序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的房地產(chǎn)企業(yè)資金管理研究3篇樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

房地產(chǎn)企業(yè)資金管理篇1

在房地產(chǎn)的開發(fā)過程中體現(xiàn)出投入資金數(shù)量多、周轉(zhuǎn)時間長的特點。針對房地產(chǎn)公司，資金是其最重要的一部分資產(chǎn)，因此對房地產(chǎn)公司財務(wù)方面進行管理，就需要對房地產(chǎn)公司的資金進行有效的管理。實際中，房地產(chǎn)公司資金管理的主要內(nèi)容包括投資計劃的建立和執(zhí)行、確定資金的用途以及實施管理責任等方面。在房地產(chǎn)企業(yè)中對其資金進行有效的管理，主要是為了確定資金的供應(yīng)鏈能夠有效地連接，防止房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營活動中資金鏈斷鏈，從而有效地提高資金房地產(chǎn)企業(yè)資金的使用效率，幫助房地產(chǎn)企業(yè)節(jié)省成本。

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題

(一)資金風險管控問題

房地產(chǎn)企業(yè)中資金管理最大的一部分問題就是房地產(chǎn)企業(yè)的資金風險控制。在房地產(chǎn)企業(yè)中，實現(xiàn)其風險的有效控制主要體現(xiàn)在兩個方面，首先是投資決策，投資決策主要是由于房地產(chǎn)相關(guān)管理部門對于企業(yè)所處的市場中相關(guān)的經(jīng)濟政策方面缺乏有效的了解。其次，由于房地產(chǎn)開發(fā)過程中受到戶型、面積、綠化、價格等因素的影響，銷售工作無法順利地開展，導(dǎo)致房地產(chǎn)公司的資金無法及時收回，資金鏈存在一定的斷裂風險。其究其原因，是由于房地產(chǎn)企業(yè)缺乏對市場的及時監(jiān)督以及管理，當房地產(chǎn)行業(yè)整體市場中發(fā)生較大的變化時不能及時拿出相關(guān)解決手段。

(二)未按照開發(fā)階段進行資金管理

從確認土地使用到工程建設(shè)、發(fā)售階段，每個階段都涉及到資金的使用。以融資節(jié)點為例，在目前的金融環(huán)境下，銀行一般要求貸款金額不超過總投資的50%。因此，項目設(shè)立時要根據(jù)貸款需求計劃總投資。獲得土地使用證和建設(shè)用地許可證就可以得到貸款申報批準，獲得建設(shè)工程許可規(guī)劃許可證后可以得到貸款信用批準。在以上條件齊全后就可以正式拿到銀行貸款。

(三)資金賬戶過多導(dǎo)致管理不善

當房地產(chǎn)企業(yè)的資金預(yù)算和實際資金支出相差情況不太合理時，對于資金的平衡方面會存在一定的問題。房地產(chǎn)公司一般有很多賬戶，可用資金賬戶太多時，要進行資金的集中就會遇到一定困難。賬戶太少時，又會存在較大的經(jīng)營風險。保證金賬戶、監(jiān)管賬戶大量資金閑置，無法運用到實際經(jīng)營中，閑置的資金成本會增加。如此，當房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生問題時，如果資金方面缺乏良好的應(yīng)對經(jīng)驗以及足量的資金，可能會對企業(yè)的順利發(fā)展產(chǎn)生阻礙。(四)財務(wù)部門和管理層溝通不善財務(wù)部門作為企業(yè)的經(jīng)營管理過程中一個重要的部門，可能會存在財務(wù)人員不善于溝通的性格特點，導(dǎo)致財務(wù)部門和房地產(chǎn)企業(yè)其他部門溝通過程中產(chǎn)生較大的問題：難以充分、高效地和管理層進行有效的溝通，理解其實際需求，也就難以為企業(yè)提供重要的資金使用建議。

二、解決資金管理存在問題的對策

(一)對資金進行風險管控

房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理是在房地產(chǎn)發(fā)展過程中全程都需要重視的任務(wù)，在房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展過程中，對其資金方面進行有效的管理，能夠保障房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)安全，防止一些不必要的資財務(wù)風險問題產(chǎn)生。因此從房地產(chǎn)項目開發(fā)前的調(diào)查中，就能看出資金使用和投資決定的正確性，項目的成敗和資金的財務(wù)風險控制也很大程度決定于此。一方面企業(yè)不能盲目投資，造成資金鏈中斷的危險，要用穩(wěn)健的戰(zhàn)略平衡資產(chǎn)負債風險。在經(jīng)營過程中也要做好財務(wù)規(guī)劃設(shè)計，提高房地產(chǎn)的科學發(fā)展水平。

(二)做好資金管理的階段性管控

土地交易達成后，必須在10個工作日內(nèi)簽訂轉(zhuǎn)讓合同，合同簽訂后1個月內(nèi)繳納轉(zhuǎn)讓價格的50%，其余按合同定時繳納。不能按時繳納出讓土地款項的人將受到罰款。因此，這一階段的重點是落實好財務(wù)資金的籌集工作，確保土地出讓金能被按時支付。開工建設(shè)后要注意項目成本控制，開發(fā)量大的時候要先預(yù)測銷售量，房地產(chǎn)企業(yè)中建筑資金占有量大，公司要制定好建設(shè)標準，不能超額建設(shè)，增加建設(shè)資金成本。要合理估計最佳開工量，減少資金成本的浪費。針對房地產(chǎn)企業(yè)在銷售期間的資金周轉(zhuǎn)，除了要保證其使用率，還需要保證房地產(chǎn)企業(yè)能夠抵御可能存在一些財務(wù)風險。當房地產(chǎn)企業(yè)行業(yè)市場中存在較多的不確定因素時，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的銷售能夠更快地實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)資金的回籠。

(三)平衡資金預(yù)算

第一，項目可行性論證階段要服從于總資金投資預(yù)算，根據(jù)預(yù)算和實際狀況，提前思考好資金渠道和籌集方式，確保資金充足且正常發(fā)揮作用。第二，資金計劃作為房地產(chǎn)企業(yè)管理最為直接的一種方式，需要在房地產(chǎn)企業(yè)的項目確認之后在每月初確認季度的資金平衡計劃。通過對資金計劃的有效實施以及管控，來對房地產(chǎn)企業(yè)日常經(jīng)營過程中的一些資金流入情況進行有效的管控，從而在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展過程中實現(xiàn)資源的有效分配，提高資源的利用率，進而促進房地產(chǎn)企業(yè)的正常運行，防止在企業(yè)發(fā)展過程中產(chǎn)生一些不必要的財務(wù)風險，對公司造成影響。在這個過程中，重點需要財務(wù)部門來編制年度的資金計劃，并由其他的相關(guān)部門來積極協(xié)助執(zhí)行公司所制定出的資金計劃，嚴格參照相關(guān)的責任人意見來進行批復(fù)和執(zhí)行。每個月，房地產(chǎn)企業(yè)中各部門的都需要結(jié)合財務(wù)部門的要求來執(zhí)行房地產(chǎn)的回款預(yù)計和實際的資金情況的總結(jié)，對其進行報告，并由財務(wù)部門來對這部分資金計劃進行分析，定期編制月度的資金計劃，由相關(guān)部門對其批準后進行嚴格地執(zhí)行。在這個過程中，需要注意財務(wù)部門審核資金的情況，保證資金的計劃相對合理并能夠被有效地執(zhí)行。同時應(yīng)當注意，在如果遇到房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生特殊情況時，需要對其資金計劃進行適當?shù)恼{(diào)整。第二，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)部門要定期向房地產(chǎn)企業(yè)的管理層報告各個部門的資金具體收支情況，嚴格審查超過預(yù)算部分的資金支出，查看其是否符合企業(yè)的合理支出標準。對此，要求房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理人員和銀行之間的互動程度加強，掌握銀行的一些動態(tài)，盡量爭取銀行的最大限額。針對財務(wù)部門制定出的任務(wù)，需要分季度分月份來進行，使財務(wù)部門制定出的資金收支報表都能夠在實際中合理、有效地實現(xiàn)，從而實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)資金的有效控制。另外，針對房地產(chǎn)企業(yè)的工程費用，需要結(jié)合工程的實際開展進度以及合同的支付節(jié)點來進行有效的落實，保證支付節(jié)點支付的嚴格性，并盡最大能力將工程費用的支出節(jié)點延后?？傮w來說，需要將資金計劃真正劃分并落實到各個部門，通過房地產(chǎn)企業(yè)在日常經(jīng)營和管理過程當中各個部門之間協(xié)同合作來提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率。對此，要求銀行按類別進行管理，保證房地產(chǎn)企業(yè)保證金賬戶中的資金流出。其次，需要相關(guān)的經(jīng)濟公司協(xié)助并督促客戶辦理相關(guān)的房產(chǎn)證，盡量釋放房地產(chǎn)其他的保證金，使其用于房地產(chǎn)企業(yè)后續(xù)發(fā)展過程中的一些開發(fā)和發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)中的商品房預(yù)售資金的監(jiān)督指的就是房地產(chǎn)的行政主管部門結(jié)合銀行來對企業(yè)的商品房預(yù)售資金進行的監(jiān)督和管理。具體的流程為，企業(yè)將預(yù)售資金存入銀行的專用賬戶，并保證本部分資金只能夠用于該房地產(chǎn)企業(yè)的這個項目建設(shè)。對這部分資金的提取需要結(jié)合工程的進度準備相關(guān)的資料，讓管理人員同意并批準之后方可進行提取。要注意也可以提前向銀行申請，要求釋放一些非重點提取資金，加快房地產(chǎn)企業(yè)資金的流動速度，保證企業(yè)的資金鏈正常，對企業(yè)的財務(wù)資金負擔進行減少。房地產(chǎn)企業(yè)在實際的發(fā)展過程中體現(xiàn)出合同數(shù)量繁多、內(nèi)容復(fù)雜的特點，因此可以考慮和法院交換他們所需要出售的一些住宅或資產(chǎn)，來減少房地產(chǎn)企業(yè)被銀行存款的凍結(jié)額度。當發(fā)生一些合同糾紛事件時，應(yīng)當書面出具報告封存的一些賬戶余額，并說明該余額的一些具體用途，合理地分配這部分資金。分析房地產(chǎn)企業(yè)所屬的賬戶的進口渠道，并切斷其資金往來，保證被凍結(jié)的這部分賬戶資金余額不再增加。具體措施是：開設(shè)新賬戶，用于客戶貸款。貸款正在與客戶協(xié)商變更貸款合同，貸款到新賬戶。另外，企業(yè)為了現(xiàn)場回收，可以申請新的賬戶POS機器。除此之外，還要讓客戶知曉不要將房貸打到無效賬戶中，了解新賬戶銀行的合作抵押情況和形式，并安排專門負責現(xiàn)場跟蹤實施的人員，防止影響到公司的征信信息以及融資進度和效率。

三、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)作為社會發(fā)展過程中一個最重要的行業(yè)，一般稅收占收入的17%至25%，財政部門應(yīng)結(jié)合具體的房地產(chǎn)項目開發(fā)節(jié)點來更新其財政方面的一些數(shù)據(jù)，當房地產(chǎn)企業(yè)的資金情況出現(xiàn)一些特殊情況時，財務(wù)部門人員要及時通知房地產(chǎn)企業(yè)的管理層，做好報告，管控風險。從宏觀層面看，國家政策導(dǎo)向住房平民化，整體金融環(huán)境也在壓迫和收緊房地產(chǎn)的生存空間，房地產(chǎn)企業(yè)要合理控制資金方面的財務(wù)風險，就需要在日常經(jīng)營及管理的過程中嚴格執(zhí)行財務(wù)制度，保證財務(wù)制度在企業(yè)的發(fā)展過程中能夠真正地落實，從而促進資金計劃的順利實行。同時，財務(wù)部門應(yīng)當加強和管理層之間的溝通，保證資金使用的有效性，促進房地產(chǎn)企業(yè)更好地發(fā)展。

作者:劉巖 單位:中國鐵建房地產(chǎn)集團公司

房地產(chǎn)企業(yè)資金管理篇2

近年來，我國社會經(jīng)濟發(fā)展速度十分的迅猛，這就使得居民投資房產(chǎn)的意向開始不斷升高，在這種炒房熱的時代發(fā)展背景下，房屋設(shè)施的價格逐漸走向高峰，人們的買房壓力變得越來越大，會影響到國家穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢。所以，我國政府開始相繼推出了一系列房地產(chǎn)企業(yè)的管控措施，受到相關(guān)政策的推行及影響，房地產(chǎn)企業(yè)收入的空間變小，如果房地產(chǎn)企業(yè)不能及時的改變并創(chuàng)新資金管理模式，仍舊使用傳統(tǒng)的方式進行資金監(jiān)管，那么就會產(chǎn)生企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難、資金鏈斷裂等問題，甚至還會造成企業(yè)破產(chǎn)。所以，必須就企業(yè)資金管理的問題進行處理，優(yōu)化問題的解決對策，同時提高房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理水平。

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理特征及重要性

（一）房地產(chǎn)企業(yè)資金管理特征

1.資金投入風險大。房地產(chǎn)企業(yè)在開展各項生產(chǎn)運營活動時所需要投入的資金量較大，并且投資的周期時間也會較長，在這兩類特征的影響下，房地產(chǎn)企業(yè)需要依據(jù)國家所設(shè)定的規(guī)范標準，使用借入及預(yù)售等形式得到相應(yīng)的資金。但是在實際的運營過程中，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)自有資金是總投資的十分之三，并且大部分的企業(yè)都會屬于一種負債經(jīng)營的狀態(tài)，其受到自然環(huán)境等各類因素的影響。如果在項目開發(fā)及運營時期出現(xiàn)決策失誤的問題，那么就會對其項目最終的銷售形成不必要的影響，會極大程度的增加企業(yè)的房屋積壓率，實際的銷售收入也無法達到最初所設(shè)定的數(shù)額目標，給企業(yè)形成資金周轉(zhuǎn)的風險，甚至還有一部分企業(yè)在施工的過程中，會產(chǎn)生資金鏈斷裂等問題，導(dǎo)致其形成工程爛尾等的破產(chǎn)危機。

2.投資規(guī)模大。房地產(chǎn)企業(yè)主營任務(wù)是開發(fā)房地產(chǎn)，這類業(yè)務(wù)所涉及的層面十分廣泛，不但會影響到土地及房屋的開發(fā)狀態(tài)，同時還會和各項基礎(chǔ)設(shè)施的構(gòu)建有著較為緊密的連接關(guān)系，業(yè)務(wù)范圍涵蓋面較大，會包含地質(zhì)勘測以及房地產(chǎn)銷售服務(wù)等多個層面，并且房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟往來對象也比較復(fù)雜，整體項目業(yè)務(wù)運營內(nèi)容量較多。因此，企業(yè)在前期項目建設(shè)時，往往需要投入較大的資金及物資，整體投資規(guī)模較大。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的重要性

房地產(chǎn)是一類風險性較高，且投資金額較大的企業(yè)。若房地產(chǎn)企業(yè)的總體經(jīng)營發(fā)展態(tài)勢較好，并且人們對于房地產(chǎn)項目的消費傾向會比較明顯，那么企業(yè)最初投入的資金可以快速回籠。在該經(jīng)濟上行的時代背景下，銀行放貸較為松懈，這樣就會讓房地產(chǎn)企業(yè)較為輕松的得到相應(yīng)的貸款資金，從而滿足項目構(gòu)建時期資金方面的需求。但是若房地產(chǎn)企業(yè)處于經(jīng)濟下滑的階段，那么房地產(chǎn)企業(yè)投入的資金回籠速度就會變得尤為緩慢，銀行放貸也會變得更加嚴苛，企業(yè)資金會出現(xiàn)緊張的運營狀況。所以，怎樣能提高資金利用率是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，可以利用資金管理工作來提升企業(yè)的資金利用率，防止企業(yè)在開發(fā)房地產(chǎn)項目等時期出現(xiàn)資金鏈斷裂等問題，同時減小企業(yè)運營的財務(wù)風險系數(shù)，同時還可以起到提高經(jīng)濟收益的目的，讓企業(yè)的利潤達到最大化[1]。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題分析

（一）資金管理模式不確定

首先，現(xiàn)階段我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理模式都會缺乏統(tǒng)一性，這就導(dǎo)致這些企業(yè)集團及下屬子公司會處于一種各自為政的運營狀態(tài)，資金管理制度不夠統(tǒng)一，尤其是在資金管理執(zhí)行方面，其所使用的執(zhí)行方式會有所差異，集團及子公司之間無法達到一種相互牽制的狀態(tài)，管理方式的完整性也較差，這就會抑制企業(yè)戰(zhàn)斗力的提升，同時還會出現(xiàn)消散集團凝聚力等現(xiàn)象。其次，企業(yè)資金管理內(nèi)控制度不夠健全，無法對一些資金管理工作出現(xiàn)失誤的人員或者子公司等進行懲處，這就會呈現(xiàn)出一種令行不止的現(xiàn)象，資金管理部門的威信度也會較差。最后，企業(yè)各個部門的資金管理觀念會較為薄弱，這部分工作人員常常會以一種“事不關(guān)己，高高掛起”的態(tài)度進行資金監(jiān)管，會引發(fā)部門協(xié)調(diào)性的問題，銷售部、投資部等各部門無法保持一致的發(fā)展狀況，一旦出現(xiàn)問題就會相互推諉責任。

（二）資金投資效率偏低

首先，企業(yè)資金管理工作無法切實保障其投資的有效性，這是由于資金管理的效能偏低，資金周轉(zhuǎn)狀態(tài)靈活度較差，投資部門在經(jīng)過一系列的辛苦調(diào)研以及測算等工作后，會因為沒有資金的支持而泡湯這項投資項目的計劃。其次，投資部門以及資金管理部門之間無法構(gòu)成良好的互動關(guān)系，在實際工作時期，資金管理部門以及投資部門會各顧各的工作，完全憑借自己部門的意向去做相應(yīng)的投資以及資金的管理工作，二者部門不能有效的進行溝通及交流，這就使得企業(yè)所得到的經(jīng)濟效益會隨之受到不良的影響。最后，在投資時沒有達到資金利用最大化的目的，一些項目公司只會對自身的企業(yè)經(jīng)濟效益進行考量，并不會去歸集資金，這就無法確保集團資金投入的使用狀態(tài)[2]。

（三）資金管理不能促進融資

融資工作的開展會進一步提升資金管理工作的難度，這項工作的精細度會比較強，在進行融資工作前，需要做好一系列充足的準備工作，提前備好相關(guān)調(diào)研資料。在融資之后，相應(yīng)的資金管理部門需要實行專項化的資金管理，精確的計算利息，并定期進行支付，完成抵押物的管理等各項任務(wù)，和資金方進行有效的溝通，這就使得資金管理工作的任務(wù)量變得越來越繁重，并且融資利率的水平會持續(xù)性的升高。若企業(yè)無法合理的使用資金管理部門所供給的數(shù)據(jù)進行決策以及分析，那么就會讓整體項目的融資成本數(shù)值變高，在融資到期之后不能及時的歸還資金，會對企業(yè)資金鏈形成影響，完全失去了融資的意義。

三、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理問題的解決對策

（一）優(yōu)化資金管理模式

首先，企業(yè)必須對自身的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行分析，制定出更符合自身企業(yè)發(fā)展的資金管理模式，同時創(chuàng)新資金管理工作的內(nèi)容及目標，讓資金管理工作可以朝向精細化的方向不斷的發(fā)展。選擇精細化的資金管理模式，能夠更好的順應(yīng)時代的發(fā)展趨勢，管理好各項資金，同時還可以提高資金的利用率，讓企業(yè)的經(jīng)濟效益達到最大化。其次，集團需要做好資金管理的帶頭工作，發(fā)揮出自身企業(yè)的示范作用。這是因為集團模式中所運用的資金管理模式帶有較強的特殊性質(zhì)，其會以統(tǒng)一的制度為主導(dǎo)，引領(lǐng)其他子公司進行資金的管理。所以，集團不但是資金管理機制的參與者，同時也是制度的編制者，必須嚴苛的執(zhí)行其所設(shè)定的資金管理制度，發(fā)揮出集團公司的帶頭效應(yīng)，嚴苛的要求下屬各項公司，讓其資金管理的作用可以更好的發(fā)揮出來。最后，在進行資金管理時，需要協(xié)調(diào)好各個部門之間的連接關(guān)系，要讓各個部門都可以積極自主的參與到這項管理工作之中，構(gòu)建出更為完整且運行穩(wěn)定的資金鏈，把總體企業(yè)的資金全部都放置到資金鏈中，對資金的運營進行審批及監(jiān)管，統(tǒng)一化的調(diào)配資金[3]。

（二）銜接資金管理及投資

開展投資工作就是為了可以更好的使用這部分資金，企業(yè)要選擇一個較為優(yōu)異的投資項目，在開展新型的投資項目過程中，投資部門需要對項目的可行性進行深度的調(diào)查及分析，同時反復(fù)地進行調(diào)研，編制出該項目最為適宜的決策及投資方案，盡可能的規(guī)避風險，讓其風險處于企業(yè)發(fā)展的管控范圍當中，抓住投資發(fā)展的契機，精心化的挑選項目的最佳方案，使得這類投資項目可以給企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟收益，發(fā)揮出資金運行的作用及價值，并且在管理資金時，還需要構(gòu)建較為完善的投資利潤率的考核指標，要對比最開始的測算效益以及結(jié)束的效益，利用這種比對的方式來看這項投資項目對集團所形成的影響，從而明確其考核的結(jié)果效能，給投資利潤率打分，其是資金管理當中尤為重要的一項工作，需要把資金管理和投資相融合，保持二者良好的銜接狀態(tài)[4]。

（三）讓資金管理促進融資

首先，需要專項化的管理融資資金，以融資渠道進入企業(yè)的資金可以提高企業(yè)的競爭實力，但是這種融資進來的資金也會在無形之中加大資金管理工作開展的難度。所以，在融資時，企業(yè)需要和銀行以及其他資金方進行溝通以及對接，核對好利息，完成資金進出的審批工作任務(wù)，要指派專人，同時設(shè)立相對應(yīng)的臺賬。只有進行專項管理，才可以較好地規(guī)避風險，防止其影響資金管理的成效。其次，需要不斷地拓寬企業(yè)資金的融資渠道，房地產(chǎn)市場的資金需求量會比較大。所以，會產(chǎn)生出更為新型的融資方式，企業(yè)要對自身的發(fā)展狀況進行分析，選擇和自身企業(yè)相符合的融資形式，給企業(yè)供給資金保障。最后，需要調(diào)控好融資利率的水平，一般來說，規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)自身的信譽以及業(yè)績都會比較好，大銀行以及金融機構(gòu)都會較為青睞這部分企業(yè)，所以可以較好的控制融資利率，但是對于一些中小型的房地產(chǎn)企業(yè)來說，融資這項工作開展的難度會比較大，融資系數(shù)的不可控性也會增加，因此在進行資金管理時，必須依據(jù)企業(yè)的實際現(xiàn)狀去控制利率，要確保收益最大化，讓融資利率可以處于合理的水平范圍內(nèi)。

四、總結(jié)

在當前的時代發(fā)展背景下，資金管理在房地產(chǎn)企業(yè)當中所占據(jù)的地位越來越高。若房地產(chǎn)企業(yè)仍舊使用傳統(tǒng)的粗放式資金管理模式，那么其會對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動形成惡劣的影響，其所造成的后果也無法估量。所以，必須解決企業(yè)在資產(chǎn)管理時所存在的多類問題，編制出更為詳盡且科學性的資金管理機制，協(xié)調(diào)好企業(yè)的各個部門，讓企業(yè)內(nèi)部部門可以保持良好的協(xié)作狀態(tài)，不斷地吸收較為先進且適宜的管理經(jīng)驗，完善企業(yè)資金管理制度的內(nèi)容，注重開展預(yù)算管理工作，搭創(chuàng)更具多元化的融資平臺，加大資金風險管理思想建設(shè)工作開展的力度，要以企業(yè)自身的實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況為前提條件，優(yōu)化現(xiàn)行的資金管理形式，讓房地產(chǎn)企業(yè)可以更為穩(wěn)固化的發(fā)展，在競爭激烈的市場當中站穩(wěn)腳跟。

作者:鈕海燕

房地產(chǎn)企業(yè)資金管理篇3

為解決我國城市人們住房難這一問題，我國有關(guān)部門對于天價房價這一問題采取相應(yīng)的措施對其進行調(diào)控，并取得一定的成效，相應(yīng)的，房地產(chǎn)企業(yè)在資金回籠方面就發(fā)生了一定的變化，有些企業(yè)甚至在資金周轉(zhuǎn)方面困難的局面，在國家宏觀調(diào)控的參與下房地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能將經(jīng)濟效益最大化呢，筆者認為，在房地產(chǎn)開發(fā)前期做好資金預(yù)算工作尤為重要。但是，現(xiàn)階段，縱觀我國各大房地產(chǎn)企業(yè)，對于資金管理方面存在很多問題。

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題

對于房地產(chǎn)企業(yè)資金管理方面存在的問題，筆者結(jié)合多年的工作經(jīng)驗并通過查閱相關(guān)的文獻資料，認為其主要體現(xiàn)在企業(yè)資金管理制度、融資形式、管理意識以及激勵機制落后等四各方面。

（一）資金預(yù)算管理制度不完善，盲目投資

對于資金預(yù)算管理制度的不完善，投資行為盲目這一不足之處具體表現(xiàn)在企業(yè)的管理人員，一般而言，房地產(chǎn)企業(yè)管理人員僅僅注重后期資金回籠狀況，而對于前期資金的控制方面不加以重視，沒有建立健全的資金管理制度，各個部門在工程制作的過程中由于沒有制度的制約，對于資金的花銷方面沒有多或者少的概念，致使費用超出原有的預(yù)算成本。一般而言，房地產(chǎn)企業(yè)在建造工程之前，應(yīng)對房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)濟市場進行調(diào)查，了解消費趨勢，進而投資工程，最大限度的使企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，但是，在實際工作中并非如此，企業(yè)在投資工程前并沒有進行市場調(diào)查就進行投資，對消費趨勢不能很好的把握，致使出現(xiàn)房地產(chǎn)銷售停滯，資金回報率下降，資金周轉(zhuǎn)困難等現(xiàn)象。有的企業(yè)為適應(yīng)時代的發(fā)展，使公司效益最大化，也制定的相關(guān)的政策，但是大都流于形式，有關(guān)的管理人員對其的重視力度不夠，有的企業(yè)為節(jié)約資金，沒有成立相關(guān)的部門或者資金管理部門的要職也是有相關(guān)部門的工作人員進行代理，一方面，工作人員在時間分配上更著重于其本職工作，另一方面，其對資金管理工作的了解僅僅是皮毛，處理一些簡單的問題還可以，但是要遇到更為深層的問題是就不知所措了。

（二）融資形式單調(diào)

和銀行貸款獲得資金方式相比較，債務(wù)或者股票集資占很大的優(yōu)勢。但是，利用股票或債券集資的前提是企業(yè)具有一定的規(guī)模，縱觀我國各地房地產(chǎn)企業(yè)，由于受到房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模的限制，當資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難時，大都采用銀行貸款的方式獲取資金，用這種方式獲得資金，不僅要承擔巨大的融資風險。而且在貸款時還承擔著巨大的償債壓力。簡而言之，融資形式相對單調(diào)。

（三）資金管理意識淡薄，資金管理模式落后

在上文我們也有提到，一部分企業(yè)為順應(yīng)經(jīng)濟市場的發(fā)展，也制定了資金管理制度，但是僅僅是制定，并沒有真正將其落實。企業(yè)在對各個部門播放預(yù)算資金是按照相關(guān)的制度，各個部門在對于資金花銷方面，并沒有按照相關(guān)制度進行實施，進而在工程沒有完工的情況下出現(xiàn)資金鏈斷裂的現(xiàn)象。不僅使工程的施工進度受到一定的影響，在一定的程度上使企業(yè)信用度降低，市場競爭力下降。另外，現(xiàn)階段我國大部分企業(yè)為方便管理，除了總公司之外，企業(yè)還在不同的城市設(shè)立分公司，對于資金方面，分公司則是獨立的賬戶，總公司對分公司資金回籠狀況并不了解，進而導(dǎo)致資金過度分散。綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)對于資金的管理意識相對淡薄，對于資金管理的模式相對落后。

（四）缺乏資金使用監(jiān)督激勵機制

嚴格意義上來講，為使預(yù)算資金最大限度的應(yīng)用到工程，有關(guān)工作人員應(yīng)對每一資金的使用去向做詳細的記錄，并定期對資金使用效果做詳細檢查，但是，在實際工作中并非如此，其工作人員既沒有對資金使用狀況做詳細的記錄，也沒有進行詳細的檢查，對于入庫資金和支出資金都很模糊，另外，監(jiān)督激勵機制的建立也不全面。例如當有關(guān)部門的花銷超出預(yù)算范圍時，僅僅是口頭批評，相反，有關(guān)部門地預(yù)算資金的花銷能很好的控制時，也僅僅是口頭表揚，沒有實質(zhì)的懲罰或者獎勵措施，進而在各個部門出現(xiàn)惡性循環(huán)。輕則是公司效益下降，重則使企業(yè)市場競爭力下降。

二、解決房地產(chǎn)企業(yè)資金管理問題的對策

（一）完善資金預(yù)算管理制度，建立全面預(yù)算管理模式

筆者認為要想使房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益達到最大化，要想使流動資金周轉(zhuǎn)良性循環(huán)，首要工作就是要做好資金預(yù)算工作，而實施資金預(yù)算工作的前提是完善資金預(yù)算管理制度。制度上的完善，不僅可以使資金的使用率大大的提升，在一定的程度上，也為企業(yè)節(jié)約了大量的資金。在對管理制度進行完善時，不能將書上的理論知識生搬到實際工作中去，這樣，不僅不會給企業(yè)帶來效益的增收，在一定的程度上還會效益大大降低，與之相反，其在理論的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)的實際狀況進行制定，因為企業(yè)建立資金預(yù)算管理制度的根本目的在于使效益最大化的提升。對于建立全面的預(yù)算管理模式，筆者就以一個例子進行闡述：企業(yè)可以建立預(yù)算管理小組，將各個職責分配到人，各個工作人員對相應(yīng)的部門進行都能深入的了解，進而使預(yù)算工作的效率大大升高。

（二）拓寬企業(yè)的融資渠道，創(chuàng)新銷售模式

現(xiàn)階段，我國大部分大部房地產(chǎn)企業(yè)在進行房屋銷售時，還都采用傳統(tǒng)的銷售方法，隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，企業(yè)在進行產(chǎn)品銷售時，也可邊用傳統(tǒng)銷售邊借助互聯(lián)網(wǎng)通道，這樣雙管齊下，對于資金的回籠也是極為有利的，隨著社會對房屋需求量的逐漸飽，人們對于房子的要求也發(fā)生了一定的變化，因而不僅要對銷售渠道進行創(chuàng)新，在房地產(chǎn)前期的設(shè)計到銷售的整個過程都要創(chuàng)新。對于融資渠道不能僅靠銀行貸款，還可在工程建立的過程夾帶附屬產(chǎn)品，吸引參與者，類似于我們通常所說的招商引資。

（三）加強全員資金管理意識，強化內(nèi)部資金管理

要想使全員資金管理意識得到增強，不能單純的只靠員工，除此之外，還要靠企業(yè)的管理人員：對于企業(yè)的管理人員，應(yīng)加大對其重視力度，將資金管理提升到重要的戰(zhàn)略位置上來，并在企業(yè)內(nèi)進行宣傳。對于基層員工，俗話說，眾人拾材火焰高，對于預(yù)算工作應(yīng)勇于提出自己的意見，另外，在工作的過程中，應(yīng)時刻謹記資金預(yù)算，做到資金預(yù)算人人參與，使預(yù)算工作徹底落實。對于內(nèi)部資金管理不能流于形式，而是將管理制度落實到每一細節(jié)。除了以上三種措施之外，企業(yè)還有必要完善監(jiān)督機制，加強對資金的監(jiān)控。例如企業(yè)應(yīng)有專門的工作人對預(yù)算資金的用處做詳細的記錄。

三、結(jié)束語

綜上所述，資金預(yù)算管理對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展尤為重要，在本文，筆者從四個方面對房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題進行分析的基礎(chǔ)上并對所存在的問題提出針對性意見。以期為讀者，為相關(guān)工作者提供幫助。

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作者:高峰 單位:曲阜市房地產(chǎn)開發(fā)管理服務(wù)中心