發(fā)布時間：2022-10-02 13:53:41
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的精益管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：科研管理；精益管理；醫(yī)院發(fā)展；實踐
中圖分類號：R197．3 文獻標(biāo)識碼：B
近年來，生物醫(yī)藥領(lǐng)域的科學(xué)研究快速發(fā)展，科研經(jīng)費逐年提高，科研立項呈瀑布式增長，因此，如何快速提升醫(yī)院的科研管理水平，成為一個迫在眉睫的命題。目前，大多數(shù)醫(yī)院中從事科研管理的工作者一般來自以下兩類人員：①具備科研能力和科研經(jīng)驗的研究人員，轉(zhuǎn)行做科研管理，即“學(xué)而優(yōu)則管”。他們的優(yōu)勢是對于科研相關(guān)流程十分熟悉，在科研管理中容易與科研人員溝通，利用自身優(yōu)勢快速提升相關(guān)學(xué)科的科研水平。但相應(yīng)的，由于能者多勞，這類科管人員往往身兼數(shù)職，精力容易被分散，對于管理領(lǐng)域的先進理念往往體會不深。②具有管理學(xué)背景，并未從事過具體的科研工作，甚至無相關(guān)醫(yī)學(xué)背景，憑借管理經(jīng)驗和相對較強的管理能力，來進行科研管理，即“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”。他們的優(yōu)勢是尊重制度，嚴(yán)格按程序管理。但缺乏變通，由于對具體科研工作的理解有限，管理容易流于形式，增加科研人員的額外工作，難以把握科研發(fā)展的關(guān)鍵機遇?？陀^的說，目前多數(shù)醫(yī)院的科研產(chǎn)出和成果轉(zhuǎn)化根本無法匹配科研的相關(guān)投入與發(fā)展，為什么只見蓋大樓，不見出大師？為什么只見投入，不見收入？為什么臨床大夫總是抱怨科研工作繁重？醫(yī)院的科研管理應(yīng)做哪些調(diào)整來與我們不斷發(fā)展的學(xué)術(shù)水平相匹配？我們無法苛求每一位科研管理工作者都成為能文能武的全才，只能通過建立更加完善的管理體系和管理理念，來不斷提升醫(yī)院的科研管理水平?！熬婀芾怼笔窃醋杂谥圃鞓I(yè)的一種追求利益最大化的管理模式，“精益管理”的理念和方法，非常適合醫(yī)院系統(tǒng)的科研管理工作。
1精益管理的定義
精益管理源自于精益生產(chǎn)，是衍生于“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（ToyotaProductionSystem，TPS）”的一種管理哲學(xué)。二次世界大戰(zhàn)后，豐田公司大力發(fā)展和應(yīng)用TPS系統(tǒng)一躍成為汽車業(yè)巨頭。1990年，美國麻省理工學(xué)院的詹姆斯•沃麥克等將TPS系統(tǒng)總結(jié)為“精益生產(chǎn)”，并開始在制造業(yè)中廣泛應(yīng)用。大量實踐證實，“精益生產(chǎn)”能夠降低成本和浪費，提高企業(yè)的效益和競爭力［1］。隨后，“精益生產(chǎn)”理論又被延伸至企業(yè)管理的全過程，變?yōu)椤熬婀芾怼?，其核心都在于最大限度地降低浪費并提高產(chǎn)出?！熬奔礊樯偻度搿⑸傧馁Y源、少花時間，盡可能的降低成本；“益”即為多產(chǎn)出效益，最大化創(chuàng)造價值，最終增強企業(yè)競爭力。實現(xiàn)精益管理，要樹立“精益思想”，如消除浪費、創(chuàng)造價值、精益求精、追求卓越；確定“精益目標(biāo)”，如生產(chǎn)過程中的零差錯、零浪費、零事故；掌握“精益原理和原則”，實現(xiàn)向優(yōu)化管理程序要效益，向個性化服務(wù)要效益，向細節(jié)管理要效益，向溝通要效益，向創(chuàng)新要效益；建立“精益組織”，即扁平化的管理結(jié)構(gòu)，而非多層的管理結(jié)構(gòu)；采用“精益技術(shù)”，如標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)操作程序（StandardOperationProcedure，SOP）。在醫(yī)院科研管理中引入精益管理模式，對醫(yī)院科研管理水平提升，實現(xiàn)醫(yī)院科研工作的高效管理有重要意義。
2精益管理用于醫(yī)院科研管理的優(yōu)勢
2．1精益管理帶來創(chuàng)新
科研的靈魂是創(chuàng)新。而創(chuàng)新是一種切實的、有目的的價值創(chuàng)造過程。在一般性的創(chuàng)新活動中，需要經(jīng)歷三個階段：①第一個階段稱為“感知”。這個階段的主要目的就是發(fā)現(xiàn)問題，提出需求。對于任何一個科研工作來說，這個階段就是選擇一個好的命題／假說。②第二個階段稱為“創(chuàng)造”。這個階段的主要任務(wù)，是要對于所需要解決的問題，或者說所提出的命題／假說，進行解構(gòu)、思考并產(chǎn)生大量的方案。這一階段也是我們的科研工作者投入最大精力的部分，需要調(diào)動大量的資源，進行無止境的探索，不斷對自我的否定和提升，最終選擇最好的方案解決命題或驗證假說。③第三個階段稱為“價值捕獲”，這一階段也是創(chuàng)新活動達到的最終目的，比如科研成果的、專利的獲取，成果的轉(zhuǎn)化、市場化等。這一階段不可輕視，如果不能實現(xiàn)有效的價值捕獲，那么這一輪創(chuàng)新不能完成，甚至可能被評估為不成功的創(chuàng)新。分析“創(chuàng)新”的三個階段，我們可以看到精益管理在科研管理的每個階段都可以發(fā)揮促進作用。在“感知”階段，精益管理就是要主動審視當(dāng)前國家科技體制改革的總思路，及各個學(xué)科的發(fā)展方向和關(guān)鍵／瓶頸問題，增加科研成果轉(zhuǎn)化及應(yīng)用前景對立項評估的權(quán)重。從國家層面講，精益管理能夠整合資源，集中力量辦大事，優(yōu)中選優(yōu)，從而避免盲目上新項目，避免“大而空”和“小而偏”。從立項角度來講，在追求利益最大化的精益理念下，又能最大化避免立項不透明。只有加強多方的評估和論證，才能夠增加科研立項的可行性，保證有限的科技投入用在刀刃上，減少科研經(jīng)費的浪費。在“創(chuàng)造階段”，精益管理要求科研管理既要盡可能地為科技人員創(chuàng)造寬松的環(huán)境。又要熟知科研工作需要借用和調(diào)動的資源，為科技人員組織和協(xié)調(diào)相關(guān)資源，但又不過多干涉和影響具體的“實施方案”。當(dāng)研究項目遇到困難或者偏離方向時，管理工作人員要及時知曉，從管理的角度進行支持，對于經(jīng)過評估已經(jīng)沒有意義繼續(xù)下去的科研項目，及時終止以降低損失。這樣真正去實現(xiàn)有“管”有“理”。在“價值捕獲”階段，精益管理要求科研管理暢通科技成果轉(zhuǎn)化的渠道，最大程度實現(xiàn)科研成果的“價值”轉(zhuǎn)化。要求管理人員在熟悉項目的基礎(chǔ)上，對項目成果有最客觀的評估和最準(zhǔn)確的認知，進而才能指導(dǎo)研究人員將成果的價值最大化，如推薦報獎、臨床推廣或聯(lián)系轉(zhuǎn)化等。這對醫(yī)院的科研水平提升，對研究人員的積極性調(diào)動，對科研成果的臨床應(yīng)用都將大有裨益。
2．2精益管理帶來效率
效率的低下，其本質(zhì)是對資源的利用不充分。在粗放、隨意的管理體系中，由于缺乏對科研項目的精確把握，容易出現(xiàn)管理流程繁冗、節(jié)奏失控、管理條目反復(fù)等情況，導(dǎo)致科研工作效率低下及臨床資源的浪費。具體表現(xiàn)為：重要的工作重復(fù)做，重要的信息被丟失；不重要的工作和事務(wù)性工作消耗了大量精力；無論是管理工作者還是科技工作者，都長期處于疲于應(yīng)付的工作狀態(tài)，事倍功半。精益管理，就是要對科研工作具有全面、細致、準(zhǔn)確的把握，把科研工作進行整體布局，對不同項目的立項、進度、預(yù)算、人力資源分配當(dāng)做一個系統(tǒng)工程來安排，最大程度解放科研管理人員和研究人員，整體提高科研工作的效率。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用對許多傳統(tǒng)行業(yè)都進行了顛覆和再發(fā)展，這就是“互聯(lián)網(wǎng)＋”的概念，其核心是“大數(shù)據(jù)”。醫(yī)院科研管理工作，也要有“互聯(lián)網(wǎng)思維”，要建立和使用相關(guān)的“大數(shù)據(jù)”，如臨床生物樣本庫。在大數(shù)據(jù)平臺的支持下，醫(yī)院的研究人員能夠更加精準(zhǔn)地確定優(yōu)勢病種，把巨大的臨床資源向科研資源轉(zhuǎn)化，使優(yōu)勢病種的研究能夠形成體系和傳承，不斷積累，更加有利于優(yōu)勢病種所在學(xué)科和專科的良性發(fā)展。這樣，可以將現(xiàn)有科研資源進行最優(yōu)化的調(diào)配和使用，激勵科技人員發(fā)揮更大的積極性，最終建立起精益管理的高效科研管理體制。
2．3精益管理促進科研產(chǎn)出
管理是一種生產(chǎn)關(guān)系，其最終目的是為了促進生產(chǎn)力發(fā)展。科研的管理工作，其最終目的是為了促進科學(xué)研究工作的可持續(xù)發(fā)展，提高核心競爭力。將“精益管理”的理念引入科研管理，首先要做好“頂層設(shè)計”。對于醫(yī)院的科研工作來說，應(yīng)該首先明確自身的科研優(yōu)勢，明確醫(yī)院科研發(fā)展的方向。這個方向要和醫(yī)學(xué)發(fā)展主流方向和醫(yī)院的醫(yī)療工作實際需求相結(jié)合，不能曲高和寡，脫離實際需求；也不能閉門造車，與其他同類醫(yī)院的發(fā)展方向脫節(jié)。在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，科研管理工作者要對醫(yī)院的科研工作制定好發(fā)展路線圖，做好頂層設(shè)計，然后相應(yīng)的制訂出近期—中期—長期的發(fā)展規(guī)劃。在做好的“頂層設(shè)計”之后，具體的科研管理工作就都要圍繞著規(guī)劃來布局和進行資源分配。以精益管理的理念來看，應(yīng)該集中優(yōu)勢資源來扶持進入規(guī)劃的平臺、科室、團隊、人才，探索符合醫(yī)院自身特色的發(fā)展模式；但對于重復(fù)性的、類似的項目，也不能一哄而上，而是要進行甄選和合并。當(dāng)科研成果出來之后，由于“頂層設(shè)計”已經(jīng)做好，那么就要毫不猶豫、不遺余力的推動成果的轉(zhuǎn)化和推廣，醫(yī)院為其提供必要支持。在這一環(huán)節(jié)，“精益管理”要求科研管理工作者不斷優(yōu)化成果轉(zhuǎn)化程序、制定推動成果轉(zhuǎn)化和推廣方案，積累成果轉(zhuǎn)化的資源和渠道，縮短成果轉(zhuǎn)化的周期。因此，“精益管理”能夠不斷優(yōu)化科研工作中的生產(chǎn)關(guān)系，也就能夠不斷促進科研的產(chǎn)出。
3精益管理在醫(yī)院科研管理中的實踐
3．1“精益管理”管理的范圍
“精益管理”是一種理念，在具體工作中要貫穿整個科研管理工作的全過程：醫(yī)院的科研規(guī)劃和策略，科研制度的制定和優(yōu)化，科研平臺的建設(shè)，科研項目的申報及評估，科研周期和節(jié)點的控制，科研經(jīng)費的預(yù)算及執(zhí)行，科研項目的驗收，科研成果的轉(zhuǎn)化，科研人員的培養(yǎng)與激勵等。按照“精益管理”思維，管理者要對科研工作有足夠深的理解，建立符合醫(yī)院科研發(fā)展需求的“大數(shù)據(jù)”，如臨床科研一體化信息平臺，依據(jù)大量的信息和數(shù)據(jù)，對每個科研工作管理環(huán)節(jié)進行梳理，制定相應(yīng)的SOP，每年對SOP進行更新和優(yōu)化，最大化的提高科研管理人員和科技人員的效率；借助臨床科研一體化信息平臺，科研管理部門在日?？蒲泄芾砉ぷ髦心軌颢@得更加精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，提高科研項目過程管理、科研信息統(tǒng)計、成果管理的效率。能夠?qū)︶t(yī)院科研發(fā)展中的重點工作進行更精確的把握，合理制定和調(diào)整相應(yīng)規(guī)章制度，避免“拍腦門決定”。按照“精益管理”的理念，對“大數(shù)據(jù)”平臺的管理要更加實際，不能只停留于“建設(shè)”層面，更要向“大數(shù)據(jù)”平臺要成果，通過建設(shè)“大數(shù)據(jù)”平臺，助力醫(yī)院各級各類重點實驗室的申報，助力醫(yī)院各級各類課題的申報，助力醫(yī)院參與更多的科研合作，特別是國際交流合作，不僅要“投入”更要“產(chǎn)出”。在這個過程中，要注意區(qū)分兩個概念：“精益管理”與“精細化管理”?！熬婀芾怼辈皇且晃兜淖非蠹氈拢前延邢薜馁Y源、精力投入到最關(guān)鍵的工作環(huán)節(jié)中，要“高屋建瓴”，不要“事無巨細”，要“好鋼用在刀刃上”，切忌“撿了芝麻丟了西瓜”。“精細化管理”也是一種先進的管理思維，講求的是“精、準(zhǔn)、細、嚴(yán)”［2］，但更適用于勞動密集型的行業(yè)；而對于科研管理這種需要鼓勵創(chuàng)新的智力密集型行業(yè)來說，顯然“精益管理”更加適合。
3．2“精益管理”管理的方法
（1）要建立和完善科研管理制度和相應(yīng)的SOP，建立了科研制度和流程，就可以淡化人為色彩，使任何工作和步驟都有據(jù)可循，讓科研工作變得更加規(guī)范。在實際管理工作中，要堅定的執(zhí)行制度和流程，并不斷優(yōu)化更新，對于長期不使用和過時不適用的制度和流程，及時廢止，從而讓制度和流程與時俱進，不斷適應(yīng)新形勢下的科研工作。（2）要推廣和使用信息及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立大數(shù)據(jù)?！肮び破涫拢叵壤淦鳌?，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，管理科學(xué)也在發(fā)生不斷的變革。企業(yè)資源計劃的應(yīng)用已經(jīng)有二十多年的歷史，早已經(jīng)在多年的實際工作中體現(xiàn)出信息技術(shù)的優(yōu)勢，它可以大大提升管理效率［3］。在科研管理和項目管理中，也有很多進行項目管理和資源管理的專業(yè)系統(tǒng)與軟件。但這些系統(tǒng)都相對獨立，或偏于項目申報，或偏于經(jīng)費管理，無法滿足科研項目申報及過程管理中諸如信息統(tǒng)計、人員、成果轉(zhuǎn)化跟蹤等的工作需求，時效性也低于企業(yè)資源計劃。近年來，隨著“互聯(lián)網(wǎng)＋”的發(fā)展，大數(shù)據(jù)更體現(xiàn)出它巨大的力量。在精益的科研管理工作中，要學(xué)會善用新的管理手段，誰先進入大數(shù)據(jù)時代，實現(xiàn)信息和資源的整合，誰就實現(xiàn)了管理的轉(zhuǎn)型升級，就更能精確、快速、高質(zhì)量的實施管理工作。（3）要提高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格要求。管理的升級，最終的效果還是體現(xiàn)在高質(zhì)量的科學(xué)研究成果。在精益管理下，對于科研的每個環(huán)節(jié)都要提出更高的要求，一絲不茍，嚴(yán)格把關(guān)，不要再保留“模糊地帶”“灰色地帶”，通過高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，來促進科研成果的質(zhì)量提升。如實現(xiàn)科研臨床一體化，建立科研數(shù)據(jù)溯源機制，既能從源頭上把關(guān)科學(xué)研究質(zhì)量，避免數(shù)據(jù)造假及學(xué)術(shù)不端，又能保證臨床資源更好的為科學(xué)研究服務(wù)。
3．3科研團隊的精益思維建設(shè)
孫子兵法說“上兵伐謀”，對人的思想管理才是最高水平的管理。在建立了精益的科研管理模式之后，對科研工作的一定會有很大的提升。但為了讓“精益管理”不斷發(fā)展，就需要管理者致力于建立精益求精的科研團隊文化。讓精益思維深入每一位科技工作人員，科研工作者人人自覺自愿的按照“精益管理”的要求去工作。在遇到?jīng)]有具體制度和流程的特殊情況時，能夠按照精益思維去做出最佳選擇，到那時，科研團隊的精益文化就已經(jīng)建立，而具體的科研工作也會進入一個蓬勃繁榮的高速健康發(fā)展期。
4結(jié)語
精益管理原本是來自生產(chǎn)制造型企業(yè)的管理學(xué)名詞，但管理總是相通的，雖然醫(yī)院系統(tǒng)的科研工作有它的特殊性，但精益管理同樣適用于醫(yī)院的科研管理工作。通過對“精益管理”在醫(yī)院科研管理工作的優(yōu)勢和具體實施進行了剖析，認為應(yīng)該對“精益管理”進行深入理解和大力推廣，相信隨著精益管理在醫(yī)院科研管理中的不斷實踐，一定能夠提升醫(yī)院的科研管理水平和科學(xué)研究質(zhì)量，“精益管理”的思維也一定會越來越受到認可和重視。
參考文獻
［1］馬智宏，王治華．精益管理的探索與實踐［J］．中國遠洋航務(wù)，2006（6）：36－40．
［2］閆雪冬，陳瑛，張煥萍．淺談精細化管理在醫(yī)學(xué)科研管理中的運用［J］．中華醫(yī)學(xué)科研管理雜志，2013，6（1）：31－33．
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；精益化標(biāo)準(zhǔn)；應(yīng)用
中圖分類號：C29文獻標(biāo)識碼： A
引言：
經(jīng)濟發(fā)展速度的加快,我國企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)模不斷擴大,現(xiàn)代化管理理念逐步深入人心。從管理學(xué)理論教學(xué)、企業(yè)管理實踐中可以看到現(xiàn)代化管理理念的推廣。
一、標(biāo)準(zhǔn)化、流程再造是實現(xiàn)精益化管理源動力
1.標(biāo)準(zhǔn)化是管理提升的基礎(chǔ)。企業(yè)通過對核心價值鏈相關(guān)重要標(biāo)準(zhǔn)的可持續(xù)建設(shè)，有助于企業(yè)確定發(fā)展定位和企業(yè)競爭力的提升，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的覆蓋，促進各項管理規(guī)范化、程序化和標(biāo)準(zhǔn)化，做到簡化、清晰，明了、可操作、可復(fù)制、可實施、可度量。應(yīng)該說如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化，管理不可能取得不斷的改善。
2.流程再造是管理提升的途徑。流程再造是一種企業(yè)活動，是對企業(yè)系統(tǒng)改進自身素質(zhì)，提高工作效率，提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益，提高競爭力起著積極的作用的最有效途徑。
3.管理的三輪定律。標(biāo)準(zhǔn)化注重的是企業(yè)管理活動的重復(fù)性活動，是防止管理水平下滑的制動力；流程再造著眼點是企業(yè)管理的流程，關(guān)注各個流程的相互作用、匹配、相互促進，是介于驅(qū)動力與制動力之間的平衡力；精益化管理注重的是企業(yè)管理所有環(huán)節(jié)、所有過程、最大限度的降低浪費，是管理提升的驅(qū)動力。標(biāo)準(zhǔn)化、流程再造、精益化三者關(guān)系就像三個緊密的齒輪咬合，通過精益化管理指導(dǎo)流程再造管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理，流程再造管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理是實現(xiàn)精益化管理的重要手段。
二、精益化管理在企業(yè)財務(wù)管理中運用的重要性
（一）加大成本管控手段與措施，使企業(yè)成本管理精益化
精益管理的理念就是以價值創(chuàng)造和價值最大化為目標(biāo)的一種活動，體現(xiàn)在財務(wù)精益管理上，就是采取什么樣的手段和措施，使成本得到控制和持續(xù)降低，達到企業(yè)價值最大化。要使成本控制手段達到理想的效果，需要建立起完善的成本管控機制，不能因產(chǎn)品或項目投資投產(chǎn)不久，企業(yè)就要因成本問題進行設(shè)計改進，不僅給組織生產(chǎn)帶來困難，也給企業(yè)造成了浪費。那么，要解決這一問題，首先根據(jù)企業(yè)的實際情況制定或完善適應(yīng)自身的如材料管理、保管、驗收、出入庫、消耗制度，成本管理辦法，預(yù)算管理辦法，資產(chǎn)管理辦法，資金管理辦法等與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度，避免成本控制中的主觀性和隨意性，堅持效益和效率相結(jié)合的方針，立足內(nèi)部挖潛，強化精益化管理，努力實現(xiàn)集約化、規(guī)?；⒌统杀具\營的模式。
（二）轉(zhuǎn)變會計職能，推行會計集中核算模式，使會計核算體系精益化
會計集中核算是會計核算體系架構(gòu)構(gòu)建的一種創(chuàng)新管理模式，是提升財務(wù)信息質(zhì)量的重要途徑，集中核算就是將企業(yè)所有會計工作都集中在會計部門進行核算，實行財務(wù)委派的形式，并且確保每個會計核算主體的相對獨立性。在這一模式下，要統(tǒng)一核算制度，統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一資金管理，統(tǒng)一稅費繳納，統(tǒng)一預(yù)算編制，統(tǒng)一流程運作，使會計核算模式標(biāo)準(zhǔn)精益。
推行會計集中核算方式，一是可以減少核算的中間環(huán)節(jié)，同時縮短會計信息傳遞時間，提高會計信息質(zhì)量，加快信息傳遞速度，提高工作效率。二是使財務(wù)審批與會計監(jiān)督相分離。如過去的會計機構(gòu)設(shè)置是財務(wù)管理與會計核算融為一體，財務(wù)部門負責(zé)人既是運動員也是裁判員，在會計事項處理上經(jīng)過部門負責(zé)人審簽同意，既表示符合財務(wù)制度的財務(wù)審批，又表示符合會計處理規(guī)范的會計監(jiān)督審批。這種集雙重職能為一體的管理方式，缺乏財務(wù)與會計的相互制約，相互監(jiān)督，使單位內(nèi)部的會計舞弊行為成為可能。實行會計集中核算后，財務(wù)審批職能由單位負責(zé)人行使，會計監(jiān)督職能由會計核算中心行使，在審批責(zé)任人和實際操作人上形成相互分離，通過雙重制約職能的建立，使得會計信息不會失真，經(jīng)營成果真實可靠。三是轉(zhuǎn)變會計職能，使會計人員從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。隨著經(jīng)濟形勢的不斷發(fā)展和外部市場環(huán)境的變化多端，使得企業(yè)的管理層對管理會計的需求更加迫切。因此管理層對財務(wù)人員在企業(yè)的內(nèi)部管理、風(fēng)險控制和應(yīng)對全球性金融危機等方面提出了更高的要求，要求財務(wù)人員扮演更為重要的角色。站在財務(wù)戰(zhàn)略的角度，充分發(fā)揮財務(wù)管理在行業(yè)內(nèi)部管理監(jiān)督中的關(guān)鍵性作用，科學(xué)決策，依法理財，依法管理，嚴(yán)格把關(guān)，提高成本費用控制水平，加強成本費用考核來增強成本競爭力，加強會計核算體系建設(shè)，使其更加精益化。
（三）運用精益化理念，積極推行全面預(yù)算管理，使企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、安全效益最大化
全面預(yù)算是經(jīng)營管理的重要手段，也是企業(yè)實施目標(biāo)管理的方法和重要工具，具體包括預(yù)算編制，預(yù)算跟蹤控制，預(yù)算分析，預(yù)算調(diào)整等各個環(huán)節(jié)，全面預(yù)算是企業(yè)資源最優(yōu)配置、科學(xué)管理和價值最大化的一種方法。由于預(yù)算的執(zhí)行涉及企業(yè)的每一個部門，所以，全面預(yù)算管理的控制要以各責(zé)任中心的自我控制為主體，在財務(wù)部門的參與和監(jiān)督下進行。一是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控不能有任何“盲區(qū)”和“盲點”，真正做到精益化; 二是要有健全的監(jiān)控措施; 三是全面預(yù)算與會計、審計、紀(jì)檢等工作相結(jié)合，形成多道安保防線。由此可見，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的意義，從一定程度上說，企業(yè)預(yù)算管理水平的高低決定了企業(yè)管理水平的高低。
因此，要將預(yù)算精益化，把預(yù)算跟蹤分析工作作為一項常態(tài)化的工作，財務(wù)部門專人對各月度的預(yù)算數(shù)據(jù)與實際發(fā)生數(shù)據(jù)進行對比，通過對差異的分析和對未來經(jīng)濟環(huán)境的判斷，形成較為詳細的月度預(yù)算完成情況分析報告。報告可以作為經(jīng)營管理者順利完成年度經(jīng)營計劃，適度調(diào)整經(jīng)營的策略，才能使企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、安全效益最大化。
三、企業(yè)加強精益會計應(yīng)用建議
（一）建立精益會計的業(yè)績評價指標(biāo)體系
當(dāng)企業(yè)采用精益生產(chǎn)方式后，傳統(tǒng)的業(yè)績指標(biāo)往往不能及時滿足企業(yè)的信息需求。傳統(tǒng)的指標(biāo)多以產(chǎn)品為對象，報告員工的工作效率、機器利用率以及間接制造費用分攤等。傳統(tǒng)的報告方式往往采用每月，這樣在信息的收集和處理上會浪費掉過多的人工資源。所以精益會計主要精簡傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)，從質(zhì)量、成本、速度三個層面用精益生產(chǎn)單元業(yè)績指標(biāo)來對成本管理的業(yè)績進行評價。新的計量指標(biāo)主要有小時報告、首次合格品報告、在產(chǎn)品/標(biāo)準(zhǔn)在產(chǎn)品和總體設(shè)備效率。這些指標(biāo)主要關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略與客戶的需求，簡化了復(fù)雜的信息，使業(yè)績評價更加直觀和簡便。由于指標(biāo)比較簡易，在信息收集過程中也會比較迅速及時，減少尤其對指標(biāo)理解不當(dāng)和信息溝通不暢所造成的摩擦，能夠及時有效的得到恰當(dāng)適合的信息。另外，對于精益會計業(yè)績的評價還可以從財務(wù)業(yè)績指標(biāo)入手，從企業(yè)的償債能力、盈利能力、運營能力和未來發(fā)展能力四個方面入手來進行分析。
（二）消除不必要的浪費，精益求精
精益會計是以顧客需求為中心，減少企業(yè)提品和服務(wù)價值流鏈條各個環(huán)節(jié)的浪費，不斷完善目標(biāo)，持續(xù)改進生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化的管理會計活動。消除浪費使企業(yè)轉(zhuǎn)型為精益企業(yè)首先要采購精益會計管理方法，找出價值流環(huán)節(jié)中那些不必要的耗費和不能為企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)增加價值的活動，只有首先明確這些不必要的環(huán)節(jié)才能進行后續(xù)的監(jiān)督控制和整改。企業(yè)價值流管理人員應(yīng)該對價值鏈各個環(huán)節(jié)的活動進行詳細記錄，然后分析每一項活動是否為企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)帶來增值。價值流管理人員在進行價值流成本管理時還需要與各個生產(chǎn)活動負責(zé)人相協(xié)調(diào)，制定價值流成本優(yōu)化方案。這樣，根據(jù)信息的記錄與方案的修改與執(zhí)行便可以消除傳統(tǒng)會計管理中所忽略的許多浪費企業(yè)資源的活動。
（三）完善以價值流成本核算方法
成本信息計分卡可以清楚準(zhǔn)確地反映價值流的成本信息情況，還能夠提供信息來進行差異對比以便于制定未來的計劃。為了保證精益會計的有效實施，企業(yè)應(yīng)該建立按照價值流進行成本核算的崗位，會計人員應(yīng)該積極融入新的角色中，成為企業(yè)推進精益會計改革的先驅(qū)。另外，企業(yè)應(yīng)按價值流核算產(chǎn)品的成本和利潤，對以前的相關(guān)職能部門的職責(zé)進行重新劃分，精簡會計管理工作，使每個價值流都有人員負責(zé)，產(chǎn)品或服務(wù)的成本能夠在價值鏈的各個環(huán)節(jié)中得到有效合理的控制。價值流成本核算方法不僅有利于企業(yè)準(zhǔn)確的計算各產(chǎn)品或服務(wù)的實際成本，還能有效簡化成本核算程序，能夠消除企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中不必要的浪費。另一方面，價值流成本信息還能為企業(yè)對于成本管理工作的效果進行科學(xué)的考核提供依據(jù)，能為企業(yè)制定未來的目標(biāo)計劃提供詳細的信息。
（四）加強精益會計管理觀念
企業(yè)加強精益會計應(yīng)用很大的一個障礙是現(xiàn)代企業(yè)中管理人員一般對精益會計的了解少之又少，對于精益會計的實際作用與意義認識不足。傳統(tǒng)管理會計是組織結(jié)構(gòu)是控制式結(jié)構(gòu)，而精益生產(chǎn)和精益管理會計需要平行協(xié)作的組織環(huán)境。在精益會計的管理環(huán)境下，企業(yè)的每個員工都要積極參與到精益會計的管理工作中來，都要及時傳遞價值流信息，為企業(yè)精益會計工作的決策做出貢獻。會計人員需要指導(dǎo)價值流中的員工有效的收集和分析信息，價值流管理人員是促進價值流成本核算活動的開展而不是施令者。會計人員和價值流管理人員都應(yīng)該適時參加相關(guān)的課程培訓(xùn)，提升在精益會計管理方法的專業(yè)技能，增加運用精益會計為企業(yè)提高效益的經(jīng)驗。
四、精益化管理，系統(tǒng)提升
1.企業(yè)精益化管理，先期分四大模塊全力推進和實施。即“安全、營銷、服務(wù)、文化”領(lǐng)域進行精益化管理；通過“改善計劃、改善檢查記錄、改善提案” 應(yīng)用工具的實施，形成相應(yīng)的改善舉措并全力推進實施，推動企業(yè)管理上轉(zhuǎn)型升級，向管理要效益，最終實現(xiàn)全系統(tǒng)精益化管理。
2.精益化管理最終目標(biāo)（“零缺陷，追求完美，追求卓越，追求盡善盡美），使精益化管理模式在歷史發(fā)展的不同階段都煥發(fā)出強大的生命力，成為推動企業(yè)管理管理升級的重要通道。
結(jié)語：
綜上所述，財務(wù)精益化管理必將代替?zhèn)鹘y(tǒng)的財務(wù)管理目標(biāo)、內(nèi)容、方式乃至整個財務(wù)管理機制，企業(yè)要生存并持續(xù)發(fā)展，必須加大改革與未來面臨的挑戰(zhàn)，根據(jù)新的財務(wù)管理要求，探索日益完善的市場經(jīng)濟條件下財務(wù)管理的發(fā)展與創(chuàng)新。
參考文獻：
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商業(yè)世界遵從績效為導(dǎo)向，講究成敗論英雄，于是很自然地，人們開始關(guān)注豐田，關(guān)注支撐豐田成功的管理方式。在《改變世界的機器》（商務(wù)印書館1999年版）一書中，首次以“精益生產(chǎn)”（lean production）為核心介紹豐田的生產(chǎn)方式。自此，一種直接以豐田命名的“豐田生產(chǎn)方式”（或稱為“精益生產(chǎn)方式”）正式誕生，并陸續(xù)為眾多公司學(xué)習(xí)、借鑒，這里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等國際知名企業(yè)。
然而，究竟什么是豐田生產(chǎn)方式？對此，東京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授，日本研究豐田生產(chǎn)方式的第一人藤本隆宏指出，人們對豐田生產(chǎn)方式的理解往往有三個層次：初級者認為是“減少庫存”；中級者理解為“發(fā)現(xiàn)問題、提高生產(chǎn)率、提升產(chǎn)品質(zhì)量”；高級者則認為“在為解決出現(xiàn)的問題而反復(fù)作業(yè)期間，沒有問題會產(chǎn)生不安，大家都拼命地發(fā)現(xiàn)問題”。
不管是哪一個層次，首先要肯定的是，豐田生產(chǎn)方式核心思想是“徹底杜絕浪費”，而貫穿其中的兩大支柱是“及時化”與“自動化”。有兩本書可作為我們?nèi)媲覝?zhǔn)確理解豐田生產(chǎn)方式的入門指導(dǎo)，一本是《豐田生產(chǎn)方式》（中國鐵道出版社2006年版），另一本是《大野耐一的現(xiàn)場管理》（機械工業(yè)出版社2006年版）。這兩本書都出自大野耐一之手，之所以選擇他的作品，是因為大野耐一曾歷任豐田董事、公司副社長，一手創(chuàng)造了超越“福特生產(chǎn)方式”的豐田生產(chǎn)方式。他構(gòu)建了新式的經(jīng)營思想，并以此指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)實踐，被稱為“日本復(fù)活之父”和“生產(chǎn)管理教父”。對于豐田生產(chǎn)方式，大野耐一曾精辟地歸納為：“必要的產(chǎn)品，只在必要的時間以最低的成本完成必要的數(shù)量?！敝劣谠诰唧w生產(chǎn)過程中運用的“零庫存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面質(zhì)量管理（TQM）、準(zhǔn)時生產(chǎn)體制（JIT）、全員生產(chǎn)維修（TPM），都只是對這一根本思想的演繹、實踐而已。
除上述兩本書之外，機械工業(yè)出版社推出的“精益思想”叢書也是全面透露豐田核心競爭力的必讀書目。它們是：弗雷迪?伯樂和邁克?伯樂的《金礦：精益管理，挖掘利潤》（機械工業(yè)出版社2006年版）、馬蒂亞斯?霍爾韋格和弗里茨?K?皮爾的《第二汽車世紀(jì)》（機械工業(yè)出版社2006年版）、今井正明的《現(xiàn)場改善》（機械工業(yè)出版社2006年版）、約翰?德魯?shù)热说摹毒嬷馈罚C械工業(yè)出版社2007年版）、柿內(nèi)幸夫的《現(xiàn)場改善入門》（機械工業(yè)出版社2007年版）、若松義夫和近藤哲夫的《豐田生產(chǎn)力》、《豐田改善力》（機械工業(yè)出版社2008年版）。這些書或者圍繞豐田公司重新解讀其生產(chǎn)方式，或者運用大量跨行業(yè)案例論證精益思想的重大貢獻，或者以語錄的形式普及精益管理、持續(xù)改善的經(jīng)營理念。
其別要推薦《現(xiàn)場改善》和《第二汽車世紀(jì)》這兩本書。
前一本書的作者為日本改善學(xué)大師，他在書中指出：豐田成功的關(guān)鍵其實在于貫徹了Kaizen（持續(xù)改善）的經(jīng)營思想。這一方法是指企業(yè)通過改進一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間、不斷地激勵員工。設(shè)計過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標(biāo)成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。
在這個過程中，企業(yè)可利用Kaizen來逐步降低成本，以達到或超過這一目標(biāo)，并分階段、有計劃地達到預(yù)定的利潤水平。正是因為如此，今井正明曾不無贊賞地寫道：“觀看運行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是一件令人賞心悅目的事情，工人們以清掃、分類、篩選、整潔4條為工作原則……豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個動作都有明確的目的，沒有懶散現(xiàn)象，在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。而在豐田，生產(chǎn)過程就像設(shè)計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質(zhì)量……這一切都是在完美的環(huán)境中進行的?！必S田視浪費為莫大的罪惡，正如大野耐一所說：“只有使無效勞動（浪費）成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。豐田生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，因此，要將人員減少，以使多余的生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合?！?/p>
而《第二汽車世紀(jì)》以美、日、歐有代表性的汽車企業(yè)為背景，集中研究了當(dāng)今全球汽車行業(yè)普遍存在的效益低下的問題，揭示了效益下滑的根本原因，批評了單靠擴大產(chǎn)能的經(jīng)濟增長方式和惡性循環(huán)的折扣促銷手段，分析了傳統(tǒng)的“預(yù)測驅(qū)動式”生產(chǎn)管理模式的弊端，同時創(chuàng)造性地提出了實行按訂單生產(chǎn)（BTO）的“訂單驅(qū)動式”生產(chǎn)管理模式以及縮短訂貨周期、提高顧客響應(yīng)性的具體方法，進而從根本上杜絕過量生產(chǎn)，找到真正的利潤源泉。從理論淵源上講，BTO以豐田生產(chǎn)方式、精益管理思想為基礎(chǔ)，但進一步豐富了其主題和內(nèi)涵，它不再局限于制造環(huán)節(jié)，而是延伸到整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈的全過程，且重點放在對顧客的響應(yīng)時間上。這一理論無疑是對精細生產(chǎn)的觀念改造。
不過，需要指出的是，并不是所有選擇豐田生產(chǎn)方式或及其演變而成的精益管理的企業(yè)都能成功。早在1999年9月，哈佛商學(xué)院的肯特?鮑恩（H. Kent Bowen）教授就在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表題為《奪回制造業(yè)的主導(dǎo)權(quán)》的研究報告，指出豐田公司具有其獨特的DNA，并不是其他企業(yè)能夠輕易效仿的。豐田模式的成功一大半得益于日本自古以來形成的文化、生活方式、制造業(yè)的傳統(tǒng)以及農(nóng)耕民族的特性等等。當(dāng)然，也少不了大野耐一對這些制造業(yè)傳統(tǒng)以及思想觀念的變革。幾年后，肯特?鮑恩又在該雜志上發(fā)表《破譯豐田生產(chǎn)體系的DNA》的文章。在該文中，他首先提出豐田生產(chǎn)方式的一個明顯的悖論，即一方面，在豐田工廠中，每一項作業(yè)活動、每一處工作銜接和每一條流程路線都是硬性規(guī)定的，不容許出現(xiàn)任何偏差；另一方面，豐田的生產(chǎn)運作又具有極強的柔性和靈活性，能夠根據(jù)客戶需求和環(huán)境的變化迅速做出調(diào)整。經(jīng)過歷時4年的對豐田40多個工廠的考察和深入研究，作者發(fā)現(xiàn)破解這個悖論的關(guān)鍵在于：豐田的運作可以被視為一系列嚴(yán)格控制下的實驗。每當(dāng)制訂一項流程規(guī)定時，豐田制訂的實際上都是一系列假設(shè)，這些假設(shè)可以通過實踐加以檢驗，在實踐中不斷得以改進。這種科學(xué)方法在豐田已經(jīng)根深蒂固，豐田造就了人人都是科學(xué)家的一個生產(chǎn)組織。在這里，豐田生產(chǎn)方式或精益管理實際上又再一次被歸結(jié)到了一個點――持續(xù)改善，即Kaizen。
關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；改善；浪費；利益；節(jié)流
20世紀(jì)初福特汽車公司開創(chuàng)的流水線生產(chǎn)方式揭開了現(xiàn)代大工業(yè)生產(chǎn)的序幕，把制造業(yè)從手工生產(chǎn)推進到機械化的大規(guī)模生產(chǎn)的新時代，同時將美國的汽車、鋼鐵、機械以及與汽車相關(guān)的其他行業(yè)帶人了鼎盛輝煌的時期；到了20世紀(jì)
五、六十年代日本的豐田汽車公司根據(jù)日本本國的實際生產(chǎn)條件，創(chuàng)立了以適時生產(chǎn)JIT為核心，以降低成本、杜絕浪費為日標(biāo)的精益生產(chǎn)方式。日本汽車企業(yè)實行了精益生產(chǎn)方式之后，在短短的三十幾年里就將汽車產(chǎn)業(yè)落后于歐美的地位完全改觀，甚至超過歐美的汽車制造企業(yè)在世界的汽車舞臺上獨占鰲頭。
一、精益生產(chǎn)方式的理論框架
精益生產(chǎn)方式是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)管理和營運成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。
“一個目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意?！皟纱笾е笔菧?zhǔn)時化與人員自主化。準(zhǔn)時化生產(chǎn)是以市場為導(dǎo)向，在合適的時間生產(chǎn)高質(zhì)量和合適數(shù)量的產(chǎn)品，以“平準(zhǔn)化”為前提條件、以市場來拉動生產(chǎn)。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”：即后道工序根據(jù)“市場”需要進行生產(chǎn)，根據(jù)本工序在制品所需要的用量從前道工序領(lǐng)取相同數(shù)量的在制品，一個工序一個工序地向前推動，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。人員自主化是指人員與機械設(shè)備的有機配合行為。生產(chǎn)線上一旦產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機械設(shè)備就自動停機，并有指示顯示，同時任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。并且將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，將質(zhì)量管理變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧??！耙淮蠡A(chǔ)”是指改善。改善是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有精益生產(chǎn)。這里的改善是指：①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高。②消除一切浪費。精益意味著不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費，這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。③連續(xù)改善是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
二、成本控制方法——精益生產(chǎn)方式下的生產(chǎn)作業(yè)成本
在企業(yè)的經(jīng)營核算中，成本是其經(jīng)濟效益的綜合反映，是除了利潤指標(biāo)之外綜合程度最高的、對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最敏感的經(jīng)濟指標(biāo)。原材料消耗的高低、產(chǎn)量的多少、勞動生產(chǎn)率的高低、質(zhì)量的好與壞、費用的增減、資金周轉(zhuǎn)的快慢以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的大小都直接影響企業(yè)的成本。因此，成本水平的高低就成為衡量企業(yè)經(jīng)營管理水平的一個重要的指標(biāo)。隨著世界市場競爭的日益激烈，產(chǎn)品的價格成為各個商家競爭的焦點，因而成本管理就成為各企業(yè)管理的核心部分。成本管理是企業(yè)管理者在滿足客戶的前提下，在不斷降低和控制成本的過程中所采取的一系列措施和行為。
在經(jīng)歷了第一次生產(chǎn)技術(shù)革命之后，科學(xué)管理的普遍運用，使得企業(yè)管理從單純的生產(chǎn)管理中脫離出來，成為包含生產(chǎn)管理的龐大體系。到了20世紀(jì)70年代，從二戰(zhàn)廢墟中恢復(fù)過來的日本，經(jīng)過戰(zhàn)后三十年的奮斗，以豐田公司為代表的日本企業(yè)，通過學(xué)習(xí)研究歐美國家的先進生產(chǎn)和管理技術(shù)，結(jié)合日本的國情創(chuàng)立了一套獨特的、行之有效的生產(chǎn)管理模式——精益生產(chǎn)方式。
由于20世紀(jì)60年代開始各種的經(jīng)濟現(xiàn)實，如石油危機、泡沫經(jīng)濟的破滅等，迫使日本企業(yè)管理人員開始將管理的范圍從制造現(xiàn)場作更廣的延伸，努力尋求事前的控制對象，這種思路發(fā)展就形成為一種成本控制方法。
生產(chǎn)作業(yè)成本是由豐田汽車公司首推的，在豐田公司1959年的社史中首次出現(xiàn)了“生產(chǎn)作業(yè)成本”這一術(shù)語，它是這樣描述的：“在設(shè)計、試產(chǎn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備等階段，各相關(guān)部門通力合作以達成目標(biāo)成本，這樣就逐漸開始走向所謂‘生產(chǎn)作業(yè)成本’的體制”。
由精益生產(chǎn)的起源、發(fā)展及其重要的理論思想可以看到精益生產(chǎn)方式下的企業(yè)管理的獨特思路：從企業(yè)的下游——最終用戶出發(fā)，從產(chǎn)品生命周期的全過程來重新安排企業(yè)運作的流程，由最終用戶開始倒推至源頭，以目標(biāo)成本為目的對每一個環(huán)節(jié)進行層層推拉，從而實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈成本降低，達到目標(biāo)成本；同時將JIT適時生產(chǎn)系統(tǒng)引入企業(yè)，以市場的需求為基礎(chǔ)進行企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，實現(xiàn)零庫存、零時生產(chǎn)，很好地適應(yīng)了現(xiàn)代社會市場環(huán)境的變化；精益生產(chǎn)管理中重要的一環(huán)——成本管理必須能夠滿足精益管理的要求，從產(chǎn)品的全生命周期來控制成本的發(fā)生，并能適應(yīng)JIT生產(chǎn)系統(tǒng)對成本核算的要求。生產(chǎn)作業(yè)成本和作業(yè)成本法從成本控制和成本核算這兩個成本管理中的重要方面人手將先進的控制與核算方法引進企業(yè)的成本管理，從而使得企業(yè)的成本信息能夠更好地服務(wù)于決策，并能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本實施更有效的控制。
現(xiàn)代成本控制論認為，成本控制方式分為三個階段：事前控制、事中控制和事后控制。所謂事前控制是指在成本計劃執(zhí)行之前，為防止成本計劃執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的偏差而采取的管理行動，它規(guī)定了完成成本計劃的各項要求、措施和職責(zé)。通過對成本計劃制定的監(jiān)控，在成本計劃實施之前就能發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，保證成本計劃符合要求。事中控制則是指在經(jīng)營過程中，直接觀察、檢查、監(jiān)督成本活動，有兩種控制方法：一是按照事先制定的成本目標(biāo)進行控制；二是現(xiàn)場的控制，成本管理人員深入生產(chǎn)經(jīng)營活動，檢查目標(biāo)成本的完成情況和存在的問題，然后與有關(guān)的技術(shù)、經(jīng)營人員一道提出解決問題的方案。事后控制是指對成本計劃執(zhí)行過程中所獲取的成本信息資料進行歸集、整理和分析之后，與最終的目標(biāo)進行比較，并且以這些成本分析數(shù)據(jù)為依據(jù)，評價和指導(dǎo)未來的成本管理活動。
成本控制要求從時間和空間上對企業(yè)發(fā)生的各種資源耗費進行事前、事中、事后的監(jiān)督、調(diào)控，發(fā)現(xiàn)偏差及時揭示，并采用有效措施糾正不利差異，將實際成本控制在預(yù)定的目標(biāo)成本范圍內(nèi)。運用工程學(xué)原理對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算，發(fā)現(xiàn)其中不增值的作業(yè)，找出原因并加以改善，減少任何不增加企業(yè)價值的耗費，從而降低成本。
現(xiàn)代成本管理與控制一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而目標(biāo)成本規(guī)劃則基本上完成了成本預(yù)測、成本決策及成本計劃這三個方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制這兩階段的控制則相對較弱，特別是生產(chǎn)作業(yè)成本在核算方面仍然沿用傳統(tǒng)的成本核算方法的缺陷，使得成本核算無法提供準(zhǔn)確的成本信息，從而影響成本分析。有可能因為成本信息的誤差導(dǎo)致該降低成本的項目(作業(yè))沒有降低；而有些本已達到最佳成本狀態(tài)的作業(yè)卻仍在擠壓成本。
從產(chǎn)品全生命周期成本的角度出發(fā)，以目標(biāo)成本為核心展開成本管理活動，運用生產(chǎn)作業(yè)成本對產(chǎn)品投產(chǎn)前的開發(fā)設(shè)計實施成本控制；運用作業(yè)成本法先進的作業(yè)成本計算和作業(yè)成本分析對產(chǎn)品成本進行核算及分析，為決策者提供更加準(zhǔn)確的成本信息，并對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本實施控制；最后以基于作業(yè)成本法的平衡計分卡作為成本控制實施的考核體系，為成本的持續(xù)改善提供準(zhǔn)確的信息。
三、改善——精益生產(chǎn)方式下的浪費消除方法
《改善一日本企業(yè)成功的關(guān)鍵》一書的作者，今井正明先生，他認為豐田成功的關(guān)鍵在于貫徹了Kaizen(持續(xù)改善)的經(jīng)營思想。Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續(xù)的、漸進的改進，這一方法是指企業(yè)通過改進一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間、不斷地激勵員工。設(shè)計過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標(biāo)成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。
Kaizen似乎顯得小打小鬧，潤物無聲。但相對于一觸即發(fā)式的創(chuàng)新思想而言，Kaizen思想所帶來的哪怕是微不足道的細微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位管理人員及作業(yè)人員。要以相對較少的費用來連續(xù)不斷地改進工作。長期而言，這種階梯式的持續(xù)進步足以獲得巨大的回報。與此同時，Kaizen也是一種低風(fēng)險的方式，因為在改善的過程中，如果發(fā)覺有不妥當(dāng)之處，管理人員可以隨時回復(fù)到原來的工作方法，而不需耗費高昂的成本。從這個意義上說，豐田Kaizen生產(chǎn)方式作為一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)其核心思想不外乎兩點，第一是“杜絕浪費”(即有效的成本控制)，第二是“持續(xù)改善”(出自戴明“連續(xù)改進質(zhì)量”的思想，即把產(chǎn)品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程)。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式》這本全面透露豐田核心競爭力的經(jīng)典圖書中曾這么解釋他所理解的Kaizen。他說：“‘徹底杜絕浪費’是豐田生產(chǎn)方式的基本思想。而貫穿其中的兩大支柱就是：及時化與自動化”。構(gòu)成該思想的兩大支柱，“及時化”是指在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。這么一來，就能使物資和財務(wù)上給經(jīng)營管理造成負擔(dān)的“庫存”問題幾乎可以得到解決。而“自動化”是指“帶自動停車裝置的機器”。這個構(gòu)想來自豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉發(fā)明的自動織布機。他的自動織布機，在經(jīng)線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉(zhuǎn)。因為裝上了“使機器能夠判斷狀態(tài)好壞的裝置”，所以它不會出現(xiàn)次品。類似地，一旦將人的智慧賦予機器，這意味著管理的含義將被大大改變。因為當(dāng)機器正常運轉(zhuǎn)的時候用不到人，人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉(zhuǎn)的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器，隨著人員的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會有飛躍地提高。
Kaizen是“以客戶為導(dǎo)向”。精益生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，要將人員減少，以使多余的生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合。因此，要使Kaizen發(fā)揮最大功效，首要任務(wù)就是要徹底揭出無效勞動和浪費現(xiàn)象出來，并及時地予以清除。這些現(xiàn)象包括：過量生產(chǎn)的無效勞動；等待的時間浪費；運送的無效勞動；加工本身的無效勞動和浪費；庫存的浪費；動作上的無效勞動；制造次品的無效勞動和浪費，等等。在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發(fā)是，企業(yè)要提高效率只有與降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產(chǎn)所需要數(shù)量的產(chǎn)品這一方向努力i關(guān)于效率，必須從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產(chǎn)線，進而以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著眼，每個環(huán)節(jié)都要提高，以收到整體效果。
當(dāng)然，從豐田式的Kaizen管理中，我們時常能隱約看到其他若干商業(yè)思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破傳統(tǒng)“要有庫存”的想法，堅持追求“零庫存”的理念像極了邁克爾·戴爾(戴爾電腦)的戰(zhàn)略手法，后者采用直銷的方式，一來可以繞開銷售商從而降低價格提高產(chǎn)品競爭力，二來可以直接面對客戶了解客戶需求；又如，豐田內(nèi)部采用的“看板”管理(即在運往生產(chǎn)線的零件箱邊上，附著一張標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，它一方面指示要把必要的東西、在必要的時刻拿到必要的數(shù)量對實際加工件的工序做出提示，另一方面又發(fā)揮作業(yè)指令的功能)取自美國自選超市經(jīng)營模式，顧客這邊剛買走商品超市這邊就按買走的數(shù)量及時補充同類商品，而不再需要為不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去。
正是這種還融合了全面質(zhì)量管理(TQM)、準(zhǔn)時生產(chǎn)體制(JIT)、全員生產(chǎn)維修(TPM)等管理思想的Kaizen已然成為了豐田的企業(yè)哲學(xué)，并且它將繼續(xù)主導(dǎo)豐田的穩(wěn)健前進。當(dāng)豐田的品牌擴張、不斷進步為全球汽車制造業(yè)提供參考，當(dāng)Kaizen被視為最明確、最簡單、最迅捷通向產(chǎn)量最大化和質(zhì)量最優(yōu)化之路，豐田生產(chǎn)方式是否也會像豐田汽車，“山窮水復(fù)疑無路，有路必有豐田車”那樣成為人們嘖嘖稱贊的主流選擇?大野耐一的堅定給了我們信心，他說：“如果美國汽車大王亨利·福特生前就看到的話，他一定會采取豐田生產(chǎn)方式?！?/p>
參考文獻
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一、認知篇：“加強學(xué)習(xí)、提高認識，以最短時間熟悉、適應(yīng)工作環(huán)境”。
在精益辦公室工作期間，我認真的學(xué)習(xí)了《豐田生產(chǎn)方式》、《制造管理體系csps》、《精益實施流程與細化工具》、《精益生產(chǎn)之jit管理實戰(zhàn)》等相關(guān)精益生產(chǎn)方面的書籍，同時也大量的下載相關(guān)方面的文件進行自學(xué)，努力的提高自己的理論知識，確保能合理的運用在實踐操作過程中。以“精益即信仰”的理念為核心思想，不斷提高自己在推進精益工作中的覺悟和思想認知。業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方面虛心向身邊的同事請教，通過多看、多聽、多想、多問、多做，努力使自己在最短的時間內(nèi)熟悉工作環(huán)境和業(yè)務(wù)，保證全身心地投入到工作當(dāng)中。期間，通過公司提供的培訓(xùn)平臺，學(xué)習(xí)精益方面的基礎(chǔ)知識，提高自己在精益推進方面的的水平，結(jié)合自身的實際情況，認真做好自己的本職工作。
二、實踐篇：“積極配合、踏實肯干，以高效率保質(zhì)、保量地完成各項工作任務(wù)”。
在精益推進的一年中，力求自己在最短的時間內(nèi)系統(tǒng)的掌握精益推進的主要任務(wù)和職責(zé)，并在熟悉的基礎(chǔ)上切實可行的運用到實際操作中來，在實際操作中我主要在以下幾個方面進行了運用；
（1）“一串葡萄”計劃的底板編寫；
協(xié)助完成“一串葡萄”計劃課題項目，這是我進入精益辦公室在師傅的指導(dǎo)下做的第一項實踐工作，也是最初開始了解精益生產(chǎn)中的‘jit’,同時也是通過這項工作認識到“一串葡萄”計劃的重要性，此課題的運用為日后的拉式生產(chǎn)打下了堅實的基礎(chǔ)。
（2）bjps體系文件的編寫與修訂；
在與各專業(yè)組的協(xié)同作業(yè)下，完成了bjps體系文件的編寫工作，bjps體系的落地為北機公司在XX年的精益生產(chǎn)搭起了戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁。
（3）模塊的運行與“一帶二”團隊；
在精益生產(chǎn)的模塊分解過程中，專業(yè)組方面上我主要負責(zé)質(zhì)量管理、安全模塊、職業(yè)健康、信息化建設(shè)這四大模塊，同時也對設(shè)備工裝、物流計劃進行了初步了解。對實施組的指導(dǎo)上我主要負責(zé)金屬結(jié)構(gòu)分公司，同時也兼顧到消防器材分公司和軍品二分廠。團隊合作的力量是制勝的不二法則，在此謝謝我的同事們！
“一帶二”機制中，我主要負責(zé)金屬結(jié)構(gòu)分公司的車工班，通過與張鵬班長的接觸，使我了解員工們對精益生產(chǎn)的認知程度，及時的反饋給領(lǐng)導(dǎo)，在后期的培訓(xùn)工作中起到了應(yīng)有的作用。為精益推進過程的改進提供了第一手資料。
（4）“價值流工具”案例的完成；
應(yīng)我公司生產(chǎn)實際生產(chǎn)過程和XX年精益達級評估工作的需要，面對之前無專家培訓(xùn)的歷程，我主動要求對價值流工具進行學(xué)習(xí)與運用，從開始的價值流工具的書籍的閱讀，到網(wǎng)上下載相關(guān)材料的學(xué)習(xí)，確定產(chǎn)品族，到相關(guān)的專業(yè)組了解生產(chǎn)計劃、相應(yīng)的零部件的在庫狀態(tài)，實施組工序人員的ct、設(shè)備設(shè)備可動率、現(xiàn)有生產(chǎn)方式下的批量數(shù)等相關(guān)資料的收集，完成了初步的易爆滅火瓶案例分析。后期公司又聘請愛波瑞公司的沈運峰老師進行價值流工具的培訓(xùn)，有如拋開云霧見明月，對價值流工具有新的理解，了解到自己已做完的價值流案例的種種不足，解開自己不曾解開的困惑，再次重制價值流的案例，到最終完成價值流案例分析，共用去1個多月的時間。雖然案例可能還有許多的不成熟的因素，但我本著“不求盡善盡美，但求無愧于心”的工作作風(fēng)，力求將價值流案例做到得更好。更重要的是在這項工作中學(xué)到了更多的東西，困難是有的，但難能可貴的是面對困難的時候，要有勇于戰(zhàn)勝困難的決心和勇氣。希望它能為我公司推式生產(chǎn)到拉式生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變起到應(yīng)有的作用。
（5）改善提案方面；
一直以來，改善提案是我公司最頭疼的問題，乘著班組管理模塊建立改善提案機制的這股春風(fēng)，通過與專業(yè)組的交流，了解到‘它需及我與’的狀態(tài)，組織金屬結(jié)構(gòu)分公司班組長進行改善提案的相關(guān)培訓(xùn)工作，大家的熱情是對我最大的鼓勵，面對明年的新的目標(biāo)，我面露笑容，看到希望。
三、感悟篇：“善于總結(jié)、勇于創(chuàng)新，以謙虛、認真的態(tài)度迎接美好的明天”。
總結(jié)一年的工作，我豐富了自己的人生閱歷，提高了自己的工作能力，鍛煉了自身溝通能力和應(yīng)對困難、自我調(diào)試的能力。在實踐工作中間，不斷積累、總結(jié)工作經(jīng)驗，使自身綜合素質(zhì)有了很大的提高。得了一定的進步和成績。但在一些方面還存在著不足：
（1）對精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)知識的把握還不夠扎實，在以后的日子里還要扎實自己的基本功，力求將現(xiàn)有知識熟記于心，并不斷的運用到實戰(zhàn)中去。
（2）公文寫作與要求還有差距。在格式、用語、主題詞等方面還不能熟練運用，文學(xué)水平不高，再加上公文理論知識的欠缺，使寫作的文章缺乏深度。
精益管理最早開始于豐田汽車公司所采用的豐田生產(chǎn)方式。它是一種持續(xù)改進方法,最初應(yīng)用于制造車間,然后遍及整個企業(yè)。現(xiàn)在,包括醫(yī)療保健在內(nèi)的純服務(wù)行業(yè)也意識到了精益管理所帶來的好處。五常法是精益管理中的基本概念,又稱五常卓越管理法,也稱5s(源于5個日本字,全部都是S字頭)。即常組織(Seiri)、常整頓(seiton)、常清潔(Seiso)、常規(guī)范(seiketeu)、常自律(shitsuke)。
為適應(yīng)醫(yī)院深化改革,轉(zhuǎn)變醫(yī)學(xué)護理模式,全面提高護理質(zhì)量,提升病員滿意度,我院探索將五常法運用到病區(qū)環(huán)境管理。
1 準(zhǔn)備實施方法
在總院邀請GE公司中國集團醫(yī)療咨詢部給全院干部培訓(xùn)后,護理部組織護士長和全體護士學(xué)習(xí)五常法的概念、意義,講述實行五常法是實施質(zhì)量管理體系的第一步,是建立和保持質(zhì)量環(huán)境管理的方法。通過建立較完善的、系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系來改進工作和生活環(huán)境,改進人們的思維過程,對護理管理真正起到促進作用。大家統(tǒng)一認識,推廣行動,以達到預(yù)期效果和目標(biāo)。具體實施:
1. 1 常組織:運用分層管理法。正確區(qū)分物品需要和想要、保管和保存的方法。將護士臺、注射室、治療室、值班室、儲藏室物品明確區(qū)分要用的和不用的兩類,按物品的需要程度和使用頻率,安排合適的位置,把不需要的物品和數(shù)量降到最低程度,多余的退回或者給需要使用的部門,把需保存的資料、文件等分門別類的進行收藏。建立單一就是好的新理念,同類的產(chǎn)品,只能使用一包拆封一包,(如一次性護理用品、無菌消毒包等),掌握“一就是最好”的原則。
1.2 常整頓:運用質(zhì)疑思考法。善于發(fā)現(xiàn)問題,認真落實第一個S。妥善放置物品,將工作場所物品放置整齊有序,一目了然,減少尋找物品的時間,把握整頓的原則,清除過多的積壓物品,物品按類放置,標(biāo)識明確,櫥柜內(nèi)無雜物,對有使用期限的物品按日期先后順序排列,杜絕物品過期,減少浪費,降低差錯事故的發(fā)生,最終提高辦事效率。
1.3 常清潔:運用目視管理法。物品放置盡量采用開架式和玻璃透明櫥柜。按照物品的清潔、無菌要求劃分區(qū)域和界限,清除死角和污染源,對物品定期進行清潔、消毒、保養(yǎng),將護士臺、注射室、治療室、值班室、儲藏室等每一處都落實專人管理,提倡管理越簡單越好。
1.4 常規(guī)范:運用標(biāo)準(zhǔn)管理法。通過制度的強化與落實,將前3S行動成果進行鞏固,形成完整的制度,持續(xù)正常的進行并加以監(jiān)督,定期的進行評估,改進不足之處。
1.5 常自律:運用自我管理法。讓每個員工都認識到自己行為的重要性和自身的責(zé)任性,創(chuàng)造一個良好的氛圍和工作環(huán)境及場所。自覺提高個人素質(zhì)和增加團隊合作精神,遵守規(guī)章制度,履行各人職責(zé),養(yǎng)成良好的個人習(xí)慣,保持儀容、儀表整齊大方,文明禮貌,忠于職守,樹立良好的組織形象,高效率、高品質(zhì)的服務(wù),給病員帶來信賴和安全感,由此樹立醫(yī)院的良好形象。
2 預(yù)期效果和目標(biāo)
科學(xué)的管理手段是提高醫(yī)療護理質(zhì)量的重要保證。護理質(zhì)量是護理管理工作的核心,也是護理管理工作的重點。護理安全,改善環(huán)境,增加效率,減少故障,是提升企業(yè)形象的一種有效的技術(shù)。我們預(yù)期達到的效果和目標(biāo):
2. 1 提高工作效率:物品擺放各在其位,過目知數(shù),一目了然,標(biāo)識明確,取用時不用尋找,迅速到位,起到事半功倍的效果。
2.2 增加護理安全:加強了護士責(zé)任心和自律性,提高護士素質(zhì),保證了護理質(zhì)量。如:明顯的紅蘭標(biāo)識用于區(qū)分外用和內(nèi)服藥品,將差錯和事故隱患處理在萌芽中;走廊安全出口的標(biāo)識和無雜物無障礙的通道,可以在突發(fā)事件時起到緊急疏散作用。
2. 3 規(guī)范病區(qū)環(huán)境:優(yōu)美的環(huán)境,讓護士和病員有一個舒適、整潔、安全的空間,讓患者對醫(yī)院產(chǎn)生信心,增加病員對醫(yī)院的信譽度。
2.4 提升病區(qū)整體形象:從環(huán)境的改善起到護理服務(wù)的改善。服務(wù)品質(zhì)的提升,提高了病員滿意度。
3 執(zhí)行中可能遇到的困難及解決辦法
3.1 不被員工認可:需要循序漸進不斷的加強教育和宣傳,了解和感覺五常法所帶來的好處和重要性并從中得到收益。
3. 2 積極性不高:需要更高管理層的支持和鼓勵。
3.3 自律性不強:不能持續(xù)堅持五常法的實行。需要管理者以身作則堅持起帶頭作用。
五常法源于日本江戶時代。日本企業(yè)向來以干凈整齊而聞名世界,這應(yīng)當(dāng)歸功于他們歷來十分注重對每位員工進行五常法則的教育,培育了員工高度的責(zé)任性和紀(jì)律性,它在日本民間流傳超過二百年,近來逐步推向世界。它是用來維持品質(zhì)環(huán)境的一種有效技術(shù),宣傳一種符合自身實際情況的管理方法,是企業(yè)質(zhì)量體系有效運行和質(zhì)量管理工作取得成效的關(guān)鍵,是全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)模式之一。可謂眾多企業(yè)所引鑒。香港瑪嘉莉醫(yī)院、屯門醫(yī)院率先將五常法運用到醫(yī)療界,得到了實際效益,廣東省人民醫(yī)院將其運用到護理管理中,也得到了良好的效果,中國第一汽車集團公司職工醫(yī)院也將精益服務(wù)方式作為醫(yī)院質(zhì)量管理的試行探索。
運用企業(yè)精益管理中五常法管理病區(qū)環(huán)境是我們的一種嘗試,現(xiàn)在僅僅是初步階段,希望能通過人人參與實踐,加強員工的管理意識和積極性,提高護理服務(wù)質(zhì)量和病區(qū)環(huán)境,最大限度地杜絕醫(yī)療事故和差錯的發(fā)生,降低病區(qū)運營成本,達到節(jié)約型社會的要求。用最簡單的方法得到最大效益。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：標(biāo)準(zhǔn)化；企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；精益管理
一、基本原理
企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是指為在企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復(fù)使用的規(guī)則的活動。而這種共同的和重復(fù)使用的規(guī)則就是標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)的本質(zhì)是一種規(guī)范性文件，分為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)三類。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是一項系統(tǒng)性工程，主要包括建立和實施企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，制定、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和貫徹實施各級標(biāo)準(zhǔn)的過程等程序。而企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，是指企業(yè)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)按其內(nèi)在聯(lián)系形成的科學(xué)有機整體。由此可見，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是構(gòu)建企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的基礎(chǔ)，建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系是實施企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化實施的好壞是我們的工作能否獲得最佳秩序或成效的基礎(chǔ)。
精益管理源自于精益生產(chǎn)，是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理理念。精益管理可以專題針對某一項工作，也可以是研究整體工程。精益管理要求企業(yè)各項活動都必須運用“精益思維”，“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時的服務(wù)。因此，精益管理的本質(zhì)是利用最小的資源創(chuàng)造最大的價值，達到效益最大化。
質(zhì)量管理是指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的活動，主要包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進。質(zhì)量管理體系是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進來使其實現(xiàn)的全部活動。具體來講，我們現(xiàn)行的貫標(biāo)文件就是一套質(zhì)量管理體系文件，它包括質(zhì)量管理手冊、程序控制文件、作業(yè)指導(dǎo)書、制度和記錄表格清單及相關(guān)法律法規(guī)等，而如何運用這一套體系文件來規(guī)范管理、優(yōu)化流程，實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的合格和提升就是質(zhì)量管理。
二、概念理解
從上面的概念解釋我們可以得出，標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量管理、精益管理三者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別，概括為“三同兩異”：一方面，首先是管理對象相同。三者都屬于管理學(xué)范疇，均為一種管理的模式和管理的工具，管理對象均圍繞提高和保證產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，均屬于企業(yè)管理子系統(tǒng)。其次是管理目的相同。開展標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、質(zhì)量管理體系建設(shè)、精益管理，都是為了優(yōu)化流程、規(guī)范管理、降本減耗、提高質(zhì)量，都是為了向管理要效率、強管理增效益，都是為了增強企業(yè)內(nèi)生動力。再次是運行手段相同。三者均遵循PDCA（即計劃、實施、檢驗、改進）循環(huán)模式，都是一個系統(tǒng)性、持續(xù)性、閉環(huán)管理的過程。
另一方面，首先是功能定位不同。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系是企業(yè)各項管理體系之中最大的工作系統(tǒng)，是企業(yè)各類管理體系包括質(zhì)量管理、精益管理的基礎(chǔ)性、支撐性體系，其建立在以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為主體、包括工作標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，以便使企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)、人事、財務(wù)、后勤等各個方面建立起以各自標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)的管理體系，它幾乎覆蓋企業(yè)的方方面面、所有環(huán)節(jié)，并滲透到各項管理工作之中，體現(xiàn)了管理上的全息性。而企業(yè)按照ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)建立的質(zhì)量體系是對企業(yè)技術(shù)規(guī)范的補充，主要覆蓋產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的技術(shù)、管理和工作等方面，這些內(nèi)容也屬于標(biāo)準(zhǔn)化體系所覆蓋范圍。可以說，標(biāo)準(zhǔn)化為質(zhì)量管理體系建立和運行奠定了基礎(chǔ)，質(zhì)量管理體系的建立和運行過程，就是產(chǎn)品和質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的制定、實施、驗證和修訂的過程。企業(yè)精益管理是建立在扎實的標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量管理基礎(chǔ)之上的更高層次的管理活動，其開展的精益營銷、精益物流、精益研發(fā)等工作，追求的“質(zhì)量零缺陷、過程零浪費、現(xiàn)場零無序”的目標(biāo)，從本質(zhì)上來看就是一個標(biāo)準(zhǔn)再優(yōu)化、質(zhì)量再提升的過程?？梢赃@么說，標(biāo)準(zhǔn)管理是基礎(chǔ)，精益管理是手段，質(zhì)量管理是目的。其次是管理側(cè)重點不同。標(biāo)準(zhǔn)化體系側(cè)重于研究共同使用和重復(fù)使用的工作領(lǐng)域或事項，形成協(xié)商一致、公認的標(biāo)準(zhǔn)文件；質(zhì)量管理體系則圍繞產(chǎn)品質(zhì)量做文章，建立全面覆蓋、全程受控的規(guī)范性文件體系；精益管理則側(cè)重于研究營銷、物流、研發(fā)等具體工作領(lǐng)域或流程，通常以項目研究為切入口，達到流程優(yōu)化、質(zhì)量理想、效益提升等效果。
三、模式探索
在實踐中，采取的做法主要是以精益管理為指導(dǎo)思想，完善企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系，提升質(zhì)量管理水平。
精益管理是以市場和客戶為導(dǎo)向，在當(dāng)前卷煙行業(yè)發(fā)展背景下，全力推進市場化取向改革，從市場把握、運行調(diào)控、貨源供應(yīng)、品牌培育、客戶分類評價以及內(nèi)部監(jiān)督檢查等方面選擇切入點，探索卷煙營銷新方式。減少不必要的、不產(chǎn)生價值的流程，促進企業(yè)流程再造和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。
【關(guān)鍵詞】精益管理 高校管理 實施
【中圖分類號】G647 【文獻標(biāo)識碼】A 【文章編號】2095-3089（2013）08-0254-01
多年以來，我們判斷一所高校管理得到位與否，很直觀的標(biāo)準(zhǔn)，就是看學(xué)生出操是否整齊劃一，就是看教師課堂是否安安靜靜，就是看師生進餐是否井然有序。然而，雖然這樣的教育局面實現(xiàn)了管理的秩序感，但卻掩蓋了學(xué)生與教師的個性與特性。高校管理的目的并不是為了簡單的有序，但我們往往為了簡單有序，容易把淺層次的事情當(dāng)重要的事情來統(tǒng)一規(guī)范，把細枝末節(jié)的事情當(dāng)重大事情來統(tǒng)一要求，并且把將視為精細管理的代表。殊不知正是在這樣的誤解中，在看起來極其容易滿足我們的秩序感的統(tǒng)一規(guī)范和要求中，反而失去對更高管理效率的追求機會。
一、從“規(guī)范保障”走向“精細發(fā)展”
不管這所高校辦得好還是辦得差，只要將這所高校的學(xué)生，和其他高校的學(xué)生放在一起，我們就能夠感受到這所高校的辦學(xué)風(fēng)格，感受到這所高校學(xué)生獨有的素養(yǎng)和韻味。只不過對于辦得好的高校來說，在他的學(xué)生身上展現(xiàn)出來的素養(yǎng)，讓我們覺得更舒服，讓人覺得學(xué)生的發(fā)展?jié)摿Ω?；對于辦得不好的高校來說，在他們學(xué)生身上展現(xiàn)出來的素養(yǎng)讓人覺得不舒服，甚至覺得這樣的學(xué)生需要得到更多教養(yǎng)而不僅是教學(xué)。因此，一所高校一定會在他的學(xué)生身上打下烙印，而且這樣的烙印會有著這所高校獨有的辦學(xué)個性。但是，是不是為了在學(xué)生身上留下這樣的烙印，高校教育就必須保持高度的統(tǒng)一性呢，比如要求學(xué)生在穿著打扮上要有相對統(tǒng)一的要求，要求教師的教學(xué)活動要與高校的教學(xué)要求保持一致？
整齊劃一可以讓所有的人，不管是高校管理者，還是作為被管理者的教師，都會有一種秩序感和安全感，事實上整齊劃一也的確可以保證高校教育教學(xué)過程得到統(tǒng)一，從而將高校教育教學(xué)質(zhì)量維持在一定的水平上。但一旦統(tǒng)一了高校教育教學(xué)過程，這就意味著這種統(tǒng)一必定是在低水平上的統(tǒng)一，也只有低水平上的統(tǒng)一才可能最大程度地被落實。像這樣的整齊劃一的管理模式，它的主要功能是起到規(guī)范和保障的作用，這對于高校管理來講雖然層次低了，但卻是非常有必要的。但不能讓高校管理僅僅停留在規(guī)范和保障的層次上，這就需要高校管理能夠細分不同學(xué)生的潛質(zhì)和成長可能性，細分不同教師的潛力和發(fā)展可能性，在現(xiàn)有的規(guī)范和保障平臺上，為學(xué)生成長和教師發(fā)展進行精心的策劃，這應(yīng)該是高校在度過規(guī)范保障之后，所需要步入的新的境界和面臨的新的任務(wù)。
二、精細化管理并不是“斤斤計較”
一提到精細化管理，就容易讓人想到，把高校中大大小小的事，都要進行全面的管理；要讓高校中大大小小的事，都盡其所能地做到精細的程度。如果用這樣的想法，來理解高校的精細管理，既沒有可能性，也沒有必要性。不要說一所高校中的事情，就連家庭中的事，如果你想把什么事情都做到位，那絕對是一件困難的事，很多全日在家的主婦，也難以勝任這項工作。辦學(xué)成功的高校，并不是把高校中的每一件事都做成功了，而是盡其所能地集中資源，把高校最重要的事情做成功了。所以精細管理中的“細”，并不是細枝末節(jié)的意思，應(yīng)該是“細分”的意思，也就是說，把哪些重要的事情，哪些不重要的事情；把哪些有發(fā)展空間的事情，哪些沒有發(fā)展空間的事情；在進行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，將其區(qū)分開來，從而集中優(yōu)勢資源將其做好。
三、高校管理中的精細化策略
高校的核心工作是教育教學(xué)，但好的教育教學(xué)并不限于課堂教學(xué)，還包括為了上好課而開展的備課工作，還包括為了補習(xí)課而開展的輔導(dǎo)工作（主要是指作業(yè)的設(shè)計和批改）。于是，這就要求高校管理能夠把備課、上課、輔導(dǎo)做一個整體上的規(guī)劃和設(shè)計。事實上，對于這三項工作，沒有一所高校不重視，也沒有一位老師不重視，但為什么目前高校教育教學(xué)工作卻難見成效呢？其實，一方面要考試如何讓教師把這項工作都盡可能做得好一點。要不斷地提高做這三件事情的能力，但對高校管理來說，似乎更應(yīng)該考慮如何把三者的關(guān)系協(xié)調(diào)起來，既要讓教師們對三件事情的時間配置保持科學(xué)性，畢竟教師們改作業(yè)的時間多了，他們備課的時間就少了；還要考慮三者間的前后呼應(yīng)關(guān)系，改作業(yè)得為備課做準(zhǔn)備，備課要為上課做準(zhǔn)備，上課要為作業(yè)埋下伏筆。因此，雖然教師應(yīng)該在這三項工作上進一步提高水平，但高校管理者卻不能在細枝末節(jié)上做到“精細”的程度，而是應(yīng)該通過對教師三項工作的精心分析和設(shè)計，從而形成一個促進教師備課、上課、輔導(dǎo)一體化的精細化管理策略。
四、結(jié)束語
高校精益化管理，肯定不是要求高校把方方面面的小事當(dāng)成很大的事管，社會上流行這樣一句話，把平凡的事做好就是不平凡，既然這本身就是平凡的事，就不應(yīng)該用不平凡的標(biāo)準(zhǔn)來要求，所以小事就是得當(dāng)小事管，并不是放大了管理效果就出來了，反而會降低管理成效。真正的精細化管理，應(yīng)該是要求高校能夠通過對教育教學(xué)工作過程的全面分析，尤其是容易忽視的“連接點”或者“研究點”的科學(xué)分析，從而能夠在具體的管理工作中，能夠?qū)雌饋淼摹凹毠?jié)問題”做“精心分析”，起到四兩拔千斤的管理功效，使高校教育教學(xué)質(zhì)量和整體管理成效有較大的提升。
參考文獻：
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