序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的成本分析方式樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

第1篇

【關(guān)鍵詞】房建工程；施工階段；造價成本；

在本文中探討了建筑工程施工項目成本的控制方法，其中簡單闡述了建筑工程施工的項目成本控制的特點(diǎn)，并且探究了我國房建工程施工階段的造價成本控制中所存在的問題以及原因，然后針對這些問題提出了有效的建議性對策。

1、房建工程施工階段對造價成本控制的現(xiàn)存問題

1.1工作人員缺乏成本控制意識。

首先，建筑工程項目管理部門的工作人員缺乏一定的成本控制管理意識，過度重視工程項目施工的質(zhì)量，甚至以高成本作為代價。在趕工期的時候?yàn)榱税磿r完成任務(wù)，投入了過高的成本。相關(guān)項目的負(fù)責(zé)管理者沒有做好資金使用方面的規(guī)劃，對于已經(jīng)制定好的資金使用計劃沒有得到切實(shí)有效的落實(shí)。其次，建筑項目管理部門與財務(wù)部門之間沒有協(xié)調(diào)好雙方的銜接工作。第三，在相關(guān)的法律法規(guī)的意識層面，建筑項目管理部門沒有做到位。綜上所述幾種情況，建筑工程項目管理部門欠缺足夠的工程項目成本控制管理意識。

1.2材料管理過于松散，存在嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象。

在建筑工程項目施工當(dāng)中，材料成本是項目成本中的主要成本，其對于工程項目整個成本控制管理以及工程的經(jīng)濟(jì)效益都會產(chǎn)生極大的影響。目前，在我國建筑工程施工過程中，建筑材料浪費(fèi)的不良現(xiàn)象極其嚴(yán)重。這些問題的發(fā)生關(guān)鍵在于建筑工程項目管理部門對于建筑材料缺乏一定的監(jiān)督力度，與此同時也缺乏了完善的領(lǐng)取建筑材料的機(jī)制。也正因?yàn)槿绱耍瑢?dǎo)致建筑工程在施工的過程中流失了大量的成本。

1.3成本核算缺乏足夠的約束力。

通常情況下，工程項目缺乏完善的資金分布規(guī)劃，沒有針對各個施工環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的成本分析與合理有效的配置，造成了在成本預(yù)算核算方面存在嚴(yán)重的漏洞。即使對工程項目成本有所預(yù)算，但是所制定的預(yù)算計劃也缺乏一定的實(shí)際可行性，導(dǎo)致預(yù)算核算的計劃難以得到有效的落實(shí)，沒有真正發(fā)揮出成本預(yù)算核算的作用。存在某些工程項目的管理工作人員沒有清楚的了解自身的職責(zé)，忽略對成本預(yù)算問題的考慮，欠缺完善性。只有在整個建筑工程的施工各個環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行預(yù)算，方可真正有效的控制建筑工程項目的成本。

1.4缺乏完善的成本管理體制。

項目管理部門沒有建立起完善的成本管理控制體制，導(dǎo)致工程各個部門與工作崗位的成本控制的責(zé)任與目標(biāo)沒有得到明確，也欠缺一定的激勵制度，沒有把成本控制的任務(wù)與成績和員工們的工資進(jìn)行掛鉤，難以激發(fā)員工的工作積極性和熱情。通過建立完善的成本控制管理體制有利于促進(jìn)成本控制管理工作在開展的過程中有據(jù)可依，有序可依。

1.5沒有對項目成本進(jìn)行全程的控制。

通常，建筑工程都是一次性完成的，因此對于建筑工程項目的成本管理與控制不僅僅指的是工程施工后期的成本核算，而是包括了工程施工開始直到施工結(jié)束的整個過程的成本管理與控制。

2、如何完善房建工程施工階段對造價成本管理

2.1從人員意識、技術(shù)、施工方法、施工進(jìn)度控制上保證施工成本

（1）增強(qiáng)工作人員的成本控制管理意識。

成本管理與企業(yè)的每位員工都具有密切的關(guān)聯(lián)性，一定要促使所有員工的意識到成本控制管理的重要性所在，因此必須要求全體員工共同努力配合，促使員工積極主動的參與企業(yè)的工程項目的成本控制與管理。其次，針對不了解公司工程項目、業(yè)務(wù)的工作人員，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有針對性的定期培訓(xùn)，以培養(yǎng)他們業(yè)務(wù)的專業(yè)素質(zhì)，提高他們的業(yè)務(wù)能力，從而提高他們對于業(yè)務(wù)進(jìn)行核算的能力。

（2）優(yōu)化工程項目成本管理與控制的方法。

通常，工程項目成本的管理與控制的方法主要包括了六個方面：項目質(zhì)量成本管理的方法、供其成本管理的方法、項目招投標(biāo)管理的方法、合同評審管理的方法以及材料使用控制的方法。如何選擇適合的成本控制方法的關(guān)鍵在于充分對每個不同的工程項目進(jìn)行了解，包括了解其建設(shè)的內(nèi)容、工期的進(jìn)度、結(jié)算的方式以及技術(shù)的要求等等各個方面的細(xì)節(jié)內(nèi)容，根據(jù)這些工程項目自身的特點(diǎn)來進(jìn)行成本控制管理方法的選擇，同時對所選擇的成本控制方法進(jìn)行細(xì)化，使成本控制方法具有切實(shí)可行性，能夠真正幫助控制工程項目成本的目標(biāo)。首先應(yīng)當(dāng)注重建立與完善健全的工程項目監(jiān)理制度。通過健全的工程項目監(jiān)理制度來實(shí)現(xiàn)對工程項目投資的有效控制，完善企業(yè)員工與施工人員的職責(zé)分工，并且切實(shí)的履行每個工作崗位的職責(zé)，此外，還要嚴(yán)格審核工程工期以及進(jìn)度款，必須經(jīng)過工程施工監(jiān)理人員的審核之后方可支付。其二，應(yīng)當(dāng)注重對技術(shù)措施進(jìn)行完善。建立以及完善工程項目的技術(shù)是工程項目投資實(shí)施的關(guān)鍵性保證，通過先進(jìn)的技術(shù)來提高工程施工工藝技術(shù)的質(zhì)量，促進(jìn)工程項目的管理制度的落實(shí)效率，促進(jìn)工程項目隊新材料以及新工藝的應(yīng)用等，以此有效地降低成本的同時還提高了工程項目施工的質(zhì)量，提高了生產(chǎn)效率，縮短工程施工時間，提早竣工，從而真正地實(shí)現(xiàn)了對成本的管理與控制。第三，重視完善經(jīng)濟(jì)措施。工程項目企業(yè)的管理者必須中對施工現(xiàn)場所有經(jīng)費(fèi)、廣告策劃費(fèi)、銷售費(fèi)等等各項與工程項目相關(guān)的重要費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的控制與管理，對于不必要的費(fèi)用盡量減少或者避免。

2.2從施工進(jìn)度、材料的損耗等方面控制材料的成本

在整個工程項目成本費(fèi)用中，材料費(fèi)所占的成分是最高的，因此在建筑工程項目成本控制當(dāng)中，材料費(fèi)的控制是關(guān)鍵所在。為了把握好這個環(huán)節(jié)的成本控制，具體由下幾個方面的措施：第一，在施工準(zhǔn)備的階段，嚴(yán)格禁止收料人利用職務(wù)之便來占用公家材料。對于這種不良行為者，應(yīng)當(dāng)給予嚴(yán)重的懲戒；其二，對于不聽從勸阻的車主不允許拉材料；第三，在工地現(xiàn)場安裝監(jiān)控設(shè)備，防止盜用材料與濫用材料的現(xiàn)象出現(xiàn)，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時進(jìn)行處理。第四，在管理材料的堆放問題的時候，禁止在施工現(xiàn)場使用車輛進(jìn)行卷埋駕駛而浪費(fèi)材料。第五，為了防止盜竊材料情況的發(fā)生，可以安排專門的工作人員進(jìn)行夜間的監(jiān)管工作。此外，還要重視材料的價格，在采購材料之前，應(yīng)當(dāng)先充分調(diào)查市場材料的價位，對不同供應(yīng)商的材料價格進(jìn)行比較，在不影響材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上來選擇具有價格優(yōu)勢的材料，以此節(jié)省材料的成本。為了強(qiáng)調(diào)對材料的管理，工程項目的負(fù)責(zé)人可以定期開展會議，加強(qiáng)對材料管理人員的監(jiān)督，為了減少材料的浪費(fèi)以及提高材料的使用效率，嚴(yán)格保管好沒有使用的材料。

2.3將施工成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比的方法

首先應(yīng)當(dāng)把工程項目的成本管理與控制進(jìn)行信息化管理的優(yōu)化。對工程項目的成本控制進(jìn)行信息化管理，可以對工程項目的成本進(jìn)行動態(tài)跟蹤的管理與監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)成本管理方面的方面可以立即通知相關(guān)的管理人員，以便及時采取措施進(jìn)行有效的處理，從工程項目的合同、資金、現(xiàn)場的施工等等環(huán)節(jié)，對其所發(fā)生的成本管理方面的問題都可以做到及時發(fā)現(xiàn)、及時解決，以避免項目的實(shí)際成本脫離核算計劃，從而切實(shí)的改善工程項目成本的控制與管理的效果。其二，建立完善的項目成本核算體系。對成本對象進(jìn)行合理的細(xì)分，把項目成本的各個細(xì)節(jié)的職責(zé)落實(shí)到人，建立與完善工程項目的成本核算明細(xì)賬本。把直接成本以及間接成本進(jìn)行具體的細(xì)分，并且暗戰(zhàn)不同的核算對象進(jìn)行合理正確的分配，把所有的成本按照不同的工程期間、不同的工程進(jìn)度進(jìn)行正確科學(xué)的劃分，從而最后對整體的工程項目實(shí)際成本水平進(jìn)行核算。

綜上所述，控制建設(shè)工程的成本關(guān)鍵在于對成本控制所有環(huán)節(jié)的控制。在施工階段應(yīng)對造價成本進(jìn)行控制，使得施工方對房建工程的成本隨時掌握、監(jiān)控。

參考文獻(xiàn)：

第2篇

關(guān)鍵詞：地方政府；績效評估；組織模式；交易成本

中圖分類號：D035.5　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1000－2731(2012)02－0098－05

政府績效評估是以績效衡量與改進(jìn)為核心的政府管理過程，它包括績效評估組織設(shè)計與安排、績效評估運(yùn)作和衡量、績效評估監(jiān)控與結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)。相應(yīng)的，任何環(huán)節(jié)績效評估都離不開相應(yīng)主體，績效評估活動安排者、具體評價者、評估監(jiān)控者成為政府績效評估活動得以順利展開的主體性要素。由于上述三類主體的構(gòu)成、角色以及功能不同，形成了不同類型的政府績效評估組織模式，并對政府績效評估過程及結(jié)果產(chǎn)生不同的影響。本文將運(yùn)用交易成本理論對地方政府績效評估組織模式進(jìn)行比較分析，以期對地方政府績效評估模式選擇提供有益的思考與借鑒。

一、交易成本理論及其適用性分析

(一)交易成本理論在公共管理領(lǐng)域的引入

交易成本概念正式提出源于科斯(R.H.Coase)1937年的經(jīng)典論文《企業(yè)的性質(zhì)》，他認(rèn)為市場經(jīng)濟(jì)并不是“無摩擦的”，市場運(yùn)行中存在著交易成本，這種成本就是利用經(jīng)濟(jì)制度的成本，即利用市場價格機(jī)制的成本。由于內(nèi)化市場交易成本的需要，企業(yè)組織才得以產(chǎn)生，即降低市場交易成本是企業(yè)得以存在的直接原因。此后，威廉姆森(O.E.William－son)拓展了交易成本的研究視野，將交易成本分解為事前交易成本(包括簽約、談判、保障契約等成本)和事后交易成本(包括適應(yīng)性成本、討價還價成本、建構(gòu)及營運(yùn)成本、約束成本)，細(xì)化了對交易成本的研究。80年代以來，交易成本理論的運(yùn)用得到了進(jìn)一步延伸。諾斯運(yùn)用交易成本理論對制度績效與制度變遷問題進(jìn)行了闡釋。其后“新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家們將交易費(fèi)用的概念應(yīng)用于廣泛的領(lǐng)域，如關(guān)系、尋租活動、企業(yè)內(nèi)部考核、外部性問題、純粹市場與層級組織之間的各種類型的經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)、經(jīng)濟(jì)史甚至政治制度等”，實(shí)踐證明，“不論是經(jīng)濟(jì)關(guān)系還是其他關(guān)系，只要它表現(xiàn)為，或者可以表述為簽約的問題，就都能根據(jù)交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念做出評價”。

在公共管理領(lǐng)域，政府管理也是充滿選擇的過程。傳統(tǒng)意義上，人們將政府理解為不偏不倚的“仁慈人”，由政府作為公共管理的唯一主體提供公共產(chǎn)品成為必然選擇，因此，傳統(tǒng)公共行政隱含著對公共管理過程交易成本的忽視。然而，20世紀(jì)70年代以來，以布坎南(J.M.Buchanan)為代表的公共選擇學(xué)派將“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)和復(fù)雜交易范式引入對政府領(lǐng)域的研究中，指出政府也是追求自身利益最大化的“經(jīng)濟(jì)人”，有維護(hù)和實(shí)現(xiàn)自身利益的內(nèi)在動機(jī)。因此，政府不應(yīng)成為公共管理的唯一主體。事實(shí)上，政府管理活動也體現(xiàn)為對政府管理模式的選擇過程，其中各種管理模式之間也存在著交易成本問題，選擇能降低交易成本的管理策略成為百年公共管理發(fā)展的不懈追求。只不過與市場交易活動相比，政府公共管理過程是更為復(fù)雜的交易過程，它所面對的是具有特殊身份的“公民”而不是一般的“顧客”，它所面對的“市場”環(huán)境更具有復(fù)雜性、多變性和政治性，盡管如此，“政治市場和政治交易的概念已經(jīng)被普遍接受”交易成本已成為分析政府治理的重要工具。

(二)政府績效評估組織模式選擇體現(xiàn)為一種交易活動

任何績效評估都離不開主體參與，從而形成不同類型的評估組織模式。所謂績效評估組織模式是為實(shí)現(xiàn)一定的評估目標(biāo)，評估過程中不同參與主體相互協(xié)作而形成的權(quán)責(zé)體系。績效評估組織模式與績效評估過程相伴生，是績效評估活動的組織載體。從評估過程角度，政府績效評估主要包括績效評估規(guī)劃與安排、績效評估實(shí)施、績效評估監(jiān)控三個主要環(huán)節(jié)，相應(yīng)的存在評估活動安排者、具體評價者和評估活動監(jiān)控者三類主體。

在績效評估組織模式中，績效評估安排者即績效評估規(guī)劃與設(shè)計階段的主體，其主要職責(zé)在于厘定評估目標(biāo)、明確評估標(biāo)準(zhǔn)、制定評估制度、規(guī)劃評估流程和實(shí)施步驟等?？冃гu價者是直接參與對政府績效進(jìn)行衡量的組織或公眾，其使命在于依據(jù)績效評估指標(biāo)體系，客觀、公正的評估政府工作。另外，在整個評估活動過程中還有績效評估監(jiān)控者，其功能在于監(jiān)督政府績效評估工作，規(guī)范績效評估流程，確保績效評估結(jié)果的有效性等。正是由于績效評估中組織者、評價者以及監(jiān)控者的存在以及相互間權(quán)限分配構(gòu)成了績效評估的組織模式。理論上，在績效評估活動中，評估安排者、具體評價者、評估監(jiān)控者可由政府官僚、社會公眾和“第三方”機(jī)構(gòu)(或?qū)＜?來分別承擔(dān)，由于不同主體在績效評估各環(huán)節(jié)介入的不同，地方政府績效評估可能形成不同類型的組織模式(如下圖)。

政府績效評估活動離不開主體的參與，不同環(huán)節(jié)評估主體的參與是績效評估得以順利展開的前提和基礎(chǔ)。從組織角度而言，績效評估本身體現(xiàn)為績效評估組織模式的選擇和運(yùn)行過程。任何有效的績效評估活動均以對政府績效信息的客觀甄別與分析為基礎(chǔ)，然而，政府、公眾、第三方在角色、認(rèn)知、利益、信息等方面存在顯著差異，不僅使不同類型政府績效評估的交易成本不同，而且對績效評估結(jié)果也會產(chǎn)生一定的影響，因此，有必要運(yùn)用交易成本理論對不同類型地方政府績效評估組織模式進(jìn)行比較分析。

二、地方政府績效評估的典型組織模式

基于上述分析，地方政府績效評估組織模式可能存在諸多類型。限于篇幅關(guān)系，本文將著重以評價權(quán)的設(shè)置與歸屬作為主要標(biāo)準(zhǔn)，分析當(dāng)前地方政府績效評估的三種典型模式。

(一)目標(biāo)責(zé)任制考核

目標(biāo)責(zé)任制考核肇始于20世紀(jì)80年代，其最初的設(shè)計思想源于“目標(biāo)管理”。目標(biāo)管理的基本特點(diǎn)是在組織內(nèi)部，通過將官僚科層組織總目標(biāo)層層分解并落實(shí)到各工作崗位，到年終時比對各工作崗位目標(biāo)完成情況以評定下屬的工作績效。90年代以后，目標(biāo)管理思想被引入政府管理領(lǐng)域，并在政府管理實(shí)踐中逐漸發(fā)展為目標(biāo)責(zé)任制考核。

當(dāng)前，多數(shù)地方政府都在實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制考核。以江蘇省南通市為例，為開展目標(biāo)責(zé)任制考核，市政府專門設(shè)立年度綜合考評工作小組，下設(shè)組織審核組、考核組和監(jiān)督組。審核組負(fù)責(zé)對部門提交材料的真實(shí)性和準(zhǔn)確性進(jìn)行審核，重點(diǎn)審核部門爭先創(chuàng)優(yōu)成果及部門重點(diǎn)工作目標(biāo)實(shí)施結(jié)果。考核組負(fù)責(zé)對部門職能目標(biāo)、機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)共性目標(biāo)實(shí)施情況綜合評定打分?？荚u打分采取集中封閉的方式進(jìn)行。監(jiān)督組對年終集中考評工作進(jìn)行全過程監(jiān)督，負(fù)責(zé)年度考核中舉報投訴的查處及考核、審核結(jié)果復(fù)核工作。在年終經(jīng)過部門自查、領(lǐng)導(dǎo)評鑒、社會評議后，根據(jù)考核及評議結(jié)果，確定對被考核部門的獎懲。

目標(biāo)責(zé)任制考核主要依靠目標(biāo)管理和績效管理

提高政府行政能力，通過對目標(biāo)的提出、形成、下達(dá)、分解，執(zhí)行過程的督查、監(jiān)控、分析，目標(biāo)實(shí)績的考核、評估，目標(biāo)績效結(jié)果的評價、反饋，實(shí)行全過程、系統(tǒng)化管理。盡管目標(biāo)責(zé)任制考核工作漸趨優(yōu)化，例如將環(huán)境保護(hù)、就業(yè)等民生性指標(biāo)引入績效評估體系，上級政府開始聘請部分專家對下級政府部門指標(biāo)完成情況進(jìn)行綜合評估?？傮w上，目標(biāo)責(zé)任制考核主要體現(xiàn)為官僚組織內(nèi)部上級政府對下級政府進(jìn)行的考核，其績效考核安排者、評價者和績效監(jiān)控者都主要由官僚組織機(jī)構(gòu)組成，其主要任務(wù)在于考察上級任務(wù)的完成情況，是典型的自我組織、自我管理、自我評估的內(nèi)部政府績效評估組織模式。

(二)公眾滿意度評估

長期以來，我國地方政府績效評估都是一種“自上而下”的內(nèi)部評估模式，政府及其內(nèi)部相關(guān)部門在評估活動中居于主導(dǎo)地位，而社會公眾作為重要的評估者往往受到忽視。正如有學(xué)者所指出的，“從評價的參與者來看，政府績效評估存在評價主體缺位的誤區(qū)?！痹S多地方政府績效評估主體僅限于政府內(nèi)部，“缺乏代表機(jī)關(guān)或權(quán)力、立法機(jī)關(guān)和社會部門的評估與控制，存在單向性和不平衡性”。

近年來，隨著服務(wù)型政府建設(shè)的深入，人們認(rèn)識到，政府作為公共權(quán)力的維護(hù)者，其工作績效必須以服務(wù)為導(dǎo)向，以公民為本位。這一理念的強(qiáng)化不僅體現(xiàn)在政府績效評估價值取向的重塑方面，也體現(xiàn)在績效評估的公民參與方面。以南京市“萬人評估政府”為例，從2001年起，為增強(qiáng)政府的回應(yīng)性，打造人民滿意政府，南京市開展了萬人群眾評議機(jī)關(guān)活動，具體評估者除包括政府主要領(lǐng)導(dǎo)、人大代表、黨代會代表、普通公務(wù)員等，還隨機(jī)抽取了約4500名基層社區(qū)群眾參與對政府的績效評估。在評估結(jié)束后，南京市根據(jù)考核結(jié)果，對末位領(lǐng)導(dǎo)班子作出相應(yīng)處理。考核排序結(jié)果在一定范圍內(nèi)公布，并向被評議部門反饋。

南京市“萬人評估政府”模式是政府組織，公眾參與績效評估實(shí)踐的典型代表。該模式最大的特色就是一改昔日官僚組織內(nèi)部自我封閉式評價，將公共產(chǎn)品和公共服務(wù)的享用者――民眾納入到正式的績效評價機(jī)制當(dāng)中。公眾是政府權(quán)力的本源，政府是公共權(quán)力的受托人，通過引入公眾的效用評估，不僅能真實(shí)了解公眾的偏好，明確改進(jìn)方向，而且公眾滿意度評估作為政府與公眾進(jìn)行政治溝通和交流的橋梁，可以使公眾了解政府行政過程，增強(qiáng)了公眾對社會政治生活的參與感，有助于提升政府的合法性。

(三)專業(yè)“第三方”績效評估

由于公眾認(rèn)知差異及其有限理性的存在，很可能導(dǎo)致績效評估結(jié)果“失真”，由獨(dú)立“第三方”專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行政府績效評估成為一種新的績效評估組織模式。第三方評估是一種有別于政府內(nèi)部評估的獨(dú)立評估模式，它是由獨(dú)立于被評政府及其機(jī)構(gòu)的社會機(jī)構(gòu)組織實(shí)施的政府績效評價制度。第三方政府績效評估的典型代表，如2004年蘭州大學(xué)中國地方政府績效評價中心對甘肅省所轄市(州)政府和所屬部門所進(jìn)行的政府績效評估實(shí)踐，“它開創(chuàng)了第三方評價政府績效的先河，形成了中國地方政府績效評價的‘甘肅模式’”。在“甘肅模式”中，除了甘肅省政府成立評議政府部門活動領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)評價活動的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)外，在整個評估過程中，充分體現(xiàn)了“第三方”專業(yè)評估組織的價值。“整個評議活動的實(shí)施均由蘭州大學(xué)中國地方政府績效評價中心課題組完成，包括績效評價方案的制定及優(yōu)化，指標(biāo)體系的設(shè)計與選擇，調(diào)查問卷的設(shè)計、印制、發(fā)放、回收，評價數(shù)據(jù)和信息的處理，評價結(jié)果的等?！?/p>

“第三方”績效評估最主要的特點(diǎn)就在于“第三方”專業(yè)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性，評估過程的公開透明性和結(jié)果的客觀、公正性。由于內(nèi)部評估是由政府本身組織實(shí)施的，真正做到無偏公正是有困難的，因而評估結(jié)果難以實(shí)現(xiàn)令社會公眾信服的效果。在“第三方”績效評估過程中，“第三方”組織憑借其所擁有的自主性，加之其依托科研院所的專業(yè)性優(yōu)勢，使評估活動能夠避免偏見的影響，保證了評估結(jié)果的客觀和公正。從根本上講，“第三方”績效評估是政府管理創(chuàng)新的重要部分，具有現(xiàn)代社會治理的特征。實(shí)踐證明，獨(dú)立“第三方”績效評估作為政府內(nèi)部評估的必要補(bǔ)充，不僅完善了地方政府績效評估體系，而且在改善政府形象，促進(jìn)社會治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型方面具有重要作用。

三、三種地方政府績效評估組織模式的交易成本分析

由于績效評估中安排者、具體評價者和監(jiān)控者的不同，績效評估組織模式不同，相應(yīng)的績效評估交易成本也有所不同。一般而言，交易成本可劃分為協(xié)調(diào)成本、信息成本和監(jiān)控成本三類，以下本文將基于上述三類交易成本，對地方政府績效評估典型模式進(jìn)行分析。

(一)協(xié)調(diào)成本

協(xié)調(diào)是人類勞動分工的必然產(chǎn)物。特別是隨著現(xiàn)代社會分工和專業(yè)化的發(fā)展，社會組織規(guī)模的擴(kuò)張，使得協(xié)調(diào)成本愈發(fā)成為組織管理中一種不可忽視的成本要素。在政府績效評估的組織實(shí)施中，由于不同階段多主體間的分工與合作，必然產(chǎn)生相應(yīng)的協(xié)調(diào)成本。這種協(xié)調(diào)成本受諸多因素影響。一是組織模式中不同環(huán)節(jié)主體是否具有一致性，即績效評估安排者、具體評估者和監(jiān)控者是否由同一主體而承擔(dān)，即是由上級政府承擔(dān)，或分別由不同主體承擔(dān)；二是協(xié)調(diào)過程參與者的數(shù)量。無論是政府、公眾還是第三方其在保障、維護(hù)和實(shí)現(xiàn)公共利益方面具有共性，然而由于所處的地位、認(rèn)知、信息的差異使其對政府績效的理解很可能存在差異，多主體的介入雖能有助于形成績效共識，但隨著參與人數(shù)的增加，績效評估活動所需的協(xié)調(diào)成本也會不斷上升。另外，協(xié)調(diào)方式和協(xié)調(diào)主體的能力也成為影響協(xié)調(diào)成本的重要因素。

政府內(nèi)部的目標(biāo)責(zé)任制考核，是在總目標(biāo)分解基礎(chǔ)上，由上級政府對下級目標(biāo)完成情況進(jìn)行的考核。在目標(biāo)責(zé)任制考核中，上級政府及其所成立的考核組是績效評估規(guī)劃、評價和監(jiān)控的最重要的主體，盡管隨著政府績效評估的社會化，部分環(huán)節(jié)會引入專家參與，如在績效評估規(guī)劃環(huán)節(jié)邀請高校及相關(guān)專家協(xié)助設(shè)計績效評估指標(biāo)體系和操作說明，但從整個評估流程而言，自上而下的“內(nèi)部趨向”仍是目標(biāo)責(zé)任制考核的主要特征。在該模式中，盡管政府組織的政治行為會因官僚組織的層級性和制度化而產(chǎn)生不可避免的協(xié)調(diào)成本，但由于官僚制所強(qiáng)調(diào)的下級對上級的絕對服從，在一定程度上保證了統(tǒng)一指揮和行動一致，使其協(xié)調(diào)成本會相對較低?！暗谌健睂I(yè)機(jī)構(gòu)如“蘭州實(shí)驗(yàn)”，它是在蘭州市政府統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下，由作為獨(dú)立第三方的蘭州大學(xué)全程參與管理的外部評估，從績效評估方案設(shè)計、評估組織和評估過程分析與監(jiān)控均由蘭州大學(xué)具體負(fù)責(zé)，相比政府內(nèi)部評估而言，為保障政府績效評估活動開展，它需要獲得被評估單位更多的支持與認(rèn)可，因此與被評估單位進(jìn)行較為頻繁的溝通和協(xié)調(diào)成為必然，相比之下，“第三方”評估中至少存在作為評估具體組織者――蘭州大學(xué)與被評價者――省政府職能部門的協(xié)作，因而該種模式的協(xié)調(diào)成本會比源自于政府內(nèi)部的目標(biāo)責(zé)任制考核略高。對于社會大眾共同參與的滿意度評估，其中的評估安排者或由

政府出面或由獨(dú)立第三方承擔(dān)，總體而言，因?yàn)樵u估過程參與人數(shù)較多，績效評估過程的溝通協(xié)調(diào)難度會進(jìn)一步增加，這是一種協(xié)調(diào)成本較高的組織模式。

(二)信息成本

掌握全面而有效的信息是政府績效評估的關(guān)鍵。事實(shí)上，政府績效評估就是對所取得的政府績效信息的搜集、整理、匯總與衡量。在政府績效評估中，任何個人和組織都很難做到對政府績效信息的完全占有，即使可以，也存在著在信息搜集、整理、加工和運(yùn)用等過程中的成本問題。因此，信息成本是交易成本的重要組成部分，某種程度上正是由于信息成本的存在，交易成本理論才不斷得以發(fā)展和完善。

在我國政府績效評估過程中，大約80％的有用信息都為政府掌握，由于缺乏統(tǒng)一的法律規(guī)定，這些信息都被政府壟斷而無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。這不僅導(dǎo)致政府社會管理的低效率，而且還影響了政府績效評估工作的展開。目標(biāo)責(zé)任制考核主要體現(xiàn)為上級政府對下級政府的內(nèi)部評估，由于下級政府及其機(jī)構(gòu)也是“經(jīng)濟(jì)人”，具有實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的動機(jī)，因此，它存在一種“報喜不報憂”的政績沖動，導(dǎo)致下級政府存在制造虛假信息和隱瞞不當(dāng)信息現(xiàn)象，雖然上級政府對下級政府績效信息鑒別能力是有限的，但作為一種基于目標(biāo)分解而進(jìn)行的績效評估，上級政府能夠較為迅速的評判其目標(biāo)完成程度，它是信息搜集成本較低的一種績效評估組織模式。隨著公民社會興起，公眾滿意度評估成為一種體現(xiàn)“公民本位”的新型政府績效評估制度。它是建立在公民廣泛參與和充分掌握政府績效信息基礎(chǔ)上的。然而，政府本身是一個科層組織，官僚組織的封閉性與僵化性，使得官僚組織與公眾之間存在“天然隔閡”，導(dǎo)致“組織信息的絕大部分被滯留于各級官僚之手，公眾只了解局部的有限信息，甚至不了解信息?！痹谡?wù)公開尚處于起步階段背景下，由于公眾缺乏對政府具體運(yùn)作過程的了解，公眾往往依賴自身的主觀判斷，推測政府績效，加之公眾評估知識和評估能力參差不齊，導(dǎo)致公眾滿意度評估模式的信息成本較高，且容易出現(xiàn)政府績效評估結(jié)果“失真”。在“第三方評估”模式中，“第三方”專業(yè)機(jī)構(gòu)與被評估的政府部門之間因信息不對稱而導(dǎo)致的信息成本同樣存在，相對而言，第三方機(jī)構(gòu)例如高校能憑借其專業(yè)化知識和與政府的特殊關(guān)系一定程度上增強(qiáng)信息的有效性，降低因信息不對稱而形成的較高信息成本。

(三)監(jiān)控成本

第3篇

關(guān)鍵詞：油田企業(yè) 成本控制 方法 措施

前言

成本是評價企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一，是油田效益、管理水平的主要體現(xiàn)。石油企業(yè)應(yīng)該通過控制重點(diǎn)項目支出、嚴(yán)格預(yù)算、科技創(chuàng)新、健全制度等成本控制策略降本增效，獲得在危機(jī)中生存和發(fā)展的空間。油田企業(yè)成本控制方法及措施，對于油田企業(yè)的經(jīng)營管理意義重大。

一、我國石油企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析

（一）我國石油企業(yè)成本控制中的問題

1、成本控制管理分工不明確，信息失真嚴(yán)重

傳統(tǒng)的觀念慣性影響著成本控制管理的主體認(rèn)識問題。多數(shù)油企員工認(rèn)為，成本的管理是財務(wù)、管理人員的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門對降低成本、提高效益負(fù)責(zé)，與車間、部門的技術(shù)工人等生產(chǎn)者無關(guān)，使技術(shù)與財務(wù)對立起來，影響了廣大職工的成本控制意識，無法調(diào)動控制成本的積極性。

成本控制管理的研究觀念落后，缺乏系統(tǒng)性

在很多石油企業(yè)仍不能認(rèn)識到全面管理的重要性，忽略其他相關(guān)企業(yè)、領(lǐng)域的成本管理。依然只是將成本的范圍局限在企業(yè)內(nèi)部。盡管目前有一些企業(yè)進(jìn)行了先進(jìn)成本管理方法的探索，但整體水平不高、缺乏系統(tǒng)性。

機(jī)構(gòu)管理成本過高

機(jī)構(gòu)管理成本過高一方面是石油企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展趨勢明顯，一方面是石油企業(yè)內(nèi)部的分工精細(xì)化。這些必然要求石油企業(yè)進(jìn)行高強(qiáng)度的協(xié)作管理，由此引發(fā)了較高的企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本；另外由于石油企業(yè)精細(xì)的分工引致的企業(yè)管理復(fù)雜化，某種程度上影響著企業(yè)管理效率的提高，會造成直接的經(jīng)濟(jì)浪費(fèi)和人力資源的不合理配置。

（二）石油企業(yè)成本控制方法分析

1、成本否決法

實(shí)行成本否決制是為提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，使成本指標(biāo)在獎金分配中起決定性作用，并嚴(yán)格考核。基本內(nèi)容是：如果成本指標(biāo)完不成，其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成得再好，也不能得獎。在考核中，成本考核不僅與獎金掛鉤，而且與職工晉級掛鉤，成本指標(biāo)完不成，不僅不能得獎，同時也不能晉升。這樣，促使各分廠把成本當(dāng)作重點(diǎn)來抓，在降低成本上狠下功夫，從而把成本指標(biāo)擺在企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的首位。

標(biāo)準(zhǔn)成本法

標(biāo)準(zhǔn)成本是指在較高效益下預(yù)計產(chǎn)品所耗費(fèi)的原料、人工及制造費(fèi)用發(fā)生的成本。標(biāo)準(zhǔn)成本是通過詳細(xì)的調(diào)查、認(rèn)真分析和精確計算來制定的，用于評價實(shí)際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計成本。標(biāo)準(zhǔn)成本根據(jù)其適用期間應(yīng)該發(fā)生的價格、效率和生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度等預(yù)計。在這些決定因素變化時，需要按照改變的情況加以修訂。標(biāo)準(zhǔn)成本可以作為成本計劃的依據(jù)。一般來說，原油生產(chǎn)的各項成本費(fèi)用計劃與實(shí)際相差10%左右屬于正常范圍。

3、目標(biāo)成本法

目標(biāo)成本是根據(jù)預(yù)計可實(shí)現(xiàn)的銷售收入，扣除目標(biāo)利潤計算出來的成本。目標(biāo)成本的制定從企業(yè)的總目標(biāo)開始，逐級分解成基層的具體目標(biāo)。制定時強(qiáng)調(diào)執(zhí)行人自己參與，專業(yè)人員協(xié)助，以發(fā)揮各級管理人員和全體員工的積極性和創(chuàng)造性。目標(biāo)成本管理法強(qiáng)調(diào)授權(quán)，給下級一定自，減少干預(yù)，在統(tǒng)一的目標(biāo)下發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造精神。

4、效益成本法

效益成本法的主要內(nèi)容有三個方面。第一、從效益項目出發(fā)確定成本核算對象，如決策效益成本、挖潛效益成本和投資效益成本。第二、確定耗費(fèi)效益系數(shù)，控制成本的發(fā)生。耗費(fèi)效益系數(shù)是指每元耗費(fèi)可取得多少可計量的經(jīng)濟(jì)效益。一般用成本效益分析、專家調(diào)查、歷史數(shù)據(jù)測定等方法確定。耗費(fèi)效益系數(shù)多用于決策效益成本、投資效益成本兩種情況。第三、設(shè)置專門帳戶，匯集各種效益成本，按現(xiàn)行會計制度規(guī)定的支出途徑進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)。

5、檔次成本法

檔次成本法是將產(chǎn)品的目標(biāo)成本分為幾種檔次，然后再將各種檔次的目標(biāo)成本進(jìn)行分解，制定出各種檔次下的材料消耗、費(fèi)用支出定額，并以各車間、管理部門為責(zé)任中心，核定各責(zé)任中心的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格考核，以達(dá)到成本最低，經(jīng)濟(jì)效益最佳的目的。

二、油田企業(yè)成本控制方法及措施

（一）實(shí)施科技降本、科技增效戰(zhàn)略

實(shí)施科技降本、科技增效戰(zhàn)略。技術(shù)進(jìn)步是降低成本的最根本的途徑，企業(yè)的核心問題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備和新的經(jīng)營管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。要做到這一點(diǎn)，就必須十分重視技術(shù)的主導(dǎo)力量，充分發(fā)揮技術(shù)部門和技術(shù)人員的主力軍作用。因此，實(shí)現(xiàn)降本增效，必須從組織上實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。

深化改革、轉(zhuǎn)變觀念

觀念轉(zhuǎn)變是根本的轉(zhuǎn)變。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是市場競爭的主體，必須以效益求生存、圖發(fā)展，自擔(dān)風(fēng)險，參與優(yōu)勝劣汰的市場競爭。所以石油企業(yè)必須樹立強(qiáng)烈的效益觀念，努力降低成本費(fèi)用支出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，不斷提高自身市場競爭力。

（三）全面推行目標(biāo)成本管理

1、成立預(yù)算委員會

成立以油田主要領(lǐng)導(dǎo)為主任，各主要職能部門負(fù)責(zé)人為主要成員的預(yù)算委員會，通過考察、研究和討論，決定各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)。這與以往在歷史成本的基礎(chǔ)上統(tǒng)一“砍一刀”的預(yù)算方法相比，有了很大的科學(xué)性和先進(jìn)性。

2、嚴(yán)格落實(shí)目標(biāo)責(zé)任

油田企業(yè)在實(shí)際管理過程中要加強(qiáng)責(zé)任制度的管理，對于成本控制好的部門，要實(shí)行獎勵措施，對于成本控制不達(dá)標(biāo)的部門，實(shí)行一票否決的制度，否決全部的獎金，并且實(shí)行當(dāng)期否決，后期不補(bǔ)的原則。同時，在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因。合理的成本考核與分析是成本管理順利實(shí)施并取得最佳效果的重要保證。

3、建立激勵、約束機(jī)制

在成本控制過程中發(fā)揮激勵、約束機(jī)制的作用。在成本控制過程中應(yīng)充分發(fā)揮激勵、約束機(jī)制的作用，如為約束下級單位領(lǐng)導(dǎo)的行為，實(shí)行風(fēng)險抵押金制度；為防止下屬單位的短期行為，實(shí)行專項資金制度；為調(diào)動職工積極性，實(shí)行獎金與成本掛鉤、工資與成本掛鉤的制度等。

細(xì)化管理層次，實(shí)施全員成本控制

實(shí)施縱橫多層次成本目標(biāo)管理責(zé)任制。根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標(biāo)責(zé)任體系，將審查批準(zhǔn)后油氣成本費(fèi)用計劃指標(biāo)逐級分解，層層下達(dá)，落實(shí)到各責(zé)任單位，甚至可以進(jìn)一步落實(shí)到每個崗位和職工。加強(qiáng)對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。并要求責(zé)任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標(biāo)控制的具體辦法和措施。建立自上而下的目標(biāo)成本責(zé)任體系，實(shí)現(xiàn)成本壓力的有效傳遞。

同時還要合理配置人力資源，降低人工成本。人工成本在非生產(chǎn)成本中占有很大比重。崗位責(zé)任不明確，工資激勵機(jī)制不合理，工人很難有降低成本的積極性和創(chuàng)造性。這就需要從人事制度改革做起，合理配置人力資源，提高勞動生產(chǎn)率。

三、總結(jié)

伴隨全球化趨勢，油田企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)國際化，產(chǎn)品價格競爭日益激烈，面對復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，實(shí)施有效的成本控制成為油田企業(yè)的重中之重。采取有效的措施控制成本，把成本控制深入到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)管理，才能使企業(yè)在激烈的競爭中獲得優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

第4篇

關(guān)鍵詞：成本控制；成本分析；方法

中圖分類號：F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

1．工程成本分析法

工程成本分析法主要是針對工程成本控制而采取的一種方法。即在成本控制中，對已發(fā)生的項目成本進(jìn)行分析，揭示項目成本變化情況及其變化原因的過程，從而達(dá)到改進(jìn)管理工作，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。工程成本分析包括綜合分析和具體分析兩種。

1.1工程成本的綜合分析

按成本項目的綜合分析，成本項目就是構(gòu)成成本的人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)、間接費(fèi)(含規(guī)費(fèi)及企業(yè)管理費(fèi))等。按成本項目的綜合分析是對施工單位年度實(shí)際成本與預(yù)算成本的對比分析。

1.2工程成本的具體分析

工程成本的具體分析根據(jù)施工項目成本的組成可分為人工費(fèi)分析、材料費(fèi)分析、施工機(jī)械使用費(fèi)分析、其他直接費(fèi)分析，間接費(fèi)分析等幾種。

①人工費(fèi)用分析

影響人工費(fèi)用變化的因素有量和價兩個方面，即工作日數(shù)變動(工日差)和平均日工資變動(日工資差)。

②材料費(fèi)分析

影響材料費(fèi)變化的因素有材料用量變動(量差)和材料價格變動(價差)。材料的量差出現(xiàn)的原因往往是因?yàn)槭┕げ块T在施工過程中的節(jié)約或浪費(fèi)，或者由于工程變更所形成的。價差則是由于在材料供應(yīng)、存貯、管理等環(huán)節(jié)中造成成本升高或降低而形成的，或者由于材料漲價或降價也可造成價差。通過對材料費(fèi)用的分析，找出材料費(fèi)用變動的原因，盡量減少浪費(fèi)，尋找各種節(jié)約材料的方法，并改善材料供應(yīng)、存貯、管理等環(huán)節(jié)，以最大可能滿足在項目工程需要的前提下使材料費(fèi)用降至最低。

③施工機(jī)械使用費(fèi)分析

影響施工機(jī)械使用費(fèi)的原因有臺次數(shù)變動(臺次數(shù)差)和臺次費(fèi)變動(臺次費(fèi)差)。同樣，機(jī)械使用費(fèi)的大小與使用臺次數(shù)和臺次費(fèi)有關(guān)，預(yù)算與實(shí)際的差異越大，機(jī)械使用費(fèi)的偏差就越大。

④措施費(fèi)分析

措施費(fèi)是指實(shí)際施工中必須發(fā)生的施工準(zhǔn)備和施工過程中技術(shù)、生活、安全、環(huán)境保護(hù)等方面的非工程實(shí)體項目的費(fèi)用，有安全文明施工費(fèi)、夜間施工增加費(fèi)、二次搬運(yùn)費(fèi)、冬雨季施工增加費(fèi)、大型機(jī)械設(shè)備進(jìn)出場及安拆費(fèi)、施工排水費(fèi)、施工降水費(fèi)、臨時保護(hù)設(shè)施費(fèi)、已完工程及設(shè)備保護(hù)費(fèi)、專業(yè)措施項目。因此對措施費(fèi)作分析，在保證工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度的前提下，以達(dá)到節(jié)約工程成本的母的。

⑤間接費(fèi)分析

按現(xiàn)行規(guī)定，建筑安裝工程間接費(fèi)由規(guī)費(fèi)和企業(yè)管理費(fèi)組成，主要檢查非生產(chǎn)人員是否超編，非生產(chǎn)工具、差旅交通費(fèi)是否超值，辦公費(fèi)是否有浪費(fèi)現(xiàn)象。間接費(fèi)是按直接費(fèi)或人工費(fèi)用乘以間接費(fèi)率計算的。因此，間接費(fèi)分析應(yīng)與直接費(fèi)或人工費(fèi)用等聯(lián)系。分析單位工程直接費(fèi)或人工費(fèi)用的變動和間接費(fèi)率的變動對間接費(fèi)的節(jié)約或超支的影響，從中找出減少浪費(fèi)和節(jié)省開支的途徑，以達(dá)到完成項目，同時成本又可控制在適當(dāng)?shù)姆秶畠?nèi)。

2．責(zé)任成本法

2.1工程項目的責(zé)任成本

工程項目的責(zé)任成本即是項目的目標(biāo)成本，即是項目部對企業(yè)簽訂的經(jīng)濟(jì)承包合同規(guī)定的成本，減去稅金和項目的盈利指標(biāo):

目標(biāo)成本=合同價-上交企業(yè)費(fèi)用-稅金-項目盈利指標(biāo)

用目標(biāo)成本作為責(zé)任成本對項目成本進(jìn)行管理和控制，才能真正實(shí)現(xiàn)項目的盈利，才能體現(xiàn)成本管理的責(zé)任制。

2.2項目組織各職能部門的責(zé)任成本

各職能部門的責(zé)任成本主要表現(xiàn)為與職能相關(guān)的可控成本。

①施工技術(shù)部門：制定的項目施工方案必須是技術(shù)上先進(jìn)、操作上切實(shí)可行，按其施工方案編制的預(yù)算不能大于項目的目標(biāo)成本。

②材料部門：對項目所用材料的采購價格基本不超過項目的目標(biāo)成本中的材料單價；材料的供應(yīng)數(shù)量不能超過目標(biāo)成本所到數(shù)量，材料質(zhì)量必須保證工程質(zhì)量的要求。

③機(jī)械設(shè)備部門：機(jī)械組織施工做到充分發(fā)揮機(jī)構(gòu)機(jī)械的效率；保證機(jī)械使用費(fèi)不超過目標(biāo)成本的規(guī)定。

④質(zhì)量安全部門：保證工程質(zhì)量一次達(dá)到交工驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，沒有返工現(xiàn)象，不出現(xiàn)列入成本的安全事故。

⑤財務(wù)部門：負(fù)責(zé)項目目標(biāo)成本中可控的間接費(fèi)成本，負(fù)責(zé)制定項目分年、季度間接費(fèi)計劃開支，不得超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。

2.3施工隊的責(zé)任成本

施工隊是責(zé)任成本管理的基本責(zé)任主體，根據(jù)項目劃分的責(zé)任中心，承擔(dān)責(zé)任中心管理范圍內(nèi)的所承擔(dān)的分項工程或分部工程或單位工程成本的可控成本(可控直接人工、材料、機(jī)械使用費(fèi)成本和項目部撥給施工隊的間接費(fèi))。

2.4施工隊班組的責(zé)任成本

施工隊班組的責(zé)任成本，是施工隊責(zé)任中心范圍內(nèi)的分部分項工程的可控制直接人工費(fèi)、材料費(fèi)。

3．掙得值分析法

掙得值法又稱為贏得值法或偏差分析法.掙得值分析法是在工程項目實(shí)施中使用較多的一種方法，是對項目進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行綜合控制的一種有效方法。掙值法的價值在于將項目的進(jìn)度和費(fèi)用綜合度量，從而能準(zhǔn)確描述項目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)。掙值法的另一個重要優(yōu)點(diǎn)是可以預(yù)測項目可能發(fā)生的工期滯后量和費(fèi)用超支量，從而及時采取糾正措施，為項目管理和控制提供了有效手段。

下面先介紹掙值分析法的三個重要的基本變量，通過這三個變量來表示項目的實(shí)施狀態(tài)，并據(jù)此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費(fèi)用:

(1)累計計劃成本(縮寫B(tài)CWS)

在項目某一時點(diǎn)應(yīng)當(dāng)完成的工作計劃所需投入的資金或花費(fèi)成本的累計值。通?？梢杂媒o定時間內(nèi)的工時數(shù)與支付的投入人員的單價乘積表示，投入人員的單價是指直接支付個人部分的成本與分?jǐn)偣芾碣M(fèi)之和，該值是衡量項目進(jìn)度和費(fèi)用的一個基準(zhǔn)。

(2)己完成工作預(yù)算成本(縮寫B(tài)CWP) 。

即某一時點(diǎn)已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值，就是所謂的掙得值。它體現(xiàn)了成本到項目成果的轉(zhuǎn)化，反映了項目的實(shí)際進(jìn)度和工作績效。

(3)己完成工作的實(shí)際成本(縮寫ACWP)

即在某一時點(diǎn)己經(jīng)完成的工作所實(shí)際花費(fèi)成本的總額。它反映的是在給定期時間內(nèi)完成上述工作的實(shí)際支付。

下面我們引入兩個差異的概念:

成本差異:CV=BCWP-ACWP表示在某一點(diǎn)上預(yù)算成本和實(shí)際成本之差，表示和預(yù)算相比的實(shí)際成本支出情況。當(dāng)成本偏差(CV) >0，表明成本節(jié)約;反之，當(dāng)CV

進(jìn)度差異:SV=BCWP-BCWS表示在某一點(diǎn)上己完成工作(進(jìn)度情況)所花費(fèi)的成本和預(yù)算成本之間的差別，表現(xiàn)進(jìn)度情況。當(dāng)進(jìn)度偏差(SV)>0，表明進(jìn)度超前;反之，當(dāng)SV

如圖1：

圖1

（1）使用掙值分析法進(jìn)行成本/進(jìn)度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金做出預(yù)算和計劃，項目開始實(shí)施后，監(jiān)督實(shí)際成本和工作績效以確保成本、進(jìn)度都在控制范圍之內(nèi)。

（2）使用支出曲線跟蹤進(jìn)度

要做的準(zhǔn)備工作是收集實(shí)際成本。比如:在工程項目的執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成承付款額。承包商在完成相應(yīng)工作包的實(shí)物工程量以后，會通過合同進(jìn)行進(jìn)度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進(jìn)行匯總，即累計己完工程量與單價之積，就形成了累計實(shí)際成本ACWS。然后計算掙得值，掙得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進(jìn)行累計，即可確定累計掙得值BCWP。

（3）其它變量

除了BCWS, BCWP, ACWP三個基本變量，還可以衍生出兩個反映項目進(jìn)展的指數(shù)。一個即成本執(zhí)行指數(shù)(Cost PerformanceIndex,英文縮寫為CPI)；另外一個是進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)(SchedulingPerformanceIndex,英文縮寫為SPI)。

所謂CPI，是通過對比掙得值績效BCWP與實(shí)際支出成本ACWP所得到的成本效率系數(shù)。比如BCWP=1000萬元，ACWP=2000萬元，求得CPI=50%，這表明完成工作的成本效率僅為50%，即每花費(fèi)一元錢，只能獲得0.5元的收益。

所謂SPI，是通過對比掙得值績效BCWP與計劃支出成本BCWS所得到的進(jìn)度效率系數(shù)。比如BCWP=800萬元，BCWS=1000萬元，求得SPI=80%，這表明完成工作的進(jìn)度效率僅為80%，也就是說，計劃價值為一元錢的任務(wù)活動，完成的只有80%。

CPI和SP工的乘積即為我們所說的臨界指數(shù)，也就是(實(shí)際進(jìn)度/計劃進(jìn)度)X(預(yù)算成本/實(shí)際成本)。這個指數(shù)就如同我們進(jìn)行質(zhì)量管理的上下控制線一樣，如果計算的項目任務(wù)的臨界值落在一定的范圍內(nèi)，就表示項目進(jìn)展的還不錯，超出臨界值就要引起注意，做出來的圖形很像質(zhì)量控制圖的模樣。譬如，臨界值在0. 6以下，向高層主管匯報，全面檢查項目狀況:0. 6 —0. 8，立刻展開調(diào)查;0.8—0.9，仔細(xì)觀察，讓工程師去調(diào)查；0.9 —1.2，正常，不需行動；1.2 —1.3，有空閑時調(diào)查；1. 3以，立刻深入調(diào)查。

第5篇

    【關(guān)鍵詞】施工;成本;控制

    前言

    上世紀(jì)90年代以來,我國的房地產(chǎn)業(yè)逐漸放開,房地產(chǎn)市場也逐漸升溫,時至今日可以說幾近瘋狂。房地產(chǎn)開發(fā)項目在國內(nèi)處處開花,雖然在目前瘋狂的形勢下房地產(chǎn)企業(yè)基本都有盈利,但是隨著國家調(diào)控的開始,其火爆程度必將下降,房地產(chǎn)業(yè)也將重新洗牌,競爭力比較強(qiáng)的企業(yè)會繼續(xù)下去,沒有競爭力的企業(yè)則會被淘汰,所以,及早的提高企業(yè)的競爭力才是企業(yè)生存的王道。提高企業(yè)競爭力,從成本控制開始,因?yàn)槌杀臼琼椖拷ㄔO(shè)中最為敏感的因素之一,成本得以控制的話企業(yè)就可以具有盈利的機(jī)會,成本控制不好一切免談。施工階段是材料耗費(fèi)最大的時期,因此本文就施工階段的成本及控制問題進(jìn)行分析,力圖為房地產(chǎn)企業(yè)提供一些建議,促進(jìn)中國房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展。

    1 房地產(chǎn)企業(yè)項目工程成本管理的現(xiàn)狀

    目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的項目工程成本管理處于發(fā)展階段,具體表現(xiàn)有以下幾點(diǎn):

    1.1 工程成本管理工作不被重視

    工程項目成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容之一,但目前許多的房地產(chǎn)企業(yè)并沒有充分意識到這一點(diǎn),工程成本管理工作只是留于表面,并沒有真正體現(xiàn)成本管理在企業(yè)中的重要作用。

    1.2 工程成本信息不準(zhǔn)確導(dǎo)致成本管理工作偏離實(shí)際

    工程成本信息在成本管理中起著非常重要的作用,企業(yè)的成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核都是建立在企業(yè)成本信息的基礎(chǔ)之上的。但目前許多房地產(chǎn)企業(yè)的工程成本信息并不能反映企業(yè)成本的真實(shí)情況,從而導(dǎo)致了工程成本管理工作偏離了實(shí)際。

    1.3 責(zé)任成本制度不健全導(dǎo)致項目工程成本浪費(fèi)情況嚴(yán)重

    責(zé)任成本制度是現(xiàn)代成本管理的重要思想之一,把成本與責(zé)任相結(jié)合可以使成本處于受控的狀態(tài),出現(xiàn)異常可以找到相關(guān)的責(zé)任人落實(shí)原因。但目前許多房地產(chǎn)企業(yè)的工程成本管理并沒有引入責(zé)任成本的管理思想,工程成本與管理人員利益無關(guān)。

    在以上問題存在的情況之下,存在于房地產(chǎn)項目之中的各階段的成本控制就顯得很有必要,下面本文就施工階段的成本控制做簡要研究。

    2 施工階段成本控制的主要工作

    2.1 施工組織設(shè)計的審查

    施工組織設(shè)計是承包方進(jìn)行施工作業(yè)的綱領(lǐng)性文件外,還是發(fā)包方質(zhì)量、工期、成本目標(biāo)控制的主要依據(jù),也是承發(fā)包雙方正確處理索賠、工程變更的重要依據(jù)。

    2.2 嚴(yán)格控制工程款的支付

    2.2.1 當(dāng)工程進(jìn)度達(dá)到合同規(guī)定的付款要求時,工程師也要根據(jù)工程計量的結(jié)果,扣除不合格的工作量,及時支付進(jìn)度款。

    2.2.2 當(dāng)工程進(jìn)度沒有達(dá)到合同規(guī)定的付款要求時,不能提前支付工程款,盡管提前支付對緩解承包商的資金壓力有好處,但這樣就會造成開發(fā)商投資控制的失控。

    2.2.3 當(dāng)工程進(jìn)度達(dá)到合同規(guī)定的付款要求,工程師也出具了付款依據(jù)時,開發(fā)商不能拒絕或拖延付款,否則,將會對承包商的積極性產(chǎn)生負(fù)面影響,而且承包商有權(quán)向開發(fā)商請求延期付款索賠。

    2.3 工程變更的控制

    建設(shè)工程具有成本高、工期長、技術(shù)復(fù)雜等特點(diǎn)。一方面可能是由于勘察設(shè)計工作粗糙,以至在施工中才發(fā)現(xiàn)許多事先未考慮的因素,不得不改變設(shè)計,從而引起工程量變化;另一方面也可能是由于許多事先無法估計到的因素變化,帶來了設(shè)計修改、原材料更換、工期延誤等。無論是什么原因引起的設(shè)計變更,都將帶來投資變動的后果。

    2.4 工程索賠的控制

    認(rèn)真研究合同中索賠條款,減少索賠情況發(fā)生;熟悉相關(guān)法規(guī)的規(guī)定,運(yùn)用法規(guī)綜合處理索賠事件;加強(qiáng)反索賠管理。

    3 施工現(xiàn)場成本控制措施

    現(xiàn)場成本控制也就是項目從開始施工到工程竣工全過程的成本控制,整個項目開發(fā)過程中可以創(chuàng)造商品價值的基本活動。在這個環(huán)節(jié)上成功地進(jìn)行成本控制可以提升本項目在市場上的重要的核心競爭力,因此施工過程成本在整個項目的成本控制中的一個主要的工作。

    3.1 施工期間成本影響的因素

    在施工建設(shè)期間,找出影響現(xiàn)場成本控制的因素是對工程進(jìn)行成本控制的關(guān)鍵所在。

    一般說來,主要影響施工期間建設(shè)成本的因素有以下幾點(diǎn):

    3.1.1 規(guī)章制度不健全以及管理組織不落實(shí),在施工過程中對施工圖紙和施工合同以及各項計劃的執(zhí)行情況監(jiān)督檢查不及時,造成成本失控。

    3.1.2 由于沒能很好的控制設(shè)計變更,導(dǎo)致合同工程量增加經(jīng)濟(jì)洽商大量出現(xiàn),致使了成本的失控。

    3.1.3 對施工過程中可能出現(xiàn)的各種將要影響工程質(zhì)量、施工進(jìn)度風(fēng)險估計不足,當(dāng)風(fēng)險一旦發(fā)生之后,形成了工期延誤、質(zhì)量事故等等損失,引起施工企業(yè)的索賠,造成工程成本加大。

    3.1.4 對工程質(zhì)量和施工進(jìn)度控制不力造成工程返工、工期的拖延,以致造成延誤了最佳的施工季節(jié)使得整個項目周期加長,資金回籠周期加長,資金投入成本加大。

    3.2 工程施工成本控制的實(shí)際操作

    工程施工期間的成本控制目前一般分為兩種情況進(jìn)行實(shí)施操作:

    3.2.1 建設(shè)項目在建設(shè)的過程中,事前控制比事中控制和事后控制意義更大。工程項目也是一個動態(tài)的投資,在做好事前控制的同時,做好事中和事后的控制,尤其是工程量增加的洽商、變更的控制也是不能放松的。施工過程中,對招投標(biāo)、合同、采購的管理應(yīng)該都算是事前控制的內(nèi)容,同時作好施工圖紙核查校對以及做好技術(shù)交底,也是進(jìn)行事前控制的重要一環(huán)。這是現(xiàn)場成本控制的重要一步,也是進(jìn)行事中控制和事后控制的重要基礎(chǔ)。

    施工過程中按照進(jìn)度計劃、設(shè)計圖紙以及工程的資金計劃進(jìn)行監(jiān)控,隨著工程進(jìn)行中發(fā)生的突況洽商或者變更進(jìn)行成本投入的調(diào)整和控制,這是現(xiàn)場成本進(jìn)行的事中控制和事后控制的內(nèi)容,也是整個項目在施工建設(shè)期間進(jìn)行成本控制的重要工作。

    3.2.2 主動控制和被動控制

    主動控制是預(yù)先分析目標(biāo)偏離的可能性,并擬訂和采取各種預(yù)防措施,以使計劃目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。主動控制是一種事前控制,它必須在事情發(fā)生之前采取控制措施。主動控制的具體措施體現(xiàn)在管理人員預(yù)先制定出的各項保障成本控制的一些計劃、規(guī)章制度、組織保障體系,落實(shí)制度和計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

    被動控制是指當(dāng)系統(tǒng)按計劃進(jìn)行時,管理人員對計劃的實(shí)施進(jìn)行跟蹤,把它輸出的項目信息進(jìn)行加工、整理,再傳遞給控制部門,管理人員從中發(fā)現(xiàn)問題和偏差,提出并確定解決問題和糾正偏差的方案,然后再回送給計劃實(shí)施系統(tǒng)付諸實(shí)施,使得計劃目標(biāo)一旦出現(xiàn)偏離就能得以糾正。

    參考文獻(xiàn)

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第6篇

【關(guān)鍵詞】 時間；新鮮尿液 ；紅細(xì)胞形態(tài)

Influence of the Time of Urine Specimen on the Analysis Result of Urine Forming Elements

【Abstract】 Purpose: Detect how different urine staying time would affect the number of the urine cell and the form of the RBC. Method Use full-automatic urinary sediment analysis instruments UF-1000i to analyze the number of RBC , WBCand CE in urine right after it is displayed and after1h, 2h, 3h, 4h, 5h, ect. Result Compared with the fresh urine, the number of RBC has an obvious change after 4 hours while the number of WBC and CE did not show much change within 5 hours; The morphosis of microcyte did not alter in the

5 hours while the form of the macrocyte changed after 3 hours. Conclusion To ensure a reliable and exact result, specially，to ensure the morphous of erythrocyte in urine is accurate and reliability，the submitted urine should fresh and inspection must be completed within 4 hours.

【Key words】 time factor; fresh urine; RBC morphosis

在日常工作中，因各種原因許多尿液標(biāo)本無法及時送檢，尤其是病房標(biāo)本，在病人清早留取后未能及時送檢，致使其檢測結(jié)果發(fā)生改變，從而失去了其臨床參考價值。國內(nèi)有學(xué)者提出尿液標(biāo)本必須新鮮，并在2h內(nèi)完成檢驗(yàn)［1］。我們認(rèn)為在目前的醫(yī)療體制下，2h內(nèi)完成檢驗(yàn)不符合我國國情，另外也缺乏科學(xué)依據(jù)。本實(shí)驗(yàn)旨在通過測定不同放置時間新鮮尿液中細(xì)胞的數(shù)量及紅細(xì)胞形態(tài)的變化，預(yù)期獲得一個合理的檢驗(yàn)時限，結(jié)果報告如下：

1 資料與方法

1.1 資料 隨機(jī)收集富含紅細(xì)胞、白細(xì)胞及上皮細(xì)胞的腎內(nèi)科門診患者尿液標(biāo)本共40例（男20例，女20例）。 1.2 儀器 UF-1000i全自動尿沉渣分析儀及配套試劑、指控品；奧林巴斯相差顯微鏡。

1.3 方法

1.3.1 UF-1000i全自動尿沉渣分析儀檢測 用一次性清潔塑料尿杯隨機(jī)收集腎內(nèi)科門診患者清潔中段尿，倒入清潔的尿沉渣試管中測定即刻、1h、2h、3h、4h、5h各時間點(diǎn)尿液中紅細(xì)胞、白細(xì)胞、上皮細(xì)胞的數(shù)量。

1.3.2 相差顯微鏡鏡檢 取富含紅細(xì)胞的樣本輕輕混勻后加一滴于玻片上再加蓋玻片鏡檢，觀察各時間點(diǎn)其形態(tài)的變化情況。

1.3.3 統(tǒng)計學(xué)處理 數(shù)據(jù)以x±s表示，組間比較用t檢驗(yàn)，p

2 結(jié)果

2.1 與即刻測定結(jié)果比較紅細(xì)胞計數(shù)隨放置時間延長呈趨勢性降低，并在4h后降低有顯著差異（p0.05）。結(jié)果見表1.

表1：不同放置時間尿液細(xì)胞計數(shù)結(jié)果比較（n/μl，x±s）

注：與即刻組比較，p＜0.05

2.2 與即刻組觀察結(jié)果比較，大紅細(xì)胞在3h內(nèi)形態(tài)基本保持一致，3h后出現(xiàn)皺縮、異性紅細(xì)胞增多等形態(tài)的改變，小紅細(xì)胞5h內(nèi)形態(tài)基本穩(wěn)定，未發(fā)生顯著變化。

3 討論

尿液檢驗(yàn)在臨床應(yīng)用廣泛，它對泌尿系統(tǒng)疾病的診斷，以及其他系統(tǒng)疾病有輔助診斷價值。另外，對某些藥物治療的監(jiān)護(hù)，健康人群的體檢的篩查，也能提供重要的信息，特別是尿液中的各種細(xì)胞是腎臟病患者尿沉渣的主要成分之一,對這些成分進(jìn)行精確的定量分析是進(jìn)一步研究其臨床意義的關(guān)鍵?？稍趯?shí)際工作中，發(fā)現(xiàn)標(biāo)本放置時間對其檢測結(jié)果影響較大，尤其是某些結(jié)果呈陽性的標(biāo)本放置一段時間后，其結(jié)果會發(fā)生不同程度的改變［2-5］。

本實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示：與即刻組比較紅細(xì)胞計數(shù)隨放置時間延長呈趨勢性下降，并在4h后發(fā)生顯著性變化（p＜0.05），差異具有統(tǒng)計學(xué)意義；白細(xì)胞、上皮細(xì)胞5h內(nèi)無顯著變化（p＞0.05），差異無統(tǒng)計學(xué)意義。提示新鮮尿液在4小時內(nèi)完成檢驗(yàn)對尿中細(xì)胞的計數(shù)無顯著影響。實(shí)驗(yàn)結(jié)果還顯示大紅細(xì)胞在3h后開始出現(xiàn)皺縮、異形紅細(xì)胞增多等形態(tài)的改變，小紅細(xì)胞5h內(nèi)形態(tài)保持穩(wěn)定，未發(fā)生顯著變化。其機(jī)制可能是由于不同比重或滲透壓引起。大紅細(xì)胞出現(xiàn)皺縮等變化，而小紅細(xì)胞多為腎小球性紅細(xì)胞為主，特別是棘形紅細(xì)胞，形態(tài)呈不可逆轉(zhuǎn)［6-9］。

晨尿的檢測結(jié)果較可靠，尤其適于可疑的或已確診泌尿系統(tǒng)疾病的檢測及治療期間的動態(tài)學(xué)觀察。就目前我國的醫(yī)療體制，住院病人在清晨6時甚至更早的時間留取的新鮮尿液，到檢驗(yàn)科工作人員8時上班，完成送檢一般要3-4小時［10-12］。

綜上所述：本實(shí)驗(yàn)提示新鮮尿液應(yīng)該在4小時內(nèi)完成送檢，這樣較符合現(xiàn)行醫(yī)療實(shí)際，并為疾病的診斷和預(yù)后提供準(zhǔn)確可靠的檢驗(yàn)數(shù)據(jù)。

參考文獻(xiàn)

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第7篇

【關(guān)鍵詞】：建筑工程；施工成本；控制策略

1、建筑工程項目施工成本控制現(xiàn)狀

1.1預(yù)算編制不合理

預(yù)算編制是成本管理的主要內(nèi)容之一，也是工作的重要目標(biāo)?，F(xiàn)階段，很多公司的成本控制工作不夠合理，對預(yù)算編制工作人員的重視力度不足，并沒有樹立正確的工作目標(biāo)，沒有符合實(shí)際狀況的、合理的工作流程，導(dǎo)致施工成本預(yù)算編制工作的混亂。

1.2材料價格波動大

建筑工程施工中，受到外部影響因素較多。資金投入量加大，人力資源使用量增加，造成資金浪費(fèi)。材料價格中所涉及的外部因素，又稱為市場因素，主要是建筑原材料以及設(shè)備的價格變化，包括市場以及環(huán)境等方面的影響。數(shù)據(jù)顯示，大部分建筑工程中在設(shè)備以及原材料中投入的資金量占工程資金總量的3/4以上。一些公司在施工中沒有對原材料的采購、保存和使用以及設(shè)備的使用進(jìn)行合理、實(shí)時、全面的管控；建設(shè)過程中對設(shè)備沒有進(jìn)行定期的檢修、維護(hù)和保養(yǎng)；材料的使用沒有節(jié)制，浪費(fèi)以及濫用現(xiàn)象嚴(yán)重，對預(yù)算價格估算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本超出預(yù)算范圍。

1.3工作人員水平不高

由于工程成本控制的專業(yè)性較強(qiáng)，工作人員除了扎實(shí)掌握對專業(yè)理論基礎(chǔ)知識以外，還需要了解施工各個環(huán)節(jié)的實(shí)際情況，掌握施工流程。只有全面了解施工進(jìn)度，才能更加合理的編制工程項目施工成本文件。但是很多技術(shù)人員受到專業(yè)的局限，不能全面開展預(yù)算工作，預(yù)算水平參差不齊，沒有實(shí)際的工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致成本預(yù)算的準(zhǔn)確性不足。少數(shù)工作人員缺乏成本控制力度，能力較低，控制手段不合理，缺乏適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒?，?dǎo)致工作中錯誤頻發(fā)，效率低；很多公司在成本控制工作中的盲目性較強(qiáng)，無法平衡各方面的因素。

1.4工程質(zhì)量較低

在建筑施工中，施工流程的控制與成本控制存在著十分密切的聯(lián)系。只有合理的施工流程，才能保證工程的質(zhì)量。如果施工方案或者工藝流程的某一環(huán)節(jié)合理性不足，將會導(dǎo)致工程質(zhì)量出現(xiàn)問題。這將會導(dǎo)致對工程的施工成本控制力度不足，使公司的經(jīng)濟(jì)效益受到影響。如果施工單位沒有正確選擇施工方案和技術(shù)，則為工程的穩(wěn)定性留下隱患，導(dǎo)致工程在驗(yàn)收時出現(xiàn)問題，不能正常的交付使用。不僅導(dǎo)致工期的延誤，返修工作還需要繼續(xù)投入大量的資金，超過正常的施工成本預(yù)算額度。

1.5工程項目成本控制意識不強(qiáng)

建筑施工企業(yè)在工程項目成本控制方面存在的問題，很大程度上是由于建筑施工企業(yè)項目管理人員成本控制思想意識薄弱，沒有對成本控制加以重視和關(guān)注造成的。

2、建筑施工企業(yè)成本控制必須注意的原則

2.1節(jié)省原則

在不降低施工水平，保證工程質(zhì)量的前提下，實(shí)行建筑工程成本的最小化。對施工中涉及到的一切人力、物力、財力通過優(yōu)化施工環(huán)境、改進(jìn)施工技術(shù)、提前情況預(yù)知等方式進(jìn)行最大程度節(jié)省。這種節(jié)省是用科學(xué)的手段來達(dá)到目標(biāo)的積極節(jié)省，不是限制支出式地消極節(jié)約

2.2目標(biāo)原則

在建筑施工企業(yè)完成預(yù)算并核算出合理的目標(biāo)成本后，嚴(yán)格按照目標(biāo)成本，對施工進(jìn)行督查。建筑施工企業(yè)擬定的項目成本費(fèi)用計劃應(yīng)該明確而具體，把每一項成本目標(biāo)任務(wù)和應(yīng)承擔(dān)責(zé)任落實(shí)到施工部門、班組和個人。這樣有助于施工進(jìn)行和日后的完工評估工作。

2.3全員、全程原則

一個工程項目不是通過某個人或某幾個人的勞作來完成的，所以首先要樹立全員成本控制意識，嚴(yán)格要求每一個員工從自身做起，節(jié)約成本，促使目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)。

3、控制工程目成本的有效策略

3.1編制項目成本控制計劃

項目成立初期，項目管理人員應(yīng)依據(jù)公司頒布的項目目標(biāo)成本書，在公司核算部門的建議指導(dǎo)下，科學(xué)合理地分解目標(biāo)成本指標(biāo)。

3.1.1以項目經(jīng)理為首的項目管理人員

應(yīng)依據(jù)工程項目的施工圖紙核算出工程量。進(jìn)而對項目工期、安全、現(xiàn)場及上交資金、利潤等基本因素依據(jù)施工進(jìn)度加以分解，以建立一個細(xì)致明確的目標(biāo)責(zé)任體系和一個指標(biāo)量化到人的指標(biāo)承包體系。

3.1.2核算好必要的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)及施工企業(yè)項目現(xiàn)場活動經(jīng)費(fèi)最后綜合計算各項費(fèi)用將其定為基本的項目成本計劃。

3.1.3嚴(yán)格有效地落實(shí)目標(biāo)成本指標(biāo)

在實(shí)際施工過程中，可通過加快工具流通、縮短某一過程工期、采用新技藝等方法，在保質(zhì)保量的前提下，努力協(xié)調(diào)成本與工期之間的關(guān)系，以落實(shí)目標(biāo)成本指標(biāo)。

3.2科學(xué)推動項目成本的過程控制

3.2.1嚴(yán)格建立施工企業(yè)內(nèi)部成本管理制度

項目初期，應(yīng)該依據(jù)公司的項目成本指標(biāo)，確立一個針對性更強(qiáng)的成本管理體制，在實(shí)際實(shí)行過程中，不斷地改進(jìn)、調(diào)整，以求其更加成熟完善，更好地規(guī)范項目成本管理。

3.2.2具體明確分析項目資源配置

首先，在項目領(lǐng)導(dǎo)及其它主要人員的選配上，標(biāo)準(zhǔn)要高，要嚴(yán)，項目管理人員要思想認(rèn)識一致，明確自始至終應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理要簽訂規(guī)范有效的項目責(zé)任書。其次選配好專業(yè)的施工隊伍。為企業(yè)內(nèi)部施工團(tuán)隊配備精明強(qiáng)干的管理人員和技藝精湛的技術(shù)人員，對外部勞務(wù)隊進(jìn)行公開招標(biāo)選用，并在開工前依據(jù)項目專業(yè)施工特點(diǎn)，做好相應(yīng)的安全教育培訓(xùn)。最后對機(jī)械設(shè)備、車輛和其他施工工具的配置要合理，既保證工程項目能順利推進(jìn)又要避免施工機(jī)械的過剩浪費(fèi)

3.3對項目目標(biāo)成本進(jìn)行考評與獎懲

3.4合理編制流程

流程編制中，需要結(jié)合工程的實(shí)際狀況，依據(jù)施工現(xiàn)場的工作進(jìn)度，完成理論成本的預(yù)算編制。在與實(shí)際相符的同時，需要具有一定的公司特點(diǎn)，建立具有特色的材料領(lǐng)用制度。加大調(diào)查工作力度，合理制定成本預(yù)算編制流程，在滿足工程實(shí)際的同時，具有一定的科學(xué)性和合理性，實(shí)現(xiàn)控制工作高質(zhì)量、高效率開展，同時做好設(shè)備以及材料的審核與調(diào)查。工作人員在成本控制中，應(yīng)該本著實(shí)事求是的工作態(tài)度，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和精確度。在預(yù)算中，適當(dāng)加大計算的工作量，使其能夠適應(yīng)工程的實(shí)際發(fā)展需要。

結(jié)束語：

綜上所述，只有實(shí)現(xiàn)建筑工程成本全面、準(zhǔn)確、合理的控制，才能依據(jù)設(shè)計方案開展施工工作，保證工程的順利進(jìn)行與及時交付使用。管理人員需結(jié)合工程的進(jìn)展和施工單位特點(diǎn)，采取適當(dāng)?shù)念A(yù)算管理辦法，通過預(yù)算的準(zhǔn)確性和合理性，來保證施工單位利益的最大化。

第8篇

引言

如何提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，已逐漸成為房地產(chǎn)業(yè)迫切需要解決的問題，而房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制作為企業(yè)的核心競爭力是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)首先要解決的問題。房地產(chǎn)工程項目的實(shí)施階段包括分為設(shè)計、招投標(biāo)、施工及竣工結(jié)算階段等。而每個過程、分過程、子過程又是由許多不同的具體活動構(gòu)成的。房地產(chǎn)工程項目的工程成本控制管理貫穿了項目的全過程，即從房地產(chǎn)項目決策的投資估算到設(shè)計階段設(shè)計概算，以及施工階段的施工圖預(yù)算和工程完工后的竣工結(jié)算。各個階段的成本控制目標(biāo)是有機(jī)聯(lián)系在一起的，各個階段互相制約、互相補(bǔ)充。因此，要建立一體化的管理體系，及時發(fā)現(xiàn)偏差，糾正偏差，使幾個階段朝著預(yù)定的控制目標(biāo)方向進(jìn)展，嚴(yán)格控制房地產(chǎn)項目工程成本。

一、房地產(chǎn)項目成本管理問題分析

在房地產(chǎn)項目成本管理上，房地產(chǎn)商通常只重視施工階段的成本控制，而對設(shè)計、招標(biāo)等階段的成本控制缺乏足夠的重視。中國房地產(chǎn)商只重視“顯成本”的控制，而對“隱成本”不加以重視，結(jié)果造成了房地產(chǎn)項目只得益于設(shè)計成本費(fèi)用的減少卻反而增加了其后工程成本的造價，使得成本實(shí)際卻大大增加。具體房地產(chǎn)項目成本管理存在問題如下：

（一）只重視施工階段的成本控制，不重視設(shè)計階段的成本控制

施工階段可能是成本投入最明顯的一個階段，應(yīng)該說是比較重要的一個階段，房地產(chǎn)開發(fā)普遍對項目工程施工階段非常重視。房地產(chǎn)公司均設(shè)有工程部，同時聘請專業(yè)的工程監(jiān)理公司對項目施工進(jìn)行直接的監(jiān)控。開發(fā)商忽視了對設(shè)計階段的成本控制，往往將設(shè)計費(fèi)一壓再壓，認(rèn)為這就是節(jié)約成本。開發(fā)商普遍缺乏對設(shè)計進(jìn)行監(jiān)控的能力，往往使施工圖設(shè)計保守或不合理，從而造成浪費(fèi)。

（二）不重視計劃和管理，導(dǎo)致成本失控

企業(yè)的管理松懈也是成本失控的重要原因，管理活動效能低下，資源沒有得到合理利用，成本失真的問題時有發(fā)生。在評估成本支出時，材料利用率低、設(shè)備效用差、技術(shù)及產(chǎn)品儲備不足、價值轉(zhuǎn)移和價值增值過程的無用環(huán)節(jié)、資源浪費(fèi)等現(xiàn)象非常嚴(yán)重。

（三）招標(biāo)投標(biāo)沒有真正起到成本控制的作用

通過實(shí)行招投標(biāo)以降低造價，保證質(zhì)量，確實(shí)有其必要性和現(xiàn)實(shí)性。很多房地產(chǎn)公司（特別是一些國有房地產(chǎn)公司）不愿意搞公開的工程招投標(biāo)。雖然政府作了硬性規(guī)定，工程招投標(biāo)依然若隱若現(xiàn)未能全面實(shí)現(xiàn)，沒有起到成本控制的作用。

（四）現(xiàn)場簽證控制不力，導(dǎo)致成本失控

由于房地產(chǎn)項目的實(shí)施周期長，工程變更是項目施工階段經(jīng)常會遇到的問題，它常常伴隨著工程費(fèi)用的增加，同時也可能會引起停工、返工現(xiàn)象，造成項目總成本的大幅增加。如加強(qiáng)預(yù)算審查，安排施工全過程的材料和質(zhì)量的監(jiān)理等，卻忽視了對工程變更的控制，從而造成施工階段的支出超出預(yù)算，使得施工階段的成本難以控制。

二、房地產(chǎn)實(shí)施階段成本控制的措施

（一）設(shè)計階段的成本控制措施

設(shè)計階段是投資控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，尤其是初步設(shè)計階段。因?yàn)樵诔醪皆O(shè)計階段，建筑物的結(jié)構(gòu)形式、外觀設(shè)計、平面布置及裝修標(biāo)準(zhǔn)等已基本確定，因此在初步設(shè)計階段就開始進(jìn)行投資估算顯得尤為重要。設(shè)計階段可以采用的成本控制方法有：

1.推行設(shè)計招標(biāo)與設(shè)計監(jiān)理

實(shí)行設(shè)計招標(biāo)制度可以有效地防范設(shè)計領(lǐng)域的不規(guī)范行為，保證有資質(zhì)和實(shí)力的設(shè)計單位在良好的制度環(huán)境下公平競爭，不斷加強(qiáng)自身管理，提高設(shè)計水平，增強(qiáng)競爭能力，同時也擴(kuò)大房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在設(shè)計方案的選擇范圍，保證了設(shè)計方案的質(zhì)量。

2.實(shí)行限額設(shè)計制度

積極推行限額設(shè)計，實(shí)行設(shè)計經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。作為設(shè)計單位，要推行限額設(shè)計，在設(shè)計中凡是能進(jìn)行定量分析的設(shè)計內(nèi)容，均要通過計算，充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟(jì)性。項目設(shè)計委托時，要向設(shè)計單位提供盡可能詳盡的相關(guān)設(shè)計資料及各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，明確項目開發(fā)的定位和工程建設(shè)成本范圍，特別要強(qiáng)調(diào)設(shè)計方案的經(jīng)濟(jì)合理性，在保證工程質(zhì)量和進(jìn)度的前提下盡可能節(jié)約成本。

3.運(yùn)用價值工程優(yōu)選設(shè)計方案

在設(shè)計階段運(yùn)用價值工程進(jìn)行投資控制，就是把工程的功能和投資兩個方面進(jìn)行綜合分析。選擇投資相對較低，功能相對較高的方案，確保必要的使用功能，消除不必要功能的費(fèi)用，從而達(dá)到控制投資的目的。

4.加強(qiáng)圖紙會審工作并實(shí)行設(shè)計的獎懲制度

加強(qiáng)圖紙審核，將工程變更盡量控制在施工之前。在設(shè)計出圖前，組織設(shè)計部、工程部造價部對圖紙技術(shù)上的合理性、施工上的可行性、同時，制定較為詳細(xì)的、操作性較強(qiáng)的獎懲方案，從節(jié)約額中提取一定比例的金額進(jìn)行獎勵，進(jìn)而提高設(shè)計人員的工程成本控制意識，避免工程設(shè)計的肥梁胖柱、超量配筋、加大截面、任意提高鋼筋混凝土強(qiáng)度等級等提高工程造價的現(xiàn)象。

（二）施工階段的成本控制

1.工程變更控制

設(shè)計變更是在工程施工過程中為滿足施工現(xiàn)場條件變化、保證設(shè)計和施工質(zhì)量，完善設(shè)計而進(jìn)行的修改工作。工程成本增減幅度應(yīng)控制在總概算的范圍之內(nèi)，若確需變更但有可能超概算時，更要慎重。一般情況下，即使變更要求可能在技術(shù)經(jīng)濟(jì)上是合理的，也應(yīng)全面考慮，將變更以后所產(chǎn)生的效益與現(xiàn)場變更往往會引起施工單位的索賠等所產(chǎn)生的損失進(jìn)行比較，權(quán)衡輕重后再做出決定。建設(shè)單位要事先做好各項準(zhǔn)備工作，設(shè)計變更時間做節(jié)點(diǎn)控制，主體變更控制節(jié)點(diǎn)應(yīng)該為標(biāo)準(zhǔn)層砌筑完成，現(xiàn)場統(tǒng)一檢查與核對；室外變更時間控制節(jié)點(diǎn)應(yīng)該為污水、雨水管線完成施工，對總圖進(jìn)行全面檢查。

2.索賠控制

在索賠事件發(fā)生后做好同期記錄，根據(jù)工程的實(shí)際情況，給承包商發(fā)放停工和復(fù)工通知，盡可能減少工程損失，并應(yīng)掌握第一手資料，以便于與承包商日后索賠費(fèi)用的核實(shí)。

（三）竣工階段的成本控制

工程竣工結(jié)算是核定建設(shè)的最終依據(jù)，也是建設(shè)項目竣工驗(yàn)收后編制竣工決算和核定新增固定資產(chǎn)價值的依據(jù)。因此，這是控制工程成本的最后一關(guān)。一般應(yīng)從以下角度控制結(jié)算工程成本。

1.核驗(yàn)結(jié)算資料

根據(jù)竣工圖結(jié)合隱蔽簽證、現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更進(jìn)行審核計算，審查是否按圖紙和合同規(guī)定完成工作，是否有丟項、落項的工程。

2.結(jié)算費(fèi)用審核

根據(jù)各項合同，處理好施工過程變更和索賠后，重點(diǎn)審查工程量、審查材料價格及單價的套用、換算、補(bǔ)充是否合理，是否符合合同規(guī)定；在結(jié)算時實(shí)行復(fù)審制度，以確保工程結(jié)算能按照合同約定的方式進(jìn)行，并進(jìn)行工程尾款會簽制度，確保結(jié)算質(zhì)量和投資收益。