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成本管理問題論文賞析八篇

發(fā)布時間:2023-03-23 15:16:00

序言:寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁,我們?yōu)槟x了8篇的成本管理問題論文樣本,期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā),請盡情閱讀。

成本管理問題論文

第1篇

關(guān)鍵詞:石化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理SWTO分析法

21世紀(jì),世界經(jīng)濟(jì)競爭日益激烈,作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要支柱的石化企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理有著舉足輕重作用。加入WTO后,面對國內(nèi)外強(qiáng)大的競爭對手,石化企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制,實(shí)施戰(zhàn)略成本管理,是其提高競爭力的必然選擇。

1.戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵

戰(zhàn)略成本管理指管理人員運(yùn)用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績,可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中,通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長久的競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)成本管理相比,戰(zhàn)略成本管理具有長期性、全局性、外延性、抗?fàn)幮缘忍攸c(diǎn)。[1]企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)競爭的必然結(jié)果,是建立和完善現(xiàn)代成本管理體系,加強(qiáng)企業(yè)成本管理的必然要求,有利于改善和加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理,可以促進(jìn)企業(yè)管理理念的更新,從而提高企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。

2.我國石化企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的必要性

我國經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展以及加入WTO后,石油石化產(chǎn)業(yè)市場化程度日益開放,重視成本管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求,我國石化企業(yè)在實(shí)施“低成本戰(zhàn)略”過程中,一定程度上提高了企業(yè)的競爭力,但是隨著原材料漲價、外部競爭日益激烈的情況下成本壓縮的空間越來越小,為通過成本管理取得競爭優(yōu)勢,必然需要更新觀念,把戰(zhàn)略成本管理思想引入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中。從戰(zhàn)略成本管理視角來分析成本管理,可以發(fā)現(xiàn),降低陳本是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費(fèi)用可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。在企業(yè)成本過程控制的同時,也應(yīng)注意以較小的成本升幅而獲得更高的企業(yè)價值,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。片面降低成本,不注重實(shí)際的投入產(chǎn)出效果將擠壓某些環(huán)節(jié)的合理利潤空間,導(dǎo)致事與愿違的結(jié)局。運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理就是要從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),在追求企業(yè)價值最大化的同時,合理控制企業(yè)成本,獲取成本競爭優(yōu)勢。我國石化企業(yè)市場化轉(zhuǎn)軌過程中,必須適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求,單純依靠提高價格和產(chǎn)量的方法行不通,通過內(nèi)部自身進(jìn)行有效的控制成本,才是提高石化企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的根本途徑。石化產(chǎn)品的生產(chǎn)過程比較復(fù)雜,需要催化、煉制、機(jī)電、安全、包裝等多條生產(chǎn)線的協(xié)調(diào)與配合,石化產(chǎn)品的價格與很多因素密切相關(guān)。因此,石化企業(yè)成本管理必須深入到企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié),從最初的原材料耗費(fèi)各種資源到各環(huán)節(jié)到最終的產(chǎn)品,都應(yīng)是成本管理的重要對象,所以說石化企業(yè)實(shí)施產(chǎn)略成本管理有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

3.我國石化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方案的實(shí)施

3.1企業(yè)價值鏈分析

價值鏈分析法是戰(zhàn)略成本分析法的一種,它是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾.波特首先提出的。每一個企業(yè)都是進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合,而所有的這些活動可以用價值鏈表現(xiàn)出來。通過分析企業(yè)價值鏈,確定增值和非增值價值鏈,再在分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行價值鏈的持續(xù)優(yōu)化。從而達(dá)到提高企業(yè)整體價值的目的。以提高企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。對于企業(yè)而言,應(yīng)包括行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

(1)行業(yè)價值鏈分析。石化行業(yè)價值鏈比較長,縱跨上游的油氣開采、中游的煉油和下游的化工以及成品油銷售四個差異性很大的子行業(yè),其中油氣開采的毛利率可以達(dá)到50%以上,而成品油銷售的毛利率只有10%左右。同時,石化行業(yè)包括數(shù)千種產(chǎn)品,價格波動頻繁,如丁二烯的價格從2002年2月份的300美元/噸飚升到6月份的600美元/噸。此外,國際影響巨大,國際局勢變化對基本與國際接軌的國內(nèi)石化行業(yè)產(chǎn)生影響較大。因此,把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中,可以利用上、下游價值鏈來降低成本和調(diào)整企業(yè)在行業(yè)中的位置,以取得成本優(yōu)勢。石化企業(yè)更應(yīng)該從實(shí)際出發(fā),在依托現(xiàn)有資源優(yōu)勢,培育核心競爭力的前提下,將企業(yè)價值鏈向上下游縱向延伸或水平橫向延伸。

(2)企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析是指通過消除不增值作業(yè),重組內(nèi)部價值鏈,為降低相對成本提供條件。一般來說企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項(xiàng)作業(yè)都是增值作業(yè),例如生產(chǎn)過程中的煉油、催化、裂解等作業(yè)。不增值作業(yè)是指對增加顧客價值沒有貢獻(xiàn),或者幾經(jīng)消除而不會降低產(chǎn)品價值的作業(yè),例如與存貨有關(guān)的存儲、維護(hù)、歸類、整理等作業(yè)。在作業(yè)鏈上所有環(huán)節(jié)都采取有效措施,盡量消除不增值作業(yè),改進(jìn)和優(yōu)化增值作業(yè),就可以減少浪費(fèi)、降低資源消耗,最終降低產(chǎn)品成本。在石化企業(yè)內(nèi)部,抓住從新產(chǎn)品設(shè)計、老設(shè)備改造、工藝流程設(shè)計、物資訂購、費(fèi)用消耗到產(chǎn)品銷售這一系列環(huán)節(jié),對其進(jìn)行不增值價值鏈消除、價值鏈優(yōu)化,這樣將會大大降低煤炭成本和費(fèi)用水平,提高企業(yè)持久競爭力。

(3)競爭對手價值鏈分析。競爭對手價值鏈分析是指通過測算競爭對手成本,明確自身優(yōu)勢,制定成本、價格等策略戰(zhàn)勝對手。石化企業(yè)可以通過對不同區(qū)域內(nèi)主要競爭對手價值鏈的分析,測算出競爭對手的成本,并與之進(jìn)行比較。這樣不僅可以建立標(biāo)竿制度,爭取成本優(yōu)勢,并且可以揚(yáng)長避短,確定自己的核心競爭力,提高企業(yè)的整體效益。此外,我國石化企業(yè)還要認(rèn)真分析國外石化企業(yè)成本策略,我國石化企業(yè)從產(chǎn)能、機(jī)械設(shè)備等方面都缺乏競爭優(yōu)勢,更應(yīng)該從戰(zhàn)略成本的角度提高自己的競爭力。[2]

3.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析

石化企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理過程中,必須對本企業(yè)的創(chuàng)新和競爭能力等有較清晰的認(rèn)識。石化企業(yè)作為我國支柱產(chǎn)業(yè),今后一段時期內(nèi),必然在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中居于主導(dǎo)地位,企業(yè)大力實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新、更新改造陳舊設(shè)備,實(shí)施清潔化生產(chǎn),具有持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展能力。在這樣的大環(huán)境下,當(dāng)前石化企業(yè)的競爭目標(biāo)應(yīng)是注重提高產(chǎn)能、保證安全生產(chǎn)、開發(fā)應(yīng)用新技術(shù),優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),結(jié)合國家整體發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)揮自身優(yōu)勢,實(shí)施正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。

4.我國石化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的SWOT分析

4.1戰(zhàn)略成本管理中SWOT分析的基本步驟

SWOT分析法是一種常見的戰(zhàn)略分析方法,它主要包括內(nèi)部優(yōu)勢分析(S)、內(nèi)部劣勢分析(W)、外部機(jī)會分析(O)和外部威脅分析(T)這四個方而。SWOT分析法在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中運(yùn)用的總思路是:在全面分析企業(yè)具有的優(yōu)勢和劣勢及其面臨的機(jī)會和威脅的基礎(chǔ)上,為企業(yè)取得或維護(hù)成本優(yōu)勢及制定成本戰(zhàn)略措施提供信息,進(jìn)而制定出有效的成本戰(zhàn)略,盡量將企業(yè)的成本優(yōu)勢與機(jī)會整合起來,揚(yáng)長避短,抓住機(jī)會?;蛘咄ㄟ^扭轉(zhuǎn)劣勢,避開威脅,取得戰(zhàn)略上的主動。

SWOT分析法的具體操作步驟如下:進(jìn)行內(nèi)部的成本優(yōu)勢分析、內(nèi)部的成本劣勢分析、外部環(huán)境的機(jī)會分析和外部環(huán)境的威脅分析。對分析結(jié)果進(jìn)行整合并制定成本戰(zhàn)略決策。

優(yōu)勢一機(jī)會戰(zhàn)略組合(SO)。SO組合是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機(jī)會的組合方式,也是最理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方式的優(yōu)勢,而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供了有利機(jī)會時,可以采取該戰(zhàn)略組合在市場中獲得競爭優(yōu)勢。

劣勢一機(jī)會戰(zhàn)略組合(WO)。WO組合是一種利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢的組合方式,也是使企業(yè)扭轉(zhuǎn)劣勢、獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)存在外部機(jī)會,但由于企業(yè)內(nèi)部存在的劣勢而妨礙其對機(jī)會的利用時,可采取措施先克服這些優(yōu)勢。

優(yōu)勢一威脅戰(zhàn)略組合(ST)。ST組合是一種利用自身的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略組合。它通過在日標(biāo)領(lǐng)域利潤集聚來超越競爭對手,取得競爭優(yōu)勢。

劣勢一威脅戰(zhàn)略組合(WT)。WT組合是一種在減少內(nèi)部劣勢的同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略,可以采取產(chǎn)品差異化等戰(zhàn)略來回避,由于成本劣勢帶來的威脅。[3]

4.2SWOT分析法在我國石化企業(yè)戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用

(1)內(nèi)部成本優(yōu)勢分析。目前,隨著石油價格的大幅度上漲,石化產(chǎn)品價格也出現(xiàn)波動,雖然石化企業(yè)在虧損運(yùn)營,但是由于我國石油石化企業(yè)是煉化一體化經(jīng)營,國家對化工企業(yè)的虧損給與補(bǔ)助,保證企業(yè)運(yùn)營。降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險,同時企業(yè)可以將成本轉(zhuǎn)嫁到下游石化產(chǎn)品中,有利于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。

(2)內(nèi)部的成本劣勢分析。首先,石化企業(yè)成本核算不夠完整。目前我國石化企業(yè)成本不能真實(shí)反映石化產(chǎn)品生產(chǎn)過程的實(shí)際耗費(fèi),主要是其核算項(xiàng)目不完整,在企業(yè)成本核算框架中,沒有專門的安全支出,安全支出只是間接表現(xiàn)在折舊費(fèi)和修理費(fèi)中,沒有考慮資源成本、環(huán)境成本、發(fā)展成本對成本的影響。新井建設(shè)、老井關(guān)停、后備資源、開采引起的環(huán)境補(bǔ)償沒有列入成本核算范圍。其次,政策限制。石化企業(yè)發(fā)展的重要源泉是石油,石油資源匱乏,價格上漲,必然影響石化企業(yè)發(fā)展。同時,我國已經(jīng)加入WTO,需要完全按照WTO規(guī)則進(jìn)行競爭,將逐漸減少政府的政策干預(yù),需要企業(yè)自負(fù)盈虧發(fā)展。此外,石化企業(yè)是高污染企業(yè),清潔生產(chǎn)和環(huán)保壓力較大,國家已經(jīng)在政策中有明確規(guī)定。因此,政策已經(jīng)提高了石化企業(yè)發(fā)展的門檻。[4]

(3)外部環(huán)境的機(jī)會分析。在世界經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天,石油石化企業(yè)依然是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,石油石化企業(yè)一體化戰(zhàn)略性發(fā)展,石化企業(yè)地位越來越重要,原有石油城市轉(zhuǎn)型過程中都更加注重石化企業(yè)發(fā)展,如振興東北老工業(yè)基地,黑龍江省提出哈大齊工業(yè)走廊,就是以大慶石化產(chǎn)業(yè)為中心依托,大力發(fā)展石化企業(yè)。我國也越來越重視對石化企業(yè)的建設(shè)投資。開發(fā)新型石化產(chǎn)品,應(yīng)用高新技術(shù)推動石化企業(yè)清潔生產(chǎn)、節(jié)約生產(chǎn)等政策,為石化企業(yè)發(fā)展提供更廣闊空間。

(4)外部環(huán)境威脅分析。隨著我國加入WTO,原有石化企業(yè)的壟斷地位也將動搖,國外大的石油石化企業(yè)逐步進(jìn)入我國市場進(jìn)行競爭,與國外相比,我國石化企業(yè)產(chǎn)能、技術(shù)、設(shè)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國外企業(yè),因此,從競爭者角度看,我國石化企業(yè)幾乎沒有任何競爭優(yōu)勢。此外,隨著技術(shù)進(jìn)步,運(yùn)用新型技術(shù)手段,開發(fā)替代產(chǎn)品對石化企業(yè)發(fā)展也是一個重要威脅,比如,生物質(zhì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,將開發(fā)新的替代能源,取代傳統(tǒng)石化產(chǎn)品。酒精汽油就是一個很好的例證。

根據(jù)上述內(nèi)外部環(huán)境分析,可以看到,我國石化企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境中劣勢大于優(yōu)勢,外部環(huán)境中機(jī)會大于威脅,可以考慮充分利用目前已有的優(yōu)勢,克服劣勢,可以考慮采取劣勢—機(jī)會成本組合戰(zhàn)略(WO)。采用這種成本戰(zhàn)略組合的關(guān)鍵是利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢,使企業(yè)扭轉(zhuǎn)劣勢、獲取優(yōu)勢。

5.結(jié)論

我國石化企業(yè)充分實(shí)施戰(zhàn)略成本管理,是其應(yīng)對日益激烈的市場競爭的必要手段。企業(yè)發(fā)展過程中,深入分析企業(yè)價值鏈、行業(yè)價值鏈,企業(yè)及競爭對手的經(jīng)營戰(zhàn)略,運(yùn)用SWTO分析方法,制定有利于企業(yè)發(fā)展的市場競爭戰(zhàn)略。從而形成良好的內(nèi)部成本管理運(yùn)行環(huán)境,保證戰(zhàn)略成本管理的切實(shí)有效運(yùn)行,真正的為企業(yè)戰(zhàn)略管理、實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢服務(wù),使企業(yè)在激烈的全球競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn):

[1]余寶紅,石油企業(yè)需要戰(zhàn)略成本管理.中國石油企業(yè):87

[2]翔,戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)設(shè)計中的SWOT分析.中國煤炭第31卷第9期2005年9月:24-25.

第2篇

關(guān)鍵詞:項(xiàng)目成本造價管理

聯(lián)營體即投資者利用自己的專長和其他資源聯(lián)合設(shè)立一個公司或企業(yè),通過聯(lián)營,投資各方共擔(dān)風(fēng)險、共享收益。聯(lián)營企業(yè)單獨(dú)擁有自己的財產(chǎn)、廠房和設(shè)備,備有自己的存貨,發(fā)生自己的負(fù)債和費(fèi)用,獨(dú)立經(jīng)營獨(dú)立報告財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量,披露相關(guān)的財務(wù)信息。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化對跨行業(yè)跨領(lǐng)域經(jīng)營方式的沖擊,聯(lián)營企業(yè)來到水電行業(yè)已有10余年的歷史,先后在三峽、小浪底、大朝山等水電工程中生根開花,行將收獲。體現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)、共同發(fā)展、拓寬市場的聯(lián)營宗旨,在資源配置,打造行業(yè)品牌,發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益等方面起到了無以替代的作用。但聯(lián)營企業(yè)在共謀發(fā)展,尋找生存空間的同時,如何選擇企業(yè)自身的聯(lián)營模式,加強(qiáng)會計核算、成本管理和控制等一系列全新的課題又展現(xiàn)在我們的面前,值得我們?nèi)ド钏?,以下是筆者對三峽工程中聯(lián)營體成本控制問題一些的探討。三峽工程施工中有三七八、青云、三聯(lián)等水電聯(lián)營體,其中由水電三局、七局、八局共同出資,在宜昌注冊成立宜昌三峽工程建設(shè)三七八聯(lián)營總公司,具有獨(dú)立法人資格,先后在三峽工程中承建左岸廠壩一期開挖、二期廠房、船閘主體工程施工,人工砂石開采系統(tǒng),右岸三期廠房施工等大型水電項(xiàng)目,總中標(biāo)金額達(dá)60余億元。在三峽工程中聯(lián)營體經(jīng)歷了緊密、松散再緊密的運(yùn)作實(shí)踐,積累了一些成本管理的經(jīng)驗(yàn)。

1、事前控制

成本控制分為事前、事中、事后控制三個階段,事前控制包括制定一個切實(shí)可行的成本計劃,同時組織好職工的培訓(xùn)。由于聯(lián)營體勞務(wù)素質(zhì)不一、看待問題各自立場不一,容易形成相互推卸責(zé)任、成本意識淡化、管理松懈等問題。為此,轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一認(rèn)識、明確責(zé)任乃聯(lián)營體成本管理重中之重,生存之精髓;同時應(yīng)建立健全成本控制機(jī)制和各種規(guī)章制度,以制度來制約人,以經(jīng)濟(jì)杠桿激勵人,激發(fā)全員職工成本意識。此外,由于聯(lián)營體的勞務(wù)來源于不同的聯(lián)營單位,盲目進(jìn)場將造成人員設(shè)備閑置,必須合理有序安排施工隊伍進(jìn)場,減少相關(guān)的費(fèi)用。事前控制好了,為事中事后控制奠定了基礎(chǔ)。

2、事中控制

事中控制是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié),關(guān)系到整個過程的成敗,必須堅持以聯(lián)營體經(jīng)理為核心全面加以落實(shí),包括以下幾個方面的內(nèi)容:

2.1人工費(fèi)控制

(1)建立合理的用工制度。即根據(jù)聯(lián)營體董事會決議對聯(lián)營體各職能部門、施工隊、班組建立符合聯(lián)營體實(shí)際需要用人管理體制,做到機(jī)構(gòu)簡、人員精、費(fèi)用合理、相互扯皮少。

(2)提高人員素質(zhì)。三峽工程勞務(wù)人員素質(zhì)參差不齊、亟待提高。對各工作崗位必須持證上崗,通過員工培訓(xùn)提升人員綜合素質(zhì)。

(3)人工費(fèi)的控制必須抓住合同環(huán)節(jié),聯(lián)營體雇傭勞務(wù),在簽訂勞務(wù)合同的同時必須就勞務(wù)費(fèi)用達(dá)成協(xié)議,合同單價必須控制在計劃之內(nèi),其余部分用以安排定額外人工費(fèi)和關(guān)鍵工序的獎勵費(fèi)用。如此安排人工費(fèi)才不會超支,而且還可以留有余地,以備關(guān)鍵工序不時之需。

2.2材料費(fèi)用控制

三峽工程材料費(fèi)在預(yù)算成本中比重占60%以上,所以材料費(fèi)在整個控制過程中尤顯重要,控制主要在采購、保管、消耗三個環(huán)節(jié)。

(1)建立健全材料管理制度如材料采購比價制度、材料和物資審計制度(筆者認(rèn)為在三峽工程中聯(lián)營體如果有可能應(yīng)該健全采購審計制度,切實(shí)控制采購成本)材料采購管理辦法、材料退庫制度。

(2)工程主要材料物資、機(jī)械設(shè)備、勞保辦公用品等采購做到同等產(chǎn)品比質(zhì)量、同等質(zhì)量比價格、同等價格比信譽(yù)、同等信譽(yù)比運(yùn)距的比價采購制度,比價確定供應(yīng)商后可實(shí)行定點(diǎn)采購,爭取廠家銷售折扣。

(3)嚴(yán)格入庫驗(yàn)收控制制度。首先聯(lián)營體機(jī)電物資部門內(nèi)應(yīng)成立質(zhì)量驗(yàn)收小組,堅決把好材料質(zhì)量關(guān),符合質(zhì)量的材料作好樣本予以保存,對于不符合質(zhì)量的材料要堅決拒收,由此造成的工程質(zhì)量、工期延誤、缺貨成本損失應(yīng)向供應(yīng)商進(jìn)行索賠;其次還應(yīng)該核實(shí)材料數(shù)量做到賬票相符、票物相符;再次對于入庫材料要妥善保管、定期清查,做到賬實(shí)相符,另外特別要加強(qiáng)露天材料的管理,減少損失,發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

(4)通過限額領(lǐng)料單落實(shí)材料領(lǐng)用控制。材料部門按照施工部簽發(fā)的施工任務(wù)單來確定各項(xiàng)目的材料月需計劃,簽發(fā)限額領(lǐng)料單。限額領(lǐng)料單必須按照規(guī)定欄目來填列,不可缺項(xiàng)同時要分清分項(xiàng)分部工程施工部位,倉庫材料員控制發(fā)料要預(yù)算人員提供的實(shí)物工程量和項(xiàng)目施工員提供的實(shí)際工程量進(jìn)行復(fù)核,并與各工段的施工預(yù)算進(jìn)行核對,如果有差異應(yīng)該分析原因及時反饋。簽發(fā)限額領(lǐng)料單的人員應(yīng)該根據(jù)進(jìn)度要求下達(dá)施工任務(wù),簽發(fā)施工任務(wù)單,組織施工。項(xiàng)目施工完畢做到料盡場清,剩余的材料辦理假退料或者退回倉庫,沖減該項(xiàng)目的材料費(fèi)。

(5)由于材料市場價格變動頻繁,往往會發(fā)生合同標(biāo)書預(yù)算價格與市場價格嚴(yán)重背離而導(dǎo)致采購成本失去控制。此時聯(lián)營體材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動,積累系統(tǒng)的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲,應(yīng)向定額管理部門反映,向業(yè)主辦理材料價差結(jié)算。

(6)鋼管腳手架模板等周轉(zhuǎn)性材料控制。在三峽工程右岸廠房三期施工過程中大部分周轉(zhuǎn)材料來自聯(lián)營各單位投入,應(yīng)健全相關(guān)的臺賬,制定聯(lián)營體內(nèi)部的材料回收結(jié)算單價和內(nèi)部租賃單價,確定攤銷率,保證周轉(zhuǎn)材料結(jié)算合理,攤銷均勻。

2.3機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)控制

(1)三峽工程聯(lián)營體的部分設(shè)備由業(yè)主提供和聯(lián)營各方的投入,應(yīng)加強(qiáng)對施工技術(shù)人員和操作手設(shè)備管理方面知識的培訓(xùn),提高認(rèn)識。建立健全機(jī)械設(shè)備管理(諸如油料消耗配件替換、設(shè)備修理、機(jī)車保養(yǎng))規(guī)章制度,健全設(shè)備臺賬,杜絕設(shè)備使用過程中的短期行為。

(2)合理配置設(shè)備、明確責(zé)任。按照聯(lián)營體項(xiàng)目施工的需要,減少設(shè)備盲目采購盲目進(jìn)場帶來的設(shè)備閑置損失,堵死設(shè)備采購漏洞。

(3)控制機(jī)械設(shè)備使用變動成本。對機(jī)械設(shè)備燃料、輔助油料、零配件替換件實(shí)行限額領(lǐng)料,定額消耗,實(shí)行機(jī)械設(shè)備單車核算,定期編制單臺設(shè)備月消耗報表,分析各項(xiàng)費(fèi)用節(jié)約(超支)差異,獎罰分明。在保證質(zhì)量的情況下注重修舊利廢,減少機(jī)械使用費(fèi)。

(4)尋求新的設(shè)備管理模式。如在保證設(shè)備完好、保證出勤率的情況下可以實(shí)行單車設(shè)備機(jī)長責(zé)任承包制度、定量工程承包制度、設(shè)備風(fēng)險租賃制度,落實(shí)設(shè)備管理責(zé)任制。

2.4建立項(xiàng)目成本審核簽證制度,控制成本費(fèi)用支出

聯(lián)營體所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),不論是對內(nèi)或?qū)ν猓家c項(xiàng)目直接對口,在發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的時候,首先要由有關(guān)項(xiàng)目管理人員審核,最后經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理簽字后支付。這是事中控制的最后一關(guān),必須高度重視。在實(shí)際工作中,要做到開源與節(jié)流相結(jié)合。降低項(xiàng)目成本,需要一方面增加收入,一方面節(jié)約支出,因此,在成本控制中要做到,每發(fā)生一筆金額較大的成本費(fèi)用,都要查一查有無與其相對應(yīng)的項(xiàng)目收入,是否收小于支,在經(jīng)常性的分部分項(xiàng)工程成本核算和月度成本核算中,也要進(jìn)行實(shí)際成本與預(yù)算收入的對比分析,以便從中探索成本節(jié)、超的原因,糾正項(xiàng)目成本的不利偏差,提高項(xiàng)目成本降低的水平。

3事后控制

第3篇

關(guān)鍵詞:項(xiàng)目;管理;方法;措施

中圖分類號:f406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1001-828X(2014)08-0230-01

施工企業(yè)是不同于其他生產(chǎn)企業(yè),他們的建筑產(chǎn)品,并與設(shè)計圖紙的變化并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),導(dǎo)致非標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn),施工企業(yè)可以不在的時間相同的產(chǎn)品,再加上建筑材料需要成千上萬的產(chǎn)品,所以成本(以下“成本)管理混亂,更重要的是沒有一個可靠的成本控制標(biāo)準(zhǔn),雖然施工企業(yè)的成本管理存在許多困難,但不等于成本無法控制。工程項(xiàng)目施工成本主要是消費(fèi)的總和的人工成本,施工過程中的材料成本,機(jī)械成本費(fèi)用管理,成本可以分為三個階段,給這些成本的控制,以確保在合理的范圍內(nèi)對工程造價的控制。結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn),將成本控制的思想與你討論。

一、成本管理的方法

在施工企業(yè)成本管理的方法和步驟,可分為三個階段:根據(jù)施工圖紙,在施工現(xiàn)場的工程項(xiàng)目預(yù)算編制人員;對施工預(yù)算和施工組織計劃的基礎(chǔ),在施工過程中對成本的有效控制;該項(xiàng)目的完成,比較實(shí)際成本與計劃成本的差距,原因分析。第一階段是成本管理的前提條件,是成本控制的依據(jù)。施工預(yù)算的編制應(yīng)以“按施工程序,明細(xì)到部位”為原則。第一階段的完成,為施工生產(chǎn)制定了標(biāo)準(zhǔn)成本,同時又為成本控制提供了依據(jù)。因其根據(jù)實(shí)際施工程序,按部位編制,具有很強(qiáng)的對比性,能夠?qū)⒖赡馨l(fā)生的成本隱患控制在最小。當(dāng)然,開工前的預(yù)算書是根據(jù)圖紙計算得來,而施工過程經(jīng)常會出現(xiàn)設(shè)計變更(或洽商變更)等偏離圖紙的情況,因此,需對設(shè)計變更(或洽商變更)重新計算,并修改原預(yù)算書相關(guān)內(nèi)容,始終保持施工預(yù)算的可依據(jù)性和指導(dǎo)性。第二階段成本控制的思想是,依據(jù)施工預(yù)算,嚴(yán)格控制各部位成本數(shù)量,在實(shí)際與預(yù)算的對比中查找原因。材料采購部門對比施工預(yù)算,當(dāng)需求計劃小于或等于預(yù)算書有關(guān)數(shù)據(jù)時,編制采購計劃,開始進(jìn)入采購程序。材料進(jìn)場,要及時辦理入庫手續(xù),實(shí)際領(lǐng)用時,需項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽字才可辦理出庫手續(xù)。接下來的工作就是監(jiān)督施工過程了,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要保證材料的使用嚴(yán)格按施工工藝要求進(jìn)行,違章操作的代價很可能是材料浪費(fèi),材料浪費(fèi)就意味著計劃超支。若材料入庫、使用均未出現(xiàn)問題,但卻未完成計劃部位時,就需要考慮標(biāo)準(zhǔn)的問題了,這時候需要匯同預(yù)算編制人員、技術(shù)人員、施工管理人員、實(shí)際施工人員進(jìn)行分析,查找原因,原因找到了才可進(jìn)行下一步施工,若問題出在使用過程中,則可以避免主體部分再出現(xiàn)類似問題,若是標(biāo)準(zhǔn)的問題,則需盡快修改標(biāo)準(zhǔn),若遇特殊情況,就需要啟動應(yīng)急程序了。第三階段是在項(xiàng)目完工,對比實(shí)際成本與計劃成本,找出差距,分析原因,為以后成本管理積累資料。項(xiàng)目完工時,計劃成本由最初預(yù)算成本加(或減)變更簽商部分的預(yù)算成本構(gòu)成,經(jīng)過若干次的實(shí)際與預(yù)算對比,就會發(fā)現(xiàn)某些共性問題,并采取措施。

二、成本管理措施

施工成本是不是有限的原料,包括人工,機(jī)械,管理費(fèi)和其他項(xiàng)目,根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)多年來,人工成本,材料成本和加工成本可以采取以下措施。在勞動力成本成本控制應(yīng)抓住的效率,降低工人的勞動,采取新的和先進(jìn)的施工機(jī)械,提高生產(chǎn)效率的措施。由于施工企業(yè)從粗放型向集約型的逐漸轉(zhuǎn)變,而農(nóng)村剩余勞動力和增加,城市建設(shè)勞動的主要來源是應(yīng)用團(tuán)隊。項(xiàng)目部必須選擇一些相對固定的外部團(tuán)隊,招聘臨時工人。這種方法有利于施工企業(yè)項(xiàng)目部更好地控制勞動成本和材料成本。施工隊伍管理人力成本合同,簽訂勞動合同。目前承包的方式主要有兩種:分項(xiàng)工程單價承包制和建筑面積平米包干制。前一種方式多用于裝飾和設(shè)備安裝工程,后一方式主要用于結(jié)構(gòu)和住宅安裝工程。對于分項(xiàng)工程承包制其單價根據(jù)施工定額和市場勞務(wù)單價比較容易確定,此方式下的成本管理重點(diǎn)控制在量上,如零星用工和預(yù)算外用工。成本管理人員必須對勞務(wù)分包合同內(nèi)容有深入的理解和認(rèn)識,力求做到分項(xiàng)工程單價已包括的工序不再開具工日另行計算;其次現(xiàn)場管理工作應(yīng)盡可能使零星用工和預(yù)算外用工降低到最低限度。勞務(wù)分包合同條款中的勞務(wù)工作內(nèi)容原則上應(yīng)包括從包干工程開始到工程全部結(jié)束的所有工作,在勞務(wù)分包合同條款中約定的工作內(nèi)容應(yīng)列全,對于確屬包干工程外的零星勞務(wù)亦應(yīng)盡可能的采用包干形式,從而可減少施工過程中計劃成本外人工費(fèi)的發(fā)生。

材料費(fèi)是成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容,必須加強(qiáng)材料在預(yù)算計劃采購運(yùn)輸簽收保管領(lǐng)料使用監(jiān)督回收的各個環(huán)節(jié)中的責(zé)任制。如采取加強(qiáng)檢查、考核并與負(fù)責(zé)人的獎罰掛鉤等方式。按建安工程概預(yù)算定額,材料的量、價構(gòu)成如下:定額量=凈用量×(1+損耗率),而單位在編制材料期的價格如下:預(yù)算價格=供銷部門手續(xù)費(fèi)+包裝費(fèi)+采購保管費(fèi)=供應(yīng)價格+運(yùn)輸費(fèi)+采購保管費(fèi)。由工程成本總量分解到材料這一塊的成本和材料預(yù)算成本相比較,分析其差額,再根據(jù)市場的情況和工程具體情況來對材料進(jìn)行采購。可看出在量上的控制主要是節(jié)約和減少損耗,材料成本的降低主要在量上降低。

在機(jī)械成本預(yù)算定額的組成:折舊費(fèi),大修費(fèi),經(jīng)常修理費(fèi)用,安裝和場外運(yùn)輸成本,勞動力成本,道路維修費(fèi)、交通費(fèi)。首先,建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)在生產(chǎn)規(guī)模和現(xiàn)有的最近的預(yù)測三到五年的大中型的生產(chǎn)規(guī)模發(fā)展機(jī)械設(shè)備購置的統(tǒng)一,在租賃配給項(xiàng)目部的形式,同時,了解機(jī)械設(shè)備在工程部的現(xiàn)狀,通過項(xiàng)目部之間的企業(yè)制定機(jī)械共混最大限度地有效利用率。第二,施工項(xiàng)目部,我們必須滿足質(zhì)量,進(jìn)度,力爭用機(jī)械設(shè)備和用在最短的時間內(nèi)機(jī)械;同時,通過合理的交叉排列,布局合理,各工序施工現(xiàn)場改善開槽機(jī)械綜合利用率。第三,機(jī)械使用費(fèi)組成的可變成本和不可變成本。不可變成本包括基本折舊費(fèi),大修費(fèi),安裝費(fèi)和進(jìn)出場提供成本;變動成本包括工資,津貼,燃油費(fèi),維修費(fèi),管理費(fèi)。

第4篇

1.成本核算與成本管理相結(jié)合由于受到會計法律制度等相關(guān)法律法規(guī)的制約,房地產(chǎn)企業(yè)能夠及時地進(jìn)行成本核算。但是要防止為算而算,脫離實(shí)際。成本核算既不能過于煩瑣,也不能過于簡單,要與成本管理相結(jié)合,為成本管理提供有用的數(shù)據(jù)。提高全員參與成本管理的積極性提高房地產(chǎn)企業(yè)員工參與成本管理的全員意識。成本管理工作不僅是財會部門的職責(zé),與之相關(guān)的各個部門相互配合才能高效地完成工作,每個員工都要參與到成本管理中來,積極探求節(jié)約開支、降低成本的途徑和方法,為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策、添磚加瓦。建立房地產(chǎn)企業(yè)成本管理體系建立以房地產(chǎn)企業(yè)成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核為一體的成本管理體系。

2.房地產(chǎn)企業(yè)成本預(yù)測房地產(chǎn)企業(yè)在尋找項(xiàng)目時要進(jìn)行成本預(yù)測。關(guān)注各項(xiàng)可能發(fā)生的成本,進(jìn)行市場調(diào)研,對項(xiàng)目的地理位置、市場價值、交通情況、配套設(shè)施、建材供應(yīng)進(jìn)行綜合評估;成立專業(yè)人員組成的預(yù)測團(tuán)隊,團(tuán)隊成員應(yīng)有建筑師、資產(chǎn)評估師、營銷公司、項(xiàng)目管理人員,使項(xiàng)目預(yù)測具有可行性。減少房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的盲目性,提高成本管理的科學(xué)性和預(yù)見性。房地產(chǎn)企業(yè)成本決策房地產(chǎn)企業(yè)成本決策是在成本預(yù)測方案的基礎(chǔ)上,成本管理人員對項(xiàng)目完成所需的建材、工資、設(shè)備、稅費(fèi)等耗費(fèi)作出判斷,為管理層在備選的預(yù)測方案中選擇最優(yōu)方案提供有用的信息,并為成本計劃提供資料。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本計劃房地產(chǎn)企業(yè)成本計劃

1.是指在成本決策的基礎(chǔ)上,根據(jù)計劃期的生產(chǎn)任務(wù)、降低成本的需求以及有關(guān)資料,通過一定的程序,運(yùn)用一定的方法,以貨幣計量形式表現(xiàn)計劃期產(chǎn)品的生產(chǎn)耗費(fèi)和各種項(xiàng)目成本水平,并作為控制與考核成本的重要依據(jù)。房地產(chǎn)企業(yè)成本計劃應(yīng)為降低項(xiàng)目成本提出明確目標(biāo),提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工降低成本的自覺性;嚴(yán)格控制施工費(fèi)用,充分挖掘降低成本的潛力,保證成本降低任務(wù)完成,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。操作上,由成本管理人員進(jìn)行項(xiàng)目成本估算,編制成本計劃,并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目成本分析。房地產(chǎn)企業(yè)成本控制房地產(chǎn)企業(yè)成本控制是指依據(jù)成本計劃,對成本計劃實(shí)施過程中的各項(xiàng)因素進(jìn)行控制和監(jiān)督,以保證成本計劃得以實(shí)施的一種管理活動。房地產(chǎn)企業(yè)通過成本控制使企業(yè)項(xiàng)目成本按照人們事先測算確定的成本水平進(jìn)行,防止與克服項(xiàng)目過程中損失和浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生,使企業(yè)的人力、物力、財力得到合理利用,以達(dá)到節(jié)約各項(xiàng)消耗、降低產(chǎn)品成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn),對房地產(chǎn)企業(yè)整個經(jīng)營活動從項(xiàng)目方案設(shè)計、招投標(biāo)工作、施工階段、結(jié)算階段實(shí)施全過程的成本控制,防止產(chǎn)生主觀上的錯誤、客觀上的漏洞。

2.成本核算成本核算是根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)確定的成本核算對象,采用適當(dāng)?shù)某杀居嬎惴椒?,按照確定的成本項(xiàng)目,嚴(yán)格劃分各種費(fèi)用的界限,并將應(yīng)計入項(xiàng)目成本的生產(chǎn)費(fèi)用通過一系列的歸集和分配,從而計算出各成本核算對象的總成本和單位成本。房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行成本核算既要對施工過程中的實(shí)際耗費(fèi)進(jìn)行歸集、分配,也要對各種勞動耗費(fèi)進(jìn)行信息反饋和控制,通過成本核算,檢查、監(jiān)督、考核預(yù)算和成本計劃的執(zhí)行情況。核算出項(xiàng)目成本,對成本控制的績效以及成本管理水平進(jìn)行檢查和測量,評價成本管理體系的有效性,進(jìn)而研究如何降低成本,進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。房地產(chǎn)企業(yè)成本分析房地產(chǎn)企業(yè)成本主要由材料成本、設(shè)備成本、人工成本、其他費(fèi)用構(gòu)成,財會部門進(jìn)行成本分析時,采用專門的分析方法,利用成本核算資料與本期成本計劃、上年同期實(shí)際成本、本企業(yè)歷史先進(jìn)水平、國內(nèi)外同類項(xiàng)目先進(jìn)水平進(jìn)行比較揭示成本差異,分析差異產(chǎn)生的原因,提出改進(jìn)措施,降低成本耗費(fèi),提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

第5篇

摘要財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心機(jī)制,成本控制則是企業(yè)財務(wù)管理的主要手段,這便決定了成本控制在企業(yè)生存和發(fā)展中的重大作用。本文對當(dāng)今社會企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及相應(yīng)措施進(jìn)行分析論證。

關(guān)鍵詞成本控制管理措施

一、目前我國企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀及問題分析

1.成本管理與控制意識淡薄,觀念落后

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的成本管理觀念落后,將企業(yè)成本的降低僅僅局限于落后守舊的節(jié)約開銷,而非增加成本帶來的效益。企業(yè)不應(yīng)當(dāng)僅僅重視產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié),人力,公關(guān),營銷,等各個部門都應(yīng)當(dāng)劃入成本管理范圍之內(nèi),傳統(tǒng)的節(jié)約成本方法早已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢,當(dāng)今社會是科技的社會是人才的社會,通過培養(yǎng)企業(yè)公關(guān)人員增強(qiáng)他們的談判能力,從而降低企業(yè)的產(chǎn)品成本。削減工人福利,降低產(chǎn)品質(zhì)量,這種盲目降低生產(chǎn)成本的方法是當(dāng)今企業(yè)絕對不可采取的方法。

2.成本管理與控制尚未形成有科學(xué)依據(jù)的方法體系

我國現(xiàn)階段多半企業(yè)對成本管理的方法還比較單一,總體來說還無法形成明確的理論體系。引進(jìn)的外國先進(jìn)觀念由于不符合中國發(fā)展國情往往導(dǎo)致半途而廢。企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃不足,僅僅局限于自身而忽略了與其相關(guān)的各利益團(tuán)體,制定目標(biāo)戰(zhàn)略性不足。理論環(huán)節(jié)與實(shí)踐環(huán)節(jié)相結(jié)合才是企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn),我國現(xiàn)階段多半企業(yè)僅停留在理論層面,在企業(yè)的實(shí)際操作過程中缺乏兩者間的聯(lián)系。

3.成本控制缺乏靈活性,成本費(fèi)用控制不力

成本控制方法主要分為:預(yù)算控制法、制度控制法、標(biāo)準(zhǔn)成本控制法。靈活的運(yùn)用這些方法會增強(qiáng)企業(yè)對成本費(fèi)用的控制力。但現(xiàn)實(shí)情況中許多企業(yè)缺乏一個準(zhǔn)確而又清晰的預(yù)算計劃,實(shí)際超出預(yù)算,或者實(shí)際無法達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。缺乏有效合理的制度,或制度形同虛設(shè),執(zhí)行力低下,沒有明確的獎懲制度,企業(yè)員工工作效率低下。沒有科學(xué)的方法,對事情缺乏判斷力和預(yù)測力,不調(diào)查,不測算,不分析,這便使得企業(yè)對成本費(fèi)用的控制力極為低下。無法充分發(fā)揮成本的潛力,沒有明確的成本管理體系,現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)無法適應(yīng)新的時代潮流,缺少不斷變化的靈活性和變通性,從而對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生不利影響。

4.重視顯形成本,忽視對隱性成本的關(guān)注;只計算會計成本,而忽略經(jīng)濟(jì)成本。

顯性成本和隱性成本作為企業(yè)成本的一部分是每一個企業(yè)都不應(yīng)忽略的問題,在如今以物質(zhì)為主的社會中,人們往往過于注重外在物質(zhì)層面的消耗而忽略了潛在的非物質(zhì)方面的消耗。隱性成本包括諸多方面,企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品所付出的服務(wù),對環(huán)境的損害,對產(chǎn)權(quán)的保護(hù),產(chǎn)品的設(shè)計環(huán)節(jié),市場調(diào)研等都應(yīng)劃入企業(yè)的成本管理體系之內(nèi)。企業(yè)對成本的片面認(rèn)識會令企業(yè)做出錯誤決策,制定出錯誤的經(jīng)營戰(zhàn)略,增加企業(yè)成本,獲利減少。

二、企業(yè)成本控制與管理的措施分析

1.強(qiáng)化成本管理理念,樹立現(xiàn)代成本意識

(1)強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的措施和對策要提高目標(biāo)成本管理意識,樹立全新的成本管理理念。第一,樹立戰(zhàn)略成本理念,從戰(zhàn)略的高度上實(shí)施成本管理,制定、實(shí)施成本戰(zhàn)略,不斷的引導(dǎo)項(xiàng)目走向成本最小化。第二,樹立“以人為本”的成本管理意識,推行全員參與的成本管理,加強(qiáng)全員成本意識。第三,將成本管理理念系統(tǒng)化,全程管理管理成本,逐漸優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)。第四,樹立科技驅(qū)動的成本管理理念,與生產(chǎn)過程、生產(chǎn)技術(shù)、企業(yè)信譽(yù)等交融在一起,不斷改進(jìn)技術(shù),提高工藝,降低成本的同時強(qiáng)化成本控制,提高經(jīng)濟(jì)效益,促進(jìn)科技進(jìn)步。

注重全過程成本管理,加強(qiáng)事先預(yù)防與事后管理。首先,加強(qiáng)定額與預(yù)算,建立、健全原始記錄、統(tǒng)計工作和各項(xiàng)責(zé)任制度,嚴(yán)把投標(biāo)環(huán)節(jié),控制經(jīng)營風(fēng)險。其次,抓好實(shí)施計劃階段的成本管理,降低成本。在選材上嚴(yán)格把關(guān),努力提高機(jī)械設(shè)備的利用率,加強(qiáng)上下部門間的溝通。最后,做好成本分析、考核、總結(jié)與成本資料歸檔等工作。

引入科學(xué)管理方法。采用目標(biāo)管理的科學(xué)管理方法,抽取目標(biāo)體系中的成本目標(biāo),指導(dǎo)、規(guī)劃和控制成本發(fā)生和費(fèi)用支出,來降低成本

(2)樹立現(xiàn)代成本意識需要管理人員十分重視成本管理和控制工作,在維護(hù)企業(yè)效益的基礎(chǔ)上,建立企業(yè)成本可以無窮降低的觀念。主要從控制成本范疇和提高成本定位兩方面著手。使“組織化成本意識”貫穿整個企業(yè);確立具有長期發(fā)展性的“戰(zhàn)略性成本意識”。

2.建立全指標(biāo)成本控制,分解和細(xì)化成本管理目標(biāo)

建立全指標(biāo)成本控制,要做到全部成本控制、全過程成本控制和全員成本控制。采用集成化管理,用ABC的方法解決制造費(fèi)用的分?jǐn)?,控制型企業(yè)要建立成本計劃。

分解和細(xì)化成本管理目標(biāo),要以合同文本與流程化管理為核心,合理確定并有效控制項(xiàng)目管理成本,加強(qiáng)各階段成本的管理。

3.實(shí)行科技驅(qū)動型成本管理方法

第一,提高科技創(chuàng)新能力,增加利潤空間。第二,優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計,降低材料成本。第三,更新生產(chǎn)技術(shù),提高生產(chǎn)效率。第四,更新技術(shù)設(shè)備,降低單位產(chǎn)品成本。第五,采用科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)和先進(jìn)檢測技術(shù)減少質(zhì)量損失。

4.拓展成本范圍,加強(qiáng)對非物質(zhì)產(chǎn)品成本的研究

成本不僅包括生產(chǎn)、銷售等成本,也包括非物質(zhì)產(chǎn)品成本。如今越來越注重精神文,企業(yè)也一樣。要加強(qiáng)企業(yè)精神文明見識,形成良好的企業(yè)文化,應(yīng)高良好的企業(yè)氛圍,選擇并培養(yǎng)高素質(zhì)員工提高企業(yè)的軟實(shí)力;也要管理好企業(yè)產(chǎn)品的售后服務(wù),以提高企業(yè)的信譽(yù),從而降低企業(yè)非物質(zhì)產(chǎn)品的成本。

結(jié)語:成本的高低是企業(yè)獲得利潤多少的一個主要前提。企業(yè)要認(rèn)識到目前企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀,總結(jié)自身的成本管理的問題和不足并加以改正;加強(qiáng)企業(yè)管理控制,認(rèn)真分析企業(yè)管理的措施,樹立正確的觀念,利用科學(xué)現(xiàn)代的管理方法,努力降低成本,逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

參考文獻(xiàn):

[1]李荷華等.淺析采購分析在企業(yè)物流成本控制中的作用.商場現(xiàn)代化.2008.26.

第6篇

市場競爭的全球化、以及買方市場的形成,給經(jīng)營者產(chǎn)生了空前的壓力。業(yè)務(wù)員在前方拼殺搏得一單,卻又擔(dān)心價格太低而賠本攢吆喝,全因當(dāng)前成本心中沒底;市場的生產(chǎn)資料

與成品的價格波動劇烈,由于銷售訂貨或報價已經(jīng)確定,不知道生產(chǎn)出來是否還有盈利。

面對如此市場環(huán)境,企業(yè)急需及時掌握自己生產(chǎn)過程中每個加工單的日成本情況,及時把握銷售訂單的邊際貢獻(xiàn),以動態(tài)地對經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行控制。但是傳統(tǒng)的成本會計無法進(jìn)行很好的支持,因?yàn)閭鹘y(tǒng)成本計只能按月獲得歷史成本,當(dāng)前市場即時成本很難獲取,標(biāo)準(zhǔn)成本與成本定額制度的建立也多以會計期為調(diào)整時點(diǎn),沒有相應(yīng)的機(jī)制來保證動態(tài)即時成本的獲取。作業(yè)成本制度的構(gòu)建則是解決成本項(xiàng)目結(jié)構(gòu)中,特別是制造費(fèi)用相關(guān)項(xiàng)目,分配方法的合理性問題,是部分的改進(jìn),而且還是建立在歷史成本核算與會計分期為前提的。

二、 動態(tài)成本體系構(gòu)建的訴求

銷售的控制,無論是按單生產(chǎn)還是現(xiàn)貨銷售,在訂單洽談過程中,到底該訂單是否盈利,訂單的盈利能力如何,不是看歷史成本,而是看當(dāng)前市場價立即采購材料進(jìn)行生產(chǎn)加工該產(chǎn)品是否盈利。對于按單設(shè)計的訂單,還需要根據(jù)實(shí)際的bom結(jié)構(gòu)進(jìn)行成本構(gòu)成分析。

生產(chǎn)的監(jiān)控,對于備貨生產(chǎn),在成品的價格基本不變的情況下,要充分監(jiān)控生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程中,各種生產(chǎn)資料價格變動對制造單成本構(gòu)成的影響。

目前實(shí)施動態(tài)成本管理的企業(yè)已不再鮮見,如青島鋼鐵控股集團(tuán)的“五個日”全控聯(lián)動管理思想與管理模式、天津利豐源達(dá)日成本核算管理、江西銅業(yè)集團(tuán)的成本要素行情分析、東方希望集團(tuán)飼料類公司的銷售訂單貢獻(xiàn)毛益分析與禁止無邊際貢獻(xiàn)銷售。

以前的成本管理,都建立在會計分期的基礎(chǔ)之上,進(jìn)行研究與應(yīng)用。突破會計分期的束縛,突出強(qiáng)調(diào)成本對于決策的時效性,即時獲取成本構(gòu)成資料,這就是動態(tài)成本。

三、 如何實(shí)施動態(tài)成本

動態(tài)成本區(qū)別于歷史成本,嚴(yán)格意義上講動態(tài)成本應(yīng)該是一種即時重置成本,也就是按當(dāng)前市場的材料實(shí)際價格與當(dāng)前的工費(fèi)成本核定的,隨著市場環(huán)境的變化而動態(tài)變化的。在實(shí)際成本項(xiàng)目變化不大的情況下,特別是按單定制的需求下,也可以按標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行動態(tài)核算分析。

其構(gòu)成應(yīng)該以成本構(gòu)成要素的行情變化登記為基礎(chǔ),以動態(tài)成本核算為核心,支持是否接單的決策與生產(chǎn)過程的成本監(jiān)控。

圖1:動態(tài)成本的體系結(jié)構(gòu)

四、成本管理進(jìn)入第四階段

成本管理從傳統(tǒng)的歷史成本核算階段,發(fā)展的以成本預(yù)測、成本核算、成本控制、成本分析等完整程序所構(gòu)成,強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)成本與定額成本管理的階段,再發(fā)展到為精確期間費(fèi)用核算為核心的作業(yè)成本階段。但現(xiàn)代企業(yè)管理對成本管理提出了更高的要求,以更精確地指導(dǎo)管理。

圖2:成本管理的發(fā)展階段

為更好地支持管理,提高成本管理對管理支持的時效性,作為成本管理的下一個階段,必將是以動態(tài)成本管理為主題的發(fā)展階段。

第7篇

【關(guān)鍵詞】建筑工程;成本管理;人力問題;對策

前言:只有進(jìn)行成本的有效管理才能促進(jìn)建筑業(yè)的后續(xù)發(fā)展,分析目前建筑工程成本管理存在的人力問題,并提出相應(yīng)的措施,有利于企業(yè)更好地發(fā)展。

1強(qiáng)化建筑工程成本管理的實(shí)踐意義

1.1是提升企業(yè)自身發(fā)展?jié)摿Φ闹匾獥l件

傳統(tǒng)的發(fā)展模式,計劃經(jīng)濟(jì)的時代早就已經(jīng)告別,市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)自身才是決定自身發(fā)展?jié)摿Φ囊?。在市場?jīng)濟(jì)日益活躍的今天,建筑企業(yè)的數(shù)量越來越多,我國的一些建筑企業(yè)也相應(yīng)的走出了國門,在這樣一種環(huán)境下,大力提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿κ顷P(guān)鍵。而制約企業(yè)的自身發(fā)展的一系列要素中最重要的就是企業(yè)的成本。企業(yè)的成本是企業(yè)進(jìn)行日常施工活動的重要條件,只有企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理才能夠使企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中占據(jù)自己的有利地位。

1.2是合理利用社會資源的重要保障

在人類社會的整個發(fā)展過程中社會的資源總是有限的,可以供給建筑單位使用的建筑資源也是有限的,建筑單位必須最大化的使用建筑資源、有效的降低建筑過程中的成本,才能夠?qū)崿F(xiàn)自身利益的最大化,也才能夠促進(jìn)社會資源的有效利用。這一發(fā)展模式也在本質(zhì)上同目前的節(jié)約型社會相適應(yīng)。只有進(jìn)行有效的成本管理才能夠促進(jìn)資源的全面協(xié)調(diào)的可持續(xù)發(fā)展。

1.3是提升我國建筑水平、提升國際形象的重要措施

科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)水平的進(jìn)行,國家與國家之間的合作和發(fā)展也不斷地加快和密切。我國的建筑企業(yè)在國際化大環(huán)境中也開始走出去。在這種走出去的環(huán)境下,我國企業(yè)的成本管理成為展示我國建筑企業(yè)水平的一面鏡子。只有建筑企業(yè)進(jìn)行合理的成本管理,才能夠給世界上其他國家的人民留下好的映像。

2現(xiàn)階段建筑工程成本管理中人力問題分析

2.1在建筑施工的過程中沒有能夠樹立成本管理的理念

雖然我國的建筑項(xiàng)目工程量在總體上來說很大,但是我國的建筑企業(yè)在規(guī)模和技術(shù)施工水平上都存在著很大的差異。就發(fā)展到目前來說一些大型的建筑單位都已經(jīng)能夠意識到對建筑工程成本進(jìn)行管理的重要性,也都采取了一些有效的措施來控制建筑工程施工過程中的成本,從而實(shí)現(xiàn)了自身的發(fā)展。但是更多的小企業(yè)目前還沒有一種成本管理的理念,在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中,很多建筑施工單位還是盲目的進(jìn)行施工,憑借自身的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行建筑施工活動,沒有能夠樹立起成本管理的理念,這也是很多建筑企業(yè)不能夠存活下去的原因。

2.2成本管理沒有能夠把握動態(tài)化發(fā)展原則

自從中國加入國際社會以來,經(jīng)濟(jì)水平日益增長,國內(nèi)的發(fā)展環(huán)境也不斷地變化著。我國的建筑行業(yè)具有悠久的歷史,具有我國的自主特色,這是我國建筑行業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。但是,在筆者的調(diào)查過程中筆者發(fā)現(xiàn),我國有關(guān)的企業(yè)雖然進(jìn)行了成本管理但是明顯的顯示出同時代產(chǎn)生的不適應(yīng)。之所以存在著這種不適應(yīng)現(xiàn)象的原因就在于我國的建筑施工企業(yè)一直以來都以靜態(tài)性的方法把握在施工過程中與成本有關(guān)的系列要素。時代總是處于一種發(fā)展的過程中,如果只是一味地依靠過去的成本管理數(shù)據(jù)和要素進(jìn)行管理,難免會導(dǎo)致同時代的斷裂。

2.3缺乏有效的成本管理審核獎懲、監(jiān)督機(jī)制

在整個施工的過程中離不開成本的有效管理,而成本管理是一個由人為因素構(gòu)成的基本活動。在施工單位的發(fā)展過程中進(jìn)行成本管理離不開相關(guān)的財務(wù)管理人員對企業(yè)成本的有效核算和管理。作為管理主體的人員都需要一定的獎懲措施才能夠提升工作的積極性和認(rèn)真程度,而目前最缺乏的就是獎懲制度。而且作為管理部門本身不受到監(jiān)督,導(dǎo)致財務(wù)管理人員在施工過程中疏于成本管理,給企業(yè)的發(fā)展帶來了損害。然而,在目前的環(huán)境下,這些人員通常都沒有能夠進(jìn)行有效的追責(zé),對成本管理優(yōu)秀的人員也沒有進(jìn)行獎勵,降低了他們工作的積極性。

2.4成本管理人才的缺乏

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,建筑工程成本也在不斷增加,這不僅僅是數(shù)量增加,成本的范圍和內(nèi)容也在增多,但是,很多管理人員并沒意識到這些問題,只遵循以往的成本管理或模式進(jìn)行預(yù)測或管理,這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律,也不利于建筑業(yè)的成本控制。

3強(qiáng)化建筑工程成本管理人力的相應(yīng)對策

3.1積極進(jìn)行市場調(diào)查,及時更新有關(guān)的數(shù)據(jù)信息

在建筑工程的進(jìn)行過程中,市場總是不斷地變化的。因此,在市場變化的今天,建筑企業(yè)應(yīng)該指派專門的管理人員進(jìn)行市場的資源調(diào)查。在資源調(diào)查的過程中要學(xué)會使用先進(jìn)的計算機(jī)統(tǒng)計技術(shù),必要時可以設(shè)置成共享,建立區(qū)域互利共贏制度。根據(jù)市場的環(huán)境變化及時統(tǒng)計有關(guān)的成本信息,從而提供給公司的決策層,能夠幫助建筑單位在建筑施工過程中能夠合理的進(jìn)行成本管理控制。

3.2提升微小企業(yè)的成本管理意識,提高微小型建筑企業(yè)的競爭力

國家近些年來也不斷地強(qiáng)調(diào)提升微小企業(yè)的競爭力,給這些微小企業(yè)在政策上一些支持。但是,說到底這些微小企業(yè)的發(fā)展還取決于自身的成本管理。在微小企業(yè)日益活躍的今天,如何憑借微小企業(yè)的活力,促進(jìn)其自身的發(fā)展關(guān)鍵就在于進(jìn)行有效地成本管理。在微小企業(yè)的發(fā)展過程中,國家有關(guān)部門應(yīng)該加大宣傳力度,引導(dǎo)微小建筑企業(yè)進(jìn)行自身的成本管理,在工程施工環(huán)節(jié)貫徹落實(shí)成本管理政策。

3.3建立有效的監(jiān)督體系和獎懲機(jī)制

在施工單位的發(fā)展過程中進(jìn)行成本管理離不開相關(guān)的財務(wù)管理人員對企業(yè)成本的有效核算和管理。作為管理主體的人員都需要一定的監(jiān)督措施才能夠提升工作的積極性和認(rèn)真程度,避免一些低級錯誤的發(fā)生。因此,在建筑施工過程中應(yīng)該建立專門的監(jiān)督體系,加大對成本管理人員的正當(dāng)性和準(zhǔn)確性的監(jiān)督,及時通報有關(guān)的監(jiān)督結(jié)果。對于成本管理的優(yōu)秀人員在建筑工程結(jié)束后可以進(jìn)行物質(zhì)獎勵,提升工作的積極性、同時,對于成本控制水平較低的人員應(yīng)該進(jìn)行懲罰或者積極引導(dǎo)他們進(jìn)行培訓(xùn),提高成本管理水平。

3.4提高管理人員的素質(zhì)

對于成本管理的人員,要結(jié)合當(dāng)時經(jīng)濟(jì)背景和發(fā)展動態(tài)及相關(guān)政策,定時進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn),提高在成本管理方面的認(rèn)知,同時,還要結(jié)合工作實(shí)際,進(jìn)行相關(guān)的匯總和分析,不斷地提升自身業(yè)務(wù)水平。

3.5提高全員成本管理與控制能力,管好工、料、機(jī)

不斷的通過學(xué)習(xí)、工作、總結(jié)、分析等途徑在項(xiàng)目的施工過程中不斷的提高全員的成本管控的能力,在學(xué)習(xí)時加強(qiáng)領(lǐng)會、在工作中準(zhǔn)確的運(yùn)用、在過程中不斷的總結(jié),分析工作的得失、找出各店的優(yōu)劣,不斷完善來提高管控能力,在過程中做好各種記錄,特別是原始記錄,例如工費(fèi)的多少、勞務(wù)數(shù)量的變化、臺班的消耗、材料的領(lǐng)用、使用、損耗、節(jié)超等等,根據(jù)原始記錄進(jìn)行匯總,找出其相應(yīng)的特點(diǎn)和規(guī)律,以便在后續(xù)的工作中不斷的提高,在提高業(yè)務(wù)能力的同時,要不斷的提高全體人員的生活能力、社交能力等,都對工作是有利的。管控能力提高了才能管好工、料、機(jī),工、料、機(jī)的成本占了項(xiàng)目施工絕大多數(shù)的成本,是管控中重中之重。

4總結(jié)

建筑工程實(shí)施的過程中離不開相關(guān)的人工、材料的、設(shè)備等的使用,這寫物質(zhì)性和非物質(zhì)性資源都是建筑工程施工中的成本。只有正確地進(jìn)行成本管理才能夠保障企業(yè)能夠以最合適的方式施工、才能最有效率的使用社會資源,從而進(jìn)一步推動建筑行業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]王冬陽.建筑工程項(xiàng)目成本管理研究[D].東北大學(xué),2009.

[2]葉義.計算機(jī)技術(shù)在建筑工程成本管理中的運(yùn)用[D].上海交通大學(xué),2008.

[3]李競.Z公司項(xiàng)目成本管理問題研究[D].重慶大學(xué),2008.

第8篇

關(guān)鍵詞:裝飾企業(yè);財務(wù)管理;成本管理;問題

Abstract: Along with our country decorates the market competition turns white-hot, decoration enterprise survival and development is facing a new challenge, wants to be in market competition remain invincible, must strengthen the financial cost management. This article from the financial and cost management problems, put forward a few improve decoration enterprise financial cost management measures.

Key words: decoration enterprises; financial management; cost management; problem

中圖分類號:F279.23

前言:建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位,建筑企業(yè)的財務(wù)管理對建筑企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。隨著我國財政政策的變化,尤其是受到銀行金融企業(yè)的貸款限制,全國各地建筑房地產(chǎn)市場開始陷入困境,市場競爭越來越激烈,整個行業(yè)進(jìn)入了新一輪的洗牌階段。裝飾業(yè)是建筑業(yè)的一個分支,要想在強(qiáng)手林立的裝飾行業(yè)生存,重視財務(wù)管理工作是不可忽視的。

一、當(dāng)前建筑裝飾工程財務(wù)成本管理存在的問題

1、成本管理的意識落后

意識角度來看,工程成本管理應(yīng)該是一個全員參與全過程的管理。從裝飾企業(yè)管理層面來說,部分企業(yè)沒有從企業(yè)管理層面加以控制,由于裝飾工程推行項(xiàng)目法施工,各工程項(xiàng)目分散于不同的施工區(qū)域,企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心,無法對工程成本施加影響。對于項(xiàng)目部而言,由于深受合同條款的約束,在保證工程生產(chǎn)方面易達(dá)成共識,對工程成本及項(xiàng)目盈虧卻無暇顧及。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化,盲目地趕工期要進(jìn)度,就會造成工程成本的額外增加,效益向生產(chǎn)低頭的現(xiàn)象發(fā)生。

2、內(nèi)部成本管理

從項(xiàng)目部內(nèi)部成本管理層面來說,內(nèi)部分工缺乏協(xié)調(diào)與溝通合作,部門之間以為成本管理是財務(wù)部門的事,技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,施工人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度。不進(jìn)行成本分析考核,離開成本管理抓效益的做法,是造成一些單位管理粗放、效率低下、虧損嚴(yán)重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費(fèi)的浪費(fèi)及機(jī)械費(fèi)用的增加;如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導(dǎo)致材料二次搬運(yùn)費(fèi)的增加;如果技術(shù)人員采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施,必然會使工程成本增大。

3、應(yīng)變能力差,缺乏競爭意識

近年來,隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,裝飾市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力,不少裝飾企業(yè)盲目攬任務(wù),不惜賠血本中標(biāo),使企業(yè)陷入越干越虧的境地;還有的裝飾企業(yè)不計成本盲目發(fā)展,貸款墊資施工,結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱,危及企業(yè)的生存發(fā)展,給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

4、 成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要

4.1 預(yù)算成本

根據(jù)施工圖計算的工程量和預(yù)算單價確定的工程預(yù)算成本,反映了為完成工程裝修任務(wù)所需的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用,這也是工程裝修項(xiàng)目合同簽訂的直接依據(jù)。

4.2 實(shí)際成本

項(xiàng)目在施工生產(chǎn)過程中實(shí)際發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用支出的總和。

4.3 目標(biāo)成本

按施工預(yù)算確定工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本,目標(biāo)成本是在裝飾工程項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下合理組織施工、充分挖掘潛力、加強(qiáng)管理經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上預(yù)先確定的。

由于缺乏工程項(xiàng)目成本管理中的事前預(yù)測和過程控制,只靠制度被動地沒有預(yù)控地投入。一旦反映在財務(wù)帳面上,成本失控已是既成事實(shí)。這種管理模式,與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠(yuǎn)。

二、健全完善企業(yè)財務(wù)成本管理的幾點(diǎn)優(yōu)化措施

1、發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督控制職能,完善財務(wù)內(nèi)部控制制度建設(shè)。

一般裝飾企業(yè)的內(nèi)部控制制度包括投資籌資的申請審批制度、人工預(yù)算制度、材料管理制度(包括材料的計劃、招標(biāo)、采購驗(yàn)收、出入庫及款項(xiàng)申請審批支付等)、費(fèi)用預(yù)算制度、備用金的審批報銷制度及目標(biāo)成本責(zé)任制等,完善公司的內(nèi)部控制制度就是要完善這一系列的申請審批報銷制度。

裝飾企業(yè)財務(wù)管理中的一個根本問題就是要盡量“開源節(jié)流”。最好的成本控制方法就是要建立有效的內(nèi)部控制制度。而內(nèi)部控制制度說準(zhǔn)了就是要控制人的貪婪的源頭,遏止住這些貪婪的機(jī)會??刂频母締栴}就是要做好財務(wù)管理內(nèi)部的控制制度建設(shè),同時在實(shí)施過程中不斷完善改進(jìn)。

2、推行全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),完善以財務(wù)管理為中心的管理體制。

適應(yīng)市場要求,根據(jù)裝飾企業(yè)的特點(diǎn)和市場信息,提出財務(wù)預(yù)算,有計劃、有步驟地實(shí)施財務(wù)決策,使財務(wù)管理從被動和機(jī)械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財。通過預(yù)算管理,發(fā)揮各級預(yù)算分管部門和預(yù)算責(zé)任單位的職能作用,對預(yù)算期內(nèi)的全部投入和產(chǎn)出所反映的收入、成本、費(fèi)用、盈利和財務(wù)狀況,逐級編制全面預(yù)算,分級實(shí)施控制并嚴(yán)格考核,從而最優(yōu)地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。使現(xiàn)在財務(wù)管理的事后反映變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制和事后考評,變結(jié)果控制為過程控制;通過實(shí)行全員、全過程和全方位控制,在企業(yè)內(nèi)部形成控制網(wǎng)絡(luò),橫向到邊、縱向到底、逐點(diǎn)聯(lián)動,使企業(yè)經(jīng)營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。通過財務(wù)預(yù)測和決策,確定財務(wù)管理目標(biāo)與相應(yīng)的實(shí)施方案,為財務(wù)計劃的編制與執(zhí)行打下基礎(chǔ)。

3、樹立全員成本管理意識,實(shí)現(xiàn)成本最低化

首先,裝飾企業(yè)要從實(shí)際出發(fā),編制最佳的工作流程,制定相應(yīng)的崗位職責(zé),定期對職員進(jìn)行培訓(xùn);加強(qiáng)流程化團(tuán)隊建設(shè),在管理上不斷總結(jié)、改進(jìn),以實(shí)現(xiàn)全面成本控制。其次,要嚴(yán)格考察和慎重選擇勞務(wù)隊伍,嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)合同,建立公司合同標(biāo)準(zhǔn)工時定額和材料損耗定額,合理安排施工工序,防止窩工,提高勞動效率;防止預(yù)算外用工,實(shí)行“工完場清”制度,建立部門業(yè)績考評制度,實(shí)行有獎有罰。

4、完善財務(wù)預(yù)算管理

財務(wù)預(yù)算的編制,對財務(wù)目標(biāo)實(shí)行綜合衡量,將目標(biāo)分工到各部門、各責(zé)任人,并通過財務(wù)預(yù)算來制約企業(yè)的財務(wù)行為,保障企業(yè)各項(xiàng)計劃得到完成。企業(yè)新建投資項(xiàng)目的財務(wù)預(yù)算,重點(diǎn)為投資預(yù)算,包括投資項(xiàng)目目標(biāo)總預(yù)算、現(xiàn)金流出量的計劃、資金籌集計劃、可行性分析,在財務(wù)管理制度中,確立決策程序及預(yù)算控制方法,堅持企業(yè)的財務(wù)預(yù)算,重點(diǎn)為盈利,包括銷售成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、盈利目標(biāo)預(yù)算,要進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控的是費(fèi)用預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。為了更好的控制費(fèi)用,對被管理的企業(yè)或單位要實(shí)行費(fèi)用支出預(yù)算控制;經(jīng)營性現(xiàn)金流入量和流出量是現(xiàn)金流量預(yù)算的重點(diǎn),企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格遵守“收支兩條線”,保證資金回籠,提升資金的應(yīng)用效率。經(jīng)濟(jì)效益最大化是企業(yè)的最終目標(biāo),成本控制的一切工作全是為了效益,一旦確定工程裝飾項(xiàng)目的價格,最終效益的決定因素就會是項(xiàng)目成本。裝修項(xiàng)目成本只有穩(wěn)健地控制住,才能打開利潤空間,那么,這個現(xiàn)代企業(yè)所共同追求的目標(biāo)企業(yè)價值最大化才能實(shí)現(xiàn)。

5、加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理

應(yīng)收拖欠款是裝飾企業(yè)普遍存在的老問題。對于承包工程,在進(jìn)行事前可行性論證時,要考慮建設(shè)單位是否有可靠的工程資金來源,并根據(jù)建設(shè)單位以前的資信情況評價其資信程度。項(xiàng)目經(jīng)辦人應(yīng)根據(jù)合同約定的付款時間積極催收工程款,以免因建設(shè)單位按合同付款不及時造成工程項(xiàng)目墊資現(xiàn)象的發(fā)生;工程裝修項(xiàng)目結(jié)束時一般都有5%的質(zhì)保金,質(zhì)保期滿時,往往因建設(shè)單位在此期間自行維修產(chǎn)生了維修費(fèi)用而只能部分收回或收不回來,從而導(dǎo)致這部分應(yīng)收賬款長期掛賬而無法沖減,對此項(xiàng)目經(jīng)辦人應(yīng)積極主動地盡最大努力索要維修原始單據(jù)及催要工程尾款。

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