發(fā)布時間：2022-06-11 11:57:16
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的績效經(jīng)理人履職報告樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
企業(yè)經(jīng)理××××年年度工作述職報告
集團(tuán)公司董事會：
××××年是xx公司在沿襲近××年的國營企業(yè)體制后，按照現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)過重大調(diào)整、變革，在全新體制下運(yùn)行的第一年，我有幸親歷并蒙董事會信任，受聘為集團(tuán)公司副總經(jīng)理兼xx分公司經(jīng)理職務(wù)，現(xiàn)就一年來的履職情況報告如下：
一、及時調(diào)整、轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)新體制下企業(yè)經(jīng)營管理的需要
×、當(dāng)好“配角”、演好“主角”。作為集團(tuán)公司副總經(jīng)理，當(dāng)好總經(jīng)理助手，嚴(yán)格按照管理程序，履行好分管工作職責(zé)，協(xié)助總經(jīng)理經(jīng)營管理的正確決策，就分管工作向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。作為xx分公司經(jīng)理，嚴(yán)格按照授權(quán)經(jīng)營管理范圍，帶領(lǐng)分公司領(lǐng)導(dǎo)班子和員工隊(duì)伍，圍繞集團(tuán)公司下達(dá)的年度工作目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的需要，開展卓有成效的經(jīng)營管理工作，向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
×、加強(qiáng)自身建設(shè)，樹立“以德治企”的管理思想。作為企業(yè)管理者，努力革除長期以來在國營企業(yè)體制下的“官本位”思想，把自己從企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)”的定位中解脫出來，以企業(yè)“經(jīng)理人”向出資人負(fù)責(zé)的積極態(tài)度，加強(qiáng)自身素質(zhì)建設(shè)，培養(yǎng)正確的價值觀、人生觀，以積極、健康、飽含熱情的工作態(tài)度管好班子、帶好隊(duì)伍。
二、以人為本，致力培育團(tuán)結(jié)、和諧、高素質(zhì)的經(jīng)營管理工作團(tuán)隊(duì)
×、“人”是企業(yè)發(fā)展的第一要素，員工素質(zhì)的高低決定企業(yè)管理和發(fā)展水平。按照創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會的要求，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理需要，積極倡導(dǎo)建設(shè)學(xué)習(xí)型單位，采取“請進(jìn)來、走出去”、“老帶新、先帶后”等多種形式的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)方法，基本實(shí)現(xiàn)全員計算機(jī)持證、技術(shù)崗位全員持證，良好的學(xué)習(xí)氛圍帶動了員工的學(xué)習(xí)熱情，一批基礎(chǔ)好、具備一定專業(yè)水平的員工分別取得和晉升了技術(shù)職稱和職業(yè)技術(shù)等級，企業(yè)整體文化業(yè)務(wù)素質(zhì)得到全面提升。
×、堅持“以行導(dǎo)之，以情動之，以德為之”的管理原則，不斷提升自身及班子的標(biāo)竿作用，在企業(yè)建立正確的人際工作關(guān)系和處事方法，有效的化解工作矛盾，培育團(tuán)結(jié)、和諧的工作氛圍，純潔員工隊(duì)伍思想，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。
三、創(chuàng)新、務(wù)實(shí)，構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理需要的新機(jī)制
×、按照“簡捷、高效、適用”的原則，科學(xué)設(shè)置管理層次和職能，建立“事業(yè)部制”的中層管理機(jī)構(gòu)，完善班組逐級責(zé)任管理建制，明確各自的分工和職責(zé)，強(qiáng)化部門職能作用。
×、采取組織考察、群眾推薦、員工自薦相結(jié)合的方式，以“上者為閑，能者居中，工者局下，智者在側(cè)”的管理經(jīng)典，重視人才發(fā)揮能人作用，選拔企業(yè)中層管理人員，提升了管理人員的綜合素質(zhì)。根據(jù)工作需要設(shè)置部門崗位(職務(wù))職數(shù)，對每一個崗位(職務(wù))都制定了相應(yīng)的崗位條件、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作要求，基本完善了部門負(fù)責(zé)人、班組長、職工在新體制下的“雙向選擇”聘(任)用機(jī)制，簽定了期限為一年的職工上崗協(xié)議書和職務(wù)聘任書，月度、年終考核，優(yōu)勝劣汰。
×、完善了考核辦法及薪酬制度，根據(jù)全年的目標(biāo)任務(wù)層層分解、人人細(xì)化，按照“多勞多得、按勞取酬”的原則，制定合理的薪酬分配方案，按照技術(shù)含量、勞逸程度、責(zé)任大小、工作貢獻(xiàn)適當(dāng)拉開崗位(職務(wù))分配差距，績效工資細(xì)化考核到每一個崗位。同時完善考核體系，加大考核力度，獎勤罰懶，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力，調(diào)動職工工作積極性。
四、目標(biāo)明確，企業(yè)各項(xiàng)工作全面協(xié)調(diào)發(fā)展
×、加快儲配站工程建設(shè)步伐，積極主動的準(zhǔn)備前期工作，按照政府的統(tǒng)一安排部署，目前完成了土地征用，消防道路的修建及其各項(xiàng)評估報告和比選工作和燃?xì)夤艿赖匿佋O(shè)，工程即將進(jìn)入實(shí)質(zhì)性工作，力爭在今年×月底全面竣工。
×、增強(qiáng)企業(yè)安全管理系統(tǒng)投入，培育企業(yè)預(yù)警機(jī)制，加大安全檢查力度。今年企業(yè)投入資金建立了GIS管網(wǎng)地理信息系統(tǒng)，形成了完整的xx地下管網(wǎng)數(shù)據(jù)庫，便于科學(xué)評估運(yùn)行管網(wǎng)的使用年限及管網(wǎng)結(jié)構(gòu)，為管網(wǎng)安全運(yùn)行提供了有力的數(shù)據(jù)支撐;增添了的加臭裝置及遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)，增強(qiáng)了安全管理的規(guī)范化和科學(xué)化;配合氣象部門對天然氣運(yùn)行場所和公司公共場所進(jìn)行了防雷設(shè)施的專項(xiàng)檢測安裝，保證了設(shè)施設(shè)備的安全性;組織開展首次安全應(yīng)急預(yù)案演練活動，檢驗(yàn)和培養(yǎng)員工隊(duì)伍安全意識和應(yīng)急搶險救援能力。作為集團(tuán)公司安全工作分管負(fù)責(zé)人，組織進(jìn)行了專項(xiàng)安全檢查和隱患集中整治工作，對各集團(tuán)公司下屬的場站、施工作業(yè)現(xiàn)場進(jìn)行安全監(jiān)察管理，并組織開展安全宣傳日活動，提高市民的安全意識，杜絕安全事故，確保公交營運(yùn)、供水、供氣安全。
×、加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化建設(shè)，提高市場競爭能力。公司多年來一直沒有相應(yīng)的獨(dú)立的設(shè)計和安裝企業(yè)資質(zhì)，今年根據(jù)國家現(xiàn)行有關(guān)規(guī)定，積極申報完善企業(yè)工程安裝資質(zhì)，并按照《特種設(shè)備監(jiān)察條例》的要求，一方面對公司在用特種設(shè)備辦理和完善注冊登記手續(xù)，使其合法化。組織職工參加技術(shù)監(jiān)督部門舉辦的特殊崗位操作管理人員培訓(xùn)班，使參與特種設(shè)備管理和操作的員工取得設(shè)備操作許可證，為公司今后的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
×、加強(qiáng)供氣區(qū)域管理，調(diào)整發(fā)展思路，規(guī)范農(nóng)村燃?xì)獍惭b工程。為規(guī)范燃?xì)馐袌鲋刃?，保障人民生命財產(chǎn)和公共安全，明確燃?xì)夤?yīng)范圍，按照**省建設(shè)廳《關(guān)于城鎮(zhèn)燃?xì)馄髽I(yè)管理的指導(dǎo)意見》(*建發(fā)〔××××〕×××號)文件精神，以及《**省燃?xì)夤芾項(xiàng)l例》規(guī)定，公司根據(jù)現(xiàn)已建成的燃?xì)夤芫W(wǎng)敷設(shè)現(xiàn)狀和城市燃?xì)獍l(fā)展規(guī)劃，特申請××個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的供氣區(qū)域，保障了公司的合法利益。對年內(nèi)出現(xiàn)的供氣區(qū)域內(nèi)其它安裝單位安裝天然氣一事，堅決的予以制止，發(fā)現(xiàn)情況的同時及時匯報并采取相應(yīng)辦法，***村等，都得到了圓滿的解決。
×、圍繞集團(tuán)公司下達(dá)的工作目標(biāo)任務(wù),轉(zhuǎn)變思想觀念，改進(jìn)工作作風(fēng)，全司干部職工同心協(xié)力、創(chuàng)新實(shí)干、扎實(shí)工作，圓滿地完成了全年的工作任務(wù)，取得了較好的社會效益和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。截止××××年底安全供氣××××萬m×,完成年度責(zé)任目標(biāo)的×××.×%，同比增長×.×%;經(jīng)營總收入××××萬元，完成年度責(zé)任目標(biāo)的×××.×%，同比增長××.××%;實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤×××萬元，完成年度責(zé)任目標(biāo)的×××.×%，同比增長××.××%;供氣輸差率×.××%，比年度責(zé)任目標(biāo)下降×.××個百分點(diǎn)，較去年下降×.××個百分點(diǎn);新增天然氣用戶××××戶，較去年增加×××戶。
五、存在的問題和今后努力方向
×、進(jìn)一步理順企業(yè)外部關(guān)系，努力營造滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要的良好外部環(huán)境。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；董事會；實(shí)踐；探索
中圖分類號：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：16723198（2012）20002002
董事會是企業(yè)法人治理的核心與關(guān)鍵，在推進(jìn)法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)中處于舉足輕重的地位。董事會建設(shè)是一個持續(xù)的過程，是一個逐步探索和逐步積累的過程。通過董事會建設(shè)試點(diǎn)大家越來越認(rèn)識到董事會制度是非常重要的，為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展提供了一個科學(xué)的、合理的制度基礎(chǔ)?！笆晃濉币詠?，上海市國資系統(tǒng)董事會建設(shè)在組織形式、制度建設(shè)、運(yùn)作方式等方面進(jìn)行了一系列卓有成效的實(shí)踐與探索，董事會建設(shè)出現(xiàn)許多新的發(fā)展和變化，在國資企業(yè)改革發(fā)展中發(fā)揮了重要的作用。
1 加強(qiáng)組織建設(shè)，優(yōu)化董事會組織結(jié)構(gòu)
國資委或股東（大）會應(yīng)根據(jù)國資布局和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求，以及公司發(fā)展的任務(wù)和目標(biāo)，配置和優(yōu)化董事會的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。董事會成員的構(gòu)成應(yīng)當(dāng)合理，既要最大限度地體現(xiàn)各方利益，又要高效精干，便于組織協(xié)調(diào)，既要有多元文化背景，又要有一定的專業(yè)化背景，具有獨(dú)立的專業(yè)判斷能力。
（1）建立外部董事制度。
國有企業(yè)規(guī)范董事會建設(shè)最主要的內(nèi)容是外部董事制度，建立外部董事制度是加強(qiáng)董事會建設(shè)、發(fā)揮董事會作用的關(guān)鍵。國資委選聘外部董事進(jìn)入董事會，并且占多數(shù)，可有效減少董事會與經(jīng)理層的交叉，實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策組織和執(zhí)行組織的分離。
外部董事亦稱外聘董事，指不是本公司職工的董事，包括不參與管理和生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)外股東和股東大會決議聘任的非股東的專家、學(xué)者等。外部董事制度本意在于避免董事成員與經(jīng)理人員的身份重疊和角色沖突，保證董事會獨(dú)立于管理層進(jìn)行公司決策和價值判斷，更好地維護(hù)股東和公司利益。在某種程度上，如果董事會全部由內(nèi)部董事構(gòu)成，它可能就是無效的。外部董事進(jìn)入企業(yè)后，不在企業(yè)擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)，不參與執(zhí)行層的管理事務(wù)，不在執(zhí)行層兼職，薪酬也不與企業(yè)的經(jīng)營情況和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，因而能夠?yàn)槠髽I(yè)董事會決策提供獨(dú)立、專業(yè)的意見，對提高董事會決策的獨(dú)立性、科學(xué)性起到積極的作用。同時，外部董事的進(jìn)入也完善了企業(yè)決策層的知識結(jié)構(gòu)，外部董事一般都具有良好的專業(yè)技術(shù)水平、經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)道德，如國資委選派的外部董事都是資深專家或國資企業(yè)的退任領(lǐng)導(dǎo)，他們不僅有豐富的公司治理經(jīng)驗(yàn)和閱歷，而且在企業(yè)管理、法律、財務(wù)、金融等方面具有較高水平，在專業(yè)領(lǐng)域有一定影響，對公司重大事務(wù)有較好的判斷力和較強(qiáng)的決策能力。
（2）試行外部董事資格鑒定制度。
上海國資系統(tǒng)率先試行外部董事資格鑒定制度，成立了“上海市市管國有企業(yè)外部董事、外派監(jiān)事專業(yè)資格認(rèn)定委員會”。這個委員會由11-13位專家組成，這些專家都是各個領(lǐng)域的代表性人物。上海國有企業(yè)外部董事選聘工作始于2008年11月，上海市委組織部聯(lián)合上海市國資委向社會公開征聘市管國有企業(yè)外部董事、外派監(jiān)事人選。本次選聘共有117名外部董事、外派監(jiān)事人選通過了專業(yè)資格認(rèn)定，進(jìn)入上海市市管國企外部董事、外派監(jiān)事人才庫。2009年5月5日至12日，首批聘任的外部董事名單公示，隨后18名外部董事即被派往上海電氣集團(tuán)、百聯(lián)集團(tuán)、上汽集團(tuán)以及錦江國際集團(tuán)等大型國有企業(yè)集團(tuán)。
（3）建立健全董事會專門委員會。
外部董事到位后，試點(diǎn)企業(yè)的董事會結(jié)合自身實(shí)際，普遍加強(qiáng)了董事會的組織建設(shè)，董事會的專門工作機(jī)構(gòu)得到進(jìn)一步落實(shí)。根據(jù)企業(yè)情況，董事會設(shè)立了提名、薪酬與考核、戰(zhàn)略投資、審計與風(fēng)險控制等專門委員會，且專門委員會還設(shè)立工作支撐部門。董事會專門委員會要做到專業(yè)化、獨(dú)立性、有效運(yùn)作，為董事會決策提供支撐保障。每個委員會一般由3-5名董事組成，其中提名、薪酬與考核、審計與風(fēng)險委員會中外部董事居多，并且確定了對口支持各專門委員會的工作部門。
加強(qiáng)組織建設(shè)，優(yōu)化董事會組織結(jié)構(gòu)的實(shí)踐不僅僅體現(xiàn)在上述三個方面，還包括在試點(diǎn)企業(yè)配備專職董事會秘書，設(shè)立董事會辦公室作為董事會常設(shè)工作機(jī)構(gòu)等。
2 加強(qiáng)制度建設(shè)，提高董事會決策程序化、科學(xué)化程度
董事會建設(shè)的試點(diǎn)企業(yè)普遍重視董事會的制度建設(shè)，根據(jù)《公司法》、國資委有關(guān)制度和公司章程，制定了董事會及各專門委員會的議事規(guī)則等制度，明確了董事會的決策范圍、程序和方式，保證董事會能規(guī)范、有效、科學(xué)地運(yùn)行。董事會制度建設(shè)主要包括董事會的決策制度、會議制度、授權(quán)制度、報告制度、專門委員會的工作制度以及評價制度。
（1）決策制度。
加強(qiáng)董事會制度建設(shè)首當(dāng)其沖就是要健全董事會的決策制度，確保董事會成員享有同等的發(fā)言權(quán)與決定權(quán)。所有重大決策、重要投資項(xiàng)目安排以及大額資金的使用等都要經(jīng)由董事會集體決策，要建立投票表決制度，形成會議決議。要實(shí)行決策前的論證制、決策中的票決制和決策后的責(zé)任制，依照明確的程序來制定各種決策，堅決杜絕憑經(jīng)驗(yàn)拍腦袋隨意決策。要明確規(guī)定決策系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的權(quán)力與責(zé)任，切實(shí)保障權(quán)力與責(zé)任相一致。要明確規(guī)定決策職能與執(zhí)行職能相分離，以及決策失誤須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任等。
（2）會議制度。
董事會是采取會議形式集體決策的機(jī)構(gòu)，必須有規(guī)范化的會議制度，按照法定程序運(yùn)作，如果違反會議制度就會直接影響董事會合法有效地行使職權(quán)，也影響董事會決議的效力。所以董事會必須制定切實(shí)可行的會議制度，對會議次數(shù)、會議通知、會議主持人、會議法定人數(shù)、會議決議、會議記錄等作出明確規(guī)定和要求。
（3）授權(quán)制度。
明確重大事項(xiàng)的集體決策制度和議事規(guī)則，特別要注意的是授權(quán)制度。董事會應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)制定與管理授權(quán)制度，明確對董事長、總經(jīng)理授權(quán)事項(xiàng)的數(shù)量、具體范圍以及時間界限，規(guī)定被授權(quán)人的職權(quán)、義務(wù)、責(zé)任以及行使職權(quán)的具體程序，被授權(quán)人應(yīng)定期向董事會報告行使授權(quán)的結(jié)果。
（4）報告制度。
為督促外部董事勤勉履職，上海國資系統(tǒng)建立了外部董事工作報告制度?！渡虾Ｊ惺泄車衅髽I(yè)外部董事管理辦法（試行）》中明確規(guī)定外部董事每年須向市國資委等履行出資人職責(zé)的機(jī)構(gòu)書面報告本人履行職責(zé)的詳細(xì)情況，主要包括外部董事履行職責(zé)的具體情況，參加董事會會議的主要情況，主持或參與董事會專門委員會工作的情況以及加強(qiáng)任職公司改革發(fā)展與董事會建設(shè)的意見或建議等方面。
（5）專門委員會的工作制度。
設(shè)立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的專門委員會并制定有關(guān)工作制度對于加強(qiáng)董事會制度建設(shè)也是非常重要的。專門委員會是董事會下屬的輔助工作機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是對董事會重大控制內(nèi)容進(jìn)行專業(yè)化劃分，并通過有效利用公司外部專家資源及內(nèi)部部門管理人員的經(jīng)驗(yàn)參與溝通，為董事會提供決策依據(jù)，以保證董事會決策的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、合法性。專門委員會向董事會負(fù)責(zé)并匯報工作，董事會應(yīng)下設(shè)戰(zhàn)略委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會以及審計委員會，也可設(shè)立法律風(fēng)險監(jiān)控委員會等其他專門委員會。各專門委員會履行職權(quán)時應(yīng)盡可能使其成員意見一致，確實(shí)難以達(dá)成一致意見時，應(yīng)向董事會提交各項(xiàng)不同意見并作說明。公司各業(yè)務(wù)部門應(yīng)為董事會及其下設(shè)的各專門委員會提供工作支持，經(jīng)董事會同意，公司業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人亦可參加專門委員會的有關(guān)工作。
（6）評價制度。
現(xiàn)代公司作為社會主義市場經(jīng)濟(jì)下的競爭主體，必然面臨對董事、董事會科學(xué)有效的評價，此乃公司治理實(shí)踐發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。董事、董事會評價與其在公司治理中的地位和作用一樣，一直是公司治理評價的核心內(nèi)容。隨著國企董事會改革的逐漸普及，對董事會及其成員進(jìn)行評價與考核日益重要。董事會評價是以董事會整體的運(yùn)行狀況為評價對象，其目的是提高董事會運(yùn)作的規(guī)范性與有效性，形成對董事會及其成員的聲譽(yù)制約，規(guī)范董事會和職業(yè)董事市場建設(shè)，有利于國有企業(yè)科學(xué)決策機(jī)制的完善，加強(qiáng)風(fēng)險防范，提高治理績效。
國有企業(yè)在開展董事會評價工作時應(yīng)堅持以發(fā)展的觀點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)改革與發(fā)展的實(shí)際情況，借鑒國內(nèi)外好的經(jīng)驗(yàn)和做法，不斷完善董事會評價體系。上海國有企業(yè)董事會建設(shè)目前尚處于試點(diǎn)階段，通過每年進(jìn)行系統(tǒng)評價，分析和查找董事會建設(shè)中存在問題的原因，有助于進(jìn)一步完善和提升國有企業(yè)治理水平，為建設(shè)規(guī)范有效的董事會指明工作努力的目標(biāo)和方向。
3 加強(qiáng)規(guī)范運(yùn)作，提升董事會能力
為有效發(fā)揮董事會在公司治理中的核心作用，要切實(shí)加強(qiáng)董事會的能力建設(shè)：提高董事會戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略預(yù)判的能力；提高董事會內(nèi)控和風(fēng)險管理的能力；企業(yè)要及時、完整、準(zhǔn)確地向董事特別是外部董事提供公司經(jīng)營情況，使董事具有履職所需要的各種信息，提高董事的履職能力。
提高董事的履職能力是董事會建設(shè)的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)，是董事有效履行崗位職能、拓展自身職業(yè)生涯的前提。董事應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)相關(guān)知識，積極參加有關(guān)培訓(xùn)，努力提高履職能力。董事專業(yè)知識培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括決策知識、法律知識、財務(wù)知識和其他知識。各企業(yè)董事會要把董事會自身學(xué)習(xí)和繼續(xù)教育納入董事會工作計劃，要把董事的學(xué)習(xí)培訓(xùn)納入董事會考核的內(nèi)容。
此外，試行“專職董事”制度，也可從另一方面提高董事履職能力。國資委可多思路、多渠道、多方式地選配董事，可通過市場招聘，也可從現(xiàn)有國企領(lǐng)導(dǎo)成員中挑選，還可選擇部分長期擔(dān)任國企高管崗位具有豐富經(jīng)驗(yàn)，但因年齡原因已不在企業(yè)任職的人員擔(dān)任“專職董事”?！皩Ｂ毝隆钡慕M織關(guān)系、薪酬關(guān)系轉(zhuǎn)入國資委董監(jiān)事中心，由董監(jiān)事中心負(fù)責(zé)對專職董事的管理并發(fā)放薪酬，并建立一整套完備的“專職董事”選拔、培養(yǎng)、評價、考核機(jī)制。
參考文獻(xiàn)
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xxxx年是新公司成立后開局的重要一年，經(jīng)過公司全體員工齊心協(xié)力，團(tuán)結(jié)一致，克服困難，積極開拓，并一切按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，積極科學(xué)化民主化市場化的運(yùn)作，采取了精心革新，細(xì)致調(diào)整，轉(zhuǎn)機(jī)建制等一系列得力的舉措，贏得了新公司開門紅，順利進(jìn)行了新舊交接平穩(wěn)過渡與快速發(fā)展的良好局面。在新公司按照全新體制下運(yùn)行的開局關(guān)鍵之年，我有幸親歷并承蒙董事會的信任，受聘為新公司的總經(jīng)理，現(xiàn)就一年來的履職情況報告如下：
一、及時調(diào)整思想，更新觀念，適應(yīng)新體制下企業(yè)經(jīng)營管理的需要
1、樹立好“角色”意識，當(dāng)好上級“配角”、演好公司“主角”。作為公司的總經(jīng)理，嚴(yán)格按照董事會的授權(quán)與經(jīng)營管理范圍，帶領(lǐng)員工隊(duì)伍圍繞總公司下達(dá)的年度工作計劃指標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，始終堅持以人為根本，以市場為導(dǎo)向，以規(guī)章為支撐，積極謀劃公司的營銷策略與發(fā)展藍(lán)圖，建立健全公司規(guī)章制度與獎懲機(jī)制，并想方設(shè)法地開動腦筋，銳意進(jìn)取，拓展市場，完善服務(wù)，開展了一系列卓有成效的經(jīng)營管理工作，并積極向董事會報告與負(fù)責(zé)。
2、加強(qiáng)自身建設(shè)，貫徹“以德治企”的人本管理理念。做好人，才能做好做強(qiáng)企業(yè)。企業(yè)管理者是企業(yè)的一面旗幟，起著領(lǐng)頭羊的指引作用。一年來，我們本著以人為本的思想，從嚴(yán)要求自己，堅持以企業(yè)“經(jīng)理人”向出資人負(fù)責(zé)任的積極態(tài)度，矢志不渝加強(qiáng)自身素質(zhì)建設(shè)，努力培養(yǎng)正確的世界觀、人生觀與價值觀，用積極、健康、飽滿的熱情與工作態(tài)度來引領(lǐng)管好班子、帶好隊(duì)伍。對公司一起事務(wù)我們堅持做到大事講原則，小事講風(fēng)格，平常講人格，以此樹立公平、公正，平等的管理氛圍，讓一切有用人為公司所用，為公司奮斗。
二、以人為本，身體力行，致力培育團(tuán)結(jié)、和諧、高素質(zhì)的經(jīng)營管理工作團(tuán)隊(duì)
1、采取多種措施，營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，著力提高員工素質(zhì)。“人”是企業(yè)發(fā)展的第一要素，員工素質(zhì)的高低決定著企業(yè)管理和發(fā)展水平。按照創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會的要求，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理需要，積極倡導(dǎo)建設(shè)學(xué)習(xí)型單位，采取“請進(jìn)來、走出去”多種形式的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)方式，使在崗位人員經(jīng)過培訓(xùn)人人持證上崗，以良好的學(xué)習(xí)氛圍帶動員工愿學(xué)樂學(xué)好學(xué)的學(xué)習(xí)熱情，從而使企業(yè)整體文化水平與業(yè)務(wù)素質(zhì)得到全面的快速的提升，為企業(yè)發(fā)展奠定堅實(shí)的文化基礎(chǔ)。
2、堅持“以德為之，以情動之，以行導(dǎo)之”的管理原則，不斷提升自身及班子的標(biāo)竿作用。在企業(yè)中，我們積極尋求建立科學(xué)的人際工作關(guān)系和處事方法，要求管理層在對待員工時，要用“德”立身，用“情”溝通，用“行”示范，讓員工們時時處處看得見，摸得著，想得通，從而有效及時地化解工作出現(xiàn)的矛盾與隔閡，并積極培育團(tuán)結(jié)、和諧的工作氛圍，純潔員工隊(duì)伍的思想，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，合力地完成公司的計劃與任務(wù)。
三、務(wù)實(shí)創(chuàng)新，科學(xué)規(guī)劃，著力構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理需要的新機(jī)制
1、按照“簡捷、高效、適用”的原則，科學(xué)設(shè)置管理層次和職能，完善逐級責(zé)任管理建制，明確各自的分工和職責(zé)，強(qiáng)化的部門職能作用。
2、采取用多種方式，重視人才，發(fā)揮能人作用。根據(jù)工作需要設(shè)置部門崗位(職務(wù))職數(shù)，對每一個崗位(職務(wù))都制定了相應(yīng)的崗位條件、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作要求，基本完善了部門負(fù)責(zé)人、職工在新體制下的“雙向選擇”聘(任)用機(jī)制，月度、年終考核，優(yōu)勝劣汰。
3、完善考核辦法及薪酬制度。根據(jù)全年的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行層層分解、人人細(xì)化，按照“多勞多得、按勞取酬”的原則，制定合理的薪酬分配方案，按照技術(shù)含量、勞逸程度、責(zé)任大小、工作貢獻(xiàn)等系數(shù)指標(biāo)適當(dāng)?shù)乩_崗位(職務(wù))分配差距，績效工資細(xì)化考核到每一個崗位。同時強(qiáng)化考核體系，加大考核力度，獎勤罰懶，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力，調(diào)動職工工作的主動性、積極性與創(chuàng)造性。
四、明確目標(biāo)，合理安排，整合企業(yè)各項(xiàng)工作，做到全面協(xié)調(diào)的發(fā)展
1、加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化建設(shè)，提高市場競爭能力。公司多年來一直沒有相應(yīng)的獨(dú)立的燃?xì)赓Y質(zhì)，今年根據(jù)國家現(xiàn)行有關(guān)規(guī)定，積極申報完善企業(yè)燃?xì)赓Y質(zhì)及區(qū)域確定，并按照《四川省燃?xì)夤芾項(xiàng)l例》的要求，對公司企業(yè)燃?xì)赓Y質(zhì)注冊登記手續(xù)，使其合法化，為公司今后的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
2、加強(qiáng)供氣區(qū)域管理，調(diào)整發(fā)展思路，規(guī)范農(nóng)村燃?xì)獍惭b工程。為規(guī)范燃?xì)馐袌鲋刃?，保障人民生命財產(chǎn)和公共安全，明確燃?xì)夤?yīng)范圍，按照四川省建設(shè)廳《關(guān)于城鎮(zhèn)燃?xì)馄髽I(yè)管理的指導(dǎo)意見》(川建發(fā)〔〕200號)文件精神，以及《四川省燃?xì)夤芾項(xiàng)l例》規(guī)定，公司根據(jù)現(xiàn)已建成的燃?xì)夤芫W(wǎng)敷設(shè)現(xiàn)狀和城市燃?xì)獍l(fā)展規(guī)劃，特申請新市、觀魚、孝德鄉(xiāng)鎮(zhèn)的供氣區(qū)域，保障了公司的合法利益。
3、圍繞董事會下達(dá)的工作目標(biāo)任務(wù),改進(jìn)工作作風(fēng)，全司干部職工同心協(xié)力、創(chuàng)新實(shí)干、扎實(shí)工作，圓滿地完成了全年的工作任務(wù)，取得了較好的社會效益和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。截止年底安全供氣萬方,完成年度責(zé)任目標(biāo)的%，同比增長%;經(jīng)營總收入萬元，完成年度責(zé)任目標(biāo)的%，同比增長%;實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤萬元，完成年度責(zé)任目標(biāo)的%，同比增長%;供氣輸差率%，比年度責(zé)任目標(biāo)下降個百分點(diǎn)，較去年下降個百分點(diǎn);新增天然氣用戶戶;全年人工工資萬元，同比增長%，對外各項(xiàng)業(yè)務(wù)支出萬元;
五、目前存在的問題和今后努力的方向
1、進(jìn)一步理順企業(yè)外部關(guān)系，努力營造滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要的良好外部環(huán)境。
2、加強(qiáng)自身建設(shè)，進(jìn)一步提高自身素質(zhì)，以適應(yīng)企業(yè)工作需要。
3、科學(xué)、合理、完善健全企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制，培育獨(dú)特的企業(yè)文化，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推動企業(yè)健康、有序、持續(xù)發(fā)展。
總之，一年來，總結(jié)過去，在上級的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)全體員工的辛勤工作，順利地完成了各項(xiàng)任務(wù)，成績是可喜的。展望未來，在其位謀其政，我當(dāng)盡心盡職，勤勉工作，為公司下一年度的宏偉發(fā)展，早謀劃早打算早運(yùn)籌。在新的一年里，我將加強(qiáng)各項(xiàng)工作的學(xué)習(xí)，與董事會成員一起，帶領(lǐng)公司全體員工們積極深化企業(yè)改革，以促進(jìn)公司健康長遠(yuǎn)的發(fā)展。
述職人：出國留學(xué)網(wǎng)
關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)控；自我評價；內(nèi)部審計
內(nèi)部控制自我評價CSA(ControlSelfAppraisal，簡稱CSA)是近年來產(chǎn)生的一種新的內(nèi)部控制評價方法，體現(xiàn)了內(nèi)部控制評價的新觀念，不僅可以用于審計領(lǐng)域，也可以用于企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域?；诮?jīng)營管理目的的內(nèi)部控制評價最初主要由企業(yè)內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)發(fā)起和實(shí)施，然而，由于缺乏管理者的支持、企業(yè)員工對內(nèi)部控制認(rèn)識的不足以及內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)缺乏獨(dú)立性等因素的制約，由內(nèi)部審計人員發(fā)起和實(shí)施的內(nèi)部控制評價工作往往很難有效地開展。于是，從20世紀(jì)80年代末開始，一種由企業(yè)高層管理當(dāng)局發(fā)動，全員參與的內(nèi)部控制評價方法——“內(nèi)部控制自我評價”應(yīng)運(yùn)而生。為了保證***有限公司業(yè)務(wù)活動的正常進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)各種錯誤、舞弊行為，本公司結(jié)合自身實(shí)際情況，建立了內(nèi)部控制，并在執(zhí)行中不斷完善。
一、內(nèi)部控制自我評價（CSA）的特征及主要方法
（一）內(nèi)部控制自我評價（CSA）的含義及特征
內(nèi)部控制自我評價（CSA）是指企業(yè)內(nèi)部為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、控制風(fēng)險而對內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和恰當(dāng)性實(shí)施自我評價的方法。國際內(nèi)部審計師協(xié)會在1996年的研究報告中總結(jié)了CSA的三個基本特征：由管理和職員共同進(jìn)行；關(guān)注業(yè)務(wù)的過程和控制的成效；用結(jié)構(gòu)化的方法開展自我評估。具體來講，CSA將維持和運(yùn)行內(nèi)部控制的主要責(zé)任賦予公司管理層，管理層、員工和內(nèi)部審計人員合作評價控制程序的有效性，使管理層和員工與內(nèi)部審計人員一同承擔(dān)對內(nèi)部控制評估的責(zé)任；CSA以崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)操作規(guī)程為中心來自我調(diào)節(jié)和自我完善，涉及所有員工對控制制度本身及其效果和效率進(jìn)行的評價以及對參與控制人員的資格、工作程序和工作表現(xiàn)的評價。這使以往由內(nèi)部審計人員對控制的適當(dāng)性及有效性進(jìn)行獨(dú)立驗(yàn)證發(fā)展到全新的階段，即通過設(shè)計、規(guī)劃和運(yùn)行內(nèi)部控制自我評估程序，由組織整體對內(nèi)部控制和公司治理負(fù)責(zé)。
（二）內(nèi)部控制自我評價（CSA）的方法
西方國家在實(shí)踐中已經(jīng)發(fā)展了多至20余種的CSA方法，但從其基本形式來看，主要有三種，即：引導(dǎo)會議法、問卷調(diào)查法和管理結(jié)果分析法。
1、引導(dǎo)會議法
由內(nèi)部審計人員與被評價單位管理人員組成評價工作小組，管理人員在內(nèi)部審計人員的幫助下，對企業(yè)或本部門內(nèi)部控制的恰當(dāng)性和有效性進(jìn)行評價，然后根據(jù)評價和集體討論來提出改進(jìn)建議出具評價報告，并由管理者實(shí)施。引導(dǎo)會議法集中體現(xiàn)了CSA全員參與內(nèi)部控制的理念，改變了把內(nèi)部控制評價看作是審計人員責(zé)任的思想，有效地提升了企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。
2、問卷調(diào)查法
利用問卷工具使得受訪者只要做出簡單的“是/否”或“有/無”的反應(yīng)，控制程序的執(zhí)行者則利用調(diào)查結(jié)果來評價他們的內(nèi)部控制系統(tǒng)。
3、管理結(jié)果分析法
指除上述兩種方法之外的任何CSA方法。通過這種方法，管理當(dāng)局布置工作人員學(xué)習(xí)經(jīng)營過程。CSA引導(dǎo)者（可以是一個內(nèi)審人員）把員工的學(xué)習(xí)結(jié)果與他們從其他方面如其他經(jīng)理和關(guān)鍵人員收集到的信息加以綜合。通過綜合分析這些材料，CSA引導(dǎo)者提出一種分析方法，使得控制程序執(zhí)行者能在他們?yōu)镃SA做出努力時利用這種分析方法。
二、公司內(nèi)部控制評價體系的目標(biāo)和原則
（一）公司建立內(nèi)部控制評價的五項(xiàng)基本目標(biāo)
1、建立和完善符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、針對各個風(fēng)險控制點(diǎn)建立有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)，強(qiáng)化風(fēng)險全面防范和控制，保證公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的正常、有序、高效運(yùn)行。
3、堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤、舞弊行為，保護(hù)公司資產(chǎn)的安全完整。
4、規(guī)范公司會計行為，保證會計資料真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，提高會計信息質(zhì)量。
5、確保國家有關(guān)法律法規(guī)和公司內(nèi)部控制制度的貫徹執(zhí)行
（二）公司內(nèi)部控制評價應(yīng)遵循以下基本原則
1、內(nèi)部控制制度涵蓋公司內(nèi)部的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各個部門和各個崗位，并針對業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，將內(nèi)部控制制度落實(shí)到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、反饋等各個環(huán)節(jié)。
2、內(nèi)部控制符合國家有關(guān)的法律法規(guī)和本單位的實(shí)際情況，要求全體員工必須遵照執(zhí)行，任何部門和個人都不得擁有超越內(nèi)部控制的權(quán)力。
3、內(nèi)部控制保證公司機(jī)構(gòu)、崗位及其職責(zé)權(quán)限的合理設(shè)置和分工，堅持既無重疊，又無空白，確保不同機(jī)構(gòu)和崗位之間權(quán)責(zé)分明，相互制約、相互服務(wù)。
4、內(nèi)部控制的制定兼顧考慮成本和效益的關(guān)系，盡量以合理的控制成本達(dá)到最佳的控制效果。
三、建立公司內(nèi)部控制體系
（一）內(nèi)部環(huán)境控制
1、管理理念與經(jīng)營風(fēng)格公司把“誠實(shí)守信”作為企業(yè)發(fā)展之基、員工立身之本，將制度視為公司的法律、組織的規(guī)范，堅持在管理中不斷完善和健全制度體系，注重內(nèi)部控制制度的制定和實(shí)施，認(rèn)為只有建立完善高效的內(nèi)部控制機(jī)制，才能使公司的生產(chǎn)經(jīng)營有條不紊、規(guī)避風(fēng)險，才能提高工作效率、提升公司治理水平。
2、治理結(jié)構(gòu)根據(jù)《公司法》、《公司章程》和其他有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，建立股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層“三會一層”的法人治理結(jié)構(gòu)，制定議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。三會一層各司其職、規(guī)范運(yùn)作。董事會下設(shè)戰(zhàn)略及投資委員會，審計委員會，提名委員會、薪酬與考核委員會四個專門委員會，以進(jìn)一步完善治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)董事會科學(xué)、高效決策。
3、組織機(jī)構(gòu).公司根據(jù)職責(zé)劃分結(jié)合公司實(shí)際情況，設(shè)立總經(jīng)理辦公室、質(zhì)量保證部、生產(chǎn)部、人力資源部、財務(wù)部、物料部、研發(fā)部、內(nèi)審部等職能部門并制定了相應(yīng)的崗位職責(zé)。各職能部門分工明確、各負(fù)其責(zé)，相互協(xié)作、相互牽制、相互監(jiān)督。公司對控股或全資子公司的經(jīng)營、資金、人員、財務(wù)等重大方面，按照法律法規(guī)及其公司章程的規(guī)定，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫劝才怕男斜匾谋O(jiān)管。
4、內(nèi)部審計公司審計部直接對**負(fù)責(zé)，在審計委員會的指導(dǎo)下，獨(dú)立行使審計職權(quán)，不受其他部門和個人的干涉。審計部負(fù)責(zé)人由審計委員會召集人承擔(dān)，并配備了專職審計人員，對公司及下屬子公司所有經(jīng)營管理、財務(wù)狀況、內(nèi)控執(zhí)行等情況進(jìn)行內(nèi)部審計，對其經(jīng)濟(jì)效益的真實(shí)性、合理性、合法性做出合理評價。
5、人力資源政策公司堅持“德才兼?zhèn)?、崗位成才、用人所長”的人才理念，始終以人為本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司實(shí)行全員勞動合同制，制定了系統(tǒng)的人力資源管理制度，對人員錄用、員工培訓(xùn)、工資薪酬、福利保障、績效考核、內(nèi)部調(diào)動、職務(wù)升遷等等進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，并建立了一套完善的績效考核體系。
（二）風(fēng)險評估控制
結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，建立系統(tǒng)、有效的風(fēng)險評估體系：根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)地收集相關(guān)信息，準(zhǔn)確識別內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，及時進(jìn)行風(fēng)險評估，做到風(fēng)險可控。同時，建立企業(yè)突發(fā)事件應(yīng)急機(jī)制，制定應(yīng)急預(yù)案，明確各類重大突發(fā)事件的監(jiān)測、報告、處理的程序和時限，建立了督察制度和責(zé)任追究制度。
（三）控制活動
1、建立健全制度
根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，制訂《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總經(jīng)理工作細(xì)則》、《重大投資決策制度》、《內(nèi)部審計制度》、《財務(wù)管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集資金管理辦法》等重大規(guī)章制度，以保證公司規(guī)范運(yùn)作，促進(jìn)公司健康發(fā)展。日常經(jīng)營管理：以公司基本制度為基礎(chǔ)，制定了涵蓋生產(chǎn)管理、行政管理、物料采購、人力資源、財務(wù)管理等整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的
一系列制度，確保各項(xiàng)工作都有章可循，管理有序，形成了規(guī)范的管理體系。會計系統(tǒng)方面：按照《公司法》對財務(wù)會計的要求以及《會計法》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》等法律法規(guī)的規(guī)定建立了規(guī)范、完整的財務(wù)管理控制制度以及相關(guān)的操作規(guī)程，如《會計內(nèi)部牽制制度》、《財務(wù)管理制度》、《內(nèi)部審計制度》、《會計核算制度》、《資金管理辦法》《成本核算辦法》、《成本管理?xiàng)l例》等等，對采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)管理等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，確保會計憑證、核算與記錄及其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、可靠性和安全性。
2、控制措施
（1）管理控制：健全公司的法人治理結(jié)構(gòu)和完善的管理制度，主要包括治理綱要、《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總經(jīng)理工作細(xì)則》、《內(nèi)部審計制度》、《投資者關(guān)系管理制度》、《信息披露事務(wù)管理制度》、《重大投資決策制度》、《募集資金管理辦法》、《財務(wù)管理制度》、《財務(wù)內(nèi)部控制制度》、子公司管理制度以及研發(fā)管理、人力資源管理、行政管理、采購管理、生產(chǎn)和銷售管理等各個方面的企業(yè)管理制度、內(nèi)部控制制度。公司各項(xiàng)管理制度建立之后均能得到有效地貫徹執(zhí)行。
（2）生產(chǎn)過程控制：制定公司內(nèi)部完善的采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、銷售等管理運(yùn)作程序和體系標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照國家**標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。公司定期對各項(xiàng)制度進(jìn)行檢查和評估，對員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)和考試，公司質(zhì)量控制部對公司生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，保證了公司產(chǎn)品的安全。
（3）財務(wù)管理控制：按照《企業(yè)會計制度》、《會計法》、《稅法》、《經(jīng)濟(jì)法》等國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，建立較為完善的財務(wù)管理制度和內(nèi)部控制體系，具體包括《財務(wù)管理制度》、《財務(wù)會計制度》、《財務(wù)內(nèi)部控制制度》、《財務(wù)重大事項(xiàng)報告制度》、《發(fā)票管理制度》等。
（4）信息披露控制：制定嚴(yán)格的公司《信息披露事務(wù)管理制度》，在制度中規(guī)定了信息披露事務(wù)管理部門、責(zé)任人及義務(wù)人職責(zé)；信息披露的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)；信息披露的報告、流轉(zhuǎn)、審核、披露程序；信息披露相關(guān)文件、資料的檔案管理；財務(wù)管理和會計核算的內(nèi)部控制及監(jiān)督機(jī)制；投資者關(guān)系活動；信息披露的保密與處罰措施等等，特別是對定期報告、臨時報告、重大事項(xiàng)的流轉(zhuǎn)程序作了嚴(yán)格規(guī)定。公司能夠按照相關(guān)制度認(rèn)真執(zhí)行。
（5）公司**資金管理控制。為規(guī)范公司募集資金的存放、使用和管理，保證資金的安全，最大限度地保障投資者的合法權(quán)益，根據(jù)《公司法》、《證券法》、《中小企業(yè)板募集資金管理辦法》等國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定了公司的資金管理制度，對公司資金的基本管理原則，資金的三方監(jiān)管，以及資金的使用和監(jiān)督等作了明確規(guī)定。
（6）對外擔(dān)?？刂?。嚴(yán)格控制公司的對外擔(dān)保，對外擔(dān)保按照規(guī)定，履行審批程序。報告期內(nèi)公司除對控股子公司進(jìn)行擔(dān)保外，沒有發(fā)生其他任何擔(dān)保。
（7）內(nèi)部審計控制：內(nèi)部審計堅持以公司內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況審計為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、專項(xiàng)工程審計、經(jīng)濟(jì)合同審計為重點(diǎn)，不斷拓寬審計領(lǐng)域，加大審計監(jiān)督力度。公司每年對下屬分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計，對財務(wù)、制度執(zhí)行、工程項(xiàng)目、合同等進(jìn)行審計。
（8）人事管理控制：公司已建立和實(shí)施了較科學(xué)的聘用、培訓(xùn)、輪崗、考核、獎懲、晉升和淘汰等人事管理制度，并得到有效執(zhí)行。
（9）子公司管理控制：**年以來公司子公司數(shù)量大幅增加，增加了公司管理的難度。為此，公司已制定了對子公司的管理制度和措施，明確規(guī)定了子公司的職責(zé)、權(quán)限，并在日常經(jīng)營管理中得到有效實(shí)施，對提高公司整體運(yùn)作效率和增強(qiáng)抗風(fēng)險能力起到了較好的效果。
（四）內(nèi)部監(jiān)督
公司**負(fù)責(zé)對**、**及其他高管人員的履職情形及公司依法運(yùn)作情況進(jìn)行監(jiān)督，對股東大會負(fù)責(zé)。
審計委員會是**的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外部審計的溝通、監(jiān)督和核查工作，確保董事會對經(jīng)理層的有效監(jiān)督。
公司內(nèi)審部負(fù)責(zé)對全公司及下屬各企業(yè)、部門的財務(wù)收支及經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行審計、監(jiān)督，具體包括：負(fù)責(zé)審查各企業(yè)、部門經(jīng)理任職目標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)完成情況；負(fù)責(zé)審查各企業(yè)、部門的財務(wù)賬目和會計報表；負(fù)責(zé)對經(jīng)理人員、財會人員進(jìn)行離任審計；負(fù)責(zé)對有關(guān)合作項(xiàng)目和合作單位的財務(wù)審計；協(xié)助各有關(guān)企業(yè)、部門進(jìn)行財務(wù)清理、整頓、提高。通過審計、監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷和不足，詳細(xì)分析問題的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，提出整改方案并監(jiān)督落實(shí)，并以適當(dāng)?shù)姆绞郊皶r報告董事會。另外，公司還經(jīng)常通過開展部門間自查、互查、抽查、紀(jì)律大檢查等方式，強(qiáng)化制度的執(zhí)行和效果驗(yàn)證；通過組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)、普法宣傳等，提高員工特別是董監(jiān)高的守法意識，依法經(jīng)營；通過深入推進(jìn)公司治理專項(xiàng)活動、防止大股東占用資金自查等活動，完善內(nèi)部控制，提升公司治理水平
四、結(jié)論
綜上所述，審計委員會認(rèn)為：公司現(xiàn)有內(nèi)部控制體系已基本健全并已得到有效執(zhí)行，公司內(nèi)部控制制度對企業(yè)管理重點(diǎn)環(huán)節(jié)的控制發(fā)揮了較好的作用，公司的內(nèi)控體系與相關(guān)制度基本能夠適應(yīng)公司管理的要求和發(fā)展的需要，能夠?qū)靖黜?xiàng)業(yè)務(wù)的健康運(yùn)行及公司經(jīng)營風(fēng)險的控制提供保證。隨著公司未來經(jīng)營發(fā)展的需要，公司將不斷深化管理，進(jìn)一步完善內(nèi)部控制制度，使之適應(yīng)公司發(fā)展的動態(tài)需要和國家有關(guān)法律法規(guī)的要求。
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早在1994年，深圳就通過了立法的形式，確認(rèn)了社區(qū)股份合作制的法律地位。根據(jù)《深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)股份合作公司條例》，社區(qū)股份公司屬于集體企業(yè)，是由以行政村或居民小組（自然村）為基礎(chǔ)組成的合作經(jīng)濟(jì)組織改組而設(shè)立的，是深圳快速農(nóng)村城市化過程中的具有時代特色的產(chǎn)物，在深圳的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，扮演著很重要的角色。有數(shù)據(jù)表明，目前全市各種的股份合作公司的總數(shù)已經(jīng)過千家，掌握著大量的土地和其他物質(zhì)資源，但是整體效益并不是特別理想，主要原因除了發(fā)展定位不夠明確，配套的法律法規(guī)不夠完善之外，公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)和外部的政府監(jiān)管更存在著很大的問題。根據(jù)筆者多年的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)財務(wù)管理，不僅能夠提高企業(yè)內(nèi)部控制的水平，而且也便于政府外部監(jiān)管的實(shí)施，從而促進(jìn)整個股份合作公司的健康發(fā)展。
一、加強(qiáng)股份合作公司財務(wù)管理的重要性
財務(wù)管理作為一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，是集體資產(chǎn)監(jiān)管的重要抓手。財務(wù)管理規(guī)范化、制度化建設(shè)對發(fā)展集體經(jīng)濟(jì)、助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級至關(guān)重要。此外，股份合作公司財務(wù)管理工作關(guān)系到股民的切身利益，影響社區(qū)的穩(wěn)定和諧，備受社會關(guān)注。因此，加強(qiáng)財務(wù)管理對規(guī)范股份合作公司運(yùn)作和監(jiān)督、加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度越來越重要，對社區(qū)集體經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義。
二、股份合作公司財務(wù)管理上現(xiàn)存的問題
1.在建工程長期掛賬不辦理工程結(jié)算。部分社區(qū)股份合作公司投資的工程項(xiàng)目，項(xiàng)目完工不結(jié)算、不結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)，也未經(jīng)過審計。
2.違規(guī)發(fā)放各種補(bǔ)助。從實(shí)務(wù)來看，各街道辦對社區(qū)股份合作公司工資和福利沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，存在以交通費(fèi)、通訊費(fèi)和節(jié)日補(bǔ)助等名義發(fā)放各種補(bǔ)助。
3.餐費(fèi)、車輛費(fèi)用控制執(zhí)行難。從實(shí)務(wù)來看，公司以誤餐形式報銷和車輛費(fèi)用報銷增多，造成集體資金損失浪費(fèi)。
4.已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題一直未整改。雖然機(jī)構(gòu)一般都會及時發(fā)現(xiàn)股份合作公司存在的財務(wù)問題，并迅速反饋給相關(guān)部門，但這些問題卻年復(fù)一年未得到有效的整改。
5.固定資產(chǎn)管理混亂。公司對財務(wù)管理工作缺乏應(yīng)有的重視，未建立完善的固定資產(chǎn)管理制度，未執(zhí)行每年全面資產(chǎn)清查。
6.合同管理缺乏監(jiān)督。存在長期租賃"明租實(shí)賣"的行為、租金的減免事項(xiàng)以及合同管理、備案脫節(jié)。
7.債權(quán)債務(wù)長期掛賬未清理。
8.內(nèi)部控制形同虛設(shè)。員工身兼多職，崗位不相分離，相互牽制監(jiān)督形同虛設(shè)。
9.財務(wù)公開流于形式，透明度不高。財務(wù)公開內(nèi)容過于籠統(tǒng)，項(xiàng)目未細(xì)化、具體，透明度不高，股民難以看懂財務(wù)數(shù)據(jù)，信息公開流于形式。
三、存在問題的主要原因
1.記賬存在缺陷，不適應(yīng)公司經(jīng)營管理需要。為規(guī)范社區(qū)財務(wù)管理行為，防范集體資產(chǎn)流失，街道辦事處對社區(qū)股份合作公司實(shí)行統(tǒng)一記賬。實(shí)行記賬推動了社區(qū)股份合作公司財務(wù)核算的規(guī)范化、制度化建設(shè)，促進(jìn)了社區(qū)集體經(jīng)濟(jì)發(fā)展。但是，隨著股份合作公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)有的事后記賬，缺乏對事前、事中管理，無法對業(yè)務(wù)事項(xiàng)性質(zhì)、費(fèi)用支付等進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。另外，由于記賬的時效性不強(qiáng)，公司資金在使用的合法性和效率得不到監(jiān)督和保證，也加劇了社區(qū)集體資產(chǎn)流失。
2014年政企、社企分開以后，股份合作公司逐步回歸經(jīng)濟(jì)組織的職能定位，不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)。作為自主經(jīng)營的現(xiàn)代化企業(yè)，對財務(wù)管理的職能已不再停留會計核算、監(jiān)督、提供信息等，而是全面參與企業(yè)的經(jīng)營管理，向經(jīng)營管理層提供決策信息，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。
2.財務(wù)內(nèi)控制度不健全。在股份合作公司內(nèi)部，不管是掌握決策權(quán)的管理層還是普通的股民，都沒能正確認(rèn)識財務(wù)管理工作的重大作用，缺乏戰(zhàn)略上的意識。股份合作公司執(zhí)行街道辦相關(guān)制度，大部分未建立符合自身情況的財務(wù)內(nèi)控制度。一是股份合作公司董事會、監(jiān)事會、集委會成員沒有意愿建立健全財務(wù)制度限制自身權(quán)利；二是財務(wù)人員來自本社區(qū)村民，未經(jīng)嚴(yán)格培訓(xùn)，無專業(yè)能力完成制度建設(shè)；三是集體資產(chǎn)管理部門未要求股份合作公司建立健全內(nèi)控制度。
3.內(nèi)部管理不規(guī)范。股份合作公司自董事會、監(jiān)事會、集委會成員，到普通員工幾乎全部來自本村村民，相互之間都是裙帶關(guān)系，既是公司員工又是公司股東，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)模糊。以血緣為基礎(chǔ)的人際關(guān)系往往讓公司很多內(nèi)部管理制度流于形式，即使建立了健全的財務(wù)制度也難以嚴(yán)格執(zhí)行。
4.外部監(jiān)督不到位。一是記賬單位監(jiān)督乏力。記賬單位將記賬過程中發(fā)現(xiàn)的問題，反饋到集體資產(chǎn)管理部門，但是問題仍得不到重視、整改。有些社區(qū)股份合作公司甚至認(rèn)為記賬機(jī)構(gòu)無權(quán)指導(dǎo)監(jiān)督其財務(wù)工作，經(jīng)常拖延交賬，不配合工作。另外，記賬單位的會計人員專業(yè)技能有限，無法發(fā)現(xiàn)、識別或意識到風(fēng)險。
二是集體資產(chǎn)管理部門業(yè)務(wù)水平不強(qiáng)。街道辦集體資產(chǎn)辦負(fù)責(zé)社區(qū)股份合作公司業(yè)務(wù)管理、制度建設(shè)、財務(wù)管理、業(yè)績考核等管理職能。作為監(jiān)管部門，卻沒有懂業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人員配備，又如何指導(dǎo)、管理、監(jiān)督。
三是股民監(jiān)督意識不強(qiáng)。股民只關(guān)注于公司分紅，對公司財務(wù)問題不愿管、不想管或不知如何管，只要不涉及土地、財務(wù)重大問題，股民對參與公司事務(wù)不積極。因而，股份合作公司的運(yùn)作管理往往集中為某部分人的內(nèi)部管理，一些隱蔽的財務(wù)問題，就更難以發(fā)現(xiàn)。
四、強(qiáng)化財務(wù)管理的建議
1.加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理部門的指導(dǎo)、監(jiān)督管理職能。（1）委派財務(wù)管理人才，提高財務(wù)管理水平。由街道辦集體資產(chǎn)辦面向社會聘用具有企業(yè)財務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的財務(wù)專業(yè)技術(shù)人員，統(tǒng)一進(jìn)行委派、監(jiān)督，參與股份合作公司經(jīng)營管理、推進(jìn)制度建設(shè)及財務(wù)監(jiān)督。受委派的財務(wù)人員直接對委派部門負(fù)責(zé)、報告，由其考核、發(fā)放薪酬。委派制不僅能解決記賬事后管理、信息滯后導(dǎo)致信息不對稱等弊端，既能保證財務(wù)服務(wù)與監(jiān)督職能的統(tǒng)一，又能實(shí)現(xiàn)核算、經(jīng)營決策主體不變，提高財務(wù)管理水平。（2）記賬納入職能管理，雙重監(jiān)督。集體資產(chǎn)辦將會計核算中心記賬職能納入職能管理，全面了解公司財務(wù)行為，有效配合公司經(jīng)營績效考核，規(guī)范公司行為；有效監(jiān)督、考核評價委派財務(wù)人員行為，促使其盡職盡責(zé)履職。（3）優(yōu)化績效考核指標(biāo)，引導(dǎo)股份合作公司規(guī)范管理。集體資產(chǎn)辦統(tǒng)計分析股份合作公司歷年存在的問題，分類匯總，將一些問題納入股份合作公司經(jīng)營管理層績效考核內(nèi)容，量化考核指標(biāo)，比如交賬及時率、問題整改率等，促使公司經(jīng)營管理層自覺、主動達(dá)標(biāo)，實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。（4）牽頭各部門齊抓共管，建立信息反饋機(jī)制。集體資產(chǎn)辦牽頭建立多部門參與的社區(qū)股份合作公司管理機(jī)制，定期反饋信息情況，及時發(fā)現(xiàn)糾正各種違規(guī)行為。司法所重點(diǎn)對股份合作公司合同管理、重大事項(xiàng)協(xié)議、法律審核等進(jìn)行審查；城建辦、項(xiàng)目辦、舊改辦等重點(diǎn)對工程項(xiàng)目建設(shè)、舊城改造等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的審批；紀(jì)工委、督查室對在公司經(jīng)營管理過程中發(fā)現(xiàn)的違法違規(guī)問題進(jìn)行督查督辦。
2.加強(qiáng)股份合作公司三會成員及財務(wù)人員的培訓(xùn)。首先，定期安排股份合作公司經(jīng)營管理層參加企業(yè)經(jīng)營管理培訓(xùn)，定期或不定期采取政策法規(guī)培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)交流會、知識競賽等多種形式，增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力和法律意識，打造一支業(yè)務(wù)素質(zhì)強(qiáng)、政治素養(yǎng)好、責(zé)任意識強(qiáng)的管理隊(duì)伍；其次，組織股份合作公司會計人員學(xué)習(xí)專業(yè)知識、技術(shù)技能，交流工作經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力和法律意識。
3.建立健全財務(wù)制度。發(fā)揮委派股份合作公司的財務(wù)人員盡快了解熟悉企業(yè)情況及經(jīng)營管理方式，依據(jù)區(qū)、街道辦相關(guān)規(guī)定，指導(dǎo)股份合作公司建立健全符合股份合作公司實(shí)際情況的內(nèi)部控制制度，規(guī)范財務(wù)活動程序。如財務(wù)管理制度、財務(wù)審批制度、合同管理制度、公司公章管理制度等。
4.切實(shí)加強(qiáng)對社區(qū)股份合作公司財務(wù)的監(jiān)督。一方面建立完善對社區(qū)股份合作公司企務(wù)公開、財務(wù)公開等制度，接受股東的監(jiān)督，保證股東及集體利益不受侵害。另一方面建立完善財務(wù)審計監(jiān)督制度，區(qū)、街道兩級集體資產(chǎn)管理部門要采取強(qiáng)有力措施，組織好社區(qū)股份合作公司財務(wù)的審計監(jiān)督工作。
5.指導(dǎo)、鼓勵股份合作公司探索職業(yè)經(jīng)理人制度，逐步實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。
[關(guān)鍵詞] 公司治理 戰(zhàn)略管理 核心能力
公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是協(xié)調(diào)股東和其他利益相關(guān)者相互之間關(guān)系的一種制度。公司治理作為企業(yè)的資本投入者和利益相關(guān)者之間的一種制度安排，通過合理地運(yùn)用用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵機(jī)制，以及對治理機(jī)構(gòu)設(shè)置和職權(quán)安排的合理配置，可有效地解決各利益相關(guān)者的相互關(guān)系，為公司形成統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行統(tǒng)一戰(zhàn)略安排并卓有成效地實(shí)施戰(zhàn)略提供了平衡工具。
一、公司戰(zhàn)略――由“競爭”到“合作――競爭”
從上世紀(jì)80年代開始，由于遠(yuǎn)東和全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及計算機(jī)數(shù)據(jù)處理能力的迅速增強(qiáng)，戰(zhàn)略開始強(qiáng)調(diào)其競爭方面；到90年代，由于長途通訊、全球化公司和太平洋周邊經(jīng)濟(jì)增長以及日本貨幣問題和亞洲國家出現(xiàn)的金融危機(jī)，人們更加重視戰(zhàn)略的全球觀，更加重視公司所擁有的所有資源而非僅把競爭作為戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)。
知識經(jīng)濟(jì)時代的到來打破了傳統(tǒng)公司戰(zhàn)略理論以“競爭”為基點(diǎn)一統(tǒng)天下的格局。公司內(nèi)外環(huán)境的變化多端，市場競爭日漸激烈，若仍緊盯競爭性的戰(zhàn)略思維制定戰(zhàn)略，那么公司可能會忽視新市場的出現(xiàn)和新顧客需求的產(chǎn)生，最后則不可避免地陷入競爭剛性的陷阱。1996年，哈佛商學(xué)院的亞當(dāng)?布拉頓伯格(Adam Brandenburger)教授和耶魯大學(xué)商學(xué)院巴罩?納爾巴夫(Barry Nalebuf)教授共同出版了《合作競爭Co―opetition》一書，并提出了合作競爭戰(zhàn)略(co-opetition Strategy)的概念。二十世紀(jì)有一位著名的銀行家和金融家勃納得?巴魯齊(Bernard Baruch)也曾說過：“你不必吹滅別人的燈以使自己更閃亮”。事實(shí)上，大部分商業(yè)只有在其他人也成功時才能取得成功。商業(yè)運(yùn)作是競爭與合作的綜合體，單純強(qiáng)調(diào)競爭與合作中的任何一方面都是不妥的：與對手進(jìn)行你死我活的競爭只會破壞整個行業(yè)的健康發(fā)展，最終自己也遭受損失；而一味強(qiáng)調(diào)合作而忽視自身利益也非明智之舉。商業(yè)是戰(zhàn)爭與和平的統(tǒng)一體。惡性競爭將會破壞整個行業(yè)的健康發(fā)展，并不會有任何戰(zhàn)利品，那是輸――輸結(jié)果。你可以合作，但也不要忽視自身利益。畢竟通過合作創(chuàng)造一個蛋糕卻不能占有，不是理想的結(jié)果。商業(yè)游戲是一個不同于體育的游戲，這個游戲不是必然的“你輸我贏”結(jié)局。商業(yè)游戲中，你的成功并不需要他人失敗，商業(yè)游戲中可以有多個贏家。傳統(tǒng)的理念就是只有勝利者和失敗者，因而是一種“零和博弈”。當(dāng)代博弈論應(yīng)用于分析競爭與合作的互相影響時，認(rèn)為商業(yè)游戲參與者之間可以達(dá)到共贏的結(jié)果，即可以是“雙贏博弈”。
像AdamBrandenburger教授和Barry Nalebuf教授所說的那樣:“一方面,創(chuàng)造價值也就是創(chuàng)造一個更大的蛋糕,本質(zhì)上是一個需要客戶和供應(yīng)商等共同參與的合作的行為,一個公司單獨(dú)不可能完成;另一方面,瓜分蛋糕的行為本質(zhì)上又是相互競爭的。因此,公司必須兩頭兼顧,同時創(chuàng)造和瓜分蛋糕?！焙献鞲偁幗忉屓绾卧诓粨p害整個蛋糕的條件下競爭、如何在獲得應(yīng)有收獲的前提下合作。
二、戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)
公司戰(zhàn)略是制定組織目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必需的政策或計劃的方式。公司戰(zhàn)略可以被看作是組織內(nèi)部資源管理和組織與外部聯(lián)系過程。公司戰(zhàn)略綜合了組織中不同職能領(lǐng)域并涉及到組織的生存和發(fā)展問題。它關(guān)注組織所從事的所有活動。
戰(zhàn)略關(guān)注的是公司在未來發(fā)展的基本方向，它的目標(biāo)核心資源以及組織如何與它所處的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。它是從一個更長遠(yuǎn)的視角，幫助保持公司與環(huán)境的和諧，在社會分工大系統(tǒng)中將自身的優(yōu)勢充分的發(fā)揮出來，或系統(tǒng)的有計劃的培育公司在某一方面的競爭優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)公司的價值最大化。
戰(zhàn)略是公司一切經(jīng)營活動的依據(jù)，而戰(zhàn)略制定的源頭來自于公司的哲學(xué)――公司的愿望與追求。戰(zhàn)略是一種長期追求，在漫長的公司成長過程中，需要有一個共同的愿景來引導(dǎo)和激勵全體員工的行為。公司的基本追求及最終目標(biāo)、愿景是合作的基礎(chǔ)，正所謂道不同不相為謀。
現(xiàn)代公司越來越關(guān)注公司的戰(zhàn)略管理，謀求“好的”戰(zhàn)略，以把公司引領(lǐng)到“高地”。什么才是“好的”戰(zhàn)略?在“合作――競爭”的戰(zhàn)略態(tài)勢下，“好的”戰(zhàn)略應(yīng)經(jīng)受三種檢驗(yàn):
一是增值檢驗(yàn):通過收益率、長期測量業(yè)務(wù)績效的指標(biāo)如市場份額、創(chuàng)新能力以及員工滿意度來說明;二是一致性檢驗(yàn):要考察公司利用其資源的有效性、環(huán)境的變化以及公司對這種變化的適應(yīng)性;三是競爭優(yōu)勢檢驗(yàn):對公司競爭優(yōu)勢的維持能力或培育競爭優(yōu)勢的能力。經(jīng)受得住檢驗(yàn),才具備“合作”與“競爭”的資格。
戰(zhàn)略管理在于確定這樣一個能夠引領(lǐng)公司長期追求、成為全體員工共同愿景，與社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)和諧統(tǒng)一的目標(biāo)和綱領(lǐng)。在這樣一個目標(biāo)和綱領(lǐng)指導(dǎo)下，能夠凝聚全體員工的智慧，統(tǒng)一全體員工的意志。這是戰(zhàn)略管理的邏輯基礎(chǔ);在這樣一個目標(biāo)和綱領(lǐng)指導(dǎo)下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力，確立公司顧客價值中心的地位。這是戰(zhàn)略管理的核心；在這樣一個目標(biāo)和綱領(lǐng)指導(dǎo)下，可以維護(hù)公司市場合作競爭中的地位和既得利益，使得公司的市場價值增值。這是戰(zhàn)略管理的目的。
致力于確立公司顧客價值中心的地位，有效地培育和持久地保持公司的核心能力是戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)。
對最終產(chǎn)品中顧客的價值做出貢獻(xiàn)，即價值性使公司核心能力的重要特征。充分的用戶價值，即按用戶能夠支付并愿意支付的價格為用戶提供根本性的好處或效用，且高于競爭對手的效率和低于競爭對手的成本。在現(xiàn)代市場條件下，確立公司顧客價值中心的地位，是培育和保持公司的核心能力的戰(zhàn)略選擇。
Chan?Kim 等在上世紀(jì)90年代末提出了基于顧客的價值創(chuàng)新觀。他指出，顧客價值創(chuàng)新就是基于顧客需求，通過為現(xiàn)有市場提供完全新型且優(yōu)越的顧客價值，或使顧客價值得到重大改進(jìn)而使公司的產(chǎn)品或服務(wù)與競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)無關(guān)，給予顧客強(qiáng)烈的心理上活力的感覺。以顧客為基點(diǎn)的公司戰(zhàn)略思維強(qiáng)調(diào)從顧客需求出發(fā)，通過價值創(chuàng)新滿足不斷產(chǎn)生的新顧客需求，創(chuàng)造出更多的市場機(jī)會，使公司獲得持續(xù)的核心能力。
美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hame1)早在1990年出版的《HBR―哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“公司的核心能力”一文中就指出，將公司關(guān)注的焦點(diǎn)從研究競爭策略轉(zhuǎn)向增強(qiáng)核心能力是公司戰(zhàn)略理論的一個里程碑。
公司核心能力又稱公司核心競爭力，是“公司中關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能技術(shù)的集合知識，它是溝通、包容以及跨越組織邊度承諾”。就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定競爭力。但從長期看，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司核心競爭力。核心能力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛能，即公司核心競爭力為公司延伸出一系列相應(yīng)的領(lǐng)先產(chǎn)品，是一個從“核心能力――核心技術(shù)――核心產(chǎn)品――最終產(chǎn)品、服務(wù)”的延伸過程。這意味著公司在參與依賴核心競爭力相關(guān)產(chǎn)品市場上有了主動權(quán)、選擇權(quán)。
三、公司治理與戰(zhàn)略管理
公司制度是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物,在西方國家已沿用了200多年,有著強(qiáng)大的生命力。實(shí)踐表明:沒有競爭就沒有競爭力，競爭力只有在競爭過程中形成。公司核心競爭力的形成和發(fā)展必須有規(guī)范的公司制度作保證。公司制度的核心是公司法人治理制度。
顯而易見，從總體上說，公司價值的最大化是公司每一個參與者利益保障的前提。所以，做好公司戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，培育和持久地保持公司的核心能力，以實(shí)現(xiàn)公司價值增值有著統(tǒng)一的價值基礎(chǔ)。而在具體層面上，由于公司每個參與者都要追求自身利益最大化，這使得公司所附隨的權(quán)利之間的匹配非常復(fù)雜，隨著公司所有權(quán)與控制權(quán)的分離，公司問題相繼出現(xiàn)，道德風(fēng)險和逆向選擇問題越來越突出。為有效解決上述問題，建立有效的公司治理機(jī)制尤為必要。公司治理的制度安排為公司形成統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行統(tǒng)一戰(zhàn)略安排并卓有成效地實(shí)施戰(zhàn)略應(yīng)提供平衡工具。
公司治理是指建立所有者對經(jīng)營者的一種有效的監(jiān)督與約束機(jī)制的制度安排。它包括治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制。公司治理結(jié)構(gòu)是指在公司法人財產(chǎn)的委托――之下，規(guī)范不同權(quán)利主體之間（股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等)權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的一種制度安排，它包括各構(gòu)成主體的權(quán)利來源、運(yùn)用與限制，定義了決策制訂的內(nèi)部程序以及不同利益相關(guān)者在決策制訂過程中的參與。公司內(nèi)部治理機(jī)制是在一定的公司治理架構(gòu)下，不同利益主體之間形成的相互制衡機(jī)制、激勵約束機(jī)制和公司內(nèi)部管理控制機(jī)制。公司治理中最重要的是資本結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制和約束監(jiān)督機(jī)制。
公司治理應(yīng)有效地平衡公司管理者對經(jīng)營裁量權(quán)的需要和股東監(jiān)督管理者的需要之間的矛盾，平衡公司對降低交易成本的需要和大股東監(jiān)督管理者如何處置他們投資需要的矛盾，平衡保護(hù)中小股東不受管理者和大股東自利交易損害的需要與減少股東集體行動問題的需要之間的矛盾。公司治理作為一種制度安排規(guī)定了整個公司運(yùn)作的基本框架和運(yùn)行機(jī)制，公司戰(zhàn)略管理是在這個既定的平臺和框架內(nèi)駕馭公司制定目標(biāo)并邁向目標(biāo)，公司治理和戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合可以產(chǎn)生良好的協(xié)同效用。進(jìn)而有效提升公司的價值。
在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)“兩權(quán)”分離的公司運(yùn)作機(jī)制中，公司董事會成為公司戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實(shí)施最具影響的機(jī)構(gòu)。在公司法人財產(chǎn)的委托――機(jī)制下，將擁有公司財產(chǎn)最終分配權(quán)的股東的權(quán)利嚴(yán)格限制在了一個很小的圈子內(nèi)，從而有效建立起了對公司董事會及其領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理層的激勵機(jī)制。為“職業(yè)執(zhí)行人”和“職業(yè)經(jīng)理人”充分發(fā)揮其才干提供的相對寬松的氛圍，也為公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施營造了事業(yè)基礎(chǔ)。
但在自利的驅(qū)使下，公司的董事會或經(jīng)理階層可能會利用履職機(jī)會“權(quán)力尋租”，從而使公司和股東利益蒙損。所以建立董事會向股東大會報告工作、股東大會審查董事會工作報告、股東重大事項(xiàng)表決等約束機(jī)制，以及監(jiān)事會列席董事會會議、監(jiān)事會調(diào)查董事或經(jīng)理行為、公司財務(wù)報告及信息及時披露機(jī)制等監(jiān)督機(jī)制十分必要。實(shí)踐中的“期權(quán)”制也是一種有效的激勵――約束機(jī)制。
資本結(jié)構(gòu)的合理分散，是完成治理結(jié)構(gòu)合理制衡和治理機(jī)制作用合理發(fā)揮的制度基礎(chǔ)。這樣可以大大地提高公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，給公司帶來高額收益、避免潛在損失，資本機(jī)制在戰(zhàn)略制定中起到了潛在關(guān)鍵作用。
當(dāng)然，“職業(yè)執(zhí)行人”的行為和價值還受著市場機(jī)制和文化機(jī)制的影響。完善的市場信息和規(guī)范的市場行為以及優(yōu)秀的企業(yè)家文化也是校正和規(guī)范董事會成員行為十分重要的方面。這屬于公司治理的外部機(jī)制。
參考文獻(xiàn):
[1]張彤:打造公司核心能力的途徑.《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》,2006年第3期(上）
關(guān)鍵詞： 國家出資人代表;雙重人格;沖突;平衡
中圖分類號：D923 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：1003-7217（2015）01-0135-05
在企業(yè)的語境中，所謂國家出資人代表，指的是由國資委等履行出資人職責(zé)機(jī)構(gòu)（以下簡稱國資委）依法直接委派，或經(jīng)國有股權(quán)支持當(dāng)選的公司董監(jiān)事。作為國家出資人代表，其在國資管理體制上負(fù)有國資經(jīng)營與監(jiān)督的法定職責(zé)，須對國資委負(fù)責(zé)并服從其指令;而作為公司的董監(jiān)事，其對公司負(fù)有忠實(shí)與勤勉義務(wù)，不得唯國資委指令行事。當(dāng)其執(zhí)行國資委指令而與公司及其他非國有股東利益不一致時，其公私法人格必然發(fā)生沖突。本文擬從國家出資人代表雙重人格的來源及其產(chǎn)生的雙重義務(wù)出發(fā)，分析其雙重人格帶來的沖突，并試圖通過合理的制度構(gòu)建，使其公私法上的法律人格得到有效平衡。
一、國家出資人代表雙重法律人格的來源
依公司法理論，公司的董監(jiān)事系公司股東大會選舉產(chǎn)生，體現(xiàn)了全體股東的意志，并非某一股東的代言人或代表，故在此意義上，公司中無所謂出資人代表。然而，由于國家出資的特殊性，其國有股權(quán)代表往往須先經(jīng)國資委會同相關(guān)部門選拔，而后再經(jīng)公司選舉程序轉(zhuǎn)化為公司的董監(jiān)事，同時委以相應(yīng)的國資經(jīng)營與監(jiān)督職責(zé)。故其既受國資委委托，在企業(yè)中直接代表國資委（間接代表國家）履行特定的公務(wù)職責(zé)，又在外觀上總是以企業(yè)法人機(jī)關(guān)成員的面貌出現(xiàn)，由此兼具了公法人格與私法人格。
（一）國家出資人代表公法人格的權(quán)利（力）基礎(chǔ)
首先，國家出資人代表的公法人格源自于國有股權(quán)的公共性。眾所周知，企業(yè)的國家出資源自于國有財產(chǎn)，而國有財產(chǎn)不可被量化到每一個國民，故只能由國家代表全民為著公共利益統(tǒng)一行使所有權(quán)。由于國家所有權(quán)在本質(zhì)上是一種公共所有權(quán)，于是由其轉(zhuǎn)化而來的國有股權(quán)也就延續(xù)了其公共性的本質(zhì)特征。如國有股權(quán)的具體主體無論是國資委還是其他政府部門或機(jī)構(gòu)，抑或是專設(shè)的國有資本投資公司，均只是國家作為出資人的一個“面具”，隱藏其后的真實(shí)主體為全民;國有股權(quán)的客體即由國家出資而形成的國有股份，其雖作為價值形態(tài)為公司資本的組成部分，但其所承載利益的歸屬實(shí)際亦為全民所有。國有股權(quán)的內(nèi)容也具公共性特征：如國有股東對其資產(chǎn)收益權(quán)不得放棄，對國有股份的轉(zhuǎn)讓須遵從相關(guān)行政法上的規(guī)定;國有股東參與公司重大決策權(quán)也受到相應(yīng)的公法性限制，如其對公司的經(jīng)營方針和投資計劃、公司年度財務(wù)預(yù)決算方案與利潤分配方案等進(jìn)行表決，均當(dāng)遵從國家有關(guān)國有資本投資監(jiān)管及國有資本經(jīng)營預(yù)算等方面的規(guī)定;國有股東選擇企業(yè)管理者的出資人權(quán)利，則應(yīng)先按規(guī)定的條件及程序進(jìn)行考察，再按相應(yīng)的權(quán)限和程序予以任命。而在國有股權(quán)的目標(biāo)上，其不僅要考慮經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，還要充分考慮其社會目標(biāo)，如對國家產(chǎn)業(yè)政策的執(zhí)行或引導(dǎo)，為民眾提供優(yōu)質(zhì)高效的公共產(chǎn)品與服務(wù)等等?？傊?，國有股權(quán)基于其資產(chǎn)來源上的全民性，決定了其權(quán)利本質(zhì)上的公共性，而作為國資委委派或推選的國家出資人代表，其公法人格的權(quán)利基礎(chǔ)亦源于此。
其次，國家出資人代表的公法人格源自于其與國資委之間的行政委任與代表關(guān)系。在近現(xiàn)代國家，國家作為法律主體雖兼具公法人格與私法人格，但公法人格為其基本人格，而私法人格為其附屬人格<sup>[1]</sup>。即使在民事領(lǐng)域國家以私法主體的身份出現(xiàn)，其公法人格也如影隨形隱藏其后，其私法主體資格僅具形式和手段性意義。國資委作為直接代表政府間接代表國家的履行出資人職責(zé)機(jī)構(gòu)，從國家法人理論上看，其是國家法人機(jī)關(guān)政府的組成部分，與國家及其政府實(shí)為一體關(guān)系，國資委的行政屬性是其固生屬性無法褪除，此點(diǎn)也為現(xiàn)行行政性立法及實(shí)踐所證實(shí)。即便另設(shè)國有資本投資公司作為國有股權(quán)主體，由于其仍為政府或相關(guān)政府部門所設(shè)立，并承擔(dān)相應(yīng)的國資經(jīng)營政策性職能，實(shí)際類似于特殊的行政性公司。因此，由國資委委派或推選的董監(jiān)事，其實(shí)為在企業(yè)中代表國資委履行國資經(jīng)營監(jiān)督職責(zé)的公務(wù)代表，其與國資委為一種職務(wù)上的代表關(guān)系。而且，從產(chǎn)生程序來看，其首先須經(jīng)國資委會同組織部門依內(nèi)部程序選拔，之后再經(jīng)公司選舉程序確認(rèn)，而其前置的內(nèi)部程序才是其得以任命的關(guān)鍵，公司的選舉程序只是例行公事，只要符合公司法上的原則性規(guī)定即可。故從第一步程序來講，實(shí)際是一種內(nèi)部行政行為，而只有到了第二步程序，才借由私法程序進(jìn)入公司法人機(jī)關(guān)成為公司的董監(jiān)事。因此，國資委與其代表人之間是一種行政上的委任與代表關(guān)系，其公法人格也來源于此。
財經(jīng)理論與實(shí)踐（雙月刊）2015年第1期2015年第1期（總第193期）蔣 科：國家出資人代表公私法人格的沖突與平衡
再次，國家出資人代表的公法人格源自于相關(guān)國資行政法上的規(guī)定。國家出資人代表是國家所有權(quán)與現(xiàn)代企業(yè)制度相結(jié)合的產(chǎn)物，是公私法交融的結(jié)果。其受國資委委托，在企業(yè)中履行特定的國資經(jīng)營監(jiān)督職責(zé)。如其當(dāng)依照《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理暫行辦法》的規(guī)定，對企業(yè)的投資行為進(jìn)行監(jiān)督;依據(jù)《關(guān)于試行國有資本經(jīng)營預(yù)算的意見》規(guī)定，對所在企業(yè)預(yù)算建議草案的編制及執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督;根據(jù)《國有企業(yè)監(jiān)事會暫行條例》的規(guī)定，國家出資人監(jiān)事代表應(yīng)當(dāng)對企業(yè)及其負(fù)責(zé)人行使業(yè)務(wù)監(jiān)督權(quán)與財務(wù)監(jiān)督權(quán);依據(jù)《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》之規(guī)定，國家出資人董事代表在董事會決定重大事項(xiàng)時應(yīng)當(dāng)按照國資委指示發(fā)表意見并行使表決權(quán)等等。此外，其還負(fù)有相關(guān)行政規(guī)章上的企業(yè)國有資產(chǎn)清產(chǎn)核資、評估、產(chǎn)權(quán)界定與登記、統(tǒng)計報告等方面的職責(zé)。這些行政法上的規(guī)定是其公法人格的直接來源。
（二）國家出資人代表私法人格的權(quán)利（力）基礎(chǔ)
其一，國家出資人代表的私法人格源自于股權(quán)的私法性。股權(quán)是股東基于出資依法對公司享有的資產(chǎn)收益、參與重大決策和選擇管理者等出資人權(quán)利。其以資產(chǎn)收益權(quán)為核心，是股東的目的性權(quán)利;而參與公司重大決策和選擇管理者等是手段性權(quán)利，均圍繞資產(chǎn)收益權(quán)的實(shí)現(xiàn)而展開。公司作為營利性的商事組織，是典型的私法人，以資產(chǎn)收益權(quán)為核心的股權(quán)實(shí)質(zhì)上是一種私權(quán)。國有股權(quán)作為股權(quán)的一種，同樣具股權(quán)的一般特性，追求資產(chǎn)收益仍是其主要目標(biāo)，以此保持其與非國有股東利益目標(biāo)的一致，使國有資本與非國有資本的結(jié)合成為可能。作為公司董監(jiān)事的國家出資人代表，盡管承擔(dān)著前述特定的公法性職責(zé)，但其職責(zé)的履行在于保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)（包括營利性目標(biāo)）的實(shí)現(xiàn)，以滿足公司所有股東資產(chǎn)收益最大化的要求。因此，國家出資人代表基于公司所有股東股權(quán)的同質(zhì)性即私法性，具備了與普通董監(jiān)事一樣的私法人格。
其二，國家出資人代表的私法人格源自于其與公司的委任與代表關(guān)系。如學(xué)者所言，董事雖經(jīng)股東大會選任，但它不是股東大會或股東的人或使用人，而是“公司的受任人”，董事并不直接對股東承擔(dān)義務(wù)，只是對公司承擔(dān)義務(wù)和責(zé)任，監(jiān)事亦然<sup>[2]</sup>。公司作為法人實(shí)體，其自身不能獨(dú)立進(jìn)行意思表示及行為，須借由其法人機(jī)關(guān)之成員來實(shí)現(xiàn)。國家出資人董事代表進(jìn)入公司董事會后行使其表決權(quán)，從而形成公司的經(jīng)營決策，對外也以公司的名義出現(xiàn)。同理，國家出資人監(jiān)事代表作為公司監(jiān)事會的成員，代表公司對董事及經(jīng)理行使監(jiān)督權(quán)，在特定情形下代表公司（如對董事的訴權(quán)）?？梢?，這種私法上的委任與代表關(guān)系是其私法人格的基礎(chǔ)。
其三，國家出資人代表的私法人格源自于其私法上的職能定位。無論是國家出資人董事代表享有的經(jīng)營決策權(quán)，還是國家出資人監(jiān)事代表享有的公司業(yè)務(wù)與財務(wù)監(jiān)督權(quán)，均源自于公司法即私法上的規(guī)定，其私法上的職能定位決定了其具私法人格。
二、國家出資人代表公私法人格的沖突
鑒于國家出資人代表系國資委代表國家委派到企業(yè)執(zhí)行國資經(jīng)營監(jiān)督職責(zé)的公職人員，故其應(yīng)接受國資委的監(jiān)管并服從其指令，對國資委（國家）負(fù)有忠誠與勤勉履職義務(wù)。同時，我國《公司法》規(guī)定，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和公司章程，對公司負(fù)有忠實(shí)和勤勉義務(wù)。因此，國家出資人代表既當(dāng)忠誠于國家并勤勉地履行其公務(wù)職責(zé)，又當(dāng)忠實(shí)于公司并勤勉履職以追求公司及所有股東的利益最大化，其既為公法上的義務(wù)主體，也為私法上的義務(wù)主體。 由于國家出資人代表集雙重身份于一身，其公私法身份追求的價值目標(biāo)及其產(chǎn)生的權(quán)利（力）義務(wù)又各有不同，其沖突不可避免。具體表現(xiàn)在以下三個方面。
一是國家出資人代表公私法人格導(dǎo)致的目標(biāo)沖突。作為企業(yè)中的國家出資人代表，其職責(zé)所在要求其行為目標(biāo)取向是控制國資經(jīng)營方向，防止國資流失，使企業(yè)經(jīng)營在追求利潤的同時符合國家的產(chǎn)業(yè)政策及國有經(jīng)濟(jì)布局，為社會提供私企無力或不愿生產(chǎn)的公共產(chǎn)品與服務(wù)等非利潤性目標(biāo)。而作為公司的董監(jiān)事，其目標(biāo)則在于控制公司經(jīng)營風(fēng)險并追求公司利潤的最大化。當(dāng)公司的利潤最大化目標(biāo)與國家出資人的公共性目標(biāo)不一致時，國家出資人代表的目標(biāo)導(dǎo)向也就發(fā)生了沖突。
二是國家出資人代表公私法人格導(dǎo)致的利益沖突。公司董監(jiān)事實(shí)際為企業(yè)的內(nèi)部人，而其潛在的官員身份與公司董監(jiān)事身份的重疊，實(shí)質(zhì)是出資人代表與公司經(jīng)營者身份的重合，由此產(chǎn)生國家利益、公司利益與個人利益三者的沖突?！皺?quán)力就其本質(zhì)而言是邪惡的，不論其行使者是誰”<sup>[3]</sup>。通常，國家出資人代表一旦進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，就容易利用公司的獨(dú)立法人地位和合法的內(nèi)部授權(quán)機(jī)制來對抗國資委的監(jiān)管，從而出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”產(chǎn)生“尋租”現(xiàn)象。尤其是當(dāng)前盛行的董事兼任經(jīng)理層的制度設(shè)計，使得公司決策層與執(zhí)行層高度重合，國家出資人董事代表的公務(wù)湮滅在其經(jīng)營之中，受到公司法賦予的董事及經(jīng)理職權(quán)的“合法”控制。而其監(jiān)事代表人與董事代表人同為國資委委派的“官員”，二者一般級別相當(dāng)且有千絲萬縷的聯(lián)系，存在“一榮俱榮，一損俱損”的利益關(guān)聯(lián)，且實(shí)踐中董事兼經(jīng)理的職權(quán)配置使二者權(quán)力失衡，導(dǎo)致監(jiān)事難以有效監(jiān)督。尤其是在現(xiàn)行的董監(jiān)事代表人與公司經(jīng)營績效緊密相關(guān)的薪酬體制下，二者更容易形成利益同盟，甚至與非國有董監(jiān)事及經(jīng)理一道，共同侵蝕公司及所有股東的利益?？梢?，在現(xiàn)行公司法確立的職權(quán)配置下，其公私法人格的重疊必然帶來相關(guān)利益之間的沖突。
三是國家出資人代表公私法人格導(dǎo)致的法律責(zé)任沖突。即其作為公職人員的法律責(zé)任與董監(jiān)事法律責(zé)任的沖突。國家出資人代表作為公職人員，其違法或不當(dāng)行使國資經(jīng)營監(jiān)督權(quán)當(dāng)負(fù)其行政責(zé)任甚至刑事責(zé)任，但當(dāng)其基于國資委的行政命令而有違其董監(jiān)事之法定義務(wù)，需對公司、股東或債權(quán)人等承擔(dān)民事責(zé)任時，究竟由誰承擔(dān)于法無據(jù)。而其幕后推手國資委則可借助其股東兼行政機(jī)構(gòu)的雙重身份，使相關(guān)受侵害主體無法找到被告。即使借助公司法追究國資委股東實(shí)際控制人的法律責(zé)任，由于我國尚未明確確立國家民事賠償制度，其民事責(zé)任也難以追究，國家出資人代表的民事責(zé)任實(shí)際虛化。
三、國家出資人代表公私法人格的平衡
國家出資人代表受國資委行政控制，難免在企業(yè)經(jīng)營中唯國資委指令行事，成為國資委利用行政權(quán)力謀取其個體股東利益的工具。為有效區(qū)隔國家出資人代表公權(quán)行為與私權(quán)行為，實(shí)現(xiàn)國家出資人與其他非國有股東利益的平衡，我們可以通過國家出資人代表公私法上職權(quán)的合理配置、完善追究其民事責(zé)任的保障機(jī)制并充分發(fā)揮公司章程的作用，有效解決其雙重人格帶來的利益及目標(biāo)沖突。
（一）確立國家出資人代表與經(jīng)理層的隔離機(jī)制
國家出資人代表的存在意義是在企業(yè)中執(zhí)行國家出資人意志（具體表現(xiàn)為相關(guān)國資立法），最大限度地實(shí)現(xiàn)國家出資的目的。具體而言，即通過企業(yè)的內(nèi)部參與，監(jiān)控國資經(jīng)營方向并防止國資流失等。因此，其當(dāng)僅在公司決策性及監(jiān)督性機(jī)構(gòu)即董事會和監(jiān)事會中存在，而公司經(jīng)理層只限于公司事務(wù)的執(zhí)行，為公司具體之經(jīng)營行為而非公務(wù)行為，故其不應(yīng)為國家出資人代表。如二者兼任，則可能導(dǎo)致國家利益與個人私利的混同，影響其公務(wù)廉潔性。有學(xué)者曾犀利地指出，對權(quán)力無限制的制度實(shí)際上就是無權(quán)力的制度<sup>[4]</sup>。只有從公司內(nèi)部對權(quán)力進(jìn)行分解，以權(quán)力來制約權(quán)力，才能有效地控制權(quán)力。就公司制國企而言，為防止權(quán)力濫用，必須遵循“分權(quán)制衡”原則，使國家出資人代表的公權(quán)即國資經(jīng)營監(jiān)督權(quán)限制在董事會與監(jiān)事會中行使，從而形成其與私權(quán)即公司經(jīng)理執(zhí)行權(quán)的隔離機(jī)制。
從現(xiàn)實(shí)來看，確立該隔離機(jī)制也實(shí)屬必要。我國國企法人治理存在“權(quán)不外授，權(quán)不外行”的特點(diǎn)。由于國資委往往在企業(yè)中占控股地位，公司的決策、執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)構(gòu)基本上都是國資委委派的人占據(jù)控制地位，其來源上的同一性及公司決策層與執(zhí)行層的高度重合又使公司內(nèi)部分權(quán)制衡難以實(shí)現(xiàn)，由此導(dǎo)致嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”。在私企，基于其股東的具體性及私利性，或許這樣的權(quán)力配置有利于股東直接參與公司經(jīng)營決策并執(zhí)行，便于及時把握市場機(jī)會并實(shí)現(xiàn)公司利潤的最大化。但在國企，基于其股東的虛擬性及其經(jīng)營目標(biāo)公共性所要求的長期性與穩(wěn)定性，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督并保障國資經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才是企業(yè)運(yùn)行的關(guān)鍵，追求利潤最大化反而退居其次。因此，國家出資人代表僅在董事會與監(jiān)事會中存在足矣。至于為提高公司經(jīng)營績效，則可通過外聘職業(yè)經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)，其接受包括國家出資人董監(jiān)事代表在內(nèi)的董事會與監(jiān)事會的監(jiān)督，只對公司負(fù)責(zé)，公司則根據(jù)其經(jīng)營績效發(fā)放相應(yīng)的報酬。如此一來，公司經(jīng)理層的市場經(jīng)營行為即與國家出資人代表的公務(wù)行為發(fā)生了隔離，二者無明顯的利益結(jié)合點(diǎn)，通過二者的有效搭配，即可實(shí)現(xiàn)國企公共性目標(biāo)與效益性目標(biāo)的統(tǒng)一。
（二）創(chuàng)設(shè)“影子董事”責(zé)任制度
企業(yè)中的國家出資人董事代表依照國資委意志行使表決權(quán)，當(dāng)其表決權(quán)行使有違對公司的忠實(shí)與勤勉義務(wù)時，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的民事責(zé)任。但作為公職人員，其基于行政指令所生之法律責(zé)任當(dāng)由其所屬行政機(jī)關(guān)承擔(dān)，至多在其內(nèi)部承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。而在我國的立法與實(shí)踐中，國資委的雙重身份使其難以成為行政或民事被告。若由董事個人承擔(dān)則有違責(zé)任自負(fù)及公平原則，且其難以有能力承擔(dān)。為使其違法行使表決權(quán)的法律責(zé)任落到實(shí)處，防止國資委利用行政影響干預(yù)其為公司整體利益的行為，應(yīng)當(dāng)引入“影子董事”責(zé)任制度。
“影子董事”一詞來源于英國《1985年公司法》第741條規(guī)定，它是指雖然不是公司董事，但能夠指揮董事按其意愿進(jìn)行公司決策或管理的人。影子董事構(gòu)成要件有四：（1）公司有選任的董事;（2）影子董事指示選任董事從事公司行為;（3）董事接受了指令;（4）公司董事習(xí)慣于接受影子董事的指令<sup>[5]</sup>。
現(xiàn)實(shí)中，國資委委派的董事習(xí)慣于按照國資委的指示行事，其利用行政權(quán)力操縱著該類董事的行為，國資委實(shí)際類似于英國公司法上的“影子董事”。它是公司的股東，一般不直接參與公司的經(jīng)營，但卻通過委派的董事間接控制著公司的行為;它不具備董事資格，但事實(shí)上操縱著公司董事會按照其意愿行事;它作為行政機(jī)構(gòu)兼出資人股東，有抽象的行政行為（如制定規(guī)章）和干預(yù)企業(yè)的具體經(jīng)營行為，卻又無需對其行為承擔(dān)責(zé)任。正是由于國資委作為事實(shí)上的“影子董事”存在，才使得我國企業(yè)中的國家出資人代表的公私法人格無法保持平衡。當(dāng)然，在理論上國資委可以適用公司控制人責(zé)任制度，即當(dāng)股東由于自身行為擾亂和破壞其與公司所應(yīng)保持的分離狀態(tài)，致使其與公司人格及財產(chǎn)難以分辨時，股東將面臨個人責(zé)任的追究，至于其所享受的有限責(zé)任則可在所不問<sup>[6]</sup>。國資委雖以控股股東身份對公司依法擁有控制權(quán)，但其通過公權(quán)力具體操縱公司經(jīng)營管理權(quán)的行為卻不屬于公司控制權(quán)的范疇。因此，“影子董事”責(zé)任制度有利于填補(bǔ)公司實(shí)際控制人責(zé)任制度的不足，為公司制國企中公權(quán)力和私權(quán)利的較量尋求了一個平衡點(diǎn)。因“影子董事”須承擔(dān)董事的義務(wù)和責(zé)任，國資委由此可能對公司承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，故可有效遏制其濫用行政權(quán)控制其國家出資人代表行使公司經(jīng)營管理權(quán)的沖動，在一定程度上化解國家出資人代表雙重人格的沖突。
（三）建立國家民事賠償制度
如前所述，從國家法人理論上看，國資委作為法定的履行出資人職責(zé)機(jī)構(gòu)，其與國家及其政府實(shí)為一體關(guān)系，相應(yīng)的其民事責(zé)任也當(dāng)以國家法人的財產(chǎn)（國庫）來承擔(dān)。而在現(xiàn)行國家賠償制度下，國家作為民事主體尚欠缺其承擔(dān)民事責(zé)任的保障機(jī)制，依現(xiàn)行國家行政賠償制度其又難以滿足該特殊性要求。從實(shí)踐來看，國資委實(shí)際控制著出資企業(yè)的經(jīng)營活動，但基于其公私法身份的雙重性及其控制行為的間接性，卻未對自己的行為承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致相關(guān)受侵權(quán)主體無法得到有效救濟(jì)?！皺?quán)力對象的合法權(quán)益受到權(quán)力行為人損害時，無論權(quán)力行為人有無過錯，都由作為國家的權(quán)力主體承擔(dān)國家賠償責(zé)任”<sup>[7]</sup>。鑒于國資委的雙重身份，在一定情形下可能需承擔(dān)相應(yīng)的民事責(zé)任，故有必要建立國家民事賠償制度使其責(zé)任落到實(shí)處，并明確以下內(nèi)容。
其一，應(yīng)明確國家民事賠償?shù)那疤崤c賠償主體。在國資委實(shí)際控制企業(yè)的經(jīng)營行為，對公司、其他股東或債權(quán)人等第三人造成損害時，應(yīng)當(dāng)對該損害承擔(dān)民事賠償責(zé)任。其前提條件是國資委實(shí)際控制了企業(yè)經(jīng)營并造成了相應(yīng)的損失，而實(shí)際作出該具體損害行為的各級國資委即國家民事賠償主體。
其二，應(yīng)當(dāng)明確國家民事賠償?shù)脑瓌t與范圍。適用一般的民事賠償原則――過錯責(zé)任原則。只有在國資委存在過錯時才承擔(dān)該種賠償責(zé)任。至于舉證責(zé)任，依照“誰主張誰舉證”的原則，賠償請求人需證明損害已經(jīng)發(fā)生，并且該損害系由國資委的過錯行為所引起。在因國資委利用其行政影響導(dǎo)致賠償請求人無法舉證時，可申請法院要求其承擔(dān)舉證責(zé)任。賠償范圍應(yīng)包括因國資委的過錯行為所導(dǎo)致的所有損失，包括直接損失與間接損失，并根據(jù)其過錯程度承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任。
其三，應(yīng)當(dāng)明確國家民事賠償程序與追償程序。我國的行政賠償和刑事賠償制度，一般要經(jīng)過賠償義務(wù)機(jī)關(guān)的前置決定程序，國資經(jīng)營領(lǐng)域的國家民事賠償可借鑒該種前置程序。被侵權(quán)主體應(yīng)先向國資委提出賠償請求，由其先行決定是否賠償以及賠償范圍，如果決定不賠償，再向法院提起國家民事賠償之訴。在國資委賠償了相應(yīng)損失后，須依相關(guān)規(guī)定向有故意或重大過失的國家出資人代表追償。
其四，應(yīng)當(dāng)明確國家民事賠償金的來源及支付。應(yīng)在國有資本經(jīng)營預(yù)算中預(yù)先安排此費(fèi)用，一旦發(fā)生此類賠償，賠償費(fèi)用首先從其中支出。超出預(yù)算的，由國資委申請財政資金補(bǔ)足。賠償請求人憑生效的賠償決定書或判決書，向國資委申請支付。國資委當(dāng)自收到支付賠償金申請之日起規(guī)定期限內(nèi)支付，拒絕履行的可申請法院強(qiáng)制執(zhí)行。
此外，為了有效平衡國家出資人代表公私法人格的沖突，除了上述幾個方面的立法完善外，還可充分發(fā)揮公司章程的規(guī)制作用?！皬囊粋€公司職能的角度來看，章程權(quán)力實(shí)質(zhì)上是自我治理的權(quán)力――追求公司的目的和規(guī)定公司內(nèi)部事務(wù)的權(quán)力”<sup>[8]</sup>。公司章程是公司的自治性規(guī)范，是公司的“憲法”。國資委完全可利用其股東身份（尤其在處控股地位時）通過股東大會行使其公司章程制定權(quán)，在章程中限定公司經(jīng)營方向及范圍，從而使其符合國資經(jīng)營的目標(biāo)，有效化解國家出資人代表追求的公共目標(biāo)與公司私利目標(biāo)之間的沖突。另通過章程規(guī)定企業(yè)中的國家出資人代表不得兼任經(jīng)理層，以區(qū)隔其公務(wù)行為與具體經(jīng)營行為。總而言之，國資委可在符合公司法強(qiáng)制性規(guī)定的基礎(chǔ)上，利用公司章程對公司經(jīng)營目標(biāo)及公司內(nèi)部權(quán)力進(jìn)行合理配置，使企業(yè)中的國家出資人代表公私法人格得到進(jìn)一步平衡。
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The Legal Personality of Conflict and Balance
on the Representatives of State Investors in Enterprise
JIANG Ke1，2
（1. Law Department， Hunan Police Academy， Changsha，Hunan 410138， China;
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