發(fā)布時間：2023-03-25 10:49:12
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的ppp項目論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
EPC工程項目的現場采購管理工作具有顯著的自身特點，其核心主要集中在對采購合同的執(zhí)行以及圍繞采購物資開展的安裝、調試、驗收和售后服務等方面的工作協調，同時包含了項目后期對貨物的質量、廠家的售后服務等方面的評價工作?，F場采購管理工作具有以下特點。
1．1工作場所以施工、安裝的場所為中心
由于工程采購的物資是為工程建設服務的，所以現場采購管理的工作場所均以工程建設中的施工、安裝現場為中心開展，雖然開展工作的地點具有局限性，但是采購管理工作的地域范圍并未因此縮小。
1．2項目建設期間所需的物資種類繁多，貨物的驗收和移交工作量龐大
工程建設項目的承包范圍一般包括整條生產線的建設或整套系統(tǒng)的建設，其不但包括了生產所需的設備和材料，還包括輔助設施和一些生活設施，采購范圍涉及到的物資種類繁雜，數量眾多。采購物資運抵現場后，不但需要對物資、資料進行數量的清點，還需核實是否與合同約定相一致，作為安裝前的檢驗和驗收，現場開箱檢驗就顯得尤為重要。物資到場后，交接和驗收工作量大，特別是某些以零部件的形式運輸到場后進行現場組裝的設備（如膠帶輸送機等），并且存在許多量化困難的物資（如耐火材料、電線電纜等施工材料），給貨物的清點和驗收工作帶來困難。
1．3某些物資的現場檢驗必須由專業(yè)人員完成
物資設備的現場檢驗工作是保證安裝調試工作能否順利開展的前提，除了標準通用設備的現場檢驗只需對設備外觀和數量進行清點外，有些設備必須由專業(yè)人員完成安裝之前的檢驗工作。現場開箱檢驗工作最好在設備到貨后1周內進行，且由專業(yè)人員完成，能夠及時發(fā)現問題并立即進行處理，避免影響項目工期，造成經濟損失。
1．4需要快速、如實反映現場問題，并協調服務人員盡快處理
工程項目建設的各個階段均會出現各種問題，特別是安裝調試階段，各種問題層出不窮，某些問題的出現直接影響了工程整體進度的推進，所以現場采購人員必須能夠如實、快速的發(fā)現并反應問題，包括設備質量瑕疵造成的問題，現場施工人員的安裝、操作失誤造成問題，設計與到貨設備的差異造成的問題等等，根據問題產生原因和性質的不同，協調設計、供貨商、施工方等各方人員盡快處理，以保證項目進度目標的實現。
1．5文檔收集、整理和歸檔工作量大
現場文檔包括設備的圖紙、資料、合格證、安裝指導說明書、進口設備的原產地證明、外購件說明書、操作手冊、維修、保養(yǎng)手冊、特種設備的生產、制造許可等。
2EPC項目現場采購管理現狀
由于各個工程項目現場條件千差萬別，同時項目建設期間對于工程實體進度的關注程度遠遠大于對其他方面的關注，導致項目現場存在諸多問題，主要問題有如下幾種。
2．1到貨計劃的缺失導致工作量成倍增加
設備的進場和到貨計劃是開展設備催交、安排卸車機具、協調安排人力資源、提供倉儲、保管條件的必要基礎，計劃必須明確，且須根據施工、安裝進度及時提交設備物資進場計劃并適時調整，如果能夠做到設備進場后就基本具備安裝條件最好。
2．2開箱工作不細致導致后期問題無法處理
設備運抵現場后對設備的數量進行清點和外觀進行檢查無誤后，開箱檢驗工作應在設備到場后1～2周內進行，并要求供應商派代表參加開箱檢驗工作。但由于到貨計劃和安裝計劃之間的銜接問題，導致開箱檢驗的時間與設備運抵現場之間的時間間隔較長，經常出現設備損壞（如保管不善造成雨水浸泡或外力破壞等）或遺失現象。
2．3資料接收和整理工作不細致，導致項目竣工驗收困難重重
設備交貨資料種類多，數量大，一般都是與設備裝在同一箱子內一同運抵現場，但資料只有開箱后才能獲得。開箱時間與到場時間之間的時間差導致不能在設備到貨后立即獲得資料，提前查驗資料的完整性和準確性，同時無法將實際到貨設備安裝尺寸與設計圖紙尺寸進行核對，且如果開箱人員對資料的收集不重視，則無法保證資料的完整性。資料收集的不完整或廠家提供資料不完整均會對竣工驗收工作造成影響，導致竣工資料提交不全，驗收不能通過。
2．4服務人員現場管理制度的缺失，致使現場工作進展緩慢
項目安裝、調試期間，往往需要多個廠商的服務人員同時到場開展指導安裝或調試工作，一方面要求服務人員盡快配合施工方完成指導工作，另一方也需要督促施工方按照服務人員要求保質保量完成安裝、調試。
3做好現場采購管理工作的要點
3．1嚴格要求廠商按要求包裝并填寫裝箱單
由于同一廠商生產的相同規(guī)格型號的設備可能用于項目的不同功能區(qū)域，要求廠商按照規(guī)定的格式和統(tǒng)一的標準、信息填寫總裝箱單和詳細裝箱單，可以大幅度減少現場清點貨物的工作量。同時除合格證外的其它資料單獨封裝，并附清單，可以在不開設備箱的情況下提前獲取資料開展相應的工作。
3．2完善現場貨物交接制度
工程項目建設是以實物為基礎的，建立完善的貨物交接管理制度，不僅可以做到貨物來源明晰，去向明確，為備查和管理提供依據，還可以為項目后期問題的處理提供證據。貨物的接收可以分為開箱檢驗前的接收和開箱檢驗后的移交兩個階段。
3．3建立行之有效的現場服務管理制度
廠家人員的現場服務包括：指導安裝、調試服務，現場培訓，調試完成后的售后服務。對于指導安裝和調試必須制定合理的安裝、調試計劃，按計劃通知廠家服務人員順序到服務，避免造成服務人員在現場窩工、未及時到場或為同一件事重復多次到場情況的發(fā)生。
3．4建立完善的設備質量反饋體系和供應商考核、評價制度
項目所需的設備種類繁多，且同一種類、同一型號的設備也可能產生不同的問題，建立一套完整設備質量反饋體系和共享系統(tǒng)，可以在線實時反饋設備出現質量問題；同時需要建立完善供應商動態(tài)考核和評價機制，在項目建設的各個階段通過預置的時間間隔或階段，對參與項目供貨的廠商進行動態(tài)地評價和考核，并對結果進行分析，合理的對供應商進行評級和分類。供應商管理工作作為采購工作的核心，現場設備質量和廠商服務的反饋是對供應商進行評價、考核的主要指標來源，應該建立起一套來源廣泛、系統(tǒng)完善的供應商評價管理機制，對供應商進行公平、公正的考核和分類，為其他類似項目的采購提供參考和幫助。
4展望與發(fā)展
1.1PERT的優(yōu)點
1)PERT的計算方法比較簡單，各項工作的邏輯順序非常清晰，工作之間的制約關系非常明確，能夠反映在全局中某一部門或某項工作的地位，能夠對項目的薄弱環(huán)節(jié)進行各種方案的控制、管理。
2)有相關軟件可以進行數據推理運算，可以實現管理的自動化，用計算機對進度計劃進行模擬、預測、優(yōu)化和調整，一旦發(fā)現有偏離計劃的情況，及時采取有效措施。
3)PERT可以用較為簡便的概率計算方法合理估計出項目的期望時間?？梢园颜麄€計劃任務按照工序科學地組織起來，在進行科學計算和綜合平衡后制定嚴密的進度計劃并能夠貫徹執(zhí)行。
4)PERT可以通過網絡圖對整個計劃任務進行全面的了解，各項工作邏輯關系非常明確，使各部門管理者和操作者都能對工序有更加清晰的認識，從而更好地進行各部門的組織協作工作。
1.2PERT的缺點
1)PERT不能傳遞給管理者足夠的信息，不能從微觀上加強項目的實施問題。關鍵線路和關鍵任務所反映的信息都非常有限，并且真正意義上的關鍵所在在很多時候都不能在這里反映。
2)工程項目中尤其是項目群里面資源受限的情況非常普遍，但在PERT中沒有得到應有的重視。PERT的關鍵線路是通過任務之間的邏輯關系來確定的，沒有考慮資源優(yōu)化問題。
3)人的行為對項目的進度起著非常重要的作用，如著名的帕金森定律和學生綜合癥都對項目進度產生非常重要的影響，但是PERT沒有考慮到人的主導地位。
2關鍵鏈的優(yōu)缺點
2.1關鍵鏈的優(yōu)點
1)關鍵鏈不僅考慮了工作間的邏輯關系，而且還考慮了資源沖突問題，更加符合實際應用。注重項目的整體性，能夠使資源分配達到最優(yōu)化，通過找出項目制約因素發(fā)現導致項目延誤的根本原因，保證項目的如期完成。
2)關鍵鏈通過發(fā)現項目的制約因素和資源的瓶頸問題，找到關鍵因素，即關鍵鏈上的資源制約瓶頸，從而指導項目管理人員縮短持續(xù)時間。
3)在非關鍵鏈到關鍵鏈的入口處和關鍵鏈尾部設置緩沖區(qū)，為保證項目如期完成提供了可能性。
4)考慮到人的心理因素，并采取相應措施克服了傳統(tǒng)進度管理方法實施過程中出現的工期過長、容易延誤等缺陷。
2.2關鍵鏈的缺點
1)對于項目群而言，包含的工作項目比較多，涉及的資源約束非常多，確定關鍵鏈非常困難。
2)用25%法則和50%法則確定關鍵鏈上的緩沖量原理一樣，結果差距卻非常大，目前還沒有確切的依據。
3)目前關鍵鏈沒有確切的計算機軟件工具支持計算，不能實現管理的自動化。
3結語
（1）項目實施風險。
造成項目實施風險的主要原因是由于各種相對不可控的外力因素，比如項目審批手續(xù)問題、項目資金流轉問題、由于征地問題引發(fā)的各種緊張關系、社會輿論、生產原材料供應問題以及各種突發(fā)事件等，以上不可控因素具有一定的隱蔽性、突發(fā)性和隨機性，不能對其進行準確的預測和控制，對于以上這種不可控原因造成的項目進度計劃風險，通常情況下沒有制定相應的應急預案和較為準確的解決處理時間。
（2）項目劃分風險。
伴隨著EPC項目規(guī)模的不斷增大，對項目的承攬能力提出了更高的要求，為了更好的在EPC項目中引入競爭機制，項目發(fā)包商往往會采用將項目劃分成多個區(qū)塊從而分包給多個承包商的方式確保項目順利完成。無節(jié)制的承攬任務的現象勢必會對其業(yè)務精力造成一定的影響，同時也會產生一定的資源瓶頸問題，最終可能造成由于單個工程滯后問題而影響整個項目的總體進度計劃。
（3）項目經濟風險。
EPC項目資金風險主要來自于兩個方面，首先對于國際性EPC項目來講，由于業(yè)主對于承包商的付款大多是以承包商所在國以外的貨幣，所以相應的給承包商帶來了國際市場匯率波動的風險。其次對于產生的通貨膨脹問題，可能會使項目工程造價產生一定幅度的提升，并且由于大多數項目合同為固定總價條款，會給承包商帶來額外支付的風險。
2EPC項目進度計劃管理
（1）工作結構分解。
工作結構分解主要是指對項目進行逐級層次化分解，進行該分解的主要目的是為了將整體項目工作內容分化為較小且容易控制的單元，從而使EPC項目的計劃編制以及責任落實更具便利性和可操作性。
（2）項目設計進度計劃管理。
EPC項目設計計劃的編制相對較為復雜，其主要應在明確降低費用為原則、設計優(yōu)化原則或者是縮短工期建設為原則的基礎上，進行項目計劃設計。比如該項目是以工程工期為主要控制目標，那么可以采取對部分設計環(huán)節(jié)進行簡化處理，可以依據經驗數據進行保守設計即可，其所牽涉到的設備材料可以采用發(fā)包給供貨商的方式，從而達到對工程時間的最優(yōu)設計，但是其所產生的投資成本相對較高。如果采用設計優(yōu)化原則或者是經濟最優(yōu)原則，那么就需要對設計方案進行反復研究，勢必會造成相應的人工消耗以及進度消耗，但是能夠達到相應的設計優(yōu)化目的。
（3）采購進度計劃管理。
項目的采購計劃管理工作是指從制定相應的申購文件到材料設備到達現場的整個過程，其邏輯關系相對較為簡單，但是牽扯到了較多的平行作業(yè)工序。并且采購計劃較為容易受到外部條件的影響，比如其采購的材料設備技術參數要求由設計部門確認、報價周期以及到場時間是由廠商確定的，而材料設備運輸和質檢工作又由其他相關單位負責。在此過程中產生的交叉環(huán)節(jié)相對較多，真正進行采購計劃控制的時間周期所占到的比例相對較小，其主要是依靠對各種外部條件的綜合控制進行采購計劃管理的。所以在編制相應的采購計劃時，應首先對不同種類材料設備及數量作出確定，其次根據采購所需時間以及邏輯關系確定出相應的時間節(jié)點，第三對合同簽訂以及材料設備運輸、質檢、交貨等進行確定。
（4）施工進度計劃管理。
施工進度計劃管理內容應全面包含項目開展前的準備階段以及施工階段，準備階段應考慮的問題有臨時設施的搭建、項目施工用水用電條件、項目資金到位情況、設備材料到場情況以及施工組織設計方案等。對于施工階段來說，其應重點關注的內容主要有工程土建、儀表、設備運行情況以及電氣狀況等內容。在進行施工進度計劃管理工作時，可以根據所簽訂合同中的工程任務量情況，在遵照各工序固有規(guī)律的基礎上按照時間長短及邏輯關系合理安排人材機等資源的投入，并在對以往施工項目數據分析的基礎上總結出相應的施工經驗，從而更好的進行施工進度計劃的編制。
（5）詳細進度計劃的制定。
EPC項目的詳細進度計劃的制定是在對以上設計進度計劃、采購進度計劃以及施工進度計劃進行綜合考慮之后進行的項目統(tǒng)籌安排，其準確地找出了各分項目進度計劃中存在的重疊時間，在合理分析的基礎經過業(yè)主審批同意后最終形成了總體的詳細項目進度計劃，并以此作為對EPC項目開展定期進度檢查以及進度完成對比分析的主要依據。
3EPC項目工期索賠分析
（1）工期索賠原則。
作為一種經濟補償行為，健康的工期索賠工作的開展有利于良好的市場環(huán)境的培養(yǎng)，在促進行業(yè)積極向上發(fā)展的同時也有利于工程建設效益的提高。但是需要注意的是工期索賠首先應符合承包商合同規(guī)定，其次工期索賠要求應與實際情況相符合，必須能夠真實的反映出各種因素造成的額外損失，并制定出相應的索賠意向書，將各項索賠名稱、事由、證明材料以及估算損失都納入其中。在工期索賠的過程中還需要注意的一點是索賠手續(xù)的時效性，應牢牢遵循項目變更的時效性和逢變必報的原則，加強對各項索賠材料的搜集和整合工作，從而使索賠工作有據可依。
（2）關于工期索賠的建議。