發(fā)布時間：2023-07-14 16:35:10
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的采購管理價值樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關鍵詞】企業(yè)價值鏈 采購成本 成本控制
一 引言
當前，企業(yè)間的競爭越來越激烈，競爭也滲透到了企業(yè)管理的各個層面，作為企業(yè)采購成本管理也擺到了企業(yè)管理的核心位置，企業(yè)成本控制的成效直接決定了企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢。全球采購和供應專家湯曉華曾經(jīng)講過：中國企業(yè)不可能等待原材料價格回歸平衡，更不可能期望金融退出投機，更務實的做法就是想辦法削減成本。因此要提高企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，就必須加強企業(yè)的成本管理，企業(yè)成本控制的重點和源頭也必須從采購成本開始。據(jù)相關報道，飛利浦和德力電器的財務數(shù)據(jù)顯示：1%的采購成本下降，使兩家公司的利潤分別增加了7.5%和16.5%。采購成本占總成本的比率越大，降低采購成本對利潤的貢獻就越大。因此采購部門不僅僅是發(fā)生成本的部們，更是企業(yè)利潤來源的中心，做好采購成本控制對企業(yè)意義重大。
二 企業(yè)采購成本的構(gòu)成
采購成本是指企業(yè)經(jīng)營管理過程中因采購物品所發(fā)生的費用，包括物品成本、采購管理成本、儲存成本三大組成部分，其計算方式為：
采購成本=物品成本+采購管理成本+儲存成本
物品成本=物品單價×數(shù)量+運輸費+相關關稅及手續(xù)費
采購管理成本=人力成本+辦公費+信息傳遞費
儲存成本=倉庫保管費用+存貨損壞費用+其他費用
但采購成本是一個綜合性指標，除了這些可以量化的數(shù)據(jù)指標外，還包括與供應商的合作關系、訂貨合同是否合適、物資采購的人員配置是否合理等非量化因素。因此從企業(yè)價值鏈管理角度合理確定企業(yè)物資采購的相關成本就顯得尤為重要。
三 從企業(yè)價值鏈角度看企業(yè)采購成本
價值鏈是由哈佛大學商學院教授邁克爾?波特1985首先提出的。價值鏈管理是對企業(yè)價值鏈的計劃、協(xié)調(diào)、分析和控制，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)的工作形成相互關聯(lián)的整體，真正按照“鏈”的特征實施企業(yè)的業(yè)務流程，使其相互關聯(lián)，同時又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力。
將價值鏈應用到企業(yè)的采購成本控制，主要包括以下幾部分：
1．正確樹立企業(yè)采購成本管理的整體效益理念
長期以來，一些企業(yè)采購成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，片面追求采購成本降低而忽略提高物資質(zhì)量、保證供貨時間，雖然節(jié)省了采購成本開支，但因采購物資質(zhì)量缺陷或者缺貨而造成待料停工損失甚至商譽損失，反而得不償失。因此要求我們在進行企業(yè)采購成本控制時不僅要注重降低企業(yè)整體支出，更要樹立企業(yè)成本管理的整體效益理念，同時在企業(yè)采購生產(chǎn)過程中執(zhí)行質(zhì)量成本管理。質(zhì)量成本指的是企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到既定質(zhì)量水平而造成的一切損失之和。堅持質(zhì)量成本理念，可以使我們在進行企業(yè)采購成本控制是不局限于降低企業(yè)采購成本支出，而是從全局戰(zhàn)略角度出發(fā)從整體上提升企業(yè)核心競爭力。
2．重視企業(yè)成本管理的早期策劃
我們總認為成本靠的是控制，事實上成本更多的靠的是早期的策劃，不管是新產(chǎn)品還是現(xiàn)有產(chǎn)品，在設計之前就事先制定出目標成本，而這一目標成本將成為產(chǎn)品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。采購成本作為企業(yè)成本管理的核心部分，事前的策劃同樣重要。
早期成本策劃人員在編制構(gòu)成企業(yè)成本的每一項支出時，不僅要顧全企業(yè)整體成本支出狀況，更需要遵循企業(yè)的整體價值鏈管理，即把指定成本的項目范圍拓展開來，追溯到上游可以包括供應商的選擇和合作關系的建立，以及各種采購合同的簽訂等都需要納入企業(yè)事前的策劃管理之中，下游也需要涵蓋采購之后的生產(chǎn)、加工、銷售各道工序，使企業(yè)的采購成本控制延伸至最終消費者。而建立這樣一種動態(tài)成本管理體系，不斷推動包括產(chǎn)品設計人員、物資采購人員、產(chǎn)品內(nèi)外部供應商之間、負責產(chǎn)品不同方面的不同部門之間的談判和相互協(xié)作之后，企業(yè)的整體成本包括物資采購成本才會降低，企業(yè)的成本管理才會取得經(jīng)濟效果。
3．加強供應商管理
供應商管理就是通過對伙伴關系的維護與加強，使供需雙方進一步發(fā)展成戰(zhàn)略性合作伙伴關系，產(chǎn)生新的生產(chǎn)能力，提升供應環(huán)節(jié)價值增值的過程。供應商管理是采購工作中一項非常重要的環(huán)節(jié)，在進行企業(yè)采購成本控制與管理時，必須根據(jù)不同供應商的具體特征和在企業(yè)采購中的地位對供應商進行合理分類，以制定不同類型的供應商評估策略。從供應商提品的特點以及企業(yè)對特定產(chǎn)品的采購需要，可以把供應商分為不同類型，如長期戰(zhàn)略合作型和交易型供應型兩類。也可以根據(jù)企業(yè)采購產(chǎn)品的差別，區(qū)分原材料類供應商、設備備件和輔助材料類供應商等。進而通過對不同供應商采取的差別政策，不斷改善和優(yōu)化供購關系，降低企業(yè)全面采購成本。
在確定企業(yè)供應商管理政策時，首先必須考慮供應商的數(shù)量問題。是尋求獨家采購進而形成長期合作關系，還是實行多家采購策略。這不僅取決于企業(yè)所采購產(chǎn)品的類型，更與企業(yè)長期生產(chǎn)規(guī)劃相關。獨家采購產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，訂購費用較低，并易于獲得其他優(yōu)惠條件；但同時由于無法與其他企業(yè)和供應商進行比較，易于失去產(chǎn)品質(zhì)量、價格更有利的供應來源，而且采購的機動性小，容易養(yǎng)成對供應商的長期依賴關系。而當企業(yè)采購數(shù)量較大、但一時又難以確定最合適的供應商時，可先采取多家采購方式，通過實踐經(jīng)驗的比較，選擇最優(yōu)供應商。這里有一點注意，獨家采購和多家采購的策略并不是一成不變的，供應商的開發(fā)與管理應該是動態(tài)的，在企業(yè)采購過程中必須根據(jù)企業(yè)需要和市場以及經(jīng)歷環(huán)境的變化適時改變采購策略，從而達到企業(yè)采購成本的最低化。
其次，在企業(yè)已經(jīng)建立的固定的采購關系之后，必須不斷加強與供應商的溝通與交流。通過加強與供應商的溝通與交流，采用恰當?shù)膮f(xié)同管理方式，不斷維護、改進、發(fā)展與供應商的關系，實現(xiàn)信息共享、資源共管、風險共擔和利益共享的合作交流機制，以降低企業(yè)采購活動的總成本。同時實施有效的產(chǎn)品質(zhì)量控制管理，不斷優(yōu)化整體供應商的結(jié)構(gòu)和供應配套體系。實現(xiàn)采購部門與供應商的雙贏局面。
4．采購合同管理
企業(yè)合同管理是市場經(jīng)濟條件下管理的一種重要方法，是經(jīng)濟手段法律化的形式之一。合同管理不僅關系到企業(yè)的質(zhì)量和效益，而且關系到企業(yè)的信譽。加強企業(yè)合同管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已經(jīng)成為當前市場經(jīng)濟條件下提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑之一。研究調(diào)查表明，企業(yè)對合同管理并沒有給予充分重視，尤其是企業(yè)的采購階段。首先，原材料結(jié)算是采購合同執(zhí)行中的一個重要環(huán)節(jié)，也是供需雙方履行合同規(guī)定的要約和承諾的最終體現(xiàn)。采購結(jié)算價格是構(gòu)成企業(yè)采購成本的重要因素，采購結(jié)算對于合同的履行起著審查和監(jiān)督的作用，而企業(yè)利潤最終在結(jié)算中完成。其次，合同條款與企業(yè)采購成本更是直接相關，如合同價格、運輸方式、結(jié)算方式、違約責任及合同爭議的解決方式等，這些都直接或間接構(gòu)成企業(yè)的采購成本。
為了有效降低企業(yè)采購成本，必須對企業(yè)的合同管理給予高度重視，通過高效的合同管理提高企業(yè)經(jīng)營效率。大型集團公司可以發(fā)揮企業(yè)整合優(yōu)勢，統(tǒng)一合同文本以規(guī)范合同流程。同時在原有合同的基礎上根據(jù)各子公司的具體情況規(guī)范地方合同文本，統(tǒng)一合同條款、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一指標要求，統(tǒng)一考核條款；規(guī)范票據(jù)傳遞和結(jié)算管理辦法以及合同傳遞管理辦法。其次，密切關注產(chǎn)品市場信息和公司采購信息，對于采購過程中雙方爭議較大的發(fā)出、流入數(shù)量和質(zhì)量進行定期檢測并及時與市場上其他相似產(chǎn)品進行比較，建立與供應廠商的定期交流溝通機制，以及時解決問題并協(xié)商更改合同條款，降低企業(yè)因以供方檢驗標準為準而引起的潛在損失，降低企業(yè)采購成本，維護企業(yè)權益。
5．采購人員的配置以及生產(chǎn)、銷售的反饋
關鍵詞：商業(yè)銀行；財務管理；價值鏈理論
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01
一、財務管理在商業(yè)銀行價值鏈中的地位
本文的研究主要是以商業(yè)銀行財務管理體系作為出發(fā)點，而從下圖商業(yè)銀行價值鏈構(gòu)成中我們可以看出，對于財務管理體系主要是從內(nèi)部價值鏈展開討論，因此結(jié)合工商企業(yè)的劃分，我們首先對商業(yè)銀行的內(nèi)部價值鏈中基本活動和輔助活動兩大類進行闡述。
圖1 商業(yè)銀行內(nèi)部價值鏈結(jié)構(gòu)圖
商業(yè)銀行的基本活動是價值創(chuàng)造的直接環(huán)節(jié)，主要包括資金籌措、資金運用、市場營銷、風險管理等方面，這些活動能夠直接參與商業(yè)銀行的價值創(chuàng)造，并產(chǎn)生直接的經(jīng)濟效益。基本活動是商業(yè)銀行形成競爭優(yōu)勢的基礎；而輔助活動是對于商業(yè)銀行價值創(chuàng)造能力的支持和補充，主要包括組織架構(gòu)的設定、人力資源和企業(yè)文化等方面，這些活動并不直接參與商業(yè)銀行的價值創(chuàng)造過程，但其發(fā)展的優(yōu)劣將對商業(yè)銀行產(chǎn)生深遠的影響。
從商業(yè)銀行的內(nèi)部價值鏈構(gòu)成我們可以看出財務管理在基本活動中占據(jù)非常重要的地位。而明確了基本活動的構(gòu)成以及財務管理與各個環(huán)節(jié)之間的關系，將對于我們構(gòu)建價值鏈為導向的財務管理體系有非常重要的指導意義。
二、財務管理在商業(yè)銀行價值鏈中的特征
在價值鏈理論下的商業(yè)銀行財務管理主要有三個特征，首先是資金鏈，銀行是以貨幣作為經(jīng)營媒介的企業(yè)，資金運作的效率以及風險管理水平會對商業(yè)銀行價值創(chuàng)造產(chǎn)生重要的影響。
第二是信息鏈，商業(yè)銀行財務管理過程中的一個重要的影響因素便是信息，這些信息一方面是由外部提供的，便于在策略制定和資金運作過程中提供參考，另一方面是財務管理過程中產(chǎn)生的，用于對價值鏈的各個環(huán)節(jié)進行綜合評估，因此財務管理過程中的信息環(huán)節(jié)將是今后商業(yè)銀行經(jīng)營決策的重要依據(jù)。
第三是協(xié)作鏈，商業(yè)銀行的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)節(jié)間有著緊密的聯(lián)系，財務管理的范圍不僅涉及資金運作和風險防范，還與績效考核、產(chǎn)品設計及定價等方面的活動有著重要的協(xié)作關系，因此優(yōu)化財務管理價值鏈流程，構(gòu)建高效有序的價值鏈將會對商業(yè)銀行整體經(jīng)營活動產(chǎn)生爭相促進的作用。
三、基于價值鏈的財務管理體系構(gòu)建原則
首先，強化財務管理在商業(yè)銀行價值鏈中的開放性及適應性。商業(yè)銀行的價值鏈具有信息量大、范圍廣、環(huán)節(jié)多樣性等特點，財務管理要實現(xiàn)在價值鏈中統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的作用，必須要形成一個開放的系統(tǒng)，建立起標準的財務信息收集和處理平臺。同時將ERP、CRM等管理軟件與價值鏈中各業(yè)務流程整合，以適應業(yè)務開展的需要，保障財務資金運作效率。
其次，保證財務管理在商業(yè)銀行價值鏈中的動態(tài)性及靈敏性?，F(xiàn)階段商業(yè)銀行競爭日趨激烈，其價值鏈也逐漸具有同質(zhì)性的特征，因此，需要財務管理時刻保持動態(tài)性與靈敏性的特征，對價值鏈上各業(yè)務環(huán)節(jié)的信息進行快速處理和決策，及時配置資源到相關業(yè)務部門，從而對商業(yè)銀行經(jīng)營形成有力的支持。
第三，深化財務管理在商業(yè)銀行經(jīng)營中的風險防范和決策支持作用。良好的財務管理基礎在于事前控制，即通過對價值鏈中的過往財務信息建模分析后，制定相應的準入標準和經(jīng)營決策，以實現(xiàn)防范風險和價值創(chuàng)造最大化的目的。
四、基于價值鏈的財務管理體系劃分及優(yōu)化設想
本文認為應將銀行財務管理細劃為四個子體系，包括組織管理體系、預算制定體系、業(yè)績評估體系、財務監(jiān)管體系，這樣的劃分不僅能夠有效地控制資金運轉(zhuǎn)和風險因素兩個重要環(huán)節(jié)，而且在四個子系統(tǒng)之間還可以有效地配合并形成有機的整體，從而更好的實現(xiàn)財務管理的最終目標。
圖2 財務管理體系設計圖
其中，商業(yè)銀行財務組織管理體系的構(gòu)建必須要滿足銀行的集約化、層次化經(jīng)營轉(zhuǎn)型的需要。在現(xiàn)階段的商業(yè)銀行管理中，各個環(huán)節(jié)各個部門應將各自職能和資源配置不斷優(yōu)化，在降低經(jīng)營風險的同時提高銀行的盈利能力；
預算制定體系需要由傳統(tǒng)的分級預算向業(yè)務條線預算轉(zhuǎn)型，這樣不僅能夠有效的推動銀行重點業(yè)務發(fā)展的需要，還可以降低道德風險的發(fā)生，提升預算制定和使用效率，并激勵各個業(yè)務條線為獲得更多的財務預算資源而在經(jīng)營中著力發(fā)展自身的價值創(chuàng)造能力；
業(yè)績評估體系的構(gòu)建不能簡單的以經(jīng)營利潤為標準，而是需要轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨蓶|價值最大化為核心的績效評價方式，在抵減相應的權益資金成本后通過計算經(jīng)濟增加值EVA來對商業(yè)銀行經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和產(chǎn)品進行考核，對經(jīng)營活動的成果形成更有效地反饋；
構(gòu)建財務監(jiān)督體系的重點在于通過對銀行經(jīng)營過程中財務信息的收集和處理以控制內(nèi)部風險事件的發(fā)生，并且在商業(yè)銀行的各分支機構(gòu)內(nèi)應設置獨立的財務管理人員從事監(jiān)督工作，有效規(guī)避資金使用過程中的違規(guī)失職等行為。
五、小結(jié)
關鍵詞:物資采購;管理;控制
內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重點工作任務,是企業(yè)為了提高經(jīng)營管理效率、保證信息質(zhì)量真實可靠、保護資產(chǎn)安全完整、促進法律法規(guī)有效遵循、規(guī)避生產(chǎn)經(jīng)營風險,由企業(yè)管理層及其員工共同實施的一個管理過程。而物資采購環(huán)節(jié)又是企業(yè)實施內(nèi)部控制管理工作的重點,因為采購直接關系到生產(chǎn)的質(zhì)量,關系到企業(yè)的成本和利潤,是企業(yè)實現(xiàn)低成本,高效益的重要環(huán)節(jié)。那么,如何才能通過加強內(nèi)部控制管理工作的有效實施,來提高采購工作的管理水平呢?
筆者認為,要通過加強內(nèi)部控制管理工作的有效實施,來提高采購工作的管理水平要遵循四個方面的具體要求,即:正確認識是前提、制度保障是基礎、程序合理是重點、執(zhí)行有效是關鍵。只有做到這些,并結(jié)合各自企業(yè)實際,予以適當?shù)耐晟坪脱a充,才能真正達到通過加強內(nèi)部控制管理來提高企業(yè)采購管理水平的目的。
一、正確認識,是加強內(nèi)部控制管理,提高采購管理水平的前提。
從企業(yè)管理層到具體的采購業(yè)務部門每一名工作人員對采購內(nèi)部控制管理工作的重要性有個正確的認識,是保證內(nèi)部控制管理工作順利開展和取得成效的前提。管理層要著眼于企業(yè)的科學發(fā)展,善于從宏觀層面審視采購內(nèi)部控制管理工作,并納入重要的企業(yè)議事日程。采購業(yè)務部門的工作人員要以高度的責任感,認真履行崗位職責,服從服務于采購工作的內(nèi)部控制管理要求。也就是說,企業(yè)的一切管理工作,應遵循內(nèi)部控制管理要求;企業(yè)的一切決策,應統(tǒng)馭在完善的內(nèi)部控制體系之下;企業(yè)的一切活動,都不能游離于內(nèi)部控制管理之外。這既是完善現(xiàn)代企業(yè)管理的要求,更是全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的需要。
二、制度保障,是加強內(nèi)部控制管理,提高采購管理水平的基礎。
建立完善的物資采購內(nèi)部控制管理制度,既是滿足提高采購管理水平的需要,也是完善現(xiàn)代企業(yè)制度的需要,同時更是全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的需要;建立完善的內(nèi)部控制制度體系,通過內(nèi)部控制管理制度來規(guī)范和管理采購程序和標準,并開展定期的評價和維護,必將為采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、有效抵御和控制經(jīng)營風險、實現(xiàn)經(jīng)營管理目標等幾個方面提供有力的保障。強化內(nèi)部控制管理制度的建立是進一步強化公司內(nèi)部經(jīng)營管理、全面提升管理水平的客觀要求;建立完善的內(nèi)部控制制度,能夠使企業(yè)的經(jīng)營活動全過程均處于受控狀態(tài),確保采購業(yè)務工作有章可循,有法可依,促進采購工作的規(guī)范運轉(zhuǎn)。
三、程序合理,是加強內(nèi)部控制管理,提高采購管理水平的重點。
內(nèi)部控制管理工作其實質(zhì)是強化企業(yè)的過程管理和流程管理,因此制定嚴密合理的采購業(yè)務管控程序就是提高采購管理水平的重點。包括采購計劃方案的編制審定、供應商的選擇與價格確定、合同簽訂與管理、物資驗收入庫、采購付款與往來核對、采購業(yè)務的分析與考核等管控節(jié)點。
(一)采購計劃、方案的編制與審定環(huán)節(jié)。這一環(huán)節(jié)可以使企業(yè)最大限度地控制采購預算,其一般管理控制程序為采購部門根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要,提出物資采購的申請,倉儲或有關部門平衡庫存后由物資管理部門編制采購計劃,經(jīng)財務管理部門審核后報采購主管領導審定。采購部門根據(jù)采購計劃編制采購方案,采購方案應明確采購的原則、采購的渠道、供應商的選擇方式和范圍等內(nèi)容。這一環(huán)節(jié)的管理控制重點是檢查采購方案是否經(jīng)采購部門負責人審核,是否明確采購物資的具體數(shù)量、質(zhì)量要求、交貨期、采購方式等,相關審定是否符合權限。
(二)供應商的選擇與價格確定環(huán)節(jié)。這一環(huán)節(jié)是采購管理控制工作的重點,可以使企業(yè)的采購預算資金得到有效的使用,使企業(yè)經(jīng)營成本降低,并直接關系到企業(yè)的經(jīng)營效益。其一般管理控制程序為采購部門應根據(jù)審定的采購方案,通過招標、競爭性談判采購或詢價采購等方式確定供應商與采購價格。這一環(huán)節(jié)的管理控制重點為采購是否經(jīng)過詢比價、有無詢比價記錄,通過招標方式采購的是否符合招標管理規(guī)定,對大宗、批量、重要及特殊物資的采購是否采取招標方式,應集中采購的是否有違規(guī)自行采購的現(xiàn)象,相關審定是否符合權限。
(三)合同簽訂與管理環(huán)節(jié)。這一環(huán)節(jié)可以規(guī)避采購風險,保證企業(yè)的合法利益。主要通過合同范本管理,提高合同管理工作的規(guī)范化,降低合同簽訂風險;通過資質(zhì)信用管理,建立供應商誠信檔案體系,降低了履約風險;通過合同風險點管理,強化合同履行的風險意識,減少合同履行風險;通過合同會簽管理,提高合同審批效率,規(guī)范業(yè)務流程;通過合同履行管理,加強經(jīng)營過程的控制能力,提升公司精細管理水平;通過合同統(tǒng)計分析管理,提高公司經(jīng)營決策自我分析能力。這一環(huán)節(jié)內(nèi)部控制管理的重點是檢查相關部門是否對合同進行審核,簽訂的合同是否送交財會、法律等相關監(jiān)管部門。
(四)物資驗收入庫環(huán)節(jié)。采購物資到貨后,物資管理部門應組織采購、質(zhì)檢、倉儲等部門對到貨物資進行檢驗清點,質(zhì)檢部門出具檢驗報告,倉儲部門依據(jù)檢驗合格的報告辦理入庫手續(xù),編制入庫單,登記庫存明細帳。這一環(huán)節(jié)的管理控制重點是檢查物資入庫驗收資料是否齊全,驗收入庫是否符合不相容要求,庫存明細賬登記是否及時。
(五)采購付款與往來核對環(huán)節(jié)。財會部門應依據(jù)采購合同、入庫單、發(fā)票等及時作賬務處理。采購款的支付應由采購部門根據(jù)采購合同及到貨情況提出申請,填制付款申請單,附齊相關單據(jù),經(jīng)采購等部門負責人審核簽字后送財會部門審核,財會部門根據(jù)資金安排、使用計劃、預付情況及合同約定辦理款項支付手續(xù),采購款支付應經(jīng)相關領導審批后辦理。這一環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制管理重點是檢查財務入賬手續(xù)是否齊全,暫估入賬是否及時合理;檢查采購款支付的依據(jù)是否齊全,與合同約定是否相符,相關審批是否符合權限。
(六)分析與考核環(huán)節(jié)。在“分析”環(huán)節(jié)上,企業(yè)采購部門應會同有關部門定期對計劃準確率、保證供應率、質(zhì)量合格率、廠家直供率以及采購管理等情況進行分析,并向企業(yè)有關會議報告;在“考核”環(huán)節(jié)上,企業(yè)應建立與采購相關的考核辦法,定期對采購管理情況進行考核。
關鍵詞：采購管理；項目成本；成本控制
1 引言
與項目有關的成本包括：直接材料成本、直接勞動力成本、項目實施費用成本、其它直接成本和間接成本。作為項目經(jīng)理來說，首先關注的應該是項目的可控成本，而直接材料成本即為可控成本。有統(tǒng)計材料顯示：在一個軟件項目中，外購的硬件及第三方軟件費用占項目總銷售額的50%以上，也就是說采購的設備及產(chǎn)品的費用控制對一個項目的成本的控制有著最直接的貢獻。因此我認為一個項目經(jīng)理要對一個項目的成本實行良好的控制，首先應作好如何降低采購成本的工作。
2 企業(yè)采購管理重要性的主要表現(xiàn)
企業(yè)采購管理的重要性主要表現(xiàn)在:（1）物品采購為項目運行與操作提供保障，降低項目因缺貨帶來的風險。（2）采購供應物品的質(zhì)量好壞直接影響項目實施的質(zhì)量；(3)物品采購的成本構(gòu)成本項目的主要成本；(4)物品采購是企業(yè)與市場的信息接口；
采購是企業(yè)經(jīng)濟活動的主要組成部分，所謂經(jīng)濟活動，就是遵循經(jīng)濟規(guī)律，追求經(jīng)濟效益。在采購過程中，有兩方面成本需要控制：一方面通過采購，以合理成本獲得項目所需設備；另一方面，在采購過程中，也會發(fā)生各種費用即采購管理成本，這也是我們在采購過程要通過有效方式來降低的。
3 加強采購管理來降低項目成本控制的思路
作為企業(yè)一般的采購管理都遵循以下流程：制訂采購計劃---詢價計劃---詢價---供方選擇---合同管理---合同收尾。系統(tǒng)集成企業(yè)一般同時或穿行幾個項目，根據(jù)不同項目的進度，有不同的采購需求。為科學管理提高效率集中資源，企業(yè)應設置專門的采購部門進行采購、物流、質(zhì)檢等管理。
在這里，我不想就采購管理流程進行詳細的論述，只是根據(jù)自身的實踐經(jīng)驗，就如何通過加強采購管理來降低項目成本控制提出幾點在實際采購管理工作中應重視的一些工作。
3.1 優(yōu)化外部資源管理與供貨商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系
為降低采購成本，很重要的一點是加強與供應商的合作與聯(lián)系。項目的采購需求是多樣的，但就企業(yè)整體而言，一般采購的品種相對還是集中的，就主要的采購對象我們應與供貨商建立長期的合作關系，盡量尋求高層次的、集中的、穩(wěn)定的供貨渠道和供貨網(wǎng)絡。逐步減少供貨商的數(shù)量，致力于和少數(shù)的供貨商建立戰(zhàn)略合作型伙伴關系。這樣可以保證我們一方面獲得低成本的產(chǎn)品，另一方面通過與供貨商的長期合作，獲得良好的商業(yè)信用，減化交易流程，避免了不必要的談判過程，消除了供應過程中的組織障礙，從而降低了供貨的時間進度風險。同時在資金運作上也取得靈活性，降低流動資金的風險。即從根本上降低了采購風險和采購的管理成本。
通過與供貨方建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，可以加強供貨商對集成商在產(chǎn)品信息和產(chǎn)品集成設計及安裝的培訓。通過長期穩(wěn)定的培訓體系，集成商可以在項目實施中提高其系統(tǒng)的質(zhì)量，從而通過降低了項目因技術原因造成的風險，進一步控制了項目成本。
由于這種合作關系，集成商也可以及時地將產(chǎn)品在應用過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題反饋給供應商，以便其及時改進。同時集成商通過良好的溝通管道，可以將市場的需求以最快的速度反映給供貨商，供貨商通過此信息及時的進行技術改進，使自已的產(chǎn)品更貼合市場需求，亦能更好的配合集成商去創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益。
3.2 加強采購計劃管理
在實際工作中，我們會發(fā)現(xiàn)編制一份合理高效的采購計劃對于采購管理是一個很重要的環(huán)節(jié)。一般說來一個系統(tǒng)集成公司不會只運行一個項目，會有諸多不同規(guī)模、需求、進度要求的項目在同時操作。企業(yè)的采購部門面對各個項目部提出的采購需求，首先要進行科學地分析和計劃。我認為項目部在建立之初與業(yè)主的方案確認并簽訂合同之后，項目經(jīng)理即應將項目總體的采購需求上報企業(yè)的采購部，包括采購的產(chǎn)品清單、技術規(guī)格品牌要求、進度要求。采購部應將所有的采購要求按品種、品牌、進度要求等進行統(tǒng)計與分類，應將同品牌、同類產(chǎn)品進行歸類，盡量集中在一個訂單上進行采購，以獲取最大經(jīng)濟效益。同時在訂單合同中應說明根據(jù)不同項目進度要求分批供貨，減少庫存管理費用。采購還應注意應根據(jù)進度（項目進度及不同產(chǎn)品的供貨進度）合理按排采購進度計劃（包括詢價進度、合同談判進度等），以提高資源利用效益。
同時采購部在進行采購過程中應加強與各項目部的溝通與聯(lián)系，及時將所了解不同產(chǎn)品的供貨時間，反饋給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據(jù)項目實施的實際進度結(jié)合供貨進間，制訂實際的供貨進度計劃交付采購部，以便其及時調(diào)整采購計劃，避免重復勞動，從而節(jié)約采購管理成本。
3.3 加強市場信息收集
采購部應設置專人對企業(yè)需采購的常用產(chǎn)品進行經(jīng)常性的市場信息收集，掌握產(chǎn)品線的變更、換型的情況，產(chǎn)品主要供應商的經(jīng)營情況，新產(chǎn)品的發(fā)展情況等，同時還應了解主要產(chǎn)品原材料的價格情況等，及時了解其生產(chǎn)產(chǎn)品的價格走勢，以便在采購的時機上掌握先機，爭取最優(yōu)價格。
3.4 建立高效的采購組織機構(gòu)
采購管理組織是現(xiàn)代工商企業(yè)中的部門化的職能機構(gòu)，具有先行性、服務性、保障性等特征，其主要任務是在企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃指導下，為訂單而采購，確保企業(yè)運作的正常進行。在系統(tǒng)集成公司建立一個集權化的采購部門，將獲得四項利益，如：（1）從整體觀點處理各項工作，大幅降低物品總成本；（2）統(tǒng)籌供需，增強采購能務，提高存量管理績效；（3）指揮系統(tǒng)單一化，各物料部門之間的溝通與合作獲得改善；（4）物料作業(yè)系統(tǒng)制度化與合理化，減低了管理費用。作為集成公司，建立以采購為核心的一個完整的物流管理體系，將采購、倉儲、運輸?shù)茸鳛橐粋€體系統(tǒng)來完成，并配合以計算機信息管理系統(tǒng)對資訊進行處理，從中設法降低成本。
3.5 完善采購物品的質(zhì)量檢驗體系統(tǒng)
在日常采購過程中，質(zhì)量問題是一個不容忽視的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的質(zhì)量直接影響到系統(tǒng)的質(zhì)量，質(zhì)量的不確定性帶來項目的風險，從而影響到成本的控制。
企業(yè)的采購管理體系中應設置質(zhì)量檢測職能，采購人員應遵循在同價的情況下，質(zhì)優(yōu)者得之。采購合同中應明確質(zhì)量標準和質(zhì)量保障條款，到貨后應組織專業(yè)人員進行質(zhì)量檢測與評定，以減少因產(chǎn)品質(zhì)量帶來的系統(tǒng)質(zhì)量的問題。
3.6 重視供貨商的售后服務質(zhì)量
在實際采購中，我們還會遵循的一個原則是：在同質(zhì)同價的情況下，選擇擁有良好售后服務體系統(tǒng)的供貨商。良好的售后服務是項目運行質(zhì)量的保障。加快的系統(tǒng)調(diào)試的進度，提高的技術人員的能力，減少的系統(tǒng)的不確定因素等等，進一步控制了項目實施成本。
基本理論詳談加強內(nèi)部控制管理提高采購管理水平
內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重點工作任務,是企業(yè)為了提高經(jīng)營管理效率、保證信息質(zhì)量真實可靠、保護資產(chǎn)安全完整、促進法律法規(guī)有效遵循、規(guī)避生產(chǎn)經(jīng)營風險,由企業(yè)管理層及其員工共同實施的一個管理過程。而物資采購環(huán)節(jié)又是企業(yè)實施內(nèi)部控制管理工作的重點,因為采購直接關系到生產(chǎn)的質(zhì)量,關系到企業(yè)的成本和利潤,是企業(yè)實現(xiàn)低成本,高效益的重要環(huán)節(jié)。那么,如何才能通過加強內(nèi)部控制管理工作的有效實施,來提高采購工作的管理水平呢?
筆者認為,要通過加強內(nèi)部控制管理工作的有效實施,來提高采購工作的管理水平要遵循四個方面的具體要求,即:正確認識是前提、制度保障是基礎、程序合理是重點、執(zhí)行有效是關鍵。只有做到這些,并結(jié)合各自企業(yè)實際,予以適當?shù)耐晟坪脱a充,才能真正達到通過加強內(nèi)部控制管理來提高企業(yè)采購管理水平的目的。
一、正確認識,是加強內(nèi)部控制管理,提高采購管理水平的前提。
從企業(yè)管理層到具體的采購業(yè)務部門每一名工作人員對采購內(nèi)部控制管理工作的重要性有個正確的認識,是保證內(nèi)部控制管理工作順利開展和取得成效的前提。管理層要著眼于企業(yè)的科學發(fā)展,善于從宏觀層面審視采購內(nèi)部控制管理工作,并納入重要的企業(yè)議事日程。采購業(yè)務部門的工作人員要以高度的責任感,認真履行崗位職責,服從服務于采購工作的內(nèi)部控制管理要求。也就是說,企業(yè)的一切管理工作,應遵循內(nèi)部控制管理要求;企業(yè)的一切決策,應統(tǒng)馭在完善的內(nèi)部控制體系之下;企業(yè)的一切活動,都不能游離于內(nèi)部控制管理之外。這既是完善現(xiàn)代企業(yè)管理的要求,更是全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的需要。
關鍵詞：服務采購；客戶感知價值；吸收能力
文章編號：2095-5960（2014）03-0055-12；中圖分類號：F063.1；文獻標識碼：A
一、問題的提出
隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，服務業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中起到的作用越來越大。目前，全球服務業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重達到60%以上，主要發(fā)達國家達到70%以上，即使是中低收入國家也達到了43%的平均水平①。過去十年，企業(yè)發(fā)生了很大的變化：從提品到轉(zhuǎn)為提品/服務再到提供解決方案以增強其競爭地位、保護其邊際收益[1]。西方經(jīng)濟開始依靠擴大其市場份額中的產(chǎn)品-服務的價值傳遞體系來增強其競爭力[2] [3]。這與生產(chǎn)型企業(yè)逐步使用產(chǎn)品-服務的要素而非純產(chǎn)品要素進行生產(chǎn)是一致的[4] [5]。因此，很多生產(chǎn)型企業(yè)試圖增加其服務的銷售額來促進企業(yè)的增長[2]。Vandermerwe和Rada[6]把這一過程定義為服務化（Servitization），具體是指組織的戰(zhàn)略創(chuàng)新，這種創(chuàng)新通過運用企業(yè)的能力和流程從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣產(chǎn)品與服務的集成物從而向客戶傳遞價值。這種轉(zhuǎn)變以客戶為中心旨在向客戶提供他們所期望的結(jié)果。隨著服務化的潮流，這一過程使得人們對服務和服務市場有了新的興趣[6]，組織、市場以及整個社會開始關注服務的交換。Vargo 和Lusch[7]提出兩種市場導向的邏輯，產(chǎn)品導向（goods-dominant （G-D） logic）和服務主導（service-dominant （S-D） logic），而上述兩種導向的區(qū)別在于其看待服務的角度不同，前者將服務看做是一種作性資源（靜態(tài)的、有形的、需要作的），后者認為服務是一種操作性資源（動態(tài)、無形、用于操作別的資源的）[8]。
對生產(chǎn)服務的采購已成為企業(yè)獲取外部資源的一個重要來源[9][10][11]。與此同時，采購與供應鏈管理領域的已有知識都指向?qū)Ξa(chǎn)品的采購，而很多研究已經(jīng)證明服務采購與產(chǎn)品采購有本質(zhì)上的區(qū)別[12] [13] 。此外，現(xiàn)存有關服務的研究，多是指向消費而非生產(chǎn)[14] [15] 。事實上，從采購與供應鏈的角度對生產(chǎn)進行細化的研究很少[10]。在服務管理領域，Jackson和Cooper[16] 以及Boyt 和Harvey[17] 認為，對于生產(chǎn)分類的研究遠遠少于對消費分類的研究。Wynstra等人[10]從客戶使用的角度將服務分為四類，要素服務、半生產(chǎn)服務、工具、消費。本文則從服務供應商所依賴資源的不同，將服務分為以作資源為基礎的服務和以操作性資源為基礎的服務，從而探討兩種不同的服務對顧客價值的影響。
協(xié)同創(chuàng)造價值作為服務主導市場的典型特征[7]，我們認為經(jīng)歷“服務化”戰(zhàn)略前（G-D logic）和“服務化”戰(zhàn)略中或者后（S-D logic）的生產(chǎn)企業(yè)，其所提供的服務對客戶感知價值會有不同的影響。此外，我們引入情境因素――吸收能力，Cohen 和Levinthal[18] 將其定義為企業(yè)識別新信息，將其消化（吸收）并將其運用于商業(yè)用途的能力。本文假設吸收能力在不同類型的服務對客戶感知價值的影響中起調(diào)節(jié)作用。
本文的研究問題是在B-B環(huán)境下，生產(chǎn)供應商所提供不同類型的服務如何影響客戶感知價值（經(jīng)濟價值、關系/支持價值、技術/核心價值），客戶自身的吸收能力如何作用于上述關系。本研究旨在探索服務采購的不同維度及其對客戶感知價值的影響及吸收能力在這一過程中的調(diào)節(jié)作用。為解答上述問題，本文接下來分為以下幾個部分：第二部分是在文獻研究的基礎上闡明服務采購的定義和維度，探討其對客戶感知價值的影響以及吸收能力的調(diào)節(jié)機理；第三部分是文本的研究設計、測量與數(shù)據(jù)；第四部分是對測量有效性的分析及對假設的檢驗；第五部分是對結(jié)果的總結(jié)、討論和局限性。
二、理論基礎與研究假設
（一）服務采購及其分類
由于服務的無形性、異質(zhì)性、不可分離性以及不可儲存性，服務被認為不同于產(chǎn)品[19][20]。服務采購是對服務進行的采購，即組織對除貨物和工程以外的其他企業(yè)需求對象進行獲取的過程[21][22]。對服務采購一詞，中國《政府采購法》按照國際慣例，沒有準確的界定，只是用了排除和歸納法?！墩少徠纺糠诸惐怼穼⒎崭爬橛∷?、出版；專業(yè)咨詢、工程監(jiān)理，工程設計；信息技術的開發(fā)設計；維修；保險；租賃交通工具的維護保障；會議；培訓；物業(yè)管理和其他服務等十一個大項，所以對它們獲取的過程就稱之為服務采購。
伴隨著服務化這一進程，服務的對象化也在發(fā)生變化，產(chǎn)生了兩種看待服務的邏輯。第一種將產(chǎn)品作為經(jīng)濟交換的主要核心，服務（通常是復數(shù)，services）看做是有一定限制的一種無形的產(chǎn)品（如，輸出單元）或者是看做增加價值的附加物。Vargo和Lusch[7]把這種邏輯叫做產(chǎn)品導向的邏輯（goods-dominant （G-D） logic），也有一些研究者稱之為生產(chǎn)的邏輯[23]。第二種邏輯認為服務（通常是單數(shù)，service）是為其他方做事的過程，僅是服務而不涉及產(chǎn)品。經(jīng)濟交換的核心就是服務，Vargo和Lusch[7]把這種邏輯叫做服務主導的邏輯（service-dominant （S-D） logic）。S-D的提出意味著經(jīng)濟交換邏輯的變化，而不僅僅是產(chǎn)品交換形式的變化，經(jīng)濟交換不是簡單的從一般產(chǎn)品交換變?yōu)楦呒壆a(chǎn)品，而是意味著交換方式從基于制造的模式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诜仗峁┑哪Ｊ健?/p>
G-D 和S-D的根本區(qū)別在于其看待服務的角度不同，在G-D中，服務被認為是作性資源；相反，在S-D下，服務被認為是對操作性資源的運用[24]。Constantin和Lusch[8]認為作性資源（operand resources）是指對其進行運作或處理以產(chǎn)生影響的資源，通常是靜態(tài)和有限的；與其相對的是操作性資源 （operant resources），是指用于對作性資源（和其他操作性資源）進行處理的資源，通常是動態(tài)和無限的。典型的作性資源如原材料等，而操作性資源則如員工的技術和知識，組織的慣例、文化和能力，對競爭和技術的信息資源及關系資產(chǎn)等[25]。本文從服務供應商所依賴的資源的不同，將服務分為以作資源為基礎的服務和以操作性資源為基礎的服務，以求探討兩種不同的服務對顧客感知價值的影響。
（二）客戶感知價值及其分類
客戶價值是由顧客的感知評判的，因此市場人員所傳遞的價值也許與客戶所理解的價值并不一樣[26]。正是由于這種差異，營銷人員所做出的任何努力都應該是基于他們預判的目標客戶對其所傳遞價值的感知。感知價值是顧客對其所得與所付出的總體上的評價[27]，在一組選擇中對質(zhì)量與價格的權衡[28]。Zeithaml[27]認為感知成本應該包括所有的貨幣和非貨幣成本（時間、精力等），而收益則包括感知質(zhì)量及內(nèi)外收益的總和?；谶@種理解，價值事實上是質(zhì)量和價格之間的權衡[29]。
為了進一步了解客戶感知價值的多維度性，Annie H. Liu[30]對11個行業(yè)中的管理者及生產(chǎn)采購者進行深度訪談。最初的設計是為了探索客戶價值的來源及其與組織采購的關系，然而通過這一研究發(fā)現(xiàn)了三類感知價值，它們分別是感知的經(jīng)濟價值、感知的關系及支持價值、感知的技術及核心價值。
感知經(jīng)濟價值是指與其他供應商相比，企業(yè)對于某一服務供應商的整體成本與收益的評判，這里的收益指的是服務質(zhì)量，成本指貨幣支出。Annie H. Liu[30]指出這里經(jīng)濟價值的概念與Anderson & Narus[31]提出的購買的動機以及Urbany等[32]提出的價值獲得相似，均是指企業(yè)通過比較來確認自己是否進行了一項可觀的交易。
感知關系及支持價值是指與其他供應商相比，企業(yè)對于某一服務供應商合作關系的收益及有效性的評判。已有的研究表明關系價值是人際關系的某些方面，來源于買賣雙方的社會聯(lián)系[33] [34]。關系及支持價值刻畫了組織間工作關系的進程，需要雙方進行溝通和互動從而一起做生意。
感知技術及核心價值是指與其他供應商相比，企業(yè)從某一服務供應商處所獲得的技術及專業(yè)績效。由于服務本身的特質(zhì)，其很難被標準化。正因為如此，很有必要對服務人員進行培訓來減少偏差。這里技術及核心價值的概念與Sinha 和 DeSarbo[35]提出的服務感知整體績效的感念相似[30]。
上述三個維度的劃分與Anderson & Thomson [36]以及Anderson & Narus[31]的分類相似。Anderson & Thomson[36]定義價值是感知的經(jīng)濟、技術、服務、社會收益與所交付的成本之間的權衡。基于此，本文采用Annie H. Liu[30]的分類方式，并將探索不同的服務類型對這三類感知價值的影響。
（三）服務采購與客戶感知價值
市場導向（G-D VS S-D）的變化對于交互過程、市場以及客戶的感知都有深遠的影響[7]。Gwinner， Gremler & Bitner[37] 指出客戶感知價值的重要程度取決于其所采購的服務類型。相似的，Barnes[38]指出企業(yè)間關系的發(fā)展由服務企業(yè)所在的行業(yè)而定。簡單來說，不同類型的服務所帶來的客戶感知價值（經(jīng)濟價值、關系價值、技術價值）是不同的[39]。
以資源為基礎的觀點認為，資源是競爭優(yōu)勢的來源，資源可以創(chuàng)造價值[40]。以作性資源為基礎的服務可以給客戶帶來諸如高質(zhì)量、低成本等的收益[41]。在產(chǎn)品導向的市場中服務不僅是標準化、有具體的說明，而且買賣雙方間的關系也保持相當?shù)木嚯x，供應商很容易被替換[21]。然而，在服務為主導的市場中，交換的是無形資源，企業(yè)間保持緊密的聯(lián)系[7]。服務商針對客戶的需求提供相應的解決方案（可能是產(chǎn)品和服務的結(jié)合），Vargo和Lusch[7]將這一過程定義為專業(yè)能力（知識和技術）的運用。此種邏輯表明價值是雙方共同創(chuàng)造的，緊密的關系也是必須的，Axelsson & Wynstra[11]稱之為關系交易，信任在這一過程中承擔重要的角色[42] [43]。這就意味著基于操作性資源的客戶化服務是創(chuàng)造價值的重要方式而非僅關注標準化和降低成本。
此外，價值創(chuàng)造有兩個關鍵要素。一是共同創(chuàng)造（co-creation），以服務為主導的邏輯認為價值只能在客戶消費的階段被創(chuàng)造和決定，即使用的價值（value-in-use）；另外一個是共同生產(chǎn)（co-production），這就需要客戶參與，共同設計或者共同生產(chǎn)相關的產(chǎn)品[7]。因此，以操作性資源為基礎的服務不僅可以為客戶帶來經(jīng)濟價值、關系和支持價值，還由于這種深入的合作、交流和參與而帶來技術和核心價值?；诖?，本文提出以下假設：
假設1a：如果服務供應商提供的是以作性資源為基礎的服務，客戶可以感知到經(jīng)濟價值。
假設1b：以作性資源為基礎的服務與客戶感知關系/支持價值之間沒有線性關系。
假設1c：以作性資源為基礎的服務與客戶感知技術/核心價值之間沒有線性關系。
假設2a：如果服務供應商提供的是以操作性資源為基礎的服務，客戶可以感知到經(jīng)濟價值。
假設2b：如果服務供應商提供的是以操作性資源為基礎的服務，客戶可以感知到關系/支持價值。
假設2c：如果服務供應商提供的是以操作性資源為基礎的服務，客戶可以感知到技術/核心價值。
（四）吸收能力的調(diào)節(jié)作用
Cohen 和Levinthal[18] 將吸收能力定義為企業(yè)識別新信息、新知識，將其消化（吸收）并運用于商業(yè)用途的能力。這個定義包含三種能力：（1）通過過去的經(jīng)驗識別知識價值的能力；（2）根據(jù)知識和組織的特征，對新知識（信息）消化（吸收）的能力；（3）應用外部相關知識于商業(yè)用途的能力。這三種能力被認為是吸收能力的三個要素或者說三個維度。[44] [45] [46]對于吸收能力的測度，一般有兩種方式，一種是用研發(fā)密度（R&D （research and development） intensity），即研發(fā)費用與銷售收入的占比來作為吸收能力的近似替代（如，Tsai[47]），另一種是使用多指標測度的方式來衡量吸收能力（如，Chen[48]），本文借鑒第二種方式對吸收能力進行測量。
服務主導的市場強調(diào)使用中的價值（value-in-use）[49]，這與以往關注的交換中的價值（value-in-exchange）不同。在交換中的價值這一觀念下，價值是企業(yè)通過一系列活動創(chuàng)造而后在市場中分配的，是貨物和現(xiàn)金的交換[50]，交換中的價值有嚴格的生產(chǎn)者和消費者之分。使用中的價值下，生產(chǎn)商和消費者的界限模糊，價值是聯(lián)合創(chuàng)造的，是通過服務供應商與受益者之間的交互行為創(chuàng)造的。這些交互行為涉及資源的整合和能力的應用。可見在這一觀念下，顧客本身也參與到價值的創(chuàng)造中[49]，正如Vargo和Lusch[7]指出的顧客總是價值的創(chuàng)造者?；诖?，我們認為，客戶的感知價值一方面取決于其所采購的服務類型，另一方面取決于其自身是否擁有以及擁有多大的能力來吸收外部知識（信息）從而設計出更富創(chuàng)造性的價值產(chǎn)生方式，進而增加客戶的價值[51]。
客戶感知價值在不同的服務類型下應該不同，即使采購的是同一種服務，感知價值也會因客戶的不同而有差別，其中一個重要原因是企業(yè)的吸收能力不一樣。吸收能力較好的企業(yè)可以從其所采購的技術服務中更全面的獲得益處[52]，擁有較好吸收能力的公司可以降低相關資源成本、增加相關價值[53]（Hunt， 2000）。綜上，我們做出如下假設：
假設3a：吸收能力越強，以操作性資源為基礎的服務與客戶感知經(jīng)濟價值的關系越強。
假設3b：吸收能力越強，以操作性資源為基礎的服務與客戶感知關系/支持價值之間的關系越強。
（五）理論框架
綜上所述，本文的研究框架（如圖1所示）――服務采購的不同類型對客戶感知價值（經(jīng)濟價值、關系價值和技術價值）的影響及吸收能力對上述關系的調(diào)節(jié)影響。本文接下來是對上述關系的實證性檢驗。
三、 研究設計與數(shù)據(jù)測量
（一）設計
根據(jù)中國統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，服務業(yè)增加值從1978年的860.5億元增加到了2005年的73395億元，按可比價格計算，年均增長11.2%，高于同期GDP的增長率（9%以上）近兩個百分點。服務業(yè)增加值占GDP的比重從1978年的23.4%增加到了2005年的40.5%。2006至2010年間，第三產(chǎn)業(yè)所占比重由40.5上升為43.0% ①①《中國服務業(yè)發(fā)展報告（2007）》 。盡管，近年來，我國服務業(yè)呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的態(tài)勢，但相較于發(fā)達國家而言，整體水平仍然亟待提高。制約我國服務業(yè)發(fā)展的一個很重要的因素就是服務業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不夠合理①。在國外服務業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)業(yè)比重較大，主要工業(yè)國達50%以上，而我國生產(chǎn)比重小，僅占28%左右②②見中國統(tǒng)計信息網(wǎng)《“十一五”經(jīng)濟社會發(fā)展成就系列報告之十六》 ?？梢?，要提高我國的生產(chǎn)業(yè)比重，由此，對于生產(chǎn)業(yè)本身問題的探討就很有裨益。
當今，精細化工已成為世界化學工業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點之一，也是化學工業(yè)激烈競爭的焦點之一。中國國家經(jīng)貿(mào)委在“十五”工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)劃綱要中指出：化學工業(yè)的發(fā)展以“化肥、農(nóng)藥和精細化工為重點”。化肥和農(nóng)藥直接與糧食生產(chǎn)有關，所以精細化工和糧食生產(chǎn)一樣重要，只能立足于國內(nèi)，不能依賴于國外，是關系國計民生的、不可或缺的重要經(jīng)濟部門。2009年，中國精細化工業(yè)年產(chǎn)值已達到170億美元，約占全球精細化工業(yè)務的17%，并正以4%～5%/年速度增長。中國精細化工品2010年的銷售額相當于整個歐洲精細化工業(yè)規(guī)模。中國目前約有5000家精細化工生產(chǎn)廠，其中約1500家規(guī)模較大。在1500家中有59家已具備世界級領先技術水平，已成為該領域主角。據(jù)分析人士指出，盡管中國眾多的精細化工公司正是以其低生產(chǎn)成本優(yōu)勢獲得訂單，但隨著市場導向的轉(zhuǎn)變，越來越多的企業(yè)正在從僅提供化工產(chǎn)品向提品/服務，甚至有些企業(yè)轉(zhuǎn)型到僅提供服務。此外，通過深入訪談，我們也了解到中國的精細化工行業(yè)正在經(jīng)歷深刻的服務化過程。
（二）測量
本研究中所有構(gòu)念的測量均基于現(xiàn)有的文獻以及對管理者的訪談，采用五刻度量表，其中1代表非常不同意，5代表非常同意。在問卷發(fā)放之前，我們向有關專家進行了咨詢，對問卷中的有些條目做了修正。同時，我們也在一些企業(yè)中對問卷進行了預測，并對這些企業(yè)的高層管理者進行了訪談。根據(jù)預測試中所獲得的專家建議，我們修訂了部分有歧義和不合理的題項。通過上述步驟，最終形成了文本所使用的測量體系。對于服務采購維度的測量，我們主要參考Constantin & Lusch[8] 以及Hunt[25]的研究。對于客戶感知價值的測度主要參考Annie H. Liu[30]所使用的量表，而對于吸收能力的測度則是借鑒Chen[48]和David[54] 的研究（構(gòu)念的具體測量條目見表2）。
（三）數(shù)據(jù)
本研究是在問卷調(diào)查的基礎上進行，問卷調(diào)查在2011年2月到2011年5月進行，主要面向中國精細化工行業(yè)的客戶企業(yè)。為了保證問卷能夠反映供需企業(yè)間關系的真實狀況，我們還對部分企業(yè)進行了專門的訪談。共發(fā)放問卷325份，回收281份，回收率86.5%，其中31份問卷的部分內(nèi)容填寫不完整或明顯有誤，作無效問卷處理，最終所得有效問卷250份，有效問卷回收率77%。所調(diào)查的企業(yè)中大部分為服務型企業(yè)（均是買方、客戶方），占總量的66.8%，其次為零售經(jīng)營型企業(yè)，占總量的18.8%，批發(fā)分銷和生產(chǎn)制造型企業(yè)共占9.2%，生產(chǎn)制造與分銷占5.2%。表1通過業(yè)務性質(zhì)、經(jīng)營年限、合作時間、員工人數(shù)、年銷售額、總資產(chǎn)等變量描述了問卷發(fā)放的基本情況。此外，為了檢驗問卷的無回應偏差，我們對比不同回收期的問卷，也就是假設晚回應者與無回應者具有相似的特征[55]。因此，我們基于企業(yè)年限、員工人數(shù)、銷售收入、總資產(chǎn)等變量對早期回收的問卷與晚期回收的問卷進行對比，結(jié)果表明前后不存在顯著差異，從而說明該數(shù)據(jù)庫中不存在無響應誤差。
（二）同源誤差的檢驗
因為本研究中同一個信息提供者要評價所有的構(gòu)念，因此同源誤差會影響到結(jié)果的有效性[61]。為了檢驗同源誤差，我們進行哈曼單因素檢驗。傳統(tǒng)方法是對所有變量進行探索性因子分析，我們發(fā)現(xiàn)正交旋轉(zhuǎn)后得到6個因子，并且第一個因子只占到了總體方差的13.330%，說明在測量變量中并不存在單獨的一個因子解釋了大部分的方差。還有一些研究者認為確定性因子更專業(yè)[62] [63]，即比較單因子模型和多因子模型卡方的差異度。本研究中，單因子模型的卡方值是2469.863，自由度是230。這個模型的擬合度明顯比我們假設的多因子模型要差（Δχ2 （15） = 1977.18， p
（三）假設檢驗
為了檢驗本文的假設，我們使用最小二乘的回歸。為了識別及分析調(diào)節(jié)作用，我們使用Sharma， Durand 和Gur-Arie [64] 介紹的四步檢驗法。圖2是模型驗證的示意圖，表4和圖3分別是回歸的結(jié)果和調(diào)節(jié)作用圖。
本文分別檢驗了以作性資源為基礎的服務和以操作性資源為基礎的服務對客戶感知價值（經(jīng)濟價值、關系/支持價值、技術/核心價值）的影響，同時也探索了吸收能力、服務類型和客戶感知價值三者之間的關系。文本的研究結(jié)論及理論和實踐意義如下：
首先，本文在前人研究的基礎上將生產(chǎn)分為以作性資源為基礎的服務和以操作性資源為基礎的服務。盡管Wynstra等人[10]從客戶使用的角度將服務分為四類，要素服務、半生產(chǎn)服務、工具、消費，這對于了解買賣雙方的互動過程的確是有幫助的，但是在實際應用過程中有時很難判斷企業(yè)到底采購的是上述四種服務中的哪一種，可能是要素服務，也可能是要素與生產(chǎn)的結(jié)合等等。文本基于資源的特質(zhì)并結(jié)合市場導向（G-D―S-D）轉(zhuǎn)變這一事實，對服務采購進行分類。我們認為這一分類對現(xiàn)有的采購與供應鏈管理研究有一定的補充[15] 。此外，這一分類對正在和打算實施“服務化”戰(zhàn)略的企業(yè)來說，可以很清晰地評估自己現(xiàn)在所依賴的資源。以及為了達成目標所需要投入的資源，當然，企業(yè)也可以同時提供上述兩種服務。
其次，兩種類型的服務均能帶來經(jīng)濟價值和技術價值，區(qū)別點在于關系價值，即只有當服務供應商提供的是以操作性資源為基礎的服務，客戶才可以感知到關系/支持價值。本研究中所使用的關系價值的概念和測量條目均借鑒于市場營銷領域，未來的研究應從物流與供應鏈管理的視角對關系價值本身進行探索。此外，跟原有理論假設不同的是，實證結(jié)果表明基于作性資源所提供的服務也能帶來技術（核心）價值。這對于以作性資源為基礎的服務是某種程度上的肯定，畢竟這種服務狀態(tài)已經(jīng)存在了很長的時間。盡管如此，我們認為基于操作性資源所提供的服務能夠帶來更多的價值，不僅是經(jīng)濟收益、技術服務，還能增強彼此的信心，建立很好的伙伴關系。這對生產(chǎn)企業(yè)來說是一種暗示，它告訴企業(yè)提供何種服務以及對方會感知到怎樣的價值，從而依據(jù)對方需要，提供適配的服務。
最后，已有關于商業(yè)服務的研究鮮有探討情境因素的，本研究則基于權變理論，提出客戶自身的吸收能力在不同類型的商業(yè)服務與客戶感知價值的關系中起到調(diào)節(jié)作用。研究結(jié)果表明客戶自身吸收能力無論是在以作性資源還是操作性資源為基礎的服務與客戶感知技術/核心價值的關系中均起調(diào)節(jié)作用，這就意味著如果客戶自身的吸收能力越好，則其感受的技術/核心價值則越高。本研究的這一結(jié)論與Rothaermel 和Alexandre[52] ――吸收能力較好的企業(yè)可以從其所采購的技術服務中更全面地獲得益處，以及Hunt[53]――擁有較好吸收能力的公司可以降低相關資源成本、增加相關價值的研究一致。本文的研究結(jié)論與我們的理論假設不一致的地方在于：吸收能力在以作性資源為基礎的服務與客戶感知技術/核心價值間起調(diào)節(jié)作用，反而在以操作性資源為基礎的服務與客戶感知經(jīng)濟價值和關系/支持價值間沒有調(diào)節(jié)作用（假設3a和3b）。對這一現(xiàn)象的一種解釋是：無論采購何種類型的服務，一旦涉及對這些服務的應用、轉(zhuǎn)化等，都需要相關的知識、經(jīng)驗和能力，而這其中吸收能力就是很重要的一種，當企業(yè)擁有的這種能力越強，其與服務供應商協(xié)同創(chuàng)造的價值（技術/核心價值）也就越多。
服務采購量即使沒有占到一半的比例，對企業(yè)來說，它仍然是難以定義、難以捉摸、難以標準化的，因此難以控制。即便如此，企業(yè)仍然需要盡可能多地去了解，否則，可能錯過節(jié)省大筆服務采購費用的機會。因此，本文研究的問題對學者來說是重要的，它在于嘗試回答客戶對于服務價值的感知是如何影響服務提供商的行為，即選擇提供何種服務的行為。當然，這一問題對于管理者來說也是關鍵的，原因在于管理者需要知道和理解服務的不同類型、客戶感知價值和吸收能力的關系，明了價值一方面取決于買方所采購的服務，另一方面也受買方自身吸收能力的影響。
盡管本文在對服務采購分類的基礎上，對其與客戶感知價值、吸收能力的關系進行了相關探索，但仍然有許多不足之處：（1）從研究方法來看，研究收集的樣本量不夠大，若能獲得更多的數(shù)據(jù)，特別是不同行業(yè)的數(shù)據(jù)，本文的結(jié)論將更加可信。（2）研究基于橫截面調(diào)查，缺乏有限的縱向數(shù)據(jù)支撐，未來的研究可以采用追蹤研究探索這一話題是如何影響長期合作和短期合作關系。（3）盡管本文已經(jīng)對測量的有效性進行了檢驗，但仍然不能避免調(diào)查者對服務采購行為的主觀判斷，未來的研究希望能用三角測量的方式從多角度去驗證上述問題。
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一、引言
當前，隨著經(jīng)濟社會的進一步發(fā)展，社會分工逐漸細化，企業(yè)發(fā)展開始由原先的單一企業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)向供應鏈發(fā)展模式。一條完整的供應鏈不僅包含企業(yè)自身，還包括上游的供應商與下游的銷售商等相關主體，由于供應鏈涉及眾多企業(yè)，供應鏈管理較單一企業(yè)管理更加復雜，同時包含物流管理、信息流管理和資金流管理。
二、供應鏈資金管理中存在的三個問題
（一）缺乏資金管理的核心主體
一條完整的供應鏈同時涉及了原材料供應商、零部件供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商、運輸商等一系列企業(yè)，每一個企業(yè)都是一個節(jié)點，而資金是伴隨著物流在供應鏈中流通，會經(jīng)過各個節(jié)點，這些節(jié)點便是資金管理的主體。但是由于供應鏈不同于單個企業(yè)，并沒有一個完整的組織形式，且各企業(yè)間缺乏凝聚力與向心力，部分企業(yè)缺乏權威，這就造成供應鏈中的資金管理起來相對困難。
（二）資金管理混亂缺乏協(xié)調(diào)性
正如上文所分析的那樣，供應鏈中的資金管理應該包含兩個層次，一個是對供應鏈整體資金的管理，由核心企業(yè)來完成，另一個是各供應鏈的組成企業(yè)對其自身與供應鏈業(yè)務相關的資金進行管理。但是現(xiàn)實的情況是，由于缺乏核心企業(yè)，資金管理十分十分混亂，第一個層次的管理十分薄弱，第二個層次的管理表現(xiàn)為各自為政，缺乏協(xié)調(diào)性。
（三）資金管理與物流管理、信息流管理不同步
完整的供應鏈是由信息流、物流與資金流三大要素構(gòu)成，且三大要素之間有著密切的聯(lián)系，其中信息流伴隨著物流與資金流雙向流通于供應鏈的各節(jié)點之間，而資金流與物流呈現(xiàn)出相反的流動方向，三大要素的動態(tài)流通是供應鏈維系的基礎。盡管三大要素的流通有一定的規(guī)律，但是在供應鏈各要素的管理過程中卻表現(xiàn)出不同步性，典型的便是供應鏈中的資金管理要么獨立于物流管理和信息管理之外，要么在管理時間上落后于其他兩大要素。
三、供應鏈資金管理評價財務體系的構(gòu)建
（一）構(gòu)建原則、目標及預期作用
筆者認為，構(gòu)建供應鏈資金管理評價財務體系要遵循科學性、合理性與數(shù)據(jù)可得性三個原則，科學性是指在構(gòu)建過程中，指標的選取、評價方法的運用等方面要科學，合理性是指所構(gòu)建的評價體系要符合經(jīng)濟業(yè)務往來的實際情況，數(shù)據(jù)可得性是指評價體系中的各指標要能夠準確地獲取。而構(gòu)建供應鏈資金管理評價財務體系的目標在于解決好當前資金管理中存在的三大問題，科學準確地評價供應鏈資金管理的成果，發(fā)現(xiàn)問題，以便提出解決方案。
而構(gòu)建資金管理評價財務體系的作用有三點，第一點是對整個供應鏈的資金運行效果做出評價，第二點在于對供應鏈節(jié)點上的各成員資金管理效果做出評價，第三點是對各企業(yè)之間的協(xié)調(diào)合作效果作出評價。
（二）資金管理評價體系的指標選取
資金流與信息流、物流之間存在密切聯(lián)系，所以在分析資金管理時不能機械地只將經(jīng)濟指標包含在內(nèi)，同時需要包括一些其他指標?；诠溬Y金管理評價體系的預期作用，所以指標選取方面需要包含三個方面的內(nèi)容，一是企業(yè)供應鏈業(yè)務流程評價，二是供應鏈上下節(jié)點間關系，三是供應鏈經(jīng)濟效益評價，企業(yè)供應鏈業(yè)務流程是指以供應鏈所包含的業(yè)務為視角，分析資金在業(yè)務流程中的管理效果，一般包括產(chǎn)銷率指標、產(chǎn)需率指標、產(chǎn)品生產(chǎn)周期指標、供應鏈總運營成本指標4個方面。二是供應鏈上下節(jié)點間關系評價，主要考察供應鏈各節(jié)點之間的合作情況及協(xié)調(diào)能力，包括準時交貨率指標、成本利潤率指標、售后服務滿意率、質(zhì)量合格率指標等4個方面。三是供應鏈整體經(jīng)濟效益評價，是指對資金在整條供應鏈中運行所產(chǎn)生的整體收益進行評價，這也是對整個供應鏈資金管理效果的最直觀的評價，包括銷售利潤率指標、可比產(chǎn)品成本降低率指標、存貨周轉(zhuǎn)率指標、應收賬款周轉(zhuǎn)率指標、總產(chǎn)值增長率指標、利潤增長率指標6個方面。
（三）資金管理評價體系的最終構(gòu)建
關鍵詞：成本；采購管理；問題；對策
采購是制造企業(yè)的重要組成部分，不但要從采購的質(zhì)量、速率、價格去提升采購的水準，還要有科學的采購管理模式去對采購過程中的人員、產(chǎn)品、方法、價格定位、市場分析、供應商等等進行合理控制，才能達到成本的節(jié)約，所以我們必須重視采購管理，根據(jù)實際情況分析企業(yè)采購管理中存在的問題，有效解決，和諧發(fā)展。
1制造企業(yè)采購管理解析
采購是指企業(yè)根據(jù)自身需求，進行市場詢價，然后對供貨方提供的產(chǎn)品、服務或者技術支持等公司所需的采購目標進行報價、性能以及效益方面情況的對比分析,然后加以購買的市場經(jīng)濟行為。而企業(yè)采購管理,是指企業(yè)為了降低成本，通過對采購過程中的人員、計劃、制度、流程、核算、方法、渠道等進行全方面的管控，解決采購過程中的問題，達到企業(yè)采購成本最低、采購方式最科學的目的,進而實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，采購管理是全局性的戰(zhàn)略行為，而采購是執(zhí)行過程中的戰(zhàn)術方法，所以科學的采購管理是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。
2采購管理對企業(yè)發(fā)展的影響
2.1采購成本過大，會削弱企業(yè)的市場競爭力
價格的競爭是市場競爭的重要手段，而價格競爭實質(zhì)上就是成本的競爭，沒有低成本就不可能有優(yōu)惠的價格，然而又不能影響企業(yè)的效益產(chǎn)值，而成本的控制主要就是采購成本和生產(chǎn)成本，而生產(chǎn)成本伸縮度較小，并沒有很大的壓縮空間，所以優(yōu)化采購管理，降低采購成本非常重要，而且隨著社會發(fā)展供貨商之間也在進行競爭，所以采購成本節(jié)約空間很大，科學的采購管理模式也就日趨重要。
2.2市場角色的轉(zhuǎn)變，采購管理影響著企業(yè)的策略制定
計劃經(jīng)濟時代已經(jīng)過去，各行各業(yè)都已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，供求關系的轉(zhuǎn)變決定著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，所以在供大于求的市場化經(jīng)濟氛圍中，產(chǎn)品的種類、規(guī)格、性能、包裝等日趨多樣化，且要求快速反應而不是成本儲存，所以作為企業(yè)采購部門要及時對物資的質(zhì)量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較選擇，增加了采購難度，這就要求企業(yè)必須加強采購管理，才能及時滿足策略要求。
2.3規(guī)范化的采購管理會避免企業(yè)遭受不必要的損失
制造企業(yè)之間存在競爭，原料也存在性能、價值、價格等方面的發(fā)展與競爭，甚至有些供貨方為了達到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法對企業(yè)、對負責采購的人員進行誘導，而作為企業(yè)采購部門是要遵守科學的利效比，以最少的成本獲得企業(yè)需求的高質(zhì)產(chǎn)品，絕對不能因為個人利益而高價采購、劣質(zhì)采購，如果沒有好的采購管理，企業(yè)就會造成重大的經(jīng)濟損失、品牌損失以及后續(xù)的服務成本增加，最嚴重的是企業(yè)將失去市場信譽，這樣一來甚至會致使企業(yè)倒閉。
2.4采購管理效益的提升是企業(yè)新時期利潤提升的有效支點
企業(yè)采購管理的目的是能夠保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營高效正常運行，為企業(yè)各個部門需求服務，所以與企業(yè)各個部門之間都存在供需關系。采購成本的降低直接影響企業(yè)總成本的降低和流動資金的增值。經(jīng)研究，一般情況下，采購成本要占整個企業(yè)總成本的60％以上，企業(yè)每降低5％的采購成本，將帶來20％的稅前凈收入。這比提高同等比例的銷售額而帶來的凈收入要高的多。所以，一些專家把采購管理稱為企業(yè)的第三利潤源泉，是企業(yè)利潤提升的有效支點，更是新時期企業(yè)精細化發(fā)展與管理的關鍵。
2.5合理的采購管理可以增強企業(yè)應對市場的靈活性
經(jīng)濟時代要求的是效率價值，效率價值是時間、質(zhì)量、效益的綜合體，只有科學的采購管理才能夠提升采購的效率價值，使企業(yè)和供應商之間形成供需關系的默契聯(lián)系，減少成本積壓造成的可使用資金貶值和效益落差，形成快速的反應鏈，使企業(yè)有更強的實力和市場應變能力，能及時隨著市場的變化進行應對，取得競爭優(yōu)勢，信息化時代如果不能及時掌握動態(tài)的變化并快速作出反應，那么永遠跟不上發(fā)展的腳步，何談生存，科學的采購管理使供應商有利的加快物料供應，縮短交貨周期，為企業(yè)的決策提供快速的后援保障。
3當前制造企業(yè)采購管理存在的主要問題
3.1缺乏采購管理意識
思想是行動的開始，很多制造企業(yè)根本就不注重采購管理，甚至不存在采購管理的概念，只要保證生產(chǎn)一切都無所謂，除了生產(chǎn)方面的采購，其他采購如何也都無所謂，有沒有管理部門亦無所謂，根本沒有注意到采購管理對企業(yè)效益的影響，更談不上采購管理意識，這就導致企業(yè)總成本增加、市場競爭力下降、效益減少。
3.2采購人員道德素質(zhì)低劣
很多企業(yè)工作人員都把采購當作“肥差”，可以兩頭吃，尤其是當前社會競爭激烈，很多供應商都主動拉攏企業(yè)的采購人員，采取各種非正當方式去為達到自己的目標而服務，很多采購人員素質(zhì)較差，忍不住誘惑，為了個人的私利，不惜出賣企業(yè)的利益，導致企業(yè)蒙受損失，采購管理，首先就要做好采購人員的管理，否則一切都是空談。
3.3采購人員缺乏專業(yè)素質(zhì)
在當前相當一部分企業(yè)采購人員把采購當成一種簡單的“買東西”既沒有采購方面的理論知識又缺乏實踐經(jīng)驗，對于采購管理過程中的信息利用毫不在意，也沒有采購質(zhì)量、價格、成本、時間、計劃、關系等等一些綜合的分析，根本就沒有考慮怎樣合理采購才能協(xié)調(diào)公司發(fā)展，降低成本，提高效益，就不存在專業(yè)和素質(zhì)。
3.4缺乏科學的采購管理制度
企業(yè)采購部門工作人員流動性大，導致采購管理工作難以深度運行，雖有多重監(jiān)督，但是監(jiān)督缺乏核心，不但沒有形成工作的高效優(yōu)質(zhì)完成，反而增加了障礙，而且很多企業(yè)采購部門職責不明確，缺乏統(tǒng)一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，這就導致員工工作散漫，責任推諉，所以必須要有科學的采購管理制度，時不我待。
3.5采購管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃
無論任何工作都要有行動前的準備，而很多企業(yè)根本就沒有進行采購工作的精確分析和科學籌劃，還處于簡單粗放式的模式“我要你就買”，這就使企業(yè)采購過程中變化頻繁，效率低下，采購周期延長，使企業(yè)的整體部署難以實現(xiàn)，經(jīng)常出現(xiàn)“買來了，不需要了，需要的時候，難以及時買來”，導致采購失敗，企業(yè)發(fā)展受限。
3.6采購管理部門缺乏健全的績效評估制度
績效評估是對員工能力的一種定位和激勵，采購管理也需要對具體工作人員進行績效評估，我國企業(yè)對于采購人員績效考核比較單一，對于采購成本沒有一個綜合的評價體系，對采購過程中的信息、數(shù)據(jù)沒有形成具體化分析，進行指標建立，對采購人員工作結(jié)果評價角度單一，缺乏量化性的績效考核體系，人員沒有工作積極性，更沒有創(chuàng)新意識。
3.7采購部門與公司各部門溝通不到位
合理的溝通才能保證工作的有效性，溝通的過程是一種信息的及時傳遞，很多企業(yè)采購過程中缺乏有效的信息溝通。采購部門作為一個單獨的職能部門，與企業(yè)內(nèi)其他部門很少進行直接的接觸，采購人員很少與銷售人員、技術人員、生產(chǎn)人員和財務人員進行溝通，造成“領導讓買啥，我就買啥”的現(xiàn)象，使得采購部門成為了公司和供應商的中間介紹人，在兩者之間傳遞信息。一旦某個環(huán)節(jié)對信息的理解出現(xiàn)失誤或者信息的有效流通受到阻礙，就會造成物料的重復采購和資金的積壓。
3.8缺乏有效的采購過程監(jiān)督機制
采購部門雖然不能直接進行采購目標和供應商的確定，但是他卻是企業(yè)采購資金流出的關鍵定位人，很多企業(yè)沒有有效的監(jiān)督機制進行采購過程的監(jiān)督，出現(xiàn)了由一人制定采購計劃，由一人進行市場詢價，由一人進行結(jié)果匯總，由一人去采購物資的現(xiàn)象。
3.9采購形式單一
無論什么時候我們都要與時俱進，采購也是如此，采購方式單一嚴重阻礙了企業(yè)長遠發(fā)展，雖然在一定程度上降低了企業(yè)采購管理的難度,但是這種傳統(tǒng)式的采購,使采購管理者逐漸形成惰性，沒有一種積極創(chuàng)新的意識，使企業(yè)采購人員喪失尋找更優(yōu)質(zhì)、更廉價供應商的機會,而且單一形式的供應是不穩(wěn)定的，一旦出現(xiàn)突發(fā)事件，就會導致企業(yè)的原料供應出現(xiàn)問題,嚴重制約企業(yè)發(fā)展。
4改善制造企業(yè)采購管理模式的建議
4.1提升采購管理意識
企業(yè)要想實現(xiàn)科學的采購管理模式，就要提高自身對采購管理重要性的意識，從傳統(tǒng)的采購觀念中走出來，無論企業(yè)大小，發(fā)展如何，要和世界接軌，任何企業(yè)都不會認為成本高低無所謂，從領導到員工都要有這種意識，不僅僅把采購管理的重要性建立在思想層面，還要把優(yōu)化采購管理放到公司整體戰(zhàn)略層面，提升公司對優(yōu)化采購管理的重視程度，各部門都要重視，以增強大家的思想認識。
4.2提升采購部門人員素質(zhì)
要專業(yè)素質(zhì)、道德素質(zhì)、職業(yè)素質(zhì)等綜合提升，建立采購培訓、教育與研發(fā)機制，實行考試上崗、競爭上崗，例如公司可以讓所有想從事或者已經(jīng)在崗的采購人員在同等條件下采購一種原材料，如果誰能有效完成，且成本、質(zhì)量、時間價值比最優(yōu)，誰就是最合適的人選，這樣可以從實戰(zhàn)中得出更實用的人才。4.3建立健全的采購管理制度包括采購人員管理制度、采購計劃制定、詢價制度、采購標準、采購流程、采購審批制度、采購績效考核制度、采購監(jiān)督制度等一系列與采購管理相關的制度，從“人、機、料、法、環(huán)”全方位入手，標準化執(zhí)行，制度化管理，避免漏洞的出現(xiàn)和無法可尋，無規(guī)可依的現(xiàn)象，徹底根除隨意采購，一人決策，吃回扣等等一些負面問題的出現(xiàn)。
4.4合同管理制度
合同管理就是一種責任管理，法制管理，企業(yè)決策者，采購人員，供貨商，互相之間都要形成合同關系，無論是誰出現(xiàn)了問題，都要依據(jù)合同依法究責，這樣就杜絕了一些人責任推諉，辦事不認真，謀圖私利的行為，雖然員工和企業(yè)已經(jīng)形成合同雇傭關系，企業(yè)和供應商形成購買合同關系，但是還要進行細化的補充協(xié)議，加強約束，當然最好是獎罰分明，這要看實際情況而定。
4.5利用現(xiàn)代化信息技術服務于采購工作
打破單一模式的采購形式，培養(yǎng)采購網(wǎng)絡信息人才，與時俱進，及時、準確、科學采用現(xiàn)代信息技術提高統(tǒng)計工作效率，現(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術為企業(yè)采購管理統(tǒng)計工作提供了強大技術支持。因此，中小企業(yè)在進行采購數(shù)據(jù)的統(tǒng)計工作中，必須要重視采用現(xiàn)代信息技術，創(chuàng)新統(tǒng)計方式，提高統(tǒng)計工作實際效率。
4.6采購管理層次化
采購工作要透明，有層次，把企業(yè)的零散采購和大宗生產(chǎn)原料采購分開，根據(jù)企業(yè)實際情況和采購人員的不同素質(zhì)，確定采購職責，成立專門的價格組，加強價格審核。價格組可以借助先進的網(wǎng)絡平臺開展價格審核，信息搜集，對原有的采購價格逐一進行審核，然后與供應商進行論價。
4.7加強與直接供應商的戰(zhàn)略合作，盡量避免中間商的利益分割
很多制造企業(yè)在采購過程中并不是直接與原料供應商進行合作，而是與中間商形成了合作關系，這樣一來就增加了一層中間商的成本投入，使企業(yè)和原料直接供應商的利益都受到了損失，也就是所謂的“扒皮”，當然中間商的介入也會使雙方在合作關系的形成起到有利的作用，但是現(xiàn)在的時代是精益求精的時代，企業(yè)也要如此，能節(jié)省便不可浪費，沒有中間商的參與也有利于供需過程的溝通和出現(xiàn)問題的解決，對以后合作的穩(wěn)定性益處很大。
4.8加強國產(chǎn)化產(chǎn)品使用，降低采購成本
由于歷史的原因，一些國產(chǎn)化產(chǎn)品可能在某些方面都無法滿足我們生產(chǎn)的需要，在采購過程中經(jīng)常性的會涉及到一些進口物料，其價格遠遠的高于國產(chǎn)物料價格。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國很多領域都有了重大突破和進步，產(chǎn)品無論在技術還是在性能方面都有了新的提升，部分國產(chǎn)物料的性價比已經(jīng)高于進口件，完全能滿足我們生產(chǎn)的需求。
4.9建立規(guī)劃性采購管理機制與企業(yè)財務管理相結(jié)合的模式
采購過程也是一種資金的使用過程，在當今社會，很多企業(yè)存在現(xiàn)金流管理不當，造成企業(yè)發(fā)展資金缺乏，而采購是一種資金的流出，怎樣能合理的進行財務規(guī)劃，讓采購規(guī)劃性進行，既能滿足企業(yè)生產(chǎn)運營過程中所需的物料及時供應，又能保證資金計劃、使用、預留合理有效是當前企業(yè)發(fā)展的關鍵問題，所以建議企業(yè)將采購管理與財務管理相結(jié)合制定采購計劃。5結(jié)束語制造企業(yè)的采購管理直接影響企業(yè)成本和企業(yè)的市場競爭力，所以企業(yè)要打破原始的采購理念和采購模式，與信息化、價值化、產(chǎn)業(yè)化相結(jié)合，利用先進的思想理念和高效的采購管理模式重新對企業(yè)采購管理進行優(yōu)化和定位，這不僅僅是企業(yè)一個部門的工作管理，而是整個企業(yè)在新時期生存和發(fā)展的基礎。
作者:于玲玲 單位:北京一亞高科能源科技有限公司
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