發(fā)布時(shí)間：2023-08-09 17:24:51
序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的保險(xiǎn)公司薪酬管理樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
[內(nèi)容提要]在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，保險(xiǎn)公司間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何吸引、留住、用好營(yíng)銷(xiāo)員，是保險(xiǎn)公司人力資源管理的核心問(wèn)題。而健全的薪酬制度是吸引、激勵(lì)、發(fā)展和留住人才的最有力的工具。建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，對(duì)于增強(qiáng)保險(xiǎn)公司內(nèi)部活力、實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。本文通過(guò)對(duì)新酬結(jié)構(gòu)和功能的分析，分析了保險(xiǎn)公司營(yíng)銷(xiāo)員新酬管理制度中所存在的問(wèn)題，并就完善新酬管理提出建議。
[關(guān)鍵詞]新酬管理；保險(xiǎn)公司；營(yíng)銷(xiāo)員
一、薪酬相關(guān)概念解析
（一）薪酬結(jié)構(gòu)
廣義的薪酬即報(bào)酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動(dòng)而獲得的各種形式的回報(bào)。報(bào)酬可分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬兩大部分。
內(nèi)在報(bào)酬是員工由工作本身而獲得的滿(mǎn)足感，是精神形態(tài)的報(bào)酬。包括：參與決策權(quán)；自由分配工作時(shí)間與方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動(dòng)的多元化。
外在的報(bào)酬則以物質(zhì)形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財(cái)務(wù)性報(bào)酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等；間接薪酬即各種福利；非財(cái)務(wù)性報(bào)酬是指與職務(wù)相關(guān)的一些特殊待遇，如私人秘書(shū)、動(dòng)聽(tīng)的頭銜、偏愛(ài)的辦公室裝潢、特定停車(chē)位、寬裕的午餐時(shí)間等。
狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實(shí)物，是廣義薪酬中的外在報(bào)酬部分，也可稱(chēng)為貨幣性報(bào)酬或經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。
薪酬應(yīng)該包括：基本薪資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資、附加薪資、福利。
基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及工作強(qiáng)度為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。
獎(jiǎng)勵(lì)薪資根據(jù)員工超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績(jī)而支付的薪資。其作用在于鼓勵(lì)員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量，所以又稱(chēng)“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對(duì)公司來(lái)說(shuō)具有特殊意義的工作。
福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金以及利潤(rùn)分紅等。
（二）薪酬功能
一般來(lái)講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：
1、維持功能。也可以稱(chēng)為生存功能，即薪酬要能換得勞動(dòng)者維持其生存所必須的基本物質(zhì)。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質(zhì)。其基準(zhǔn)是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指勞動(dòng)者所獲得的薪酬收入除了必須滿(mǎn)足其本次的生存需要的花費(fèi)之外，還要能提供保障勞動(dòng)者為下一次的勞動(dòng)提供所花費(fèi)的“維護(hù)”成本的支出。
3、激勵(lì)功能。激勵(lì)功能是指勞動(dòng)者提供了超過(guò)工作標(biāo)準(zhǔn)的勞動(dòng)所獲得的補(bǔ)償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡(jiǎn)單意義上的體力勞動(dòng)，也包括復(fù)雜的腦力勞動(dòng)，如技術(shù)創(chuàng)新勞動(dòng)、管理創(chuàng)新勞動(dòng)等。
二、保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的薪酬管理制度中存在的問(wèn)題
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險(xiǎn)公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導(dǎo)致了薪酬管理方面的種種問(wèn)題，其弊端也越來(lái)越明顯，主要問(wèn)題表現(xiàn)在：
（一）系統(tǒng)性低，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光
保險(xiǎn)公司的營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬管理體系往往是通過(guò)多次的薪酬改革形成的。在改革過(guò)程中，不同時(shí)期會(huì)制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問(wèn)題，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，并非全盤(pán)考慮，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等薪酬要素之間的關(guān)聯(lián)性。同時(shí)由于不同時(shí)期薪酬管理體系的設(shè)計(jì)人員的差異性而導(dǎo)致設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散或都強(qiáng)調(diào)同一導(dǎo)向，使各項(xiàng)制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險(xiǎn)公司不能取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。如底薪+提成制，多數(shù)中國(guó)保險(xiǎn)公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷(xiāo)售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險(xiǎn)公司根據(jù)銷(xiāo)售指標(biāo)的達(dá)成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營(yíng)銷(xiāo)人員的才能不能完全的發(fā)揮出來(lái)，不利于保險(xiǎn)公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提升。
（二）薪酬與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略錯(cuò)位
這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險(xiǎn)公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，但該保險(xiǎn)公司卻將薪水標(biāo)準(zhǔn)定位于中檔水平，且獎(jiǎng)金只授予做出出色業(yè)績(jī)的營(yíng)銷(xiāo)人員。保險(xiǎn)公司往往著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這易于導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)人員的短視行為，可能會(huì)放棄或忽視一些對(duì)于保險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場(chǎng)的開(kāi)拓。每個(gè)保險(xiǎn)公司都希望利潤(rùn)最大化，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)保險(xiǎn)公司整體業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但實(shí)際中卻往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)人員的個(gè)人業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)，這必將會(huì)影響到營(yíng)銷(xiāo)人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理鏈條的斷裂；而過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，又會(huì)使?fàn)I銷(xiāo)人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。
（三）缺乏考核基礎(chǔ)，無(wú)法達(dá)到良好的激勵(lì)效果
薪酬的激勵(lì)力度取決于薪酬與績(jī)效的匹配程度以及營(yíng)銷(xiāo)人員個(gè)人利益與保險(xiǎn)公司利益的結(jié)合程度。目前我國(guó)大多數(shù)保險(xiǎn)公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵(lì)功能，尤其是長(zhǎng)期激勵(lì)作用。如平安歷來(lái)的銷(xiāo)售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷(xiāo)售人員的收入多少僅只與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)即保費(fèi)收入有關(guān)，完全是數(shù)字說(shuō)話(huà)。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷(xiāo)售人員無(wú)關(guān)，對(duì)于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應(yīng)份，做不好就扣罰，造成銷(xiāo)售人員與管理人員不免有些對(duì)抗情緒，不合作情緒。出于物質(zhì)需求、出于經(jīng)濟(jì)需求銷(xiāo)售人員也會(huì)盡力爭(zhēng)取更多的保費(fèi)、更好的業(yè)績(jī)，但這在銷(xiāo)售人員看似乎只是個(gè)人的事，公司對(duì)己身只有束縛而缺乏指導(dǎo)、激勵(lì)。銷(xiāo)售人員對(duì)公司也漸趨漠不關(guān)心，使得保險(xiǎn)公司失去活力而影響保險(xiǎn)公司的發(fā)展。
（四）較注重物質(zhì)報(bào)酬，不注重非物質(zhì)報(bào)酬
薪酬系統(tǒng)作為保險(xiǎn)公司激勵(lì)系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵(lì)制度來(lái)補(bǔ)充，特別是非物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)手段，如建立起包括保健計(jì)劃、非工作時(shí)間的給付，以及較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車(chē)位，還包括參與決策、承擔(dān)較大責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、活動(dòng)的多元豐富化等等。目前很多保險(xiǎn)公司尚未真正認(rèn)識(shí)到非物質(zhì)報(bào)酬的重要性，對(duì)非物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)手段也較為忽略，從而造成營(yíng)銷(xiāo)員的浪費(fèi)和保險(xiǎn)公司的損失。
三、保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的薪酬管理制度改革方向
（一）改革營(yíng)銷(xiāo)員的福利制度
1、實(shí)行等級(jí)福利待遇
長(zhǎng)期以來(lái)，福利平均主義盛行，福利與營(yíng)銷(xiāo)員的業(yè)績(jī)沒(méi)有太大聯(lián)系，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)員起不到多少激勵(lì)作用。完善營(yíng)銷(xiāo)員等級(jí)福利待遇制度，設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)員等級(jí)，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)員的等級(jí)不同分為不同的福利等級(jí)，不同等級(jí)的人員享有不同的福利待遇。
2、實(shí)行保險(xiǎn)公司福利形式的多樣化
有的保險(xiǎn)公司沒(méi)有考慮到營(yíng)銷(xiāo)員的個(gè)性化需求，福利物品與營(yíng)銷(xiāo)員的需要相脫節(jié)，力求用一種物品去滿(mǎn)足所有營(yíng)銷(xiāo)員的需要，營(yíng)銷(xiāo)員并沒(méi)有權(quán)利決定自己的福利狀況。實(shí)行讓營(yíng)銷(xiāo)員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱(chēng)為自助式福利。營(yíng)銷(xiāo)員要什么，保險(xiǎn)公司就發(fā)什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營(yíng)銷(xiāo)員有不同的福利金額，營(yíng)銷(xiāo)員在自身等級(jí)所確定的福利額度內(nèi)選擇其中的一種或幾種福利組成形式。
3、營(yíng)銷(xiāo)員參與福利的設(shè)計(jì)
包廂公司讓營(yíng)銷(xiāo)員參與到自身的福利設(shè)計(jì)中來(lái)，以通信福利為例，營(yíng)銷(xiāo)員可以自由選擇領(lǐng)取通信津貼，自己解決通信問(wèn)題；也可以不領(lǐng)取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿(mǎn)意度和對(duì)公司的忠誠(chéng)度都會(huì)得到提升。
（二）建立有效的保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系
經(jīng)濟(jì)增加值（簡(jiǎn)稱(chēng)EVA）是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是公司業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)，衡量了保險(xiǎn)公司創(chuàng)造的股東財(cái)富的多少。基本計(jì)算公式是：
EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)—資本成本
其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本
資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對(duì)保險(xiǎn)公司追加投資的總和。如果管理者能有效運(yùn)用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報(bào)給投資者用來(lái)投資其他保險(xiǎn)公司。通過(guò)向管理者收取資本成本，可以鼓勵(lì)管理者高效利用資產(chǎn)，為股東和債權(quán)人負(fù)責(zé)。
EVA的獎(jiǎng)金額度是通過(guò)公式每年重新計(jì)算的，根據(jù)EVA的計(jì)算公式，當(dāng)EVA為零時(shí)，保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的效益剛好等于股東期望回報(bào)；當(dāng)EVA大于零時(shí)，超出零的部分為營(yíng)銷(xiāo)員為股東創(chuàng)造的超出預(yù)先期望的回報(bào)，保險(xiǎn)公司可以將超額的EVA按預(yù)先設(shè)定的比例分配給營(yíng)銷(xiāo)員作為獎(jiǎng)金，則超額愈多，營(yíng)銷(xiāo)員所獲得的獎(jiǎng)金就愈多；營(yíng)銷(xiāo)員的獎(jiǎng)金完全來(lái)自于營(yíng)銷(xiāo)員所創(chuàng)造的價(jià)值，對(duì)股東而言是沒(méi)有成本的。當(dāng)EVA小于零，即保險(xiǎn)公司由于歷史問(wèn)題計(jì)算出來(lái)的EVA為負(fù)值時(shí)，由于營(yíng)銷(xiāo)員的努力，使負(fù)值的絕對(duì)值變小，則營(yíng)銷(xiāo)員也可以根據(jù)二者的差值獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。
保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系建立的具體措施有：首先明確每個(gè)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員所要承擔(dān)的公司資本成本，只有當(dāng)他們明確自己所負(fù)擔(dān)的資本成本時(shí)，才會(huì)知道自己所獲獎(jiǎng)金的基數(shù)。其次，當(dāng)EVA值大于零時(shí)，確定保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的獎(jiǎng)金比例，營(yíng)銷(xiāo)員的銷(xiāo)售額越大，獎(jiǎng)金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超額獎(jiǎng)金都一次付給營(yíng)銷(xiāo)員，EVA預(yù)設(shè)了獎(jiǎng)金庫(kù)，用以保存部分超額獎(jiǎng)金，只有在未來(lái)數(shù)年間EVA仍然維持原有水平時(shí)，這些獎(jiǎng)金才付給營(yíng)銷(xiāo)員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎(jiǎng)金就會(huì)被取消，獎(jiǎng)金庫(kù)使?fàn)I銷(xiāo)員承擔(dān)獎(jiǎng)金被取消的風(fēng)險(xiǎn)，能鼓勵(lì)他們做有利于保險(xiǎn)公司長(zhǎng)期發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)策略，并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險(xiǎn)，從而有效地避免了營(yíng)銷(xiāo)員的短期行為，保證了業(yè)績(jī)的可持續(xù)性。
（三）健全保險(xiǎn)公司內(nèi)部管理制度
考核體系與保險(xiǎn)公司的管理制度具有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性，為營(yíng)銷(xiāo)員的行為提供了指導(dǎo)和規(guī)范的一整套準(zhǔn)則。建立有效的考核組織保障，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。并加強(qiáng)考核主體和被考核者的培訓(xùn)闡明考核的目的主要在于幫助營(yíng)銷(xiāo)員提高個(gè)人技能、素質(zhì)，從而改善營(yíng)銷(xiāo)員個(gè)人和公司的整體績(jī)效，而不是為難誰(shuí)，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對(duì)考核寄予的不切實(shí)際的期望；并把本期內(nèi)的考核指標(biāo)及其權(quán)重公布，明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在考核體系中的體現(xiàn)。
四、結(jié)束語(yǔ)
保險(xiǎn)公司保營(yíng)銷(xiāo)員工作具有時(shí)間隨意性和自由度大，工作場(chǎng)所流動(dòng)，完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向。保險(xiǎn)公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)員的積極性。這是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)法回避、又迫切需要取得突破的重大問(wèn)題。保險(xiǎn)公司只有改革現(xiàn)有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司最高利潤(rùn)的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
[1]冉斌.薪酬設(shè)計(jì)與管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.
[2]蘇冬.保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司薪酬激勵(lì)機(jī)制建立初探[J].上海保險(xiǎn),2002(4).
[3]何燕珍.競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)向型企業(yè)薪酬水平政策探討[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2004(8).
[4]彭璧玉.戰(zhàn)略薪酬模式的選擇[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2004(6).
[5]陳思明.論現(xiàn)代薪酬管理的理念及其特點(diǎn)[J].同濟(jì)大學(xué)學(xué)報(bào)，2004(4).
[6]何燕珍.企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡(luò)考察[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2002(11).
[7]王凌云.論企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2004(11).
[8]蘇海南.戰(zhàn)略性薪酬管理提升競(jìng)爭(zhēng)力[J].團(tuán)隊(duì)，2004(11).
薪酬體系作為保險(xiǎn)公司內(nèi)部管理和人力資源管理最重要也是最基礎(chǔ)的內(nèi)容，其構(gòu)成的設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)合保險(xiǎn)公司發(fā)展的目標(biāo)和當(dāng)前的實(shí)際情況，并且與行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)相契合。保險(xiǎn)公司的薪酬體系一般包括以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的薪酬體系、以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系、以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系四種。在薪酬管理的過(guò)程中，公司可以結(jié)合員工的崗位實(shí)際綜合使用著四種類(lèi)型的薪酬體系，為員工構(gòu)建合理、健康、有發(fā)展的薪酬體系。
二、薪酬體系的優(yōu)化
1.薪酬體系的優(yōu)化原則
對(duì)于保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，構(gòu)建一個(gè)兼顧內(nèi)部公平性和充分激勵(lì)性的薪酬體系，做好薪酬體系的優(yōu)化工作，對(duì)提升保險(xiǎn)公司這種業(yè)務(wù)性公司的經(jīng)濟(jì)效益有著非常重要的推動(dòng)作用，也是公司內(nèi)部人力資源管理重要的管理手段。因此，公司在設(shè)計(jì)薪酬體系，優(yōu)化薪酬體系時(shí)，必須遵循公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性、合法性、靈活性的原則，要求薪酬體系的優(yōu)化能夠符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能夠以市場(chǎng)行業(yè)的發(fā)展方向?yàn)閷?dǎo)向，充分考慮保險(xiǎn)公司發(fā)展過(guò)程中崗位的貢獻(xiàn)和個(gè)人能力的匹配度，形成激勵(lì)為主、凝聚相輔、穩(wěn)定為重的薪酬體系。
2.建立公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)模型
對(duì)于保險(xiǎn)公司薪酬體系的優(yōu)化工作，首先應(yīng)該根據(jù)人力資源管理工作的內(nèi)容，建立以公司崗位、績(jī)效、能力、市場(chǎng)水平為基準(zhǔn)的薪酬體系模型，根據(jù)建立的模型以及模型中內(nèi)容的相互影響關(guān)系確定對(duì)公司薪酬體系的進(jìn)一步優(yōu)化工作。例如在薪酬體系的模型中，以保險(xiǎn)市場(chǎng)為薪酬判定的基準(zhǔn)，薪酬設(shè)計(jì)能夠提升企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力；以公司的崗位為基準(zhǔn)，可以提升員工在公司內(nèi)部工作的積極性；以公司的績(jī)效為基準(zhǔn)，可以提高員工在外工作的努力程度和公司經(jīng)濟(jì)效益；以個(gè)人能力為基準(zhǔn)，是將員工的企業(yè)技能與薪酬掛鉤，有助于員工的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。保險(xiǎn)公司仍然應(yīng)該綜合以上四個(gè)方面的因素，根據(jù)自身的實(shí)際情況，結(jié)合員工的技能與業(yè)務(wù)水平，綜合制定合適妥當(dāng)?shù)男匠牦w系構(gòu)成。
3.完善崗位評(píng)估體系，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人能力與崗位價(jià)值相匹配
在保險(xiǎn)公司薪酬體系優(yōu)化的過(guò)程中，完善公司內(nèi)部的崗位評(píng)估體系是必不可少的一項(xiàng)內(nèi)容。保險(xiǎn)公司應(yīng)該在已有的職務(wù)、職級(jí)的基礎(chǔ)上，提出全新的崗位、崗位序列、職位以及職級(jí)的概念和定位，強(qiáng)化崗位評(píng)估，進(jìn)一步細(xì)化職位說(shuō)明書(shū)，落實(shí)職責(zé)與角色劃分，使公司內(nèi)部的崗位職責(zé)更加明顯，崗位晉升目標(biāo)更加明確。這種新的崗位評(píng)估方式可以明確員工晉升的通道，對(duì)提升員工的工作積極性和主動(dòng)性有非常大的幫助，能夠建立科學(xué)、制式化的員工晉升管理平臺(tái)，積極發(fā)揮出員工的個(gè)人能力，加強(qiáng)崗位的職業(yè)和業(yè)務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司市場(chǎng)業(yè)績(jī)的提升。
4.完善績(jī)效管理體系，強(qiáng)化基層與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通
由于保險(xiǎn)公司本身的業(yè)務(wù)特性，其應(yīng)該積極加強(qiáng)薪酬體系中績(jī)效管理的涵蓋比例。保險(xiǎn)公司可以完善原有的僅限于年終考評(píng)的績(jī)效管理機(jī)制，將其分解為月度、季度、年度的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)公司績(jī)效指標(biāo)的管理，明確和量化績(jī)效考核指標(biāo)，建立科學(xué)合理、符合崗位特點(diǎn)和滿(mǎn)足員工個(gè)人能力的指標(biāo)評(píng)估體系，對(duì)相應(yīng)部門(mén)和崗位的考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)致的分解，下發(fā)到員工個(gè)人，并且結(jié)合公司的發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。同時(shí)，保險(xiǎn)公司還應(yīng)該強(qiáng)化公司基層與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，幫助基層員工能夠及時(shí)明確其現(xiàn)有的績(jī)效目標(biāo)完成進(jìn)度以及與期望目標(biāo)值的差距，制定下一階段的目標(biāo)規(guī)劃。最終確保公司年度目標(biāo)計(jì)劃的達(dá)成。
5.綜合制定公司的薪酬體系，完善員工的福利體系
保險(xiǎn)公司應(yīng)該綜合薪酬體系的四種構(gòu)成類(lèi)型，以公司員工為中心，建立充分、完整的適合各個(gè)崗位和員工不同需求的薪酬體系，并且薪酬體系應(yīng)該具有一定的靈活性，能夠隨著員工的需要和個(gè)人能力做出適當(dāng)?shù)暮侠淼恼{(diào)整以及變更。使公司的員工都能在這一個(gè)體系中根據(jù)個(gè)人事業(yè)的發(fā)展方、個(gè)人工作和生活的協(xié)調(diào)比例，尋求適合的薪酬組合搭配以及組合中各種薪酬元素的比例。
三、結(jié)語(yǔ)
一、理論部分
（一）關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理
將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理和人力資源工作相結(jié)合，進(jìn)行統(tǒng)一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由邁克爾·比爾撰寫(xiě)的《管理人力資本》專(zhuān)著中，人力資源管理被提升到了戰(zhàn)略人力資源管理的新高度。到了1986年，人力資源管理的理論與實(shí)踐研究的發(fā)展及變化得到了歸納總結(jié)，讓人力資源管理的研究從最傳統(tǒng)的人事和人力資源的管理，轉(zhuǎn)向?yàn)閼?zhàn)略人力資源的管理。有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的概念，最早于上世紀(jì)90年代初期出現(xiàn)。經(jīng)多位外國(guó)學(xué)者歸納和總結(jié)后定義為：人力資源是企業(yè)組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要資源，通過(guò)組織內(nèi)部的整合和調(diào)整，將人力資源管理與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配，通過(guò)人力資源管理的實(shí)踐使組織獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。國(guó)內(nèi)的彭劍鋒教授，對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的概念定義為：根據(jù)組織戰(zhàn)略和個(gè)人職業(yè)發(fā)展需要，將人力資源作為組織核薪酬政策是企業(yè)人力資源管理制度中的重要內(nèi)容之一，是企業(yè)吸引人才的關(guān)鍵因素。合理的薪酬政策除了對(duì)員工的招募和流失造成影響外，也會(huì)影響到企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。因此，根據(jù)不同的情況，制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬政策，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。心能力，通過(guò)戰(zhàn)略人力資源管理活動(dòng)形成組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
（二）關(guān)于戰(zhàn)略薪酬管理
薪酬即員工的勞動(dòng)報(bào)酬，是員工通過(guò)付出勞動(dòng)所獲得的各種金錢(qián)收入和其他方面福利的統(tǒng)稱(chēng)，通常由包括固定工資、績(jī)效激勵(lì)、其他激勵(lì)、各項(xiàng)福利等四個(gè)部分構(gòu)成。馬克思在資本論中提到：工資是勞動(dòng)力價(jià)值或價(jià)格的轉(zhuǎn)化形式，而勞動(dòng)力價(jià)值是由勞動(dòng)者消耗的生活資料（含勞動(dòng)者自身生存所需的生活資料、勞動(dòng)者養(yǎng)育后代所需的生活資料、勞動(dòng)者享受和發(fā)展所需的生活資料三部分）的價(jià)值決定的。戰(zhàn)略薪酬管理，是戰(zhàn)略人力資源管理體系的組成部分。其概念是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析后，設(shè)計(jì)科學(xué)系統(tǒng)的薪酬體系，使其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，并對(duì)其進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，從而有效支撐并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。
二、案例情況
（一）關(guān)于D公司基本情況
D公司是一家全國(guó)性大型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)，于2004年進(jìn)入Y省成立分公司開(kāi)展業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)多年經(jīng)營(yíng)積累，在Y省財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)所占市場(chǎng)份額逐年提升，目前已位居Y省前三。在其經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，已三次調(diào)整過(guò)其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。下面以5年為一個(gè)周期，對(duì)D公司的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、薪酬政策變化情況做簡(jiǎn)要概述和分析。為更好闡述D公司在薪酬結(jié)構(gòu)、人力資源情況等方面的合理性和科學(xué)性，本文選擇T財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司作為對(duì)比。T公司也是一家全國(guó)性大型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)，于1994年進(jìn)入Y省，是多年以來(lái)穩(wěn)居該行業(yè)Y省第三的行業(yè)龍頭，其主營(yíng)業(yè)務(wù)方向和種類(lèi)與D公司基本一致，是D公司在Y省的發(fā)展目標(biāo)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
（二）關(guān)于D公司戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整情況
1.第一次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2004年，D公司初入Y省市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)前期市場(chǎng)調(diào)研并結(jié)合公司擅長(zhǎng)方向，確定在Y省集中力量主攻乘用車(chē)保險(xiǎn)領(lǐng)域。并以此為方向制定了第一個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，力圖實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入快速增加，做大業(yè)務(wù)規(guī)模并取得一定的市場(chǎng)占有率。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：樹(shù)立品牌，拓展市場(chǎng)，站穩(wěn)腳跟，建設(shè)好銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。采取的戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略中的密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略。薪酬政策方面，采用簡(jiǎn)單直觀(guān)易統(tǒng)計(jì)的固定薪酬+浮動(dòng)績(jī)效+社保模式。綜合薪酬高于同業(yè)水平約25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同業(yè)的優(yōu)秀員工跳槽，快速建立了銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，有效達(dá)成了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。2.第二次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2009年，經(jīng)過(guò)五年發(fā)展，D公司在Y省的業(yè)務(wù)已初具規(guī)模，行業(yè)排名升至第四。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場(chǎng)上進(jìn)入了更多的競(jìng)爭(zhēng)者，單一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)發(fā)展不足以面對(duì)更多的競(jìng)爭(zhēng)，D公司在該年制定了第二個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。在國(guó)家大力發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的政策背景下，依托現(xiàn)有乘用車(chē)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，拓展貨運(yùn)車(chē)輛、工程車(chē)輛和機(jī)械設(shè)備，以及在建工程保險(xiǎn)等非車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)水平，同時(shí)拓展業(yè)務(wù)種類(lèi)增加新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)，保證總體收入繼續(xù)快速增長(zhǎng)。采取的戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略中的同心多元化戰(zhàn)略。薪酬政策方面，在以往的簡(jiǎn)單模式上進(jìn)行了一定優(yōu)化。在社保繳納部分，將原有按固定基數(shù)繳納，改為隨上年度實(shí)發(fā)收入繳納，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮動(dòng)績(jī)效方面，采取輕考核重激勵(lì)方式，增加各類(lèi)新業(yè)務(wù)拓展獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)化后，其綜合薪酬在行業(yè)內(nèi)排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了銷(xiāo)售人員的積極性，快速拓展了業(yè)務(wù)種類(lèi)，使D公司經(jīng)營(yíng)收入繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)，順利達(dá)成了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。3.第三次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2014年，D公司在Y省的行業(yè)地位已較為穩(wěn)定，占有市場(chǎng)份額接近10%，有了一定的品牌效應(yīng)，行業(yè)地位已逐漸成為其優(yōu)勢(shì)，過(guò)去粗放的發(fā)展方式已不適應(yīng)當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境，需要改變經(jīng)營(yíng)思路。在該年制定了第三個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入調(diào)整優(yōu)化階段。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：利用自身規(guī)模優(yōu)勢(shì)，適當(dāng)降低保費(fèi)單價(jià)，以獲取更多市場(chǎng)份額。保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的同時(shí)管控經(jīng)營(yíng)成本，優(yōu)化銷(xiāo)售隊(duì)伍。采取的戰(zhàn)略為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。薪酬政策方面，進(jìn)行了小幅改革，在保證銷(xiāo)售崗位薪酬平穩(wěn)的前提下，進(jìn)行適當(dāng)?shù)目己恕Ｔ摯胃母飳⒐潭ㄐ匠曛械?0%單列作為職級(jí)津貼，與每月考核結(jié)果掛鉤。鼓勵(lì)考核優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員多拿薪酬，同時(shí)督促考核結(jié)果不理想的銷(xiāo)售人員。改革后，D公司薪酬處于Y省業(yè)內(nèi)平均水平以上，薪酬固浮比為6:4。該次改革在一定程度上降低了銷(xiāo)售人力成本，體現(xiàn)了薪酬政策對(duì)業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用。4.第四次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2019年，D公司在Y省的市場(chǎng)份額已超過(guò)10%，穩(wěn)居業(yè)內(nèi)前三。但因前期大量增員，產(chǎn)能提升緩慢，綜合成本率屢創(chuàng)新高，業(yè)務(wù)發(fā)展也進(jìn)入瓶頸期。經(jīng)營(yíng)方式粗放、成本管控不到位、資源投放不精準(zhǔn)等問(wèn)題也逐漸暴露。而且全國(guó)車(chē)險(xiǎn)綜合政策改革將在2020年施行，屆時(shí)勢(shì)必會(huì)對(duì)其賴(lài)以生存的車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)造成極大的沖擊，須針對(duì)未來(lái)進(jìn)行提前布局。因此，D公司在該年制定了第四個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，力圖管控經(jīng)營(yíng)成本，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，維持市場(chǎng)占有率，提前采取措施應(yīng)對(duì)因車(chē)險(xiǎn)綜合改革導(dǎo)致保費(fèi)充足度下降造成的巨大經(jīng)營(yíng)壓力。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：保住利潤(rùn)，優(yōu)化成本，在保證綜合成本率可控的情況下，讓資源應(yīng)用盡用，成本管控到位。采取的戰(zhàn)略為穩(wěn)定型戰(zhàn)略中的維持利潤(rùn)戰(zhàn)略。薪酬政策方面，做了較大調(diào)整，對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了細(xì)化。調(diào)整后的薪酬政策，根據(jù)業(yè)務(wù)的不同種類(lèi)和渠道拓展的難易程度，設(shè)置了不同的個(gè)人績(jī)效提取系數(shù)，同時(shí)引入邊際成本率指標(biāo)，使用邊際成本率控制績(jī)效提取比例，鼓勵(lì)高效益和非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。調(diào)整后D公司的薪酬水平仍維持在業(yè)內(nèi)平均以上，薪酬固浮比為5:5，該次調(diào)整優(yōu)化了人力成本率，對(duì)利潤(rùn)的增加取得了較好效果。
三、D、T兩家財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司主要數(shù)據(jù)對(duì)比分析
（一）保費(fèi)收入和市場(chǎng)規(guī)模情況對(duì)比
以下是D公司和T公司從2004年－2019年的部分經(jīng)營(yíng)情況和人力資源情況的變化的簡(jiǎn)要對(duì)比分析。在經(jīng)營(yíng)方面，D公司保費(fèi)收入和市場(chǎng)占有率在統(tǒng)計(jì)期內(nèi)均為逐年上升趨勢(shì)。其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手T公司的營(yíng)業(yè)收入雖逐年增加，但增速緩于D公司。在2019年，T公司的營(yíng)業(yè)收入、市場(chǎng)占有率均被D公司超過(guò)，在行業(yè)內(nèi)多年穩(wěn)定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。
（二）銷(xiāo)售崗位人數(shù)占比和薪酬情況對(duì)比
在統(tǒng)計(jì)期內(nèi)，D公司的銷(xiāo)售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例一直在增加，而薪酬支出與保費(fèi)收入比則逐漸下降，并最終低于行業(yè)平均值。而T公司的銷(xiāo)售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例、薪酬支出與保費(fèi)收入比例均為小幅波動(dòng)情況，無(wú)明顯增減趨勢(shì)，較為穩(wěn)定。在銷(xiāo)售崗位的薪酬結(jié)構(gòu)上，D公司薪酬結(jié)構(gòu)中固定部分和浮動(dòng)部分的比例呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)的變化，在2004年為6.5:3.5，2009年為7:3，2014年為6:4,2019年為5:5。而T公司則始終維持6:4的比例無(wú)變化。
（三）對(duì)比情況簡(jiǎn)要分析
通過(guò)以上對(duì)比，在統(tǒng)計(jì)期內(nèi)D公司銷(xiāo)售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例指標(biāo)優(yōu)于同期的T公司。究其原因，除去辦公條件、員工關(guān)懷、其他福利等軟環(huán)境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相對(duì)于T公司而言，D公司的薪酬結(jié)構(gòu)跟隨市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)條件、內(nèi)外環(huán)境的變化，始終在動(dòng)態(tài)調(diào)整，保證了其薪酬政策較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，吸引了大量?jī)?yōu)秀銷(xiāo)售人員。依靠其支撐，D公司的人力成本結(jié)構(gòu)得到了不斷優(yōu)化和改善，保證了其保費(fèi)收入和市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。相較于T公司而言，D公司的薪酬政策更為符合戰(zhàn)略人力資源管理理論，這也是最終促成D公司在Y省的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、市場(chǎng)占有率和行業(yè)排名超越T公司最重要的一個(gè)因素。
結(jié)語(yǔ)
關(guān)鍵詞：人力資源管理；教育培訓(xùn)；激勵(lì)機(jī)制；績(jī)效管理
隨著保險(xiǎn)業(yè)的開(kāi)放和外資保險(xiǎn)公司的進(jìn)入，中國(guó)保險(xiǎn)公司面臨的是資本實(shí)力、業(yè)務(wù)、客戶(hù)、技術(shù)和人才等方面的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，而人才是保險(xiǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本。怎樣應(yīng)對(duì)保險(xiǎn)市場(chǎng)的人才競(jìng)爭(zhēng)，如何采取相應(yīng)的對(duì)策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關(guān)系到中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)繁榮發(fā)展的大事。
一、中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的必要性
1.人才是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的決定因素保險(xiǎn)公司作為知識(shí)、技術(shù)、智力密集型企業(yè)，人才對(duì)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理、制度創(chuàng)新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來(lái)激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的決定因素。我國(guó)加入世界貿(mào)易組織以后，國(guó)際大型跨國(guó)保險(xiǎn)公司加快在我國(guó)的網(wǎng)點(diǎn)布局和本土化進(jìn)程，其管理和業(yè)務(wù)人才主要來(lái)自于我國(guó)的保險(xiǎn)行業(yè)。在各方對(duì)人才需求大量增加，而我國(guó)中高級(jí)保險(xiǎn)人才又相對(duì)匱乏的情況下，對(duì)人才的爭(zhēng)奪就可想而知了。保險(xiǎn)公司能否在人才競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)，將成為其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝敗的關(guān)鍵。
2.人才是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重中之重保險(xiǎn)公司現(xiàn)代企業(yè)制度的建立離不開(kāi)人才的支持，尤其是懂得現(xiàn)代企業(yè)制度組織和運(yùn)營(yíng)的人才支持。保險(xiǎn)公司現(xiàn)代企業(yè)制度的設(shè)計(jì)既要滿(mǎn)足產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)等現(xiàn)代企業(yè)制度的一般特征，也要結(jié)合保險(xiǎn)公司現(xiàn)實(shí)的行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等實(shí)際情況，因而不但需要通曉企業(yè)管理理論和實(shí)務(wù)的人才，更需要通曉國(guó)際保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)和管理慣例的人才。
二、目前我國(guó)保險(xiǎn)公司人力資源管理中存在的問(wèn)題
1.保險(xiǎn)人才供不應(yīng)求
我國(guó)目前保險(xiǎn)從業(yè)人員有120萬(wàn)人，但整個(gè)保險(xiǎn)從業(yè)人員在數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)等方面跟不上保險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展的需求。保險(xiǎn)行業(yè)的精算、核保、投資、理賠、展業(yè)等專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)是一個(gè)漸進(jìn)、累積的過(guò)程，而我國(guó)保險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)本科人才的培養(yǎng)也僅僅是近幾年才起步的。目前我國(guó)各方面的保險(xiǎn)人才都嚴(yán)重不足，尤其是保險(xiǎn)精算師等專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和了解國(guó)際保險(xiǎn)市場(chǎng)情況、熟悉國(guó)際保險(xiǎn)法律法規(guī)的復(fù)合型人才更為短缺。
2.保險(xiǎn)公司缺乏競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制
從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵(lì)員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發(fā)人才主體的內(nèi)在動(dòng)力，充分調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質(zhì)方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點(diǎn)主要體現(xiàn)在個(gè)人發(fā)展和對(duì)成功的需要上。但目前保險(xiǎn)公司中合理的人才選拔體系和優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質(zhì)人才聰明才智的發(fā)揮。
3.保險(xiǎn)人才的正常流動(dòng)受到限制
保險(xiǎn)人才的流動(dòng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀(guān)趨勢(shì)。保險(xiǎn)人才供不應(yīng)求的格局必然引致保險(xiǎn)人才在不同保險(xiǎn)公司間的流動(dòng)，但是這種正常流動(dòng)卻受到部分保險(xiǎn)公司人為的限制。他們一方面不積極采取應(yīng)對(duì)措施留住保險(xiǎn)人才，另一方面對(duì)即將離去的保險(xiǎn)人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發(fā)展。
三、新形勢(shì)下保險(xiǎn)公司人力資源競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析
1.外資保險(xiǎn)公司涌入后人才競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈
隨著中國(guó)加入WTO和保險(xiǎn)市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，外資保險(xiǎn)公司誘人的發(fā)展前景、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、先進(jìn)的管理體制和高薪，對(duì)保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)人士具有相當(dāng)?shù)奈?。隨著業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)，對(duì)高層次、專(zhuān)業(yè)性保險(xiǎn)人才的需求越來(lái)越強(qiáng)烈。如果保險(xiǎn)公司現(xiàn)有人才流動(dòng)、保險(xiǎn)潛在人才流失問(wèn)題不解決，那么中國(guó)保險(xiǎn)公司難以與外資保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)。
2.保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化對(duì)隊(duì)伍素質(zhì)提出挑戰(zhàn)
當(dāng)前，保險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)人才的匱乏，將是制約我國(guó)未來(lái)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)之一。這既表現(xiàn)在現(xiàn)有人才缺乏和外資保險(xiǎn)公司進(jìn)入后日趨激烈的“人才戰(zhàn)”，還表現(xiàn)在現(xiàn)行的保險(xiǎn)教育觀(guān)念、教學(xué)計(jì)劃、課程設(shè)置和師資狀況等有待實(shí)現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)變。
3.人才競(jìng)爭(zhēng)向?qū)I(yè)化和復(fù)合型的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)發(fā)展
其特點(diǎn)有二：一是人才的需求趨向?qū)I(yè)化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然使經(jīng)濟(jì)、管理的技術(shù)朝專(zhuān)業(yè)化方向發(fā)展，人才發(fā)展本身也朝專(zhuān)業(yè)化方向提升。二是專(zhuān)業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)朝高新科技信息、保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)、精算、理賠、保險(xiǎn)法律等專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)移，使人才專(zhuān)業(yè)的門(mén)類(lèi)更加齊全，專(zhuān)業(yè)之間相互融合、滲透，人才向一專(zhuān)多能發(fā)展。
四、我國(guó)保險(xiǎn)公司人力資源管理應(yīng)采取的措施
1.建立高素質(zhì)的保險(xiǎn)公司員工隊(duì)伍
（1）要建設(shè)具有先進(jìn)性的領(lǐng)導(dǎo)班子。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)保險(xiǎn)公司至關(guān)重要。保險(xiǎn)公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不確定的條件下發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)決策作用，需要引導(dǎo)企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)，提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，完善高效的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，同時(shí)有效地運(yùn)用人力資源管理方面都發(fā)揮著舉足輕重的作用。一般企業(yè)要發(fā)展壯大，后進(jìn)企業(yè)要擺脫困境，都要求這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須是優(yōu)秀的。
（2）要用先進(jìn)的企業(yè)文化凝聚干部員工。保險(xiǎn)公司作為金融服務(wù)性企業(yè)，要確立以人為本的企業(yè)文化，實(shí)行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發(fā)揮置于管理的首位。通過(guò)實(shí)施文化管理，確立企業(yè)共同遵循的價(jià)值觀(guān)和行為方式，大力弘揚(yáng)企業(yè)精神，引導(dǎo)全體員工為實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一、明確的目標(biāo)而做到同心同德，步調(diào)一致。保險(xiǎn)公司要建立具有人性化、科學(xué)化的激勵(lì)機(jī)制，既考慮人才的物質(zhì)需求，又考慮人才的精神需求，創(chuàng)造一個(gè)尊重員工的環(huán)境，對(duì)員工實(shí)行非強(qiáng)制性的激勵(lì)和約束。保險(xiǎn)公司要發(fā)揚(yáng)民主精神，保持管理層與員工之間的經(jīng)常交流，管理層能夠認(rèn)真聽(tīng)取員工意見(jiàn)，滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)的欲望，使員工體會(huì)到自己參與創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值，從而更充分的發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng)造性。
（3）要全面提升員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，建立培訓(xùn)開(kāi)發(fā)制度。在新的形勢(shì)下，培訓(xùn)不僅僅是為了使員工適應(yīng)工作的需要，而且是幫助員工提升自我價(jià)值的一種渠道，是公司人力資源開(kāi)發(fā)和管理的一個(gè)重要組成部分。首先應(yīng)加強(qiáng)對(duì)新員工的培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)和使用他們的潛力；其次保險(xiǎn)公司要以高等院校為依托，培養(yǎng)所需的保險(xiǎn)事業(yè)人才。
（4）要積極營(yíng)造使人才脫穎而出的氛圍。一個(gè)公司能否充滿(mǎn)活力、奮發(fā)向上，關(guān)鍵在于它能否激發(fā)員工的熱情和才智。新形勢(shì)下的人事工作應(yīng)當(dāng)建立激勵(lì)、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵(lì)約束機(jī)制。首先，要擴(kuò)大激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的用人機(jī)制。其次，要建立科學(xué)的激勵(lì)、考核機(jī)制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。
2.建立公司與員工個(gè)人發(fā)展相結(jié)合的激勵(lì)與約束機(jī)制
（1）競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。競(jìng)爭(zhēng)是激勵(lì)的重要手段。競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制會(huì)使員工處于激發(fā)的狀態(tài)之中，讓人產(chǎn)生一種緊迫感和激勵(lì)感，強(qiáng)化員工永不滿(mǎn)足，促使人才整體素質(zhì)不斷提高。
首先在用人制度上企業(yè)應(yīng)在管理崗位和任職上實(shí)行聘任制和聘期制，同時(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，真正實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)為基礎(chǔ)配置人才資源。通過(guò)規(guī)范的契約形式，明確雙方的權(quán)利義務(wù)，規(guī)范雙方的行為，促進(jìn)由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。
其次在選拔任用制度上推行競(jìng)聘上崗，將“公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點(diǎn)在領(lǐng)導(dǎo)、管理人員的選拔任用上推行競(jìng)聘上崗，一方面激活管理人員隊(duì)伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質(zhì)、努力工作的動(dòng)力，激發(fā)他們的奮發(fā)進(jìn)取精神；另一方面為更多更優(yōu)秀的人才走上領(lǐng)導(dǎo)、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發(fā)現(xiàn)和掌握一批素質(zhì)較高、潛力較大，有培養(yǎng)前途的年輕后備管理人員。
（2）考核激勵(lì)?？己说挠行灾苯雨P(guān)系到考核的質(zhì)量，最大限度地激發(fā)管理者的主觀(guān)能動(dòng)性是考核的關(guān)鍵。首先，要設(shè)定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)。從工作實(shí)際出發(fā)，設(shè)置考核項(xiàng)目和考核指標(biāo)，明確考核內(nèi)容和考核程序，以工作實(shí)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)的考核評(píng)價(jià)體系。在方式上，實(shí)施分類(lèi)量化考核，區(qū)別對(duì)象，實(shí)施不同的考核辦法，以分類(lèi)量化考核的方式考核業(yè)績(jī)，以多方評(píng)價(jià)的方式考核綜合素質(zhì)。在時(shí)效上，盡量縮短考核周期，實(shí)施動(dòng)態(tài)考核，提高時(shí)效性。其次，要認(rèn)真組織實(shí)施。實(shí)施階段要充分準(zhǔn)備，精確操作，深入分析，保證結(jié)果的準(zhǔn)確性，為領(lǐng)導(dǎo)和管理人員崗位調(diào)整提供客觀(guān)、公正的依據(jù)。最后，要實(shí)施有效的激勵(lì)。將考核結(jié)果作為激勵(lì)管理者的重要依據(jù)。實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，同時(shí)要體現(xiàn)考核的嚴(yán)肅性和公正性，發(fā)揮考核在管理人員甄別、選拔和調(diào)整中的作用，增強(qiáng)對(duì)管理者的激勵(lì)力度。
（3）薪酬激勵(lì)。保險(xiǎn)公司應(yīng)建立市場(chǎng)化的用人機(jī)制，認(rèn)真建立市場(chǎng)化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵(lì)員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系在一起的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的新型分配機(jī)制。保險(xiǎn)公司要想留住人才，就必須加大對(duì)內(nèi)部分配制度的改革力度，提高企業(yè)薪酬政策上的外部競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)內(nèi)對(duì)各個(gè)層級(jí)要實(shí)行差異化激勵(lì)政策，根據(jù)員工的崗位、貢獻(xiàn)和績(jī)效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤(rùn)貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)收益、市場(chǎng)滿(mǎn)意度等考核指標(biāo)掛鉤，適當(dāng)拉大收入差距。保險(xiǎn)公司應(yīng)努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術(shù)要素參與企業(yè)收益分配的途徑和手段，使之系統(tǒng)化、制度化。另外保險(xiǎn)公司還要完善企業(yè)年金的激勵(lì)制度。企業(yè)年金是在基本養(yǎng)老保險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)效益，按照自愿、量力的原則，自主建立的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)制度，是企業(yè)薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎(jiǎng)金及其他福利計(jì)劃一起構(gòu)成了“一攬子薪酬”，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長(zhǎng)期激勵(lì)和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達(dá)到的。
參考文獻(xiàn)：
[1]李殿君。保險(xiǎn)企業(yè)制勝要素[M].北京：中國(guó)金融出版社，2003.
[2]郭芬，李穎。經(jīng)濟(jì)全球化下中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理[J].理論探討，2002（5）。
[3]代莎，李偉。淺析我國(guó)人力資源管理中存在的問(wèn)題[J].沿海企業(yè)與科技，2005（10）。
[4]李萬(wàn)春。淺析我國(guó)人力資源管理的現(xiàn)狀與對(duì)策[J].延安教育學(xué)院學(xué)報(bào)，2005（9）。
[5]陳翠美。建立企業(yè)人力資源管理的三大激勵(lì)機(jī)制[J].發(fā)展研究，2005（8）。
[6]吳戰(zhàn)波。保險(xiǎn)公司人力資源管理研究[J].中南林學(xué)院學(xué)報(bào)，2004（12）。
[7]陳璐。加強(qiáng)人力資源管理培養(yǎng)、吸引、留住保險(xiǎn)人才[J].保險(xiǎn)話(huà)題，2002（2）。
一、2014年工作情況
1.與時(shí)俱進(jìn)，重新修訂了公司企業(yè)文化
（1）充分準(zhǔn)備，為修訂打下基礎(chǔ)。為了更好地修訂公司前期的企業(yè)文化，我秉承著“細(xì)致、認(rèn)真、負(fù)責(zé)”的工作態(tài)度，查閱了許多企業(yè)相關(guān)的企業(yè)文化與企業(yè)現(xiàn)狀結(jié)合的事例，通過(guò)條條細(xì)讀，例例分析，結(jié)合公司發(fā)展的現(xiàn)狀和實(shí)際情況，和同事們草擬出了公司企業(yè)文化的初稿。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此非常重視，還專(zhuān)門(mén)召開(kāi)了高層領(lǐng)導(dǎo)就企業(yè)文化的導(dǎo)論會(huì)，并下發(fā)至每個(gè)部門(mén)進(jìn)行討論，經(jīng)過(guò)大家討論后，并將意見(jiàn)匯總至人事部，由我們部門(mén)進(jìn)行匯總，高層領(lǐng)導(dǎo)再討論，再修改。在修改匯總期間，雖然幾經(jīng)修改，程序比較繁瑣，但是我毫無(wú)怨言，常常加班加點(diǎn)地依舊根據(jù)修改意見(jiàn)查找多方事例，有時(shí)甚至查找資料到深夜，可我認(rèn)為這些都是值得的，這些都是自己應(yīng)該履行的職責(zé)。在大量查找資料，多次修改后，公司的企業(yè)文化終于定稿了。
（2）細(xì)心籌辦，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)宣傳講解。在企業(yè)文化定稿后，我協(xié)助了部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和公司高層組織了公司全體員工進(jìn)行企業(yè)文化學(xué)習(xí)，并配合董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的講解做好相關(guān)工作。我和同事根據(jù)企業(yè)文化內(nèi)容，做好了講解會(huì)場(chǎng)的布置和控制，有效確保了董事長(zhǎng)和總經(jīng)理講解的順利進(jìn)行。
（3）組織宣傳，深入企業(yè)文化建設(shè)。為了做好企業(yè)文化的宣傳和執(zhí)行工作，我和同事通過(guò)黑板報(bào)、發(fā)放宣傳資料等多種途徑多種方式進(jìn)行了企業(yè)文化的推廣宣傳。還制作宣傳牌放在每個(gè)辦公室及培訓(xùn)室里，努力營(yíng)造一個(gè)良好的企業(yè)文化氛圍，讓公司全體員工潛移默化地深入了解企業(yè)文化。同時(shí)，在對(duì)新員工入職時(shí)，也做好了入職企業(yè)文化培訓(xùn)，并向新員工發(fā)放企業(yè)文化宣傳資料，讓其帶回家復(fù)習(xí)1個(gè)月，然后通過(guò)，考試的形式，加強(qiáng)新員工對(duì)公司企業(yè)文化的了解和學(xué)習(xí)，從而加強(qiáng)了公司的企業(yè)文化建設(shè)。
2.忠于職守，扎實(shí)做好員工薪酬福利工作
根據(jù)公司要求，部署并完成了全體員工工資核準(zhǔn)和晉升工資檔次調(diào)整工作，制作并填寫(xiě)個(gè)人工資表份；及時(shí)匯總上報(bào)全年的員工各種工資、干部年報(bào)；完成了2014年全體員工的社保辦理；下達(dá)公司各項(xiàng)薪酬福利通知；同時(shí)，還負(fù)責(zé)了公司這幾年的薪酬福利報(bào)表，將手中負(fù)責(zé)的工資統(tǒng)計(jì)工作全面、清楚、毫無(wú)差錯(cuò)地交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。
3.積極配合，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)和同事開(kāi)展各種工作
積極地配合并協(xié)助了其他同事和部門(mén)的需要，隨時(shí)完成一些臨時(shí)性的工作。在部門(mén)工作的間隙里，只要其他的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或者同事有其它的工作安排需要幫助的時(shí)候，我也同樣以積極的心態(tài)接受工作的安排，努力當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀，同事的幫手。我還及時(shí)了解的員工對(duì)于薪資福利方面的想法，及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反饋各方面的信息。有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感，我凡事以大局為重，處理好個(gè)人和集體的利益，配合領(lǐng)導(dǎo)和同時(shí)開(kāi)展各種工作。
4.努力上進(jìn)，加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)為員工解疑答惑
為了讓自己更好地完成工作，為公司更好地服務(wù)，確保薪資福利工作的正常有序地進(jìn)行，我加強(qiáng)了自身人事管理水平和社保知識(shí)的學(xué)習(xí)。一方面進(jìn)一步地提高人事管理水平，從而促進(jìn)人事管理工作高質(zhì)、高效地進(jìn)行；另一方面要不斷學(xué)習(xí)新的國(guó)家社保法規(guī)條例和社保政策，為對(duì)社保方面不清楚有疑問(wèn)的員工答疑解惑，并根據(jù)公司的實(shí)際情況制定相關(guān)薪酬福利制度。當(dāng)員工因?yàn)楣ぷ鞫軅麜r(shí)，我及時(shí)與保險(xiǎn)公司取得了聯(lián)系，并申請(qǐng)了相應(yīng)的理培，解決了員工的后顧之憂(yōu)。在提高自身能力的同時(shí)，不僅促進(jìn)了工作高效有序地進(jìn)行，同時(shí)也大大調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，從而起到了激勵(lì)員工的作用。
二、在個(gè)人工作中存在的不足
1.某些薪酬福利工作做得不夠細(xì)致
2.對(duì)于員工的培訓(xùn)力度不夠
3.對(duì)于薪酬福利的機(jī)制還不夠完善
三、2015年的工作計(jì)劃
1.優(yōu)化薪酬福利管理，建立薪酬預(yù)警機(jī)制
為了確保薪酬福利管理工作的進(jìn)一步提升，要建立薪酬預(yù)警機(jī)制。薪酬預(yù)警機(jī)制的建立，必須貫徹按勞分配、獎(jiǎng)勤罰懶和效率優(yōu)先兼顧公平三大基本原則以及根據(jù)激勵(lì)、高效、簡(jiǎn)單、實(shí)用原則，在薪酬分配管理中去綜合考慮社會(huì)物價(jià)水平、公司支付能力以及員工所在崗位在公司的相對(duì)價(jià)值、員工貢獻(xiàn)大小等因素。薪酬預(yù)警機(jī)制不僅使員工的工資增長(zhǎng)能堅(jiān)持達(dá)到國(guó)家規(guī)定的“兩低于原則”，同時(shí)又使公司的經(jīng)濟(jì)效益最大化，做到調(diào)節(jié)預(yù)警，優(yōu)化薪酬，從而達(dá)到有效保障員工利益，控制人工成本增長(zhǎng)，使企業(yè)保持較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力的效果。
2.加強(qiáng)員工專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)，提高員工的自身素質(zhì)
員工的能力與執(zhí)行力直接關(guān)系公司的效益與核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此，培訓(xùn)工作一直是人事部的一項(xiàng)重要任務(wù)。為了提高管理人員的管理水平、強(qiáng)化員工的服務(wù)意識(shí)，建設(shè)一支適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的隊(duì)伍，我們要加強(qiáng)員工專(zhuān)業(yè)技能的培訓(xùn)，提高員工自身的素質(zhì)，使員工能更好地為公司服務(wù)，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。
3.完善薪酬管理制度，促進(jìn)員工工作積極性
要進(jìn)一步地加強(qiáng)薪酬管理，完善薪酬管理制度，要從員工利益的角度來(lái)修訂和補(bǔ)充相關(guān)的制度規(guī)范，使員工感到公司的人性化，增強(qiáng)員工的歸屬感，通過(guò)薪酬福利激勵(lì)，促進(jìn)員工工作的積極性。
4.繼續(xù)做好各類(lèi)薪資報(bào)表，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)反饋情況
按時(shí)做好各類(lèi)勞動(dòng)薪酬報(bào)表，做到明細(xì)清、欄目細(xì)、內(nèi)容準(zhǔn)，保證為公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門(mén)提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)和信息。
5.做好社保管理工作，解決員工的后顧之憂(yōu)
關(guān)鍵詞：人力資源 薪酬激勵(lì)策略 優(yōu)化
當(dāng)前，人才已經(jīng)成為高校發(fā)展中的關(guān)鍵因素，科學(xué)地進(jìn)行人力資源管理能夠有效地促進(jìn)高校綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升，讓高校在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。高校的人力資源管理中應(yīng)該將吸引人才與留住人才作為工作的重點(diǎn)內(nèi)容。合理的薪酬激勵(lì)策略是高校招攬與留住人才的有效策略之一，能夠進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，我國(guó)的高校人力資源管理薪酬激勵(lì)策略方面依舊存在著一定的問(wèn)題，需要通過(guò)相應(yīng)的措施對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)高校綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
一、高校人力資源薪酬管理的現(xiàn)狀
高校的薪酬管理中最為基本與關(guān)鍵的問(wèn)題就是薪酬數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬問(wèn)題不僅要從數(shù)量方面進(jìn)行考慮，還需要注重薪酬結(jié)構(gòu)。高校在制定薪酬水平的過(guò)程中，薪酬水平過(guò)高或者過(guò)低都不利于教師積極性的調(diào)動(dòng)，需要實(shí)現(xiàn)適當(dāng)薪酬水平與合理薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)前，我國(guó)的薪酬管理中存在著一定的問(wèn)題：第一，薪酬策略與高校發(fā)展戰(zhàn)略之間存在沖突，對(duì)高校的薪酬管理績(jī)效產(chǎn)生制約作用;第二，薪酬水平總量與結(jié)構(gòu)搭配不恰當(dāng)，導(dǎo)致薪酬管理激勵(lì)作用降低;第三，薪酬管理在公平性原則與有效性原則的博弈中不能夠確定;第四，薪酬管理與人力資源管理之間的協(xié)調(diào)性較差。對(duì)高校薪酬管理產(chǎn)生影響的內(nèi)在因素主要包括高校發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理統(tǒng)籌、薪酬管理水平等方面。
二、高校人力資源薪酬管理策略方面存在的問(wèn)題
1.缺乏有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制。大部分高校的人力資源管理中都缺乏有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，所采用的薪酬模式都為傳統(tǒng)的等級(jí)工資分配制，并不能夠體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則。在這種傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制之下，部分優(yōu)秀的教師會(huì)選擇跳槽，導(dǎo)致出現(xiàn)人才流失的情況，影響高校的未來(lái)發(fā)展。
2.缺乏完善的績(jī)效考核體系。在市場(chǎng)環(huán)境之下，完善的績(jī)效考核制度是高校人力資源薪酬激勵(lì)制度實(shí)施的依據(jù)，只有具備完善的績(jī)效考核制度才能夠進(jìn)一步促進(jìn)薪酬激勵(lì)策略的有效實(shí)施。當(dāng)前，部分高校由于缺乏完善的績(jī)效考核制度而影響薪酬激勵(lì)策略作用的發(fā)揮。主要表現(xiàn)在：績(jī)效考核的方式不科學(xué)、績(jī)效考核的內(nèi)容不合理、績(jī)效指標(biāo)制定不健全等，導(dǎo)致對(duì)教師的積極性造成了打擊，影響高校的持續(xù)發(fā)展。
3.高校員工的薪資水平較低。高校教師一方面是要充分發(fā)揮自己的價(jià)值，另一方面是要獲得更多的報(bào)酬，改善自身的生活條件。與其他高校相比，如果高校教師的薪資較低的話(huà)，甚至不能夠達(dá)到社會(huì)平均水平，就會(huì)導(dǎo)致高校人力資源流失的情況。我國(guó)高校中這種薪資較低的情況存在較多，制約著高校的健康持續(xù)發(fā)展。
4.缺乏公平的薪酬激勵(lì)制度。當(dāng)前，高校的薪資制度應(yīng)該依據(jù)教師的分工來(lái)進(jìn)行確定，同時(shí)需要對(duì)一些特殊的崗位進(jìn)行重點(diǎn)的照顧。部分企業(yè)在薪酬激勵(lì)策略制定的過(guò)程中往往將教師等級(jí)制度作為依據(jù)，導(dǎo)致出現(xiàn)了嚴(yán)重的論資排輩的情況，很多對(duì)高校有重大貢獻(xiàn)的年輕教師得不到應(yīng)有的待遇。這種薪酬激勵(lì)制度是缺乏公平性的，會(huì)導(dǎo)致教師產(chǎn)生不平衡的心理，導(dǎo)致部分優(yōu)秀教師選擇跳槽，影響著高校綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
三、優(yōu)化人力資源薪酬激勵(lì)策略的措施
1.完善人力資源管理薪酬激勵(lì)制度。在市場(chǎng)環(huán)境下，高校設(shè)計(jì)人力資源管理薪酬體系的過(guò)程中，既要對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式進(jìn)行充分的考慮，同時(shí)要借鑒各種較為先進(jìn)與成功的人力資源管理薪酬激勵(lì)制度。在薪酬體系設(shè)計(jì)的過(guò)程中要注重高校教師的參與，重視教師的主人翁地位與作用，通過(guò)集聚教師的智慧與能力實(shí)現(xiàn)高校薪酬激勵(lì)制度的建立與完善。同時(shí)，這種教師參與的方式有利于薪酬激勵(lì)制度的順利實(shí)施。完善的人力資源管理薪酬激勵(lì)制度能夠促進(jìn)高校綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提高，實(shí)現(xiàn)高校的持續(xù)快速發(fā)展，讓高校在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2.注重薪酬體系激勵(lì)作用的發(fā)揮。高校的人力資源管理薪酬體系所具有的激勵(lì)作用能夠激發(fā)教師工作的積極性與主動(dòng)性，增強(qiáng)教師的主人公意識(shí)，提升教師的責(zé)任感與創(chuàng)新能力，為高校的健康持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。發(fā)揮薪酬體系激勵(lì)作用的措施主要包括：一是將教師在高校中的貢獻(xiàn)值作為高校薪資體系設(shè)置的依據(jù)，充分體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，激發(fā)教師工作的熱情與積極性，促進(jìn)高校綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提高。二是注重教師的實(shí)際需求，實(shí)現(xiàn)教師綜合福利的逐漸提升，讓教師能夠真正感受到高校薪酬體系的激勵(lì)作用，從而能夠吸引與留住人才，讓教師都能夠以積極的態(tài)度投入到工作中三是，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)兩手抓，不僅要注重從物質(zhì)方面對(duì)教師進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，還要注重精神方面的激勵(lì)，通過(guò)各種形式的活動(dòng)調(diào)動(dòng)教師的積極性，同時(shí)增強(qiáng)教師之間的交流與協(xié)作，促進(jìn)高校的和諧發(fā)展。
3.提高高校薪酬體系的公平性。具有公平性的高校薪酬體系才能夠真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用，才能夠真正促進(jìn)高校的進(jìn)一步發(fā)展。通過(guò)對(duì)教師的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，與較低的薪資相比，不公平的薪酬體系更加讓人難以接受。高校在設(shè)計(jì)與建立薪酬體系的過(guò)程中必須要遵循公平性原則，同時(shí)要與其他高校的薪資水平相持平或高于，從而實(shí)現(xiàn)高校薪資競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。實(shí)現(xiàn)薪酬體系的透明化是讓教師真正感受到薪酬體系公平的重要措施，增強(qiáng)教師對(duì)高校薪酬體系的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)高校的健康持續(xù)發(fā)展。
4.通過(guò)良好的校園文化吸引更多人才。當(dāng)前，校園文化在高校發(fā)展的過(guò)程中有著越來(lái)越重要的作用，為高校的持續(xù)健康發(fā)展提供了前提條件。高校樹(shù)立良好的校園文化才能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的發(fā)展，主要的措施包括：第一，宏觀(guān)方面的措施，對(duì)高校的發(fā)展方向進(jìn)行確定與明確，通過(guò)完善的管理制度實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值體系的創(chuàng)建，使教師對(duì)高校產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的歸屬感，突出教師的主人公地位，激發(fā)教師的積極性。第二，細(xì)節(jié)方面的措施，高校所有階層的人員在管理、教學(xué)的過(guò)程中都必須注重對(duì)高校價(jià)值的體系，注重對(duì)企業(yè)形成的維護(hù)。良好的校園文化是薪酬體系發(fā)揮激勵(lì)作用的基礎(chǔ)與保障，能夠使高校吸引和留住更多的高素質(zhì)人才，實(shí)現(xiàn)高校的人力資源儲(chǔ)備，為高校未來(lái)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
綜上所述，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中，各個(gè)行業(yè)都有了較大的發(fā)展，高校之間的競(jìng)爭(zhēng)也不斷激烈。當(dāng)前，高校需要通過(guò)人力資源管理的強(qiáng)化實(shí)現(xiàn)綜合實(shí)力的增強(qiáng)。一些高校在人力資源管理薪酬激勵(lì)策略方面存在著較多的問(wèn)題，導(dǎo)致了薪酬激勵(lì)策略的作用得不到充分的發(fā)揮，制約著高校的健康持續(xù)發(fā)展。通過(guò)建立與完善薪酬激勵(lì)策略，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)作用，吸引與留住更多的高素質(zhì)人才，實(shí)現(xiàn)高校的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]陳至發(fā)，劉群.知識(shí)員工的主導(dǎo)需要與激勵(lì)策略――基于部分高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)員工的實(shí)證分析[J].嘉興學(xué)院學(xué)報(bào)，2012（5）：74-78
[2]茍?zhí)礻?與員工共成長(zhǎng)――淺談企業(yè)柔性化人力資源管理中的薪酬激勵(lì)[J].吉林省經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2008（2）：35-38
[3]丘麗紅.科學(xué)管理視角下薪酬激勵(lì)與非薪酬激勵(lì)相結(jié)合強(qiáng)化人力資源管理工作[J].內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2008（5）：286-288
[4]田冠軍，湯培麗.財(cái)務(wù)定價(jià)、人力資源資本化與薪酬激勵(lì)――兼對(duì)美國(guó)金融危機(jī)的思考與建議[J].高等職業(yè)教育（天津職業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)），2010（23）：38-39
[5]周健，董清波，鄭鐵明.保險(xiǎn)公司人力資源管理中的薪酬激勵(lì)問(wèn)題――基于競(jìng)賽理論的視角[J].安陽(yáng)師范學(xué)院學(xué)報(bào)，2011（3）：51-54
據(jù)平安保險(xiǎn)2008年3月20日公布的2007年年報(bào)顯示,中國(guó)平安保險(xiǎn)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官馬明哲2007年年薪為人民幣6616萬(wàn),折合每天收入人民幣18.12萬(wàn)元,絕對(duì)是“日進(jìn)斗金”。
此事件引發(fā)了一次狂飆式的討論,并引起了有關(guān)部門(mén)的關(guān)注。因?yàn)?真正處于輿論旋渦中心的,其實(shí)是馬明哲所代表的中國(guó)當(dāng)下金融領(lǐng)域中的高薪職業(yè)經(jīng)理人群體,涉及保險(xiǎn)、銀行、證券、投資等諸多領(lǐng)域的高管隊(duì)伍。
天價(jià)薪酬從何而來(lái)?
2008年的最新調(diào)查數(shù)據(jù)表明,在我國(guó)的A股市場(chǎng)中,金融業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的平均年收入為人民幣153萬(wàn)元。也就是,一個(gè)普通的上市銀行高級(jí)管理人員,其收入是一位部級(jí)干部的十幾倍。
據(jù)“中華英才網(wǎng)”的最新薪酬調(diào)查顯示,2007年,中國(guó)金融行業(yè)總薪酬漲幅280%,其中,浮動(dòng)薪酬的漲幅為1370%,出現(xiàn)了年薪過(guò)千萬(wàn)元的高管富豪,如深圳發(fā)展銀行的董事長(zhǎng)法蘭克?紐曼(人民幣2285萬(wàn)元)、民生銀行董事長(zhǎng)董文標(biāo)(人民幣1748.62萬(wàn)元)、民生銀行行長(zhǎng)王彤世(人民幣1004.61萬(wàn)元)。 接近千萬(wàn)的銀行高管也很普遍,如招商銀行行長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官馬蔚華(人民幣963.1萬(wàn)元),中國(guó)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)詹偉堅(jiān)(人民幣986.6萬(wàn)元)。
2007年,中國(guó)銀行業(yè)60%以上凈利潤(rùn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)是金融界高管普遍增薪的原因。但是,最重要的還是由于2005年起出現(xiàn)的上市企業(yè)高管薪酬市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制的逐步落實(shí)。越來(lái)越多的金融企業(yè)設(shè)計(jì)了各種股票激勵(lì)機(jī)制,作為傳統(tǒng)薪酬之外的長(zhǎng)期激勵(lì)。這些機(jī)制,基本參考了職業(yè)經(jīng)理人制度的誕生地美國(guó)。根據(jù)國(guó)外統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在美國(guó),CEO的報(bào)酬分為基本工資、福利、獎(jiǎng)金和企業(yè)股票認(rèn)股權(quán)三部分。除基本工資、企業(yè)福利與績(jī)效獎(jiǎng)金外,其超過(guò)70%的收入還是來(lái)自以股票期權(quán)為主的認(rèn)股權(quán)。他們可以用低于市價(jià)的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)或得到公司股票。比如, 蘋(píng)果公司的CEO史蒂夫?喬布斯的工資都只有1美元,但蘋(píng)果公司給予他2000萬(wàn)股公司股票的認(rèn)股權(quán)卻價(jià)值8.72億美元。
在2004年中國(guó)國(guó)資委出臺(tái)的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理暫行辦法》中指出:“中央企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬由基薪、績(jī)效薪金和中長(zhǎng)期激勵(lì)單元構(gòu)成。”于是,按照上述兩種國(guó)外與國(guó)內(nèi)薪酬機(jī)制的說(shuō)法,一些國(guó)企與非國(guó)企金融上市公司開(kāi)始從2005年起制定各自的“中長(zhǎng)期激勵(lì)單元”計(jì)劃,據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》 報(bào)道顯示：中國(guó)交通銀行率先實(shí)行。交通銀行授予了董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)等高管以股票增值權(quán)方案。到2007年,該行就股票增值權(quán)所確認(rèn)的支出總額為人民幣1900萬(wàn)元。
根據(jù)平安保險(xiǎn)披露資料，平安保險(xiǎn)原先在2004年定下的股票期權(quán)在2007年兌現(xiàn),馬明哲的人民幣6616萬(wàn)年薪的大部分來(lái)自這“長(zhǎng)期激勵(lì)的首期首次支付”。其常務(wù)副總經(jīng)理梁家駒與執(zhí)行董事兼總經(jīng)理張子欣也同時(shí)獲得了人民幣4813萬(wàn)元與人民幣4770.4萬(wàn)元的“中長(zhǎng)期激勵(lì)單元”。
天價(jià)薪酬該不該拿?
如此高額的收入,在基尼系數(shù)為0.47的中國(guó)(聯(lián)合國(guó)開(kāi)發(fā)計(jì)劃署的統(tǒng)計(jì)數(shù)字),勢(shì)必引起社會(huì)輿論的討論與關(guān)注。比如,銀行與銀行之間的高管收入差距逐步擴(kuò)大。國(guó)有銀行或者地方銀行與市場(chǎng)化程度較高的股份制銀行的高管收入相比就明顯較低。并且,高管與普通員工平均薪酬水平的差距也在加大。
目前,部分CEO富豪確實(shí)存在“績(jī)效不足、激勵(lì)有余”的例子,在2008年《福布斯》中文版推出的第四次中國(guó)A股非國(guó)有上市公司“最佳和最差老板”調(diào)查中,入選最差老板榜單的10家企業(yè)的平均凈資產(chǎn)回報(bào)率低到了-54.5%,而其高管們2007年平均薪資卻高達(dá)32.5萬(wàn)元。
從2006年中國(guó)上市公司年報(bào)等歷史資料中發(fā)現(xiàn):CEO富豪集中在優(yōu)質(zhì)公司里,最高年薪者為995萬(wàn)元人民幣。而在墊底10位的上市公司中,CEO年薪都未突破3萬(wàn)元,僅為2.96萬(wàn)元。2007年,深圳發(fā)展銀行的董事長(zhǎng)法蘭克?紐曼2285萬(wàn)元的薪酬為企業(yè)帶來(lái)的是20年來(lái)最高的凈利潤(rùn)水平?？上У氖?平安保險(xiǎn)的“績(jī)效與收入”理論在今年的實(shí)際考核中顯得有些蒼白。2007年,中國(guó)內(nèi)地的保險(xiǎn)業(yè)總盈利卻只有人民幣51億元左右,而中國(guó)平安A股價(jià)格從2007年10月最高的149.28元跌至2008年7月的43.04元。 為此,馬明哲曾向股民做出了公開(kāi)道歉。
亟需建立薪酬考核機(jī)制
而在英國(guó),早在上世紀(jì)90年代,也曾因上述原因爆發(fā)過(guò)一次席卷全國(guó)的“公司治理運(yùn)動(dòng)”,根據(jù)對(duì)英國(guó)1000多家知名公司所作的調(diào)查,公司高管的薪酬以每年10.5%的速度上漲,卻與公司的績(jī)效不存在相關(guān)性,以至激起公眾和股東的強(qiáng)烈不滿(mǎn),紛紛要求改革公司高管的薪酬確定機(jī)制以及其他有關(guān)的公司治理機(jī)制。在此背景下,1995年,英國(guó)發(fā)表了著名的《格林伯瑞報(bào)告》,核心就是關(guān)于公司董事會(huì)報(bào)酬的決定和相應(yīng)說(shuō)明的《最佳做法準(zhǔn)則》。
對(duì)于這兩年來(lái),國(guó)內(nèi)銀行高管薪酬激增的現(xiàn)象,中國(guó)社會(huì)科學(xué)院金融研究所結(jié)構(gòu)金融研究室主任殷劍鋒在接受筆者采訪(fǎng)時(shí)表示,這些高管的薪酬大幅增加跟這兩年銀行業(yè)的業(yè)績(jī)快速提升有關(guān)系。但是在當(dāng)前信貸緊縮、宏觀(guān)調(diào)控措施不斷出臺(tái)的形勢(shì)下,銀行業(yè)業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)是否具有可持續(xù)性還值得探討,而銀行業(yè)作為服務(wù)性行業(yè)主要的成本支出就是人力成本,因此在保持適當(dāng)激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)也應(yīng)該“未雨綢繆”,控制人力成本支出。他表示:“薪資水平還是應(yīng)該和領(lǐng)導(dǎo)能力掛鉤。”
同樣,中國(guó)社會(huì)科學(xué)院經(jīng)濟(jì)所微觀(guān)經(jīng)濟(jì)研究室劇錦文副主任在電話(huà)中告訴筆者:不管是國(guó)企還是非國(guó)企的金融高管的薪酬結(jié)構(gòu)本來(lái)就存在著一定的激勵(lì)機(jī)制。但是不能偏離實(shí)際,薪酬太高的激勵(lì)機(jī)制將朝著與其初衷不利的方向發(fā)展。國(guó)家出臺(tái)相關(guān)的“限薪”政策是很必要的,但是這種限制不能對(duì)國(guó)企高管薪酬制度進(jìn)行直接的干預(yù),畢竟薪酬還是由股份制公司的董事會(huì)決定的。
2008年7月15日,北京市國(guó)資委正式印發(fā)了《關(guān)于建立重點(diǎn)骨干企業(yè)董事會(huì)工作報(bào)告制度實(shí)施意見(jiàn)(試行)》,規(guī)定從即日起,北京市國(guó)資委履行出資人職責(zé)的重點(diǎn)骨干企業(yè)董事會(huì)每年都要向市國(guó)資委報(bào)告企業(yè)經(jīng)理人員的薪酬情況。7月28日,國(guó)務(wù)院國(guó)資委副主任邵寧在“國(guó)有企業(yè)收入分配制度改革研討會(huì)”上表示,國(guó)資委將按資本市場(chǎng)要求建立較穩(wěn)妥規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)制度,而這也是建立國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度的重要一環(huán)。
同時(shí),中國(guó)保監(jiān)會(huì)也提出了限制高管薪酬的計(jì)劃。7月15日,全國(guó)保險(xiǎn)監(jiān)管工作會(huì)議首次披露,部分保險(xiǎn)公司出現(xiàn)了償付能力不足的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)初步測(cè)算,截至6月底償付能力不足的保險(xiǎn)公司為12家,比年初增加2家,其中個(gè)別公司償付能力嚴(yán)重不足,行業(yè)償付能力總體水平下降。對(duì)于償付能力不足的公司,保監(jiān)會(huì)決定用限制高管薪酬、限制向股東分紅、限制資金運(yùn)用渠道等方式改善償付能力。
而回顧相關(guān)“限薪歷史”, 國(guó)務(wù)院國(guó)資委曾在一次收入分配工作會(huì)議中透露,從2004年至2006年,有87家央企負(fù)責(zé)人因考核下降被降薪,改變了以往企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬與其承擔(dān)的責(zé)任和經(jīng)營(yíng)績(jī)效脫節(jié)、自定薪酬、高低懸殊、該高不高、該低不低、能升不能降等不合理的狀況。
這對(duì)于中國(guó)的國(guó)企金融機(jī)構(gòu)或者是其他金融機(jī)構(gòu)的CEO高管來(lái)說(shuō),這些“限薪預(yù)示與績(jī)效考核計(jì)劃”,無(wú)疑將一次關(guān)于“是騾子是馬拉出來(lái)溜溜”的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)能力大考。而類(lèi)似收入問(wèn)題的爭(zhēng)論也是短期內(nèi)所無(wú)法結(jié)束的。
(數(shù)據(jù)來(lái)源：和訊網(wǎng))
即使是在美國(guó),上市公司CEO薪酬過(guò)高,也會(huì)屢屢遭到廣大投資者、股民的指責(zé)與監(jiān)督,同時(shí)他們還承擔(dān)著企業(yè)業(yè)績(jī)給予的各種風(fēng)險(xiǎn)。比如,2003年,紐約華爾街傳奇英雄,紐約證交所前主席理查德?格拉索因被輿論公布其將獲1.88億美元的“退休獎(jiǎng)勵(lì)”而黯然辭職。
相關(guān)鏈接
(數(shù)據(jù)來(lái)源：和訊網(wǎng))
法蘭克?紐曼(Frank N. Newman):
1942年出生,美國(guó)哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位,深圳發(fā)展銀行第六屆董事會(huì)董事長(zhǎng)、董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。兼任道瓊斯公司(Dow Jones & Company)審計(jì)委員會(huì)副主席以及薪酬委員會(huì)委員。年薪為2285萬(wàn)元人民幣。
馬蔚華:
1949年生,西南財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士,現(xiàn)任中國(guó)招商銀行行長(zhǎng),年薪963萬(wàn)元人民幣。
【摘要】保險(xiǎn)作為一種補(bǔ)償類(lèi)的經(jīng)濟(jì)制度，該行業(yè)的出現(xiàn)，會(huì)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到一定的推動(dòng)作用。隨著近些年保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展進(jìn)程的加快和分公司數(shù)量的增多，該行業(yè)就業(yè)人員總量也在不斷增加，尤其是銷(xiāo)售人員的數(shù)量，更是逐年遞增，這使得人民群眾對(duì)銷(xiāo)售人員薪酬的關(guān)注度也在不斷增多。對(duì)此，本文以?xún)?nèi)蒙古人保財(cái)險(xiǎn)分公司為立足點(diǎn)，通過(guò)對(duì)該公司銷(xiāo)售人員薪酬模式設(shè)計(jì)現(xiàn)狀的分析，從而就該薪酬模式展開(kāi)評(píng)價(jià)分析，找出其存在的優(yōu)勢(shì)和缺陷，以期可以為該公司完善薪酬模式提供意見(jiàn)參考。
【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略導(dǎo)向 銷(xiāo)售人員 薪酬模式 設(shè)計(jì) 評(píng)價(jià)
對(duì)于人保財(cái)險(xiǎn)公司來(lái)講，如果公司管理者想要在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中留住更多的優(yōu)秀銷(xiāo)售人員，提升自身的銷(xiāo)售產(chǎn)能、更好的創(chuàng)達(dá)企業(yè)文化、獲得優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)資源、提升銷(xiāo)售人員開(kāi)展業(yè)務(wù)的積極性，完善公司內(nèi)部的薪酬模式，制定完善的薪酬制度十分必要。但就目前來(lái)看，我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)中，有關(guān)銷(xiāo)售人員的薪酬模式彈性較大，對(duì)銷(xiāo)售人員自覺(jué)提升業(yè)務(wù)能力、拓展業(yè)務(wù)范圍的激勵(lì)性不高，導(dǎo)致該行業(yè)的發(fā)展也因此受到了極大的制約。因此，人保財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)提升對(duì)銷(xiāo)售人員的關(guān)注度，在遵循相關(guān)原則的基礎(chǔ)上，建立健全有效的薪酬模式。
一、薪酬模式的設(shè)計(jì)原則
一是業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則。銷(xiāo)售人員薪酬分配以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，效率優(yōu)先，兼顧公平。二是分類(lèi)管理原則。銷(xiāo)售人員薪酬分配按不同業(yè)務(wù)渠道性質(zhì)實(shí)行差異化管理。三是市場(chǎng)導(dǎo)向原則。銷(xiāo)售人員薪酬以市場(chǎng)同業(yè)為參照，適時(shí)調(diào)整，保持薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力。四是總量可控原則。銷(xiāo)售人員薪酬總量與公司整體保費(fèi)規(guī)模和利潤(rùn)情況掛鉤。需要注意的是：本模式中所稱(chēng)薪酬，主要包括了銷(xiāo)售人員工資和福利；本薪酬模式要適用于公司銷(xiāo)售人員中的總公司版本勞動(dòng)合同工、地方版本勞動(dòng)合同工、勞務(wù)派遣用工；本模式中所稱(chēng)銷(xiāo)售人員，主要包括銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理崗、直銷(xiāo)展業(yè)崗員工、中介展業(yè)崗及組訓(xùn)崗員工；銷(xiāo)售人員應(yīng)當(dāng)按照本人崗位職級(jí)確定職級(jí)工資，每年根據(jù)職級(jí)變動(dòng)進(jìn)行調(diào)整；各銷(xiāo)售崗位職級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)由各分公司根據(jù)崗位特點(diǎn)、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬水平、所在分公司財(cái)務(wù)承受能力和管理需要自行確定；銷(xiāo)售人員薪酬由固定薪酬、變動(dòng)薪酬和福利保障三部分構(gòu)成。
二、銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)方案
（一）固定薪酬發(fā)放模式
在人保財(cái)險(xiǎn)公司中，固定薪酬包括基本工資和年功津貼，是按月固定發(fā)放的。其中，基本工資是本人的職級(jí)工資的百分之七十，即每個(gè)月的基本工資=個(gè)人月職級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)乘以百分之七十。而年功津貼則是按照本人在公司的任職年齡和公司年齡外的工作年齡來(lái)確定。一般情況下，固定因素是固定不變的，其主要是用來(lái)保障人保財(cái)險(xiǎn)公司內(nèi)部員工的基本生活需求，屬于職工最為基本的勞動(dòng)收入，擔(dān)負(fù)著保障職工生活基本物質(zhì)需要的職能。需要注意的是：本公司的月年功津貼是以十年為單位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分段計(jì)算，以年為單位進(jìn)行調(diào)整的。其中，每年的月司齡津貼標(biāo)準(zhǔn)不能夠低于十五元、月司齡外工齡津貼標(biāo)準(zhǔn)不低于十元。
（二）變動(dòng)薪酬發(fā)放模式設(shè)計(jì)
就人保財(cái)險(xiǎn)公司來(lái)看，其本身由于直銷(xiāo)和中介兩大銷(xiāo)售部門(mén)：
直N部門(mén)銷(xiāo)售人員變動(dòng)薪酬包括績(jī)效考核獎(jiǎng)金和業(yè)務(wù)提獎(jiǎng)。直銷(xiāo)展業(yè)崗績(jī)效考核獎(jiǎng)金應(yīng)當(dāng)根據(jù)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放，分月度績(jī)效獎(jiǎng)、季度績(jī)效獎(jiǎng)和年度績(jī)效獎(jiǎng)。一般情況下，該部門(mén)銷(xiāo)售人員的月度績(jī)效獎(jiǎng)是以其本月的績(jī)效考核與業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，通過(guò)考核結(jié)果和業(yè)務(wù)能力的評(píng)定來(lái)劃分績(jī)效獎(jiǎng)級(jí)別和具體薪酬額度的。與此同時(shí)，對(duì)該部門(mén)人員來(lái)講，如果其本身的考核成績(jī)較高，業(yè)績(jī)水平也超過(guò)了最高標(biāo)準(zhǔn)線(xiàn)，則可以獲得超計(jì)劃獎(jiǎng)，即額外的績(jī)效獎(jiǎng)金。這種超計(jì)劃獎(jiǎng)，屬于人保財(cái)險(xiǎn)公司內(nèi)的第三種勞動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)，也是人保財(cái)險(xiǎn)公司為了鼓勵(lì)員工多談業(yè)務(wù)，不斷提升自身業(yè)務(wù)能力的一項(xiàng)有效手段。在實(shí)際工作過(guò)程中，該部門(mén)銷(xiāo)售人員主要利用公司資源展業(yè)、維護(hù)公司資源性業(yè)務(wù)或與他人共同展業(yè)的，實(shí)收保費(fèi)按個(gè)人貢獻(xiàn)度進(jìn)行折算，個(gè)人貢獻(xiàn)度由銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)所屬經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)實(shí)際情況核定。為了能夠在日常工作中引導(dǎo)銷(xiāo)售人員自覺(jué)節(jié)約展業(yè)成本，內(nèi)蒙古的人保財(cái)險(xiǎn)分公司可根據(jù)實(shí)際需要，設(shè)定資源消耗系數(shù)的具體標(biāo)準(zhǔn)。此外，該分公司中直銷(xiāo)部門(mén)業(yè)務(wù)提獎(jiǎng)具體辦法由可以按照本公司各產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)政策自行制定。該公司中直銷(xiāo)部門(mén)經(jīng)理崗業(yè)務(wù)提獎(jiǎng)按直銷(xiāo)展業(yè)崗計(jì)算方法計(jì)算；而直銷(xiāo)人員發(fā)展的中介業(yè)務(wù)定級(jí)時(shí)可以折標(biāo)計(jì)算后加入定級(jí)保費(fèi)指標(biāo)。
中介部門(mén)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核獎(jiǎng)金分月度績(jī)效獎(jiǎng)、季度績(jī)效獎(jiǎng)和年度績(jī)效獎(jiǎng)三大類(lèi)別。其中，月度績(jī)效獎(jiǎng)和季度績(jī)效獎(jiǎng)按直銷(xiāo)部門(mén)計(jì)算方法計(jì)算；年度績(jī)效獎(jiǎng)則因?yàn)椴话ɡ麧?rùn)獎(jiǎng)，所以，需要按照直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)中計(jì)算超計(jì)劃獎(jiǎng)的方法來(lái)進(jìn)行計(jì)算。由于中介銷(xiāo)售部門(mén)在日常工作中還會(huì)涉及到維護(hù)的中介業(yè)務(wù)的工作內(nèi)容，所以，人保財(cái)險(xiǎn)分公司領(lǐng)導(dǎo)者還需要按照該部門(mén)人員實(shí)收保費(fèi)發(fā)放維護(hù)薪酬。維護(hù)薪酬=中介業(yè)務(wù)實(shí)收保費(fèi)×維護(hù)薪酬系數(shù)。在該部門(mén)中，中介銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理崗按所在部門(mén)維護(hù)的中介業(yè)務(wù)實(shí)收保費(fèi)計(jì)算維護(hù)薪酬，中介展業(yè)崗員工按本人維護(hù)的中介業(yè)務(wù)實(shí)收保費(fèi)計(jì)算維護(hù)薪酬。
（三）福利保障薪酬模式的設(shè)定
在內(nèi)蒙古人保財(cái)險(xiǎn)分公司中，銷(xiāo)售人員的福利保障是由統(tǒng)一利和選擇利兩大項(xiàng)目種類(lèi)構(gòu)成。其中，統(tǒng)一利由各分公司按照國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定，統(tǒng)一為公司內(nèi)部的銷(xiāo)售人員辦理。而選擇利則需要公司主要領(lǐng)導(dǎo)者按照公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)效益和其他情況，適時(shí)為員工提供。與此同時(shí)，對(duì)于處在實(shí)行試用期或者是保護(hù)期的展業(yè)崗員工，要結(jié)合本單位實(shí)際，自行制定福利保障標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。而對(duì)對(duì)公司引進(jìn)的特殊人才，可實(shí)行談判福利保障制度。此外，本分公司領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)本單位銷(xiāo)售人員比重、人均勞效、財(cái)務(wù)承受能力、市場(chǎng)薪酬水平等因素單獨(dú)制定銷(xiāo)售人員的福利薪酬計(jì)劃，并將該計(jì)劃納入到本單位薪酬總量管理體系中。
三、薪酬模式的評(píng)價(jià)分析
（一）固定薪酬模式評(píng)價(jià)
固定薪酬的存在，確保一些剛剛進(jìn)入保險(xiǎn)行業(yè)的銷(xiāo)售人員的基本利益得到有效保障，解決其在實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值過(guò)程中在物質(zhì)上的后顧之憂(yōu)，使得同工同酬的工作原則可以在一定程度上被實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也保障了一些老員工的利益，將其同新員工有效區(qū)分開(kāi)來(lái)，有效激發(fā)了新員工的上進(jìn)心，確保了公司內(nèi)部薪酬制度合理性。但因?yàn)榛竟べY對(duì)員工工作年限和司齡的依賴(lài)性相對(duì)較高，使得一些工作能力強(qiáng)、工作勤奮的新員工會(huì)因?yàn)樽陨砜傮w工資可能會(huì)低于老員工基本工資的情況，導(dǎo)致對(duì)公司薪酬機(jī)制的公平性產(chǎn)生懷疑。
（二）變動(dòng)薪酬模式評(píng)價(jià)
變動(dòng)薪酬的提出，從績(jī)效獎(jiǎng)和業(yè)務(wù)獎(jiǎng)兩方面對(duì)銷(xiāo)售人員的能力給予在物質(zhì)上給予了充分的肯定，在一定程度上調(diào)動(dòng)起了直銷(xiāo)和中介兩大銷(xiāo)售部門(mén)人員的積極性，激勵(lì)其主動(dòng)提升自身的業(yè)務(wù)能力，拓展業(yè)務(wù)種類(lèi)，有效增加了部分工作能力強(qiáng)、態(tài)度勤奮的銷(xiāo)售人員人員的工資收入。但其針對(duì)中介銷(xiāo)售部門(mén)提出的維護(hù)薪酬，卻會(huì)在激勵(lì)該部門(mén)銷(xiāo)售人員積極工作的同時(shí)，讓直銷(xiāo)部門(mén)的人員產(chǎn)生不公平的心理，從而紛紛申請(qǐng)進(jìn)入到中介銷(xiāo)售部分，導(dǎo)致直銷(xiāo)部門(mén)人才流失較為嚴(yán)重，不利于該部門(mén)工作的展開(kāi)和發(fā)展。
（三）福利保障薪酬模式的評(píng)價(jià)
因?yàn)楫?dāng)前我國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)內(nèi)蒙古分公司福利保障是由統(tǒng)一性與選擇性?xún)煞N福利類(lèi)型組成，這種福利保障模式的存在，不僅會(huì)對(duì)人保財(cái)險(xiǎn)公司有關(guān)人員福利保障機(jī)制的制定起到一定的管理和約束作用，還可以將員工個(gè)人利益同公司發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，讓員工在工作期間可以以“主人翁”的身份投入到工作中，增加公司經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。但同我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)相比，內(nèi)蒙古地區(qū)的經(jīng)濟(jì)還處于發(fā)展過(guò)程中，所以，統(tǒng)一利政策的提出，可能會(huì)在一定程度上削減公司整體盈利。
四、結(jié)束語(yǔ)
總而言之，作為我國(guó)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)之一，保險(xiǎn)行業(yè)即使是在過(guò)去經(jīng)濟(jì)危C頻頻發(fā)生的時(shí)間內(nèi)，也顯現(xiàn)出了一種良好的發(fā)展勢(shì)頭。人保財(cái)險(xiǎn)作為亞洲地區(qū)除人壽保險(xiǎn)外最大的保險(xiǎn)公司，其在該行業(yè)發(fā)展中的領(lǐng)軍作用更是不可忽視。內(nèi)蒙古人保財(cái)險(xiǎn)公司作為該地區(qū)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的“領(lǐng)頭羊”其發(fā)展水平的高低和速度的快慢，會(huì)對(duì)該地區(qū)整體經(jīng)濟(jì)水平的提升起到極大的影響。而銷(xiāo)售人員作為該行業(yè)中的重要組成，對(duì)當(dāng)前本公司內(nèi)銷(xiāo)售人員的薪酬模式進(jìn)行重新構(gòu)建，并對(duì)其展開(kāi)全面的評(píng)價(jià)分析，從而找出薪酬模式存在的優(yōu)勢(shì)與缺陷，以期可以為公司發(fā)展網(wǎng)羅到更多的優(yōu)秀銷(xiāo)售人才。
參考文獻(xiàn)：
[1]王璐.戰(zhàn)略導(dǎo)向的人保財(cái)險(xiǎn)哈分公司銷(xiāo)售人員薪酬模式設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)[D].哈爾濱理工大學(xué)，2014.
[2]陳程.湖南東江湖漁業(yè)公司銷(xiāo)售人員薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)[D].中南林業(yè)科技大學(xué)，2014.
[3]李光.企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理的策略研究[D].山西大學(xué)，2011.
[4]劉霞.銷(xiāo)售人員激勵(lì)性薪酬模式研究[D].新疆大學(xué)，2010.
