發(fā)布時間：2023-03-14 15:12:42
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的事業(yè)單位績效考核方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：交通運輸行業(yè) 績效考核 考核管理
作為人力資源管理活動開展過程中的基本方法和有效工具，績效考核工作理應(yīng)得到各單位的高度重視和積極探索。但是就目前而言，以交通運輸行業(yè)為例，其績效考核工作的開展依舊存在不少問題，在績效考核觀念認識、執(zhí)行策略以及溝通反饋等方面尚有所欠缺?；诖?，我們有必要對其績效考核工作現(xiàn)階段所存在的各類問題及相對應(yīng)的完善策略展開論述，以更好提高交通事業(yè)單位的績效考核現(xiàn)實應(yīng)用性，提高其人力資源管理成效，促進交通事業(yè)單位取得更為長遠的發(fā)展。
一、水上交通運輸行業(yè)績效考核工作現(xiàn)狀
完備的績效考核工作體系應(yīng)能夠?qū)挝宦毠さ墓ぷ鞒晒?、業(yè)務(wù)能力、綜合表現(xiàn)等全面、系統(tǒng)地進行評價與考察，進而以此為依據(jù)進一步落實對職工的獎懲、增資或晉級政策。但是就現(xiàn)階段的交通事業(yè)單位績效考核工作而言，其還有很大的完善和提升空間。結(jié)合筆者于江西省港航管理局上饒分局的相關(guān)工作實踐經(jīng)驗，筆者認為當(dāng)前水上交通運輸行業(yè)績效考核工作所存在的問題主要表現(xiàn)為以下幾點：
（一）績效考核認識不到位，考核方法過于簡單
雖然近些年來交通事業(yè)單位已逐步增強對績效考核工作的關(guān)注和重視，但是現(xiàn)階段其績效考核工作整體認識還不甚到位，對業(yè)務(wù)工作的重視程度遠超績效考核工作，在開展績效考核工作的過程中也不注重提高考核質(zhì)量。在績效考核方法方面，交通事業(yè)單位現(xiàn)行績效考核方法在考核覆蓋面、考核信度和效度方面還存在一定問題，使得現(xiàn)行績效考核工作過于簡單化和形式主義，喪失了其應(yīng)有的價值和作用。
（二）績效考核執(zhí)行不嚴格，人員激勵作用欠佳
在交通事業(yè)單位績效考核工作的執(zhí)行開展過程中，由于長期慣性思維的影響，其并不能夠嚴肅開展績效考核定級工作，存在較為嚴重的“搞平衡，講平均”現(xiàn)象和大鍋飯傾向。不僅如此，當(dāng)前交通運輸單位對日?？己斯ぷ鞯闹匾暢潭纫灿兴啡保蛔⒅厝粘？己速Y料的積累，年終考核脫節(jié)于職工日常工作，績效考核憑據(jù)也無從查起，導(dǎo)致單位職工人浮于事，工作效率難以提高，也不能發(fā)揮很好的績效考核人員激勵作用。
（三）績效管理起步較晚，溝通反饋機制尚不健全
以筆者所在的水上交通運輸單位為例，其現(xiàn)階段的績效考核工作只是作為單位管理活動的一環(huán)存在，并沒有將其與職工的職務(wù)晉升、職工培訓(xùn)以及工作獎懲等內(nèi)容相關(guān)聯(lián)，難以實現(xiàn)對績效考核結(jié)果的有效運用。而且績效管理工作在交通事業(yè)單位的起步較晚，現(xiàn)階段績效管理工作發(fā)展也不甚完善，尚未建立有效的績效考核溝通反饋機制，不注重聽取考核對象的反饋意見，也不注重考核結(jié)果的有效轉(zhuǎn)化，使得單位績效考核工作流于形式，難以發(fā)揮實際效用。
（四）績效考核主觀性較強，可量化指標(biāo)占比較小
績效考核主觀性較強，量化指標(biāo)占比較小，是存在于交通事業(yè)單位績效考核管理工作中又一關(guān)鍵問題。當(dāng)前交通事業(yè)單位績效考核工作開展過程中尚難以做到真正的客觀、科學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)左右考核結(jié)果的現(xiàn)象時有發(fā)生，而且在考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方面，現(xiàn)行事業(yè)單位績效考核標(biāo)準(zhǔn)往往過于籠統(tǒng)和概括，印象打分現(xiàn)象依舊存在，可量化指標(biāo)占比過少，使得交通事業(yè)單位績效考核工作主觀性極強，在可操作性和科學(xué)性方面有所欠缺，難以發(fā)揮對單位職工能動性和積極性的有效調(diào)動。
二、新形勢下水上交通運輸行業(yè)績效考核完善對策
針對上述現(xiàn)階段存在于交通事業(yè)單位績效考核工作中的一系列問題，為更好促進其績效考核工作的開展，提高績效考核工作效用，進一步鞏固事業(yè)單位人力資源管理成果，筆者認為交通事業(yè)單位應(yīng)從以下角度入手，優(yōu)化現(xiàn)行績效考核方案，完善績效管理體系：
（一）增強績效考核認知觀念，豐富考核內(nèi)容及形式
增強績效考核認知觀念，這就要求從單位領(lǐng)導(dǎo)層入手，提高其對于績效考核管理工作的認識，使其自發(fā)主動地摒棄傳統(tǒng)思維定勢和老舊做法，這樣才能從根源上保障現(xiàn)代化績效考核工作的落實和進步。另一方面，交通事業(yè)單位及其他事業(yè)單位也應(yīng)對績效考核的內(nèi)容及形式加以豐富，首先要建立組織化、明確化的績效考核管理隊伍，繼而在此基礎(chǔ)上依據(jù)職工崗位職責(zé)的不同合理制定考核方案，增強工作實績考核，提高績效考核工作的針對性和時效性。最后，單位應(yīng)建立職工“廉、績、勤、能、德”全方位、多角度的考核體系，改變傳統(tǒng)單一績效考核形式，這樣才能有效促進交通事業(yè)單位績效考核工作的發(fā)展完善，使其更好適應(yīng)新時期事業(yè)單位轉(zhuǎn)型和改革需要。
（二）優(yōu)化考核流程設(shè)計，完善績效獎懲制度
在對績效考核流程的優(yōu)化設(shè)計方面，交通事業(yè)單位應(yīng)：科學(xué)進行工作崗位分析，依據(jù)崗位職能、組織結(jié)構(gòu)以及發(fā)展規(guī)劃詳細編制崗位說明書，以此實現(xiàn)對不同崗位職工的科學(xué)分析，提高績效考核工作的現(xiàn)實針對意義；對現(xiàn)行各種科學(xué)考核方法加以借鑒使用，加強對BSC（平衡計分卡）、ABC（作業(yè)成本法）、IPM（整合績效管理）等現(xiàn)代化績效考核管理方法的運用，可有效提高其績效管理工作的科學(xué)性和準(zhǔn)確程度；注重“考核周期系統(tǒng)化”，不僅要加強對單位職工的年度、季度績效考核，還要提高對職工日常考核的重視程度，加強平時考核，豐富日?？己速Y料積累，在年終考核過程中也可將此作為參照依據(jù)，能夠更好發(fā)揮單位績效考核工作的目標(biāo)管理導(dǎo)向。
（三）增強績效考核管理，完善考核結(jié)果應(yīng)用機制
為進一步促進交通事業(yè)單位績效考核工作的優(yōu)化和完善，單位有必要加強績效考核管理工作。首先要從提高績效考核人員的工作能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)入手，通過教育培訓(xùn)整體提高績效考核隊伍的評價技能、目標(biāo)修正技能和面談技能等，普及以人為本的績效管理理念，以進一步提高績效考核結(jié)果的科學(xué)性和價值性。其次，交通事業(yè)單位還應(yīng)加強對職工績效的反饋提高，經(jīng)由績效考核結(jié)果及時分析績效問題的成因，繼而幫助職工制定更具針對性和客觀性的下一年度績效方案，這樣不僅能夠提高績效考核結(jié)果的應(yīng)用價值，還有利于職工滿足感和積極性的提升。最后，交通事業(yè)單位也應(yīng)完善績效考核結(jié)果應(yīng)用機制，將績效考核結(jié)果同職工的薪酬、升職等內(nèi)容相關(guān)聯(lián)，建立“業(yè)績定崗、按勞取酬、彈性工資、崗薪相配”的績效薪酬制度，增強績效考核結(jié)果對事業(yè)單位日常工作的指導(dǎo)作用。
（四）建立科學(xué)考核制度，提高績效量化指標(biāo)占比
對交通事業(yè)單位而言，其應(yīng)對現(xiàn)行績效考核制度加以改進，要進一步對考核內(nèi)容加以明確，同時提高量化指標(biāo)占比。對此，其應(yīng)：1.結(jié)合實際，在保證考核方案能夠切實反映職工基本素質(zhì)和業(yè)務(wù)績效的基礎(chǔ)上進一步細化績效指標(biāo)，將現(xiàn)行績效標(biāo)準(zhǔn)進行分解，采取量化打分總分定級的方法，增強績效考核操作性。2.提高績效量化指標(biāo)占比，將“廉、績、勤、能、德”的考核標(biāo)準(zhǔn)進行細化處理，各指標(biāo)都確定五個不同的檔次分值，最后依據(jù)職工的整體得分情況合理判別職工優(yōu)秀或合格與否，進而合理確定獎懲手段，以此才能增強績效考核結(jié)果的通俗性和直觀性，更好促進交通事業(yè)單位績效考核工作的發(fā)展完善。
三、結(jié)束語
綜上所述，針對當(dāng)前存在于交通事業(yè)單位績效考核工作過程中的認識不到位、流程不規(guī)范、溝通不健全以及主觀性較強等問題，單位應(yīng)從增強績效考核認識、豐富考核內(nèi)容、優(yōu)化考核流程、建立科學(xué)考核制度以及鞏固績效考核管理工作等幾方面入手，構(gòu)建完備的績效獎懲體系，提高績效考核階段可量化指標(biāo)占比，同時豐富考核結(jié)果的現(xiàn)實應(yīng)用，這樣才能有效提高交通運輸行業(yè)的績效考核管理成效，促進交通事業(yè)單位人力資源管理工作的更好開展。
參考文獻：
[1]丁小東，徐菱，姚志剛.基于DEA方法中國交通運輸行業(yè)績效評價[N].武漢理工大學(xué)學(xué)報. 2011（03）：77―80
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效工資改革；挑戰(zhàn)
中圖分類號：F244 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01
事業(yè)單位績效工資改革對于提高其單位內(nèi)部管理水平，促進事業(yè)單位服務(wù)能力的提升具有重要的意義，特別是，事業(yè)單位分類改革的推進客觀上要求經(jīng)營性事業(yè)單位在注重服務(wù)的同時講究效益，公益類事業(yè)單位和承擔(dān)行政職能的事業(yè)單位要更加注重服務(wù)能力和水平的提升，這都要求發(fā)揮好績效工資的激勵作用。
一、事業(yè)單位績效工資改革的基本現(xiàn)狀
我國事業(yè)單位數(shù)量較多，吸納的就業(yè)人員規(guī)模龐大，推進事業(yè)單位績效工資改革影響深遠，因此必須有完善的制度體系作為支持。
1.事業(yè)單位績效工資改革的基本制度
事業(yè)單位績效工資改革的制度構(gòu)成可以從多個維度來考察，從中央層面來看，《關(guān)于印發(fā)事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案的通知》（國人部發(fā)〔2006〕56號）、《關(guān)于印發(fā)〈事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實施辦法〉的通知》（國人部發(fā)〔2006〕59號）等制度未績效工資改革提供了基本框架，《關(guān)于分類推進事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》更是進一步提出要深化收入分配制度改革。從地方層面來看，各地積極制定配套的事業(yè)單位績效工資改革方案，且貫穿到省、市、縣不同級別，如四川省出臺了《四川省其他事業(yè)單位績效工資的實施意見》、廣西14個市在2012年就制定出臺了事業(yè)單位績效工資工作實施方案。
2.事業(yè)單位績效工資改革的實踐
目前，事業(yè)單位績效工資改革已經(jīng)取得了一定的成效，已經(jīng)被廣泛的采納。以江蘇省為例，該省制定實施了《江蘇事業(yè)單位績效工資實施方案》，這一方案的內(nèi)容主要包括三個方面。首先，明確實施績效工資事業(yè)單位的范疇，即明確包括哪一些行業(yè)或者類別的事業(yè)單位，同時還要明確事業(yè)單位內(nèi)部“新老員工”是否都參與到績效工資改革當(dāng)中。其次，要明確績效工資及其實施方案，江蘇省的方案中績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼組成，明確這些工資的確定原則等，明確各種類別職工如管理崗位、技術(shù)崗位、工人績效工資的計算方法。再次，明確績效工資實施中其他事項，包括工資調(diào)整改革的辦法、高層次人才、事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)、新進人員績效工資的計算方法等。
二、事業(yè)單位績效工資改革面臨的挑戰(zhàn)
雖然事業(yè)單位積極推動績效工資改革，但從實踐來看依然存在不少的問題，如改革后與改革前相差不大，同一類型職工收入差距過小等，導(dǎo)致這種問題的原因是多方面的，既有長期以來形成的分配習(xí)慣，也有事業(yè)單位本身管理體制等方面的因素。
1.長期以來形成的分配習(xí)慣影響績效工資改革
長期以來我國事業(yè)單位形成了一套根據(jù)職稱職務(wù)、工齡等計算薪酬福利的體系，這種體系的存在一定程度上影響了績效工資改革。首先，從存量調(diào)整來看，由于薪酬福利具有一定的“剛性”，即薪酬調(diào)整一般只能增加不能減少。特別是，由于我國事業(yè)單位職工多為具有事業(yè)編制的正式職工，單位難以采取辭退等方式對職工進行管理，這就進一步加大了薪酬調(diào)整的難度。其次，從增量調(diào)整來看，各級財政積極加大事業(yè)單位投入力度，單位職工薪酬福利有一定水平的提高，這就為將這部分新增資金用于績效工資改革提供了基礎(chǔ)。但從實踐來看，由于新增資金中用于工資福利的總額相對較少，而事業(yè)單位人員規(guī)模較大，容易導(dǎo)致績效工資難以體現(xiàn)差異的結(jié)果。假設(shè)某事業(yè)單位一年增加100萬經(jīng)費，單位職工人數(shù)為200人，則平均每人增加的經(jīng)費僅5000元，每個月則僅417元，這樣即使采用績效工資，在這種基數(shù)很小的情況下職工的薪酬差異不會很大。
2.事業(yè)單位管理體制與治理結(jié)構(gòu)影響績效工資改革
首先，從事業(yè)單位管理模式來看，行政化色彩仍然較濃，即使實行績效工資模式，其績效考核的方法等也是由行政人員確定，技術(shù)人員即使是高職稱、高學(xué)歷技術(shù)人員在決策中的權(quán)限也較小，這就容易形成一種偏向于行政人員而不是技術(shù)人員的績效工資考核體系，導(dǎo)致績效工資實施容易遭受抵制。其次，從事業(yè)單位治理結(jié)構(gòu)來看，雖然事業(yè)單位絕大多數(shù)都是專業(yè)技術(shù)人員，單位領(lǐng)導(dǎo)者、中層干部也多為技術(shù)人員，但在現(xiàn)行的治理模式下，無論是技術(shù)人員轉(zhuǎn)型而來的行政領(lǐng)導(dǎo)，還是其他方式提拔而來的行政領(lǐng)導(dǎo)，都存在以行政的方式領(lǐng)導(dǎo)單位發(fā)展，以官員的理念治理單位的思想，專業(yè)技術(shù)人員則淪為配角，成為被領(lǐng)導(dǎo)者的角色，甚至要為單位的發(fā)展、為適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格而“倒逼”自己轉(zhuǎn)型，這就難以凸顯專業(yè)技術(shù)人員的特色，其工作績效也難以顯現(xiàn)，績效工資的實施失去了最基本的土壤。
3.事業(yè)單位績效工資改革配套體系不完善帶來的挑戰(zhàn)
首先，專業(yè)技術(shù)崗位職稱評定體系有待完善，這表現(xiàn)在職稱評定方式的不統(tǒng)一如行政人員參評政工師、專業(yè)技術(shù)人員通過考試或者評選的方式評選專業(yè)職稱，這就存在評選標(biāo)準(zhǔn)等的不統(tǒng)一，容易導(dǎo)致“優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員難以獲得高級職稱，部分參評標(biāo)準(zhǔn)較低職稱系列的人員獲得高級職稱”的問題。同時部分事業(yè)單位還存在初級、中級以及未聘專業(yè)技術(shù)人員在管理崗位工作的現(xiàn)象，這些人員在管理崗位上基本脫離了專業(yè)領(lǐng)域，難以提升職稱，其績效工資也會出現(xiàn)長期性的偏低現(xiàn)象。其次，崗位聘任機制有待完善，由于專業(yè)技術(shù)評審存在多樣性，部分事業(yè)單位存在評了未聘等現(xiàn)象，如某一專業(yè)技術(shù)人員獲得經(jīng)濟師職稱，但單位并未按照職稱來聘用，這就需要在單位內(nèi)部完善這種聘用機制，以保障公平，也便于績效工資改革的設(shè)施。再次，績效考核體系有待完善，部分事業(yè)單位未制定量化的、公平公正的績效考核指標(biāo)體系，導(dǎo)致績效工資更多的是對歷史數(shù)據(jù)的反應(yīng)而不是當(dāng)前成果的反映，績效考核的效果大幅度的降低。
三、深入推進事業(yè)單位績效工資改革的思考
適應(yīng)事業(yè)單位改革的需要，積極完善現(xiàn)有的績效工資改革體系，需要把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，完善事業(yè)單位內(nèi)部治理模式、制定科學(xué)的改革方案，并完善配套管理體系，以此推動改革深入。
1.完善事業(yè)單位內(nèi)部治理模式
首先，要更新理念，突出專業(yè)技術(shù)人員核心地位，并將這種理念貫徹到績效工資改革當(dāng)中。事業(yè)單位必須突出考慮單位發(fā)展的特色、單位服務(wù)能力的提升，以此為基礎(chǔ)發(fā)揮績效工資的激勵作用鼓勵專業(yè)人員為單位發(fā)展貢獻力量。其次，要改善內(nèi)部決策機制，事業(yè)單位在制定績效工資方案時，要充分考慮專業(yè)技術(shù)人員需求，甚至吸納專業(yè)技術(shù)人員參與方案的制定，同時在初步方案形成后，要廣泛征求不同崗位、不同級別職工的意見，對方案進行完善。在意見不一致時，要在遵循國家有關(guān)制度的基礎(chǔ)上，充分借鑒同類型事業(yè)單位績效工資改革的經(jīng)驗，結(jié)合單位的職能定位進行明確，以最大程度的發(fā)揮績效工資的激勵作用。
2.科學(xué)的制定績效工資改革方案
首先，事業(yè)單位內(nèi)部要制定宏觀性的績效工資改革方案，明確績效工資改革的價值取向、基本原則、主要內(nèi)容和保障措施，特別是要對各種可能存在爭議的問題進行明確，如對于專業(yè)技術(shù)人員能否參評與專業(yè)崗位不相關(guān)的職稱、各種職稱職務(wù)聘用的年限等，通過這些內(nèi)容的明確和執(zhí)行避免改革中的矛盾。其次，要制定績效考核方案，從實踐來看，除從事生產(chǎn)經(jīng)營的事業(yè)單位外，公益類事業(yè)單位主要以提供服務(wù)為主，其績效考核面臨難以量化的問題，因此，實踐中事業(yè)單位可以從服務(wù)能力、服務(wù)水平、服務(wù)成效等方面確定考核指標(biāo)。其中服務(wù)能力主要考慮職工的學(xué)歷、職稱、工齡等因素，服務(wù)水平則主要考察職工的服務(wù)態(tài)度、業(yè)務(wù)熟練程度等因素，服務(wù)成效則可以從工作量、工作效率、收入等方面來考察，再次，要把握好影響績效工資改革的關(guān)鍵要素，以此確定各指標(biāo)的權(quán)重，對于生產(chǎn)經(jīng)營類事業(yè)單位，則應(yīng)該賦予服務(wù)成效類指標(biāo)更大的權(quán)重，對于公益類事業(yè)單位，則可以更加統(tǒng)籌的考慮各種考核指標(biāo)。
3.完善績效工資改革配套體系
首先，要建立績效工資動態(tài)調(diào)整體系，隨著改革的深入，事業(yè)單位外部環(huán)境會發(fā)生變化，單位的工作任務(wù)、崗位要求都會發(fā)生變化，這就要根據(jù)這種變化動態(tài)的對績效工資方案進行調(diào)整，而不能長期性的固化。其次，要加大宣傳力度，努力在單位內(nèi)部形成一種注重績效考核、推進績效工資改革的良好氛圍，事業(yè)單位要通過問卷調(diào)查等方式了解職工對績效工資改革的意見和建議，在此基礎(chǔ)上針對職工共同關(guān)心的問題展開研究，并與當(dāng)前的績效工資改革方案進行比較，分析其中的差異以及差異形成的原因，由此展開宣傳工作，幫助職工更好的理解績效工資改革事宜，爭取職工的支持。
參考文獻：
[1]王玉娟.事業(yè)單位績效工資改革中的問題及對策研究[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2013（3）：33-35.
關(guān)鍵詞：激勵機制 事業(yè)單位 人力資源 管理 問題
中圖分類號：D693.63 文獻標(biāo)識碼：A
在市場經(jīng)濟引導(dǎo)下，市場的競爭主要集中在人才的競爭，人力資源也是諸多資源中最為活躍、積極的因素之一。當(dāng)前社會形勢下，事業(yè)單位人力資源管理正面臨著諸多的改革，激勵機制作為人力資源管理中基礎(chǔ)理論，對于新時期事業(yè)單位人力資源管理有著重要的意義。
一、激勵機制在人力資源管理中的地位與作用
（一）進一步優(yōu)化利用人力資源配置
傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，事業(yè)單位的人力資源管理存在著較為明顯的不足，例如事業(yè)單位對于人才的配置是沒有獨立自力的，事業(yè)單位的人員調(diào)動往往是由國家統(tǒng)一調(diào)配掌控的。在市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中，我國的事業(yè)單位人力資源管理也發(fā)生了諸多變革，將激勵機制引入到事業(yè)單位的人力資源管理之中，有利于進一步優(yōu)化事業(yè)單位的人員配置。
激勵機制直接作用于員工身上，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，都將有效地提升員工積極性，從而進一步提升事業(yè)單位的經(jīng)營管理質(zhì)量以及服務(wù)質(zhì)量。采取職工激勵機制將能促使事業(yè)單位職工進行分層次流動，進而形成合理的人力資源配置。
（二）健全考核機制，引入競爭機制
激勵是一種手段，也是一種目的。傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下的事業(yè)單位，有許多員工自認為自己的工作崗位為“鐵飯碗”，工作思想不端正，不履行崗位責(zé)任，積極主動地參與工作性較低，十分不利于事業(yè)單位的經(jīng)營發(fā)展。將激勵機制引入到人力資源管理中，相當(dāng)于是對績效考核機制的完善，可以大大提升員工的危機意識，增強崗位競爭意識。按照相關(guān)崗位的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，倘若員工達到甚至超出了標(biāo)準(zhǔn)，予以激勵，那么會讓員工倍感信心；如若員工并沒有達到標(biāo)準(zhǔn)，采取相關(guān)的崗位調(diào)劑或者薪酬調(diào)劑，有利于實現(xiàn)事業(yè)單位對崗位與人員的優(yōu)化調(diào)配。
（三）提升職工工作積極性
事業(yè)單位對員工采用有效的激勵機制，對員工來說可以促使其個人價值的實現(xiàn)，還可以促使員工工作的激情和熱情，為事業(yè)單位的發(fā)展開發(fā)自身的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力，事業(yè)單位采用目標(biāo)激勵和晉升激勵的方式來促使員工積極主動的工作，積極貢獻自己的力量，促使事業(yè)單位不斷發(fā)展。
二、人力資源管理應(yīng)用激勵機制存在的問題
自改革開放以來，我國事業(yè)單位就已經(jīng)開始探索對人力資源管理制度的改革工作，激勵機制作為西方人力資源管理的優(yōu)秀基礎(chǔ)理論，早在80年代初期，就被應(yīng)用到相關(guān)管理工作中來，經(jīng)過了幾十年的探索和發(fā)展，激勵機制現(xiàn)已經(jīng)在我國許多事業(yè)單位的人力資源管理中起到了重要的作用。激勵機制的引入，促進了事業(yè)單位的聘任制度、職位管理制度、分配制度更加科學(xué)化、合理化，調(diào)整了體制結(jié)構(gòu)，使得事業(yè)單位的人力資源管理更符合市場經(jīng)濟的需要。但我們必須要承認的是，在激勵機制的應(yīng)用實踐中，仍舊存在著一些問題尚待解決：
（一）缺乏精神激勵
激勵理論中，激勵形式和實施途徑多種多樣，但可以主要歸納為物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。在計劃經(jīng)濟時期，由于事業(yè)單位員工的薪酬、福利均是由國家統(tǒng)一調(diào)配的，在那個時期是比較注重精神方面激勵的，例如職位升遷、出國深造等。但進入市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期后，事業(yè)單位逐步實現(xiàn)績效工資以及合同聘任制后，員工所獲得的薪酬不再統(tǒng)一，而為了進一步的加大競爭，許多事業(yè)單位將激勵的重點集中在物質(zhì)激勵方面。
現(xiàn)今的事業(yè)單位激勵機制當(dāng)中，主要采用的是績效工資激勵，將職工的工資、福利以及獎金作為激勵的主要內(nèi)容，但是卻缺乏必要的職工自我實現(xiàn)等方面精神的激勵內(nèi)容。
（二）激勵手段單一
激勵機制是一種靈活的管理方式，它對于激勵的手段并沒有局限，給予了事業(yè)單位更多的自由，事業(yè)單位應(yīng)該按照企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、人才管理目標(biāo)來定制具有特色的激勵方案。但從廣泛的激勵實踐方案來看，事業(yè)單位激勵手段形式存在形式單一的現(xiàn)象，沒有實現(xiàn)多樣化激勵。單一的激勵手段，可能只對于部分員工有著吸引力，例如簡單的獎金獎勵，對于已婚已育的員工的激勵就要遠遠大于未婚未育的員工，特別是剛進入事業(yè)單位的年輕人、大學(xué)畢業(yè)生，他們往往對于職業(yè)的向往更偏向于價值的體現(xiàn)，而非金錢上的體現(xiàn)，過于物質(zhì)化，讓這些年輕人才人為事業(yè)單位與自身的價值觀存在差異，繼而選擇離開，造成事業(yè)單位的人才流失。
（三）激勵機制與其他人力資源管理機制的相互配合性低
人力資源管理是一個整體，激勵機制是其中的一個機制，脫離了整體，激勵機制的有效性難以體現(xiàn)出來。激勵機制與績效考核屬于兩種協(xié)同機制，二者相互影響、相互促進?？冃Э己酥贫扰c激勵機制不能夠很好地實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，在一定程度上影響了激勵機制的高效實現(xiàn)。但在許多事業(yè)單位的人力資源管理活動中，出現(xiàn)了激勵機制與績效考核的相互分離、重合等多種現(xiàn)象。
有的事業(yè)單位對于績效考核的管理較為嚴格，但激勵機制并沒有與績效考核的目的達成一致，激勵目標(biāo)與考核實踐產(chǎn)生矛盾，相互不能夠得到良好的協(xié)調(diào)，最終使得績效考核的結(jié)果不具備參考價值，也無法為激勵手段提供有效的信息說明。更有一些事業(yè)單位，不斷調(diào)整績效考核的方式，但卻仍沿用舊有的激勵方案，造成二者的不同步，一些激勵機制的運作基礎(chǔ)沒有得到實現(xiàn)，繼而影響了激勵機制的實施。
三、原因分析與解決對策
（一）原因分析
激勵機制在事業(yè)單位人力資源管理應(yīng)用過程中產(chǎn)生的問題，其主要的原因來自于兩個方面：
其一是當(dāng)前事業(yè)單位的管理模式。我國的事業(yè)單位所采用的管理模式主要包括部門管理模式和公共管理模式，在部門管理模式下，事業(yè)單位自身缺乏很多管理方面的自，因而無法自主制定激勵方案、激勵機制，同時國家部門的管理方式也會影響到事業(yè)單位對激勵機制的正確認識，其落實與實踐都得不到較好的保證。而在公共管理模式下，我國事業(yè)單位在這種管理模式下，還不能夠良好地解決公共管理與市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的環(huán)境變化問題，使得事業(yè)單位在應(yīng)對市場環(huán)境變化過程中出現(xiàn)了管理不善、經(jīng)營不善等問題，繼而造成了人力資源管理的不合理。
其二是事業(yè)單位績效考核體系。在我國相關(guān)事業(yè)單位的實際激勵體系當(dāng)中，由于缺乏科學(xué)、合理的激勵體系，使相應(yīng)的事業(yè)單位不能夠?qū)ο聦傧嚓P(guān)成員開展比較全面有效的激勵，一方面使事業(yè)單位的激勵機制難以充分有效地實現(xiàn)既定的激勵目標(biāo)，提升相關(guān)職工對于工作的積極性和主動性，也很難最大程度上的發(fā)揮出相關(guān)職工的工作潛力；另一方面使相關(guān)事業(yè)單位的激勵機制不能夠?qū)崿F(xiàn)完善其人力資源管理的目的。事業(yè)單位激勵體系的不完善和缺失，極大地造成了事業(yè)單位各種激勵問題的出現(xiàn)。
（二）解決對策
面對新的社會形勢，事業(yè)單位必須認識到人力資源管理的重要意義，需要從以下幾個方面加強對激勵機制的應(yīng)用：
首先，事業(yè)單位必須要進一步加強激勵意識的認識，更全面地看待激勵機制。在市場經(jīng)濟中，“知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝”，事業(yè)單位不再是獨立于市場以外的行政單位，市場環(huán)境的任何變動都會為事業(yè)單位經(jīng)營管理帶來影響。人才的競爭一直是市場經(jīng)濟環(huán)境下的重要活動，因此，事業(yè)單位想要進一步使用市場環(huán)境，就必須要從人才管理入手，要加強對激勵機制引入的意識。
其次，要從實際出發(fā)，結(jié)合事業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略，尋求多樣化、多層次的激勵方式。事業(yè)單位應(yīng)該從戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和員工的實際需求出發(fā)，定制多樣化的激勵方案。例如針對不同年齡段的員工，激勵方案應(yīng)該各有側(cè)重，符合年齡段的價值觀、人生觀以及世界觀，對于年輕的職員，應(yīng)該多從未來發(fā)展、升遷的角度制定激勵方案；而對于生活穩(wěn)定的員工，則應(yīng)該多從員工實際需求，例如住房福利、生育福利、子女教育福利入手，力求讓激勵目標(biāo)對于各個階層的員工都是十分誘人的，從而刺激員工積極進取，認真履行位職責(zé)，創(chuàng)造出更多的崗位價值。除此之外，事業(yè)單位還應(yīng)該不斷創(chuàng)新激勵方式，作為具有社會責(zé)任的工作單位，事業(yè)單位還需要從企業(yè)的文化價值觀入手，在激勵方式上，要兼顧團隊和個人的利益。在推行績效管理和績效激勵的時候，如何協(xié)調(diào)這個矛盾是非常重要的，千萬不能激勵了個人，損害了團隊。績效激勵不是激勵個人英雄主義，我們最關(guān)注的還是組織績效的最優(yōu)。
最后，要進一步完善事業(yè)單位的人力資源管理體系。人力資源并不僅僅只包括激勵機制，人員管理是一個動態(tài)的管理過程，其中每一個因素的變動都會為激勵機制的應(yīng)用帶來改變。只有從整體上完善了人力資源管理體系，才能夠確保激勵機制與其他人力資源管理手段起到良好的協(xié)同作用，促進人力資源管理水平的穩(wěn)定提高。在不斷細化激勵機制的同時，也應(yīng)該不斷細化績效考核標(biāo)準(zhǔn)、評價模式等。
四、結(jié)束語
激勵機制作為一種重要的人力資源策略，對于事業(yè)單位人力資源管理有著重要的意義。改進績效激勵模式、促進績效執(zhí)行、理論聯(lián)系實際，合理開展績效激勵以及強化激勵意識，將會有效提升事業(yè)單位激勵機制應(yīng)用的成效。
參考文獻：
[1] 賈雅茹.公共部門與私營部門激勵機制比較研究[J].蘭州大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2010， 38（03）：102- 107.
一、健全機構(gòu)、出臺《辦法》，打好基礎(chǔ)。在認真調(diào)研的基礎(chǔ)上，制定出臺了《廣饒縣事業(yè)單位績效考核辦法》，成立了事業(yè)單位考核委員會，辦公室設(shè)在縣編辦，具體工作由縣事業(yè)單位監(jiān)督管理局承擔(dān)?！掇k法》對考核的組織管理、考核內(nèi)容及程序、考核等次、結(jié)果運用等都做了明確規(guī)定，同時明確將事業(yè)單位績效考核結(jié)果作為被考核單位領(lǐng)導(dǎo)干部獎懲、選拔任用、調(diào)整機構(gòu)編制、單位財政經(jīng)費和職工收入水平等方面的重要依據(jù)。在十一屆縣委第19次常委會議上專門對事業(yè)單位績效考核工作進行了安排部署，要求2012年度首先在教育、衛(wèi)生系統(tǒng)事業(yè)單位內(nèi)部進行試點，在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，在全縣所有事業(yè)單位全面展開。
二、精心組織，確?？己私Y(jié)果準(zhǔn)確、公正。制定了《廣饒縣2012年度事業(yè)單位績效考核工作實施方案》，對考核的時間、范圍、內(nèi)容、程序、方式等做了統(tǒng)一安排。印發(fā)了共性指標(biāo)和個性指標(biāo)考核細則，進一步明確了考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)?？己朔謨蓚€考核組進行，分別負責(zé)教育系統(tǒng)和衛(wèi)生系統(tǒng)，以實地考核為主?？己私M分別由縣事業(yè)單位考核委員會成員單位、教育或衛(wèi)生主管部門有關(guān)人員組成。
考核內(nèi)容主要包括登記管理、社會評價和業(yè)務(wù)工作三部分。登記管理工作主要考核事業(yè)單位的宗旨和業(yè)務(wù)履行、法人登記等情況，占15分，由考核組通過現(xiàn)場察看和查閱資料的方式進行。社會評價主要考核事業(yè)單位的社會滿意程度，占25分，包括民主評議（8分）和民意調(diào)查（17分）兩部分，民主評議工作通過縣紀(jì)委、監(jiān)察局結(jié)合年度社會評議組織進行；民意調(diào)查工作通過鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）政府組織民意調(diào)查會議，縣統(tǒng)計局人員進行現(xiàn)場書面調(diào)查的方式進行。業(yè)務(wù)工作占60分，分別由教育、衛(wèi)生部門人員組成的專業(yè)考核組通過現(xiàn)場察看和查閱資料的方式進行。
【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；績效考核；問題；對策
一、當(dāng)前事業(yè)單位績效管理中存在的問題
（1）考核指標(biāo)欠針對性。事業(yè)單位績效考核指標(biāo)設(shè)計往往是針對“人”的“德、能、勤、績、廉”模式，針對工作實效的指標(biāo)僅有“績”一項，針對性較差。其次，和企業(yè)管理有較為明確的考核指標(biāo)模式相比較，事業(yè)單位的績效考核指標(biāo)量化程度較低，多為綜合比較或橫向比較評價。（2）考核過程流欠規(guī)范。事業(yè)單位績效考核的組織實施者和職工都對考核的重視程度不夠，走程序、做形式的想法仍然比較普遍。由于缺乏量化的考核指標(biāo)，更容易出現(xiàn)的是“老好人”和“憑印象”等不實事求是的做法，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能客觀反映出單位職工的工作實績，容易造成領(lǐng)導(dǎo)在激勵職工時出現(xiàn)決策失誤。其次，事業(yè)單位績效考核私密性相對較差，傳統(tǒng)的書面填寫評價表、手工匯總統(tǒng)計的考核程序使績效考核時容易受到人情關(guān)系、群體利益等影響，產(chǎn)生不客觀評價，甚至代為評價等現(xiàn)象，嚴重影響到績效考核的公信度。（3）考核結(jié)果應(yīng)用不重視。績效考核結(jié)果應(yīng)用與收入報酬等激勵形式結(jié)合不緊密，難以調(diào)動職工積極性。在根據(jù)年度考核結(jié)果確定考核優(yōu)秀等次時，往往是科室、部門名額平均分配，科室內(nèi)職工“輪流坐莊”。
二、提升事業(yè)單位績效考核管理實效的途徑
（1）轉(zhuǎn)變績效考核管理理念。積極借鑒吸收企業(yè)人力資源管理的先進工具和方法，探索嘗試如KPI、平衡計分卡等績效考核方法，提高考核的針對性、可操作性，對職工進行全方位、多層次、立體化的考評，強化對工作實績的考核。在管理理念上，將以往傳統(tǒng)的“人事管理”這一事務(wù)性的管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭瞬殴芾怼睉?zhàn)略性的管理目標(biāo)，切實將人力資源作為單位發(fā)展，實現(xiàn)組織目標(biāo)的保障。（2）制定合理、科學(xué)的考核方案。一是考核主體客觀評價工作實效。首先，由分管領(lǐng)導(dǎo)對部門負責(zé)人考核，部門負責(zé)人對部門一般工作人員考核能夠較為客觀反映工作的實效。其次，從擴大民主、減少個人感情因素的角度，可安排同一部門的職工進行評價，但評價權(quán)重不宜設(shè)置過高。二是考核模式以年度與日常相結(jié)合。建立年考核、季考評、日考勤的績效考核管理模式；重視年度考核，兼顧日?？己?。三是評價指標(biāo)體現(xiàn)可合理性。首先，設(shè)計定性評價與定量評價相結(jié)合考評體系。量化指標(biāo)的設(shè)定降低綜合比較評分出現(xiàn)的概率，要講清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，減少會因私交等工作外的因素影響考核結(jié)果的可能性。其次，制定共性與個性相結(jié)合的考評指標(biāo)。共性的考核指標(biāo)以德、能、勤、廉為主，個性指標(biāo)以績?yōu)橹鳌€性指標(biāo)根據(jù)崗位職責(zé)確定結(jié)合階段工作的重點靈活設(shè)置，按照工作客觀難易程度，可以針對性的設(shè)定不同的難度系數(shù)附加分值，如“單位重點工作”、“部門重點工作”等。四是不同崗位類型針對性的考核。在崗位設(shè)置管理工作中，明確規(guī)定了管理、專業(yè)技術(shù)、工勤三個類別的崗位。對于管理崗位，側(cè)重對于管理思路、管理方法、管理實效的考核；在考核指標(biāo)的設(shè)計中可以設(shè)置決策、溝通協(xié)調(diào)、對于下屬的管理能力等指標(biāo)。對于專業(yè)技術(shù)崗位，側(cè)重于學(xué)術(shù)、專業(yè)研究等方面的考核；可以設(shè)置專業(yè)研究、論文撰寫、教育培訓(xùn)等指標(biāo)。對于工勤崗位，側(cè)重于崗位操作技能；可以設(shè)置工藝技術(shù)革新、帶徒帶教等考核指標(biāo)。（3）優(yōu)化績效考核操作程序。對事業(yè)單位傳統(tǒng)的書面評價和人工匯總統(tǒng)計的操作的方式進行優(yōu)化。根據(jù)績效考核辦法和考核規(guī)則開發(fā)考核軟件，讓職工通過網(wǎng)絡(luò)獨立評分，減少外界影響，給予職工充分的民主空間，同時也提高統(tǒng)計、匯總效率，避免了人工統(tǒng)計可能產(chǎn)生的差錯。（4）將績效考核結(jié)果的應(yīng)用落到實處。一是及時反饋考核結(jié)果?？冃Э己瞬粌H是領(lǐng)導(dǎo)客觀、準(zhǔn)確掌握職工工作實績和全面情況的重要途徑，也是職工了解自我的重要途徑。通過領(lǐng)導(dǎo)或組織部門談話等形式向職工反饋考核結(jié)果，知曉組織、領(lǐng)導(dǎo)、其他職工對自己的意見和建議，從而及時總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)不足，調(diào)整工作方式方法，使之與客觀需要和組織要求相一致，以順利完成工作目標(biāo)。二是強化考核激勵效果。提高考核結(jié)果與收入、培訓(xùn)、提任等激勵措施之間的關(guān)聯(lián)度。日?？己私Y(jié)果側(cè)重應(yīng)用于培訓(xùn)、階段獎勵等階段性的激勵，年度考核結(jié)果側(cè)重應(yīng)用于年度考核獎勵、提任等長期的激勵。
參 考 文 獻
[1]彭珊娜.績效考核在中國事業(yè)單位人事改革中的應(yīng)用[J].經(jīng)營管理者.2009（8）
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摘要：工資制度改革是一項政策性、群眾性很強的工作，事業(yè)單位通過績效工資傳達單位績效預(yù)期的信息，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造力，促進高績效職工獲得高期望薪酬，保證職工的薪酬因績效而不同。激勵所有的職工通過提高個人績效來達到組織的預(yù)期目標(biāo)，以此推動事業(yè)單位的全面改革和發(fā)展，增強事業(yè)單位的社會貢獻力和社會價值。
關(guān)鍵詞：績效；薪酬；改革
績效是指具有一定素質(zhì)和能力的職工在崗位職責(zé)的要求下，實現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過程中表現(xiàn)出的工作行為，它是職工素質(zhì)和潛能的一種體現(xiàn)?？冃ЧべY是以職工的工作成績?yōu)橐罁?jù)支付勞動報酬，用來衡量、評價、反饋并影響職工的工作行為和結(jié)果。
一、績效工資的內(nèi)涵
根據(jù)《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實施辦法》，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成，各自有其不同的含義、標(biāo)準(zhǔn)和作用。
1.崗位工資。崗位工資主要體現(xiàn)工作人員所聘崗位的職責(zé)和要求。根據(jù)崗位責(zé)任大小、技術(shù)含量、勞動強度和環(huán)境條件確定崗位級別，不同等級的崗位對應(yīng)不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。
2.薪級工資。薪級工資主要體現(xiàn)工作人員的工作表現(xiàn)和資歷，根據(jù)工作表現(xiàn)、資歷和所聘崗位等因素確定薪級，執(zhí)行相應(yīng)的薪級工資標(biāo)準(zhǔn)。
3.績效工資?？冃ЧべY主要體現(xiàn)工作人員的實績和貢獻，職工工資收入同本人的工作成績直接掛鉤，事業(yè)單位在核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范程序和要求，自主分配。
4.特殊崗位津貼。對在事業(yè)單位苦、累、險、臟及其他特殊崗位的工作人員，發(fā)放特殊崗位津貼補貼，并實行動態(tài)管理機制。
二、績效工資的實施
績效工資的實施應(yīng)該堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，嚴格執(zhí)行，加強監(jiān)督，規(guī)范運作。
1.制定分配方案。分配方案必須廣泛征求意見，做到公平合理。制定的方案要在職代會上反復(fù)討論、修訂，確保方案的科學(xué)性和可操作性，要將責(zé)任目標(biāo)、考核辦法等進行量化和細化，要層層簽訂責(zé)任書，把責(zé)任落實到人，責(zé)任考核到人。
2.嚴格績效考評。要成立考核小組進行嚴格績效考核，及時公開考核辦法、考核制度、考核結(jié)果、運行程序等；要按時對績效進行評分，根據(jù)績效考核結(jié)果兌現(xiàn)工資，充分發(fā)揮績效工資制度的激勵作用和整體功能。
3.主動溝通思想。在績效考核時，難免會出現(xiàn)考核等次差異，直接影響職工的績效工資水平，因此，也要做好職工的思想工作和解答工作，從職工的思想認識上進行疏導(dǎo)和溝通，消除局部矛盾，保證績效考核工作的正常開展。
三、績效工資的影響及效果
1.有效激發(fā)職工的工作潛能?？冃ЧべY是將基本薪酬的增加和對員工的績效評價等級聯(lián)系在一起的短期獎勵計劃?？冃ЧべY是單位和職工之間的一種心理契約，這種契約通過職工對薪酬的感知而影響職工的工作態(tài)度、行為方式以及績效結(jié)果，從而對職工產(chǎn)生激勵和引導(dǎo)作用，讓每位職工充分發(fā)揮其技能和才干，做到人盡其才，才盡其用。
2.有利于人才培訓(xùn)和開發(fā)?？冃ЧべY的實施可以加深單位對職工能力、素質(zhì)水平的認識，通過績效考核的結(jié)果，可以清晰地認識到職工的優(yōu)勢和不足，單位據(jù)此可以制定更有針對性的職工培訓(xùn)計劃，幫助職工彌補不足、提升績效。
四、如何進一步推進崗位績效工資制度改革
1.加快推進事業(yè)單位分類改革。我國事業(yè)單位紛繁復(fù)雜，涉及社會的各個領(lǐng)域，其社會功能和活動方式各異，加快推進事業(yè)單位的分類改革是事業(yè)單位整體改革的前提。
2.深入推進崗位設(shè)置工作?？茖W(xué)合理的崗位設(shè)置應(yīng)當(dāng)是建立崗位績效工資制度的重要前提和條件，由于不同的崗位有不同的勞動技能、工作經(jīng)驗和職責(zé)要求，也就相應(yīng)體現(xiàn)出不同的崗位價值。
3.完善事業(yè)單位主要領(lǐng)導(dǎo)崗位績效工資相關(guān)配套政策。事業(yè)單位主要領(lǐng)導(dǎo)是事業(yè)單位的核心力量和關(guān)鍵力量，其管理的成功與否直接決定事業(yè)的發(fā)展和興衰，因此，不僅要約束其績效工資的發(fā)放行為，同時要規(guī)范其工資的分配辦法，使事業(yè)單位主要領(lǐng)導(dǎo)的收入與單位的長遠發(fā)展相聯(lián)系。
4.建立科學(xué)的績效評價機制。所謂績效評價機制就是為正確評價職工的工作業(yè)績而建立的一套評估體系。針對不同崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限等制定嚴格的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，客觀、公正的評價職工的業(yè)績和效益，從而促進職工績效水平的提升與改進。
5.規(guī)范事業(yè)單位內(nèi)部管理。事業(yè)單位績效工資是事業(yè)單位體現(xiàn)職工自身價值、搞活內(nèi)部工資分配、合理拉開收入差距、激勵職工工作熱情的重要手段。要使績效工資落到實處，需要發(fā)揮事業(yè)單位自主管理的能動性，強化事業(yè)單位的內(nèi)部規(guī)范管理。
6.建立績效監(jiān)督評價體系。必須建立起事業(yè)單位各部門、職工的信息溝通渠道，信息的收集、交流、分享是成功實施績效管理和監(jiān)督的重要保證，它包括調(diào)整計劃、上情下達和下情上達，在反饋、溝通過程中達到績效監(jiān)督的目的，從而進一步改進和完善崗位績效工資制度，整體提升事業(yè)單位的績效水平和社會價值。
參考文獻：
[1]郭祥林，李雙雙.事業(yè)單位崗位績效工資制度改革探析[J].中國人力資源開發(fā)，2007.
[2]胡正友.事業(yè)單位工資改革與崗位績效工資制的實施[J].安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報，2008.
1.績效指標(biāo)系統(tǒng)以經(jīng)濟性指標(biāo)為主
隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展和完善，尤其是自1998年地質(zhì)勘查行業(yè)單位開始改革以來，地質(zhì)類事業(yè)單位開始了建立現(xiàn)代管理體制的探索，并且以建立績效管理機制為改革的重點。經(jīng)過多年來的實踐，地質(zhì)類事業(yè)單位普遍建立了績效管理機制，但由于在探索之初，地質(zhì)類事業(yè)單位急于擺脫經(jīng)濟困境，迅速適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要，因此，在地質(zhì)類事業(yè)單位績效管理機制中，績效指標(biāo)體系主要由經(jīng)濟性指標(biāo)和管理性指標(biāo)，兩大類組成，尤其是以經(jīng)濟性指標(biāo)為主，以強調(diào)市場化的趨向。并且在指標(biāo)具體設(shè)定和考核中，管理性指標(biāo)描述較為寬泛，在年終考核時，由于這類指標(biāo)評估的主觀性強，因此，各管理部門考核結(jié)果沒有顯著差異，從而使管理性指標(biāo)未能發(fā)揮出應(yīng)有的績效管理作用。在經(jīng)濟性指標(biāo)的設(shè)定和考核中，主要以財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)為主要設(shè)定和考核形式，雖然這種量化了的指標(biāo)設(shè)定簡單，考核結(jié)果明確，比較客觀，發(fā)揮出了其提高經(jīng)濟效益的作用。但是，地質(zhì)類事業(yè)單位不僅僅市場組織，首先應(yīng)該是社會服務(wù)性組織，因此，在績效管理時，就不能過多強調(diào)經(jīng)濟績效的管理和評估考核，而應(yīng)該首要地突出社會服務(wù)的績效管理和評估，在績效管理指標(biāo)體系中，設(shè)立社會服務(wù)性指標(biāo)。
2.績效目標(biāo)制定中缺乏有效溝通
制定上下一致認同的目標(biāo)，是自上而下與自下而上相結(jié)合的雙向溝通過程，是績效管理的基本環(huán)節(jié)，是凝聚組織執(zhí)行力的過程。但是，在地質(zhì)類事業(yè)單位的目標(biāo)制定過程中，重視自上而下的目標(biāo)分解過程，而缺乏自下而上的溝通反饋。一般的目標(biāo)制定過程是：領(lǐng)導(dǎo)班子（主要是單位負責(zé)人）根據(jù)主管部門下達的績效目標(biāo)，結(jié)合本單位發(fā)展情況，制定本單位的總體目標(biāo)，其中主要是經(jīng)濟性績效目標(biāo)。在單位總體目標(biāo)確定后，根據(jù)下屬各科室上一年度目標(biāo)完成情況和市場發(fā)展情況，將總體目標(biāo)分解到各科室（主要是經(jīng)濟性目標(biāo)的分解），并制定經(jīng)濟責(zé)任狀，由單位主要負責(zé)人同科室負責(zé)人簽訂。因此，目前地質(zhì)類事業(yè)單位績效目標(biāo)的制定過程實際上仍然沿用了計劃經(jīng)濟的模式，不是一個雙向溝通的過程，而是將其作為行政命令下達至下屬各科室。下屬各業(yè)務(wù)科室不被允許參與到單位和本科室目標(biāo)的制定，目標(biāo)制定的過程實際上變成了領(lǐng)導(dǎo)班子行使權(quán)力、各科室被動接受的過程，必然導(dǎo)致目標(biāo)認同度較低。而且，在目標(biāo)制定后，鮮有在廣大職工中進行目標(biāo)的解讀和宣傳，造成了廣大職工不理解本單位的總體目標(biāo)，甚至對本科室的年度目標(biāo)也不甚理解，因而，績效目標(biāo)也必然不能成為組織成員共同的行動指向。
3.組織內(nèi)部管理關(guān)系發(fā)生異化
地質(zhì)類事業(yè)單位當(dāng)前主要采取企業(yè)化運作模式，實行經(jīng)濟責(zé)任制，各業(yè)務(wù)科室獨立核算。經(jīng)濟責(zé)任制必然要求地質(zhì)類事業(yè)單位下屬各科室進行經(jīng)營績效的獨立核算，而這事實上將下屬各科室視為獨立的經(jīng)濟實體。這雖然有利于地質(zhì)類事業(yè)單位對下屬各科室經(jīng)營績效的考核，激勵各科室努力提高經(jīng)營能力，從而提高單位的整體盈利水平。但是，這一措施也造成了組織內(nèi)部管理關(guān)系的異化，主要表現(xiàn)為內(nèi)部管理關(guān)系的經(jīng)濟化，具體表現(xiàn)在一下三個方面：一是地質(zhì)類事業(yè)單位作為組織整體與下屬各科室之間的整體與部分的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖『蜕侠U一定的管理費的關(guān)系，組織整體性主要依賴于這種經(jīng)濟紐帶維持；二是機關(guān)職能性部門與各業(yè)務(wù)科室之間地位懸殊，由于職能部門不產(chǎn)生經(jīng)濟效益，而一些業(yè)務(wù)性科室作為經(jīng)營的主要基層組織，認為機關(guān)職能部門可有可無，消耗了他們賺到的經(jīng)濟效益，造成了業(yè)務(wù)科室的強勢，職能管轄關(guān)系弱化；三是各科室之間市場競爭內(nèi)部化，雖然各科室業(yè)務(wù)重點有所區(qū)別，但是在地質(zhì)勘查市場業(yè)務(wù)總量穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，必然會出現(xiàn)地質(zhì)類事業(yè)單位內(nèi)部不同單位競爭同一個市場項目，甚至出現(xiàn)競相壓低價格的方式，以期獲得這一項目，這種惡性競爭必然降低組織整體經(jīng)營績效，必然損害組織整體性。
4.績效考核選擇性執(zhí)行
績效考核是績效管理能夠有效實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。地質(zhì)類事業(yè)單位績效考核一般采取年度考核的方式，在每年年底組織開展全面的績效考核。全面考核采取兩種方式進行。一是經(jīng)濟績效考核，主要由財務(wù)部門核算各業(yè)務(wù)科室經(jīng)營效益，并與年度目標(biāo)相比較，確定是否完成預(yù)期績效任務(wù)。二是打分表，以分數(shù)或者等級為主，相互評價，然后計算每個人的平均評價結(jié)果，作為最終績效考核結(jié)果。但是，在實際執(zhí)行中，經(jīng)濟績效考核往往有獎無懲，對于經(jīng)濟效益完成較好的，按照經(jīng)濟責(zé)任狀的規(guī)定予以兌現(xiàn)，但是對于沒有完成績效任務(wù)的，往往不加考慮原因的不與懲罰，不僅損害了績效管理的權(quán)威性，而且導(dǎo)致個別業(yè)務(wù)科室采取財務(wù)方法做到收支相抵，甚至“人為”虧損，損害了單位整體的風(fēng)氣。而且在采取打分表的考核中，打分主觀性強，往往被人情關(guān)系或個人好惡而左右，而考核結(jié)果同個人工資、職務(wù)升遷沒有關(guān)聯(lián)，優(yōu)秀人員的確定也不是依據(jù)考核結(jié)果，而往往采取輪流的方式。
二、重塑績效指標(biāo)體系
1.構(gòu)建社會服務(wù)性指標(biāo)
地質(zhì)類事業(yè)單位的首要使命是，服務(wù)社會經(jīng)濟發(fā)展需要，保障人民生命財產(chǎn)安全。據(jù)國土資源部統(tǒng)計，2010年全國共成功預(yù)報地質(zhì)災(zāi)害1166起，避免人員傷亡95776人，避免直接經(jīng)濟損失9.3億元。因此，地質(zhì)類事業(yè)單位績效指標(biāo)體系中必須體現(xiàn)社會服務(wù)這一首要職能，必須構(gòu)建社會服務(wù)性指標(biāo)。社會服務(wù)性指標(biāo)主要反映地質(zhì)類事業(yè)單位在服務(wù)社會方面取得績效，體現(xiàn)公益性工作的成效。社會服務(wù)性指標(biāo)可以采取主觀指標(biāo)與客觀指標(biāo)相結(jié)合的方式進行建構(gòu)。由于社會服務(wù)性指標(biāo)主要考核的是社會服務(wù)的能力，因此，在主觀指標(biāo)方面，可以由政府相關(guān)職能部門和一定區(qū)域的人民群眾進行主觀評價，采取調(diào)查問卷、打分表等方式，測量社會服務(wù)的滿意度；在客觀指標(biāo)方面，主要建立一些定量化的指標(biāo)，如社會服務(wù)性工作天數(shù)、地質(zhì)災(zāi)害避讓受益人數(shù)、地質(zhì)環(huán)境改善面積、社會服務(wù)性工作貨幣工作量等。
2.完善經(jīng)濟性指標(biāo)
地質(zhì)類事業(yè)單位的經(jīng)濟效益情況主要由經(jīng)濟性指標(biāo)來體現(xiàn)，經(jīng)濟性指標(biāo)是當(dāng)前地質(zhì)類事業(yè)單位績效指標(biāo)體系的主要構(gòu)成，主要有年度經(jīng)營總收入、經(jīng)營總收入增長率、利潤率、項目平均成本、年度貨幣工作量、人均收入、人均收入增長率等。這些經(jīng)濟性指標(biāo)更多地體現(xiàn)的是市場經(jīng)濟的需要，是借鑒企業(yè)經(jīng)營管理模式而建立起來的，對于面向市場的業(yè)務(wù)科室較為合適，但是對于主要從事社會公益服務(wù)的業(yè)務(wù)科室而言，這些經(jīng)濟性指標(biāo)難以衡量這些科室的業(yè)務(wù)績效，而且也容易對這些從事社會公益服務(wù)的科室產(chǎn)生誤導(dǎo)和妨礙，例如從事地質(zhì)災(zāi)害預(yù)警預(yù)報的科室就不能以經(jīng)營收入、利潤率等盈利性指標(biāo)來衡量，而應(yīng)該建立反映業(yè)務(wù)工作經(jīng)濟成本的指標(biāo)來考核這些社會公益服務(wù)科室的經(jīng)濟狀況，如挽救的經(jīng)濟損失（潛在的經(jīng)濟收益）、受益人群的人均成本等。尤其是不能用經(jīng)濟性指標(biāo)來衡量機關(guān)職能部門的績效，但可以用人均行政成本對機關(guān)職能部門進行適度衡量。
三、重塑績效實施過程
1.完善溝通機制
從信息科學(xué)的角度來看，績效管理就是信息流流動的過程，因此，對于績效管理而言，溝通是必須可少的環(huán)節(jié)，亦是保障信息通暢流動的必要環(huán)節(jié)。針對當(dāng)前地質(zhì)類事業(yè)單位單向溝通模式的弊端，為更好地推進績效實施，必須構(gòu)建全方位的溝通機制，保證信息的暢通無阻。一是溝通內(nèi)容的全方位，即在績效管理的溝通中，溝通不應(yīng)局限于上下級之間的指示與匯報，而應(yīng)該包括更加寬廣的內(nèi)容，既要包括績效目標(biāo)、實施方案、考核標(biāo)準(zhǔn)等方面，也要包括實施控制、困難應(yīng)對、考核結(jié)果、績效改進、績效應(yīng)用等當(dāng)面。二是溝通渠道和對象的全方位，即變單向溝通為雙向溝通，變上下級溝通為全員溝通。既要讓上級的信息能夠完整的傳遞到普通職工，也要讓職工的信息能夠全面真實的傳遞到領(lǐng)導(dǎo)班子，尤其是在制定單位發(fā)展規(guī)劃、績效目標(biāo)等重大事項上，更需要這種雙向溝通，以提高單位發(fā)展目標(biāo)的認同度，增強單位的凝聚力。而且要強化實施過程的溝通，各科室在業(yè)務(wù)工作中的困難和問題要能夠及時向上反饋，領(lǐng)導(dǎo)班子的對策指導(dǎo)要能夠及時傳遞到個科室，只有這樣才能確保工作方向不發(fā)生偏離。
2.制定突發(fā)地質(zhì)災(zāi)害事件績效應(yīng)急預(yù)案
近年來，地震、滑坡、泥石流等地質(zhì)災(zāi)害頻發(fā)，當(dāng)?shù)刭|(zhì)災(zāi)害發(fā)生時，應(yīng)急調(diào)查和處置已經(jīng)成為地質(zhì)類事業(yè)單位必須承擔(dān)的工作任務(wù)。但是由于這些地質(zhì)災(zāi)害難以準(zhǔn)確預(yù)測，給地質(zhì)類事業(yè)單位績效管理的有序?qū)嵤砹瞬豢珊鲆暤臎_擊和影響，甚至較大的突發(fā)地質(zhì)災(zāi)害應(yīng)急調(diào)查和處置會嚴重影響地質(zhì)類事業(yè)單位的計劃內(nèi)的業(yè)務(wù)工作進度。因此，必須在績效管理中制定特發(fā)地質(zhì)災(zāi)害事件的應(yīng)急預(yù)案，要能夠在地質(zhì)災(zāi)害發(fā)生時，及時根據(jù)地質(zhì)災(zāi)害的性質(zhì)、烈度等調(diào)整年度績效實施方案和績效目標(biāo)，尤其是突出社會服務(wù)性指標(biāo)的地位和作用，不讓突發(fā)地質(zhì)災(zāi)害成為地質(zhì)類事業(yè)單位的負擔(dān)，而成為凸顯地質(zhì)類事業(yè)公益功能的契機，讓各科室和業(yè)務(wù)骨干心無旁騖地參與到地質(zhì)災(zāi)害應(yīng)急工作中。
四、重塑績效考核結(jié)果應(yīng)用機制
1.建立結(jié)果反饋制度
考核結(jié)果的應(yīng)用既是一次績效管理過程的完成，同時也是下一個績效管理過程的開始。不重視考核結(jié)果的應(yīng)用是地質(zhì)類事業(yè)單位績效管理存在的普遍問題，也是造成其績效管理成效不顯著的重要原因之一。建立績效考核結(jié)果應(yīng)用制度，必須首先構(gòu)建績效反饋機制。從反饋的方式來說，績效反饋有兩種基本方式：書面反饋和面談反饋。在書面反饋方面，地質(zhì)類事業(yè)單位要根據(jù)績效管理方案和考核結(jié)果，制定單位年度績效考核結(jié)果白皮書，其中詳細闡述本單位績效目標(biāo)、實施過程、考核方法、考核結(jié)果，并進行績效分析，為績效獎懲和績效改進提供科學(xué)依據(jù)。將此文檔下發(fā)至所有人員，讓單位所有人員都了解績效管理實施過程和存在的問題，使他們相信績效管理的公平性、公正性和客觀性，提高所有人員的凝聚力和向心力，激發(fā)他們參與績效管理的積極性，促進所有人員能夠自覺的改進工作績效。作為績效反饋的最終結(jié)果就是制定績效改進計劃。反饋績效管理實施情況，兌現(xiàn)績效獎懲，目的都在于提高績效管理的成效。因此，必須在績效反饋的基礎(chǔ)上，自下而上制定績效改進計劃，先由個人制定個人績效改進計劃，然后制定科室績效改進計劃，最后形成單位整體績效改進計劃，這一過程需要自下而上、自上而下反復(fù)進行，才能最終確定單位的績效改進計劃體系，并將其作為下一年度績效管理的重要內(nèi)容。
2.完善績效獎懲機制
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人力資源管理；激勵機制
事業(yè)單位是指不具有物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)和國家事物職能的單位，在實際運行及發(fā)展過程中，主要通過精神產(chǎn)品和勞務(wù)形式來為社會提供生產(chǎn)和生活，促進社會整體效益的提升。事業(yè)單位是我國重要的社會組織群體，在推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展方面發(fā)揮著重要的作用?，F(xiàn)代社會經(jīng)濟體制逐步完善，舊有模式下人力資源管理制度難以滿足新時期事業(yè)單位發(fā)展的實際需求，此種情況下，事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)積極建立現(xiàn)代化的員工激勵機制，最大程度上激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，推進事業(yè)單位的現(xiàn)代化發(fā)展。
1 事業(yè)單位人力資源管理總體情況概述
在事業(yè)單位管理過程中，人力資源管理主要包含行政事務(wù)管理、專業(yè)技術(shù)人員管理以及后勤服務(wù)人員管理等多個方面，可知事業(yè)單位人力資源管理工作具有一定的特殊性。人力資源管理激勵機制逐漸成為事業(yè)單位工作發(fā)展的核心內(nèi)容，直接關(guān)系著事業(yè)單位用人制度的合理性和分配機制的科學(xué)化，對于事業(yè)單位的自身發(fā)展具有重要的影響。
事業(yè)單位的員工主要以自然人的角色存在于事業(yè)單位運行及發(fā)展過程中，其生存、發(fā)展都離不開物質(zhì)條件作為可靠的基礎(chǔ)，因此事業(yè)單位員工的基礎(chǔ)性信息需求主要是物質(zhì)需求。盡管近年來事業(yè)單位的工資水平有所提升，但受到通貨膨脹等多元化因素的影響和制約，與暴利行業(yè)相比，事業(yè)單位員工的收入普遍不高，難以滿足員工的心理預(yù)期?，F(xiàn)代社會經(jīng)濟的發(fā)展以及科學(xué)技術(shù)的進步，事業(yè)單位逐漸向數(shù)字化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，這就對事業(yè)單位員工的文化水平、專業(yè)素質(zhì)以及綜合技能都提出了嚴格的要求。就事業(yè)單位員工的總體情況來看，大部分員工都是具備一定學(xué)歷的知識分子，其本身對知識就有著多元化的需求，注重知識水平的提升和綜合素養(yǎng)的修煉，此種情況下表明事業(yè)單位員工有著內(nèi)在的文化需求。持此之外，事業(yè)單位員工普遍都存在著對社會認同的需要。在事業(yè)單位中，社會認同的需求主要表現(xiàn)為尊重、成就和更好一級的職務(wù)追求。
2 事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制落實過程中存在的問題
2.1 工資發(fā)放方式陳舊
現(xiàn)行事業(yè)單位的工資增長與調(diào)整由國家根據(jù)財政狀況、國民經(jīng)濟發(fā)展統(tǒng)一進行，由政府人事部門統(tǒng)一審批。事業(yè)單位自身的工資水平、工資總量與社會服務(wù)質(zhì)量、社會信譽、經(jīng)濟效益、個人貢獻脫節(jié)，缺乏激勵機制，沒有利益動力，難以調(diào)動單位和職工兩方面的積極性。
2.2 績效考核流于形式
績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)并提高員工的滿意度和成就感，目前事業(yè)單位普遍沒有建立符合本單位特點的系統(tǒng)、有效的績效考核制度。其考核目的不明確、考核方案不合理，缺乏科學(xué)性、考核指標(biāo)單一化、忽視考核結(jié)果的運用，這些問題都使得事業(yè)單位的考核失去了其意義。
2.3 缺乏人文關(guān)懷
人文關(guān)懷就是遵循新世紀(jì)的人本管理思想，進行人性化昔理。人性化管理是指在管理工作中w現(xiàn)以人為本的理念，尊重人的合理需求，對高索質(zhì)人才的激勵不僅要重視物質(zhì)激勵，同樣甚至更要重視精神激勵，企業(yè)凝聚力的建設(shè)屬于激勵機制中的精神激勵，而事業(yè)單位長期忽視員工的精神需求，忽視企業(yè)文化建設(shè)，難以形成企業(yè)凝聚力，無從發(fā)揮企業(yè)文化的激勵作用。
3 事業(yè)單位人力資源管理中更好的落實激勵機制的有效措施
就宏觀層面來看，現(xiàn)代社會科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，社會市場的競爭說到底是人才的競爭，是綜合實力的較量。員工激勵機制是事業(yè)單位管理中的重要內(nèi)容，在事業(yè)單位管理過程中占據(jù)重要的地位，那么在事業(yè)單位人力資源管理過程中，若想要更好的落實激勵機制，就應(yīng)當(dāng)積極適應(yīng)市場經(jīng)濟的實際要求，建立科學(xué)化的員工激勵機制，并結(jié)合事業(yè)單位的實際情況不斷加以完善，從而事業(yè)單位目標(biāo)的實現(xiàn)提供可靠的保證。那么事業(yè)單位可以從以下單個方面來促進員工激勵機制的落實。
3.1 建立科學(xué)化的績效考核體系并不斷加以完善，最大程度上做到客觀公平
在事業(yè)單位人力資源管理過程中，科學(xué)化的績效考核體系需要以規(guī)范化的績效考核制度作為基礎(chǔ)，以改善事業(yè)單位員工工作表現(xiàn)為主要目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上設(shè)立科學(xué)的評價體系，結(jié)合事業(yè)單位內(nèi)部實際情況，來對人力資源管理過程中的質(zhì)量、數(shù)量、成本、時效等多項指標(biāo)為依據(jù)來開展評價工作，最大程度上做到客觀公平的績效考核，避免考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，進而從整體上提高事業(yè)單位人力資源管理過程中績效考核的有效性，確?？冃Э己梭w系的實際應(yīng)用價值的有效發(fā)揮。
與此同時，應(yīng)當(dāng)在堅持科學(xué)化原則的基礎(chǔ)上來獲取事業(yè)單位績效指標(biāo)的多項信息，通過具有高度準(zhǔn)確性和可靠性的主體來對事業(yè)單位績效指標(biāo)進行評價，確保績效考核關(guān)系能夠與管理關(guān)系保持高度一致。在此基礎(chǔ)上將績效考核結(jié)果與員工的收入、升職降職以及福利待遇等相掛鉤，能夠真正促進績效考核體系的實際作用的有效發(fā)揮，此種情況下，科學(xué)化的績效考核體系能夠為事業(yè)單位人力資源管理效率的提升奠定可靠的基礎(chǔ)，全面提高事業(yè)單位員工的工作積極性，從更好的落實員工激勵機制，進而從整體上推進事業(yè)單位現(xiàn)代化發(fā)展。
3.2 以人為本，建立科學(xué)的工資薪酬體系
在事業(yè)單位人力資源管理過程中，激勵機制的有效落實，需要以科學(xué)化的薪酬體系為主要因素，來充分調(diào)動員工的工作熱情和參與積極性，切實增強事業(yè)單位活力，推進國民經(jīng)濟的發(fā)展。那么在激勵機制的落實過程中，應(yīng)當(dāng)堅持以人為本，建立科學(xué)的工資薪酬體系，制定付酬原則，并做好職務(wù)分析、職務(wù)評價以及薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計等工作，結(jié)合員工的實際需求進行合理化分析，深化對事業(yè)單位發(fā)展重要性的認知，積極制定規(guī)范化的崗位考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方案，并結(jié)合事業(yè)單位發(fā)展實際來設(shè)計公平合理的薪酬、福利以及獎勵制度等方案，真正提高事業(yè)單位的運作效率，充分調(diào)動員工的工作積極性，充分挖掘員工潛能，促進員工主觀能動性的有效發(fā)揮，進而從整體上提高事業(yè)單位的經(jīng)濟效益和社會效益。
3.3 注重文化的激勵作用，加強事業(yè)單位員工的思想道德建設(shè)，促進激勵機制的科學(xué)化落實
正所謂優(yōu)秀的文化是事業(yè)興旺之寶，那么在事業(yè)單位人力資源管理過程中，應(yīng)當(dāng)對事業(yè)單位在長期生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有單位特色的精神文化和物質(zhì)文化進行積淀，并以此為依據(jù)來加強事業(yè)單位的文化建設(shè)，對員工的思想和行為進行指引，家禽阿甘事業(yè)單位的經(jīng)濟觀念和變革以及人力資源管理理念的創(chuàng)新，為事業(yè)單位的改革創(chuàng)建一個優(yōu)良的文化環(huán)境。就宏觀層面來看，事業(yè)單位文化建設(shè)過程中，通過價值觀的培育以及良好的工作習(xí)慣的養(yǎng)成，能夠深化事業(yè)單位員工對改革的理解，積極完善自身綜合素質(zhì)和崗位技能，以行動來支持事業(yè)單位的現(xiàn)代化發(fā)展，提高事業(yè)單位內(nèi)部凝聚力，從而真正實現(xiàn)激勵機制的落實。
結(jié)束語
就事業(yè)單位人力資源管理的總體情況來看，現(xiàn)代社會經(jīng)濟和科技的飛速發(fā)展，一定程度上加速了事業(yè)單位的改革進程，那么事業(yè)單位及其內(nèi)部員工應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念和管理模式，自覺接受新的經(jīng)營理念和管理理念，勇敢把握住現(xiàn)代社會所帶來的發(fā)展機遇，對多種激勵因素進行科學(xué)化利用，充分調(diào)動員工的主觀能動性和參與積極性，真正實現(xiàn)激勵機制的有效落實，從而推動事業(yè)單位的總體發(fā)展，促使其在激烈的市場競爭中謀求發(fā)展。
參考文獻
[1]孔潔.事業(yè)單位知識型員工激勵機制的設(shè)計[J].全國商情（經(jīng)濟理論研究），2014（14）.
