發(fā)布時(shí)間：2023-03-13 11:14:16
序言：寫作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
當(dāng)經(jīng)營(yíng)者將所有目光都投射在業(yè)績(jī)、收益、支出、利潤(rùn)等復(fù)雜的數(shù)字關(guān)系網(wǎng)中時(shí)，往往忽略了這些數(shù)字背后，給予這些數(shù)字意義的員工們。他們用時(shí)間、精力、創(chuàng)意等形成合力，才有了公司的發(fā)展與企業(yè)的進(jìn)步。
所以，在已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了210多年的跨國(guó)企業(yè)杜邦公司，他們的人力資源管理者認(rèn)為，“在杜邦，人才是最寶貴的財(cái)富”。這大概也是進(jìn)入第三個(gè)百年，杜邦公司對(duì)于人才管理的最大感悟。原杜邦中國(guó)人力資源總監(jiān)，現(xiàn)杜邦鈦白科技全球人力資源負(fù)責(zé)人劉文華先生表示：“公司的持續(xù)發(fā)展和成功的關(guān)鍵之一在于人才的培養(yǎng)和后繼儲(chǔ)備?！?而對(duì)于這種延續(xù)性的人才管理方式，劉文華先生給出的關(guān)鍵詞是“尊重”與“健康”。
與其他公司相比，杜邦有著獨(dú)到的人才理念，“尊重每一個(gè)人、尊重其獨(dú)特性，及公平對(duì)待每一個(gè)人”充分體現(xiàn)在杜邦的企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中。
早在1904年，杜邦公司就制定了第一套養(yǎng)老金計(jì)劃和員工福利標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)它還是世界上最早實(shí)施員工醫(yī)療計(jì)劃、輔導(dǎo)計(jì)劃、種族尊重和性別平等計(jì)劃的公司之一。
此外，杜邦還擁有很多員工的培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)會(huì)在充分了解員工長(zhǎng)處、興趣的基礎(chǔ)上，通過(guò)確定能力模式、分析發(fā)展需求，針對(duì)不同崗位、不同層次、不同階段和不同需要的員工制訂具有針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。為此，杜邦公司制定了“定向發(fā)展”、“接班人計(jì)劃”、“海外拓展”和“專業(yè)發(fā)展”等，使各類人才都有機(jī)會(huì)脫穎而出。同時(shí)，為了加速實(shí)施本土化人才發(fā)展計(jì)劃，杜邦還設(shè)立了“應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)項(xiàng)目”和“高管發(fā)展計(jì)劃”，為員工創(chuàng)造了一個(gè)平等、正直、有自豪感的工作環(huán)境。
杜邦對(duì)于尊重的詮釋，不僅僅體現(xiàn)在這些員工培訓(xùn)計(jì)劃上面。多年來(lái)一直致力于培養(yǎng)健康、有能力的職業(yè)人，杜邦對(duì)于人才管理的重點(diǎn)還體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德操守
在杜邦，所有的員工都必須遵循高水準(zhǔn)的職業(yè)道德操守?！抖虐钌虡I(yè)行為指南》中明確指出：公司的宗旨是員工要以高度的責(zé)任心在世界各地從事商務(wù)活動(dòng)，成為受尊敬的公司公民。員工必須堅(jiān)持不懈地在全球商務(wù)關(guān)系中遵循公司道德標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上取得成功。
這一手冊(cè)對(duì)員工的責(zé)任、與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系、利益沖突、資產(chǎn)的保護(hù)和使用以及尊重個(gè)人的多樣化等方面作出了明確的規(guī)定，是每一個(gè)杜邦員工入職時(shí)必須經(jīng)歷的培訓(xùn)和考試內(nèi)容之一。
自主的個(gè)人發(fā)展空間
杜邦的人才培養(yǎng)和成長(zhǎng)的模式，能夠根據(jù)員工自身的情況提供可適性的發(fā)展。公司通過(guò)確定能力模式、分析發(fā)展需求，針對(duì)不同崗位、不同層次、不同階段和不同需要的員工指定定期的定向發(fā)展計(jì)劃，幫助員工正確定義自身的固有優(yōu)勢(shì)，面對(duì)自身的發(fā)展障礙，并對(duì)發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃的切實(shí)實(shí)施進(jìn)行全程跟蹤，對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度和成效進(jìn)行階段性的回顧和總結(jié)。
除此之外，杜邦對(duì)人員的可塑性及發(fā)展?jié)摿σ矔?huì)進(jìn)行四個(gè)象限的測(cè)評(píng)，同時(shí)對(duì)于某些關(guān)鍵崗位，公司更高瞻遠(yuǎn)矚地培育和尋求層層的接班梯隊(duì)。
定向發(fā)展計(jì)劃的好處在于，員工能夠自主地對(duì)自己未來(lái)的職業(yè)發(fā)展方向做出規(guī)劃，而有經(jīng)驗(yàn)的主管能夠幫助下屬對(duì)自身的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)做出客觀的評(píng)價(jià)，以此來(lái)幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)其自身設(shè)定的發(fā)展計(jì)劃。因此，在杜邦，員工對(duì)于個(gè)人的職業(yè)發(fā)展擁有更大的自主權(quán)。
廣泛的發(fā)展平臺(tái)
作為一家科學(xué)企業(yè)，杜邦公司的業(yè)務(wù)遍及全球90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，農(nóng)業(yè)與食品、樓宇與建筑、通訊和交通、能源與生物應(yīng)用科技等眾多領(lǐng)域。如此廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也為杜邦員工提供了一個(gè)十分開(kāi)放的發(fā)展平臺(tái)，使得員工有更多的機(jī)會(huì)在不同領(lǐng)域發(fā)展，尋找到十分適合自己的職業(yè)發(fā)展道路。那些工作了十多年的老員工，在公司內(nèi)部就實(shí)現(xiàn)了自身的職業(yè)發(fā)展，自然對(duì)公司具有非常高的忠誠(chéng)度。
濃厚的學(xué)習(xí)氛圍和導(dǎo)師文化
經(jīng)過(guò)29年的努力，杜邦已在中國(guó)建立了50余家獨(dú)資及合資企業(yè)，擁有員工約7500人，資源十分豐富。于是，上海分公司的一些熱心員工率先在人力資源發(fā)展部門的支持下成立了杜邦學(xué)習(xí)委員會(huì)（DuPont Learning Committee），希望能夠在正規(guī)的職業(yè)培訓(xùn)之外，給更多的員工提供資源共享的機(jī)會(huì)。學(xué)習(xí)委員會(huì)安排的課程與人力資源發(fā)展部門的培訓(xùn)形成錯(cuò)位定位，目前提供一些與職業(yè)發(fā)展相關(guān)程度不高，但卻非常實(shí)用、受歡迎的課程。
除此之外，杜邦具有濃厚的導(dǎo)師文化。每一位杜邦的老員工，尤其是高層管理者，都非常樂(lè)于幫助普通員工，將提攜普通員工成長(zhǎng)和進(jìn)步視為己任。同時(shí)，主管對(duì)下屬的指導(dǎo)也作為其績(jī)效考察的一個(gè)重要方面。
杜邦關(guān)于“尊重”的人才理念，其實(shí)更深層次地體現(xiàn)了杜邦公司“注重安全與健康、保護(hù)環(huán)境、遵循高水準(zhǔn)的職業(yè)道德操守、尊重他人和平等待人”的核心價(jià)值觀。杜邦始終致力于利用科學(xué)創(chuàng)造可持續(xù)的解決方案，讓全球各地的人們生活得更美好、更安全和更健康。而對(duì)于“健康”的理解，劉文華先生介紹說(shuō)，杜邦創(chuàng)新地把它定義為工作與生活的平衡與多元化，因而，公司不僅在營(yíng)造工作環(huán)境和氛圍中時(shí)以安全和健康為準(zhǔn)則，更人性化地將“健康”的理念拓展到公司員工的職業(yè)與人生發(fā)展當(dāng)中。
安全與健康是杜邦公司的核心價(jià)值觀之一，人力資源管理圍繞著企業(yè)文化展開(kāi)，無(wú)疑擁有肥沃的土壤和豐厚的積淀。劉文華先生解釋：“一個(gè)健康的企業(yè)，為員工提供良好的發(fā)展平臺(tái)和成長(zhǎng)空間，激勵(lì)員工積極地作出貢獻(xiàn)，從而促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展?！倍虐罟局栽谥袊?guó)具有突出的人才穩(wěn)定性，首先在于企業(yè)營(yíng)造了良好的工作氛圍，員工始終處于一種健康、平等、有序的工作環(huán)境中，這就為員工個(gè)人能力的發(fā)揮提供了基本的條件；其次，公司完善的培訓(xùn)體系和評(píng)價(jià)機(jī)制，再加上人性化的定向發(fā)展計(jì)劃，使得員工有機(jī)會(huì)對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展做出規(guī)劃，并能得到有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)主管的客觀評(píng)價(jià)與指導(dǎo)，從而更加明確自身的發(fā)展方向；最后，杜邦創(chuàng)新的“健康”理念，強(qiáng)調(diào)工作與生活的平衡，充分體現(xiàn)了公司在人力資源管理中人性化的一面。
一、項(xiàng)目背景介紹
現(xiàn)有體制下，員工職業(yè)發(fā)展通道較為單一，職業(yè)發(fā)展通常以崗位晉升為主，常出現(xiàn)“千軍萬(wàn)馬擠獨(dú)木橋”的現(xiàn)象，大多數(shù)的員工在發(fā)展過(guò)程中遇到職業(yè)發(fā)展的“天花板”。由于職業(yè)發(fā)展的需求得不到滿足，嚴(yán)重影響了員工工作的積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法形成看業(yè)績(jī)、比能力的良好氛圍，大大影響人力資源的使用效率。鑒于此，嘉興電力局著手建立員工職業(yè)生涯管理體系。
二、項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程
1.體系設(shè)計(jì)階段。設(shè)計(jì)能級(jí)認(rèn)證體系，并向員工推廣職業(yè)生涯理念。通過(guò)建立職業(yè)生涯發(fā)展路徑，讓員工看到與企業(yè)共同發(fā)展的希望，讓每個(gè)員工都“有盼頭”；通過(guò)制定企業(yè)對(duì)員工不同職業(yè)發(fā)展階段的能力要求，提出讓員工明確能力提升和職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，讓每個(gè)“有盼頭”的員工“有目標(biāo)”；通過(guò)建立職業(yè)生涯能級(jí)認(rèn)證體系和員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，讓員工能力提升和職業(yè)發(fā)展有保障，讓每個(gè)“有目標(biāo)”的員工發(fā)展“有保障”。
2.實(shí)施驗(yàn)證階段。第一，驗(yàn)證成果，完善體系。驗(yàn)證體系設(shè)計(jì)階段的成果，進(jìn)一步完善職業(yè)生涯管理體系。第二，積累經(jīng)驗(yàn)，形成模式。通過(guò)試運(yùn)行，積累經(jīng)驗(yàn)，形成一套可復(fù)制的認(rèn)證推廣模式。第三，制定制度，提供思路。制定職業(yè)生涯管理制度，為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化人力資源閉環(huán)管理提供思路。
3.業(yè)務(wù)完善和系統(tǒng)開(kāi)發(fā)階段。第一，業(yè)務(wù)完善方面。制定了市級(jí)供電企業(yè)崗位圖譜，建立管理、專業(yè)支持、規(guī)劃、建設(shè)、電網(wǎng)運(yùn)行維護(hù)、營(yíng)銷6個(gè)族群，族群又細(xì)分為27個(gè)序列和73個(gè)專業(yè)。每個(gè)專業(yè)劃為1～9級(jí)，幫組每個(gè)員工找到準(zhǔn)確定位；確定了職業(yè)生涯實(shí)施的總體流程，明確其核心環(huán)節(jié)能級(jí)認(rèn)證具體步驟；編寫了電網(wǎng)運(yùn)行與維護(hù)族群和營(yíng)銷族群共計(jì)26個(gè)專業(yè)的能力模型和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，為員工的能力發(fā)展提供了刻度尺和指南，更加具體有效地量化工員工實(shí)際能力；繪制了電網(wǎng)運(yùn)行與維護(hù)族群和營(yíng)銷族群?jiǎn)T工的縱向和橫向發(fā)展路徑，進(jìn)一步明確能力提升和職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。第二，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方面。開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)了職業(yè)生涯管理系統(tǒng)，將能級(jí)認(rèn)證申報(bào)、評(píng)審，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制定等職業(yè)生涯業(yè)務(wù)流程信息化、規(guī)范化；構(gòu)建了全局、部門、班組三級(jí)能級(jí)認(rèn)證機(jī)構(gòu)，搭建了能級(jí)認(rèn)證的基本管理框架。將所有員工的能級(jí)認(rèn)證納入三類流程，實(shí)施分級(jí)管理和控制；建立項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)庫(kù)和業(yè)績(jī)成果庫(kù)，為能級(jí)認(rèn)證、人員調(diào)配、人才選拔工作提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
三、職業(yè)生涯管理體系介紹
職業(yè)生涯管理體系是一個(gè)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相結(jié)合的過(guò)程。企業(yè)通過(guò)崗位圖譜、認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)、能力模型的制定、職業(yè)發(fā)展路徑的規(guī)劃、能力提升平臺(tái)和機(jī)遇的提供、能級(jí)認(rèn)證的組織實(shí)施、職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的建設(shè)，為員工指明發(fā)展路徑與階梯。在企業(yè)的制定的框架下，員工根據(jù)自身實(shí)際情況完成能級(jí)申報(bào)、參加能力評(píng)審、確定發(fā)展目標(biāo)、制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等環(huán)節(jié)，主動(dòng)納入職業(yè)生涯管理體系，將個(gè)人職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合。
能級(jí)認(rèn)證過(guò)程作為職業(yè)生涯管理體系的核心環(huán)節(jié)，以事實(shí)評(píng)價(jià)法為核心理念，分能級(jí)申報(bào)、能力評(píng)審、結(jié)果反饋、計(jì)劃制定、業(yè)績(jī)歸檔幾個(gè)階段完成企業(yè)對(duì)員工能力等級(jí)的考核評(píng)定。
1.能級(jí)申報(bào)階段。企業(yè)繪制完整的崗位圖譜，將所有崗位分為管理、專業(yè)支持、規(guī)劃、建設(shè)、電網(wǎng)運(yùn)行維護(hù)、營(yíng)銷6個(gè)族群，族群又細(xì)分為27個(gè)序列和73個(gè)專業(yè)，每個(gè)專業(yè)劃為1～9級(jí)，為每個(gè)員工找到準(zhǔn)確定位；制定了1～9級(jí)的能級(jí)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，編寫了電網(wǎng)運(yùn)行與維護(hù)族群和營(yíng)銷族群共計(jì)26個(gè)專業(yè)的能力模型和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，更加具體有效地量化工員工實(shí)際能力，編制過(guò)程中選擇實(shí)際工作中需要的、可衡量的、能描述的能力、知識(shí)和技能通過(guò)合并整理形成最終的能力模型，能力模型的編制完成為事實(shí)評(píng)價(jià)法的順利實(shí)施提供了依據(jù)。并將這些能力分成指導(dǎo)下應(yīng)用、獨(dú)立應(yīng)用、精通與技能權(quán)威四個(gè)層級(jí)分級(jí)描述。依照能力模型，設(shè)定勝任崗位圖譜上各崗位必須達(dá)到的能力標(biāo)準(zhǔn)，澄清崗位應(yīng)展現(xiàn)的行為；建立員工項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)庫(kù)，搜集員工工作經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，為實(shí)施事實(shí)評(píng)價(jià)法提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。員工則根據(jù)企業(yè)提供的工具、標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)，結(jié)合自身工作業(yè)績(jī)，填寫申報(bào)材料，完成參加能力評(píng)審的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。
2.能力評(píng)審階段。如何客觀、公正地衡量和評(píng)價(jià)員工的能力是職業(yè)生涯發(fā)展體系的核心環(huán)節(jié)。職業(yè)生涯管理體系結(jié)合企業(yè)的具體情況，并借鑒了先進(jìn)的企業(yè)能力管理經(jīng)驗(yàn)，采用事實(shí)評(píng)價(jià)法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工能力的量化評(píng)價(jià)，解決了傳統(tǒng)員工能力評(píng)價(jià)方法的主觀性和隨意性問(wèn)題，使整個(gè)能力評(píng)估過(guò)程客觀、公平、公正、規(guī)范和透明。能力評(píng)審分材料評(píng)審和現(xiàn)場(chǎng)能力評(píng)審兩個(gè)步驟，分不同等級(jí)、專業(yè)成立若干能級(jí)認(rèn)證組，以能力模型和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，以員工申報(bào)材料和現(xiàn)場(chǎng)能力表現(xiàn)為對(duì)象，以現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)問(wèn)答、仿真機(jī)測(cè)試、筆試、個(gè)人述職、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、辯論等現(xiàn)場(chǎng)環(huán)節(jié)為主要手段，實(shí)施材料評(píng)審和現(xiàn)場(chǎng)能力評(píng)審。
3.結(jié)果反饋階段。員工根據(jù)企業(yè)反饋的能級(jí)認(rèn)證結(jié)果和推薦的職業(yè)發(fā)展路徑，參考崗位圖譜、能力模型等，確定個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。員工除在本專業(yè)選擇縱向發(fā)展通道外，還可根據(jù)個(gè)人能力狀況和興趣，選擇橫向發(fā)展路徑，拓寬職業(yè)生涯道路。
4.計(jì)劃制定階段。員工根據(jù)企業(yè)反饋的認(rèn)證結(jié)果，認(rèn)知自身能力水平，對(duì)照能力模型和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，充分了解和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)間的能力差距，查詢出需重點(diǎn)發(fā)展的能力項(xiàng)，并有針對(duì)性地制定詳細(xì)的學(xué)習(xí)與發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)匯總分析員工的發(fā)展計(jì)劃后，有針對(duì)性地提供培訓(xùn)、輪崗等支持平臺(tái)和機(jī)遇。
5.業(yè)績(jī)歸檔階段。能級(jí)認(rèn)證結(jié)果歸檔后，員工可實(shí)時(shí)查詢，以檢查發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施效果。企業(yè)在各級(jí)人才選拔、公開(kāi)競(jìng)聘、培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施、技能競(jìng)賽等方面也具備了有力的數(shù)據(jù)保障，使企業(yè)充分了解員工在工作崗位上的長(zhǎng)期表現(xiàn)，避免了采用筆試或面試選用人才時(shí)的隨機(jī)性和偏差性。
四、成果及運(yùn)用
2012年，嘉興電力局組織了八個(gè)直屬單位462名員工參加能級(jí)認(rèn)證，共409名員工通過(guò)認(rèn)證，通過(guò)率達(dá)88.53%，其中2級(jí)1人，4級(jí)8人，5級(jí)60人，6級(jí)81人，七級(jí)129人，8級(jí)100人，9級(jí)46人。通過(guò)本次能級(jí)認(rèn)證的開(kāi)展，建立了首批員工業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，為今后的人力資源工作提供了堅(jiān)強(qiáng)保障。職業(yè)生涯管理體系中，對(duì)于員工能級(jí)認(rèn)證結(jié)果的進(jìn)一步深化應(yīng)用主要有如下幾個(gè)設(shè)想：
1.與企業(yè)管理、技術(shù)、技能通道的人才選拔相結(jié)合。建立職業(yè)生涯等級(jí)與人才能級(jí)之間的關(guān)系，打通由普通員工向企業(yè)人才邁進(jìn)的通道。
2.與管理人員選拔、競(jìng)聘相結(jié)合。通過(guò)能力項(xiàng)查詢分析功能，查詢與某個(gè)崗位要求能級(jí)的匹配度在設(shè)定范圍內(nèi)的所有員工，并作為管理人才競(jìng)聘中是否錄用的指標(biāo)之一。
3.與培訓(xùn)信息征集和業(yè)務(wù)實(shí)施相結(jié)合。利用員工認(rèn)證結(jié)果分析功能，查詢員工能級(jí)認(rèn)證通過(guò)情況，并有針對(duì)性地設(shè)置“拔優(yōu)”和“補(bǔ)差”等培訓(xùn)課程。
職業(yè)發(fā)展管理的典型理論有職業(yè)選擇理論、職業(yè)通道理論等。代表性職業(yè)選擇理論包括了帕森斯“職業(yè)———人匹配理論”、佛隆“擇業(yè)動(dòng)機(jī)理論”和霍蘭德“職業(yè)性向理論”。帕森斯的理論（FrankParson，1909）“職業(yè)———人匹配理論”以員工主客觀條件和社會(huì)職業(yè)需求為基礎(chǔ)，將主客觀條件與社會(huì)職業(yè)崗位相匹配來(lái)選擇職業(yè)的理論。美國(guó)心理學(xué)家佛?。╒ictorVroom，1964）的“擇業(yè)動(dòng)機(jī)理論”認(rèn)為擇業(yè)動(dòng)機(jī)強(qiáng)度與個(gè)體對(duì)一定目標(biāo)重要性的主觀評(píng)價(jià)和期望值成正相關(guān)。美國(guó)心理學(xué)家約翰•霍蘭德（HollandD.，1959）的“職業(yè)性向理論”認(rèn)為一個(gè)人的職業(yè)興趣會(huì)極大影響職業(yè)的適宜度，職業(yè)性向（包括價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)和需要等）是決定一個(gè)人選擇何種職業(yè)的重要因素。職業(yè)發(fā)展通道表現(xiàn)為橫向職業(yè)發(fā)展、縱向職業(yè)發(fā)展及網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展等三種典型類型。橫向通道設(shè)計(jì)是指員工在同級(jí)管理層次或在同類技術(shù)、技能等級(jí)上不同崗位或不同工種之間的變動(dòng)通道；縱向職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)是對(duì)員工在管理等級(jí)序列、技術(shù)層級(jí)和薪酬層次上而變動(dòng)次序的設(shè)計(jì)；網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展通道包括縱向的職業(yè)發(fā)展序列和一系列橫向的機(jī)會(huì)，所產(chǎn)生的職業(yè)發(fā)展通道是呈網(wǎng)狀分布的，其員工職業(yè)發(fā)展方向表現(xiàn)為多元化、多樣性，復(fù)雜程度更高。因此，“職業(yè)發(fā)展管理”指員工在選擇職業(yè)和職位變動(dòng)的過(guò)程中，企業(yè)依據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和員工特征所實(shí)施的、幫助員工制定職業(yè)計(jì)劃、改善工作環(huán)境及追求職業(yè)發(fā)展的一系列管理活動(dòng)，旨在開(kāi)發(fā)員工潛力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并使員工達(dá)成自我實(shí)現(xiàn)的目的。作為企業(yè)的一種長(zhǎng)期的、復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，職業(yè)發(fā)展管理將貫穿于員工擇業(yè)、職業(yè)晉升和企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程。
二、主體性理念
向死而生的此在賦予其生命以意義與價(jià)值，這種意義和價(jià)值就源于人的社會(huì)化實(shí)踐中所體現(xiàn)出的主體的精神超越性上，“人是在自身中超越于一切生命及其價(jià)值，即整個(gè)自然之上的生物。人是這樣一種生物，其心理已從生命的依從升華和解放為‘精神’”。卡西爾認(rèn)為“人性并不是實(shí)體性的東西，而是人自我塑造的一種過(guò)程：真正的人性無(wú)非就是人的無(wú)限的創(chuàng)造性過(guò)程”。這種精神的無(wú)限創(chuàng)造過(guò)程即是人在自我與環(huán)境互動(dòng)的實(shí)踐活動(dòng)中所表現(xiàn)的主觀性、自主性、能動(dòng)性和創(chuàng)造性。具體而言，“主體性”具有多重內(nèi)涵：第一，從哲學(xué)上看，主體性是自由意志和自我意識(shí)的結(jié)合；第二，從主體能動(dòng)性上看，主體性表現(xiàn)在主體通過(guò)社會(huì)化過(guò)程中內(nèi)化的“客我”與自我主觀感受的“主我”相互影響下的自由選擇；第三，從價(jià)值指向上看，主體性表現(xiàn)在自我意識(shí)生成過(guò)程中形成的價(jià)值判斷對(duì)當(dāng)下社會(huì)化行為的價(jià)值判斷。因此，哲學(xué)角度的“主體性”實(shí)際上就是具有知、情、意的個(gè)體在社會(huì)過(guò)程中自我意識(shí)的建構(gòu)和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。主體的職業(yè)發(fā)展作為一種社會(huì)化活動(dòng)，也必然使得主體在為組織貢獻(xiàn)自己知識(shí)和技能的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
三、管理新思維：自我管理
主體性理論折射于管理學(xué)領(lǐng)域，就內(nèi)在地表現(xiàn)為個(gè)體的自我管理、授權(quán)管理等形式。自我管理作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理新思維，是以人的主體性為人性基礎(chǔ)的，是個(gè)體自我完善的內(nèi)在需要，對(duì)于實(shí)現(xiàn)人的主體價(jià)值具有重要意義。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的自我管理，本質(zhì)上是一種柔性管理和去中心化的管理。傳統(tǒng)的剛性管理是以“規(guī)章制度為中心”，依靠的是組織制度和職責(zé)權(quán)力，組織內(nèi)管理者的主要作用在于命令、監(jiān)督和控制。而柔性化管理使員工能夠進(jìn)行自我管理，它“以人為中心”，建立在員工對(duì)組織文化、規(guī)章制度的自我內(nèi)化的基礎(chǔ)上，它所依靠的是組織的共同價(jià)值觀和心理文化氛圍。傳統(tǒng)的管理以權(quán)力等級(jí)的制度來(lái)實(shí)現(xiàn)效率的目的，而自我管理強(qiáng)調(diào)去中心化、組織扁平化以實(shí)現(xiàn)個(gè)體主動(dòng)性、能動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因而，在如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，自我管理主要適用于追求高層次需求的知識(shí)型員工，他們從被管理者的角色轉(zhuǎn)換為管理者的角色，從而將其自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與組織目標(biāo)融為一體、互為依托。因此，自我管理是指具有主體意識(shí)的個(gè)人，在正確認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自我能力和自我發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合組織目標(biāo)而自我約束、自我設(shè)計(jì)、自我完善，可以看出，自我管理是管理本質(zhì)的真正回歸。
四、基于主體性的員工職業(yè)發(fā)展管理模式
基于主體性的員工職業(yè)發(fā)展管理模式是以員工自我管理為核心，以組織制度管理、協(xié)作及服務(wù)式管理為輔助，并結(jié)合組織外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境要求，謀求組織利益和個(gè)人利益共贏的模式。有效的職業(yè)發(fā)展管理模式需要滿足兩個(gè)層面的要求：首先，員工層面上，基于主體性的職業(yè)發(fā)展管理模式以員工自我管理方式為核心，倡導(dǎo)員工以自我約束、自我激勵(lì)、自我學(xué)習(xí)和自我超越為導(dǎo)向，進(jìn)行自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的路徑選擇。具體而言，自我管理的實(shí)現(xiàn)機(jī)制包括如下：其一，自我管理首先是自我內(nèi)心程序的一種構(gòu)建和優(yōu)化，通過(guò)自我信念和組織遠(yuǎn)景的結(jié)合，建立自我和諧的心靈程序，是個(gè)人融入組織的前提；其二、通過(guò)內(nèi)化組織文化所形成的慣習(xí)以實(shí)現(xiàn)在交往實(shí)踐中與組織其他成員的協(xié)作溝通，和諧的人際管理是實(shí)現(xiàn)自我管理的必要條件；其三，自我管理需要以信任為倫理基礎(chǔ)，員工與員工之間的信任、員工與管理者之間的信任以及員工與組織之間的信任等等。充分信任有利于形成寬松、自由的組織氛圍，為自我管理提供良好環(huán)境和一定的心理基礎(chǔ)；其四，自我管理還需要員工進(jìn)行持續(xù)化的自我學(xué)習(xí)、自我改進(jìn)的自我完善過(guò)程，既是以提升工作績(jī)效為目標(biāo)，也是以實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展為目標(biāo)，只有建立在不斷進(jìn)步上的自我管理，才能獲得組織認(rèn)可和個(gè)人持續(xù)發(fā)展。其次，組織層面上，基于主體性的職業(yè)發(fā)展管理模式，要求組織為員工職業(yè)發(fā)展的自我管理提供有效的支持，創(chuàng)造良好的環(huán)境。這主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：第一，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃及職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)方向和原則。第二，開(kāi)展具體的職業(yè)發(fā)展管理工作，例如工作分析、崗位設(shè)置及薪酬制度設(shè)計(jì)等等。第三，以心理契約管理強(qiáng)化員工與組織關(guān)系。第四，構(gòu)建以員工導(dǎo)向?yàn)楹诵牡慕M織文化氛圍，支持員工自我管理活動(dòng)。第五，為不同類型員工的職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)平等的發(fā)展平臺(tái)和不同的發(fā)展通道。因此，從組織和員工角度出發(fā)，構(gòu)建了基于主體性的職業(yè)發(fā)展管理模式，既體現(xiàn)了員工主體性的價(jià)值取向，也同樣適應(yīng)了組織人本管理的經(jīng)營(yíng)理念。理論上避免了發(fā)展系統(tǒng)理論和社會(huì)認(rèn)知理論可操行弱的缺點(diǎn)，并有利于管理思維及管理模式的創(chuàng)新，實(shí)踐上有利于為員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)生涯活動(dòng)提供切實(shí)可行的措施。
五、天津諾維信的職業(yè)發(fā)展管理實(shí)踐
1.諾維信人力資源管理特色。諾維信集團(tuán)（Novozym-es）是全球最大的工業(yè)酶制劑和工業(yè)微生物制劑生產(chǎn)商，天津諾維信主要從事食品級(jí)、工業(yè)級(jí)的酶制劑研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的專業(yè)性高新技術(shù)企業(yè)。其人力資源管理的基本狀況及管理特色體現(xiàn)如下：致力于組建一支多元化的員工隊(duì)伍，并給予員工平等發(fā)展機(jī)會(huì)；提供結(jié)合當(dāng)?shù)噩F(xiàn)實(shí)情況的全球性機(jī)會(huì)平等；對(duì)員工職業(yè)發(fā)展進(jìn)行信息跟蹤；提供員工反映問(wèn)題的申訴程序和渠道；尊重員工的人權(quán)問(wèn)題，遵循人權(quán)基本原則。
2.員工視角：如何實(shí)施自我職業(yè)管理。諾維信公司開(kāi)發(fā)了一套系統(tǒng)，在保證員工能力滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)需求的同時(shí)，兼顧員工的個(gè)人發(fā)展需求。公司的所有職員都有個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，其中明確指出員工的職業(yè)發(fā)展方向以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需具備的能力。因此，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是諾維信員工職業(yè)發(fā)展的根本驅(qū)動(dòng)力。具體而言，員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃包括如下幾個(gè)步驟：
（1）能力評(píng)估（StrengthsAssessment）。在諾維信，每一個(gè)員工在進(jìn)入組織之前，需要提交對(duì)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)的自我評(píng)定報(bào)告，報(bào)告內(nèi)容主要從學(xué)歷、性格、價(jià)值觀、職業(yè)技能、實(shí)踐經(jīng)歷以及個(gè)人缺點(diǎn)等方面進(jìn)行全面的自我評(píng)定。同時(shí)，結(jié)合職業(yè)意愿和崗位選擇需求，員工與組織協(xié)調(diào)確定入職后的工作職責(zé)及內(nèi)容。
（2）趨勢(shì)/未來(lái)設(shè)想（Trends/FutureStory）。諾維信的員工不僅需要了解未來(lái)趨勢(shì)的可能變化，還需要深入分析這些趨勢(shì)對(duì)諾維信事業(yè)發(fā)展、對(duì)部門發(fā)展和個(gè)人職業(yè)發(fā)展的影響深度和強(qiáng)度，以便于員工樹(shù)立科學(xué)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。
（3）現(xiàn)實(shí)職業(yè)的發(fā)展意愿（DevelopmentNeedsinCur-rentJobrole）。一方面，員工結(jié)合個(gè)人職業(yè)能力分析，分析自身是否達(dá)到了崗位職責(zé)的能力要求，謀求個(gè)人與崗位之間的相互匹配；另一方面，員工結(jié)合未來(lái)職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析，描述個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)崗位的提升意愿和發(fā)展期望，以便于組織幫助員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)路徑，并提供支持條件。
（4）未來(lái)職位或發(fā)展需求（FutureJobroles&Develop-mentNeeds）。分析個(gè)人能力與未來(lái)職業(yè)要求之間的差距。在這里需要回答如下幾個(gè)問(wèn)題：其一，未來(lái)的趨勢(shì)變化將對(duì)職業(yè)發(fā)展帶來(lái)怎樣的影響，即員工職業(yè)發(fā)展的組織外部環(huán)境發(fā)生了哪些變化？其二，組織對(duì)未來(lái)相關(guān)崗位提出了哪些要求，即員工職業(yè)發(fā)展的組織內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了哪些變化？其三，個(gè)人職業(yè)能力與未來(lái)相關(guān)崗位的要求是否相匹配，哪些方面還需要改進(jìn)？以此為基礎(chǔ)，員工向組織客觀地表達(dá)個(gè)人對(duì)未來(lái)職業(yè)的發(fā)展意愿和需求。
（5）職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（DevelopmentStrategy）。一般而言，職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要包括如下幾個(gè)內(nèi)容：第一，個(gè)人職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，并確保目標(biāo)設(shè)置的明確性、衡量性、可實(shí)現(xiàn)性、相關(guān)性和時(shí)間性（SMART原則）；第二，個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)施路徑及里程碑活動(dòng)，界定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要的關(guān)鍵活動(dòng)；第三，為實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)所設(shè)置的短期、中期及長(zhǎng)期執(zhí)行計(jì)劃，并確定各個(gè)計(jì)劃實(shí)施的時(shí)間期限。
（6）職業(yè)發(fā)展活動(dòng)短期計(jì)劃（DevelopmentActionPlan-ning-ShortTerm）。作為職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，短期職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是描述員工1年~2年之內(nèi)的職業(yè)發(fā)展活動(dòng)，它對(duì)員工的活動(dòng)目標(biāo)具有較詳細(xì)的規(guī)定。
（7）職業(yè)發(fā)展活動(dòng)中長(zhǎng)期計(jì)劃（DevelopmentActionPl-anning-MidandLongTerm）。為支持職業(yè)發(fā)展的持續(xù)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性，員工需要為職業(yè)發(fā)展活動(dòng)設(shè)置中長(zhǎng)期活動(dòng)計(jì)劃。其中，中期計(jì)劃是指2年~3年計(jì)劃，長(zhǎng)期計(jì)劃是指4年以上活動(dòng)計(jì)劃。這些計(jì)劃描述了員工的未來(lái)職業(yè)期望和較長(zhǎng)時(shí)期的行動(dòng)方向，對(duì)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有指導(dǎo)作用。
（8）工作與家庭的平衡（Worklifebalance）。員工需要考慮的是如何平衡組織工作與私人生活、家庭之間的關(guān)系，尤其是當(dāng)兩者發(fā)生沖突時(shí)，如何確定兩者之間的優(yōu)先級(jí)。為解決這個(gè)問(wèn)題，一方面，員工需要及早向組織表達(dá)個(gè)人的意愿，確保員工關(guān)于家庭方面的需求得到公司的理解和支持；另一方面，員工需要積極與公司管理者進(jìn)行協(xié)商，以相互協(xié)助的方式解決利益沖突，謀求雙贏。此外，諾維信員工為實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，還進(jìn)行了終身性學(xué)習(xí)活動(dòng)，例如，參加企業(yè)組織的培訓(xùn)活動(dòng)，學(xué)習(xí)其他員工的工作經(jīng)驗(yàn)，向組織管理者尋求指導(dǎo)和幫助，等等。
3.組織視角：如何協(xié)助員工職業(yè)發(fā)展。
（1）設(shè)立員工職業(yè)發(fā)展通道。公司根據(jù)員工不同的職業(yè)發(fā)展意愿，為不同員工設(shè)計(jì)了不同發(fā)展途徑，即三階梯職業(yè)發(fā)展模式：一是管理型職業(yè)發(fā)展通道：該職業(yè)發(fā)展模式是指員工向組織管理階層發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路徑；二是技術(shù)型職業(yè)發(fā)展通道：該職業(yè)發(fā)展模式是指員工向?qū)I(yè)技術(shù)扎實(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)專家發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路徑；三是項(xiàng)目經(jīng)理型職業(yè)發(fā)展通道：該職業(yè)發(fā)展模式是指員工向項(xiàng)目的組織者、管理者和指導(dǎo)者發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路徑。
（2）組織愿景引導(dǎo)。諾維信以“我們憧憬著未來(lái)生物解決方案將在更繁榮的經(jīng)濟(jì)、更清潔的環(huán)境和更美好的生活之間創(chuàng)造必要的平衡”作為組織愿景，向社會(huì)、利益相關(guān)者和公司職員宣傳一種環(huán)保、健康和積極的發(fā)展方向和組織責(zé)任。在員工職業(yè)發(fā)展的前期，諾維信非常重視對(duì)員工進(jìn)行公司理念、公司價(jià)值觀念及公司愿景的宣導(dǎo)，以便員工在了解公司歷史的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)對(duì)組織的歸屬感和榮譽(yù)感。此外，諾維信以組織愿景指導(dǎo)員工職業(yè)選擇及職業(yè)規(guī)劃活動(dòng)，讓員工將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相互結(jié)合，將公司價(jià)值觀念轉(zhuǎn)化為個(gè)人行為導(dǎo)向，并在公司發(fā)展過(guò)程中獲得自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
（3）組織文化支持。諾維信致力于構(gòu)建開(kāi)放性、多元化及以人為本的組織文化，在公司范圍內(nèi)形成支持自我管理的文化氛圍。因此，公司將組織文化體系作為支持職業(yè)發(fā)展管理的重要環(huán)節(jié)。在員工入職之前，以價(jià)值觀念為標(biāo)準(zhǔn)選擇合適的職員，并對(duì)員工進(jìn)行個(gè)人性格測(cè)試，以匹配于公司相關(guān)職業(yè)的要求；在員工組織化過(guò)程中，一方面向員工宣貫公司文化的內(nèi)涵，以使員工行為更加接近組織要求，另一方面積極為員工職業(yè)發(fā)展活動(dòng)提供開(kāi)放、積極的文化氛圍，支持員工的自我管理活動(dòng)；在員工職業(yè)提升過(guò)程中，公司不僅考察員工的職業(yè)能力、工作業(yè)績(jī)、人際關(guān)系等內(nèi)容，也對(duì)員工的發(fā)展?jié)摿蛢r(jià)值理念進(jìn)行考察，以確保能與組織目標(biāo)和公司文化向適應(yīng)。
（4）組織制度保障。公司在活力、激情、開(kāi)放和科學(xué)的基礎(chǔ)上運(yùn)營(yíng)，并致力于創(chuàng)建一個(gè)健康、安全并富有挑戰(zhàn)的工作環(huán)境。諾維信不斷完善組織制度以支持員工的積極參與行為和自我管理活動(dòng)。例如，公司規(guī)定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每周舉行一次團(tuán)隊(duì)成員研討會(huì)，積極支持員工的參與；公司完善員工激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度，對(duì)不同類型職業(yè)設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)，并采取物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合方式；公司規(guī)定了完全公開(kāi)的內(nèi)部信息共享平臺(tái)，允許所有員工利用知識(shí)庫(kù)提高自我職業(yè)技能，允許職工之間相互協(xié)助、相互學(xué)習(xí)的活動(dòng)。
（5）基礎(chǔ)性管理活動(dòng)。為支持員工的日常發(fā)展，公司對(duì)一些基礎(chǔ)性管理活動(dòng)具有嚴(yán)格要求，員工的日常發(fā)展（DailyDevelopment）是員工職業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重要內(nèi)容。公司鼓勵(lì)員工在日常工作中充滿好奇心、創(chuàng)造性，鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)工作難題，鼓勵(lì)員工謀求新的工作方式和途徑。同時(shí)，員工還被要求對(duì)每天的日常發(fā)展進(jìn)行反饋，這些反饋評(píng)價(jià)可以來(lái)自于上司，也可以來(lái)自于工作同事，以便客觀地認(rèn)識(shí)員工的職業(yè)優(yōu)勢(shì)和缺陷，促進(jìn)員工的職業(yè)能力不斷進(jìn)步。
六、研究結(jié)論
管理 VS 銷售
作為關(guān)鍵客戶的銷售經(jīng)理，你的主要職責(zé)將不僅僅是負(fù)責(zé)單純的銷售，你還要維持你已有的業(yè)務(wù)。你將自己決定你要去什么地方，和什么人溝通。當(dāng)然，你需要關(guān)照你的每個(gè)小客戶，但如果你失去了一兩個(gè)小客戶，他們對(duì)你的整個(gè)銷售額來(lái)說(shuō)無(wú)關(guān)痛癢。但你要是丟了一個(gè)大客戶的話，你的銷售額就會(huì)受到很大影響，你的提成也會(huì)少很多。所以，你必須用這種思路來(lái)管理和維持你現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，進(jìn)行更多的自我定位和自我管理。
應(yīng)該怎么做呢？這就涉及到管理的問(wèn)題了。在管理你的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶方面，你要花時(shí)間確定：你的客戶愿意繼續(xù)使用你的產(chǎn)品或服務(wù)而不是在考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品；客戶終端的每一個(gè)人都滿意你的產(chǎn)品或服務(wù)這不是件容易的事。這要花很多時(shí)間，要付出很大努力。不僅你個(gè)人要做這樣的事，你大客戶管理組里的每一個(gè)人也要做同樣的事。這需要你對(duì)組織內(nèi)外有很棒的說(shuō)服技巧，還要具備上面提到的那些管理技能。
你不僅要從客戶服務(wù)方面來(lái)維護(hù)你的大客戶，還要組建自己的業(yè)務(wù)。通常，完成一個(gè)大客戶的目標(biāo)會(huì)花更長(zhǎng)的時(shí)間。你需要有耐心，要堅(jiān)持。對(duì)每一個(gè)大客戶進(jìn)行管理包括以下幾方面的內(nèi)容：
1 ．重點(diǎn)大客戶計(jì)劃； 2 ．熟悉大客戶的每個(gè)員工； 3 ．熟悉大客戶的業(yè)務(wù)情況； 4 ．和大客戶員工建立良好的私人交情，尤其是與業(yè)務(wù)有關(guān)的人，包括客戶經(jīng)理、技術(shù)采購(gòu)以及公司培訓(xùn)師。
個(gè)人時(shí)間管理
當(dāng)你的客戶變少時(shí)，可自由支配的時(shí)間就比以前多了。你需要認(rèn)真規(guī)劃你的時(shí)間，把注意力集中在每個(gè)關(guān)鍵客戶的明確目標(biāo)上。高級(jí)銷售經(jīng)理至少要和關(guān)鍵客戶就雙方之間的溝通頻率及聯(lián)系的方式達(dá)成共識(shí)。直接溝通包括組織間互訪，即你去拜訪大客戶的客戶經(jīng)理、技術(shù)人員和高級(jí)經(jīng)理；大客戶的工作人員來(lái)拜訪你的公司，也就是他們的供應(yīng)商。
應(yīng)該為你的個(gè)人時(shí)間定計(jì)劃或在你的電腦里裝個(gè)時(shí)間管理器，養(yǎng)成管理時(shí)間的習(xí)慣。盡可能地用“訂約會(huì)”的方式來(lái)工作。減少你拜訪大客戶的次數(shù)，但要讓工作效果更好。在一些情況下，也許你的客戶希望你多拜訪他們，那你就有必要多去走走。事實(shí)上，把供應(yīng)商的一個(gè)員工放在客戶那里專門為大客戶服務(wù)是必要的。
也去參加一個(gè)“時(shí)間和區(qū)域管理”的培訓(xùn)課程。這類培訓(xùn)會(huì)給你很多有用的想法，包括如何分析你的客戶、你的領(lǐng)域和如何管理你自己的時(shí)間。
個(gè)人發(fā)展
作為一個(gè)大客戶經(jīng)理，處理眾多事務(wù)需要很多不同的技巧。你和你的經(jīng)理需要對(duì)自己的能力有清楚的認(rèn)識(shí)，要知道你們?cè)谑裁捶矫嫘枰獛椭?。下面有關(guān)個(gè)人發(fā)展的計(jì)劃能夠幫你明白自己最需要幫助和提高的方面是什么 ?
關(guān)鍵客戶高級(jí)經(jīng)理的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表：
1 銷售目標(biāo)設(shè)置
2 銷售計(jì)劃
3 銷售預(yù)算
4 自我銷售隊(duì)伍組建
5 個(gè)人時(shí)間管理
6 客戶檔案保管／報(bào)告
7 財(cái)務(wù)信息
8 寫建議書
9 自我演講技巧
10 與客戶的高層聯(lián)絡(luò)
11 培訓(xùn)其他員工
12 和客戶保持社交／娛樂(lè)聯(lián)系
13 自我個(gè)人外表
【案例】
H 公司是全球最大的光電通訊產(chǎn)品制造商，總部位于美國(guó)加州硅谷。公司在納斯達(dá)克上市，全球有80 多個(gè)銷售和研發(fā)中心，共有員工7000 多人，年銷售收入約12 億美元。
M 公司的中國(guó)分公司成立于2000 年，現(xiàn)有員工近3000 人，是H 公司最重要的生產(chǎn)研發(fā)中心之一。
H 公司有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。首先，客戶至上的觀念充分體現(xiàn)在公司的理念、宗旨以及發(fā)展戰(zhàn)略等眾多方面。其次，H 公司注重績(jī)效，即對(duì)優(yōu)秀員工的評(píng)價(jià)來(lái)源于員工的工作業(yè)績(jī)。此外，M 公司提倡跨文化的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，不同部門的員工之間、不同分公司的員工之間、不同國(guó)家不同文化的員工之間都應(yīng)緊密地協(xié)作。
H 公司在發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)定位方面也非常明確。領(lǐng)先的技術(shù)是H 公司的立身之本，也是發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。過(guò)硬的質(zhì)量是H 公司的強(qiáng)身之路，其產(chǎn)品品質(zhì)在客戶群中頗有口碑。此外，公司還把互補(bǔ)性的并購(gòu)作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略之一，通過(guò)收購(gòu)一些在技術(shù)或市場(chǎng)領(lǐng)域與自己優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的公司，充分整合資源后實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。
績(jī)效管理系統(tǒng)
1．考核方式
H 公司全球各分公司的員工共用一個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)，都通過(guò)登陸內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)填寫電子表格的方式來(lái)完成，數(shù)據(jù)分析則通過(guò)電腦系統(tǒng)自動(dòng)完成?？?jī)效考核的表格內(nèi)容在大體結(jié)構(gòu)上基本一致，僅在部分考核指標(biāo)的設(shè)置方面根據(jù)不同工作特性的員工而略有不同。
H 公司對(duì)于績(jī)效考核管理體系的定位是：績(jī)效考核是將員工個(gè)人的目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃與組織目標(biāo)整合在一起的一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。它要求經(jīng)理和主管們讓員工參與到持續(xù)進(jìn)行的互動(dòng)對(duì)話之中。在溝通中設(shè)定期望，分享成果，并討論需改進(jìn)的地方。從一個(gè)員工的角度來(lái)看，績(jī)效管理意味著積極地參與到設(shè)定并且努力達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中去。
2．工作流程
H 公司的績(jī)效考核總體來(lái)講是隨著財(cái)政年度循環(huán)的，每年底集中進(jìn)行一次，內(nèi)容包括上一財(cái)年的績(jī)效評(píng)估和下一財(cái)年的計(jì)劃制定。此外，公司還提倡經(jīng)理和員工在平時(shí)也使用這個(gè)工具，以隨時(shí)對(duì)目標(biāo)及其達(dá)成情況進(jìn)行回顧總結(jié)。
具體的績(jī)效考核流程是這樣的：
（1）人力資源部負(fù)責(zé)提前給員工進(jìn)行培訓(xùn)（包括會(huì)議動(dòng)員、課堂教學(xué)和海報(bào)宣傳等），確保每位員工都清楚公司的政策和績(jī)效考核系統(tǒng)的使用方法。
（2）員工在線填寫績(jī)效考核的表格，然后點(diǎn)擊發(fā)送給其直接經(jīng)理。
（3）直接經(jīng)理對(duì)員工的績(jī)效達(dá)成情況予以考察，寫上評(píng)估意見(jiàn)，初步評(píng)定考核等級(jí)，然后點(diǎn)擊發(fā)送給員工的二級(jí)經(jīng)理。
（4）員工的二級(jí)經(jīng)理對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行復(fù)核，確認(rèn)無(wú)誤后點(diǎn)擊發(fā)還給員工的直接經(jīng)理。
（5）員工的直接經(jīng)理收到復(fù)核通過(guò)的績(jī)效考核表后，約見(jiàn)員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通，以對(duì)上一年度的考評(píng)結(jié)果和下一年度的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并就員工的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃提供各種資源和支持。溝通面談結(jié)束后，直接經(jīng)理將績(jī)效考核表點(diǎn)擊發(fā)還給員工。
（6）員工在考核表中填寫自己對(duì)本次考核的意見(jiàn)，并最終點(diǎn)擊確認(rèn)。至此，整個(gè)績(jī)效考核流程結(jié)束。
3．指標(biāo)選取
H 公司的績(jī)效考核體系總體分四個(gè)部分：第一部分：績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況。用于回顧年初所設(shè)定目標(biāo)的完成情況。
第二部分：績(jī)效反饋。根據(jù)公司的戰(zhàn)略和文化設(shè)定一些固定的考核指標(biāo)，但具體指標(biāo)按員工工作特性的不同而略有不同。
生產(chǎn)線員工的考核指標(biāo)包括：安全與程序、技能與知識(shí)、成果導(dǎo)向、工作質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)合作、主動(dòng)性、可靠性。
辦公室職員的考核指標(biāo)包括：以客戶為中心、成果導(dǎo)向、責(zé)任感、創(chuàng)新性、工作質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)工作、健康安全。
經(jīng)理級(jí)以上員工在辦公室職員的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，另增加一些領(lǐng)導(dǎo)能力方面的考核指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、督導(dǎo)能力、正直感、技術(shù)敏感性、業(yè)務(wù)敏感性、團(tuán)隊(duì)合作、持續(xù)學(xué)習(xí)、組織發(fā)展。
第三部分：績(jī)效目標(biāo)。擬定員工在下一年度的工作績(jī)效目標(biāo)、行動(dòng)方案以及計(jì)劃完成時(shí)間。
第四部分：培訓(xùn)和發(fā)展目標(biāo)。擬定員工在下一年度的培訓(xùn)和發(fā)展目標(biāo)、行動(dòng)方案以及完成時(shí)間。
4．等級(jí)區(qū)分
H 公司的績(jī)效結(jié)果是采用5 級(jí)評(píng)分制的。每一級(jí)別的跨國(guó)公司的績(jī)效管理
基本含義如下：
5= 員工的出眾表現(xiàn)持續(xù)超越對(duì)該職位的期望。
4= 員工的能力和表現(xiàn)被證明通常能超過(guò)對(duì)他們職位的一般期望。
3= 員工的職位與他的能力相匹配。
2= 員工行為滿足一些關(guān)鍵性目標(biāo)，但在一些領(lǐng)域也許需要進(jìn)一步的發(fā)展。
1= 員工行為無(wú)法滿足崗位要求和基本的期望。
根據(jù)H 公司政策，有強(qiáng)制性的績(jī)效分布規(guī)定，并要求管理層能夠完全遵守。其中，評(píng)為5 分的占7％～ 10％，評(píng)為4 分的占10％～ 15％，評(píng)為3 分的占60％～ 65％，評(píng)為2 分的占5％～ 10％，評(píng)為1 分的占1％～ 5％。且評(píng)為1 分和2 分的加起來(lái)至少要達(dá)到10％或以上。評(píng)分結(jié)果將通過(guò)電腦系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)，以確保符合公司規(guī)定的強(qiáng)制分布比例要求。
5．主要用途
H 公司的績(jī)效考核系統(tǒng)及其結(jié)果主要在以下方面發(fā)揮作用：
提供統(tǒng)一的公司績(jī)效管理平臺(tái)；將員工個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、乃至整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)整合在一起；為員工績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況提供評(píng)估和反饋；識(shí)別實(shí)現(xiàn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成功的技能需求，并作為年度培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)；強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化所期望的行為；促進(jìn)經(jīng)理和員工持續(xù)的經(jīng)常性的溝通；用以作為年度調(diào)薪和升職的參考依據(jù)；用以指導(dǎo)績(jī)效不佳的員工采取行為改進(jìn)措施。
6．反饋改進(jìn)
H 公司每年都隨機(jī)挑選一些經(jīng)理和員工，請(qǐng)他們對(duì)公司績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)作狀況予以分析、評(píng)價(jià)和反饋。此外，還征詢各分公司人力資源部在推行該系統(tǒng)的過(guò)程中面臨的問(wèn)題和改進(jìn)的建議。以此為基礎(chǔ)，M 公司總部每年對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)都進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以確保該系統(tǒng)的有效性。
分析與評(píng)價(jià)
1．目標(biāo)整合
一方面，該公司的績(jī)效管理體系在設(shè)計(jì)思路和實(shí)際運(yùn)用中都注重將員工個(gè)人的工作目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃與組織目標(biāo)整合在一起。公司高層確定年度戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)一個(gè)自上而下的“瀑流”傳遞過(guò)程，經(jīng)層層分解后傳達(dá)給員工。員工再在此基礎(chǔ)上構(gòu)建個(gè)人的工作目標(biāo)和培訓(xùn)與發(fā)展目標(biāo)，從而確保兩者方向的一致性。在此前提下，管理層給予員工達(dá)成目標(biāo)所需要的系統(tǒng)、資源和支持，以實(shí)現(xiàn)公司和員工的雙贏。
另一方面，當(dāng)人們知道并理解別人對(duì)他們的期望，并且參與這些期望的形成過(guò)程中時(shí)，那么他們將盡其最大努力去實(shí)現(xiàn)這些期望。該公司通過(guò)各種宣傳教育方式讓員工充分了解績(jī)效考核的指標(biāo)，并借此來(lái)澄清想要員工一起去做什么的期望，表現(xiàn)出非常明確的方向性，借以引導(dǎo)員工的行為符合公司的價(jià)值觀。
2．程序公正
程序公正隱含了結(jié)果公正的目的。雖然程序公正并不必然會(huì)導(dǎo)致結(jié)果公正，但是它為結(jié)果公正提供了必要的前提條件。該公司的績(jī)效管理體系就非常重視考核程序的公正性。大規(guī)模的全員培訓(xùn)是績(jī)效考核流程正式啟動(dòng)的前提，徹底有效的溝通則貫穿整個(gè)考核工作的始終。績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有員工公開(kāi)，且有清晰的標(biāo)準(zhǔn)描述，易于操作。在績(jī)效考核的流程設(shè)計(jì)上采取“兩級(jí)終審”制，使更高層的管理者能夠核準(zhǔn)員工的考評(píng)結(jié)果，有利于確保考核過(guò)程的公正性。此外，該公司還注意收集對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)作有效性的反饋意見(jiàn)，并在此基礎(chǔ)上持續(xù)改進(jìn)。
略為遺憾的是，該公司的員工績(jī)效考核結(jié)果主要只來(lái)源于經(jīng)理的評(píng)價(jià)，對(duì)顧客、同事及其他利害關(guān)系人的意見(jiàn)收集不夠充分，建議對(duì)于重要崗位可采用全方位的“360 度績(jī)效評(píng)估”方法，以便考察得更加全面。
3．考核結(jié)果
績(jī)效管理可以對(duì)人員管理的許多方面做出積極貢獻(xiàn)。例如在員工激勵(lì)方面，以工作成就和成長(zhǎng)（內(nèi)源性動(dòng)機(jī)）幫助員工提高他們的自我印象，以表?yè)P(yáng)和薪酬（外源性動(dòng)機(jī)）為員工提供感受自我價(jià)值的機(jī)會(huì)。該公司將績(jī)效考核的結(jié)果作為年度調(diào)薪或升職的參考依據(jù)，一方面對(duì)員工有較強(qiáng)的指引和激勵(lì)作用，但也會(huì)因此引發(fā)員工和經(jīng)理們對(duì)于考核結(jié)果強(qiáng)制分布的不安。
此外，在員工發(fā)展方面，績(jī)效管理過(guò)程為員工提供機(jī)會(huì)討論和表達(dá)什么樣的行為是有效的，然后逐步學(xué)習(xí)怎樣調(diào)整他們的行為。該公司將員工與經(jīng)理討論后確定的培訓(xùn)與發(fā)展目標(biāo)作為年度培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)，直接向員工傳遞這樣一個(gè)信息――如果你優(yōu)秀，你可以成長(zhǎng)，而且公司愿意為你提供幫助。
關(guān)鍵詞：教師工作；激勵(lì)作用；存在問(wèn)題；激勵(lì)措施
Abstract: Education can shape people's cause, the education process is cultivating people’s good heart and ability training. Teachers' attitude and methods of work is very important in the process of education. If a teacher has a positive, serious and responsible work attitude, can use scientific, reasonable incentive mechanism and method, he will effectively stimulate, encourage students to be active, initiative, get twice the result with half the effort.
Key words: teacher; problem; incentive; incentive measures
中圖分類號(hào)：G71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-2104（2012）02-
1.問(wèn)題的提出
教育是塑造人的事業(yè)，塑造心靈的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，人文關(guān)懷就顯得更為需要，管理者的用人理念直接影響教師用什么樣的理念去教育和管理學(xué)生，如果教師在其工作中感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，情感上得到滿足和美好，那么他就會(huì)把他的這種感受傳遞給學(xué)生，這就形成了和諧的師生關(guān)系。而只有學(xué)生心靈中感受到老師給予的溫暖和愛(ài)護(hù)，喚起人性，喚醒心靈中的沉迷，在師生互動(dòng)中愉悅成長(zhǎng)，唯有如此，學(xué)校才會(huì)充滿生命的活力，學(xué)校才會(huì)真正成為培養(yǎng)人才的搖籃，對(duì)教師來(lái)說(shuō)當(dāng)他們的工作環(huán)境條件，待遇問(wèn)題，職業(yè)定位不再是問(wèn)題的時(shí)候。他們就會(huì)全身心的把所有精力都放在工作上，只有當(dāng)教師從自我的角度告發(fā)，覺(jué)得應(yīng)該把學(xué)生放在前位的時(shí)候，他們才會(huì)發(fā)自內(nèi)心地這樣做，即我的再傳教給學(xué)生知識(shí)。培養(yǎng)學(xué)生能力的同時(shí)我們還要求教育者關(guān)注學(xué)生的情感，態(tài)度，價(jià)值觀，學(xué)校需要教育理性的回歸，也要管理智慧的提升。但是，目前，在許多地方的外部環(huán)境和學(xué)校內(nèi)的實(shí)際情況存在著許多問(wèn)題。如在日常工作中批評(píng)多，表?yè)P(yáng)少；懲罰多，獎(jiǎng)勵(lì)少；物質(zhì)多，精神少；強(qiáng)迫命令多，調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性少。這些做法都程度不同的影響了教育教學(xué)的效果。因而，應(yīng)對(duì)教育思想、教育方法進(jìn)行全面的改革和完善。建立良好的教育激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)教育事業(yè)又快友好的發(fā)展。
2.提高教師工作效率的激勵(lì)措施。
2.1管理方式和民主化－——情感激勵(lì)
管理者應(yīng)為教職員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，和諧的工作氛圍，注重以情感激勵(lì)教師積極地工作，有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的一聲問(wèn)好，一個(gè)微笑，都會(huì)讓員工感到這是一種情理相融，情感相通，這樣會(huì)更好的傳遞一種氛圍，包括上下級(jí)之間，同事之間，師生之間關(guān)系的和諧，讓教職員工能夠相互協(xié)作，心情舒暢的工作環(huán)境，個(gè)人如果在社會(huì)中得到尊重，信任，支持和理解就會(huì)由于情感上和道義上的滿足而產(chǎn)生積極性，這種積極性可以鼓勵(lì)他的全身心的更好的投入工作，所以關(guān)心他們的工作，以及學(xué)習(xí)和生活，聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn)建議和要求，平等，公正，誠(chéng)懇的解決他們提出的問(wèn)題。
2.2為教師提供良好的發(fā)展平臺(tái)－——“自我實(shí)現(xiàn)”激勵(lì)
在現(xiàn)實(shí)中，學(xué)校對(duì)教工的關(guān)心許多時(shí)候停留在物質(zhì)層面，更多的關(guān)注他們的物質(zhì)生活，領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)教師的物質(zhì)上的需求是很關(guān)心的，而教職員工對(duì)物質(zhì)利益的追求并不像我們所假設(shè)的那樣 。當(dāng)前教師們深感“自我實(shí)現(xiàn) ”這最為重要的需求得不到滿足，就是"尊重""信任"與"自我實(shí)現(xiàn)"的平臺(tái)。
2.3為職教員工提供榮譽(yù)平臺(tái)———成就感激勵(lì)。
大多數(shù)教師都愿意從事有發(fā)展前途的、具有工作成績(jī)突出的、擔(dān)負(fù)一定責(zé)任并具有提升機(jī)會(huì)的、有成就感的工作，這類因素也就是積極因素，因此大多數(shù)教師選擇乃至堅(jiān)持從事教師這一行業(yè)。很大程度上是因?yàn)槁殬I(yè)成就感，是一個(gè)受社會(huì)普遍尊重的行業(yè)，教書育人，這本身就是一種榮譽(yù)，因此在實(shí)際當(dāng)中，為了增加教師的滿意程度，充分調(diào)動(dòng)他們的積極因素，就必須強(qiáng)調(diào)成就感，認(rèn)同感，工作本身的價(jià)值，重視教師個(gè)人培養(yǎng)和成長(zhǎng)。
2.4對(duì)教師的職業(yè)生涯－——長(zhǎng)足激勵(lì)
教師職業(yè)生涯是指為了滿足自己發(fā)展的要求，根據(jù)自己的實(shí)際，在組織內(nèi)外找尋職業(yè)中自我完善的過(guò)程，包括教師自己主動(dòng)實(shí)施的。用于提升個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)能力的各種方法和措施。職業(yè)發(fā)展，職業(yè)進(jìn)步，職業(yè)變動(dòng)，職業(yè)目標(biāo)，等一系列變量構(gòu)成，直接影響和決定學(xué)校各項(xiàng)工作的開(kāi)展。因此，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)根據(jù)學(xué)校的發(fā)展，教師的實(shí)際等情況，建立教師職業(yè)發(fā)展通道，加強(qiáng)學(xué)校組織的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作，鼓勵(lì)教職員工自我強(qiáng)化規(guī)范，并在此基礎(chǔ)上把學(xué)校的目標(biāo)和教師的個(gè)人需求結(jié)合起來(lái)，幫助他們立其職業(yè)生涯目標(biāo)，使每一位教師都能找到合適自己的發(fā)展途徑，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。措施的有效到位，往往能收到立竿見(jiàn)影的效果，增強(qiáng)教師的工作責(zé)任心，激發(fā)他們的工作熱情和積極性。
2.5預(yù)防不安定因素———保證校園安全
安全工作必須時(shí)時(shí)抓，事事抓，處處抓。安全工作關(guān)鍵在抓，核心在抓實(shí)。一是在思想上的重視抓落實(shí)；二是在行為上的積極抓落實(shí)；三是在配合上的主動(dòng)抓落實(shí)；四是在經(jīng)費(fèi)上的投入抓落實(shí)；五是在各方的配合上抓落實(shí)；六是在預(yù)報(bào)上抓落實(shí)。要本著對(duì)家長(zhǎng)、學(xué)生認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神，把將要發(fā)生、即將發(fā)生或可能要發(fā)生的安全隱患消滅在萌芽狀態(tài)。
關(guān)鍵詞：思想政治;職業(yè)生涯管理;創(chuàng)新
一、推行職業(yè)生涯管理是企業(yè)發(fā)展的必然要求
職業(yè)生涯管理就是將企業(yè)和員工之間通過(guò)互相溝通，使員工認(rèn)識(shí)到自己以及企業(yè)的需要和發(fā)展目標(biāo)，使企業(yè)了解員工的職業(yè)興趣和愿望，結(jié)合員工和企業(yè)的需要，幫助員工制定切實(shí)可行的個(gè)人職業(yè)發(fā)展的計(jì)劃、目標(biāo)和愿景，從而實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一，使員工在滿足自身愿望、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)也為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。職業(yè)生涯管理不僅是人力資源的一種管理方式，也是企業(yè)創(chuàng)新思想政治工作的載體。它可以將員工個(gè)人利益和組織利益很好地結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，使員工個(gè)人得到全面發(fā)展;當(dāng)個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)時(shí)，個(gè)人對(duì)企業(yè)也做出了有益貢獻(xiàn)，所有員工在實(shí)現(xiàn)其各不相同的個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程中，企業(yè)也在不斷地實(shí)現(xiàn)其自身的目標(biāo)。通過(guò)職業(yè)生涯管理，還可以增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的感情、調(diào)動(dòng)員工積極性，是實(shí)施事業(yè)留人、感情留人、崗位成才、才盡其用的好的思想政治管理方法。
二、積極推行員工職業(yè)生涯管理，充分開(kāi)發(fā)員工的綜合能力
員工職業(yè)生涯管理是一種根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，結(jié)合員工個(gè)人實(shí)際，更多考慮員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的管理方式，它是一個(gè)綜合性的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定、員工個(gè)人檔案的完善、員工的培養(yǎng)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制的建立等具體工作。
根據(jù)五礦實(shí)際和需求，適時(shí)推行職業(yè)生涯管理。五礦是一座核定生產(chǎn)能力770萬(wàn)噸的特大型國(guó)有煤礦，進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，進(jìn)入了跨越發(fā)展和快速擴(kuò)張時(shí)期，近三年又兼并托管了三座煤礦，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，管理幅度的增加，對(duì)高素質(zhì)的人才需要特別緊迫，尤其是技術(shù)人才，而且從可持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)看，人才儲(chǔ)備也顯得尤為重要，通過(guò)開(kāi)展職業(yè)生涯管理可以為我礦培養(yǎng)大量的后備人才。同時(shí)，五礦基礎(chǔ)管理扎實(shí)，而且從2010年以來(lái)一直處于一個(gè)管理變革的歷程，新的管理理念和方法易為員工所接受，這是一個(gè)優(yōu)越的管理環(huán)境條件。加之五礦信息化水平較高，開(kāi)展職業(yè)生涯管理離不開(kāi)信息化，在不增加更多工作量的前提下，易為各級(jí)管理人員接受和應(yīng)用。在這樣的背景和條件下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，首先在管理人員中推行了職業(yè)生涯管理。礦成立相應(yīng)的職業(yè)生涯輔導(dǎo)委員會(huì)，由各個(gè)單位的正職擔(dān)任委員，每年召開(kāi)一至兩次專題會(huì)議，人力資源部負(fù)責(zé)日常管理運(yùn)作，建立職業(yè)發(fā)展檔案，并及時(shí)更新。
開(kāi)展職位分析，完善晉升標(biāo)準(zhǔn)。近年來(lái)，我們根據(jù)形勢(shì)的變化和集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，結(jié)合我礦實(shí)際，明確提出了“數(shù)字五礦、和諧發(fā)展”的共同愿景和生產(chǎn)能力大提升、經(jīng)營(yíng)績(jī)效大提升、抗風(fēng)險(xiǎn)能力大提升的工作思路。據(jù)此，五礦經(jīng)過(guò)廣泛征求意見(jiàn)、認(rèn)真分析論證，修訂完善了每個(gè)崗位和職位的崗位標(biāo)準(zhǔn)和任職標(biāo)準(zhǔn)，形成了完整的標(biāo)準(zhǔn)體系，使員工學(xué)習(xí)有方向、進(jìn)取有目標(biāo)，形成了員工向高素質(zhì)高層次攀升、企業(yè)按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有目標(biāo)有重點(diǎn)地指導(dǎo)培養(yǎng)的良好氛圍，為推行員工職業(yè)生涯管理提供了可靠保障。同時(shí)要開(kāi)展崗位職位分析工作，盡可能以量化的指標(biāo)評(píng)價(jià)某個(gè)崗位對(duì)人員能力與素質(zhì)的需求標(biāo)準(zhǔn)，而且所有晉升者都必須符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
拓寬發(fā)展通道，健全管理體系。目前對(duì)個(gè)人的發(fā)展問(wèn)題上存在一種誤解，那就是想方設(shè)法當(dāng)干部做領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為只有那樣才算是有前途有成就。五礦為改變千軍萬(wàn)馬擠“獨(dú)木橋”，一窩蜂的都擠往管理崗位，造成工程技術(shù)人員和優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員缺乏的現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和員工個(gè)人實(shí)際，確立了個(gè)人發(fā)展管理通道、工程技術(shù)通道和業(yè)務(wù)通道，因人而異，揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨勢(shì)利導(dǎo)，按個(gè)人條件，引導(dǎo)培養(yǎng)向適合個(gè)人的方向發(fā)展。
規(guī)范運(yùn)作流程，促進(jìn)員工成長(zhǎng)。根據(jù)職業(yè)生涯管理方法、原理和技術(shù)并且結(jié)合我礦實(shí)際情況制定出五礦職業(yè)生涯管理實(shí)施方案，規(guī)定實(shí)施流程，并確定各個(gè)流程的負(fù)責(zé)部門和負(fù)責(zé)人，明確流程職責(zé)，組織開(kāi)展工作。在職業(yè)生涯規(guī)劃階段，進(jìn)行職業(yè)能力傾向測(cè)試、員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，通過(guò)量表測(cè)試、面談等方式對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)能力傾向測(cè)試，明確適合干什么、愿意干什么。在職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施階段，我們充分發(fā)揮管理信息化的優(yōu)勢(shì)，研發(fā)了人力資源過(guò)程管理系統(tǒng)，通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)調(diào)取員工基本情況，與崗位任職標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，讓員工明確自身素質(zhì)與崗位需求的差距，從而也進(jìn)一步明確自己的努力方向和目標(biāo)。
員工根據(jù)自己的綜合能力和意愿，結(jié)合企業(yè)發(fā)展對(duì)相關(guān)職位的標(biāo)準(zhǔn)要求，提出自己中晚期發(fā)展計(jì)劃，經(jīng)組織審查通過(guò)后，進(jìn)行針對(duì)性的實(shí)施培養(yǎng)。一是實(shí)行了訂單式培訓(xùn)，由員工按自己的實(shí)際情況，提出近期學(xué)習(xí)培訓(xùn)的重點(diǎn)，礦按照員工的學(xué)習(xí)意向，適時(shí)組織開(kāi)展相應(yīng)專業(yè)的培訓(xùn);二是利用礦內(nèi)管理信息網(wǎng)，開(kāi)發(fā)了員工培訓(xùn)考試系統(tǒng)，分工種、分專業(yè)建立考試題庫(kù)，員工可根據(jù)各自的需要，隨時(shí)隨地上網(wǎng)進(jìn)行學(xué)習(xí)和模擬訓(xùn)練，既節(jié)省了人力物力，減輕了培訓(xùn)壓力，又打破了時(shí)間和空間上的限制，方便了員工的學(xué)習(xí);三是對(duì)關(guān)鍵崗位的培養(yǎng)對(duì)象，送出去參加集團(tuán)公司及其以上組織的專業(yè)培訓(xùn);四是在實(shí)際工作中，按培養(yǎng)對(duì)象所學(xué)專業(yè)、培養(yǎng)目標(biāo)，與工作經(jīng)驗(yàn)豐富、政治素質(zhì)高的老同志結(jié)對(duì)子進(jìn)行傳幫帶，盡快提升他們的實(shí)際工作能力;五是明確階段性成長(zhǎng)目標(biāo)，定期進(jìn)行跟蹤考察考核，促使他們盡快成長(zhǎng)為企業(yè)發(fā)展所需人才。
三、推行員工職業(yè)生涯管理的啟示
雖然我們推行員工職業(yè)生涯管理還處在起步階段，有許多方面還需要進(jìn)一步規(guī)范和完善，但在近年來(lái)的工作中有以下幾點(diǎn)啟示：
建立人力資源過(guò)程管理系統(tǒng)，是推行職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)。企業(yè)發(fā)展需要人才，人才從哪里來(lái)？引進(jìn)是一方面，內(nèi)部培養(yǎng)也是一個(gè)重要方面。因此，我們建立了人力資源過(guò)程管理系統(tǒng)，將每名員工的基本情況全部收錄在案，同時(shí)確定了企業(yè)發(fā)展對(duì)每個(gè)崗位、職位的要求，在綜合分析個(gè)人情況的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)發(fā)展要求，針對(duì)性地明確個(gè)人發(fā)展方向、培養(yǎng)目標(biāo)，將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展要求融為一體，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一，使員工綜合能力的提升滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)的發(fā)展為員工成長(zhǎng)提供更高更闊的平臺(tái)。
【關(guān)鍵詞】組織結(jié)構(gòu)，扁平化過(guò)程，人力資源管理
【摘要】扁平化是組織變革的重要趨勢(shì)，這種趨勢(shì)既促進(jìn)了組織人力資源管理的發(fā)展，也對(duì)其提出了挑戰(zhàn)。組織管理者必須清楚地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并對(duì)組織的人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行必要的變革。
經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，要求組織具有快速的應(yīng)變力和很強(qiáng)的適應(yīng)力，而傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)只是機(jī)械地設(shè)置了管理層次和職能部門，不適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境。因此，減少組織層次、提高業(yè)務(wù)流程的連貫性就成為現(xiàn)代企業(yè)組織變革的重要趨勢(shì)。
扁平化組織的特征
組織結(jié)構(gòu)扁平化的實(shí)質(zhì)在于以工作目標(biāo)而非職能部門進(jìn)行組織構(gòu)架，保持了業(yè)務(wù)流程的連貫性。扁平化組織的實(shí)質(zhì)決定了它是一種動(dòng)態(tài)的、對(duì)環(huán)境反應(yīng)敏銳的、決策迅速的組織模式。其主要特點(diǎn)是:1.以團(tuán)隊(duì)管理為基礎(chǔ)。組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)在剔除各自為政的職能部門后要構(gòu)造一種新的內(nèi)部組織基礎(chǔ)———團(tuán)隊(duì)。扁平化組織運(yùn)作的本質(zhì)，就是通過(guò)團(tuán)隊(duì)的自我管理，不斷釋放整體知識(shí)能量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造和空間的創(chuàng)新拓展。2.面向過(guò)程進(jìn)行管理。扁平化組織的管理對(duì)象不是各自為政的職能部門，而是基于完成工作任務(wù)的運(yùn)作流程。3.加強(qiáng)了組織與利益相關(guān)者的聯(lián)系。面向過(guò)程進(jìn)行管理，使得組織整體與外部環(huán)境鏈接更為容易，能夠在流程式的運(yùn)作過(guò)程中與利益相關(guān)者形成聯(lián)盟，進(jìn)而分享信息，提高企業(yè)的信息吸納能力。4.組織運(yùn)行效率大大提高。由于組織層次的減少，使信息的上下傳遞更加順暢、快速和準(zhǔn)確，有利于不同組織層面之間的溝通和理解，提高了組織運(yùn)行的效率。組織結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)人力資源管理的促進(jìn)與挑戰(zhàn)人力資源是組織結(jié)構(gòu)扁平化的優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮的關(guān)鍵。因此，充分認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)人力資源管理的促進(jìn)與挑戰(zhàn)就顯得非常重要。1.組織結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)人力資源管理的促進(jìn)。首先，由于橫向發(fā)展平臺(tái)擴(kuò)大，使以工作需要為前提的員工流動(dòng)性增強(qiáng)，人力資源配置趨于合理;其次，由于層級(jí)的削減，信息傳遞鏈條被縮短，使基層員工有更多的機(jī)會(huì)參與決策，從而調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性;最后，開(kāi)放的柔性體系結(jié)構(gòu)還增強(qiáng)了組織對(duì)外部人力資源的靈活吸納和使用，降低了人力資源的保持和使用成本。2.組織結(jié)構(gòu)扁平化給傳統(tǒng)工作設(shè)計(jì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是以職能部門為基礎(chǔ)的，工作流程被各個(gè)職能部門人為地肢解。工作設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)的是清晰的職責(zé)劃分，要求員工對(duì)工作流程的某一環(huán)節(jié)、某個(gè)階段都能熟練地駕馭，員工素質(zhì)要與工作崗位的要求相匹配，但這種工作設(shè)計(jì)卻與扁平化組織的工作方式格格不入。而扁平化組織結(jié)構(gòu)以工作目標(biāo)為依據(jù)，以團(tuán)隊(duì)或小組為基礎(chǔ)，員工僅僅掌握單一的技能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到扁平化組織的工作要求。因此，如何招聘適應(yīng)扁平化組織的人才，如何提高員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力就成為人力資源管理的難題。此外，扁平化組織的團(tuán)隊(duì)自我管理可能導(dǎo)致權(quán)責(zé)不分，這就要在績(jī)效考核時(shí)，不但要考察團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，也要注重個(gè)人業(yè)績(jī)，建立一套公正、全面的績(jī)效考核體系。在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，薪酬等級(jí)繁多，決定薪酬水平的是員工的職位和頭銜。而在扁平化組織中，決定薪酬水平的是員工的知識(shí)、技能和工作績(jī)效，因而原來(lái)的以工作崗位為基礎(chǔ)的窄帶薪酬制度已不能適應(yīng)組織的需要。組織結(jié)構(gòu)扁平化過(guò)程中對(duì)人力資源管理體系的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向轉(zhuǎn)變，是組織管理模式的一次深刻變革，要有效地實(shí)現(xiàn)和適應(yīng)這種變化，就必須對(duì)組織的人力資源管理體系進(jìn)行適時(shí)的優(yōu)化和改進(jìn)。首先應(yīng)轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的理念，這是優(yōu)化和改進(jìn)人力資源管理體系的前提;其次，要完善人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，為組織人力資源管理職能的優(yōu)化奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ);最后，要優(yōu)化和改進(jìn)組織人力資源管理的相關(guān)職能，使其與組織結(jié)構(gòu)的變化相契合。1.轉(zhuǎn)變管理理念。一是轉(zhuǎn)變企業(yè)存在的等級(jí)文化觀念。扁平化組織使縱向晉升途徑減少，而這種途徑恰恰是傳統(tǒng)企業(yè)中員工相當(dāng)看重的，因而人力資源管理要促使員工樹(shù)立追求技能發(fā)展和績(jī)效貢獻(xiàn)的思想，淡化職位等級(jí)的概念。二是建立以工作單元為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)。科學(xué)的工作分析與設(shè)計(jì)是組織人力資源管理的基礎(chǔ)。扁平化組織的基礎(chǔ)不是以工作崗位的固定化和工作職責(zé)的清晰界定為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)工作分析與設(shè)計(jì)，而是沿著組織的運(yùn)作流程，以自主結(jié)合與自我管理的團(tuán)隊(duì)或小組為運(yùn)作基礎(chǔ)，對(duì)工作進(jìn)行重新整合與劃分的工作單元設(shè)計(jì)。這種工作設(shè)計(jì)是動(dòng)態(tài)和變化的，可使組織更具柔性和快速反應(yīng)的能力，因而有利于組織在復(fù)雜多變的外部環(huán)境中立于不敗之地。實(shí)現(xiàn)以工作單元為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)，要以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，按照工作流程分析方法將整個(gè)工作分解成多個(gè)工作項(xiàng)目或工作單元;明確每個(gè)工作項(xiàng)目或工作單元的邊界、績(jī)效目標(biāo)與工作要求;將這些工作項(xiàng)目或工作單元分配給自主組成的工作團(tuán)隊(duì)或小組去完成;在團(tuán)隊(duì)或小組內(nèi)部，成員圍繞共同的宗旨、績(jī)效目標(biāo)一起承擔(dān)責(zé)任，通過(guò)技能互補(bǔ)和通力協(xié)作完成工作項(xiàng)目或工作單元任務(wù)。2.人力資源管理相關(guān)職能的優(yōu)化。一是制定與扁平化組織要求相一致的人員錄用標(biāo)準(zhǔn)。候選人應(yīng)具有完成不同工作任務(wù)的能力，因而要求全才，而不是專才;候選人應(yīng)具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，以便根據(jù)工作需要掌握不同的工作技能;候選人應(yīng)具有良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、積極的參與精神和參與能力。二是實(shí)行員工自主選擇與指令相結(jié)合的人員配置新模式;在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行人力資源市場(chǎng)化，用市場(chǎng)配置的方式構(gòu)建員工之間的關(guān)系。3.績(jī)效管理系統(tǒng)的優(yōu)化。扁平化組織是以工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，因而在組織的績(jī)效管理上，一是要設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)管理系統(tǒng)以對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行有效評(píng)估，使企業(yè)整體目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)(小組)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)都能夠很好地實(shí)現(xiàn)。二是要建立“內(nèi)部市場(chǎng)鏈”的考核機(jī)制。單純的績(jī)效目標(biāo)考核可能忽視組織整體業(yè)務(wù)流程的績(jī)效實(shí)現(xiàn)，因此，還應(yīng)建立一種面向過(guò)程的橫向考核機(jī)制。實(shí)現(xiàn)這種考核思想的重要手段是通過(guò)建立“內(nèi)部市場(chǎng)鏈”，即沿著組織業(yè)務(wù)流程的方向，每個(gè)團(tuán)隊(duì)和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)由他的下游團(tuán)隊(duì)和員工來(lái)決定。在一項(xiàng)具體的系統(tǒng)工作或業(yè)務(wù)流程中，員工一方面有權(quán)選擇其他上游員工的服務(wù)，這實(shí)際上是對(duì)上游員工的考核和評(píng)價(jià);另一方面，必須盡可能地將優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給其他下游員工，這實(shí)際上是接受下游員工的考核。4.薪酬管理體系的優(yōu)化。一是建立以員工崗位與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)相結(jié)合的薪酬制度。扁平化組織強(qiáng)調(diào)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，在同一崗位等級(jí)上，員工的薪酬應(yīng)與個(gè)人的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)掛鉤。因此，建立以員工崗位與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)相結(jié)合的薪酬制度就成為扁平化組織薪酬制度的必然選擇。二是實(shí)行寬帶薪酬制度。與扁平化組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，寬帶薪酬減少了組織的薪酬等級(jí)，增加了同一等級(jí)上(橫向)薪酬的垂直空間，其薪酬幅度即該薪酬等級(jí)的最高值與最低值之比可達(dá)400%。寬帶薪酬制度擺脫了薪酬與崗位等級(jí)牢牢捆綁在一起的傳統(tǒng)薪酬制度，使員工薪酬的變動(dòng)不單純根據(jù)員工崗位的變動(dòng)，而主要根據(jù)員工的工作績(jī)效，從而可以實(shí)現(xiàn)“同崗不一定同薪，不升職也可增薪”的管理效果。此外，寬帶薪酬還允許上下等級(jí)的工資標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)重疊，可產(chǎn)生“不同崗也可同薪”的管理效應(yīng)。5.員工職業(yè)生涯管理的優(yōu)化。一是建立先橫后縱的晉升路徑。先橫是指員工在縱向晉升之前，首先必須在同等級(jí)崗位之間進(jìn)行橫向工作調(diào)動(dòng)，員工雖然沒(méi)有得到職務(wù)的升遷，但其綜合素質(zhì)與技能卻得到提升，因而其薪酬也得到增加;后縱是指在員工橫向資格得到充分積累和成熟后，再給予縱向的職務(wù)晉升。這種晉升路徑不僅緩和了扁平化組織縱向晉升空間變小的壓力，而且在一定程度上消除了員工被長(zhǎng)期固定在一個(gè)崗位上所感覺(jué)到的枯燥、乏味而失去進(jìn)取心的現(xiàn)象。二是完善橫向個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。豐富的橫向個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是實(shí)施先橫后縱晉升路徑的前提和基礎(chǔ)。組織應(yīng)為員工的橫向發(fā)展創(chuàng)造充分的條件，如實(shí)行定期的崗位輪換制度、擴(kuò)大個(gè)人的工作范圍或增加工作的深度，使個(gè)人工作得以擴(kuò)大化或豐富化，參與不同的團(tuán)隊(duì)或小組工作，以提高工作的挑戰(zhàn)性和趣味性等。員工個(gè)人也要根據(jù)組織所提出的橫向發(fā)展條件和縱向晉升要求，結(jié)合自己的專長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的需要，在與主管領(lǐng)導(dǎo)就其與組織發(fā)展目標(biāo)的適配性進(jìn)行充分討論的基礎(chǔ)上，共同制定出能夠促進(jìn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)均得以有效實(shí)現(xiàn)的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。
