發(fā)布時間：2023-03-20 16:17:04
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項目合同論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
針對如何做好合同項目財務管理工作，我提出以下幾種看法：
1.加強全面經(jīng)濟合同管理：對簽訂合同的項目
包括企業(yè)的物料采購合同、產品說明變更合同等，應該由財務統(tǒng)一管理，財務部門應該整理統(tǒng)一的賬目，進行統(tǒng)一編號、登記，統(tǒng)一管理，這樣有利于生產經(jīng)營的統(tǒng)一管理，當一個項目結束后，方便財務結算項目款項。
2.企業(yè)生產管理施行經(jīng)濟合同項目計件工資制度
并且要對經(jīng)濟合同項目定額用料。一定要堅持將項目合同的工資成本和物料消費成本控制在事先預定的額度范圍之內。其中要按照合同項目建一個成本臺賬和銷售收入總和賬目。對那些可以直接記入合同項目的相關費用直接記入合同項目，對部分不可以直接記入合同項目的費用需要按照合同項目的總額度進行配比均分。
3.制定財務管理的資金結算辦法
每一個項目經(jīng)理都有收款清款的職責，企業(yè)應該充分調動每一個項目經(jīng)理收款清款的積極主動性，以便加速企業(yè)資金回籠。
4.按照合同項目上的相關規(guī)則認真做好每天的收入和支出
包括銷售收入、銷售成本、銷售發(fā)票等，為項目帶來的經(jīng)濟效益工作考量、考核項目經(jīng)理的實際業(yè)績提供可靠正確的依據(jù)。
二、怎樣做好合同項目中的會計核算
針對合同項目中的各項工作，財務管理部門應該積極主動地介入到企業(yè)項目合同管理的全過程，切實履行會計核算的責任。具體有以下幾個方面：
1.建立健全的合同項目管理制度
企業(yè)的財務部門需要和相關職能部門，依據(jù)國家相關法律法規(guī)和企業(yè)自身實際的生產運行情況，建立切實符合自己企業(yè)運行的健全的合同項目管理制度。合同管理制度制定過程中，要求明確列出合同制定、審批、執(zhí)行等環(huán)節(jié)的具體做法。與此同時要求明確列出本企業(yè)合同管理制度可能存在的隱患、風險，并且制定出相關措施、解決辦法。最終經(jīng)過整編，整理成一本適合自己企業(yè)的合同管理手冊。制定完成后，要求進行試使用，起初企業(yè)財務部門要對其進行評估，在試行一段時間后，將不十分合理的地方進行完善。待完善后制定出正規(guī)版本，之后要求嚴格執(zhí)行，相關職能部門要求定期進行檢查。
2.加強培訓，提高職能人員的專業(yè)水平
財務管理人員，需要在合同項目管理中做好會計核算工作，其自身的專業(yè)水平起著至關重要的作用。相關人員不僅要有合格的財務技能，還要懂管理，熟悉相關的法律法規(guī)。目前，企業(yè)大部分財務人員缺乏相關的法律知識，所以需要對合同項目管理的財務人員進行培訓，主要是培訓合同項目方面的法律知識及管理知識，從而使財務管理人員達到合同項目財務管理的工作需要。
3.財務管理人員要做好合同項目的審核管理
承接合同的部門需要第一時間內將制定的合同文件送到財務管理部門及其他相關部門進行審核，主要審核合同文件的可行性、經(jīng)濟性、合法性等。財務重點審核和會計核算相關的經(jīng)濟條款，必要時可以介入合同擬定前的相關事宜，從而最大限度地避免大規(guī)模的超額投資和超計劃的資金支出等，做好資金統(tǒng)籌，在第一時間做好會計核算，保證企業(yè)資金暢通。
4.財務管理人員要做好合同項目的備案工作，以方便會計核算
合同項目一旦簽訂合同，相關部門必須第一時間在財務部門進行備案，而不能在辦理合同結算時才交給財務部門，財務部門要嚴格審核其是否履行企業(yè)合同項目管理的基本規(guī)定，未履行的不予備案。備案過的合同財務管理部門需要認真對待，對項目的每一筆收入支出都做出清晰的記錄。當遇到合同變更或終結時，要做好書面記錄，對合同進行編號保存，以方便日后進行會計核算和辦理合同結算。
5.建立健全合同項目考核和追究責任制度
企業(yè)必須建立健全的合同項目管理考核和追究責任制度，把合同項目納入企業(yè)年度考核之中去，嚴格和工資、獎金進行掛鉤。在合同制定、履行過程中出現(xiàn)違反管理制度的，追究相關責任人的責任。每一個項目經(jīng)理都有收款、清款的責任，針對項目經(jīng)理進行收款、清款等按合同完成的給予一定的獎勵，比如可以得到項目利潤總額的1‰等等，但是如果不能在合同項目規(guī)定期限內進行清款的，也要受到相應責罰，以一月為限，每超出一月則扣除相應項目提成的1‰，逐月累加。
三、結束語
關鍵詞:合同網(wǎng)絡架構圖;必要性;管理作用
1引言
合同是當事人之間確定、變更、終止的民事關系的協(xié)議;是法人之間依據(jù)經(jīng)濟法規(guī)、明確雙方經(jīng)濟權利、義務所形成的經(jīng)濟關系的協(xié)議。合同一旦簽訂就要求甲乙雙方嚴格按合同辦事。
在工程實踐中,業(yè)主與承包商之間存在著復雜的合同關系。無論是主動還是被動;業(yè)主與眾多的承包商、設備供應商之間都會簽訂許多合同,形成許多合同關系。這種合同關系,用圖的形式表示出來,我們把它稱為合同網(wǎng)絡架構圖。
2建立合同網(wǎng)絡架構的必要性
對于一個復雜的大型公共建筑,極少實行由一家施工單位完全承擔所有的施工業(yè)務,一般來說,總是存在著各種各樣的分包和指定分包商。分包存在的原因有:
2.1總包單位不具備完成所有項目的資質。我國對于工程建設實行嚴格的施工資質制度,很少有一家施工單位,具有從土建、建安、消防、弱電、電梯等所有工程的施工資質。這樣,客觀上施工單位必須把一些專業(yè)性較強的分部分項工程分包給有相應資質的施工單位。
2.2完全的施工總承包的價格總是高于平行分包的工程。業(yè)主出于控制造價的原因,也往往不愿意把所有的工程交給一家施工單位,而往往是由一家承擔土建施工,而機電安裝交給另外一家,電梯、消防、弱電等再分包。
2.3業(yè)主一般對于影響工程質量、影響工程造價的特別重要的設備與材料實行業(yè)主供貨。以上的分包模式,是目前國內常用的,在國際工程中也得到廣泛的運用。對于工程管理搞的比較好的項目,這些總包、分包的合同關系是井然有序的,對雙方的責、權、利規(guī)定的很明確,雙方的配合工作也比較好,合同執(zhí)行的也很順利;反之,則是合同關系不清,雙方的責、權、利規(guī)定的不明確,雙方經(jīng)常陷于扯皮和矛盾之中,業(yè)主時常發(fā)現(xiàn)一些合同沒有涵蓋的內容,一些事情沒有人負責,由此帶來工期的損失和造價的突破是普遍現(xiàn)象。例如一個五星級酒店的建設,由于缺乏建設項目管理經(jīng)驗,酒店與承包商分別簽訂了一系列合同,把一個完整的項目平行分解發(fā)包,造成了一系列的問題;業(yè)主的工程部成了三十幾家公司的總包單位,陷于無休止的扯皮、調解,疲于奔命的地步。各個分包單位互相影響,工期無法控制,一拖就是五年;費用無法控制,一方面有的施工單位工程進展很快卻沒有給支付工程款,另一方面卻出現(xiàn)付款超出,最后造成工程造價成倍增加,工程質量卻不能令業(yè)主滿意的后果。
由于建設單位忽略了合同網(wǎng)絡架構的建立,造成合同關系不清的現(xiàn)象比比皆是,造成了建設單位的巨大損失。而通過合同網(wǎng)絡架構圖的編制,可以理清項目管理的思路,設計一個符合實際的切實可行的合同網(wǎng)絡。在目前的工程管理的研究中,卻很少有人討論合同網(wǎng)絡架構,往往是對合同本身的研究要遠遠高于合同架構的研究,這是當前工程管理中值得注意的問題。合同網(wǎng)絡架構是合同關系建立的基礎。對它的研究,有助于我們把握工程管理的主線,起到提綱摯領的作用。
3合同網(wǎng)絡架構在項目管理中的作用
合同網(wǎng)絡架構在項目管理中的地位,與項目管理中的WBS分解結構是密切相關的。合同網(wǎng)絡架構是一種組織分析結構(OBS),它是用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位。在工程項目中,參與工程建設的各方,包括設計、施工、監(jiān)理、材料供應單位是具體的組織單位。這些單位根據(jù)不同的情況,分別與業(yè)主管理部簽訂合同,其中最重要的合同是設計合同、監(jiān)理合同以及施工總包合同;各分包單位與總包單位簽訂分包合同;業(yè)主、施工單位與供貨單位簽訂設備、材料供應合同。對于業(yè)主,合同架構圖就是合同的關系圖。
建立這些關系有以下方面的作用:
(1)將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的單位。
(2)將這些單位與參加項目的組織相聯(lián)系,將這些組織要完成的工作用合同形式確定下來。
(3)對每一單位做出詳細的時間與費用估計,形成進度目標和費用目標。
(4)確定項目需要完成的工作內容、質量標準和各項工作的順序,建立項目質量控制計劃。
(5)估計項目全過程的費用,建立項目成本控制計劃。
(6)預計項目的完成時間,建立項目進度控制計劃。
4如何建立合同網(wǎng)絡架構
4.1理清管理思路,確定是采用總包負責制還是平行發(fā)包。大型項目中的分部分項工程,其專業(yè)性是很強的,如電梯工程,一般都要采用廠家安裝,這樣有利于分清責任,確保工程質量;消防工程因為受消防法制約,一般要由經(jīng)過當?shù)叵啦块T認可的施工單位承建;玻璃幕墻等工程也要擁有一定的建設資質。對于這些分包的管理,一種是采用由業(yè)主直接管理,一種是由總包單位管理?？偘撠熢诖笾行徒ㄔO項目管理中應是必然的選擇?？偘话闶沁x擇土建單位,他們在工程施工中有主導權,對于臨時用水、臨時用電、垂直運輸、垃圾清運、安全與環(huán)境管理、現(xiàn)場保安等的協(xié)調方面有利?？偘鼏挝皇杖∫欢ū壤目偘召M,向這些單位提供服務,可以很大程度的減少施工中的矛盾和問題。但在小型工程中,如果業(yè)主的管理能力很強,也可采取平行發(fā)包的管理方式。
4.2應該在工程的準備階段即確定管理的方式問題,并應該在工程的指揮人員中形成共識,而不能在工程進行過程中朝令夕改。例如在一個五星級大酒店施工中,在土建結束后,開始時明確了一家香港公司為設備安裝與裝飾工程的總包單位,并簽訂了合同。但在施工過程中發(fā)生了與建設單位的矛盾,建設單位解除了原合同,改為平行發(fā)包管理。這樣,原總包單位極為不滿,造成整個工程停工一年多的損失,整個工程的建設資料、質量控制等方面造成的損失更是難以估計。
4.3對于設備、材料供貨的管理。一些業(yè)主認為,設備、材料供貨的大權一定要掌握在自己手中,這樣可以降低工程的造價。這種認識是片面的。關鍵問題在于供貨的范圍、供貨時間對于工程的影響程度。業(yè)主在做設備詢價時,常常沒有嚴格的采購范圍規(guī)定,這樣,很多時候一些輔助材料和設備沒有采購,施工單位在安裝時就會提出索賠要求,并影響建設工期。
在工程實踐中設備材料的采購分為三類是合適的:A類,業(yè)主指定采購。必須與施工單位討論,明確采購內容和交貨時間。B類,業(yè)主指定采購。業(yè)主參與品牌與價格考察,但由施工單位簽訂合同。C類,施工單位在監(jiān)理監(jiān)督下的自行訂貨采購。
4.4對于設計,應實行總包負責制。設計單位實行總包負責制,目前國內是不多見的。但這也是非常必要的。國內的設計院,一般不承擔弱電的施工圖設計和精裝修設計,而由業(yè)主確定弱電和精裝修設計時,必須由工程的設計單位向承包單位提供資料,并承擔指導責任。實行總包負責制,明確由總包單位對工程的所有設計負責,它就必須對二次設計進行認真的設計審查,這樣可以大大減少設計中存在的問題。也不會出現(xiàn)常見的裝修時亂改梁柱影響結構安全、變更防火分區(qū)影響消防報批等嚴重問題,對于弱電、消防工程中常見的與水電管線的矛盾、隨意開孔開洞等問題也會得到很好的遏制。
4.5對于分包的數(shù)量控制。分包是社會化大生產的產物,但絕不是分的越細越好,尤其應該嚴格限制業(yè)主指定分包。因為業(yè)主插手過多,總包單位的責任感就會下降,施工界面增加,施工的配合也會出現(xiàn)問題。應該嚴格限制分包方的再次轉包,避免因多級多次轉包給工程質量、進度管理留下隱患。
5建立合同網(wǎng)絡后的主要管理工作
建立合同網(wǎng)絡架構后,我們還必須建立項目質量工作總控制計劃、項目進度總控計劃、項目投資總控制計劃、項目環(huán)境與安全控制計劃。
5.1質量總控計劃質量控制計劃應遵循的原則如下:
①工程質量控制應以合同管理為基礎,通過科學的招投標選擇優(yōu)秀的設計單位、監(jiān)理單位、總包、分包、材料供應商,以嚴謹?shù)暮贤瑮l件約束設計單位、承包商。
②質量管理應嚴要各執(zhí)行質量保證體系的方法與程序。嚴格執(zhí)行公司的質量手冊、程序和作業(yè)指導書,確保工作質量,用優(yōu)秀的工作質量去保證工程質量,從而保證項目的質量優(yōu)良。
③質管理應該貫徹到工程的全過程。實行全要素的管理。在工程各階段,認真落實事先、事中、事后各階段管理措施,嚴格樹立事先管理(即預控)的思想。采取組織措施、管理措施和技術措施相結合,形成先進、嚴格、可靠的管理,結合項目實際,重點抓好“施工組織設計,專項施工方案、施工技術交底”等三級施工技術、“自檢、互檢、交接檢”和“檢驗批、分項工程、分部工程”等質量驗收的管理。
5.2項目進度總控計劃項目的進度控制分為三級:
①一級計劃:由業(yè)主、監(jiān)理、設計及施工總承包四方共同確認的項目進度總控制計劃;內容涵蓋項目開發(fā)整個過程所有影響進度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作,如前期手續(xù)、招投標工作等。
②二級計劃:由各專業(yè)分包編制,并由總承包匯總,監(jiān)理核定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡計劃(僅限一級分包),主要目的為劃分流水、協(xié)調專業(yè)內施工內容與順序。
③三級計劃:即由總承包匯總各分包人編制的涵蓋各專業(yè)施工內容的短周期施工計劃,如《月/周工程綜合計劃》及《專項工程綜合計劃》,突出專業(yè)施工間的施工流動安排及對施工場地的占用。
5.3項目投資總控計劃投資控制主要手段包括:
①采用積極的預前控制方法進行投資控制,根據(jù)建筑市場的成本經(jīng)驗數(shù)據(jù),先根據(jù)項目設計的情況(類型、規(guī)模、標準等)將工程的主要成本構成按合同網(wǎng)絡架構來進行分解,形成項目成本控制總計劃,該計劃及所有細化的成本預算估算指標將作為此后工程招標時的可承受報價的上限,對當時尚未完成施工圖設計的工程,該指標可作為指導設計單位掌控設計標準的主要依據(jù)。超級秘書網(wǎng)
②采用合同(招投標)條件來控制工程洽商,采用此方法,有利于將承包商的索賠精力用于避免共同損失,減少承包商與業(yè)主的沖突。
③為便于掌握工程進度款的支付進程,進行籌資融資安排,在項目編制出項目成本總控計劃的基礎上,對照項目進度總控制計劃的內容,并依據(jù)擬定各類合同付款的具體條件(分期支付安排)編制項目工程費用年度、季度或月度付款計劃。
5.4項目環(huán)境與安全控制計劃項目的環(huán)境保護與施工安全也是項目管理的重要內容。要求各施工單位建立安全生產責任制和環(huán)境管理責任制,建立與保持環(huán)境與安全工作程序,嚴格現(xiàn)場管理。
6結束語
合同是項目管理單位站在公正立場上,采取各種控制、協(xié)調和監(jiān)督措施,履行糾紛調解職責的依據(jù),也是實行三大目標控制的出發(fā)點。合同管理是進行投資控制、工期控制和質量控制的手段。合同的管理對于項目管理單位是非常重要的。采用合同網(wǎng)絡架構的管理方法,可以對參與建設項目的各方建設單位起到控制作用,同時具體指導一項工程如何操作完成,能夠較好地起到控制整個項目實施的作用。
參考文獻
[1]袁永華《淺談合同管理在項目管理中的作用》建筑設計管理.2003.03.
關鍵詞：合同管理；建筑工程；預防控制
引 言
建筑工程中涉及到大量的合同：總包合同、分包合同、材料供應合同等。通過合同可以明確雙方的權利義務關系，工程的質量、工期目標要求，工程款的支付，爭議解決措施等等。但是在工程建設實際當中，經(jīng)常由于合同管理的不善，導致經(jīng)常出現(xiàn)問題，引起各種糾紛，為各參見單位帶來了巨大的困擾。本文重點分析建筑工程項目合同管理中存在的常見問題，以及相應的預防控制措施。
1 建筑工程項目合同管理中存在的主要問題
1.1 陰陽合同的存在
建筑工程在簽訂合同后以及開工之前，需要依據(jù)合同額繳納各種稅費、手續(xù)費及保險費等。很多企業(yè)為了減少這部分費用，經(jīng)建設與施工單位協(xié)商后，決定采取陰陽合同的形式：即以格式文本合同簽訂作為建設管理部門備案的合同，而另一方面私下簽訂一份實際操作的合同，并且這兩份合同的工程款價格、付款方式或其他內容等都有較大的差別。
在這種陰陽合同的模式下，很多工程中實際發(fā)生的內容，到底以何為解決依據(jù)，經(jīng)常容易出現(xiàn)歧義，并且導致各種糾紛的產生。特別是工程款的支付方式這塊，經(jīng)常給建筑施工企業(yè)帶來較大的困擾。
同時也給建設管理部門和審理部門的管理帶來了較大的麻煩。建設單位管理部門對于糾紛處理的依據(jù)是雙方的合同，法律上承認有效的合同，是雙方送到建設管理部門備案的格式文本合同，這與實際中的執(zhí)行合同有較大的差別，導致判決依據(jù)出現(xiàn)偏差，無法達到真正的效果。
1.2 合同中條款不明或缺項
建設工程項目合同中涉及到的條款非常多，很多部分需要合同雙方進行協(xié)商后確定。特別是對于承包范圍這塊內容，經(jīng)常出現(xiàn)不夠明晰或者是缺項的狀況。如土建施工的抹灰工程內，只寫了一個含抹灰工程，但是工程實際中，有些位置是不需要抹灰的，這就導致在施工過程中，引起施工單位的誤解，或者是有些該抹的位置沒有抹，引起雙方的爭議。特別是不同工種之間的交接面劃分一定要在合同中給予足夠的明確，否則容易導致后期雙方重合或者都無人施工的現(xiàn)象。
1.3 文字不嚴謹引起歧義
建筑工程項目施工合同是一項嚴謹?shù)墓ぷ?，很多實際中由于合同談判人員或者是編寫人員的疏忽，導致部分文字不嚴謹，而引起歧義。如對于風險承擔的材料價格變化調整中，很多項目都會寫以工程完工時的前才個月材料信息價的平均值來作為調整，但是實際中材料使用的時間并非是工完工的實際，并且這個時間差中可能價格發(fā)生了較大的變化，而引起了雙方價格調差的不同理解甚至引起糾紛。
1.4 部分條款違反法律，形成無效合同
按照合同法的規(guī)定，合同的簽訂應該建立在平等、公平、自愿的原則下。但是建筑工程市場上，建設方與施工方名義上是合作關系，實際上還有很多不平等的地方。施工單位為了能夠獲得中標的機會，往往會低價中標，而且在合同簽訂的過程中，建設單位占有更多的主動權。合同條款自然會偏向與建設方，即使施工單位明知才條款對自身不利，但仍然不得不簽訂合同。
基于這種情況，從法律意義上講，這種合同已經(jīng)違反了合同簽訂的基本原則，因此可以判定為無效合同，對后期建設也就不具備實際法律效應和約束力。
1.5 示范合同文本內容沒有及時更新
建筑工程技術日新月異，建設方、監(jiān)理方、施工方等各方的扮演角色也發(fā)生了不斷的變化。各種施工技術、材料工藝、工程管理、款項支付等都隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展在不斷調整著。而建筑施工合同示范文本是依據(jù)市場整體情況而制定的通用版本，并且在一定時間段內沒有進行任何的更新。因此在某些施工項目中，這些示范合同文本的內容已經(jīng)不能滿足雙方約定內容的具體體現(xiàn)，導致出現(xiàn)合同簽訂不全，約束不明，也同樣會造成糾紛的產生。
1.6 合同爭議的解決和處理不夠細致
建筑工程施工合同很大一部分作用就是調節(jié)工程建設中各種糾紛的處理方式。但是雙方在簽訂合同的時候，很多都沒有把這部分當做重點來約束，只是簡單的以雙方協(xié)商或第三方調節(jié)的形式一筆帶過。
這就導致了在工期后期真正出現(xiàn)糾紛的時候，特別是工程款的支付出現(xiàn)拖延、外界環(huán)境影響工程進行需要進行索賠，出現(xiàn)工程質量、安全事故等情況的時候，如何處理這些糾紛，就變成了非常麻煩的事情。處理的依據(jù)不全、協(xié)商的范圍不全、調節(jié)人員的選擇不確定，走法律途徑的程序也沒有明確，所以導致糾紛的解決一度陷入僵局。
1.7 合同簽訂后沒有進行及時的解讀和交底
很多建筑施工企業(yè)都有經(jīng)營管理部或合同預算部來洽談合同和負責合同的簽訂，但是工程的具體實施是工程管理部門。很多企業(yè)在在合同簽訂后，就馬上交給工程部去進行具體的實施。而工程管理部門由于工期緊、工程事物繁忙，也很少有時間去專門研究合同。導致工程管理人員不了解合同的具體內容，尤其是對工程承包范圍、變更簽證的管理程序、工程款的支付條件、糾紛處理等重要款項沒有深入的研究，在工程管理過程中，經(jīng)常出現(xiàn)各種問題。
并且雙方對合同條款沒有深入解讀的情況下，就不會知道本工程合同的具體風險在哪里，就不會去有針對性在工程建設中注意這些問題，而造成風險的產生和各種預想不到的糾紛產生。
2 完善建筑工程項目合同管理的具體措施
2.1 提高雙方合同意識
建筑工程施工合同，是保證工程建設順利進行的基本，也是完善雙方權利義務關系的重要前提。要明確，這不只是一個簡單的文本，而是能指導雙方具體開展工作和解決糾紛的主要措施，在簽訂合同階段和合同執(zhí)行階段，雙方均應該加強合同管理意識，確保合同盡量完善、準確、全面的簽訂。
2.2 加強招投標管理與合同簽訂的關系
建筑工程合同簽訂，是以招標投標為前提的。合同簽訂的內容應該參照招標投標文件和中標通知書的內容，規(guī)范合理的簽訂。做好招投標工作，建設方可以選擇到合適的有能力的施工企業(yè)，施工企業(yè)也可以放心的施工有資質的建設單位工程，這對雙方都有利益上的保障。
2.3 盡量使用最新的建設部門頒發(fā)的示范合同文本
建設部門頒發(fā)的示范合同文本具有比較全面的內容，并且是在公平公正的原則下編制的，并具備法律權威性。因此在簽訂合同的時候，雙方應盡量采用最新的示范合同文本，以保證各方利益均能得到保證。
2.4 加強合同內容的分析和交底工作
建筑工程合同中的內容關系到工程質量、工期、安全文明、價款、索賠、簽證、目標等各項要求和具體規(guī)定。根據(jù)合同簽訂的內容，雙方均應該分析各自的優(yōu)缺點和風險因素，并找出合同中的漏洞和不足之處，并及時與工程部門人員進行溝通。讓現(xiàn)場管理人員及時了解各風險點和重點控制因素，這樣才能保證雙方利益得到有效的保證。
2.5 加大合同管理力度
合同的談判到簽訂已經(jīng)后期的跟蹤管理，需要有專業(yè)人員來執(zhí)行。所以要做好合同管理，首要要求具備過硬的技術素質和敬業(yè)的責任態(tài)度，控制好合同從簽訂到后期管理的每一個過程。特備是對于合同的變更，補充等內容，必須要謹慎對待，并及時傳達到工程現(xiàn)場的每一位管理人員，做到信息的及時流暢傳遞，隨時了解合同內容的變化。
3 結 語
建筑工程合同是規(guī)范工程建設程序、明確雙方權責的重要措施，也是各種糾紛事故的基本依據(jù)。要做好合同管理，就必須從合同簽訂、合同分析、合同交底到后期合同變更的跟蹤等各個環(huán)節(jié)入手，才能有效發(fā)揮合同的作用，保證合同雙方的利益及工程圓滿完成。
參考文獻
論文關鍵詞：高職教育；項目化管理；生產性實訓
當前，高職教育推進校內生產性實訓已成為內涵式發(fā)展的要素之一，其基于項目化管理模式在生產性實訓中的運用成為高職院校探索與實踐的熱點問題。通過生產性實訓項目管理的可行性論證、規(guī)范性審批，在設備購置、生產性實訓運行以及項目驗收評估的過程中，引入項目化管理理念，強調項目目標實現(xiàn)、過程動態(tài)管理、項目完成效果系統(tǒng)性評價，以促進效益目標高效能的實現(xiàn)。本文旨在針對校內生產性實訓管理過程中存在的問題，引入項目化管理模式，找到其過程管理中新的著力點、切入點和結合點。
一、項目化管理理論體系的內涵分析
項目化管理模式最早在上世紀中期提出來的管理理論，在西方國家逐漸發(fā)展成為一個新的專業(yè)和學科，其理論和技術在引入我國后在多個領域得到運用并產生了相當大的影響。作為一種管理理念，項目管理由于其關注目標、基于團隊、柔性應對、以人為本等特點越來越受到管理者的重視，其應用范圍在多個領域越來越廣泛，從傳統(tǒng)的“工程項目”管理擴展到各行各業(yè)廣泛的“一次性任務”管理，形成了項目化管理模式的思想體系。
項目化管理是以系統(tǒng)論為指導，將需要解決的問題轉化成項目，按項目進行過程管理，同時，運用項目管理的技術和方法加以解決，實現(xiàn)項目概念階段、規(guī)劃階段、實施階段和收尾階段全過程的綜合動態(tài)管理。理論上講，項目化管理的理論體系的構成要素包括項目范圍管理、時間管理、風險管理、質量管理、費用管理、溝通管理、采購管理、人員管理和項目整體管理等“九大知識領域”和項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目監(jiān)控過程和項目收尾過程等“五個過程”，其體系涉及專業(yè)的管理問題和過程的管理問題。其基本結構框架是以項目為目標的系統(tǒng)管理方法，通過項目各方利益相關者的協(xié)作，把各種優(yōu)勢資源應用于項目過程，進行高效的規(guī)劃、組織指導和過程控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和目標的系統(tǒng)協(xié)調和綜合優(yōu)化，并最終實現(xiàn)項目高效的目標。
項目化管理不同于一般技術管理，其中每個項目都被作為體系中一項具體的任務來實施，注重綜合管理和過程管理。一是為使項目過程組織達到協(xié)調與溝通，應建立針對項目目標任務的決策機制，使其不受落后管理制度的影響和約束，并根據(jù)必要性原則，組成由不同專業(yè)、不同經(jīng)歷、不同部門的專業(yè)技術人員進行管理實施。二是項目管理把項目看作是一個完整的系統(tǒng)，將系統(tǒng)分解成許多任務單元，由責任者分別按標準完成目標，然后綜合成最終的成果，同時，強調個體對整體的重要性，促使管理者認真對待每個階段和具體過程。
二、生產性實訓項目化管理體系框架
（一）高職生產性實訓的界定
準確把握校內生產性實訓內涵的關鍵是如何理解所謂的“生產性”?！吧a性”的標準應體現(xiàn)在兩個方面：一是通過實訓活動，有產品生產的“出現(xiàn)”，二是通過生產“產品”，實訓中心可以產生一定的經(jīng)濟效益，以此來保障設備增設以及維護運轉所需的費用。當然，這種標準相對較高，高職院校在現(xiàn)實運作中還可以有自己不同的特點形式：
1.建設的多元性。生產性實訓的建設必須強調多元性，要有行業(yè)企業(yè)的深度參與，在引進企業(yè)的設備資源或人才資源后進行共建共享，實現(xiàn)建設主體多元化。
2.實訓的生產性。生產性實訓必須引入企業(yè)真實的工作情境、文化氛圍和管理模式，按照生產的工作流程來布置，使其具備“生產性”基本的硬設施和軟內涵。同時實訓的過程與生產過程管理一致，實訓中心具備產品生產的功能，也具備為學生提供家訓的功能。
3.功能的多樣性。生產性實訓除了學生實訓和具有生產“產品”的功能外，還應有社會培訓和技能鑒定的功能，成為高技能人才培訓基地和技能鑒定中心；也可以承擔新產品新技術的研發(fā)，成為區(qū)域內新產品、新技術研發(fā)中心。
4.過程的真實性。生產性實訓過程必須強調真實性，體現(xiàn)“學做合一”，學生在真實環(huán)境中，實際操作，現(xiàn)場訓練，真正做到在“做”中“學”，在“學”中“做”，實現(xiàn)教學做的一體化。
（二）生產性實訓項目化管理流程
項目化管理是一種邏輯性很強的流程化管理活動。生產性實訓項目化管理就是將項目化管理的思想引入到高職生產性實訓中，基于項目化管理和開發(fā)來加強校內生產性實訓基地的內涵建設，形成硬件設施建設、軟件標準建設在內的實訓任務，實現(xiàn)校內實訓的動態(tài)化和項目化管理。高職院校生產性實訓項目化管理基本路線：實踐教學管理部門申報通知和項目指南項目負責人申請校院兩級評審小組評審實踐教學管理部門立項項目實踐教學管理部門和項目負責人簽訂合同項目負責人及項目組組織實施評審小組進行考核評估。
1.嚴格實訓項目的立項審批，形成可行性、操作性，體現(xiàn)先進性的項目建設方案，并由骨干教師與企業(yè)專家共同論證確立項目。立項應與高職教育學生實踐能力和職業(yè)技能提升的培養(yǎng)目標相一致，整體上與學校整體發(fā)展規(guī)劃相一致。項目申報指南應包括實驗實訓室開放項目和綜合性、生產性實訓項目開發(fā)；實訓技術開發(fā)；實訓中心管理項目（在校企合作、低值易耗及耐用品、大型儀器設備、儀器設備維修保養(yǎng)等方面管理模式、管理機制的探索和實施）。申報項目的負責人原則上為實踐教學教輔人員，參加者應以實踐教學教輔人員為主。立項書一般包括項目依據(jù)、建設目標、建設方案、經(jīng)費預算和儀器設備購置表、項目負責人及主要參加的人員分工等方面內容。立項工作采取項目負責人申報，學院和學校兩級審核，校領導批準。學校應根據(jù)培養(yǎng)目標對生產性實訓的標準要求和實訓總體規(guī)劃，對項目的可行性、操作性、建設目標、預期效益等進行專門審批。
2.強化項目的過程管理，包括任務進展過程、資金使用情況以及實施過程監(jiān)控等方面。項目任務的完成過程就是生產性實訓提升的過程，不等同于簡單的“任務驅動”，實踐教師應學會運用項目管理的方法來解決問題：學會時間、成本、質量管理，學會溝通、分工協(xié)作，學會將理論知識轉化為實訓技能。
3.強化項目的績效考核，可以從實踐與理論的整合度、教師的參與度以及教師執(zhí)行項目的結果來衡量項目化管理實訓的質量，包括設備條件、實訓制度、操作規(guī)程、職場文化等，實現(xiàn)與教師績效考核的直接掛鉤。項目驗收內容以申報書承諾的建設內容和驗收成果清單為準，包括實訓項目開發(fā)方面；職場氛圍建設方面；實訓教學、開放實訓中心、對外服務等組織與運行方面；規(guī)章制度建設方面。驗收將從“量”和“質”兩個方面對項目完成情況進行考核評估，例如“量”方面承諾的任務是否全部完成；“質”方完成的建設任務是否符合生產性實訓標準。
三、生產性實訓項目化管理的基礎性工作
（一）項目化管理配套機制化
應成立專門的項目化管理工作小組，將實訓的任務目標按先后流程分解成項目，并根據(jù)項目指定專人負責，同時協(xié)調各職能部門之間的合作。制訂并逐漸完善項目化管理相關的制度，制訂完善“項目化管理辦法”、“項目經(jīng)費管理實施細則”等一系列相關規(guī)章制度，讓項目申報、評審、資助、評估更加規(guī)范和具有可操作性。要在項目組與項目組之間、項目組內部建立一種激勵機制，以此來激勵項目組和各小組成員，以保證項目參與者能以高效率完成項目任務，進而保證生產性實訓的質量。
（二）實訓任務項目化
在生產性實訓中，不是每項工作都可以轉化為項目的形式來進行管理，而是應科學的專業(yè)分析，對于那些變化的，具有創(chuàng)新性目標而同時又受到時間、預算和資源條件約束的一次性工作特點的工作任務，可以轉化為項目進行管理，其中涉及到復雜活動項目化、協(xié)調工作項目化、可解任務工作項目化、確定活動項目化等等。
（三）實訓管理教師能力專業(yè)化
職業(yè)技術教育已不再單純針對職業(yè)崗位，而是擴展到增強勞動者對崗位變化的適應性和跨行業(yè)的通用性上來。生產性實訓項目化管理對管理教師提出了更高的專業(yè)要求，其不僅具有較全面的知識儲備，較高的專業(yè)技術操作應用能力，而且能夠針對不同項目團隊在執(zhí)行項目時所遇的實際問題，對學訓學生進行專業(yè)性的引導，以保持學生的參與實訓的熱情和生產性實訓項目的質量。
