發(fā)布時(shí)間：2023-03-08 15:28:49
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的員工績效考核辦法樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：銀行 基層員工 績效考核 問題 對(duì)策
隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來越多企業(yè)在市場(chǎng)中面臨著眾多競爭與挑戰(zhàn)，我國的銀行業(yè)也并不例外。為了提高競爭力，提高服務(wù)質(zhì)量，吸引更多的客戶，銀行提出了許多的策略?；径?，基層員工位于與客戶接觸的第一線，其服務(wù)的質(zhì)量與效益決定了客戶對(duì)銀行的印象。因此，為了提高基層員工的服務(wù)質(zhì)量與效率，績效考核機(jī)制就被引進(jìn)。雖然這一機(jī)制的使用使得員工工作各方面都得到提升，但是我們也不能忽略其中的問題。論文就從分析銀行業(yè)基層員工績效考核辦法存在的問題入手，希望能為眾多銀行業(yè)經(jīng)營與管理者提供可行的經(jīng)驗(yàn)。
一、我國銀行業(yè)基層員工績效考核辦法存在的問題分析
基本而言，縱觀我國銀行業(yè)基層員工的績效考核方式與策略，存在以下幾個(gè)問題：
1.績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定忽略了銀行員工的崗位
總的來說，銀行業(yè)基層員工可分為銷售、運(yùn)行與專業(yè)三種類型，這就決定了雖然都從事銀行業(yè)工作，但是工作的內(nèi)容與性質(zhì)不盡相同。但是通過調(diào)查分析可以看出，現(xiàn)階段銀行制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)卻忽視了這一特點(diǎn)，這就導(dǎo)致了績效考核的效果與理論依據(jù)有所出入。
2.現(xiàn)階段所采取的績效考核辦法對(duì)基層員工工作的關(guān)注點(diǎn)產(chǎn)生了誤導(dǎo)
眾所周知，現(xiàn)如今銀行業(yè)對(duì)基層員工的績效考核辦法很多都是實(shí)行打分制。雖然這有助于提高員工工作效率，改進(jìn)其服務(wù)態(tài)度，但是考核的最終結(jié)果更多的取決于銀行主管以及客戶群體的認(rèn)同。這就導(dǎo)致了一些基層員工過分注重與銀行主管與群眾的關(guān)系，而忽略了真正工作的內(nèi)容。也會(huì)對(duì)一些人際關(guān)系方面有所欠缺的員工產(chǎn)生消極影響。
3.績效考核方法缺乏一定的科學(xué)性
在銀行業(yè)中，對(duì)基層員工的績效考核所采取的方法一般以定性指標(biāo)為主要依據(jù)。這樣一來，銀行主管只注重員工的工作業(yè)績，而忽略了其思想品德與行為、工作能力等方面的表現(xiàn)。另外，對(duì)于基層員工的評(píng)價(jià)，也會(huì)導(dǎo)致前文所述的情況，可能出現(xiàn)根據(jù)關(guān)系進(jìn)行打分評(píng)價(jià)的狀況，在印象、關(guān)系方面產(chǎn)生不同的結(jié)果，其最終結(jié)果有失公平性。
二、改善銀行基層員工績效考核辦法的幾點(diǎn)建議
1.科學(xué)合理的規(guī)劃銀行員工作業(yè)
針對(duì)前文所提及的情況，銀行應(yīng)該重新規(guī)劃員工的業(yè)務(wù)種類與流程，重新考慮流程中的增值作業(yè)以及非增值作業(yè)，將原先無用的一些非增值作業(yè)剔除。需要注意的是，在對(duì)業(yè)務(wù)種類進(jìn)行劃分的時(shí)候要保持一個(gè)合理的度，既不能范圍太大也不能過分細(xì)致。在這樣的基礎(chǔ)上，可以將基層員工從事的相關(guān)作業(yè)流程與步驟整合成一個(gè)整體的邏輯作業(yè)。同一工作性質(zhì)的員工將會(huì)僅負(fù)責(zé)相應(yīng)的作業(yè)，承擔(dān)固定的責(zé)任。銀行就可以根據(jù)員工是否落實(shí)工作責(zé)任進(jìn)行業(yè)績考核。為了便于考核與管理，銀行必須對(duì)每一員工進(jìn)行編號(hào)，隨后通過特有的信息統(tǒng)計(jì)記錄系統(tǒng)將員工業(yè)務(wù)工作完成的效率、質(zhì)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。
2.利用平衡計(jì)分卡，綜合定量和定性指標(biāo)
平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于綜合了定量與定性指標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長以及內(nèi)部運(yùn)營幾個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行考核。銀行基層員工僅僅對(duì)銀行業(yè)務(wù)的某一流程負(fù)責(zé)，從平衡計(jì)分卡方面考慮，其財(cái)務(wù)指標(biāo)僅僅涵蓋了員工從事某一特定工作的定量指標(biāo)類型，其業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)就僅僅涉及到工作質(zhì)量、工作效率與業(yè)績等。而定性指標(biāo)則包括客戶、學(xué)習(xí)成長以及內(nèi)部運(yùn)營三個(gè)方面。這樣，通過客戶對(duì)員工工作滿意度打分，銀行員工之間互相打分、銀行主管對(duì)員工工作、專業(yè)技能的掌握以及提升進(jìn)行打分等，就能對(duì)員工的績效就行科學(xué)有效的統(tǒng)計(jì)。需要注意的是，即使根據(jù)平衡計(jì)分卡的框架內(nèi)容，績效考核也不是一成不變的，應(yīng)該根據(jù)銀行業(yè)務(wù)和推出的產(chǎn)品即使調(diào)整。
3.針對(duì)不同員工工作類型確定考核指標(biāo)
前文提到，銀行員工工作類型可劃分為運(yùn)行、專業(yè)以及銷售三種。因此銀行需要對(duì)于這三類員工制定相應(yīng)的考核定量標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)行類員工工作指標(biāo)由服務(wù)時(shí)間、客戶
訴量以及工作時(shí)差錯(cuò)率組成；專業(yè)類則包括銷售業(yè)績以及業(yè)務(wù)操作的工作量；而銷售類員工主要負(fù)責(zé)銷售，所以銷售量是其定量考核的主要指標(biāo)。確定每一類員工工作類型及其考核定量標(biāo)準(zhǔn)后，還需要以科學(xué)的方法進(jìn)行計(jì)量。否則即使正確劃分歸類每一工作類型也毫無意義。
4.建立每一員工的平衡計(jì)分卡，并合理制定積分權(quán)重
前文提到，對(duì)于基層員工的績效考核可以綜合定性與定量兩種指標(biāo)。鑒于定量指標(biāo)易于量化，因此可以為每一員工建立平衡計(jì)分卡。對(duì)于定量指標(biāo)來說，因?yàn)榭梢蕴岈F(xiàn)基層員工工作的特點(diǎn)，方便量化，因此可以根據(jù)多勞多得或者營銷收益的理念；而定性指標(biāo)具有普遍性，適用于從事不同崗位職責(zé)的員工。對(duì)于定量與定性指標(biāo)的權(quán)重問題，也需要慎重考慮。一般來說，定量指標(biāo)的性質(zhì)決定銀行在設(shè)定其權(quán)重時(shí)，可以適當(dāng)提高，而定性指標(biāo)也并不能因定量指標(biāo)的提高而過分下跌。基本而言，定量與定性指標(biāo)的權(quán)重可以以6：4的比例進(jìn)行設(shè)置。
總結(jié)：
綜上所述，只有充分認(rèn)識(shí)到現(xiàn)階段我國銀行業(yè)基層員工績效考核方法所存在的一系列問題，才能針對(duì)這些問題提出相應(yīng)的解決對(duì)策，以便真正發(fā)揮績效考核機(jī)制的重要作用。另外，銀行業(yè)的經(jīng)營管理者也需要綜合考慮各方面因素，從基層員工基本需求出發(fā)，真正制定能夠激發(fā)員工積極性的績效考核辦法與機(jī)制，才能激發(fā)員工工作的積極性，從而提高銀行的服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競爭力，在日益激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟。
參考文獻(xiàn)：
[1] 李健. 湖南移動(dòng)通信工程有限公司員工績效考核體系改進(jìn)研究[j]. 湖南大學(xué)碩士論文. 2010（01）
[2] 徐延利；馮英浚；趙辰光. 基于績效評(píng)價(jià)的管理有效性測(cè)算方法[j]. 中國經(jīng)濟(jì)與管理科學(xué). 2009（08）
[3] 馬福山. j銀行l(wèi)分行基于平衡記分卡的績效考核研究[j]. 南京理工大學(xué)碩士論文. 2009（12）
[4] 牛彥秀. 完善銀行基層員工績效考核辦法的設(shè)想——以f銀行為例[j]. 財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì). 2012（11）
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效管理 路徑探索
績效管理是人力資源管理的重要方面，不僅能提高工作人員的工作效率，也是調(diào)整人員分配，優(yōu)化資源配置的基礎(chǔ)。從管理的角度來說，績效管理可以提高組織和個(gè)人的績效，促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)的流程化，保證單位或企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這一管理技術(shù)本來應(yīng)用在企業(yè)管理當(dāng)中的，但是隨著我國市場(chǎng)化的改革以及對(duì)于工作效率提高的要求，這一管理技術(shù)逐步被應(yīng)用到了事業(yè)單位之中。但是畢竟事業(yè)單位和企業(yè)的構(gòu)成以及要求是不一樣的，在對(duì)接的時(shí)候可能會(huì)遇到一些阻礙。如何把績效管理合理的融入進(jìn)事業(yè)單位的管理進(jìn)程中，是我們需要探討的重要課題。
一、績效管理
績效管理是19世紀(jì)由蘇格蘭人提出來的，在1842年，美國政府開始對(duì)政府的公務(wù)人員進(jìn)行績效的評(píng)價(jià)?？冃Ч芾淼母拍羁梢赃@樣概述：管理者與被管理者進(jìn)行持續(xù)、開放的溝通，對(duì)組織的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并共同努力的過程，這一過程中要促進(jìn)員工做出有利與組織發(fā)展的行為。英國學(xué)者把績效管理概括為四個(gè)層次，一是與員工確認(rèn)績效管理的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)；二是對(duì)員工的績效進(jìn)行監(jiān)督和支反饋，并幫助員工排除工作中遇到的阻礙；三是對(duì)員工進(jìn)行績效考核，評(píng)估員工的行為；四是對(duì)于考核的結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的反饋，并提供員工發(fā)展的空間。績效考核是管理者采用一定的考核辦法，對(duì)員工的工作成果進(jìn)行價(jià)值判斷的過程，是績效管理的最重要環(huán)節(jié)。對(duì)于績效考核結(jié)果的反饋，可以讓員工認(rèn)識(shí)到自己的不足以及哪方面做的出色，及時(shí)對(duì)自己的工作進(jìn)行調(diào)整。
當(dāng)前國際上的績效考核辦法主要有三種，一種是360度績效考核辦法，由英特爾公司提出，由員工自己、同事、下屬、客戶共同擔(dān)任考核者，從多個(gè)角度對(duì)員工進(jìn)行全方位的考核，然后通過反饋使員工進(jìn)行各方面意見的參考，對(duì)自身行為進(jìn)行全方位的考核。這一過程主要有：對(duì)于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、進(jìn)行公證的評(píng)價(jià)、詢問并收集開放式問題、進(jìn)行專業(yè)的績效分析、對(duì)員工進(jìn)行反饋和指導(dǎo)；關(guān)鍵指標(biāo)考核辦法是指把績效的評(píng)估簡化成對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，可以對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。這一績效考核辦法要遵循具體性、可衡量性、可操作性、相關(guān)性和及時(shí)性的原則。這一考核辦法要求員工的行為與組織的目標(biāo)保持高度的一致，實(shí)現(xiàn)組織和員工成長的雙贏。在2002年的時(shí)候，福建省漳州市就將這一考核辦法引進(jìn)了政府部門業(yè)務(wù)考核當(dāng)中；平衡計(jì)分卡是學(xué)者開普蘭與諾頓共同體舒的考核辦法，從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)發(fā)展、內(nèi)部流程這四個(gè)層面進(jìn)行績效的考察。這一方法將考核的指標(biāo)進(jìn)行量化，增加了可操作性，并把組織的成長和長遠(yuǎn)發(fā)展納入了考核的視角。
二、事業(yè)單位的績效管理
（一）事業(yè)單位概述
事業(yè)單位是我國獨(dú)有的一種設(shè)置，指受國家政府機(jī)關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)，由國家進(jìn)行經(jīng)費(fèi)開支，不實(shí)行經(jīng)濟(jì)核算、提供非物質(zhì)生產(chǎn)和服務(wù)的社會(huì)組織，包括科學(xué)、文化、教育、衛(wèi)生等部門，沒有生產(chǎn)收入。我國的事業(yè)單位是知識(shí)、技術(shù)、和人才的密集型組織，各類的技術(shù)人員占到了事業(yè)單位總?cè)藬?shù)的一半，主要進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新、高興技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、技術(shù)創(chuàng)新等活動(dòng)。作為一種企業(yè)于政府部門的過度形態(tài)，事業(yè)單位既要執(zhí)行政府部門的行政職能，也要做好對(duì)于群眾的服務(wù)。少數(shù)民族地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一直是我黨關(guān)心的大事，新疆的經(jīng)濟(jì)發(fā)展除了進(jìn)行特色產(chǎn)品的貿(mào)易外，在這幾方面也需要加強(qiáng)，事業(yè)單位對(duì)于維系民族感情、發(fā)展少數(shù)民族經(jīng)濟(jì)具有重要的作用。
（二）事業(yè)單位的績效管理考核
在事業(yè)單位的考核形式上，主要分為考核方式、考核主體、考核對(duì)象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具這幾方面。當(dāng)前我國進(jìn)行的績效考核主要有日常考核與年度考核兩種。考核程序主要是由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)日常考核和個(gè)人總結(jié)提出考核意見，然后由考核委員會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考核意見進(jìn)行審查，最終確定考核的等級(jí)，最后將考核的結(jié)果反饋給被考核人，并進(jìn)行考核結(jié)果異議的處理。我國的事業(yè)單位績效考核主要分為德、能、勤、績這四個(gè)方面。德的方面主要是思想政治道德和職業(yè)道德兩個(gè)方面；能的考核包括被考核者的業(yè)務(wù)技術(shù)水平和提高、管理能力、學(xué)習(xí)能力與進(jìn)度這幾方面；對(duì)于勤的考核主要是員工的工作態(tài)度、遵紀(jì)守法情況、敬業(yè)精神等；績的考察考核的是工作職責(zé)的履行情況，工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率，取得的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益等。
考核結(jié)果主要分為優(yōu)秀、合格、不合格這三個(gè)層次，優(yōu)秀的人數(shù)不能高于單位總?cè)藬?shù)的15%。我國的考核績效結(jié)果是與工資和職稱相聯(lián)系的，連續(xù)兩年被評(píng)優(yōu)秀的有晉升的機(jī)會(huì)，兩年都是合格的可以進(jìn)行工資的調(diào)整，連續(xù)兩年都不合格的面臨著工作職位的調(diào)動(dòng)或者是辭退。
（三）我國事業(yè)單位績效考核當(dāng)前存在的不足
人民網(wǎng)于2010年進(jìn)行了一次問卷調(diào)查，對(duì)6535人進(jìn)行了問答。有68%的人認(rèn)為事業(yè)單位的工作難以量化，有58%的人認(rèn)為考核的制定不合理，少數(shù)人掌握了考核的標(biāo)準(zhǔn)，主觀性太強(qiáng)，有53%的人反應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)通常不參加績效的考核。79%的人都說事業(yè)單位的工作效率不高。由以上內(nèi)容分析，我國的事業(yè)單位確實(shí)還存在著問題，比如說考核的內(nèi)容并不明確，沒有具體的內(nèi)容，事業(yè)單位沒有根據(jù)本身的工作內(nèi)容進(jìn)行考核內(nèi)容的設(shè)定，沒有辦法對(duì)員工素質(zhì)、部門關(guān)系進(jìn)行體現(xiàn)，主觀性太強(qiáng)也會(huì)造成員工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日?？己伺c年中考核往往缺乏關(guān)聯(lián)，同時(shí)對(duì)于日常的考核重視程度不夠。在對(duì)員工的反饋上，并不能對(duì)員工形成激勵(lì)作用，員工的工作積極性下降。
三、事業(yè)單位績效管理考核辦法的思考
當(dāng)前新疆地區(qū)正面臨著建立跨越式發(fā)展的框架，需要整合新疆地區(qū)的綜合資源，并建造造血經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)新疆經(jīng)濟(jì)的長效發(fā)展，以及協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)與文化共同發(fā)展等一些列的問題，需要事業(yè)單位發(fā)揮重大的作用。所以需要建立新的績效考核辦法，提高事業(yè)單位的組織效率和個(gè)人效率。首先我們要明確績效管理考核的目標(biāo)，陣對(duì)不同的單位進(jìn)行不同目標(biāo)的設(shè)定。從總體上說，就是為了落實(shí)事業(yè)單位的發(fā)展目標(biāo)，提高管理人員以及工作人員的工作效率，并進(jìn)行工作人員的優(yōu)化配置。
總體目標(biāo)明確后需要設(shè)定清晰的指標(biāo)系統(tǒng)，可以參考上文中提過的三種績效管理考核辦法，既可以單獨(dú)使用也可進(jìn)行組合使用。比如把360度考核與關(guān)鍵指標(biāo)這一考核辦法聯(lián)系起來，每一指標(biāo)進(jìn)行幾個(gè)檔次的設(shè)置，不記名的進(jìn)行詢問體育評(píng)價(jià)，同時(shí)記性開訪問題的詢問，全面的了解員工的工作狀態(tài)。這一過程中要注意員工工作內(nèi)容與績效指標(biāo)的對(duì)接，一定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)只起輔助作用。
這一過程中注意對(duì)員工進(jìn)行績效指標(biāo)的講解，明確員工績效與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，以及員工本身的績效指標(biāo)是什么標(biāo)準(zhǔn)等?？傮w按照上文提到過的績效管理四個(gè)層次來進(jìn)行，明確完員工的績效考核辦法后，幫助員工掃清工作中的阻礙并進(jìn)行監(jiān)督，然后根據(jù)建立的體系記性員工的日常評(píng)價(jià)與年度評(píng)價(jià)，最后對(duì)員工進(jìn)行績效結(jié)果的反饋，幫助員工成長。要注意，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)的考核可有上一機(jī)關(guān)進(jìn)行或者是成立考核小組，也要注意對(duì)于考核小組的監(jiān)督。
四、結(jié)束語
本文介紹了績效考核的基本內(nèi)容、方法和概念，并分析了我國事業(yè)單位目前的績效管理考核辦法以及存在的不足及改革的必要，同時(shí)給出了一個(gè)大體建設(shè)我國事業(yè)單位績效管理辦法的方向。各事業(yè)單位可以結(jié)合本單位的實(shí)際，進(jìn)行績效管理辦法的思考，創(chuàng)建適合于本單位的管理辦法。
參考文獻(xiàn)：
[1]于燕妮.山東省膠東調(diào)水局績效評(píng)價(jià)體系研究[D].中國海洋大學(xué)，2011
[2]李剛.公益類事業(yè)單位基干平衡計(jì)分卡績效管理指標(biāo)體系構(gòu)建研究[D].上海師范大學(xué)，2014
【關(guān)鍵詞】績效考核管理，問題，對(duì)策
自從績效考核理論被引入企業(yè)實(shí)際運(yùn)作以來，企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在施工企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行過程中取得的效果并不明顯。
1施工企業(yè)績效考核工作存在的問題
施工企業(yè)由于專業(yè)多樣、項(xiàng)目分散、施工生產(chǎn)過程復(fù)雜等特點(diǎn)，造成績效考核工作上存在著層級(jí)復(fù)雜、指標(biāo)繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.1考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進(jìn)行考核，本應(yīng)系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個(gè)考核系統(tǒng)，帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權(quán)威性；其次，在考核過程中出現(xiàn)了同一指標(biāo)被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導(dǎo)致員工多次被扣罰，嚴(yán)重影響了職工情緒。
1.2考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確，缺乏針對(duì)性?？冃Э己酥笜?biāo)基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標(biāo)多，針對(duì)性指標(biāo)少。其結(jié)果是：一方面績效目標(biāo)經(jīng)驗(yàn)化，目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)性，績效考核目標(biāo)輕易達(dá)成；另一方面直接導(dǎo)致考核失效，即在指標(biāo)缺乏針對(duì)性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責(zé)任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。
1.3考核方法不夠靈活，缺乏及時(shí)性。在考核方法上比較單一，考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法，難以對(duì)員工的績效進(jìn)行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現(xiàn)了應(yīng)付檢查的投機(jī)行為，另一方面定期開展考核難以對(duì)突發(fā)性事件進(jìn)行調(diào)查處理，導(dǎo)致考核失實(shí)。
2施工企業(yè)全員績效考核解決方案
2.1績效考核的原則。施工企業(yè)績效考核的工作應(yīng)體現(xiàn)“全員、動(dòng)態(tài)、價(jià)值貢獻(xiàn)”的原則。
2.1.1 全員。施工企業(yè)的績效考核范圍應(yīng)包括公司所有的項(xiàng)目部以及機(jī)關(guān)各部門，涉及經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實(shí)現(xiàn)除企業(yè)總經(jīng)理外的全員全覆蓋。
2.1.2 動(dòng)態(tài)。對(duì)每一名員工來說，其考核指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，一旦崗位調(diào)整，其相應(yīng)的考核指標(biāo)也作調(diào)整；考核指標(biāo)的利用是動(dòng)態(tài)的，員工的薪酬、崗位職務(wù)調(diào)整要與績效考核結(jié)果相掛鉤；指標(biāo)體系本身是動(dòng)態(tài)的，崗位績效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況不斷予以完善。
2.1.3 價(jià)值貢獻(xiàn)。每個(gè)崗位的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的理念，以價(jià)值貢獻(xiàn)為核心設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)體系。
2.2 績效考核的方式
根據(jù)不同群體的工作特點(diǎn)分別實(shí)行不同的績效考核辦法：
——對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)行以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為主要內(nèi)容的績效考核辦法，對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本等指標(biāo)的完成情況考核。
——對(duì)管理專業(yè)技術(shù)人員，實(shí)行以崗位責(zé)任制和工作計(jì)劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計(jì)劃的完成情況。
——對(duì)技能操作人員，實(shí)行以勞動(dòng)定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，實(shí)行量化考核，側(cè)重考核實(shí)際工作量的完成情況。
2.3績效考核的主要做法
2.3.1項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制考核辦法：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及管理人員采取“風(fēng)險(xiǎn)抵押、月預(yù)分配、考核兌現(xiàn)、收入調(diào)控”的考核辦法，基本形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)酬相匹配的項(xiàng)目管理體制。在項(xiàng)目實(shí)施前，由公司與項(xiàng)目部簽訂項(xiàng)目承包責(zé)任狀，明確各項(xiàng)目管理指標(biāo)，作為項(xiàng)目周期結(jié)束考核的依據(jù)?？己酥饕罁?jù)項(xiàng)目承包責(zé)任狀中明確的經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)和各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制、完成情況，以及各項(xiàng)管理指標(biāo)、管理職能履行情況和工作計(jì)劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制考核通常以項(xiàng)目部為單位，下面以項(xiàng)目部為例，簡要介紹其要點(diǎn)：
項(xiàng)目經(jīng)理部與公司簽訂經(jīng)營責(zé)任協(xié)議，確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本和貢獻(xiàn)額，代表公司全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的過程控制和管理及進(jìn)行各項(xiàng)費(fèi)用控制，并做好工程結(jié)算和任務(wù)承攬工作。
（1）項(xiàng)目經(jīng)理部的指標(biāo)和考核。經(jīng)營指標(biāo)：項(xiàng)目貢獻(xiàn)額、目標(biāo)成本、結(jié)算效益。管理指標(biāo)：主要包括質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本核算、資金回收、任務(wù)承攬等。
（2）項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的月預(yù)分配。項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的工資收入實(shí)行月預(yù)分配，每月只發(fā)基本崗位工資，約占本人年薪的50%左右。
（3）項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)與項(xiàng)目目標(biāo)成本控制、管理指標(biāo)完成情況掛鉤，結(jié)合在崗時(shí)間和出勤情況考核兌現(xiàn)。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損或未按時(shí)間進(jìn)度完成項(xiàng)目貢獻(xiàn)時(shí)，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項(xiàng)目按時(shí)間進(jìn)度完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時(shí)，予以預(yù)兌現(xiàn)，預(yù)兌現(xiàn)約占本人年薪的30%左右
（4）項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)。項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項(xiàng)目目標(biāo)成本控制、結(jié)算效益和管理指標(biāo)完成情況直接掛鉤。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損或未完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時(shí)，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項(xiàng)目完成或超額完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時(shí)，予以兌現(xiàn)，兌現(xiàn)與項(xiàng)目的實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，設(shè)定一定浮動(dòng)區(qū)間，最終兌現(xiàn)約占本人年薪的20%左右。
2.3.2 崗位責(zé)任制考核辦法：對(duì)管理專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行以崗位責(zé)任制和工作計(jì)劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計(jì)劃的完成情況。具體做法是
①公司組織人員對(duì)所有崗位進(jìn)行梳理，編寫統(tǒng)一、規(guī)范、詳盡的崗位說明書，明確每個(gè)崗位的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，以此作為績效考核的基礎(chǔ)。
②根據(jù)崗位說明書，按照價(jià)值貢獻(xiàn)原則，分別設(shè)置各崗位的共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)，建立考核指標(biāo)體系。
③每名管理人員每月初要制訂本崗位月度績效（工作）計(jì)劃，每月底要對(duì)自己本月工作計(jì)劃的完成情況進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。
④根據(jù)360度考核原理，由部門領(lǐng)導(dǎo)及有業(yè)務(wù)聯(lián)系的相關(guān)崗位工作人員根據(jù)崗位說明書、月度工作計(jì)劃及月度工作小結(jié)等資料對(duì)管理人員當(dāng)月的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的不同權(quán)重最終得出每月管理人員當(dāng)月績效考核的量化結(jié)果，以此作為業(yè)績獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)。
崗位責(zé)任制考核指標(biāo)體系必須統(tǒng)一、有效?？己酥笜?biāo)體系必須執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，部門與部門間、層級(jí)與層級(jí)間、指標(biāo)與指標(biāo)間必須有統(tǒng)一參照的標(biāo)準(zhǔn)，避免因指標(biāo)的相互沖突降低考核的權(quán)威性。同時(shí)，所訂立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可以達(dá)成、易于明確了解且可衡量的。
2.3.3 勞動(dòng)定額考核辦法：對(duì)技能操作人員實(shí)行以勞動(dòng)定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，實(shí)行量化考核，側(cè)重考核實(shí)際工作量的完成情況。具體做法是：
①項(xiàng)目部根據(jù)月度施工計(jì)劃向施工班組下達(dá)的施工任務(wù)單，明確各班組當(dāng)月施工任務(wù)，各班組據(jù)此組織施工。
②每月底各班組對(duì)當(dāng)月完成的工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，經(jīng)一定程序?qū)徍舜_認(rèn)后報(bào)項(xiàng)目部。
③項(xiàng)目部人事部門對(duì)各班組完成的工作量按照國家勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)套算出定額工日，并按規(guī)定的定額工日單價(jià)結(jié)算班組當(dāng)月的業(yè)績獎(jiǎng)金。一線技能操作人員的業(yè)績獎(jiǎng)金相當(dāng)于計(jì)件工資，實(shí)行量化考核，多勞多得。
3、績效考核結(jié)果的應(yīng)用
在施工企業(yè)績效考核改革過程中，考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源治理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視。
首先，用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上的差距，制定有針對(duì)性的員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃。
[關(guān)鍵詞] 績效管理；工作質(zhì)量；管理效益
[中圖分類號(hào)]R197.3[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]B [文章編號(hào)]1674-4721（2008）02（a）-058-02
我院是一所集團(tuán)醫(yī)院，在走集團(tuán)化發(fā)展道路下，在一個(gè)法人的管理基礎(chǔ)上，集團(tuán)共設(shè)立了三個(gè)醫(yī)療區(qū)：中心醫(yī)院、南院、北院。中心醫(yī)院是集團(tuán)的人才中心、設(shè)備中心、技術(shù)中心，承擔(dān)著滿足基本醫(yī)療、科研教學(xué)及應(yīng)對(duì)突發(fā)公共衛(wèi)生事件的責(zé)任。北院是在兼并的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的兒童醫(yī)院。南院是集團(tuán)新建的一所以生殖、體檢、康復(fù)、腫瘤為主的?？漆t(yī)院，目前開放住院床位180張，日門診量600余人次。南院2008年醫(yī)院業(yè)務(wù)收入約為7 500萬元，藥品收入約為3 000萬元。南院藥房是一個(gè)負(fù)責(zé)門急診、住院發(fā)藥及輸液配置為一體的多功能藥房，配置室日均工作量為450袋次。藥房藥品由集團(tuán)藥庫統(tǒng)一配送。藥房配備2名副主任藥師，4名主管藥師，2名藥師，4名配置護(hù)理人員。藥房分兩個(gè)工作組：調(diào)劑組和配置組，負(fù)責(zé)除完成日常的調(diào)劑及病人的輸液集中配置工作外，還需開展醫(yī)療區(qū)合理用藥、處方及病歷質(zhì)量的檢查工作，并為了方便門診多日輸液患者，開展了輸液藥物藥房暫存保管，極大地方便了患者，減少了患者帶藥的麻煩，同時(shí)也提高了患者用藥的安全性。南院藥房自2006年2月份實(shí)施績效考核以來，經(jīng)過近3年的考核，取得了較好的管理效益。通過該辦法對(duì)科內(nèi)員工進(jìn)行考核后，使科內(nèi)員工人人參與管理，大大提高了工作質(zhì)量，增強(qiáng)了員工學(xué)習(xí)的積極性及工作的責(zé)任心。取得了很好管理效益?，F(xiàn)將績效管理方案作以下簡述。
1考核辦法
1.1薪酬總額
根據(jù)醫(yī)院對(duì)醫(yī)技科室績效考核辦法，將薪酬總額分：基本薪酬+績效薪酬。
1.1.1基本薪酬=基礎(chǔ)工資200元/月+職稱補(bǔ)貼（初級(jí)100元/月、中級(jí)300元/月、副高500元/月，正高800元/月）+工齡補(bǔ)貼（20元×工作年限/月）[2]。
1.1.2績效薪酬的核算：結(jié)合南院的特點(diǎn)，藥劑科內(nèi)員工分為兩個(gè)組，調(diào)劑組和配置組，調(diào)劑組和配置組的績效分配比例為，1.30∶1.00。各組的考核辦法在執(zhí)行醫(yī)院勞動(dòng)紀(jì)律及工作質(zhì)量等考核辦法的前提下，各組分別以100分制進(jìn)行考核，另設(shè)10分獎(jiǎng)勵(lì)加分以提高員工發(fā)表文章等的積極性。為提高各組的工作質(zhì)量將100分中的40分作工作量的考核，60分作為工作質(zhì)量的考核。每個(gè)月以滿月（包括周六、周日）考核，以各員工的得分總數(shù)分配績效。
1.2.3績效薪酬的分配辦法為：個(gè)人績效薪酬=該組績效薪酬總額/該組總分×個(gè)人得分。
該考核辦法較適應(yīng)我科現(xiàn)階段的考核，但隨著我科的不斷發(fā)展，將不斷完善、改進(jìn)考核辦法，使之能更好地激勵(lì)員工做好本職工作，更有效地提高服務(wù)水平。
1.2各組考核辦法
1.2.1調(diào)劑組考核辦法考核總分100分，另計(jì)10分獎(jiǎng)勵(lì)加分。以月為單位對(duì)工作人員進(jìn)行考核，考核辦法如下：
1.2.1.1工作量考核計(jì)40分，以處方量為考核目標(biāo)?？己宿k法：白班的處方量配方和發(fā)藥班各計(jì)一份，中班處方量計(jì)雙份，晚班處方量計(jì)三倍。月累計(jì)處方量最多者計(jì)40分，其余的比較計(jì)分。
1.2.1.2工作質(zhì)量計(jì)30分，發(fā)藥及調(diào)配處方計(jì)10分，發(fā)藥及調(diào)配無差錯(cuò)計(jì)10分，發(fā)藥差錯(cuò)每次扣0.5分（發(fā)藥前經(jīng)核對(duì)發(fā)現(xiàn)的差錯(cuò)不扣分）；標(biāo)簽標(biāo)示及處方簽名計(jì)10分，配方標(biāo)示正確、發(fā)藥交代清楚計(jì)5分，配方標(biāo)示不準(zhǔn)確、發(fā)藥交代不清楚每次扣0.1分，配方標(biāo)示及發(fā)藥交代錯(cuò)誤每次扣0.5分；工作協(xié)調(diào)考核計(jì)10分，各班次必須完成規(guī)定的工作任務(wù)，各組之間必須相互協(xié)調(diào)共同完成科內(nèi)工作，工作協(xié)調(diào)好計(jì)10分，如出現(xiàn)推委或不服從安排者每次扣1分。
1.2.1.3藥品管理考核計(jì)10分，各自責(zé)任區(qū)內(nèi)藥品無過期、近效期藥品標(biāo)示明顯、標(biāo)示牌標(biāo)示正確計(jì)10分。如檢查發(fā)現(xiàn)責(zé)任區(qū)內(nèi)有藥品過期，每一個(gè)品種扣1分，近效期藥品未標(biāo)示、標(biāo)示牌標(biāo)示不正確每個(gè)品種扣0.5分。
1.2.1.4記錄完成情況計(jì)10分，各班次按時(shí)完成各項(xiàng)記錄（如冷藏柜溫濕度、特殊藥品記錄及交接班記錄等），無遺漏計(jì)10分。每漏記1次扣0.1分。
1.2.1.5獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)分，發(fā)表文章計(jì)分。國家級(jí)加5分，省級(jí)加3分；報(bào)紙、藥訊及院報(bào)刊登文章加2分。此項(xiàng)加分以當(dāng)月文章為準(zhǔn)，加分不封頂。
1.2.2配置組考核辦法考核總分100分，另計(jì)10分加分。以月為單位對(duì)工作人員進(jìn)行考核，考核辦法如下：
1.2.2.1工作量考核計(jì)40分，以配置袋次為考核目標(biāo)。考核辦法：白班的配置袋次配置和核對(duì)班各計(jì)一份，中班配置袋次計(jì)雙份。月累計(jì)配置量最多者計(jì)40分，其余的比較計(jì)分。
1.2.2.2工作質(zhì)量計(jì)30分，配置和核對(duì)處方計(jì)10分，配置和核對(duì)無差錯(cuò)計(jì)10分，配置和核對(duì)差錯(cuò)每次扣0.5分（配置前經(jīng)核對(duì)發(fā)現(xiàn)的差錯(cuò)不扣分）；標(biāo)簽標(biāo)示及處方簽名計(jì)10分，排藥標(biāo)簽標(biāo)示正確、配置和核對(duì)清楚計(jì)5分，按要求簽名計(jì)5分，排藥標(biāo)簽標(biāo)示不準(zhǔn)確、發(fā)藥給病人交代不清楚及未按要求簽名每次扣0.1分，配置和核對(duì)交代錯(cuò)誤每次扣0.5分；工作協(xié)調(diào)考核計(jì)10分，各班次必須完成規(guī)定的工作任務(wù)，各組之間必須相互協(xié)調(diào)共同完成科內(nèi)工作，工作協(xié)調(diào)好計(jì)10分，如出現(xiàn)推委或不服從安排者每次扣1分。
1.2.2.3藥品管理考核計(jì)10分，病人多日輸液擺放及標(biāo)示正確計(jì)10分。如檢查發(fā)現(xiàn)責(zé)任區(qū)內(nèi)有病人藥品擺放不正確每次扣1分，多日未來輸液病人藥品應(yīng)單獨(dú)存放，如未單獨(dú)存放每次扣0.5分。
1.2.2.4記錄完成情況計(jì)10分，各班次按時(shí)完成各項(xiàng)記錄（如設(shè)備使用記錄、消毒記錄、配置記錄及交接班記錄等），無遺漏計(jì)10分。每漏記1次扣0.1分。
1.2.2.5獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)分，發(fā)表文章計(jì)分 國家級(jí)加5分，省級(jí)加3分；報(bào)紙、藥訊及院報(bào)刊登文章加2分。此項(xiàng)加分以當(dāng)月文章為準(zhǔn)，加分不封頂。
2考核成效
通過近3年的考核，南院藥劑科的工作質(zhì)量有了很大的提高，員工們都建立了很好的服務(wù)意識(shí)及質(zhì)量意識(shí)。同時(shí)科內(nèi)建立了學(xué)習(xí)制度，每周一～周五提前10分鐘上班學(xué)習(xí)藥品的說明書及藥學(xué)動(dòng)態(tài)，對(duì)提高工作人員的自身素質(zhì)有很大的幫助。自考核以來，工作人員發(fā)表文章及院報(bào)投稿的積極性有了很大的提高。實(shí)現(xiàn)了工作量及工作質(zhì)量的多重考核，使績效分配更合理，更有利于學(xué)科整體素質(zhì)的提高，收到了很好的管理效益。通過有效的績效管理可以充分發(fā)揮工作人員的潛能，可以有效地為醫(yī)院減少工作人員的費(fèi)用支出。
3存在的問題及解決辦法
由于南院藥劑科工作人員較少，日?？己巳坑煽浦魅螌?shí)施，存在考核不到位的情況，故存在一定的考核偏差。須通過逐步建立績效考核小組，使績效考核更細(xì)致、合理，使我科的管理上一個(gè)新的臺(tái)階。
4討論
我院通過“零工資”績效管理，將員工檔案工資的一部分拿出來作為績效薪酬，加大了績效管理的考核力度，使績效管理更有執(zhí)行力，有利于科室及醫(yī)院實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)。通過較全面的績效考核使不同崗位及工作表現(xiàn)決定不同的績效薪酬，給表現(xiàn)突出者得到合理的回報(bào)，使相對(duì)后進(jìn)者有進(jìn)一步培訓(xùn)的機(jī)會(huì)[3]。使員工充分發(fā)揮潛能，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性及組織協(xié)調(diào)性，從而使藥房整體工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量不斷得到提高。在集團(tuán)化管理的前提下，實(shí)施藥房的績效管理，醫(yī)療區(qū)藥房可以充分整合人力資源，達(dá)到高效運(yùn)營的目的，為醫(yī)院節(jié)約人力資源的支出，提高了管理效能。
[參考文獻(xiàn)]
[1]劉德芝，顧明運(yùn).如何實(shí)施醫(yī)院績效管理[J].醫(yī)療裝備，2008，2：25-26.
[2]陳亞光.國有醫(yī)院薪酬改革與實(shí)踐[M].北京：科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社，2005.74.
關(guān)鍵詞：人力資源；績效考核；誤區(qū)；對(duì)策
Abstract: This paper analyzes the status and existing misunderstandings of the corporate performance assessment, and proposes the highly operative suggestions for the misunderstandings.
Key words: human resources; performance assessment; misunderstanding; solution
中圖分類號(hào)：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
從管理學(xué)角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績效是員工對(duì)組織的承諾；從社會(huì)學(xué)角度看，績效意味著每個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)的那一份職責(zé)。
績效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效?？冃Ч芾硐到y(tǒng)又包括績效管理制度和績效管理程序。
當(dāng)前社會(huì)，市場(chǎng)競爭日益激烈,科學(xué)技術(shù)日新月異,知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來越高。在這樣的時(shí)代背景下,企業(yè)的績效管理就顯得非常重要了?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，由此可見，好的績效管理可以使一個(gè)企業(yè)富有生機(jī)和活力，同時(shí)還能提升市場(chǎng)競爭力。績效管理是人員任用的依據(jù),是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù),是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù),是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù),是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段,也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展,企業(yè)才能立于不敗之地。績效管理永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長，是源自于國內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特競爭力?？冃Ч芾淼挠行泽w現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注。企業(yè)績效管理體系的建立、完善和發(fā)展，需要處理好以下幾個(gè)方面的關(guān)系。
1、績效管理與人力資源管理。
在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個(gè)部分，交由人力資源管理部門負(fù)責(zé)。這種做法在實(shí)踐中會(huì)造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會(huì)在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效評(píng)價(jià)?？冃гu(píng)價(jià)僅是對(duì)員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個(gè)部分而不是全部?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運(yùn)營效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的CEO及各級(jí)管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。
2、績效管理的考核辦法。
績效管理體系中考核方法的選擇，是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評(píng)的文化，諸如縱向考評(píng)、橫向考評(píng)、360度考評(píng)、自我考評(píng)等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是在一個(gè)剛開始導(dǎo)入績效管理體系的企業(yè)，機(jī)械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對(duì)，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時(shí)，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對(duì)工作的一個(gè)總結(jié)，考核結(jié)果也不會(huì)出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。
3、績效管理與激勵(lì)體系。
績效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。
4、制度化與管理者的責(zé)任。
管理者往往對(duì)績效管理制度有一種不很現(xiàn)實(shí)的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，將所有的工作過程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達(dá)到績效考核的公正和公平。績效管理的指標(biāo)體系很難實(shí)現(xiàn)全部的定量化。例如對(duì)于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評(píng)價(jià)也很重要。對(duì)于一些依靠知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評(píng)價(jià)可能比定量的考核更重要。因此，一個(gè)良好的績效管理制度的設(shè)計(jì)，一定要將定量的考核與定性的評(píng)價(jià)有機(jī)的結(jié)合。任何一個(gè)好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的管理者的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績效管理的責(zé)任，對(duì)員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)。
由此可見，好的績效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績效，不僅企業(yè)會(huì)有生機(jī)活力，企業(yè)的員工也會(huì)充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績效，或者沒有績效，會(huì)使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機(jī)。
績效管理是人力資源管理的重要職能,企業(yè)實(shí)行績效考核,是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,提高競爭力和市場(chǎng)份額的重要手段,有利于企業(yè)獎(jiǎng)勤罰懶,揚(yáng)優(yōu)抑劣,將員工的工作積極性與企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)聯(lián)系起來,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,促進(jìn)企業(yè)在求生存、求發(fā)展中不斷壯大。但由于各種原因,企業(yè)在實(shí)行績效考核時(shí)或多或少、或輕或重地存在一些誤區(qū),主要反映在以下幾個(gè)方面：
（1）對(duì)績效考核的作用認(rèn)識(shí)不足,結(jié)果為了考核而考核,績效考核流于形式。
（2）過于迷信績效考核結(jié)果,完全以績效考核來衡量職工的能力。
（3）制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)生搬硬套,偏離本企業(yè)實(shí)情。
（4）看數(shù)字,重結(jié)果,輕過程,淡合作,難以發(fā)現(xiàn)影響工作正常開展的問題。
關(guān)鍵詞 二級(jí)學(xué)院 科研 績效考核
中圖分類號(hào)：G644.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2016.03.009
0 引言
績效考核是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。①高校針對(duì)教師的績效考核主要分科研和教學(xué)兩方面，“十二五”期間，國家加大科研投入，各中央、地方院?？蒲许?xiàng)目數(shù)量及到賬的總經(jīng)費(fèi)都有了顯著增加，為加強(qiáng)科研過程管理并有效實(shí)施科研產(chǎn)出績效評(píng)估，高校逐步實(shí)施科研二級(jí)管理制度。為此，本課題大量閱讀國內(nèi)外文獻(xiàn)，建立并完善高校二級(jí)學(xué)院科研績效考核指標(biāo)體系，總結(jié)出目前科研績效考核三種模式，分析各自利弊，力圖在國家“十三五”建設(shè)開年之際，為各高校二級(jí)學(xué)院科研管理提供理論參考依據(jù)。
1 高校二級(jí)學(xué)院科研績效考核指標(biāo)體系
科研管理實(shí)際上是執(zhí)行政策、指導(dǎo)工作、服務(wù)基層的一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作。②隨著科技的發(fā)展，高?？蒲锌冃Э己酥笜?biāo)主要由科研項(xiàng)目、論文、科研獲獎(jiǎng)、著作、專利、軟件著作權(quán)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等構(gòu)成（表1）。
根據(jù)不同學(xué)院特色及學(xué)科類別，二級(jí)指標(biāo)可再次細(xì)分，形成三級(jí)指標(biāo)。以水產(chǎn)學(xué)科為例，SCI論文按其影響因子，可分為影響因子大于或等于2.5及小于2.5來分別進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；為鼓勵(lì)提倡老師發(fā)表教改論文，可將教改論文獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)提高；為鼓勵(lì)老師申報(bào)國家自然（哲社）科學(xué)基金，可適當(dāng)對(duì)申報(bào)項(xiàng)目進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不管申報(bào)結(jié)果如何；科研成果獲獎(jiǎng)中，國家級(jí)及省部級(jí)獲獎(jiǎng)可按不同獲獎(jiǎng)等級(jí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
三級(jí)指標(biāo)體系的構(gòu)建是一個(gè)復(fù)雜的過程，而且每年都在變化。盡管我們的考核指標(biāo)已經(jīng)逐步細(xì)化，但每年的考核過程中總會(huì)出現(xiàn)新的問題，這就需要我們的考核工作者做好詳細(xì)的記錄，并提交給二級(jí)學(xué)院教代會(huì)討論，然后進(jìn)一步對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行修訂，形成下一年度新的考核要求和考核模式。
2 高校二級(jí)學(xué)院科研績效考核模式
2.1 科研績效總分值法
高校二級(jí)學(xué)院根據(jù)人事部門確定的需要考核的人員名單，按崗位級(jí)別和崗位類型，制定學(xué)院在崗教師和工作人員的目標(biāo)科研績效分值，達(dá)到目標(biāo)分值則認(rèn)為年度科研考核通過，超過目標(biāo)分值的給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。
科研績效分值依據(jù)科研績效考核指標(biāo)體系制定，各二級(jí)學(xué)院可根據(jù)實(shí)際情況自行規(guī)定各類目指標(biāo)的分值，在這里本文不進(jìn)行羅列，主要考慮到各高校二級(jí)學(xué)院在不同的發(fā)展階段的目標(biāo)和責(zé)任不一致問題。例如，某學(xué)院在“十二五”期間，最大的目標(biāo)可能是科研獲獎(jiǎng)實(shí)現(xiàn)國家級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)零的突破，那么在國家級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)申報(bào)及獲獎(jiǎng)這一部分的科研績效分值就會(huì)設(shè)置得比較高，以鼓勵(lì)大家積極申報(bào)。科研分值設(shè)定的靈活性給了二級(jí)學(xué)院很大的“權(quán)限”，各二級(jí)學(xué)院可以根據(jù)學(xué)校給學(xué)院設(shè)定的整體目標(biāo)來決定各科研考核指標(biāo)分值的大小，以作為學(xué)院老師科研成果產(chǎn)出的導(dǎo)向。同時(shí)，二級(jí)學(xué)院教師也可以根據(jù)學(xué)院制定的科研績效考核要求來設(shè)定當(dāng)年度的科研工作目標(biāo)并合理安排科研工作任務(wù)。
2.2 關(guān)鍵指標(biāo)法
隨著社會(huì)的發(fā)展，科研成果類目越來越多，科研績效考核指標(biāo)也不斷增加，科研考核工作量逐漸加大。與此同時(shí)，學(xué)?；蚨?jí)學(xué)院的管理者發(fā)現(xiàn)除了層出不窮的科研成果類別外，我們整體的科研實(shí)力并未達(dá)到預(yù)期的高度，于是便有人提出精簡科研績效考核體系，提出關(guān)鍵指標(biāo)法，即教師的科研工作量不再由復(fù)雜的科研績效考核體系算總分值，而只需完成當(dāng)年度的科研關(guān)鍵指標(biāo)。如獲得一項(xiàng)國家自然科學(xué)基金或國家哲社基金立項(xiàng)，或者發(fā)表SCI或國內(nèi)核心期刊2篇等等，即可認(rèn)為該名員工達(dá)到科研考核要求。這些關(guān)鍵指標(biāo)也是從科研績效考核指標(biāo)體系中提取，額外完成的其他科研指標(biāo)給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。
表1 二級(jí)學(xué)院科研績效考核指標(biāo)體系構(gòu)成
2.3 團(tuán)隊(duì)考核模式
團(tuán)隊(duì)考核是以團(tuán)隊(duì)為單位，目標(biāo)工作量是個(gè)體工作量的總和，或是由該團(tuán)隊(duì)向二級(jí)學(xué)院提交團(tuán)隊(duì)年度科研任務(wù)書，完成目標(biāo)工作量即視為全體成員科研考核通過。隨著知識(shí)多元化、邊緣化趨勢(shì)的加強(qiáng)和更新周期的縮短，科研團(tuán)隊(duì)已經(jīng)代替?zhèn)€人成為高等學(xué)校人才培養(yǎng)和科研創(chuàng)新的主要載體。③科研項(xiàng)目已經(jīng)很難由個(gè)人獨(dú)自完成，往往需要由一個(gè)團(tuán)隊(duì)為著共同的目標(biāo)，分工合作，團(tuán)體作戰(zhàn)，共同完成。如果繼續(xù)延續(xù)以往的個(gè)體獨(dú)立考核的方式，就需要該團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)共同完成或取得的成果進(jìn)行績效分配，這無疑又增加了額外的考核工作量，也會(huì)帶來科研工作量分配不均等問題，于是，有人提出團(tuán)隊(duì)考核模式。
團(tuán)隊(duì)考核模式的提出是順應(yīng)當(dāng)前科研形式的需求，它的優(yōu)勢(shì)也日漸體現(xiàn)。為鼓勵(lì)二級(jí)學(xué)院教師實(shí)施團(tuán)隊(duì)考核，學(xué)院也會(huì)出臺(tái)相應(yīng)政策，如團(tuán)隊(duì)只需完成科研總工作量的90%，即可視為全體考核成員通過。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員而言，這種考核模式往往利大于弊，目前科研成果的形成在時(shí)間上存在延遲性與不確定性，如論文成果從投稿到正式出版跨越時(shí)間往往在幾個(gè)月到兩年不等，年度個(gè)人考核中往往出現(xiàn)某些年份成果較多、某些年份成果較少，甚至沒有成果，這樣對(duì)個(gè)人考核就不利，會(huì)出現(xiàn)某些年份考核不通過的情況。團(tuán)隊(duì)考核就將這種不利現(xiàn)象弱化，使出現(xiàn)這種現(xiàn)象的概率就大大降低。團(tuán)隊(duì)考核最大的優(yōu)勢(shì)還在于它能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，在領(lǐng)頭人的帶領(lǐng)下，一般情況下，團(tuán)隊(duì)考核通過率的概率都是比較高的，這就意味著全體成員考核通過率也會(huì)上升，隨著團(tuán)隊(duì)成員配合越來越默契，團(tuán)隊(duì)科研成果日漸積累，大家不再計(jì)較個(gè)人得失，而是向著整體的目標(biāo)進(jìn)發(fā)。
3 小結(jié)
黨的十八屆五中全會(huì)提出“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”的發(fā)展理念，科研要發(fā)展，我們的科研績效考核辦法也要發(fā)展。用創(chuàng)新的理念來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的科研管理，要立即調(diào)整一切不適應(yīng)、不適合的考核理念，徹底摒棄不適應(yīng)、不適合的考核做法，建立科學(xué)的科研績效考核辦法。
（1）考核指標(biāo)體系完善?？蒲锌冃Э己梭w系的完善是一項(xiàng)長期的復(fù)雜的工程，本文僅僅羅列了高校科研績效考核工作的一些常用的類目指標(biāo)，包括一級(jí)指標(biāo)和二級(jí)指標(biāo)，國家科研日趨變化，科研績效考核也會(huì)變化，根據(jù)各高校二級(jí)學(xué)院學(xué)科特色不同，各級(jí)指標(biāo)都會(huì)有所不同，因此科研績效考核指標(biāo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)性指標(biāo)。
（2）差異化考核。針對(duì)不同崗位類型的教師及不同的團(tuán)隊(duì)和學(xué)科特色，應(yīng)采用不同的考核方式，實(shí)行差異化考核。采用量化評(píng)估時(shí)，不同崗位類型的教師在數(shù)量要求上應(yīng)有所變化，如科研型崗位教師數(shù)應(yīng)相對(duì)教學(xué)型崗位教師要高。采用定性評(píng)估時(shí)，應(yīng)根據(jù)團(tuán)隊(duì)特色和學(xué)科特點(diǎn)對(duì)整體進(jìn)行評(píng)價(jià)。
（3）考核辦法合理性、公平性、科學(xué)性?？蒲锌冃Э己私Y(jié)果與科研激勵(lì)政策息息相關(guān)，因此科研績效考核辦法的是否合理、公平、科學(xué)，會(huì)直接影響到高校二級(jí)學(xué)院教師的工作積極性以及學(xué)院整體的科研導(dǎo)向。要想制定一套合理的、公平的、科學(xué)的科研績效考核辦法，需要發(fā)揮教授委員會(huì)、教代會(huì)等在考核辦法及分配制度建立中的積極作用，同時(shí)在每年的實(shí)踐中不斷地調(diào)整與完善。
（4）注重績效考核后管理環(huán)節(jié)。科研績效考核工作結(jié)束后，應(yīng)與二級(jí)學(xué)院其他管理環(huán)節(jié)及學(xué)院下一年度的工作計(jì)劃銜接起來，績效考核工作結(jié)束后，主要工作還包括：（1）考核結(jié)果公示；（2）考核問題匯總；（3）考核辦法總結(jié)；（4）獎(jiǎng)勵(lì)分配；（5）崗位類型調(diào)整等等。
注釋
① 付亞和，許玉林.績效考核與績效管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2011.10.
關(guān)鍵詞 煤炭企業(yè) 績效考核 建議
一、引言
績效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。績效管理系統(tǒng)又包括績效管理制度和績效管理程序。當(dāng)前社會(huì)，市場(chǎng)競爭日益激烈，科學(xué)技術(shù)日新月異，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來越高。在這樣的時(shí)代背景下，企業(yè)的績效管理就顯得非常重要了?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，由此可見，好的績效管理可以使一個(gè)企業(yè)富有生機(jī)和活力，同時(shí)還能提升市場(chǎng)競爭力。
二、煤炭企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀分析
（一）沒有重視工作分析對(duì)員工績效考核的指導(dǎo)作用。缺乏科學(xué)的工作分析極易導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊，很難科學(xué)地設(shè)計(jì)員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進(jìn)行員工績效考核時(shí)，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統(tǒng)一的表格，然后召集員工用一些簡單的符號(hào)填寫好表格。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，可能會(huì)導(dǎo)致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒有被承認(rèn)。
（二）沒有重視考核過程中各部門之間的相互關(guān)聯(lián)以及個(gè)人與部門之間的相互關(guān)聯(lián)。考核結(jié)果不能客觀的體現(xiàn)員工的績效。比如運(yùn)輸隊(duì)的煤產(chǎn)量有賴于綜采隊(duì)的產(chǎn)量而綜采隊(duì)的煤產(chǎn)量很大程度上依賴于綜掘隊(duì)的煤產(chǎn)量。如果只是片面地對(duì)其進(jìn)行剛性考核而沒有彈性與動(dòng)態(tài)考核。那么結(jié)果可能會(huì)挫傷員工的工作積極性，導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)性差，容易犯本位主義錯(cuò)誤。從而致使團(tuán)隊(duì)績效低下，企業(yè)的凝聚力變差。不利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（三）員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)。具體表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)過于單一等?？己藰?biāo)準(zhǔn)中只有一些主觀性的文字性要求而缺乏客觀評(píng)分的標(biāo)尺，無法得到客觀的評(píng)估結(jié)果，只能得出一種主觀印象或感覺。以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)員工績效進(jìn)行考核，極易形成不全面、不客觀、不公正的判斷。單一的綜合標(biāo)準(zhǔn)不僅模糊性大而且操作偏差也大，若忽視了人才能力級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)，就容易使員工績效考核演變?yōu)槠胶怅P(guān)系。
三、煤炭企業(yè)員工績效考核的對(duì)策建議
（一）煤炭企業(yè)員工績效考核的原則
績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜的工作，而想要建立一個(gè)科學(xué)、公正、適用的績效考核體系，根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)管理的實(shí)踐，必須要堅(jiān)持以下幾條原則：
1、公開民主的原則。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要聽取職工的意見，在條件允許的情況下，盡可能吸收員工代表參與考核標(biāo)準(zhǔn)的制定?？己饲埃毾蛉w員工公布考核標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和考核程序?？己私Y(jié)束時(shí)，要給予員工解釋和申訴的機(jī)會(huì)和權(quán)利。只有這樣，考核工作才能得到員工的支持和配合，員工才能對(duì)考核工作產(chǎn)生信任感，才能對(duì)考核結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。
2、實(shí)用性與可操作性原則。績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定必須以確定的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范為基礎(chǔ)，建立科學(xué)適用的績效考核指標(biāo)。考核辦法必須明確并有可操作性，尤其是考核標(biāo)準(zhǔn)要盡可能采用量化的指標(biāo)。這樣在進(jìn)行績效考核時(shí)，對(duì)所有的員工才能一視同仁，才能盡量減少考核時(shí)摻入個(gè)人好惡等感情成分而影響考核的公正性。
3、多角度考核原則。對(duì)員工的績效考核要做多層次、多角度的評(píng)價(jià)，要把上級(jí)評(píng)定、同級(jí)評(píng)定、下級(jí)評(píng)定和員工自我評(píng)定結(jié)合起來，盡量保持考核結(jié)果客觀、準(zhǔn)確，以減少由于不同考核者因主觀原因所產(chǎn)生的偏差。
（二）煤炭企業(yè)員工績效考核指標(biāo)體系
煤炭企業(yè)員工績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程。以不同目的考核不同的對(duì)象，其考核指標(biāo)體系應(yīng)該是不同的。而這一切的基礎(chǔ)是工作分析。工作分析是人力資源管理最基礎(chǔ)的工具，可為績效考核提供科學(xué)合理的依據(jù)。為了構(gòu)建煤炭企業(yè)員工績效考核辦法，必須對(duì)煤礦組織機(jī)構(gòu)及其崗位進(jìn)行分析，亦即要明確組織機(jī)構(gòu)中部門和崗位設(shè)置以及他們的職責(zé)。通過工作分析，對(duì)每個(gè)崗位的主要職責(zé)做出具體分析，以便在此基礎(chǔ)上合理地設(shè)置考核指標(biāo)。指標(biāo)體系的設(shè)置可以按普通員工、專業(yè)技術(shù)人員以及高層領(lǐng)導(dǎo)來劃分。結(jié)合工作分析并咨詢礦級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及專家給出具體的考核指標(biāo)。
（三）煤炭企業(yè)員工績效考核指標(biāo)
權(quán)重層次分析法是一種用來確定某一目標(biāo)的各影響因素權(quán)重的綜合方法。當(dāng)目標(biāo)較多、無法直接給出較準(zhǔn)確的權(quán)時(shí)，可以先將目標(biāo)成對(duì)地作比較，并通過軟件進(jìn)行數(shù)值計(jì)算，得出考核指標(biāo)的權(quán)重。層次分析法的主要內(nèi)容有兩個(gè)：一是各層次目的權(quán)重的確定，二是根據(jù)最底層各目標(biāo)的權(quán)和考核值對(duì)系統(tǒng)做出綜合考核。這種方法能夠統(tǒng)一處理決策中的定性與定量因素，具有實(shí)用、系統(tǒng)、簡潔等優(yōu)點(diǎn)。
（四）不同考核主體的指標(biāo)權(quán)重
為體現(xiàn)公平性原則，對(duì)實(shí)事求是的數(shù)據(jù)賦給的權(quán)重大一些，而相對(duì)偏差比較大的數(shù)據(jù)賦給的權(quán)重小一些，這是一種符合人的心理的想法。針對(duì)各考核主體的打分，可采用一種依賴決策數(shù)據(jù)給出權(quán)重的方法把權(quán)重與決策數(shù)據(jù)更好地結(jié)合起來，使考核結(jié)果更加公平與合理。
（五）全員參與
實(shí)行上級(jí)考核與自我考核、下級(jí)考評(píng)上級(jí)相結(jié)合?？冃Э己送ǔＶ皇巧霞?jí)考核下級(jí)，有些員工對(duì)自己的感性定位與績效考核的結(jié)果有些差距。只有讓員工自己對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)來考核自己，找差距，才可能加深對(duì)考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等的認(rèn)識(shí)，日后盡可能提高自己的績效。同時(shí)下級(jí)對(duì)上級(jí)部門、領(lǐng)導(dǎo)采取不記名考評(píng)的辦法，更能促進(jìn)管理人員以身作則，加強(qiáng)合作，搞好服務(wù)，為提高企業(yè)的整體績效奠定基礎(chǔ)。
設(shè)計(jì)理念與原則
績效管理的主要目的在于促使員工完成本職工作，正確傳遞企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，對(duì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的行為給予激勵(lì)，控制與掌握員工的工作效率和結(jié)果。江方農(nóng)合行績效考核管理設(shè)計(jì)的總體思路與原則為：
戰(zhàn)略性原則：績效考核不能僅停留在評(píng)定基層支行、業(yè)務(wù)部門、員工業(yè)績的層面上，更應(yīng)將績效考核同全行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施與調(diào)整相聯(lián)系，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。
激勵(lì)性與公平性原則：由于東方農(nóng)合行網(wǎng)點(diǎn)眾多，各分支機(jī)構(gòu)所處地理位置、經(jīng)濟(jì)環(huán)境不盡相同，同一支行內(nèi)部員工分工不同，貢獻(xiàn)度也不相同，因此績效考核辦法的設(shè)計(jì)要使員工收入與勞動(dòng)付出相匹配，真正實(shí)現(xiàn)“按崗付酬，按貢獻(xiàn)付薪”的原則，體現(xiàn)績效考核的公平和公正性，通過績效肯定和認(rèn)可不同崗位員工的工作付出和努力。
實(shí)用性和可實(shí)現(xiàn)性原則：考核指標(biāo)的制定要考慮實(shí)用性和可實(shí)現(xiàn)性，實(shí)用性就是要求考核指標(biāo)在制定時(shí)要簡單直觀、便于操作，需衡量的目標(biāo)明確，易于判斷是否實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也便于通過績效考核管理軟件實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集和更新。東方農(nóng)合行實(shí)施以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核為主、平衡記分卡為輔的績效考核辦法?？蓪?shí)現(xiàn)性就是要求制定的考核目標(biāo)能夠被執(zhí)行人所接受，在現(xiàn)實(shí)條件下通過員工付出一定努力，能夠達(dá)到設(shè)定的既定目標(biāo)。
效益性原則：員工個(gè)人的收益必須與支行、部門掛鉤，員工在做好本職工作的前提條件下，還需關(guān)注支行、部門工作績效。
配套構(gòu)建綜合體系
績效管理體系是一項(xiàng)綜合管理體系，需要多方面的配合。東方農(nóng)合行為建立起合理的績效考核體系，構(gòu)建了較為全面的績效考核管理流程和績效考核綜合管理體系。
第一，組成績效考核管理委員會(huì)。績效考核管理能否在企業(yè)中成功地運(yùn)行，直接關(guān)系到員工的工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠度，直接影響企業(yè)的發(fā)展前景。東方農(nóng)合行組成了績效考核管理委員會(huì)，由行長直接管理績效考核工作，由人力資源部門擬定績效考核的需求方案。行長組織領(lǐng)導(dǎo)班子成員及相關(guān)部門討論方案的可操作性和可實(shí)現(xiàn)性，根據(jù)相關(guān)意見進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，取得所有部門的支持。
第二，與專業(yè)咨詢公司開展合作。東方農(nóng)合行通過與專業(yè)咨詢公司合作，為建立科學(xué)合理的績效考核管理提供幫助，并在專家的參與指導(dǎo)下，依據(jù)先進(jìn)的理論方法對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的設(shè)定，結(jié)合先進(jìn)的業(yè)績管理思想，建立科學(xué)的考核指標(biāo)庫。在指標(biāo)與科學(xué)的考核方法確立后，通過簡單易用的系統(tǒng)軟件，將所有部門都納入KPI考核系統(tǒng)體系內(nèi)，促進(jìn)績效考核工作效率和服務(wù)水平的提高。
第三，加大管理層培訓(xùn)力度。東方農(nóng)合行在正式實(shí)施績效考核管理時(shí)，為中層管理者提供了系統(tǒng)的培訓(xùn)，幫助其加深對(duì)績效考核重要意義的認(rèn)識(shí)，明確績效考核的作用、功能，學(xué)習(xí)績效考核的細(xì)則與操作方法，讓中層管理者扮演績效管理者的角色，擔(dān)負(fù)起績效考核的職責(zé)。培訓(xùn)中，不但由相關(guān)專家向中層管理者講解考核原則、考核內(nèi)容、操作方法，還讓中層管理者提出與績效考核相關(guān)的問題，組織展開討論，讓中層管理者扎實(shí)地掌握績效考核的相關(guān)知識(shí)與技能。
第四，深入開展績效考核宣傳工作。東方農(nóng)合行除對(duì)中層管理人員培訓(xùn)之外，還對(duì)基層員工深入開展績效考核管理的宣傳。
第五，績效考核與薪酬改革同步進(jìn)行?？冃Ч芾硐到y(tǒng)必須與薪酬系統(tǒng)有效地結(jié)合起來，并得到合理的薪酬回報(bào)制度支撐，才能真正體現(xiàn)員工價(jià)值。必須把員工薪酬收入、回報(bào)和其工作業(yè)績掛起鉤來，打破分配制度上的平均主義，在員工貢獻(xiàn)度和其薪酬收入之間建立起正相關(guān)的關(guān)系，才能充分激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的熱情。東方農(nóng)合行在制定績效工資的比例時(shí)把員工工資總額作為基礎(chǔ)，高層管理人員的固定工資與績效工資的比例為4∶6，中層管理人員為5∶5，基層員工為6∶4。
