編制的實踐來看，通常會對從投資拿地到項目后評估每個階段的目標(biāo)成本都有明確規(guī)定，包括參與部門和編制的重點，并將目標(biāo)成本編制明確分解為土地版、啟動版、定位版、方案版、擴(kuò)初版和施工圖版（具體如下圖所示）。對于土地版、啟動版的目標(biāo)成本編制，各個企業(yè)之間差別不是太大，難點關(guān)鍵還是在定位、方案和擴(kuò)初3個版本，為了方便闡述，我們將這3個版本稱為目標(biāo)成本的V1、V2、V3版。[4]

精細(xì)化成本管理的企業(yè)往往將這3個版本的成本測算與控制的要點鎖死，這樣，不管產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的程度有多高，都可以按照這種方式進(jìn)行控制。下面，我們按照這個幾個階段，具體分析其目標(biāo)成本編制的要點。

一、概念設(shè)計階段重策劃，強(qiáng)調(diào)價值最大化

1.概念設(shè)計階段目標(biāo)成本V1版的策劃

在概念設(shè)計階段，目標(biāo)成本的制定需要強(qiáng)調(diào)策劃思想，核心在于通過項目策劃及產(chǎn)品策劃，實現(xiàn)價值的最大化。在具體執(zhí)行中，成本策劃強(qiáng)調(diào)在設(shè)計工作開展之前，結(jié)合營銷定位報告，對概念設(shè)計多方案組合進(jìn)行成本匡算，通過對各類型產(chǎn)品的成本配置模塊進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性測算和比選，找出盈利最大化的產(chǎn)品組合，形成對下一步設(shè)計工作的限額控制指標(biāo)。

2.概念設(shè)計階段目標(biāo)成本編制要點與依據(jù)

該階段的目標(biāo)成本編制如下：一般會在營銷定位后10個工作日內(nèi)提供成本測算初稿，以供決策參考；項目定位通過后5個工作日內(nèi)，編制完成概念設(shè)計階段的目標(biāo)成本（V1版）正式稿。

這個階段的目標(biāo)成本測算的關(guān)鍵點在于對產(chǎn)品組合方案、路網(wǎng)布置方案、停車布置方案、場地標(biāo)高方案等四大方案進(jìn)行管控（具體如下圖所示）。只要控制了這四大方案的目標(biāo)成本測算，概念設(shè)計階段的目標(biāo)成本編制就基本不會有太大的偏差。在實際編制過程中，需要設(shè)計、工程、營銷、物業(yè)和客服等部門共同參與。

概念設(shè)計階段目標(biāo)成本編制要點

（1）重點控制對象

項目產(chǎn)品組合、成熟產(chǎn)品運(yùn)用、可售比、項目公建配套、路網(wǎng)配置、停車布置等重點控制內(nèi)容，以及對建筑平面、戶型結(jié)構(gòu)、主要設(shè)備、停車方式及比率等的可行性及經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行預(yù)研究。

（2）編制依據(jù)

a.項目地塊紅線內(nèi)外情況、政府規(guī)劃要點等信息；

b.產(chǎn)品類型、面積指標(biāo)、戶型配比、預(yù)期售價等信息；

c.區(qū)域內(nèi)同檔次或相似產(chǎn)品的成本構(gòu)成及價格水平；

d.已結(jié)算類似項目的含量及造價數(shù)據(jù)；

e.項目風(fēng)格及重大技術(shù)解決方案；

f.成本配置標(biāo)準(zhǔn)化體系。

（3）編制步驟

營銷建議根據(jù)產(chǎn)品組合盈利方案快速進(jìn)行成本測算項目定位成本適配測算設(shè)計指引概念設(shè)計方案目標(biāo)成本（V1版）。

（4）用途

在設(shè)計工作開展之前，按項目總體經(jīng)營要求和市場定位，給出一個相對寬松的成本控制區(qū)間范圍，以便于營銷形成設(shè)計指引，并對概念設(shè)計單位交底。

二、規(guī)劃設(shè)計階段重指標(biāo)，限額設(shè)計是關(guān)鍵

1.規(guī)劃方案設(shè)計階段目標(biāo)成本V2版的策劃

方案階段的目標(biāo)成本編制，要強(qiáng)調(diào)對概念階段確定指標(biāo)的承接，其中，做好限額設(shè)計是關(guān)鍵。在該階段，成本策劃應(yīng)該事先下達(dá)上一階段所形成的限額設(shè)計指標(biāo)，列入方案設(shè)計任務(wù)書，并在方案設(shè)計的階段性成果形成過程中進(jìn)行同步成本測算、評審與驗收，而后依據(jù)最終完成的規(guī)劃及建筑設(shè)計方案編報目標(biāo)成本測算表，并形成對下一步設(shè)計工作的限額指標(biāo)分解與下達(dá)。

2.規(guī)劃方案設(shè)計階段目標(biāo)成本編制要點與依據(jù)

該階段的目標(biāo)成本編制如下：一般會在取得方案審查意見書后10天內(nèi)完成。由設(shè)計部明確技術(shù)指標(biāo)和建造標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上，造價合約部對啟動版目標(biāo)成本進(jìn)行優(yōu)化。方案階段的目標(biāo)成本就是基準(zhǔn)版目標(biāo)成本，是執(zhí)行版目標(biāo)成本對比的基線,成本控制所占權(quán)重最大,具有“一錘定音”的地位和作用。

從目標(biāo)成本編制管控的要點來看，該階段重點要對建筑方案、安裝方案、結(jié)構(gòu)方案、精裝修方案、地下室方案、景觀方案、建筑節(jié)能方案等形成標(biāo)準(zhǔn)化的管控（具體如下圖所示）。具體控制包括建筑（體形、立面、平面、功能分區(qū)、節(jié)能方案）、結(jié)構(gòu)形式、結(jié)構(gòu)布置、建筑裝飾（交樓）標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一構(gòu)造做法、地下室、景觀軟硬景基本布局，供水、供電、消防、排水、智能化工程方案等。

規(guī)劃方案設(shè)計階段目標(biāo)成本編制要點

（1）編制依據(jù)

a.項目定位階段目標(biāo)成本測算表；

b.現(xiàn)場地塊地質(zhì)條件及地基詳勘報告等補(bǔ)充資料。

c.經(jīng)政府審批的規(guī)劃設(shè)計指標(biāo)及規(guī)劃設(shè)計方案；

d.政府現(xiàn)行的房地產(chǎn)相關(guān)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。

e.財務(wù)部提供的行政費(fèi)用、資本化利息及期間費(fèi)用。

f.以往類似項目的造價指標(biāo)和項目所在地的市場價格信息。

（2）編制步驟

規(guī)劃設(shè)計多方案初稿不同方案間成本經(jīng)濟(jì)性測算分析與比選規(guī)劃設(shè)計方案目標(biāo)成本（V2版）責(zé)任控制指標(biāo)分解與下達(dá)。

依據(jù)此階段目標(biāo)成本（V2版）應(yīng)形成《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》，利用單價指標(biāo)、含量指標(biāo)、百分比指標(biāo)等可控方式進(jìn)行合理拆分，由各部門負(fù)責(zé)人簽字后下發(fā)各責(zé)任部門執(zhí)行，并以此指導(dǎo)設(shè)計、招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費(fèi)用使用與管理，以及對責(zé)任部門進(jìn)行考核。

此階段目標(biāo)成本審批完成后5個工作日內(nèi)，應(yīng)錄入成本管理軟件，并在當(dāng)月成本信息月報中反饋該項目動態(tài)成本。（具體如下圖所示）

規(guī)劃方案設(shè)計階段目標(biāo)成本編制步驟

（3）用途

分解出約束擴(kuò)初及施工圖階段的目標(biāo)成本控制指標(biāo)，以指導(dǎo)設(shè)計、招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費(fèi)用使用與管理。

三、擴(kuò)初設(shè)計階段重體驗，客戶價值要彰顯

1.擴(kuò)大初步設(shè)計階段目標(biāo)成本V3版的策劃

擴(kuò)初階段的成本編制要強(qiáng)調(diào)客戶體驗、客戶價值的彰顯。在具體執(zhí)行時，事先下達(dá)上一階段所形成的限額設(shè)計指標(biāo)及責(zé)任成本費(fèi)用控制額度，列入擴(kuò)初或施工圖設(shè)計任務(wù)書中，并同步配合擴(kuò)初階段和施工圖設(shè)計過程中主要材料設(shè)備選型及安裝方式的成本測算、評審與達(dá)標(biāo)驗收，平衡目標(biāo)成本總額度在各成本模塊間的二次分配，盡量在實現(xiàn)目標(biāo)成本總量控制的前提下完成對目標(biāo)成本的優(yōu)化和修訂，并進(jìn)一步分解為合約規(guī)劃來指導(dǎo)采招、合同及現(xiàn)場成本控制等實際業(yè)務(wù)。[3]

2.擴(kuò)大初步設(shè)計階段目標(biāo)成本編制要點

該階段的目標(biāo)成本編制如下：要在初步設(shè)計完成15工作日內(nèi)完成目標(biāo)成本的編制；由工程部提供現(xiàn)場的施工方案，由研發(fā)部提供擴(kuò)初設(shè)計圖，并進(jìn)一步細(xì)化技術(shù)指標(biāo)和產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)，由造價采購部在方案版的基礎(chǔ)上完成擴(kuò)初版目標(biāo)編制。更為重要的是，該階段需要進(jìn)行成本敏感性分析，通過成本的二次不均衡分配，實現(xiàn)成本的最佳投放。

擴(kuò)大初步設(shè)計階段目標(biāo)成本的編制要點

在這個過程中，真正實現(xiàn)以客戶價值為導(dǎo)向，明確客戶價值排序與成本額度分配的優(yōu)先次序關(guān)系，達(dá)到目標(biāo)成本中營銷、設(shè)計及成本的平衡與均好，實現(xiàn)成本和客戶價值的最優(yōu)對應(yīng)關(guān)系。[5]

擴(kuò)大初步設(shè)計階段目標(biāo)成本編制要點

（1）編制步驟

擴(kuò)大初步設(shè)計多方案初稿不同方案間成本經(jīng)濟(jì)性測算分析與比選客戶價值排序與成本額度優(yōu)先分配關(guān)系決策清單擴(kuò)大初步設(shè)計定案目標(biāo)（修訂）成本（V3版）目標(biāo)成本之合約規(guī)劃額度分配（含簽證、變更率上限指標(biāo)）。

（2）用途

實施該階段成本管理，應(yīng)遵循已批準(zhǔn)目標(biāo)成本（即V2版）總額不突破原則，允許各成本模塊間根據(jù)客戶價值排序進(jìn)行相應(yīng)的內(nèi)部調(diào)劑。

擴(kuò)大初步設(shè)計階段的目標(biāo)成本對合同管理的價值

完成此階段優(yōu)化及修訂后的目標(biāo)成本，將作為最終控制項目實施全過程成本支出的依據(jù)，并據(jù)此形成合約規(guī)劃分配額度值，以做到在合同審批及執(zhí)行中即時揭示合同實時造價與目標(biāo)成本限值的對比控制關(guān)系，定期動態(tài)反饋。

四、結(jié)語

目標(biāo)成本編制就是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進(jìn)行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?，從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的，因而深受房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的青睞。

參考文獻(xiàn)

[1]吳雪林，目標(biāo)成本管理，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006

[2]齊寶庫，工程估價，大連理工大學(xué)出版社，2010

[3]中國建設(shè)工程造價管理協(xié)會，建設(shè)項目全壽命周期成本控制理論與方法，中國計劃出版社，2007