發(fā)布時(shí)間：2023-08-11 17:17:26
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的知識(shí)型員工績(jī)效管理樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工績(jī)效管理問題對(duì)策
1知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容
1.1知識(shí)型員工的特性：知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人，他們與傳統(tǒng)的員工不同，具有自主性、個(gè)性化、多樣化和較強(qiáng)創(chuàng)新精神等特點(diǎn)。這個(gè)群體員工的個(gè)性特點(diǎn)主要有：首先，掌握專業(yè)知識(shí)，在工作中有較強(qiáng)的自主性；其次，深知自身價(jià)值來源于所掌握的知識(shí)，對(duì)自己專業(yè)的忠誠(chéng)度往往會(huì)高于對(duì)組織的忠誠(chéng)度；第三，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，具有較強(qiáng)的知識(shí)更新愿望；第四，成就感較強(qiáng)，愿意接受挑戰(zhàn)性工作，需要擁有較大的自與決定權(quán)；第五，較易重新選擇職業(yè)和崗位，發(fā)展的空間與選擇的空間都比較寬廣。
1.2知識(shí)型員工績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容構(gòu)成：知識(shí)型員工的利益相關(guān)者(包括員工自身)，對(duì)績(jī)效產(chǎn)出的要求和關(guān)注內(nèi)容各不相同，心理預(yù)期表現(xiàn)也有所不同。總的看，可以歸結(jié)為對(duì)工作成果的關(guān)注、工作行為的關(guān)注和個(gè)人知識(shí)、能力的關(guān)注。因此，對(duì)于知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容，應(yīng)包含三個(gè)方面，即基于工作產(chǎn)出的成果指標(biāo)、基于組織文化和氛圍的行為指標(biāo)、基于知識(shí)和能力提升的積累指標(biāo)，具體如圖1所示。參與績(jī)效評(píng)估的主體，應(yīng)涵蓋直接上級(jí)、同事、服務(wù)對(duì)象(或工作關(guān)聯(lián)者)、所在的組織和員工自身。
2知識(shí)型員工績(jī)效管理存在的問題
2.1組織績(jī)效指標(biāo)與員工績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高：根據(jù)XX廠績(jī)效管理體系要求，公司下達(dá)的次年利潤(rùn)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)等，通過年度組織績(jī)效會(huì)議和工作研討會(huì)，每年年底分解到二級(jí)單位(部、車間、中心)，形成各單位的年組織考核指標(biāo)；各二級(jí)單位依照管理層次再具體分解到班組、技術(shù)組，最后分解到相關(guān)員工，形成員工的年度績(jī)效指標(biāo)。但在實(shí)際工作中，企業(yè)部分知識(shí)型員工的績(jī)效指標(biāo)，在制定之前缺乏有效溝通或面談，也缺乏與各利益相關(guān)者的溝通，導(dǎo)致組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效關(guān)聯(lián)不緊不密。
2.2績(jī)效指標(biāo)可操作性不強(qiáng)：實(shí)現(xiàn)考核目的，績(jī)效指標(biāo)必須明確、可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的盡可能流程化。但在實(shí)踐中，員工績(jī)效計(jì)劃偏重于定性和日常工作，考核指標(biāo)比較模糊，難以進(jìn)行定量考核，再加上知識(shí)型員工貢獻(xiàn)的知識(shí)、技能附加值難以量化，給部分員工造成績(jī)效指標(biāo)完成好壞與考核結(jié)果關(guān)系不大的印象，導(dǎo)致一些知識(shí)型員工制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，存在應(yīng)付了事的情況，缺乏針對(duì)性。
2.3績(jī)效檢查難以融入績(jī)效管理體系：上級(jí)部門進(jìn)行的績(jī)效檢查與考核，管理責(zé)任大多要落實(shí)在基層單位專業(yè)技術(shù)管理人員身上。由于近年來安全及生產(chǎn)形勢(shì)變化，各種臨時(shí)性檢查逐步增加，且各項(xiàng)檢查的組織和牽頭部門各不相同，有的是獨(dú)立進(jìn)行，有的是聯(lián)合檢查，相互之間溝通不太充分，檢查內(nèi)容及發(fā)現(xiàn)的問題也難免重復(fù)。結(jié)果是，一些從事基礎(chǔ)工作的知識(shí)型員工面對(duì)各種檢查經(jīng)常感覺疲于應(yīng)付，對(duì)五花八門的考核結(jié)果也感到無所適從，難以有機(jī)融入員工績(jī)效管理體系之中。
2.4績(jī)效考核結(jié)果激勵(lì)性應(yīng)用不夠：按照績(jī)效管理體系目標(biāo)設(shè)計(jì)，績(jī)效考核結(jié)果主要用于員工評(píng)先選優(yōu)、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、晉升等。但在實(shí)際操作過程中，考核目標(biāo)設(shè)置不夠清晰準(zhǔn)確，考核結(jié)果往往是定性描述，難以準(zhǔn)確反映員工的真實(shí)績(jī)效，也很難把獎(jiǎng)懲直接與考核結(jié)果聯(lián)系起來。特別是對(duì)于那些具有強(qiáng)烈成就需求的知識(shí)型員工，缺乏能夠滿足個(gè)性需求的績(jī)效考核結(jié)果，僅僅依靠簡(jiǎn)單的物質(zhì)獎(jiǎng)懲，難以激發(fā)其工作熱情和持續(xù)進(jìn)取的積極性。
2.5適合知識(shí)型員工的績(jī)效管理辦法相對(duì)單一：在XX廠員工績(jī)效管理體系中，雖然對(duì)一般員工和知識(shí)型員工從目標(biāo)設(shè)計(jì)、績(jī)效管理過程以及結(jié)果應(yīng)用等方面都做了區(qū)分，但管理思路與知識(shí)型員工特性聯(lián)系不緊，管理方法不夠豐富多樣，也缺乏針對(duì)性和實(shí)效性。在考核指標(biāo)上，知識(shí)型員工的行為考核指標(biāo)比一般員工降低10%，業(yè)績(jī)指標(biāo)提高10%(知識(shí)型員工行為指標(biāo)結(jié)果占總結(jié)果比例為30%，業(yè)績(jī)指標(biāo)占70%；一般員工行為指標(biāo)占40%，業(yè)績(jī)指標(biāo)占60%)，單純的比例調(diào)整還難以反映知識(shí)型員工的個(gè)性化需求與較高心理預(yù)期。另外，績(jī)效計(jì)劃制定及結(jié)果運(yùn)用，與知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合得也不夠緊密，知識(shí)型員工難以通過績(jī)效管理來識(shí)別上升空間及晉升階梯，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。
3加強(qiáng)知識(shí)型員工績(jī)效管理對(duì)策建議
3.1鼓勵(lì)和支持知識(shí)型員工參與制定績(jī)效指標(biāo)：制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，要明確知識(shí)型員工的崗位職責(zé)，使其充分了解所在崗位在整個(gè)組織中所處的地位、承擔(dān)的工作職責(zé)、工作范圍、管理權(quán)限以及必須具備的工作能力。在此基礎(chǔ)上，要求知識(shí)型員工參與到績(jī)效指標(biāo)的任務(wù)分析中，讓他們結(jié)合自己的崗位職責(zé)，明確自己在完成組織績(jī)效中所應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、需要與利益相關(guān)者的協(xié)作關(guān)系以及任務(wù)完成的效果對(duì)整個(gè)組織績(jī)效所產(chǎn)生的影響，等等。由于知識(shí)型員工理論分析及邏輯思維能力更強(qiáng)，無論在制定年度績(jī)效指標(biāo)還是月度績(jī)效指標(biāo)時(shí)，都會(huì)將個(gè)人績(jī)效指標(biāo)和組織績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，他們的有序參與對(duì)于企業(yè)制定績(jī)效管理指標(biāo)很有幫助，有利于企業(yè)制定出更為合理的績(jī)效指標(biāo)計(jì)劃。
同時(shí)，知識(shí)型員工的直接上級(jí)應(yīng)該及時(shí)給予指導(dǎo)，將組織績(jī)效目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。知識(shí)型員工的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)包括以下主要內(nèi)容：明確的任務(wù)；任務(wù)預(yù)期的結(jié)果及時(shí)限；達(dá)到目標(biāo)的原則、方針和行為限度；相互的協(xié)作關(guān)系及可供知識(shí)型員工使用的物力、技術(shù)和組織資源；評(píng)定績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)與考核實(shí)現(xiàn)；以及針對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果設(shè)定的下一步行動(dòng)措施和獎(jiǎng)懲等。經(jīng)過與知識(shí)型員工之間的充分醞釀、多次溝通，有效解決組織績(jī)效目標(biāo)與員工績(jī)效目標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高的問題，進(jìn)一步增強(qiáng)知識(shí)型員工績(jī)效考核的可操作性。
3.2科學(xué)設(shè)置績(jī)效考核體系：結(jié)合目前知識(shí)型員工績(jī)效管理體系中存在的不足，要探索建立更加適合知識(shí)型員工特點(diǎn)的績(jī)效管理體系模型，具體如圖2所示。
在新的績(jī)效管理體系模型中，要充分考慮知識(shí)型員工的特性，以及各項(xiàng)特殊心理預(yù)期，設(shè)立涵蓋以結(jié)果為導(dǎo)向的成果性考核指標(biāo)、以尊重職業(yè)生涯規(guī)劃的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)性指標(biāo)、以培養(yǎng)對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度為核心的態(tài)度指標(biāo)，以及行為指標(biāo)和各種臨時(shí)指標(biāo)，形成具有較強(qiáng)針對(duì)性的指標(biāo)體系。其中，成果性指標(biāo)要兼顧到組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，充分考慮到員工各利益相關(guān)者期望，以及與知識(shí)型員工充分溝通基礎(chǔ)上達(dá)成的；學(xué)習(xí)成長(zhǎng)性指標(biāo)則充分考慮到通過個(gè)人學(xué)習(xí)，提高自身知識(shí)積累的同時(shí)，對(duì)其他員工或同事的指導(dǎo)與幫助，同時(shí)結(jié)合個(gè)人職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和需求，增加對(duì)能力提升的考核；在態(tài)度指標(biāo)中，以對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度考核為核心，兼顧到對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及業(yè)績(jī)工作積極性的考核；臨時(shí)性指標(biāo)中，將各類臨時(shí)性的考核結(jié)果，根據(jù)重要性等篩選歸類。
3.3進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用：
據(jù)國(guó)外研究結(jié)果，知識(shí)型員工關(guān)注的前四個(gè)因素依次為：個(gè)人成長(zhǎng)(占總量34%)、工作自主(占總量31%)、業(yè)務(wù)成就(占總量28%)和金錢財(cái)富(占總量7%)。按照需求層次理論，運(yùn)用績(jī)效結(jié)果對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)時(shí)，要運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)手段，更要考慮到滿足知識(shí)型員工對(duì)獲取尊重、成就感和自我發(fā)展的需要。目前，在有限的自主獎(jiǎng)勵(lì)范圍內(nèi)盡量做到公平、公正和公開的同時(shí)，注重增加“隱性薪酬”，即給績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)秀的知識(shí)型員工，提供不能以量化的貨幣形式的表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)措施。如為完成工作提供各種優(yōu)越的便利措施，外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)(宣傳報(bào)道等)，協(xié)助建立良好的個(gè)人關(guān)系，建立相互配合的工作環(huán)境，以及特殊情況下的個(gè)人表彰等。其中，結(jié)合知識(shí)型員工自身特點(diǎn)和職業(yè)規(guī)劃的需要，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)尤為重要，不僅有利于調(diào)動(dòng)把握知識(shí)和技術(shù)能力的積極性和主動(dòng)性，更是提高其自身能力，為職務(wù)晉升和提高技術(shù)創(chuàng)新能力提供幫助。
3.4加強(qiáng)績(jī)效管理專項(xiàng)培訓(xùn)：
[關(guān)鍵詞] 知識(shí)經(jīng)濟(jì) 知識(shí)型員工 績(jī)效特征
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，使得企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)轉(zhuǎn)向知識(shí)和科技。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，作為知識(shí)的載體，知識(shí)型員工扮演著關(guān)鍵的作用。因此，分析知識(shí)型員工的績(jī)效特征，對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施有效的績(jī)效管理，成為當(dāng)務(wù)之急。
一、知識(shí)型員工的含義及特征
管理大師彼得?德魯克將知識(shí)型員工描述為“那些掌握、運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。弗朗西斯?赫瑞比則認(rèn)為“知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值?！敝R(shí)型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。
知識(shí)型員工與組織內(nèi)的一般員工相比，具有以下典型的特征：較強(qiáng)的自主性、較高的創(chuàng)造性、對(duì)權(quán)威的蔑視、工作過程難以監(jiān)督控制、強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望、較高的流動(dòng)性等。這些特征決定了在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)表現(xiàn)出不同于一般員工的績(jī)效特征。
二、知識(shí)型員工績(jī)效特征
1.績(jī)效行為難以監(jiān)控
一般員工的績(jī)效考評(píng)通常建立在工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容便于進(jìn)行過程監(jiān)控，從而使得對(duì)工作過程的考評(píng)科學(xué)有據(jù)。而知識(shí)型員工創(chuàng)造性的工作特點(diǎn)決定了他們的工作一般重復(fù)程度較低，沒有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則，工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此，其工作過程往往是無形的，這種非標(biāo)準(zhǔn)化的自主性強(qiáng)的工作內(nèi)容及非程序化的績(jī)效行為很難進(jìn)行過程上的監(jiān)控與考評(píng)。
2.績(jī)效成果難以衡量
由于知識(shí)型員工工作特點(diǎn)的特殊性，他們的工作主要是思維性活動(dòng)，勞動(dòng)過程往往是無形的，其績(jī)效結(jié)果的取得一般需要較長(zhǎng)的時(shí)間或經(jīng)歷一定的時(shí)間周期，有些工作甚至具有很大的不確定性，不會(huì)馬上產(chǎn)生效益。因此，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來，更不易量化，這使傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績(jī)效評(píng)價(jià)體系受到了挑戰(zhàn)。
3.績(jī)效取得的團(tuán)隊(duì)合作性
知識(shí)的專業(yè)化，使得知識(shí)型員工價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以分工與協(xié)作的形式進(jìn)行，因此，知識(shí)型員工的許多工作任務(wù)都是以團(tuán)隊(duì)的形式來完成的，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和勞動(dòng)的結(jié)晶，其績(jī)效的取得更多依賴于團(tuán)隊(duì)的合作而非個(gè)人的力量。在知識(shí)型員工的工作團(tuán)隊(duì)中，雖然團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)和個(gè)體的努力密不可分，但團(tuán)隊(duì)合作的成果卻很難分割到每個(gè)人身上。因此，很難量化地界定出某個(gè)人貢獻(xiàn)了多少并以此為依據(jù)考評(píng)知識(shí)型員工的個(gè)人績(jī)效。
三、關(guān)于知識(shí)型員工績(jī)效管理的幾點(diǎn)思考
1.加強(qiáng)溝通，鼓勵(lì)參與
績(jī)效管理應(yīng)是一種雙向的交互過程。知識(shí)型員工績(jī)效指標(biāo)的確定應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的邏輯順序，進(jìn)行逐級(jí)分解。管理者在制定績(jī)效指標(biāo)過程中，應(yīng)與每個(gè)知識(shí)型員工就目標(biāo)所涉及的主要工作與衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)溝通協(xié)商，雙方達(dá)成一致后，這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。對(duì)于知識(shí)型員工來講，工作意愿是影響他們績(jī)效的最主要因素。用這種績(jī)效指標(biāo)指導(dǎo)知識(shí)型員工的績(jī)效行為，員工自身的能力與業(yè)績(jī)的發(fā)展就能與部門的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
此外，由于知識(shí)型員工的工作自主性較高，他們要求及時(shí)了解工作過程的績(jī)效狀況，及時(shí)得到評(píng)估的反饋結(jié)果，以幫助他們改進(jìn)工作，提高自身的能力水平和業(yè)績(jī)。管理者應(yīng)鼓勵(lì)知識(shí)型員工參與績(jī)效反饋，使知識(shí)型員工可以有機(jī)會(huì)與管理者就績(jī)效考評(píng)結(jié)果做雙向溝通，對(duì)不客觀、不準(zhǔn)確的評(píng)估結(jié)果有一個(gè)申訴的機(jī)會(huì)，能夠及時(shí)進(jìn)行改正，管理者與員工之間主動(dòng)的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識(shí)到他們存在的重要性，從而感覺到被肯定和尊重，滿足了知識(shí)型員工的自我尊重和自主管理的要求，有效地起到激勵(lì)作用。
2.個(gè)體考評(píng)與團(tuán)隊(duì)考評(píng)相結(jié)合
由于知識(shí)型員工在很多情況下是以團(tuán)隊(duì)合作的形式進(jìn)行工作的，這種工作特點(diǎn)決定了評(píng)價(jià)知識(shí)型員工時(shí)不能僅僅針對(duì)員工個(gè)人的工作，還應(yīng)該考評(píng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作狀況。如果只考慮個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，則可能使員工只注重自身工作質(zhì)量和績(jī)效，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，協(xié)作程度差，這種情況將導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作效率低下，甚至于團(tuán)隊(duì)成員各自為戰(zhàn)，從而整體工作陷入混亂。因此在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)時(shí)，一方面要考慮員工個(gè)人的工作行為和工作成果，另一方面要考慮所在工作團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展、工作質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)凝聚力等要素，注意個(gè)體指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的融合及一致性。將團(tuán)隊(duì)指標(biāo)納入知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有利于提高員工的團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，使團(tuán)隊(duì)能夠高質(zhì)高效地完成既定目標(biāo)。
3.績(jī)效成果與績(jī)效行為綜合考評(píng)
通常關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考評(píng)以工作結(jié)果為導(dǎo)向，注重工作的最終業(yè)績(jī)，評(píng)估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出；而關(guān)注過程的績(jī)效考評(píng)注重員工的工作態(tài)度和能力，評(píng)估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識(shí)型員工的工作過程復(fù)雜，績(jī)效有較明顯的復(fù)合性的特點(diǎn)，必須綜合考評(píng)其工作過程與行為結(jié)果。對(duì)非程序性知識(shí)型員工績(jī)效的考評(píng)，盡量以結(jié)果為主；對(duì)于程序性知識(shí)型員工績(jī)效的考評(píng)，可采用基于行為的方法；如果知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果具有很大的不確定性，成果本身又不易量化，價(jià)值體現(xiàn)滯后，專業(yè)性、創(chuàng)新性強(qiáng)，那么在對(duì)其績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，需要將行為考評(píng)與結(jié)果考評(píng)相結(jié)合。
參考文獻(xiàn):
學(xué)習(xí)型組織高校二級(jí)學(xué)院辦公室管理在上個(gè)世紀(jì)的六十年代，美國(guó)著名的教育學(xué)家赫欽斯，在其出版的《學(xué)習(xí)型社會(huì)》中，第一次提出了一個(gè)很著名的觀點(diǎn)“學(xué)習(xí)型社會(huì)”，在隨后有一大批與學(xué)習(xí)型組織理論相關(guān)的著作相繼發(fā)表，其中最有名的是美國(guó)的著名教授彼得.圣吉在上個(gè)世紀(jì)九十年代所提出的“第五項(xiàng)修煉”。學(xué)習(xí)型組織理論是一有很有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)管理模式。所有的組織管理都有相似的地方，企業(yè)和學(xué)校都是組織，在高校二級(jí)學(xué)院辦公室的管理中引進(jìn)學(xué)習(xí)型組織理論，一定會(huì)促使高校二級(jí)學(xué)院辦公室的管理快速、持續(xù)的發(fā)展，達(dá)到一個(gè)新的高度。
一、學(xué)習(xí)型組織的特征和內(nèi)涵
雖然圣潔博士沒有在《第五修煉》中明確的給出學(xué)習(xí)型組織的定義，但我們可以從他的描繪中感受到，學(xué)習(xí)型組織編織了完美的組織藍(lán)圖，也就是人們可以利用工作來實(shí)現(xiàn)共同的愿望、在工作當(dāng)中明了生命的意義。學(xué)習(xí)型組織的成員心懷遠(yuǎn)大又能夠踏踏實(shí)實(shí)，敢于挑戰(zhàn)又能團(tuán)結(jié)一致，共同努力實(shí)現(xiàn)他們所期望看到的“景色”。學(xué)習(xí)型組織的優(yōu)點(diǎn)是：能夠進(jìn)行深度的溝通，團(tuán)結(jié)一致努力的實(shí)現(xiàn)愿望；組織全體人員進(jìn)行創(chuàng)造性持續(xù)的學(xué)習(xí)，使所有成員有前瞻性、全新的思維方式；適應(yīng)正在變化的環(huán)境，進(jìn)行不斷的創(chuàng)新和改革，完善自身并推動(dòng)組織的發(fā)展。總體來說，學(xué)習(xí)型組織是一種更符合人性、很有前景的組織模式。
學(xué)習(xí)型組織有其鮮明的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，總體來說主要表現(xiàn)于：（1）管理的思想：從重視集中控制轉(zhuǎn)為強(qiáng)調(diào)基層為重，將主張管理的重心向下移；（2）管理的效果：?jiǎn)T工的創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)能力加強(qiáng)了，從低效率的按部就班工作方式轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝实幕盍λ囊绲墓ぷ鞣绞?；?）領(lǐng)導(dǎo)者角色的定位：領(lǐng)導(dǎo)者從行政長(zhǎng)官轉(zhuǎn)為教練、設(shè)計(jì)師以及仆人，與員工成為對(duì)等的伙伴關(guān)系；（4）員工的內(nèi)心感受以及精神面貌：從只是被動(dòng)的接受指令，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)進(jìn)行新答案的創(chuàng)造。
二、高校二級(jí)學(xué)院辦公室管理和學(xué)習(xí)型組織相結(jié)合的具體舉措
1.凸顯學(xué)習(xí)的意識(shí)。學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)本質(zhì)特征是要求擅長(zhǎng)不斷的學(xué)習(xí)，高校二級(jí)學(xué)院辦公室管理想要實(shí)行學(xué)習(xí)型組織模式，自然需要重視學(xué)習(xí)意識(shí)，具備不斷學(xué)習(xí)的理念。而且這種學(xué)習(xí)看重終身學(xué)習(xí)，因此每一位成員都需要具有終身學(xué)習(xí)的能力、意識(shí)以及習(xí)慣，這樣才有助于形成學(xué)習(xí)的氣氛；這種學(xué)習(xí)還看重全員學(xué)習(xí)，組織當(dāng)中的每一位成員都要成為主動(dòng)學(xué)習(xí)者，全身心的投入到學(xué)習(xí)中去。
強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)指的是正確的處理好時(shí)間、學(xué)習(xí)以及工作之間的關(guān)系。在運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織模式的辦公室，各個(gè)成員由于工作沒完成而抱怨是不行的，更不能以工作為借口而不去學(xué)習(xí)。并且每一位成員都需要糾正“長(zhǎng)時(shí)間工作等于高效率”這個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間觀念，強(qiáng)調(diào)抽出一段時(shí)間來進(jìn)行反思和學(xué)習(xí)，逐漸的改善工作的流程，拒絕沒有意義的應(yīng)酬，不討論沒有事先準(zhǔn)備的問題，“擠”出更多時(shí)間，不要被時(shí)間所掌控，而要成為時(shí)間的主人。
2.建立起共同的愿景。共同的愿景指的是組織的成員共同的目標(biāo)、理想、遠(yuǎn)景和愿望。高校二級(jí)學(xué)院辦公室管理和學(xué)習(xí)型組織相結(jié)合的基本前提是建立共同的愿景，信仰的力量是強(qiáng)大的，這會(huì)讓所有的教職員工的內(nèi)心充滿感召，被一股內(nèi)在的力量所感動(dòng)。就一個(gè)組織來說，沒有建設(shè)共同的愿景最多只能造就適應(yīng)性的學(xué)習(xí)，不會(huì)產(chǎn)生倍受人們關(guān)注的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。
高校二級(jí)學(xué)院辦公室建立共同的愿景，需要先傾聽各個(gè)成員的愿景，然后通過所有員工的智慧以及與學(xué)校的工作重點(diǎn)和中心相結(jié)合，逐漸的形成具備感召力的目標(biāo)和理想，并產(chǎn)生很強(qiáng)烈的動(dòng)力以及希望去將這個(gè)愿景實(shí)現(xiàn)。其次需要正確的安排好愿景目標(biāo)中每一位成員的位置以及應(yīng)當(dāng)發(fā)揮出的作用，個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合組織的目標(biāo)，客觀科學(xué)、不偏不倚的確定自己的實(shí)施計(jì)劃以及發(fā)展的目標(biāo)，讓每一位成員都能夠成為組織發(fā)展必要的成分，使得辦公室成員的信心和熱心被激發(fā)出來。最后需要在愿景形成的過程之中，凝練出核心的價(jià)值觀，比如說客觀、服務(wù)、高效、協(xié)作等，這樣才能夠保證具體目標(biāo)得以完整實(shí)現(xiàn)。
3.發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。學(xué)習(xí)型組織很重視團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)以及團(tuán)隊(duì)整體合力的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮。所以運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織模式的高校二級(jí)學(xué)院辦公室應(yīng)當(dāng)積極的組織成員來進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的有組織的學(xué)習(xí)，不僅要重視開發(fā)個(gè)人的智力以及個(gè)人的學(xué)習(xí)能力，還要注重所有成員之間的團(tuán)隊(duì)智力開發(fā)以及合作學(xué)習(xí)開發(fā)，形成的觀點(diǎn)方式要高于、大于個(gè)體的智慧和能力，從而將核心的競(jìng)爭(zhēng)力提高上來、團(tuán)體的合力發(fā)揮出來。因?yàn)檗k公室?guī)в行姓ぷ鲗傩裕栽谶M(jìn)行團(tuán)體交流時(shí)有的成員有不想得罪人、好好先生的情況，這些情況在發(fā)現(xiàn)后要及時(shí)的避免，如果為了不破壞團(tuán)體的團(tuán)結(jié)、為了保全自己的面子而不提不確定的問題、為了避免惹禍上身只進(jìn)行折中的發(fā)言、為了顧全別人的面子而不提出任何的質(zhì)疑等，這樣只會(huì)導(dǎo)致問題埋藏的更深，個(gè)人不能真實(shí)的表達(dá)自己的意愿，更談不上發(fā)揮整體的智慧了，所以應(yīng)當(dāng)提前制定好一系列的規(guī)則，避免這些事情的發(fā)生。
4.在高校二級(jí)學(xué)院辦公室管理的學(xué)習(xí)型組織中，辦公室的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變角色是很關(guān)鍵的一步。美國(guó)有一位著名的心理學(xué)家認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在首創(chuàng)精神、社交能力、知道怎樣行事、毅力、對(duì)事物的洞察力以及敏感度、自信、表達(dá)能力、知名度、合作能力以及適應(yīng)能力這十個(gè)方面在很大程度上要優(yōu)于被領(lǐng)導(dǎo)者。因此需要由領(lǐng)導(dǎo)者完成辦公室理念愿景的實(shí)施和設(shè)計(jì)以及對(duì)員工的協(xié)調(diào)、鼓勵(lì)和幫助。并且學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)還要成為表率者、設(shè)計(jì)者以及服務(wù)者。辦公室的領(lǐng)導(dǎo)作為表率者就需要在學(xué)習(xí)以及工作之中以身作則、率先垂范，用很強(qiáng)的自學(xué)能力、創(chuàng)新能力以及全面的思考力團(tuán)結(jié)、號(hào)召和凝聚所有的辦公室成員，同時(shí)在組織的當(dāng)中不斷的提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，不斷的學(xué)習(xí)他人的長(zhǎng)處，促使學(xué)習(xí)型組織能夠創(chuàng)建成功；作為設(shè)計(jì)者就不必局限于辦公場(chǎng)所瑣碎的日常事務(wù)，不必沉浸在工作的處理，而是應(yīng)當(dāng)加大思考的廣度和深度，緊抓重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵問題，確保辦公室能夠?qū)崿F(xiàn)最大的行政效能。
三、總結(jié)
辦公室作為高校二級(jí)學(xué)院的行政工作的中樞，有其重要的靈活性以及彈性，以便適應(yīng)應(yīng)急事件以及臨時(shí)狀況的需求。在實(shí)行學(xué)習(xí)型組織管理時(shí)，需要及時(shí)的進(jìn)行階段性的反思和總結(jié)，及時(shí)的向辦公室成員展示成效，辦公室成員才會(huì)擁護(hù)學(xué)習(xí)型組織的管理模式，才能夠確保學(xué)習(xí)型組織在本院的鞏固和發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]李烈.建設(shè)學(xué)習(xí)型組織促進(jìn)教師主動(dòng)發(fā)展[N].中國(guó)教育報(bào)，2004-01-06.
關(guān)鍵詞：績(jī)效工資改革 高職院校 行政管理人員 績(jī)效考核
中圖分類號(hào)：G715 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2013）05-138-02
我國(guó)從2009年開始，分三步逐步實(shí)施事業(yè)單位績(jī)效工資改革。從2012年開始，廣西大力推進(jìn)包括高校在內(nèi)的第三批事業(yè)單位績(jī)效工資改革，這是又一次重大人事制度改革，引起了社會(huì)的廣泛關(guān)注。績(jī)效工資改革的核心是收入與個(gè)人工作業(yè)績(jī)直接掛鉤，以績(jī)定獎(jiǎng)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。因此，對(duì)事業(yè)單位工作人員進(jìn)行科學(xué)公正的績(jī)效考核，是進(jìn)一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業(yè)單位的重要組成部分，且占據(jù)著高等教育半壁江山的高職院校，如何對(duì)其工作不易量化的行政管理人員進(jìn)行科學(xué)的考核，成為管理中的難點(diǎn)。高職院校的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，都離不開一支高素質(zhì)、高效率的行政管理人員隊(duì)伍，在當(dāng)前全國(guó)大力推進(jìn)高校實(shí)施績(jī)效工資改革的新形勢(shì)下，加強(qiáng)對(duì)高職院校行政管理人員的績(jī)效考核變得尤為重要。
一、高職院校行政管理人員績(jī)效考核中存在的主要問題
目前，很多高職院校都針對(duì)行政管理人員出臺(tái)了具體的績(jī)效考核辦法，但總的來說仍比較簡(jiǎn)單、籠統(tǒng)，不夠科學(xué)和具體，未能較好地滿足績(jī)效工資改革收入分配對(duì)績(jī)效考核科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性的要求。存在的問題主要有：
（一）行政管理人員績(jī)效考核沒有分層分類，有失公平
大多數(shù)高職院校在對(duì)行政管理人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往把領(lǐng)導(dǎo)干部和一般工作人員混為一談，放在一起考核，由于領(lǐng)導(dǎo)干部的權(quán)威和職位優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)干部的考核結(jié)果普遍高于一般工作人員，甚至有時(shí)候部門“優(yōu)秀”指標(biāo)全是部門領(lǐng)導(dǎo)，引發(fā)了一般行政管理人員的不公平感。
（二）行政管理人員績(jī)效考核評(píng)價(jià)主體單一，不夠科學(xué)
目前的高職院校對(duì)行政管理人員的考核，有的采取由全體教職工對(duì)行政管理人員進(jìn)行考核測(cè)評(píng)的方式進(jìn)行；有的采取由部門領(lǐng)導(dǎo)直接考核行政管理人員的方式進(jìn)行；還有的則按照工作性質(zhì)將行政管理人員分成不同考核小組，由考核小組進(jìn)行考核的方法進(jìn)行，等等?？偟膩碚f，考核評(píng)價(jià)主體比較單一，各考核主體的權(quán)重設(shè)置不夠科學(xué)，未能運(yùn)用科學(xué)的考核方法對(duì)行政管理人員進(jìn)行全面的考核和評(píng)價(jià)。
（三）行政管理人員績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用范圍小，激勵(lì)不大
由于當(dāng)前大多數(shù)高職院校對(duì)行政管理人員的績(jī)效考核過于簡(jiǎn)單和籠統(tǒng)，考核結(jié)果不能較準(zhǔn)確地衡量行政管理人員的真實(shí)業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)，所以在考核結(jié)果的運(yùn)用方面較為謹(jǐn)慎，僅在年度薪級(jí)工資晉升、職稱評(píng)定、評(píng)優(yōu)評(píng)先等小范圍內(nèi)進(jìn)行掛鉤，考核結(jié)果的運(yùn)用力度普遍較弱，對(duì)行政管理人員的激勵(lì)作用不大，難以較好地調(diào)動(dòng)他們的工作熱情和工作積極性。
二、高職院校行政管理人員績(jī)效考核的改進(jìn)思路
針對(duì)以上存在的問題，我們通過調(diào)查研究，結(jié)合長(zhǎng)期從事績(jī)效管理工作的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)高職院校行政管理人員的績(jī)效考核提出了改進(jìn)思路：一是對(duì)行政管理人員進(jìn)行分層分類考核；二是運(yùn)用360度考核法，結(jié)合行政管理人員的工作特點(diǎn)和服務(wù)對(duì)象，科學(xué)地選擇考核主體和設(shè)置權(quán)重。
（一）分層分類考核
高職院校應(yīng)根據(jù)職務(wù)層級(jí)將行政管理人員劃分出不同類別，針對(duì)不同類別人員的工作特點(diǎn)和服務(wù)對(duì)象分別設(shè)定科學(xué)的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，選擇恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)主體，設(shè)置合理的權(quán)重，從而進(jìn)行有差別的績(jī)效考核。以廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院為例，學(xué)院將行政管理人員劃分為“中層干部”和“一般行政人員”兩類人員，并進(jìn)行分層分類的考核和排名。“一般行政人員”是指除中層干部以外其他行政職能部門的工作人員，包含科級(jí)干部。學(xué)院對(duì)“中層干部”的考核主要包括“述職述廉測(cè)評(píng)”、“工作滿意度測(cè)評(píng)”、“科研成果得分”和“所在部門考核得分”等四部分內(nèi)容，所占權(quán)重分別為30%、32%、3%和35%；對(duì)“一般行政人員”的考核主要由“工作滿意度測(cè)評(píng)”、“科研成果得分”、“所在部門考核得分”和“部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)”等四部分內(nèi)容構(gòu)成，所占權(quán)重分別為55%、3%、22%和20%（見表1）。
（二）運(yùn)用360度考核法，科學(xué)選擇績(jī)效考核評(píng)價(jià)主體并設(shè)置權(quán)重
績(jī)效考核評(píng)價(jià)主體的選擇十分關(guān)鍵，一般遵循“對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)、受誰(shuí)考評(píng)”的原則。根據(jù)360度考核法，結(jié)合高職院校行政管理人員的工作特點(diǎn)和服務(wù)對(duì)象，科學(xué)地選擇考核評(píng)價(jià)主體，從而對(duì)行政管理人員進(jìn)行全方位的立體考核，以增強(qiáng)績(jī)效考核的準(zhǔn)確性、公平性和科學(xué)性。
在對(duì)高職院校行政管理人員績(jī)效考核評(píng)價(jià)主體的選擇時(shí)，應(yīng)盡量做到客觀、公正和科學(xué)，所謂“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，我們應(yīng)選取那些比較了解被考核者工作的人作為評(píng)價(jià)主體。仍以廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院為例，在行政管理人員績(jī)效考核中，針對(duì)不同的考核內(nèi)容和環(huán)節(jié)，分別選擇不同的評(píng)價(jià)主體。例如：對(duì)于“中層干部”的績(jī)效考核，在“述職述廉測(cè)評(píng)”考核中主要由“學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)”和“中層干部”兩大評(píng)價(jià)主體參與評(píng)分，所占權(quán)重各為50%；在“工作滿意度測(cè)評(píng)”考核項(xiàng)目中，評(píng)價(jià)主體則包括行政管理人員、專任教師、工勤人員等三類人員，評(píng)分后取三類評(píng)價(jià)主體評(píng)分的平均值。對(duì)于“一般行政人員”的績(jī)效考核，在“工作滿意度測(cè)評(píng)”考核環(huán)節(jié)中，評(píng)價(jià)主體包含被考核者的所有服務(wù)對(duì)象，主要有學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、其他服務(wù)對(duì)象（含行政管理人員、專任教師、工勤人員等）三大類評(píng)價(jià)主體，三類評(píng)價(jià)主體所占權(quán)重分別為：20%、40%、40%；在“部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)”考核項(xiàng)目中，主要由所在部門的領(lǐng)導(dǎo)參與評(píng)分（見表2）。
上述考核方法，可以一年考核一次，作為行政管理人員的年度考核，也可以一年考核兩次，即每學(xué)期考核一次，一年兩次的考核結(jié)果平均值即可作為其年度考核結(jié)果。
三、高職院校行政管理人員績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用
為了更好地發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和杠桿作用，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)行政管理人員的工作熱情和工作主動(dòng)性，應(yīng)進(jìn)一步加大高職院校行政管理人員績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用力度，擴(kuò)大運(yùn)用范圍，使績(jī)效考核結(jié)果能更廣泛地與行政管理人員的薪酬、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲、調(diào)崗、淘汰等密切相關(guān)。高職院校的人事部門按照制定好的考核方案組織實(shí)施，完成對(duì)行政管理人員的績(jī)效考核工作，對(duì)各類考核評(píng)分進(jìn)行匯總和統(tǒng)計(jì)，計(jì)算出最終考核結(jié)果?？己私Y(jié)果可運(yùn)用于以下幾個(gè)方面：
（一）考核結(jié)果運(yùn)用于年度考核“優(yōu)秀”等級(jí)的評(píng)定
事業(yè)單位年度考核的結(jié)果分為四個(gè)等級(jí)：優(yōu)秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我們上述的考核方法，中層干部和一般行政工作人員的考核結(jié)果得出后，再分別從高分到低分進(jìn)行排序，根據(jù)年度考核“優(yōu)秀”等級(jí)15%的比例要求按考核排名確定“優(yōu)秀”人選，同時(shí)把“基本合格”和“不合格”等級(jí)的決定權(quán)限下放給各個(gè)用人部門，其他人員的年度考核結(jié)果則評(píng)定為“合格”。這樣的年度考核等級(jí)評(píng)定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人員所認(rèn)可。
（二）考核結(jié)果與薪酬和績(jī)效工資分配掛鉤
一是根據(jù)事業(yè)單位有關(guān)管理規(guī)定，年度考核合格者，下一年度的月基本工資可晉升1個(gè)薪級(jí)。二是將行政管理人員的年度考核結(jié)果與事業(yè)單位績(jī)效工資改革收入分配掛鉤。績(jī)效工資分為固定部分和獎(jiǎng)勵(lì)部分兩大塊，對(duì)于固定部分是在每月月工資中給予發(fā)放，對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)部分則可以根據(jù)行政管理人員的年度考核得分進(jìn)行分配。分配的方法可參照以下兩種方式進(jìn)行：
1.根據(jù)行政管理人員年度績(jī)效考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的系數(shù)進(jìn)行分配。首先將年度考核結(jié)果不同的等級(jí)設(shè)定系數(shù)，例如：“優(yōu)秀”為1.2，“合格”為1.0，“基本合格”為0.8，“不合格”為0.5；然后根據(jù)以下公式分配績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)部分：
行政管理人員年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)=（行政管理人員年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)總額/∑全體行政管理人員年度考核等級(jí)對(duì)應(yīng)系數(shù)）*個(gè)人年度考核等級(jí)對(duì)應(yīng)系數(shù)
2.直接與行政管理人員年度考核的分?jǐn)?shù)掛鉤。例如：可按如下公式進(jìn)行分配：
行政管理人員年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)=（個(gè)人年度績(jī)效考核得分/∑全體行政管理人員年度考核得分）*行政管理人員年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)總額
（三）考核結(jié)果運(yùn)用于崗位調(diào)整甚至末位淘汰
1.對(duì)于年度考核排在末位一定比例的行政管理人員（例如：排在最后的5%），應(yīng)給予一定幅度的降級(jí)、調(diào)低崗位，并視其下一考核周期的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，決定是否恢復(fù)其原崗。對(duì)于連續(xù)多次年度考核均排在末位的行政管理人員，則可采取待崗甚至解聘。
2.考核結(jié)果運(yùn)用于評(píng)先評(píng)優(yōu)。在行政管理人員的各類評(píng)先評(píng)優(yōu)中，可在績(jī)效考核結(jié)果排在前列的一定比例范圍內(nèi)進(jìn)行篩選和評(píng)比，使績(jī)效考核結(jié)果成為行政管理人員評(píng)優(yōu)評(píng)先的一個(gè)基礎(chǔ)條件。
3.行政管理人員考核結(jié)果還應(yīng)作為干部選拔任用的一個(gè)重要依據(jù)，還可運(yùn)用于職稱評(píng)定、培訓(xùn)、福利等多個(gè)方面。通過一系列更深入、更廣泛的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用，必將為進(jìn)一步推進(jìn)事業(yè)單位績(jī)效工資改革奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
[本文為基金項(xiàng)目：2009年廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院課題“高職院校行政人員績(jī)效測(cè)評(píng)體系研究與開發(fā)―以廣西建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院為例”（VI-03）]
參考文獻(xiàn)：
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2.甘忠，韋玉軒.高職院校行政人員績(jī)效測(cè)評(píng)體系的優(yōu)化[J].職業(yè)與教育，2012（8）
【關(guān)鍵詞】水利工程；成本控制；實(shí)效性
0引言
本文從水利工程項(xiàng)目成本構(gòu)成、成本控制與管理的有關(guān)原則、成本控制要點(diǎn)三個(gè)方面分析出水利工程施工成本控制及管理中存在的問題主要是工程造價(jià)人員匱乏、管理制度不健全、及時(shí)性工作不到位。針對(duì)這些問題提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施與建議。
1.水利工程項(xiàng)目成本構(gòu)成
水利工程項(xiàng)目成本可理解為在水利工程項(xiàng)目的整個(gè)建設(shè)過程中所產(chǎn)生全部費(fèi)用的總和，主要包括原材料及輔助材料的消耗費(fèi)用、周轉(zhuǎn)材料的攤銷費(fèi)、施工機(jī)械的租賃費(fèi)、支付給工人的工資和獎(jiǎng)金還有施工組織與管理所發(fā)生的全部支出費(fèi)用。
2.水利施工成本控制與管理的有關(guān)原則
2.1以創(chuàng)造利潤(rùn)空間為核心目標(biāo)的原則
對(duì)于企業(yè)來說，在保證質(zhì)量安全的前提之下，利潤(rùn)才是根本的追逐目標(biāo)，所以追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化也是水利施工企業(yè)的核心目標(biāo)。一旦水利工程項(xiàng)目投標(biāo)成功，那么施工企業(yè)就需要及時(shí)做出初步的預(yù)算方案，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)的預(yù)控成本工作。
2.2遵照動(dòng)態(tài)追蹤的原則
成本控制與管理為了有效應(yīng)對(duì)水利施工的復(fù)雜性和長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，必須遵循動(dòng)態(tài)跟蹤的原則，因此在水利施工中，成本控制與管理包括事前規(guī)劃、事中控制以及事后檢查等多個(gè)方面，以期通過這種對(duì)水利施工整體工程進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤的方式，獲得各個(gè)項(xiàng)目和階段的真實(shí)成本信息。
2.3發(fā)動(dòng)全體員工的原則
在水利施工企業(yè)中，無論是管理層的員工，還是基層員工都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要力量。為此在成本控制與管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，必須堅(jiān)持發(fā)動(dòng)全體員工的原則，尤其是鼓勵(lì)基層員工參加到成本管理活動(dòng)中去。具體而言，企業(yè)決策層應(yīng)為項(xiàng)目部的管理工作提供技術(shù)、信息等資源的保障；項(xiàng)目部需要發(fā)動(dòng)廣大員工參與到成本控制管理中，通過對(duì)具體操作流程和技術(shù)的控制，工程內(nèi)容變化的及時(shí)記錄與回饋，降低每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本投入，進(jìn)而達(dá)到降低整個(gè)工程施工成本的目標(biāo)
3.水利工程成本控制要點(diǎn)
3.1工程投標(biāo)階段的成本控制
企業(yè)應(yīng)避免對(duì)項(xiàng)目的決策發(fā)生致命失誤，如不熟悉合同條件，盲目投標(biāo)，掉入陷阱，沒有把各種風(fēng)險(xiǎn)考慮進(jìn)去，以為“揀到籃子里都是菜”，中標(biāo)了興高采烈，進(jìn)入施工就傻眼了，越干越賠，形成巨額虧損，喪失“造血功能”，以至于資金鏈條斷裂。
3.2施工過程中的成本管理
成本控制反對(duì)“秋后算賬”和“死后驗(yàn)尸”的做法，提倡預(yù)先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預(yù)先控制和過程方法的原則，并在各項(xiàng)成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項(xiàng)成本？應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？應(yīng)該發(fā)生多少？應(yīng)該由誰(shuí)來發(fā)生？應(yīng)該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應(yīng)對(duì)過程活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視、測(cè)量、分析和改進(jìn)。
3.3完工核算階段的成本控制
完工成本分析是以單位工程完工成本分析資料為基礎(chǔ)，再結(jié)合項(xiàng)目部的具體經(jīng)營(yíng)效益進(jìn)行的一項(xiàng)綜合分析判斷。對(duì)每項(xiàng)資金的使用情況進(jìn)行分析，弄清各項(xiàng)費(fèi)用是屬于必須支出還是額外支出，并針對(duì)產(chǎn)生的原因加強(qiáng)管理，減少開支，達(dá)到降低成本的目的。
4.水利工程施工成本控制及管理中存在的問題
4.1 工程造價(jià)人員匱乏
在水利工程成本控制及管理工作中，工程造價(jià)人員有著決定性的作用。造價(jià)人員專業(yè)技能、專業(yè)水平、道德素質(zhì)的高低都將影響著施工成本控制及管理質(zhì)量。工程施工成本控制及管理工作人員在實(shí)際工作中因信息的不全面、個(gè)人責(zé)任心等原因，不能就建筑材料市場(chǎng)進(jìn)行全方面分析，另外，工程造價(jià)人員的知識(shí)水平及專業(yè)技能不能滿足現(xiàn)代工程施工成本控制及管理工作的需求，在實(shí)際工作中大多是憑借經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行工作，且偏老齡化，不利于提高工程的經(jīng)濟(jì)效益。
4.2 管理制度不健全
就目前來看，我國(guó)水利工程施工成本控制及管理質(zhì)量低的重要原因就在于工程施工企業(yè)的管理制度還不夠規(guī)范、健全，加之監(jiān)管人員缺失，不能全面確保工程施工過程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的施工管理工作都有程序制度可依，使得工程施工過程中材料浪費(fèi)嚴(yán)重，許多材料沒有被完全利用后就被丟棄，增加了工程施工成本。再者，工程施工企業(yè)會(huì)私自將主體意外的施工內(nèi)容分包給不同的施工隊(duì)伍，增加了施工管理難度，部分分包隊(duì)伍施工水平有限，導(dǎo)致質(zhì)量與造價(jià)的矛盾突出，影響到工程質(zhì)量，一旦工程質(zhì)量得不到保障，就會(huì)造成返工，進(jìn)而增加工程施工成本。
4.3 及時(shí)性工作不到位
在我國(guó)現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)體制和市場(chǎng)環(huán)境下，市場(chǎng)的調(diào)節(jié)作用對(duì)工程造價(jià)管理的影響己經(jīng)越來越大。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)講的是優(yōu)勝劣汰，前期信息的不及時(shí)，導(dǎo)致承攬不到任務(wù)，市場(chǎng)份額越做越小，人才越走越少，效益就會(huì)越來越差。施工過程中，發(fā)生變更、索賠情況，施工企業(yè)不能及時(shí)上報(bào)意向，不能及時(shí)收集證據(jù)材料，直接為后期的變更索賠工作加大了難度，也就為成本控制與管理工作加大了難度。
5.改進(jìn)措施
5.1加強(qiáng)教育，營(yíng)造良好的責(zé)任成本控制環(huán)境
對(duì)從業(yè)人員定期做成本控制方面的培訓(xùn)工作，編制切實(shí)可行的成本控制專項(xiàng)方案，并將責(zé)任制度貫穿于專項(xiàng)方案中，提高項(xiàng)目工程參建單位從業(yè)人員的成本控制意識(shí)和能力，最終營(yíng)造一個(gè)科學(xué)的、合理的、良好的環(huán)境。
5.2建立并完善工程成本控制體系與相關(guān)監(jiān)管制度
企業(yè)要制定一套完整的內(nèi)部施工定額，用以滿足實(shí)際市場(chǎng)需求，同時(shí)結(jié)合已有的施工組織設(shè)計(jì)、市場(chǎng)材料價(jià)格、合同等相關(guān)材料，下達(dá)成本的控制指標(biāo)和編制計(jì)劃。
在管理組織上，要明確企業(yè)層、項(xiàng)目層級(jí)的監(jiān)管人員。要把成本指標(biāo)分解落實(shí)到具體有關(guān)部門，實(shí)行成本控制靠大家，堅(jiān)決執(zhí)行責(zé)任目標(biāo)的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。
對(duì)于施工中的每個(gè)過程都應(yīng)制定具體的管理制度，如工程材料管理，可以從材料驗(yàn)收與入庫(kù)、使用與出庫(kù)、材料的歸還與退庫(kù)、材料使用限額領(lǐng)料、材料的保管與盤點(diǎn)等方面制定管理制度。制度中一定要有獎(jiǎng)懲制度，相關(guān)責(zé)任人嚴(yán)格落實(shí)，層層監(jiān)管，才能真正起到制度的管理效用。
5.3加強(qiáng)質(zhì)量管理，做好質(zhì)量成本控制
工程質(zhì)量成本由保證并提高工程質(zhì)量所需的一切費(fèi)用，和不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求導(dǎo)致的損失費(fèi)用兩部分組成。對(duì)于工程建設(shè)過程中，以“安全為天，質(zhì)量是命”為口號(hào)，可見工程質(zhì)量是評(píng)估和衡量一個(gè)工程成功與否的重要部分。但過分的追求施工過程中的單元工程質(zhì)量驗(yàn)收的優(yōu)良率，勢(shì)必會(huì)增大施工成本，影響施工進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以要在保證質(zhì)量滿足設(shè)計(jì)要求的前提下合理控制人、材、機(jī)費(fèi)用，以期得到最好的成本控制效果。
5.4加強(qiáng)變更索賠工作的實(shí)效性
變更，索賠工作是工程施工過程中都會(huì)發(fā)生的，在這些情況發(fā)生時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)人員、技術(shù)人員與合同計(jì)量人員應(yīng)該在第一時(shí)間上報(bào)相關(guān)工期費(fèi)用的變化情況。因水利工程的負(fù)責(zé)性，長(zhǎng)期性，在實(shí)施過程中必須進(jìn)行拍照、錄影、簽證等工作，以便于后期進(jìn)行變索賠費(fèi)用的提出。一旦工作完成，再去收集相關(guān)資料，會(huì)極其困難。在合同總價(jià)中，變更索賠費(fèi)用是一項(xiàng)重要的組成部分，所以企業(yè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)在商務(wù)工作方面予以足夠的重視，并配以合理的人員，做好變更索賠工作。
總的來說，在水利工程中，成本的控制與管理是保證工程順利建設(shè)的重要基礎(chǔ)。因此，在實(shí)際的工作中，應(yīng)當(dāng)落實(shí)成本管理制度，提高成本管理措施，從而提高工程的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。
參考文獻(xiàn)：
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[關(guān)鍵詞] 知識(shí)型員工績(jī)效管理 持續(xù)溝通 溝通有效性
一、持續(xù)溝通是知識(shí)型員工績(jī)效管理的支點(diǎn)
知識(shí)型員工的績(jī)效管理流程，可以形象地描述為是兩根絲擰成了一根繩穿起了四顆珠子。兩根絲分別代表著持續(xù)溝通和員工的民主參與，四顆珠子則代表著績(jī)效管理的四個(gè)主要環(huán)節(jié)，即績(jī)效期望、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效考評(píng)與反饋，以及績(jī)效考評(píng)的效用。如圖所示：
之所以把持續(xù)溝通和民主參與形容成是兩根絲擰成的一根繩，是因?yàn)閱T工的民主參與是依附在持續(xù)溝通基礎(chǔ)上的，沒有持續(xù)溝通就沒有員工的民主參與，真正發(fā)揮作用的是持續(xù)溝通。而且在績(jī)效管理系統(tǒng)中，溝通貫穿于整個(gè)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是其靈魂與核心，如果把溝通切斷，那么整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)就將無法運(yùn)行。國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查分析也顯示，企業(yè)的績(jī)效管理問題，70％都出在了溝通不到位上。可見，只有通過管理者和員工之間的良好溝通才能使雙方得到全面的績(jī)效信息，消除信息不對(duì)稱引發(fā)的消極影響，加強(qiáng)管理者和員工之間的尊重和信任，為提升績(jī)效成果、實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)而共同努力。
二、知識(shí)型員工績(jī)效管理各環(huán)節(jié)溝通的難點(diǎn)分析
績(jī)效管理是由績(jī)效期望、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效考評(píng)與反饋,以及績(jī)效考評(píng)的效用四個(gè)環(huán)節(jié)組成的，每個(gè)環(huán)節(jié)都有各自的使命目標(biāo)，通過對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的使命分析，我們可以深入地找尋各環(huán)節(jié)溝通過程中存在的難點(diǎn)問題。
1.績(jī)效期望
曾經(jīng)說過：“所謂科學(xué)的目標(biāo)，就是我們跳起來能夠摸得著的目標(biāo)?！边@句話指出了績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的原則，即績(jī)效目標(biāo)既不能制定得太高，又不能太低。太低是人力資源的浪費(fèi)，太高又可能給員工造成太大的壓力，造成挫敗感。因此，績(jī)效期望環(huán)節(jié)的使命就是通過知識(shí)型員工與主管的溝通協(xié)商，設(shè)置一個(gè)有一定難度且可實(shí)現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)，使知識(shí)型員工有可持續(xù)的努力空間，從而確保組織績(jī)效的可持續(xù)提升。知識(shí)型員工往往是某一領(lǐng)域中的專家，對(duì)工作的熟悉程度高，工作自主性、獨(dú)立性強(qiáng)，管理者必須充分尊重他們的知識(shí)權(quán)威，尊重他們的性格特點(diǎn)和行為方式，在績(jī)效目標(biāo)的溝通中首先給予他們充分表達(dá)自己想法的機(jī)會(huì)。
知識(shí)型員工提出了自己的績(jī)效目標(biāo)，但目標(biāo)可能并不一定是合理的目標(biāo)。目標(biāo)不到位，問題就出現(xiàn)了，太高的目標(biāo)組織中沒有配備充足的資源，無法給員工必要的支持，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)困難重重；太低的目標(biāo)無法激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，挖掘他們的潛力，滿足他們精神層面上自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織的績(jī)效成果也會(huì)大打折扣。因此，如何找到目標(biāo)不到位的深層原因，能讓員工正確評(píng)估自身的能力狀況，自愿地把目標(biāo)調(diào)整到合理的水平上，使他們認(rèn)識(shí)到這個(gè)績(jī)效目標(biāo)對(duì)他們來說是更有價(jià)值的，這是考驗(yàn)管理者溝通能力和水平的重點(diǎn)。
2.績(jī)效執(zhí)行
績(jī)效執(zhí)行環(huán)節(jié)是績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中時(shí)間跨度最大的一個(gè)環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)需要管理者主動(dòng)地和員工溝通交流，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的困難和需要，動(dòng)態(tài)掌握員工的工作狀態(tài)和進(jìn)展情況。管理者不能把任務(wù)布置完以后就等結(jié)果的時(shí)候再去考核，要反復(fù)地與員工進(jìn)行溝通與反饋，保證工作的順利進(jìn)行，不斷向目標(biāo)的達(dá)成而努力。
作為管理者，在面對(duì)知識(shí)型員工的時(shí)候，必須放下架子，主動(dòng)融入到員工中去，真心的和他們交朋友，站在他們的立場(chǎng)考慮和處理問題，這是管理者的義務(wù)和責(zé)任。在績(jī)效執(zhí)行環(huán)節(jié)，管理者和員工需要明確溝通的問題主要有四個(gè)，即為員工提供心理支持；為員工提供工作指導(dǎo)；及時(shí)給予員工反饋意見；收集績(jī)效考核中涉及的績(jī)效信息。溝通的內(nèi)容如此豐富，管理者需要很好的把握溝通的次數(shù)和頻率，綜合考量成本和效率的問題。因此，管理者的工作目標(biāo)就是要精心設(shè)計(jì)和員工的溝通過程以降低成本，達(dá)到最理想的溝通效果。溝通不是越多就越好，溝通過度就變成了騷擾，一方面是員工需要溝通時(shí)管理者要馬上出現(xiàn)，另一方面是在溝通方式上要符合知識(shí)型員工的習(xí)慣（員工個(gè)性特點(diǎn)、工作方式特點(diǎn)、工作內(nèi)容特點(diǎn)等）。溝通沒有統(tǒng)一的模式，需要的是個(gè)性化的設(shè)計(jì)，深入到員工的內(nèi)心中，在細(xì)節(jié)處充分體現(xiàn)對(duì)員工的關(guān)心和尊重。
3.績(jī)效考評(píng)與反饋
在績(jī)效考評(píng)與反饋環(huán)節(jié)，管理者要與知識(shí)型員工一起探討他們?nèi)〉萌绱丝?jī)效的原因。對(duì)于績(jī)效優(yōu)良者，主管要幫助員工分析好成績(jī)的得來是他們能力提高了還是外部條件有利或只是這次運(yùn)氣好。績(jī)效管理的目的是希望員工能夠持續(xù)的產(chǎn)生高績(jī)效，通過分析員工才能認(rèn)清自己的真實(shí)水平，避免盲目樂觀，在下一次績(jī)效目標(biāo)設(shè)定時(shí)把握好合理的難度，有積極性和飽滿的信心去實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。
與績(jī)效高的員工溝通或評(píng)價(jià)他們工作中的優(yōu)點(diǎn)，往往是比較容易的，但要與績(jī)效低的員工交流或指出他們工作中的缺點(diǎn)，就不那么容易了，負(fù)面信息的溝通往往是溝通進(jìn)行的難點(diǎn)，但這是主管不能回避的問題，也是考驗(yàn)主管的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)鍵時(shí)刻。一旦有分歧沒有處理好，就會(huì)慢慢積累下來，兩三個(gè)績(jī)效管理循環(huán)下來往往就變成了難以解決的痼疾，這是非常危險(xiǎn)的，它可能導(dǎo)致組織中信任缺失，渙散制度的嚴(yán)肅性，而且將預(yù)示著整個(gè)組織的績(jī)效可能在低層次徘徊。面對(duì)不理想的結(jié)果時(shí)，主管要首先給予員工申訴的權(quán)利，特別是對(duì)一些敏感而容易引起爭(zhēng)議的事件，讓員工自己仔細(xì)地將事情經(jīng)過復(fù)述一遍，談?wù)剛€(gè)人的看法。在溝通過程中，主管始終要抱以真誠(chéng)的態(tài)度，在和諧的氛圍中進(jìn)行，避免情緒的對(duì)立和沖突，耐心傾聽員工的訴說，多站在員工的角度考慮問題，共同找到解決辦法，最終消除員工的心理壓力，給予他們信任、鼓勵(lì)和支持，以振奮的精神投入到以后的工作中。
4.績(jī)效考評(píng)的效用
績(jī)效考評(píng)的效用環(huán)節(jié)可以形象的看成是推動(dòng)績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)展的動(dòng)力源，績(jī)效期望、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效考評(píng)與反饋都需要效用的支持，它是績(jī)效管理過程真正的起點(diǎn)。只有有持續(xù)影響力的效用環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，自覺自愿地參與到績(jī)效管理的活動(dòng)中。
知識(shí)型員工是具有較高成就欲望、強(qiáng)烈的榮譽(yù)感、精神需要大于物質(zhì)需要的員工，相對(duì)于結(jié)果來說他們更加注重過程的體驗(yàn)?？?jī)效結(jié)果會(huì)提供給員工的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)他們都是已經(jīng)明確知曉的，物質(zhì)內(nèi)容的單一就決定了管理者可以在精神形式上把這一環(huán)節(jié)豐富起來，這樣員工才會(huì)有興趣，才會(huì)對(duì)績(jī)效管理更加關(guān)注。在溝通策略和方式上，也要盡可能的進(jìn)行有特點(diǎn)的設(shè)計(jì)，突出情境的渲染，調(diào)動(dòng)員工的積極性和參與度，既使得那些績(jī)效不好的員工受到鼓舞而躍躍欲試，又充分滿足了績(jī)效優(yōu)秀員工的心理榮譽(yù)感和成就感。隆重的儀式，激動(dòng)的場(chǎng)景，振奮人心的話語(yǔ)，都會(huì)給員工留下美好的記憶和難以忘懷的印象。此外，管理者還要采取更多樣的宣傳手段和溝通措施使這種氛圍能夠盡可能長(zhǎng)時(shí)間的保留在組織內(nèi)部，延續(xù)到接下來的績(jī)效管理過程中，起到持續(xù)激勵(lì)員工的作用。
三、提高知識(shí)型員工績(jī)效溝通有效性的措施
績(jī)效溝通首先有一個(gè)前提：即關(guān)心員工的成長(zhǎng)，對(duì)他們的未來負(fù)責(zé)。在知識(shí)和能力上，幫助他們獲得知識(shí)更新的必要信息、技能提高的相關(guān)輔導(dǎo)；在心理和情緒上，降低他們承受的壓力，減少工作中經(jīng)受的挫折，消除悲觀的情緒，以良好的心態(tài)來迎接工作上的挑戰(zhàn)。提高與知識(shí)型員工溝通的有效性，筆者認(rèn)為可以從以下三個(gè)方面入手：
1.營(yíng)造溝通文化，傳播溝通理念
持續(xù)溝通作為企業(yè)績(jī)效管理的核心內(nèi)容，管理者應(yīng)該抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，利用每一種傳播方式與員工進(jìn)行溝通。建立上下一致的溝通文化，需要管理者的魄力，需要管理者與員工的協(xié)作和共同努力。管理者要以身作則，積極參與到企業(yè)溝通文化的建設(shè)中，并把這種態(tài)度、意識(shí)和理念通過日常的工作傳遞給員工，領(lǐng)導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變會(huì)促進(jìn)組織中的等級(jí)觀念和官僚作風(fēng)的消除，使尊重、服務(wù)、合作、分享的文化得以在組織中傳承。此外，通過溝通環(huán)境、氛圍的營(yíng)造，還可以培育員工在溝通方面形成共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范，這是員工之間溝通的基礎(chǔ)，是形成團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)溝通文化的保障。
2.關(guān)注全面的績(jī)效溝通內(nèi)容
在績(jī)效溝通過程中，管理者不僅要對(duì)員工的主要工作及其表現(xiàn)有全面的了解、客觀的評(píng)價(jià), 還應(yīng)該了解員工的想法、思想動(dòng)態(tài)、日常管理中員工的意見等非職業(yè)要素，這些雖然似乎與業(yè)績(jī)無關(guān)，但在實(shí)踐過程中卻往往成為影響員工工作態(tài)度、工作結(jié)果的關(guān)鍵因素。知識(shí)型員工雖然具備自我調(diào)控的能力，但在面臨事業(yè)挑戰(zhàn)和壓力時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生各種抱怨，他們需要情感的溝通和交流，需要感覺到被關(guān)心和呵護(hù)，需要像朋友一樣敞開心扉地傾訴。盡管管理者的工作很忙但是這項(xiàng)任務(wù)一定不能忽視，這是他們應(yīng)有的責(zé)任。只有通過與員工經(jīng)常性的溝通與反饋，才能及時(shí)了解員工狀態(tài)，給予他們鼓勵(lì)與支持，幫助員工成長(zhǎng)，更好的完成績(jī)效目標(biāo)。
3.轉(zhuǎn)換思維方式，提升溝通技巧
與知識(shí)型員工溝通，最重要的一項(xiàng)技巧就是管理者要善于換位思考。所謂換位思考是指在溝通的過程中, 溝通者能站在對(duì)方的立場(chǎng)思考問題, 能根據(jù)對(duì)方的需要組織和傳遞信息。
在溝通前，管理者要分析知識(shí)型員工在溝通風(fēng)格，溝通渠道等方面的期望和偏好，選擇與之相適應(yīng)的溝通策略以保證溝通過程的順利進(jìn)行。在溝通過程中，管理者要轉(zhuǎn)換視角，開放心靈，調(diào)整自己的心態(tài)，以退一步海闊天空的視角來分析問題，本著向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的勇氣去與他們溝通。
管理者的自我價(jià)值定位也是直接影響著溝通效果的關(guān)鍵因素。如自我至上主義者會(huì)認(rèn)為自己與別人的溝通是一個(gè)發(fā)表自己見解和命令的手段，這樣的價(jià)值定位很難收到良好的溝通效果。管理者要沖破狹隘的自我價(jià)值觀限制，從對(duì)方的價(jià)值觀出發(fā)，分析自己能給對(duì)方以怎樣的幫助，在達(dá)到溝通目的的同時(shí)改善人與人彼此之間的關(guān)系。
在現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理過程中，越來越強(qiáng)調(diào)持續(xù)溝通的重要作用，管理者只有具備良好的溝通意識(shí)、策略和方法，才能提高溝通的有效性，使績(jī)效管理真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。
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關(guān)鍵詞：知識(shí)型企業(yè)；人力資源績(jī)效；企業(yè)資源觀
一、引言
隨著IT電子技術(shù)的產(chǎn)生與發(fā)展，作為現(xiàn)代企業(yè)類型之一的知識(shí)型企業(yè)在近年來的發(fā)展速度不容小覷，它在組織形式、資源構(gòu)成等方面都與傳統(tǒng)企業(yè)有很大不同。知識(shí)企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展，使“人”得到了有史以來最大程度的重視，因此，績(jī)效管理問題成為知識(shí)型企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，如何根據(jù)知識(shí)型企業(yè)特點(diǎn)、完善人力資源績(jī)效管理機(jī)制、解決這一跨越企業(yè)管理與公司治理的課題，已然成為決定企業(yè)能否取得成功的關(guān)鍵。本文將企業(yè)資源觀引入知識(shí)型企業(yè)人力資源績(jī)效管理這一研究課題，通過建立統(tǒng)一的資源平臺(tái)，對(duì)人力資源管理行為進(jìn)行了深入分析，在此基礎(chǔ)上提出了知識(shí)型企業(yè)的人力資源績(jī)效管理的優(yōu)化路徑。
二、知識(shí)型企業(yè)的涵義及特征
知識(shí)型企業(yè)作為一種新興的企業(yè)類型，與傳統(tǒng)企業(yè)不同的是，它的主要投入資本不再是土地、機(jī)械、貨幣等實(shí)物資產(chǎn)，而是能力與知識(shí)，與之對(duì)應(yīng)的，它主要的經(jīng)營(yíng)形式為能力的拓展、知識(shí)的開發(fā)、創(chuàng)新與實(shí)際運(yùn)用，它的主要運(yùn)行模式為組織網(wǎng)絡(luò)化與資源外取，主要產(chǎn)品為新知識(shí)、新技術(shù)，并追求持續(xù)創(chuàng)新的新型智力密集型企業(yè)。鑒于人是能力與知識(shí)的載體，知識(shí)型企業(yè)強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資源的重視和利用，資源相對(duì)稀缺性的變化是促進(jìn)知識(shí)型企業(yè)的興起的根本原因。上世紀(jì)七十年代后期到八十年代初期，“金融革命”風(fēng)暴成為當(dāng)時(shí)西方發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)環(huán)境的主題，在這場(chǎng)風(fēng)暴之中，PE、VC以及天使投資等紛紛崛起，資本市場(chǎng)日益完善，企業(yè)的融資渠道得以全面拓寬；與此同時(shí)，一國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越依賴于知識(shí)發(fā)展與科技創(chuàng)新，而“人”作為知識(shí)的所有者與創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)者，人力資源的地位由此而大大提高，知識(shí)開始開始吸引資本，最終導(dǎo)致了知識(shí)型企業(yè)的產(chǎn)生。
隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)為在市場(chǎng)環(huán)境中謀求生存與發(fā)展就必須不斷進(jìn)行創(chuàng)新，同時(shí)，如果盡在某一方面實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求，企業(yè)必須對(duì)企業(yè)內(nèi)部與外部的各種資源進(jìn)行有機(jī)融合與高校利用，實(shí)現(xiàn)一種“協(xié)作創(chuàng)新”。知識(shí)型企業(yè)正是適應(yīng)“單一創(chuàng)新”到“協(xié)作創(chuàng)新”變化的產(chǎn)物，它具有以下幾點(diǎn)突出的特征：
首先，知識(shí)資本是知識(shí)型企業(yè)最重要的投資資本。知識(shí)型企業(yè)的資源配置過程、組織模式都與傳統(tǒng)企業(yè)有很大區(qū)別，在知識(shí)型企業(yè)的資源配置體系中，知識(shí)資本、技術(shù)資源都成為獨(dú)立的生產(chǎn)要素在，即成為知識(shí)型企業(yè)的生產(chǎn)函數(shù)中的內(nèi)生變量，它們不但直接決定著企業(yè)的產(chǎn)出，而且還對(duì)資源配置體系中其他要素的邊際貢獻(xiàn)產(chǎn)生著重要的影響。
其次，組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是知識(shí)型企業(yè)的另一重要特征。知識(shí)型企業(yè)為降低市場(chǎng)交易成本，往往會(huì)采取網(wǎng)絡(luò)化組織、虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟等不同于傳統(tǒng)企業(yè)的組織形式，這些組織形式模糊了知識(shí)型企業(yè)的組織邊界，由此導(dǎo)致新的公司治理問題的產(chǎn)生。
再次，知識(shí)型企業(yè)具有資源外取性的特點(diǎn)。所謂資源外取，就是企業(yè)為聚集其生存、發(fā)展所必需的資源，形成自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，必須積極與外部環(huán)境進(jìn)行互動(dòng)與交流，實(shí)現(xiàn)資源的交易、融合與共享。
此外，知識(shí)型企業(yè)還具有其他的一些與傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)行方式完全不同的特征，如內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的扁平化，對(duì)知識(shí)、時(shí)間與創(chuàng)新的強(qiáng)調(diào)，引導(dǎo)客戶需求、與PE、VC的緊密結(jié)合等。
三、資源的涵義及范圍
《辭?！分袑?duì)資源的定義是“資財(cái)?shù)膩碓础?，在這里“資財(cái)”主要是指自然資源。在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，資源的涵義早已得到大范圍擴(kuò)展，既涵蓋了最原始的物力資源、財(cái)產(chǎn)資源，也將人力資源、信息資源、知識(shí)、技術(shù)甚至是制度囊括其中。由此，得出最廣義的資源涵義：自然界以及人類社會(huì)中一切具有一定存量的可以用以創(chuàng)造財(cái)富的客觀存在。
學(xué)者們認(rèn)為企業(yè)的資源集不僅應(yīng)該涵蓋傳統(tǒng)的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)，還應(yīng)將能力包括其中。有形資產(chǎn)最明顯的特征是具有實(shí)物形態(tài)，由固定資產(chǎn)（如廠房、設(shè)備、機(jī)器等）與流動(dòng)資產(chǎn)（如貨幣資金、原材料、庫(kù)存商品等）構(gòu)成；與有形資產(chǎn)相對(duì)應(yīng)的是無形資產(chǎn)，這種物質(zhì)資本最明顯的特征是不具有實(shí)物形態(tài)（如專利、商標(biāo)、品牌知名度和美譽(yù)度等）；而能力則包括企業(yè)中關(guān)鍵員工、主要領(lǐng)導(dǎo)以及每一個(gè)普通員工的個(gè)人能力，整個(gè)企業(yè)或者企業(yè)中某個(gè)部門的群體能力，企業(yè)對(duì)資源的組織能力等，都認(rèn)為資源是“可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的來源。企業(yè)資源觀指出：企業(yè)作為一個(gè)資源集，其競(jìng)爭(zhēng)力的差異從根本上是由資源的異質(zhì)性所決定，優(yōu)勢(shì)資源的積累和運(yùn)用是企業(yè)得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，在市場(chǎng)上贏得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)均是那些有能力獲得有更多的優(yōu)勢(shì)資源并加以有效利用的企業(yè)。
四、企業(yè)資源觀視角下人力資源績(jī)效管理的機(jī)理分析
現(xiàn)代企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵是有能力取得更多的優(yōu)勢(shì)資源并加以有效利用，人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是指在企業(yè)進(jìn)行人才選擇、聘用、培訓(xùn)、分配、考核和獎(jiǎng)懲過程中，重在通過科學(xué)完善的手段，實(shí)現(xiàn)激發(fā)人力資源潛力、完成企業(yè)目標(biāo)的行為。在公司總體資源一定的情況下，人力資源績(jī)效管理可以理解為一種直接推動(dòng)人力資源績(jī)效實(shí)現(xiàn)的方法和過程，而人力資源的選擇、聘用、培訓(xùn)、分配、考核和獎(jiǎng)懲是它用以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要途徑。
這樣，基于企業(yè)資源觀的視角，實(shí)現(xiàn)知識(shí)型企業(yè)人力資源績(jī)效管理的途徑就清晰可見。從目標(biāo)上講，人力資源績(jī)效管理是委托人（企業(yè)的高層管理者）為最大程度調(diào)動(dòng)企業(yè)中人力資源的積極性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而促使人（企業(yè)中的員工）按照自己的意圖努力工作的手段。從層面上講，人力資源績(jī)效管理主要通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各種規(guī)章制度加以規(guī)范與完善，實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)勢(shì)人力資源的獲取和維護(hù)，努力實(shí)現(xiàn)人力資源績(jī)效的最大化，從而保證企業(yè)在穩(wěn)定存續(xù)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)發(fā)展。從影響階段上講，人力資源績(jī)效管理涉及到人員的選擇、聘用、培訓(xùn)、分配、考核和獎(jiǎng)懲等過程的全部，貫穿資源利用的始終。從實(shí)現(xiàn)手段上講，人力資源績(jī)效管理以人的行為動(dòng)機(jī)為基礎(chǔ)，重在通過對(duì)企業(yè)中每個(gè)個(gè)體需求的滿足，來激發(fā)員工的工作熱情，提高工作的積極性，從而實(shí)現(xiàn)人力資源創(chuàng)造性的最大程度地發(fā)揮。
人力資源績(jī)效管理將社會(huì)學(xué)、心理學(xué)方法的引入對(duì)人的管理，從人的行為動(dòng)機(jī)出發(fā)，在對(duì)企業(yè)每個(gè)部門的人力資源績(jī)效進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)時(shí)強(qiáng)調(diào)科學(xué)手段的運(yùn)用。知識(shí)型企業(yè)人力資源績(jī)效管理的過程也正是人力資源從投入、運(yùn)用到最終實(shí)現(xiàn)績(jī)效最大化的過程，因此，針對(duì)人力資源績(jī)效管理問題的核心――委托―問題的解決，可從以下兩個(gè)方面入手：一是應(yīng)該在人力資源的鑒別、選擇和聘用過程中，對(duì)內(nèi)外部經(jīng)理市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)加以充分利用，關(guān)注兩大市場(chǎng)中人力資源的聲譽(yù)信號(hào)，全面搜集有關(guān)人力資源的各類信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才（如企業(yè)管理人員與核心技術(shù)人員等）；二是知識(shí)型企業(yè)應(yīng)重視對(duì)人力資源的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲機(jī)制的建設(shè)，協(xié)調(diào)人與委托人之間的利益沖突、努力使二者目標(biāo)實(shí)現(xiàn)最大范圍內(nèi)的一致是解決委托―問題的關(guān)鍵，因此，委托人可以建立一個(gè)剩余索取權(quán)與控制權(quán)的分享機(jī)制來修正人的目標(biāo)。對(duì)于上述兩個(gè)層面，薪酬、控制權(quán)與聲譽(yù)貫穿于人力資源績(jī)效管理激勵(lì)的始終，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)的績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源績(jī)效考核。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立“以人為本”的企業(yè)管理思想，對(duì)人力資源進(jìn)行再教育，使企業(yè)中的員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)道德與業(yè)務(wù)水平的全面提升，并加強(qiáng)對(duì)高素質(zhì)人才的鼓勵(lì)和認(rèn)同，以上措施的實(shí)施能對(duì)知識(shí)型企業(yè)的人力資源績(jī)效管理起到明顯的促進(jìn)作用。
五、知識(shí)型企業(yè)中人力資源績(jī)效管理機(jī)制的有機(jī)整合
基于企業(yè)資源觀的視角，結(jié)合知識(shí)型企業(yè)人力資源的特點(diǎn)，為對(duì)知識(shí)型企業(yè)進(jìn)行有效的人力資源績(jī)效管理，筆者建議從以下三個(gè)方面出發(fā)，即：薪酬、控制權(quán)與聲譽(yù)，并對(duì)這三個(gè)方面進(jìn)行有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)所謂的“整合管理”。
1.薪酬方面的有機(jī)整合
對(duì)于人力資源的考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲，薪酬是最原始、最根本也是最直接的手段，從對(duì)知識(shí)型企業(yè)人力資源績(jī)效進(jìn)行“整合管理”的思路出發(fā)，在薪酬方面應(yīng)從制度層面與技術(shù)層面兩個(gè)層面入手，完善薪酬方面的整合。具體來講，制度層面的主要內(nèi)容包括：理順人與委托人之間的利益關(guān)系，對(duì)企業(yè)的剩余索取權(quán)在人與委托人間進(jìn)行合理配置，在此基礎(chǔ)上建立既強(qiáng)調(diào)效率、又相對(duì)公平的薪酬制度；技術(shù)層面的主要內(nèi)容包括：在進(jìn)行人力資源績(jī)效管理過程中引入心理學(xué)、組織行為學(xué)等現(xiàn)代科，貫徹“以人為本”的思想，充分調(diào)動(dòng)人力資源的主動(dòng)性和積極性。
由以上分析可知，知識(shí)型企業(yè)進(jìn)行人力資源進(jìn)行管理的過程即是一個(gè)根據(jù)人力資源特點(diǎn)進(jìn)行人力資源績(jī)效管理機(jī)制設(shè)計(jì)的過程。首先，是薪酬制度的設(shè)計(jì)，而科學(xué)、公平、公開、公正的業(yè)績(jī)考核機(jī)制是進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)；其次，應(yīng)加大風(fēng)險(xiǎn)收入、業(yè)績(jī)收入在薪酬整體中的比重，大力強(qiáng)調(diào)知識(shí)和技能在薪酬分配中的基準(zhǔn)作用，同時(shí)還應(yīng)對(duì)期望、公平因素加以考慮；再次，應(yīng)通過剩余分享的方式使激勵(lì)因素內(nèi)在化，積極運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)的手段保留并吸引優(yōu)勢(shì)人力資源，可以通過職工持股、技術(shù)入股、股票期權(quán)以及虛擬股份的方式來實(shí)現(xiàn)；最后，企業(yè)還應(yīng)對(duì)知識(shí)型人力資源所獨(dú)具的心理需求加以重視，為增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)人力資源的歸屬感，可以對(duì)充分體現(xiàn)“人文關(guān)懷”的福利制度加以靈活運(yùn)，以達(dá)到事半功倍的效果。
2.控制權(quán)方面、聲譽(yù)方面的有機(jī)整合
美國(guó)猶太裔人本主義心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛于1943年在《人類激勵(lì)理論》一文中提出了著名的需求層次理論，將人類的需求分為五個(gè)層級(jí)，并指出，薪酬僅屬于最基礎(chǔ)層次的物質(zhì)需求，它并不能滿足人類其他層級(jí)的需求。這一觀點(diǎn)在實(shí)務(wù)界也得到了證明，例如，日本上市公司的高管薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國(guó)，但日本公司的業(yè)績(jī)卻并不比美國(guó)差，原因在于，日本公司為滿足公司高管作為人的多層次需求，對(duì)控制權(quán)等其他激勵(lì)因素的作用更為注重。因此，知識(shí)型企業(yè)為進(jìn)行有效的人力資源績(jī)效管理，不僅應(yīng)在薪酬方面加以整合，對(duì)于控制權(quán)、聲譽(yù)等方面也不可忽略。
人力資源績(jī)效管理在企業(yè)外部與企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面都受到控制權(quán)的影響。具體來講，關(guān)于企業(yè)外部，主要是指來自股票市場(chǎng)上的潛在壓力（包括控制權(quán)轉(zhuǎn)移、收購(gòu)接管等）迫使企業(yè)管理者不得不努力提高自身的管理能力和水平，以保證公司的業(yè)績(jī)和促進(jìn)股票價(jià)格的提高；關(guān)于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)通過人才的選拔聘用制度、職業(yè)培訓(xùn)制度、職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)現(xiàn)控制權(quán)的變遷。
在知識(shí)型企業(yè)進(jìn)行人力資源績(jī)效管理的過程中，聲譽(yù)機(jī)制發(fā)揮著不可忽視的作用，它主要通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形成的聲譽(yù)信號(hào)實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源行為的約束。聲譽(yù)機(jī)制主要作用于對(duì)管理人員、核心技術(shù)人員的鑒別和篩選。為對(duì)聲譽(yù)機(jī)制進(jìn)行整合完善，也應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部?jī)蓚€(gè)方面做出努力：對(duì)于企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)塑造核心價(jià)值觀的重視，促使企業(yè)形成一種積極創(chuàng)新、開拓進(jìn)取、立足誠(chéng)信的文化氛圍；對(duì)于企業(yè)外部，作為市場(chǎng)參與者的各個(gè)企業(yè)與作為市場(chǎng)監(jiān)督者的政府部門應(yīng)共同努力，推進(jìn)外部人才市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)的建立和完善，以保障企業(yè)能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得關(guān)于核心技術(shù)人員、高級(jí)管理人員的能力、素質(zhì)等聲譽(yù)信息，從而為加強(qiáng)人力資本的流動(dòng)效率提供條件。
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關(guān)鍵詞人力資源 管理 新趨勢(shì)
筆者綜合各方面的資料，對(duì)人力資源管理新趨勢(shì)作出八個(gè)方面的總結(jié)――
一、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃
人生需要規(guī)劃，企業(yè)亦然。好的人力資源規(guī)劃，是企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏取優(yōu)勢(shì)的重要前提。在當(dāng)代，人力資源作為現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)發(fā)展的核心推動(dòng)力量，其管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和重要組成部分，成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。新世紀(jì)的人力資源規(guī)劃，不僅強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)人與職位的動(dòng)態(tài)有效配置，而且強(qiáng)調(diào)為組織未來戰(zhàn)略發(fā)展所需的人力資源做適當(dāng)?shù)膬?chǔ)備，并對(duì)緊缺人力資源發(fā)出引進(jìn)與培訓(xùn)預(yù)警。
二、人力資源管理的專業(yè)化分工趨勢(shì)愈加明顯
企業(yè)人力資源管理上的分工是整合基礎(chǔ)上的有效分工。隨著全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇和信息技術(shù)的應(yīng)用，人力資源管理分工趨勢(shì)明顯，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是內(nèi)部分工；二是外部分工。過去的人力資源強(qiáng)調(diào)內(nèi)部分工，而當(dāng)今的人力資源管理卻開始注重起外部分工。近年來，HR流行一個(gè)新名詞：外包。所謂外包（outsourcing），英文直譯為“外部資源”，指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。簡(jiǎn)單講，就是通過一些交易媒介或交易形式，企業(yè)將一些原來由內(nèi)部承擔(dān)的業(yè)務(wù)或職能委派給外部承擔(dān)；或者說通過外部供給滿足企業(yè)對(duì)一些生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)或管理的需求。分工有利于提高效率，但當(dāng)其達(dá)到一定程度時(shí)，又需要整合。有效率的人力資源管理，就在于能夠把內(nèi)部分工與外部分工有機(jī)地銜接起來，實(shí)現(xiàn)內(nèi)腦與外腦的良性互動(dòng)。
三、以人為本的管理理念
以人為本，就是工作以人為服務(wù)對(duì)象。知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，重視員工，員工第一，“以人為本”不再是口號(hào)，而是需要在工作中體現(xiàn)。例如，在傳統(tǒng)的組織中，是按照這樣的一種邏輯來組織生產(chǎn)的：根據(jù)環(huán)境因素來確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)環(huán)境的發(fā)展戰(zhàn)略來構(gòu)建組織的結(jié)構(gòu)，設(shè)立相應(yīng)的職位，并賦予一定的職權(quán)，然后，再根據(jù)各職位對(duì)人員能力和素質(zhì)的要求來聘任相應(yīng)的員工。但這種方式的弊端已經(jīng)越來越嚴(yán)重地表現(xiàn)出來，即員工是被動(dòng)地被安排從事某項(xiàng)工作，不能發(fā)揮出個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)是最重要的生產(chǎn)要素，人是知識(shí)最重要的開發(fā)者和載體，也是知識(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因而在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進(jìn)員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。當(dāng)代人力資源管理所強(qiáng)調(diào)的以人為本，較從前所強(qiáng)調(diào)的以人為本有一個(gè)最大的不同，就是不僅在尊重員工、愛護(hù)員工等方面
下功夫，更注重員工的個(gè)人發(fā)展需求、注重員工的全面發(fā)展，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。
四、增強(qiáng)培訓(xùn)有效性，全面提升員工職業(yè)素養(yǎng)
人力資源只有經(jīng)過培訓(xùn)，才能真正成為企業(yè)的資本。目前，人力資源的開發(fā)是人力資源工作中最具有戰(zhàn)略性的環(huán)節(jié)。重視人力資本投資，增強(qiáng)企業(yè)的培訓(xùn)力度，已成為優(yōu)秀公司的普遍做法。但是，仍然有很多企業(yè)對(duì)內(nèi)部培訓(xùn)體系的規(guī)劃不夠。很多企業(yè)管理者在培訓(xùn)后，反映培訓(xùn)沒有效果，聽起來很熱鬧，但是沒有辦法運(yùn)用到實(shí)際工作中。分析原因主要有以下幾方面：首先，企業(yè)人力資源管理者沒有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行有效的規(guī)劃，在安排培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，對(duì)員工培訓(xùn)需求調(diào)查不夠，安排的培訓(xùn)課程往往不適合企業(yè)需要。其次，培訓(xùn)市場(chǎng)上提供培訓(xùn)的公司或講師水平良莠不齊，提供的課程質(zhì)量讓企業(yè)無法判斷優(yōu)劣，有的課程已經(jīng)落后于企業(yè)發(fā)展了，有的課程又過于超越企業(yè)發(fā)展階段。因此，企業(yè)對(duì)待培訓(xùn)將更加理性，重視培訓(xùn)效果的評(píng)估；隨著信息技術(shù)的發(fā)展，知識(shí)型員工的增加，企業(yè)與員工之間委托關(guān)系中的監(jiān)控成本越來越高。如果單純從才與德的角度來評(píng)價(jià)員工，有才無德的員工被認(rèn)為是企業(yè)最危險(xiǎn)的員工，他們的存在將為企業(yè)帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)。員工是否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，發(fā)揮自身潛能，除激勵(lì)之外，更多地將依賴于他們的職業(yè)素養(yǎng)。很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這一問題，并在培訓(xùn)中把員工“職業(yè)素養(yǎng)”的培訓(xùn)作為必選課程之一。
五、注重對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)
“怎樣提高知識(shí)型員工的生產(chǎn)力，怎樣有效激勵(lì)知識(shí)型員工，是企業(yè)在21世紀(jì)面對(duì)的最大挑戰(zhàn)”，德魯克一語(yǔ)驚人，“因?yàn)槲覀兲幵谝粋€(gè)世界最偉大的轉(zhuǎn)折時(shí)期，即從貨幣和物質(zhì)資本為企業(yè)主導(dǎo)資源的社會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)以知識(shí)為主導(dǎo)資源的社會(huì)，這種轉(zhuǎn)變要求與以往不同的新的管理技巧和組織方式。對(duì)于知識(shí)型員工，管理者往往很難知道他們心里的真實(shí)想法。知識(shí)型員工的特點(diǎn)在于他們的勞動(dòng)成果是依附于他們的大腦，其知識(shí)質(zhì)量難以衡量，工作過程難以監(jiān)控。他們的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明或管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，無法直接測(cè)量和評(píng)價(jià)。知識(shí)型員工潛能的發(fā)揮與他們的情緒有著很大關(guān)系，因此，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)尤為重要。管理者普遍感覺到與知識(shí)型員工難以溝通。員工往往會(huì)選擇把好的思想帶到更能認(rèn)可他們、激勵(lì)他們的企業(yè)中。
六、績(jī)效考核向績(jī)效管理過渡
績(jī)效考核是對(duì)員工已經(jīng)完成的工作進(jìn)行評(píng)定，屬于事后考核；績(jī)效管理則是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將提升員工績(jī)效與組織績(jī)效進(jìn)行高度統(tǒng)一的過程?？?jī)效考核只關(guān)注將考核結(jié)果反饋給員工，而績(jī)效管理則注重在考核指標(biāo)中體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向，考核結(jié)果的反饋與制定員工績(jī)效改善計(jì)劃并行?？?jī)效考核向績(jī)效管理的過渡，意味著績(jī)效管理的目的是引導(dǎo)企業(yè)所有員工更好地朝著戰(zhàn)略方面前進(jìn)。
績(jī)效管理是人力資源管理工作的核心，它與人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)密切相關(guān)，影響到員工的留任、晉升、薪酬、發(fā)展等各個(gè)方面?？梢哉f，績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的指揮棒。但“績(jī)效管理”與“績(jī)效考核”有著本質(zhì)區(qū)別，有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，全球76%的人事主管不支持績(jī)效考核。企業(yè)人力資源管理要通過“績(jī)效管理”發(fā)揮作用，而不是為了考核而考核，或?yàn)榱霜?jiǎng)罰而考核。但目前我國(guó)很多企業(yè)對(duì)績(jī)效的管理還只是停留在“考核”階
段，在這個(gè)大趨勢(shì)中，中國(guó)處于落后地位。
七、充分開發(fā)利用智力資本
智力資本包括三個(gè)方面:人力資本、客戶資本和組織結(jié)構(gòu)資本。充分開發(fā)利用智力資本，即企業(yè)組織的集體智慧，是企業(yè)、員工、供應(yīng)商和顧客共享的資本，可為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。有智力就能有無窮的知識(shí)。知識(shí)的生產(chǎn)、傳播、學(xué)習(xí)和運(yùn)用都離不開智力，知識(shí)是智力運(yùn)用的結(jié)果，是生產(chǎn)、傳播、學(xué)習(xí)和運(yùn)用知識(shí)的能力。知識(shí)能夠表達(dá)，智力深藏心腦；知識(shí)的價(jià)值是指導(dǎo)實(shí)踐，智力的價(jià)值是產(chǎn)生知識(shí)；知識(shí)呆板，智力生動(dòng)；知識(shí)能夠模仿、復(fù)制，智力只能自我運(yùn)用；知識(shí)代表過去，智力代表未來。重視智力資本，已成為當(dāng)今世界大企業(yè)的共識(shí)。 放眼世界那些發(fā)展得好的大企業(yè)，無一例外地都在倡導(dǎo)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，都積極積累知識(shí)數(shù)據(jù)并加速企業(yè)內(nèi)部信息量，使企業(yè)擁有這些無形資產(chǎn)成為企業(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)利器。
八、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
比爾•蓋茨說：“團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)成功的保證，不重視團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)是無法取得成功的?！币虼巳绾谓ㄔO(shè)一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮1加1大于2的效應(yīng)，已是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的一個(gè)基本條件，成為一大趨勢(shì)。在企業(yè)中打造一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)并非易事。企業(yè)借外力，個(gè)人也要借外力，需要融入團(tuán)隊(duì)共同達(dá)成目標(biāo)。一個(gè)管理員要具備強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，勇于創(chuàng)新的進(jìn)取意識(shí)和身先士卒的榜樣，俗話說“渾身足鐵，能打多少釘”。只有充分發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，才是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，學(xué)會(huì)尊重下屬，塑造良好的形象，要有容人容事的肚量，不能攬功推過，還要學(xué)會(huì)如何合理授權(quán)，才能成為一個(gè)戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)的核心。只有充分發(fā)揮全體員工自己的潛力，不斷發(fā)展各種能力才能帶領(lǐng)全體員工同心協(xié)力，共同奮斗，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)。
