序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的薪酬管理體系樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

第1篇

關鍵詞：基于績效；薪酬管理；體系研究

一、基于績效的薪酬管理體系概論

在研究基于績效的薪酬管理體系之前，我們有必要明確什么是薪酬管理。管理學上將薪酬管理定義為組織的管理者對員工的薪酬的制定和調整的過程中，在這個過程中管理者對員工績效的形式、構成結構、等級、水平以及標準進行明確的規(guī)定。薪酬管理最終的目的是激勵企業(yè)的員工，使其積極的投入到企業(yè)的生產(chǎn)和運營中去，良好的薪酬管理體系應該能夠吸引員工留在企業(yè)貢獻自己的才能，使得員工的工作方向和工作態(tài)度符合組織的期望和要求。薪酬管理是人力資源管理體系的一個重要內容，影響著企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和員工的長遠職業(yè)規(guī)劃。

接下來筆者對基于績效的薪酬管理體系進行研究和探討?；诳冃У男匠旯芾眢w系可以從其名稱中推測其含義，它是指在薪酬管理中以員工實際取得的勞動成果或者工作績效作為確定其薪酬標準的一種薪酬管理方式。在形式上可以通過計件工資、獎金、提成和定額工資等多種方式表現(xiàn)。定額工資以員工確定薪酬的標準是員工完成與勞動直接相關或者間接相關的定額的多少，定額工資規(guī)定了員工應該完成的工作量的多少，在實際工作中可以以產(chǎn)量衡量定額也可以以工時衡量定額，定額工資的形式應用范圍比較寬泛，幾乎所有的行業(yè)和工種都可以通過設置定額的方式來進行薪酬管理；提成是指管理者和領導者按照營業(yè)額、銷售額或者凈利潤的一定百分比對員工進行工資分配，提成也被稱作分成工資，企業(yè)或者組織可以按照全部的營業(yè)額或者凈利潤提成，也可以按照超過一定基礎的營業(yè)額或者凈利潤提成；獎金是指員工在完成企業(yè)要求的基本工作的基礎上，對員工的超額勞動或者超額貢獻進行報酬支付的一種薪酬管理方式，舉例來說，目前很多企業(yè)習慣用股份支付或者認沽權證的方式獎勵員工長期為企業(yè)的戰(zhàn)略目標不利工作，一般來說，企業(yè)會承諾以一個低于股票市價的價格將股票賣給企業(yè)的員工，而員工必須工作滿一定期限后才能獲得低價購買股票的資格，員工持股之后，自然希望自身所持的股票能夠不斷增值，這時候他們也就更加關心企業(yè)的長遠發(fā)展，也就更愿意努力工作、完成企業(yè)經(jīng)營目標。

以上筆者討論了基于績效的薪酬管理的基本內容，一個企業(yè)或者組織想要在內部建立良性、有效的競爭機制，就要建立科學、合理的薪酬管理體系，使得員工的薪酬和企業(yè)取得的經(jīng)濟效益緊密相連，如此一來員工才會發(fā)揮自己最大的潛能和最大的努力去完成工作，在滿足自身物質追求和精神滿足的同時實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和進步。

二、建立基于績效的薪酬管理體系

首先，企業(yè)建立的基于績效的薪酬管理體系應該公正、公平，且能夠激發(fā)員工的競爭意識。良好的薪酬管理體系都是兼具公平性和競爭性的。從薪酬管理的公平性這個角度而言，企業(yè)應該在合理確立員工級別的基礎上按照員工的工作績效或者對企業(yè)的貢獻進行報酬支付。在確立員工的級別時，企業(yè)應該綜合考察員工的知識、技能、經(jīng)驗、經(jīng)營活動的范疇、決策承擔的責任。決策失誤帶來的后果、內外部聯(lián)系、管理的人數(shù)和分析整理能力等等。傳統(tǒng)的高長型組織結構員工級別設置較多，有的企業(yè)對員工級別的劃分達到幾十級，這容易導致組織效率的低下和員工工作態(tài)度的消極，這種組織結構決策速度慢、決策成效差。過度細分級別還容易導致員工內部惡性競爭嚴重，每一個員工都希望自己能夠升級，而員工級別太多導致員工升級緩慢，員工之間勾心斗角情況嚴重，這會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生極為不利的影響。從薪酬管理的競爭性這個角度而言，企業(yè)應該注重每個崗位分配的員工應該和崗位的職責想匹配，不同的公司對同一個崗位的崗位職責描述可能是不同的，企業(yè)應該注意到這一點。

其次，企業(yè)應該根據(jù)工資形式的不同來制定不同的薪酬管理體系。筆者以定額工資為例說明，企業(yè)應該根據(jù)每個生產(chǎn)車間生產(chǎn)的產(chǎn)品的品種、生產(chǎn)能力、員工的能力和機器設備的機械化程度和折舊程度來確定每個車間的產(chǎn)量定額，并將產(chǎn)量定額劃分為高、中、低三檔，其中中檔和高檔之間的遞增比例應該保持在百分之十到百分之十五之間；企業(yè)也可以確定企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的優(yōu)質品比例或者合格品的比例來確定產(chǎn)品定額完成情況；另外，企業(yè)還應該對設備故障、火災事故、人員傷亡事故進行嚴格的控制和監(jiān)督，對企業(yè)的工藝安全和環(huán)境衛(wèi)生進行嚴格的把關和控制；最后，企業(yè)應該確保員工無犯罪記錄，并保證員工的出勤率達到95%以上，使得企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能夠正常進行。每一個生產(chǎn)車間的員工股在完成低檔的工作定額之后，該車間的員工能夠拿到基本工資，如果該生產(chǎn)車間的員工不能夠完成低檔的工作定額，那么應該按照未完成工作的比例扣罰員工的基本工資，但是最多的扣罰金額不應超過員工基本工資的20%。對于員工獲得獎金，企業(yè)應該按照每一個生產(chǎn)車間每一個月的超額情況，并結合員工的勞動強度和勞動條件確定員工的獎金額度。員工的薪酬和產(chǎn)品的質量、產(chǎn)量、合格品率和優(yōu)質頻率來確定員工的基本工資和獎金額度。

最后，完整的薪酬管理體系應該將福利、津貼、非物質獎勵囊括到其中。企業(yè)的薪酬管理的過程中應該將醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、人壽保險以及休假制度都包含進來。津貼和非現(xiàn)金獎勵可用來辯明重要的個人或團隊對一個項目的貢獻，或展示對公司價值和文化的強烈承諾。各種獎勵通常還包括特別餐會、活動門票、旅游、額外休假和輔助教育。所有這些都是旨在為員工更好的工作提供各種保障。

參考文獻：

[1]袁圣東 胡曉暉 李正偉：績效與薪酬管理[M].高等教育出版社，2007.

[2]林新奇：績效管理[M].東北財經(jīng)大學出版社，2010.

第2篇

[論文關鍵詞]薪酬管理；預算考核；浮動薪酬體系

0引言

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內容。合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性，促進員工努力實現(xiàn)組織目標，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員隊伍，獲取提升并維持企業(yè)發(fā)展所必需的核心競爭優(yōu)勢。但是，我國企業(yè)面臨著諸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和結構不合理、平均主義嚴重、薪酬體系缺乏競爭力、對戰(zhàn)略性員工激勵乏力、長期激勵不等問題。本文針對徐州礦務集團薪酬管理體系存在的問題，運用經(jīng)濟學與管理學的有關原理，結合其他企業(yè)薪酬管理的成功經(jīng)驗，進行合理的薪酬管理改革創(chuàng)新設計，以期待該企業(yè)薪酬管理進入良性循環(huán)。

1原薪酬體系存在的問題

原來的薪酬分配體制為：分公司、子公司處級領導干部實行年薪制，月度只發(fā)放基本工資，年底進行模糊獎勵；普通崗位人員實行固定崗薪制，員工崗薪基數(shù)一旦設定后往往不動，每月工資發(fā)放額隨生產(chǎn)經(jīng)營效益全員浮動。經(jīng)過幾年的運行，這種薪酬分配體制存在的最大問題是：員工崗薪同定，沒有與公司經(jīng)營績效直接掛鉤，薪酬起不到激勵作用；分公司、子公司處級領導干部實行年薪制，起不到當期激勵作用；同時，由于年終獎勵缺乏客觀公正的評價標準，往往采取綜合平衡的方式發(fā)放，具有較大的人為性，挫傷了部分員工的積極性；隨著崗位及員丁個人素質能力的變化，原設定崗薪基數(shù)的條件已發(fā)生改變時，固定不變的崗薪使員工產(chǎn)生不滿情緒，工作責任心降低；考核不到位，存在“大鍋飯”現(xiàn)象。

為解決以上存在的問題，必須對薪酬體系進行改革，建立一種與預算管理體系相適應的、突出當期激勵效果的浮動的薪酬體系。

2預算考核與薪酬制度的對接

預算考核與薪酬制度的對接，即從評價指標和獎罰兩方面實現(xiàn)預算考核和薪酬制度的對接。

將預算考核指標融人薪酬計量依據(jù)有兩個優(yōu)點：①預算考核指標包含著公司整體發(fā)展戰(zhàn)略在不同層級的具體要求，包含著公司關鍵成功因素在各組織中的具體體現(xiàn)，將其融入薪酬制度，可以更好的實現(xiàn)薪酬激勵；②借助預算管理完備的運行系統(tǒng)，尤其是良好的信息反饋系統(tǒng)，有效的解決了薪酬制度實施中取數(shù)和計量難的問題。

但是實施指標融合時應該注意預算考核指標不能完全取代薪酬中的評價指標，因為薪酬面對的是個人，個人考核與組織考核雖密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬構成中浮動薪酬的比重，并將其與組織的預算考核結果掛鉤。

3浮動薪酬體系改進的原則

(1)目標導向原則。通過設立責任目標和責任目標完成的評價辦法，引導和指導各管理層面的工作方向和管理行為，從而保持整體目標的一致性和管理行為的協(xié)調性。

(2)動態(tài)管理、全額浮動原則。實行離崗則無，易崗則變，月度考核，全額浮動的運行機制。

(3)80：20原則。抓住關鍵崗位和關鍵員工，工資分配向他們傾斜，充分調動他們的積極性和工作責任心。

(4)激勵為主原則口。通過制度設計，將激勵政策與責任目標緊密聯(lián)系，激發(fā)責任人的積極性和創(chuàng)造性。

(5)分級管理原則。下級對直接上級負責，上級對直接下級實施預算考核與管理。

(6)綜合平衡原則。在考核管理方案中貫穿綜合平衡思想，保持短期經(jīng)營目標與公司長遠利益的平衡，培養(yǎng)公司的持續(xù)成長力。

(7)流程上的PDCA循環(huán)原則。通過對各管理層面的考核測量、反饋與溝通，最終達到工作上的改進與提高。

4薪酬體系改進方案

預算考核要求將戰(zhàn)略導向的預算考核指標融入薪酬計量。薪酬改進的整體思路是：提高當期工資額度，減少年終獎勵比例；工資實行動態(tài)管理，與產(chǎn)量(銷量)及主要預算指標掛鉤全額浮動；公司每月按各分公司(子公司)的工資總額實數(shù)發(fā)放，按“總量平衡、以豐補欠”的原則控制各分公司(子公司)年度工資總額、年底總體平衡。以下為具體方案。

4．1各分公司、子公司薪酬方案

公司遵循效益優(yōu)先、按勞分配的原則，實行工資總額控制。各分公司、子公司年度工資總額由經(jīng)營管理部根據(jù)其設定的預算指標核定，月度續(xù)時進度、年終平衡。

各分公司、子公司年度工資總額：基本薪酬+浮動薪酬

4．1．1基本薪酬

正職領導干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0計算辦法：按照各分公司、子公司制定預算目標值中的財務指標確定。

基薪b計算辦法：銷售收入以有現(xiàn)金凈流量為前提條件，占用資金按一年期貸款利息計算成本。

4．1．2浮動薪酬

浮動薪酬的考核指標及考核辦法：按預算目標值的對應內容進行獎、罰。

全部指標累計考核得分以標準分為限，上限為120分，下限為80分。

4．1．3考核分級

年度浮動薪酬指標考核結果分為A、B、C、D、E五個級別。每個級別的分值及區(qū)間為：E級80～86分；D級86(含86)～100分；C級l00(含100)108分；B級108(含108)一116分；A級ll6(含116)～120分。

4．1．4計算公式

當考核結果為A級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一A級起點分數(shù))÷(A級封頂分數(shù)一A級起點分數(shù))]

當考核結果為B級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×[1+0．5X(考核得分一B級起點分數(shù))÷(A級起點分數(shù)一B級起點分數(shù))]

當考核結果為C級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪X[0．5+0．5×(考核得分一C級起點分數(shù))÷(B級起點分數(shù)一C級起點分數(shù))]

當考核結果為D級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一D級起點分數(shù))÷(C級起點分數(shù)一D級起點分數(shù))]

當考核結果為E級時：正職領導干部浮動薪酬=0。

4．1．5考核說明

當考核結果為A級時，浮動薪酬在1．5～2倍基薪之間；

當考核結果為B級時，浮動薪酬在1．0～1．5倍基薪之間；

當考核結果為C級時，浮動薪酬在0．5～1．0倍基薪之間；

當考核結果為D級時，浮動薪酬在0～0．5倍基薪之間；

當考核結果為E級時，浮動薪酬為0。

4．2員工薪酬方案

員工工資由年功工資、崗位工資、動態(tài)工資、加班工資四部分組成，其中年功工資、崗位工資、動態(tài)工資納入月度動態(tài)考核，加班工資按加班時間計算。其中：

年功工資=當?shù)刈畹凸べY標準+學歷工資+30元／a×工作年限(年資增量工資)

崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位系數(shù)

崗位工資基數(shù)由員工所在崗位性質、工作量確定；崗位系數(shù)根據(jù)員工能力、敬業(yè)精神等情況，每季度通過員工評價方式調整。

動態(tài)工資：動態(tài)工資基數(shù)×動態(tài)系數(shù)

動態(tài)工資基數(shù)根據(jù)產(chǎn)量設定不同的等級，并隨當月產(chǎn)量完成情況動態(tài)調整；動態(tài)系數(shù)按員工工作完成情況、處理問題效率與效果等情況確定，根據(jù)考核情況每季度調整一次。

考慮到員工個人浮動往往對部門和公司整體目標的實現(xiàn)沒有最直接的驅動力，而其履職表現(xiàn)卻對個人浮動的完成顯得尤為重要，因此，在員工個人的預算考核中，除了考核他們的個人浮動指標外，再加入他們的個人綜合]二作表現(xiàn)考核將更為合理，采用的方法是：通過事先制定各崗位的工作標準和各種違規(guī)行為扣罰標準，由班組織或工段管理人員按照標準每天對每位員工工作中存在的問題及時記錄，以“日清日考”的形式每天通報員工考核情況，月度扣減其個人綜合管理系數(shù)。

員工月度工資薪酬方案為：

月工資=(年功工資+崗位工資+動態(tài)工資)X部門浮動系數(shù)X(個人浮動系數(shù)X0．6+個人綜合管理系數(shù)×0．4)+加班工資

5與薪酬體系相應管理體系

5．1建立管理組織機構

公司需成立以人力資源部和公司管理部為日常管理機構的薪酬管理小組，分別負責公司薪酬管理與預算考核；各分公司、子公司應成立以工資部、經(jīng)營管理部為日常管理機構的薪酬管理小組；各職能部門、處室成立以部門經(jīng)理為首的部門預算考核管理小組。主要職責為：制訂年度預算考核管理制度；指導下級部門開展部門(員工)預算考核編制工作；審議確定預算考核結果；監(jiān)控下級部門預算考核指導與反饋執(zhí)行隋況；協(xié)調有關預算考核事宜。

5．2建立管理運行規(guī)則

預算考核指導與反饋應主要采用三種方式：日常指導與反饋，通過上級對下級部門(員工)日常工作的隨時檢查、了解與指導，掌握下級部門(員工)工作狀況，提出問題、指導改進；定期召開預算考核會議，公司及各分公司、子公司每月應定期分級召開預算考核會，考核結果要以“考核通報”的形式向全體員工公布；考核反饋單，主要包括月度分析總結、行動計劃表及年度述職報告等。

5．3建立員工考核激勵機制

可建立“40+4”的培訓制度，即每位員工每周工作40h必須參加1h培訓，每月必須保證4h的培訓時間；培訓方式可選擇：制度學習與專業(yè)學習相結合、教師授課與員工自學相結合、理論學習與實踐學習相結合。

可建立“兩考一評”、“三評一考”制度，形成崗位技能等級升降競爭機制，促進員工技能水平、綜合素質提高?！皟煽家辉u”主要是指針對專業(yè)技術管理骨干、普通員工每季度組織一次全面的理論考試、實踐考核和民主評議考核?！叭u一考”是指由各考核管理日常機構每半年組織一次對各部門中層管理人員進行全面的自評、互評、民主評議和理論考核?！皟煽家辉u”和“三評一考”結果要向全體員工公布，并作為員工崗位工資系數(shù)和動態(tài)工資系數(shù)調整的依據(jù)。

可建立員工實行年度考核晉級制度，由各浮動管理機構每年年終對全體員工進行綜合考核評價，按預算考核結果進行排序，并按表1所示比例升降級。

第3篇

簡而言之，薪酬主要是指員工向單位或者組織提供勞動之后所得到的報酬。員工通常認為薪酬既代表自己付出勞動后所得的物質回報，也代表企業(yè)對員工工作的認可及員工自身的價值，同時還在某種程度上影響員工將來的職業(yè)發(fā)展方向，因而，科學合理的薪酬管理體系不但可以提高員工工作積極性，還能幫助企業(yè)樹立好口碑。

二、薪酬管理體系中存在的問題

1.福利模式過于單一。

隨著行業(yè)競爭的增強，煤炭企業(yè)員工不僅重視自己所得的物質獎勵，還關注企業(yè)為員工制定的福利機制和未來發(fā)展平臺。然而，當前多數(shù)煤炭企業(yè)潛存著不完善、不合理的福利制度，以及單一的福利模式，因此不能滿足多數(shù)員工的實際需求，這在很大程度上限制了員工工作的積極性，制約了煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.薪酬結構不科學。

針對企業(yè)薪酬分配問題，煤炭企業(yè)員工常會出現(xiàn)如下心理狀態(tài)：平時工作認真努力，獲得的業(yè)績也比其他人好，但是仍和他人獲得同樣的薪酬，這說明企業(yè)薪酬分配制度過于簡單，不能真實評價員工所做的貢獻。目前，煤炭企業(yè)多注重企業(yè)資本要素分配，而忽略了企業(yè)勞動要素、技術要素的重要性。當前煤炭企業(yè)的薪酬水平普遍存在增長慢、水平低等問題，其主要原因如下：⑴薪酬結構不科學，即不穩(wěn)定部分在企業(yè)薪酬結構中占較大比例，薪酬結構既缺乏科學、合理性，也缺乏分類的明確性；企業(yè)薪酬構成中的技術管理及勞動操作人員的薪酬比例缺乏平衡性，管理技術人員和勞動操作人員的薪酬水平相差較大，制約了勞動操作人員的工作積極性。

3.未能認真落實薪酬管理制度。

部分煤炭企業(yè)現(xiàn)有的薪酬管理制度很難發(fā)揮其應有的效用，一方面是企業(yè)內部人員輕視薪酬管理工作，另一方面是企業(yè)薪酬管理制度與企業(yè)實際相脫離，無法獲得員工認可，所以在煤炭企業(yè)薪酬管理制度落實中，有關個人及單位喜歡使用原有的薪酬制度來降低企業(yè)損失，但是這也限制了企業(yè)薪酬管理制度本身的實際效用。

4.考評體系不科學。

多數(shù)煤炭企業(yè)并不熟悉煤炭考評體系，因而，很少有煤炭企業(yè)可以制定出完善的員工薪酬考評體系，雖然有些企業(yè)制定了薪酬考評體系，但是卻不重視該體系，限制該體系發(fā)揮應有的作用。此外，企業(yè)人情因素也參與到了薪酬管理中，致使薪酬管理體系存在較大的隨意性，并欠缺科學合理的衡量標準，最終僅將考核停留在經(jīng)驗判斷基礎之上，無法真正使員工的貢獻與應得薪酬相對應。

三、薪酬管理體系革新意見

1.制定寬帶型薪酬制度。

煤炭企業(yè)沿用的傳統(tǒng)薪酬制度具有嚴格的等級制，很難實現(xiàn)內部公平及激勵效用，它在某種程度上打擊了員工的積極性，難以促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。然而，寬帶型的煤炭企業(yè)薪酬管理制度可以打破原有的工資等級制的組織形式，有效引導企業(yè)員工關注企業(yè)為之提供的機會和平臺，促進企業(yè)員工全面提升自身素質。

2.注重薪酬管理體系的績效性。

煤炭企業(yè)單純地給予員工工資，很難激發(fā)其工作熱情，因而煤炭企業(yè)需要在原有的薪酬制度中添加績效工資，以此激發(fā)員工工作潛能，為企業(yè)自身發(fā)展提供支持和動力。績效型的薪酬管理不僅是現(xiàn)代企業(yè)管理本單位薪酬管理的主方向，也是現(xiàn)代企業(yè)管理薪酬的重要標志，將績效引入煤炭企業(yè)薪酬管理制度中，可以更好地提高企業(yè)團隊協(xié)作的效率，促進企業(yè)效益提升。

3.注重薪酬管理體系的全面性。

煤炭企業(yè)薪酬管理體系不僅包含貨幣形式的獎勵，還包括對企業(yè)員工精神上的獎勵，因而，煤炭企業(yè)薪酬管理體系不僅包含企業(yè)員工應得的薪資標準、對內部員工的表揚和肯定，還應包含對員工創(chuàng)造良好工作氛圍、提升工作條件等內容。

四、薪酬管理體系完善措施

1.樹立以人為本的理念。

煤炭企業(yè)應樹立以人為本的理念，建立符合不同員工需求的薪酬管理體系，對于低工資群體，應重視獎金獎勵；而對于較高收入水平群體，尤其是企業(yè)管理干部及知識分子，應重視鼓勵創(chuàng)新、職稱授予、尊重人格、晉升職務等因素；對于在危險、惡劣環(huán)境中從事體力勞動的員工，應注重增加員工的崗位津貼、改善工作條件、做好勞動保護等因素。

2.構建科學考評體系。

煤炭企業(yè)應構建科學的薪資考評體系，借助科學合理的薪酬標準構建正常的企業(yè)增資體制：廣泛調查企業(yè)薪資，獲得有關信息和資料；合理評價崗位勞動，系統(tǒng)分析崗位勞動的四要素，嚴格區(qū)分勞動差異，全面施行薪酬考核；對煤炭企業(yè)員工的工資晉升條件、工資形式、工資標準及工資結構進行科學合理的決策。煤炭企業(yè)在完善薪酬管理體系中，應重點考慮內部員工的社會物價指數(shù)、生活成本及后續(xù)發(fā)展中需要投入的成本，從而建立科學合理的企業(yè)薪酬管理體系，通過重視員工生活質量來體現(xiàn)煤炭企業(yè)對內部員工的人文關懷。

3.調整員工的工資待遇。

完善、實施煤炭企業(yè)薪酬制度的關鍵在于企業(yè)對員工勞動付出的重視及認可，應依據(jù)市場行情和行業(yè)標準適當?shù)靥岣吆驼{整薪資標準，以此提高員工勞動積極性，滿足員工心理預期。

4.改進、評價薪資管理制度。

市場上企業(yè)的薪資水平及企業(yè)內部生產(chǎn)狀況始終處于變化狀態(tài)，煤炭企業(yè)也應適時地改進和調整內部薪酬管理制度，提高薪酬制度的合理性和科學性；因而，各大煤炭企業(yè)的內部薪酬管理部門應深入基層，認真聽取一線員工對企業(yè)薪酬制度的建議，努力完善薪酬制度，從而使企業(yè)薪酬管理制度更符合實際情況，使薪酬管理體系為煤炭企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供重要力量。

5.強化企業(yè)文化建設。

第4篇

當前社會，知識經(jīng)濟飛速發(fā)展，科學技術是第一生產(chǎn)力，科學技術的發(fā)展離不開人才的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展核心就是人才的發(fā)展。人力資源管理的重要性已經(jīng)被越來越多的企業(yè)認識到，在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的當下，企業(yè)要想獲得一定的競爭優(yōu)勢，就離不開人力資源的有效支撐，企業(yè)的競爭說白了就是人才的競爭。但是就當下我國企業(yè)的人力資源管理來說，在管理的方式以及理念上還是非常欠缺的。要想改變這一現(xiàn)狀，就應該樹立正確的人力資源管理理念，建立科學的薪酬管理體系，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

二、如何建立科學合理的企業(yè)薪酬管理體系

（一）要從多個方面進行考慮，充分發(fā)揮薪酬待遇的激勵作用

從經(jīng)濟學的理論中我們得出一個結論，那就是經(jīng)濟性的刺激是人們所受到的最基本的激勵，員工在日常的工作中是否努力最直接有效的激勵方式就是薪酬和金錢的獎勵，所以作為一個企業(yè)來說，要想快速提高職工的工作積極性，最重要有效的實現(xiàn)的方法就是提高他們的經(jīng)濟性報酬。隨著現(xiàn)在經(jīng)濟水平的不斷提高，人們的生活水平也在不斷提高，薪酬激勵和物質之間的變化趨勢也逐漸弱化，所以在管理體制創(chuàng)建的時候要將內容不斷進行豐富。

（二）要注重對于關鍵性人才的薪酬激勵

要符合人才管理上的二八原則，這個原則就是告訴我們，對于企業(yè)內部的關鍵位置的人才要特別關注，雖然他們的總數(shù)只占五分之一但是給企業(yè)創(chuàng)造的業(yè)績會占五分之四，關鍵性的人才對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，非常值得企業(yè)對其進行長期培養(yǎng)，關鍵人才所負責的工作并不是所有人都能勝任的，在市場的競爭中也是非常激烈的，所以企業(yè)在薪資上面要對于這些人進行傾斜，才可以留住他們。

（三）要符合公平性的原則

在企業(yè)構建薪酬管理體系的過程中，最重要的一點就是要兼顧公平的原則，只有在這種相對的公平之下，企業(yè)的員工才會更加滿意、安心地工作，薪酬體系的構建才能產(chǎn)生更好的激勵作用，讓員工覺得薪酬的水平與自己的付出是成正比的，才能使員工更加滿意自己的工作，從外部來說，員工們的薪資水平還應該要具有一定的市場競爭力，這樣才能留住更多的職工。

（四）要給員工開辟更多的競爭的渠道

在傳統(tǒng)的薪資體系的構建中，在思想上存在的一個非常大的弊端就是要通過人的行政級別來劃分薪資和待遇的等級。以這樣的規(guī)則來劃分員工們的薪資等級，隨之而來的就是員工們都拼盡全力地往上爬，但是不管自己是否具有相應的能力去勝任那份工作，有的企業(yè)還會錯誤地認為只要是能在低一級的崗位上做得很好的員工，升級之后他照樣可以干得很出色，所以就形成了非常重要的一種競爭激勵的方式--晉升制。但是領導的職位畢竟是有限的，所以說單一的行政方面的晉升渠道就會使一部分的員工失去積極性。所以作為企業(yè)來說，就應該形成一種多渠道、多角度的晉升機制，對于人才的選拔要采取公平、公正、公開的原則，在培訓、開發(fā)、設計技術以及營銷等多個方面都會得到升職的機會，讓員工們可以自己選擇適合自己發(fā)展崗位，制定相應的職業(yè)規(guī)劃。

（五）根據(jù)員工的表現(xiàn)適當拉開薪資的差距，堅決杜絕平均主義

如果在薪資的水平上沒有一定的差距，就會使員工在工作的時候沒有目標性，反正干多干少都是一樣的，工資都是平均分配的，這樣的話，薪資的管理制度也是形同虛設的，所以在科學合理的薪資管理構建中要讓薪資待遇與員工的績效相掛鉤，產(chǎn)生一定的激勵效果，逐步拉開收入的差距，體現(xiàn)出激勵的導向作用。提倡按勞分配，是企業(yè)在構建科學合理的薪資管理體系時所要遵循的非常重要的原則，在確定每個崗位的薪資水平的時候一定要考察出該崗位的價值，要對不同的崗位的價值進行客觀的評價，然后再根據(jù)相應的市場的物價水平，確定出薪資的水平，從而區(qū)別各個崗位的工資。崗位不同，對企業(yè)做出的貢獻也是不同的，但是在相同的崗位上，由于工作能力和動作態(tài)度的不同所做出的貢獻也是不同的，所以說將績效考核和工資的水平掛鉤可以很好地調動起員工的工作的積極性。

三、結語

第5篇

關鍵詞：寬帶薪酬 薪酬管理 管理體系

一個企業(yè)生存和發(fā)展的根本在于人才，要治理好企業(yè)，必須網(wǎng)羅人才，企業(yè)中的一切內外活動都離不開人的操作，人才對于企業(yè)的重要性已是毋庸置疑的。目前，市場競爭越發(fā)激烈、人員流動也越發(fā)迅速，人才就是效率，人才就是財富，企業(yè)能夠留得住具有較高素質的核心員工是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要條件，而這一點在現(xiàn)代企業(yè)表現(xiàn)的更加突出。

眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)是依靠知識、技術的不斷更新、領先來獲取利潤和優(yōu)勢的，現(xiàn)代企業(yè)中的核心員工作為中堅力量，是實現(xiàn)現(xiàn)代科技與經(jīng)濟緊密結合的力量，是開展技術核心活動發(fā)揮創(chuàng)造力的力量，能夠為企業(yè)生存、發(fā)展提供核心競爭力和創(chuàng)造力。現(xiàn)代企業(yè)不但要注重提升企業(yè)員工的核心性，引導企業(yè)組織戰(zhàn)略目標的發(fā)展趨勢，增強員工責任感、歸屬感，更要注重留住以及吸引核心型人才，充分發(fā)揮企業(yè)薪酬的激勵效能，最大程度上提升人才的積極性和創(chuàng)造性，從根本上保障企業(yè)的創(chuàng)造力。

一、合理運用寬帶薪酬

寬帶薪酬體系并不適合所有企業(yè)。實踐表明，寬帶薪酬體系只能夠在核心型、技術型企業(yè)中發(fā)揮高效性價值，故而我國企業(yè)在引用寬帶薪酬體系時，必須事先考慮自身現(xiàn)狀，結合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略，廣泛征集企業(yè)員工意見、建議，之后有針對性地采用寬帶薪酬體系，否則不僅無法達到企業(yè)預期目標，反而會阻礙到企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

二、加大薪酬管理力度

（一）關注預算，適時調整

薪酬是企業(yè)成本要素之一，與其他成本要素不同的是，薪酬始終處于上漲趨勢，因此企業(yè)為實現(xiàn)效益價值最大化，必須做好薪酬管理控制工作，其中關注預算，適時調整是加強薪酬管理控制的有效途徑。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展及市場薪酬結構不斷變動，要求企業(yè)適時調整薪酬，在自身承受能力之內盡可能滿足員工需求，以激發(fā)員工主觀能動性。特別注意的是企業(yè)在調整薪酬時應結合市場外部環(huán)境與自身實際狀況，切勿盲目失控調整，以防給予企業(yè)帶來成本負擔，所以需要企業(yè)重視預算，依據(jù)預算規(guī)劃實現(xiàn)薪酬調整的科學性、合理性。

（二）推進薪酬與市場有效接軌

實現(xiàn)薪酬與市場有效接軌至關重要。若薪酬發(fā)放與市場脫節(jié)，極易導致企業(yè)薪酬調整盲目失控，缺乏針對性、合理性，進而引發(fā)一系列沖突，嚴重制約到企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。因此要求企業(yè)推進薪酬與市場有效掛鉤，通過置于市場中廣泛收集相關資料信息，依據(jù)這些資料信息適時調整薪酬。除此之外，企業(yè)在調整薪酬時還應考慮到國家政策法規(guī)、外部經(jīng)濟環(huán)境等諸多因素。

三、提供有效的培訓與溝通支持

（一）合理編制核心員工培訓規(guī)劃

寬帶薪酬體系的構建與實施為企業(yè)核心員工個人職業(yè)生涯發(fā)展提供了保障，該體系不僅有助于提升核心員工業(yè)務技能水平，而且還能夠增強企業(yè)市場競爭力。此背景下，需要企業(yè)合理編制核心員工培訓規(guī)劃，以對核心員工培訓的手段增強員工業(yè)務技能水平與職業(yè)道德素養(yǎng)，滿足企業(yè)職位晉升與薪酬增強的需求，促使企業(yè)構建起高水平、高質量團隊。

（二）加強各方溝通與交流

溝通與交流是確保寬帶薪酬體系發(fā)揮價值，增強企業(yè)團隊凝聚力的重要途徑。具體體現(xiàn)在兩方面：（1）員工之間的溝通與交流。通過溝通與交流，增強員工彼此之間的了解，保證各級員工均能夠準確認識到寬帶薪酬的重要性，以鼓勵員工積極推行寬帶薪酬體系構建與執(zhí)行；（2）員工與企業(yè)之間的溝通、交流。企業(yè)應善于接受員工給予的相關意見、建議，之后對各類意見、建議進行分析，虛心采納優(yōu)秀意見、建議，進一步規(guī)范寬帶薪酬實施規(guī)劃；（3）企業(yè)部門之間的溝通與交流。企業(yè)各部門之間通過溝通與交流，協(xié)調好各部門之間的合作關系，保障寬帶新手體系高效性價值得以發(fā)揮。

四、構建以職位性質為依據(jù)的薪酬體系

以職位性質為依據(jù)的薪酬體系主要涉及到三大因素：職位所要承擔的任務、擔任該職位的員工必須具備哪些素質和能力、該職位所處的工作環(huán)境。因此企業(yè)需以上述三方面因素為依據(jù)對職位進行高低等級劃分，并結合職位等級的高低規(guī)定給予相應的薪酬，以此才能夠保證薪酬在企業(yè)內部客觀公正性實施。除此之外，企業(yè)需組織相應的人員調查同行業(yè)企業(yè)的人員薪酬狀況，并結合當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展狀況及時調整自身薪酬水平。另外，職位分析和評價是保障薪酬體系合理性和科學性的有效途徑，其中職位分析是指通過收集、分析關于組織職位的相關信息，對職位產(chǎn)生深刻的認識，從而使人準確了解到該職位的任務。職位分析的內容包括職位的基本信息、職位工作職責和內容、職位的組織結構圖、職位的任職資格及職位的權利與責任等，組織常用觀察法、問卷調查法及面談法等方法實現(xiàn)職位分析；職位評價是組織設計薪酬級別的基礎，其是指依據(jù)各職位對企業(yè)經(jīng)營目標的貢獻，對各職位的價值予以綜合評價，從而構建起一個完善的職位結構。職位評價的內容包括職位工作內容、職位技能要求及職位對組織的貢獻等，組織常用崗位排序法、崗位分類法等實現(xiàn)職位評價。

五、構建完善薪酬相關機制

（一）健全績效考核機制

1、構建健全的績效考核機制

目前，國內多數(shù)企業(yè)在績效考核方面還存在一系列問題，如缺乏完善的績效考核機制、績效考核指標不明確、績效考核機制執(zhí)行力度不足等，以致績效考核機制高效性職能未能充分發(fā)揮。為解決這一問題，需要構建健全的績效考核機制，進一步細化績效考核內容、指標，規(guī)范績效考核標準，加大績效考核機制執(zhí)行力度。

2、采取合適的績效管理方法

績效管理也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段，隨著社會的發(fā)展，國內績效管理正趨于專業(yè)化、制度化方向發(fā)展，與此同時績效管理方法也得到規(guī)范與成熟。截止現(xiàn)階段，國內市場中已出現(xiàn)諸多績效管理制度、方法，包括績效管理制度、目標管理、平衡計分卡等，所以企業(yè)應以公正、公開性原則為指導，結合自身實際狀況選擇最佳的績效管理方法開展績效管理，如此才能夠達到預期績效管理目標，從而真正意義上起到激勵員工積極性，增強員工責任感等效應。

3、完善績效結果信息反饋機制

績效考核的高效性主要體現(xiàn)在績效考核結果反饋這一環(huán)節(jié)，企業(yè)通過反饋績效考核結果，以發(fā)現(xiàn)員工工作過程中的不足之處，為員工提升自身綜合素質提供依據(jù)；通過反饋績效考核結果為企業(yè)實行獎懲激勵措施提供依據(jù)，以規(guī)范員工工作行為，調動員工主觀能動性，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定良好的基礎。

（二）健全晉升機制

1、建立完善的晉升制度，給予人才提供更多晉升機會

受計劃經(jīng)濟體制的影響，致使國內多數(shù)企業(yè)以推薦或直接任命等方式給予員工提供晉升機會，以致相當一部分有能力的員工因無人推薦或得不到上級領導賞識而埋沒其才能，如此極易引發(fā)人才不滿情緒，導致大量的人才流失、浪費。所以需要企業(yè)建立完善的晉升制度，推行公開競聘上崗制，為人才實現(xiàn)晉升提供有效平臺，這樣既能夠讓企業(yè)吸引人才、留住人才，又能夠激發(fā)人才工作熱情，較大幅度上提高企業(yè)績效水平。

2、職業(yè)發(fā)展計劃跟進

一直以來，國內企業(yè)員工大都將職級晉升作為個人職業(yè)發(fā)展目標，當員工職級晉升未能夠達到自身預期目標時，將直接大大削弱員工工作積極性。而寬帶薪酬體系構建與實施從根本上打破了傳統(tǒng)等級觀念，注重增強企業(yè)團隊凝聚力與員工能力，薪酬的增加雖能夠一定程度上激發(fā)員工工作熱情，但其具備短暫性特征，因此為長久保持員工工作熱情，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，要求企業(yè)推進薪酬獎勵與晉升獎勵有機結合，落實好職業(yè)發(fā)展計劃跟進工作。

六、結論

寬帶薪酬模式適用于我國現(xiàn)代企業(yè)的核心員工，是激勵核心員工的有效方式之一。但是應該看到，寬帶薪酬也存在自身的局限性，為了更好地發(fā)揮其激勵作用還要依賴于各項機制的建立健全與逐漸完善。

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第6篇

關鍵詞：企業(yè)薪酬；管理體系；現(xiàn)狀；優(yōu)化

中圖分類號：F276.44 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-0-02

企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭。伴隨著改革開放進程的加快，企業(yè)員工在思想動態(tài)及價值以向上也出現(xiàn)了多元化的發(fā)展，因此，企業(yè)薪酬制度必須適應當前新形勢下的新要求。薪酬制度作為企業(yè)管理的核心內容之一，與企業(yè)的經(jīng)濟效益和員工切身利益息息相關?，F(xiàn)代的薪酬已被賦予了激勵性、競爭性等新內容，成為員工人力資本價值體現(xiàn)的具體形式之一。

薪酬改革關系到企業(yè)所有員工，是一個復雜的系統(tǒng)工程，通過完善薪酬制度，來充分調動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)核心競爭力。薪酬管理已經(jīng)與企業(yè)發(fā)展和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起，并已滲透到企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。

一、我國企業(yè)薪酬現(xiàn)狀

（一）現(xiàn)狀

目前，大部分企業(yè)每年年初擬定工資基數(shù)，年終根據(jù)考核情況計提效益工資，全年工資發(fā)放實行工資總額管理。企業(yè)員工薪酬主要由工資、法律規(guī)定的社會保險、住房公積金及其他的福利項目構成。工資是企業(yè)為員工支付薪酬的主體，是員工能最直接了解的部分。年終獎金是各企業(yè)薪酬分配的另一個重要組成部分，每年根據(jù)上級單位（國資委或集團公司）對各企業(yè)的經(jīng)營情況等進行考核，各企業(yè)按考核情況提取獎勵，對員工進行分配。社會保險是國家法律規(guī)定必須為職工辦理的。其他的福利項目包括增量補貼、交通補貼、高溫補貼、通訊補貼等。

（二）存在的問題

第一，薪資結構復雜，工資單元劃分過細，與工作業(yè)績脫節(jié)，難以發(fā)揮激勵作用。

第二，效益工資未能與職工實際業(yè)績掛鉤，效益工資基本上是補貼性工資。由于管理上的原因，效益工資變成職工固定收入的一部分：獎金沒有與員工的工作績效考核結合起來，起不到激勵的作用。

第三，薪資結構和薪資水平的制定沒有充分考慮工作性質和市場定位的差異，沒有反應職位和工作績效的差異：與勞動力市場價格脫節(jié)，資歷和工齡在企業(yè)分配制度方面起著重要的作用。

第四，薪酬考核體系沒有建立起來，與企業(yè)戰(zhàn)略目標相分離。薪酬考核內容單一，缺乏完善的考核體系，缺乏有效的溝通和反饋。

總的來說，企業(yè)基本的薪酬體系仍是“行政主導型”的。薪酬體系設計以“人” 為中心，強調人的資歷、學歷、行政級別等，基本薪酬往往是按照行政級別來確定的，在這種背景之下，行政職務、學歷、職稱以及工齡等因素對工資水平具有決定性的影響，員工薪酬的增長往往取決于其在企業(yè)中地位的變化而非業(yè)務能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的組成部分。建立在員工業(yè)績基礎上的可變薪酬比例太小，薪酬激勵性小，甚至一些浮動薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主義。有些企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔，這就導致薪酬內部不公平，嚴重損害了核心技術人員的積極性。

二、企業(yè)進行薪酬管理的必要性

薪酬管理作為企業(yè)評價單位及員工業(yè)績狀況的一種途徑和手段。對實施企業(yè)管理戰(zhàn)略、建立員工歸屬感和完善員工績效評價體系具有重要作用。合理有效的薪酬機制可以激勵員工努力工作，共同促成企業(yè)目標的實現(xiàn)，提高企業(yè)運行績效。

薪酬制度是人力資源管理中重要的一環(huán)。企業(yè)要通過薪酬制度的改革來用好人、激勵人、留住人，促進企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。特別是企業(yè)，薪酬管理體制的落后已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙，所以企業(yè)必須大力推進薪酬管理的市場化、透明化、公平化，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬管理是一個公司企業(yè)文化建設的重要組成部分 薪酬是驅動員工敬業(yè)和提升企業(yè)競爭力的最重要因素之一。伴隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)薪酬管理體制也應該不斷的完善，建立一個公正的、高效率的薪酬文化，是企業(yè)吸引、留住、激勵人才的核心方法，是企業(yè)健康發(fā)展的重要內容。

三、優(yōu)化企業(yè)薪酬管理體系的對策

企業(yè)應該建立以績效、能力和技能為基礎的多元薪酬體系。每一個企業(yè)都需要用有競爭力的薪酬吸引人才，還要用有一定保證力的薪酬留住人才。如何依據(jù)每個人的能力與對組織的貢獻來確定他在組織中的位置和待遇，這是薪酬管理的核心問題這就需要建立一個以績效、能力和技能為基礎的多元薪酬體系，通過多種分配要素（包括機會、職權、工資、獎金、福利、學習、信息分享、股權、榮譽等）的有機組合來滿足不同層次、不同類別員工的需求。針對不同類型的人才采用不同的薪酬體系，不同雇傭模式即采用多元化的薪酬體系來滿足不同層次、不同類別員工的需求在具體設計薪酬體系時要處理好三個領域的公平問題：外部公平、內部公平和員工公平。從薪酬基礎和標準設定、薪酬結構和體系設計、員工發(fā)展和薪酬提升三個層面著手來設計薪酬。

（一）科學的進行崗位工作分析和測量，建立系統(tǒng)公正的薪酬考核體系

工作分析是薪酬管理的基礎性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以說是薪酬考核體系的一部分要確保薪酬與業(yè)績掛鉤，將職工工資增長狀況作為經(jīng)營者業(yè)績考核的基本內容，并作為一項重要的考核指標。同時只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受的作用，過大或過小的薪酬差距都可能引起員工不滿。薪酬水平涉及外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果也會影響到員工今后工作的積極性甚至去留。

（二）加強薪酬調研分析，合理控制薪酬差距

薪酬差距是影響企業(yè)穩(wěn)定的重要方面。要在企業(yè)內部確定合適的收入差距比例，更好的維護企業(yè)整體穩(wěn)定。一方面要堅持以人為本，深入進行薪酬調研，切實解決員工群眾反映的薪酬管理方面的問題，真正發(fā)揮薪酬的激勵作用，充分調動員工的工作積極性；另一方面合理調控收入差距，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理者收入，確定管理者與員工收入合理比例。根據(jù)不同層次的職責承擔風險，按不同的比例兌現(xiàn)考核收入的結果，盡量減少普通員工減薪幅度甚至不減薪，穩(wěn)定職工隊伍。

（三）建立有效途徑和渠道及時溝通薪酬，加強薪酬體系運行的監(jiān)督

通過薪酬調查并結合企業(yè)自身特點確定一個合理的薪資水平， 同時引入監(jiān)督機制以便有效地避免薪酬系統(tǒng)運行中的不合理。工資分配應做到公開化、透明化，經(jīng)營者收入考核辦法應以適當?shù)姆绞较蚵毠す_，實現(xiàn)職工對經(jīng)營者薪酬的監(jiān)督，保障公平的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。

（四）努力實現(xiàn)薪酬的全方位考核評價

薪酬考核是按一定的標準，采用科學的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度等進行綜合的檢查和評定以確定其工作成績和潛力的管理方法，薪酬考核是員工薪酬管理系統(tǒng)中的關鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)如何準確考核、評價業(yè)績，如何進行獎懲是改進工作、實行激勵的重要手段，關系到如何向員工引導價值標準。在考核時要根據(jù)考核目的、對象等具體情況的不同，選擇有效的考評方法。對工作表現(xiàn)、態(tài)度行為等的考核采用指標性、客觀性、行為性描述，全面地對員工表現(xiàn)、工作內容、工作性質進行考核，避免評價性描述的主觀性。

要優(yōu)化薪酬管理制度，政府、企業(yè)和市場要同時發(fā)揮作用：政府要放手讓企業(yè)自主經(jīng)營、自主發(fā)展，優(yōu)化績效考核體系、優(yōu)化崗位設置，同時與市場競爭相結合，提高企業(yè)薪酬體系的對外競爭力。

四、企業(yè)薪酬方案設計的原則

國企員工是提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益的重要原動力，遵循員工勞動規(guī)律建立一套有效的國企員工薪酬方案是當前企業(yè)改革的重要內容之一。

企業(yè)應該根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)工資收入分配制度及人力資源管理的特點推行以下幾種工資制度：

一是績效工資制。是對于員工完成業(yè)務目標所給予的回報和獎勵的形式，工資的數(shù)額隨企業(yè)盈利狀況和任職者即期工作業(yè)績而浮動發(fā)放。

二是薪點工資制。把員工的工資平均額度、個人素質、崗位職務責任、企業(yè)經(jīng)濟效益、工作業(yè)績和職業(yè)風險系數(shù)等換算成具有可比性的薪點點值。根據(jù)薪點總數(shù)確定工資標準。

三是崗位工資制。即根據(jù)崗位責任大小、人員能力要求高低和工作環(huán)境優(yōu)劣等要素來確定崗位工資的系數(shù)，通過競聘上崗方式將具有更高才能和更好業(yè)績的人員調整到更高的崗級上去獲得更高的薪酬，是體現(xiàn)工作價值差距的工資模式。

四是股權收入制。員工通過持股、期股和期權等形式持有本企業(yè)的股份而獲得收入的工資模式，運用產(chǎn)權方式實現(xiàn)勞動力人力資本參與企業(yè)剩余利益分配的目標，使員工同企業(yè)建立起一種新型的財產(chǎn)關系和責任關系。

薪酬體系設計的基本原則要體現(xiàn)其公平性、激勵性、競爭性、經(jīng)濟性和合法性。在符合基本原則的前提下，還得考慮以下三點：

（一）職位與能力是薪酬的基礎

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系多數(shù)是基于職位而設計的，主要是依據(jù)職位承擔的工作責任、工作復雜程度、工作強度、工作時間和工作環(huán)境等因素進行職位價值評價，以職位評價結果確定該職位的薪酬區(qū)間。實踐中企業(yè)需對現(xiàn)有職位進行梳理、分析和評價，明確各職位的職責、任職資格以及績效目標，要高度重視工作分析、職位說明書工作，否則人力資源管理就是無源之水、無本之木。

（二）充分考慮職位與人才的特點

薪酬結構的合理性往往會對員工的流動率和工作的積極性產(chǎn)生重大影響，如關注工作穩(wěn)定性的員工，對于基本薪酬較高而浮動薪酬較少的職位有吸引力。他們往往愿意長時間從事相同的工作，而不安于獲得穩(wěn)定報酬的員工。他們愿意承擔風險，同時也需要企業(yè)為他們承擔的風險支付相應的報酬。

（三）競聘上崗，實現(xiàn)職位與員工的合理匹配

為使薪酬實現(xiàn)員工與職位的合理匹配，引導員工關注職位應承擔的責任，通過建立競聘上崗的用人機制，建立符合任職資格要求的用人標準，明晰職位的任職要求，傳遞公司價值導向，實現(xiàn)薪酬的公平、公正、公開的原則。

五、結語

在時刻變化的企業(yè)工作環(huán)境中，一個科學的工作分析體系是企業(yè)編制定員提供準確的依據(jù)，也是有效反映企業(yè)在人員聘任及員工考評工作的客觀標準， 同時也有利于進一步明確企業(yè)的薪酬分配制度。為企業(yè)開展員工培訓活動，提高員工工作能力提供必要條件。此外，一套合理的薪酬分配體系能幫助員工明確工作目標，調整企業(yè)內部的人際關系。因此，做了工作分析，有了規(guī)范、實用的崗位說明書，進行了科學的崗位薪酬評估，參照了外部同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，使薪酬與工作業(yè)績掛鉤，真正體現(xiàn)了人才的價值，一定能激發(fā)員工工作的積極性和工作熱情，提高企業(yè)的競爭力。

參考文獻：

[1]吳芳.淺談企業(yè)薪酬機制與管理[J].企業(yè)家天地，2008（1）：41.

第7篇

1.企業(yè)年金的稅優(yōu)政策可以合理的降低企業(yè)的用工成本。在建立福利制度的同時，為員工爭取盡可能多的合法避稅機會是絕大多數(shù)參加年金計劃的企業(yè)的初衷，同時也是企業(yè)年金在薪酬體系中所具有的獨特優(yōu)勢。企業(yè)因此可以合法節(jié)約不少的企業(yè)所得稅，消化內部資金積累或自保資金的轉移。

2.企業(yè)年金的建立和完善是企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略優(yōu)化的需要。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略必須兼顧短期和長期激勵措施。企業(yè)年金可由企業(yè)根據(jù)整體薪酬戰(zhàn)略的需要進行設計，在繳費率、籌資和支付方式、可攜帶性、期限、退休金計算等方面均具有靈活性，這就為人力資源部門在組合激勵工具時留下了充分的余地和空間。

3.企業(yè)年金是解決人力資本折舊、滿足員工未來養(yǎng)老需要的重要工具。隨著我國人口老齡化步伐的加快，企業(yè)員工在注重短期收益的同時，開始日益重視自己人力資本折舊后的未來。作為基本養(yǎng)老保險的補充，企業(yè)年金可根據(jù)需要調整未來員工的養(yǎng)老金替代率，緩解了企業(yè)員工的人力資本折舊問題。

4.建立企業(yè)年金制度能夠推動企業(yè)的薪酬制度與國際接軌。企業(yè)之間的競爭，其實質就是對擁有知識創(chuàng)新能力的高素質人才的競爭。國外的實踐經(jīng)驗和大量的研究結果表明，企業(yè)年金制度是維系人才、減緩企業(yè)勞動力流動的“金手銬”。伴隨經(jīng)濟全球化的發(fā)展和人力資本的跨國流動，若想實現(xiàn)人力資本的提升，與國際接軌，推動企業(yè)年金制度的發(fā)展就是必經(jīng)的渠道。

二、薪酬管理體系中企業(yè)年金機制的構建

1.實施企業(yè)年金調查。企業(yè)年金調查是整個制度設計的必要和基礎環(huán)節(jié)。具體分為對外和對內兩個方面。對內調查主要是圍繞員工養(yǎng)老需求和參加企業(yè)年金的意愿進行調查。企業(yè)年金是企業(yè)給予員工的一項養(yǎng)老福利，其能取得多大激勵功效取決于員工有多高的養(yǎng)老需求。對外調查則主要是考慮同行業(yè)中同類型的組織他們企業(yè)年金的運行情況，采用模式，運行效果等各方面的情況進行分析。設計出有的放矢的年金制度，從而合理控制企業(yè)年金的水平，調動員工的積極性，保持本組織的競爭力，為企業(yè)年金激勵機制的構建打下良好的基礎。

2.構建企業(yè)年金的等級制度。根據(jù)目標設置理論和馬斯洛需求層次理論可以得知，人都是具有追求較高層次需求滿足的動力，設置出不同層次的需求等級可以促使員工產(chǎn)生向上奮斗的進取心，調動員工的工作熱情?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬等級制度正是基于這一理念而設立的，它是整個薪酬制度的核心和基礎，不論是計時或者計件薪酬都要按規(guī)定的標準計算，員工薪酬的定級、升級也依靠其進行。薪酬等級制度在改善不同工作和員工的薪酬關系、鼓勵員工提高業(yè)務能力、貫徹按勞分配原則等諸多方面都發(fā)揮了重要作用。因此，企業(yè)年金也應該貫徹這種等級制度的思想，使企業(yè)年金等級制度成為整個企業(yè)年金制度設計的核心部分，也成為企業(yè)年金方案制定的基礎，這對解決企業(yè)年金激勵機制的構建問題具有重要意義。具體設計的方法導向可以包括：崗位技能導向法、職務職能導向法和工齡導向法。

3.企業(yè)年金方案的制定。企業(yè)年金方案作為整個年金計劃的實施核心，是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略實施的重要部分。企業(yè)年金方案的核心點主要包括覆蓋人群、繳費比例、歸屬方式、企業(yè)賬戶的分配等核心點的具體制定。

根據(jù)企業(yè)年金的相關規(guī)定，企業(yè)年金計劃的覆蓋范圍一般要求在符合條件人員的70%-75%以上。在滿足基本要求的前提下，企業(yè)依據(jù)自身的薪酬戰(zhàn)略決定需要吸引或留住的員工，將其納入企業(yè)年金計劃。

按照規(guī)定，必須由企業(yè)和員工共同繳費。企業(yè)繳費每年不超過本企業(yè)上年度職工工資總額的十二分之一，在企業(yè)年金的繳費上限之內，企業(yè)可以自主確定繳費的額度。個人繳費額度的確定。企業(yè)在確定員工個人繳費額度時，可以考慮企業(yè)自身員工的繳費承受能力、年齡層分布等因素來綜合確定個人繳費額度。

企業(yè)繳費的權利歸屬設置是年金計劃中薪酬戰(zhàn)略的激勵、留才作用的重要體現(xiàn)?？梢园凑掌髽I(yè)設置的歸屬比例逐年歸屬員工，以達到留才的作用。充分考慮自己人才的流動性以及希望員工為企業(yè)的最低服務年限等指標進行具體設置。

企業(yè)年金賬戶中企業(yè)賬戶用于歸集個人賬戶未歸屬權益及投資收益的尾差?；鸱e累可以用于員工的二次分配，而且再分配可以幫助企業(yè)更好的依照薪酬戰(zhàn)略，向核心員工或績優(yōu)員工進行繳費傾斜。

三、加強其他企業(yè)年金配套設施建設

1.及時做好員工的溝通和必要的宣傳。設計企業(yè)年金等級制度就是要合理拉開不同素質員工之間的報酬差距，公平是必要的，但絕對的公平是不可能的。員工對新制度的理解程度至關重要。溝通的不充分，員工可能對新制度就難以接受，制度的作用很難體現(xiàn)；溝通得好，員工對新制度就更易接受，制度的正面作用就能發(fā)揮得出來。

2.建立一套行之有效的人力資源系統(tǒng)。由于企業(yè)年金的等級制度依賴于完善的人力資源體系，因此在這之前，加快形成新型人事管理的思想，從員工崗位評價、員工素質模型建立、人力資源獲取、員工績效管理等諸多方面入手，從而構建一個各環(huán)節(jié)互相配套、傳導暢通的人力資源系統(tǒng)。

第8篇

關鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；存在問題；對策

引言

眾所周知，在企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源是最為核心的一個方面，這種人力資源方面的管理也是促使企業(yè)更好更快發(fā)展的核心支撐所在，而具體到人力資源管理中來看，其涉及到的內容是比較復雜的，既包括相關人員的招聘和培訓等內容，也會涉及到員工薪酬的管理和分配，對于這種薪酬管理來說，其對于企業(yè)員工以及企業(yè)來說都是極為重要的，一個合理公平的薪酬管理體系能夠有效的調動員工工作的積極性，進而提升企業(yè)的發(fā)展速度。

1企業(yè)人力資源薪酬管理存在的問題分析

針對當前我國企業(yè)人力資源薪酬管理的現(xiàn)狀進行分析可以發(fā)現(xiàn)，其中存在的問題和缺陷還是比較多的，這些缺陷的存在表現(xiàn)在整個薪酬管理體系的各個方面，都會對于企業(yè)人力資源薪酬管理造成較大的影響和干擾，具體來說，這些問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1激勵效果不明顯

對于具體的企業(yè)人力資源薪酬管理工作來說，其最為重要的一個目的就是為了提升企業(yè)員工工作的積極性，也就是說要達到較為理想的激勵效果，但是就當前的應用管理現(xiàn)狀來看，這種激勵效果卻并不明顯，很多企業(yè)的薪酬管理都難以達到較好的效果，甚至還會引起反作用，導致員工對于企業(yè)不滿情緒的增加。

1.2績效考核不完善

針對當前我國企業(yè)人力資源薪酬管理的具體應用來說，其最為重要的一個手段就是績效考核，通過完善的績效考核才能夠針對相應的薪酬體系給予明確的劃分，保障薪酬的合理性和公平性，但是對于的當前的企業(yè)人力資源薪酬管理現(xiàn)狀來看，其對于績效考核制度的應用并不完善，其中存在的問題和不足還是比較多的，這樣就必然會對于最終的企業(yè)人力資源薪酬管理造成較大的影響和困擾。

1.3薪酬管理受限

對于當前我國企業(yè)人力資源薪酬管理的現(xiàn)狀來說，其還會在較大程度上受到其它一些外部因素的限制和影響，進而導致企業(yè)自身制定好的薪酬管理制度可能無法得到有效的貫徹落實，比如國家相關的政策以及相關的一些管理部門就會對于具體的薪酬管理制度和薪酬管理模式造成較大的干擾，導致其無法正常使用。

1.4公平性存在問題

針對當前我國企業(yè)人力資源薪酬管理的現(xiàn)狀進行分析可以發(fā)現(xiàn)，公平性問題也是一個影響比較惡劣的問題表現(xiàn)，并且其所帶來的后果和不良影響也是比較明顯的，正是因為這種公平性問題的存在，就會導致其整個企業(yè)員工的工作激情和工作效率降低。而這種公平性問題的表現(xiàn)主要有兩個方面：一方面是自身企業(yè)薪酬水平和與之相關的同行業(yè)其它企業(yè)存在著較為明顯的差距，進而就會帶給企業(yè)員工不公平感，影響其對于企業(yè)的滿意程度；另外一方面則是在企業(yè)內部存在著較為明顯的薪酬管理不公平問題，員工得不到與其勞動程度相對應的薪酬水平，進而產(chǎn)生不公平感，導致其工作效率的降低。

1.5等級觀念較強

在當前企業(yè)人力資源薪酬管理中，對于等級和層次的重視程度比較高，很多的企業(yè)人力資源管理人員在進行相關薪酬的制定時，都會嚴格按照相應員工的等級進行薪酬劃分，而忽視了員工的勞動強度和對于企業(yè)的貢獻大小，進而就會導致其薪酬體系失去了公平性，也就無法產(chǎn)生相應的激勵效果。

2加強企業(yè)人力資源薪酬管理的對策

2.1建立多元化的薪酬管理體系

因為企業(yè)人力資源薪酬管理的主要目的就是為了提升企業(yè)員工工作的積極性，進而達到相應的激勵效果，基于這一點來說，相應的企業(yè)薪酬管理制度就應該充分的以企業(yè)員工為目標進行制定，在具體的薪酬管理中充分的考慮企業(yè)員工的基本需求，進而促使其相應的薪酬內容能夠有效的吸引相應的企業(yè)員工，促使其能夠為了獲得更多的薪酬而更努力的為企業(yè)工作奮斗；也就是說，要以人為本的建立多元化的薪酬管理體系，以此為最基本的依據(jù)來制定與之相對應的福利體系，綜合運用假期、培訓機會、旅游等多種福利手段來提升企業(yè)員工對于薪酬體系的期待度，進而促使其工作的積極性得到相應的提升。

2.2注重企業(yè)薪酬管理的公平性

對于具體的企業(yè)人力資源薪酬管理工作來說，應該重點針對其相應的公平性進行嚴格的控制和管理，這種公平性的提升才能夠保障其激勵效果的實現(xiàn)，否則有害無益。具體來說，這種公平性的構建和提升應該主要從以下兩個方面入手：一方面，詳細充分的調查好當前該行業(yè)內部普遍的薪酬水平，采取略高于同行業(yè)薪酬基準的數(shù)額制定自身的薪酬水平，進而調動員工的積極性；另外一方面，對于企業(yè)內部的薪酬管理來說，更應該加強公平性的控制和把關，提升其公平性，避免員工出現(xiàn)較為嚴重的不平衡感。

2.3合理應用績效考核制度

對于企業(yè)人力資源薪酬管理的實施來說，相應的績效考核制度是必不可少的一個方面，可以說是一種基本的管理和應用手段，這種績效考核制度的應用也必然就能夠在較大程度上提升其薪酬管理的合理性和可靠性，具體來說，針對這種績效考核制度的應用應該盡可能的做到量化，即針對每一個企業(yè)員工為企業(yè)所做出的貢獻進行標準的數(shù)量化，進而就會出現(xiàn)一個較為直觀的員工貢獻值，進而把這一貢獻值和企業(yè)員工的薪酬掛鉤，這正是企業(yè)績效考核制度的應用模式，當然，對于具體的績效考核制度的使用來說，應該最大程度上保障其應有的準確性，避免出現(xiàn)各種不合理的問題。

3結束語

綜上所述，企業(yè)人力資源薪酬管理是整個企業(yè)管理的核心內容所在，其具體的管理效果和水平直接關系到企業(yè)員工的工作效率，進而便會影響到企業(yè)的發(fā)展速度和發(fā)展水平，因此，針對企業(yè)人力資源薪酬管理進行充分的關注，完善當前存在的各方面問題，進行合理的優(yōu)化升級是極為必要的。

參考文獻:

[1]王蕾.試析人力資源薪酬管理中存在的問題及其對策[J].企業(yè)導報,2013,10:208.