發(fā)布時間：2023-09-08 17:06:23
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的采購管理的基本概念樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
采購作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點，其平均成本占總成本的60%以上，是供應(yīng)鏈上公認的“最有價值”的部分。如何提高采購管理的工作效率、降低采購成本，是提高企業(yè)競爭力、增加利潤的一個重要手段。文章主要介紹了電子采購的概念和基本模式，重點通過對建華管樁集團電子采購管理的應(yīng)用分析，探討在建材制造業(yè)中買方模式的電子采購管理的優(yōu)勢和存在的問題，并提出建議。
［關(guān)鍵詞］
電子采購;供應(yīng)鏈;采購模式
1電子采購的基本概念
電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺尋找合格的供應(yīng)商或采購商，最終實現(xiàn)一對多、多對一、多對多采購的交易方式。電子采購可以優(yōu)化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競爭力，從而達到優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的作用。［1］據(jù)調(diào)查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應(yīng)用電子采購方案，電子采購已經(jīng)在全世界得到了廣泛運用。
2電子采購的模式
賣方模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上其產(chǎn)品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應(yīng)商的網(wǎng)站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應(yīng)商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內(nèi)嵌到公司網(wǎng)頁中，后期的交易和傳統(tǒng)采購并無區(qū)別。買方模式是指采購商在互聯(lián)網(wǎng)上所需采購產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購商評估，并通過采購商網(wǎng)站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業(yè)務(wù)的全過程。［2］買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應(yīng)商，這種模式搭建工作復(fù)雜，與后臺系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大。很多大企業(yè)都擁有電子采購系統(tǒng)，與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應(yīng)鏈的核心地位，與少數(shù)幾個供應(yīng)商已結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產(chǎn)品目錄的工作。［3］市場模式是指供應(yīng)商和采購方通過第三方平臺進行采購業(yè)務(wù)的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應(yīng)商和采購商都可以在網(wǎng)站上并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺負責產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業(yè)或個體比較偏好這種模式。
3買方模式的電子采購在企業(yè)中的應(yīng)用分析
建華管樁集團創(chuàng)建于1993年，是建筑基礎(chǔ)工程材料———預(yù)應(yīng)力高強混凝土管樁的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷售商轉(zhuǎn)型成混凝土制品與技術(shù)綜合服務(wù)商。目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1.8億米，預(yù)應(yīng)力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續(xù)17年穩(wěn)居全國同行業(yè)銷售冠軍，是中國預(yù)應(yīng)力高強混凝土管樁龍頭企業(yè)。截至2015年，建華集團在全國已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術(shù)并不復(fù)雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內(nèi)部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環(huán)節(jié)成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現(xiàn)從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節(jié)約成本目的。
3.1電子采購系統(tǒng)流程
采購部門需要根據(jù)市場部的銷售數(shù)據(jù)和市場情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃計算出物料需求，結(jié)合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式:詢價，競價或者招標，并將相關(guān)信息到采購平臺上;供應(yīng)商通過平臺訪問采購數(shù)據(jù)庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù);公司結(jié)合以往的采購記錄和供應(yīng)商評價，按照合適的供應(yīng)商選擇策略確定供應(yīng)商，簽訂合同;供應(yīng)商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務(wù)部核對賬單付款。當采購任務(wù)完成以后，電子采購系統(tǒng)還會自動將本次采購活動的各種相關(guān)數(shù)據(jù)存入采購數(shù)據(jù)庫。具體采購流程如下圖所示。
3.2電子采購優(yōu)勢
(1)優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業(yè)和供應(yīng)商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺上的大量供應(yīng)商的比較、篩選，有利于對供應(yīng)商的資源進行有效整合，使得企業(yè)能夠?qū)ふ业礁训膬r格與質(zhì)量的結(jié)合點，提高了采購的靈活度，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，改善供應(yīng)鏈績效。［4］(2)降低企業(yè)的運作成本，提高效率。采購系統(tǒng)的標準化設(shè)計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環(huán)節(jié)，節(jié)省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人(包括部門經(jīng)理在內(nèi))，36家分公司就節(jié)約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應(yīng)商數(shù)量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。(3)改善供應(yīng)商關(guān)系。建華集團在全國建有36家生產(chǎn)基地，常規(guī)供應(yīng)商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應(yīng)商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應(yīng)商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關(guān)系。
3.3實施電子采購過程中出現(xiàn)的問題
(1)建華經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統(tǒng)習慣，沒有形成系統(tǒng)的電子化供應(yīng)鏈思想。基層采購人員的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網(wǎng)上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。(2)員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學習，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標，學習過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應(yīng)有效用，提升集團整體供應(yīng)鏈效率還有很大差距。(3)供應(yīng)商配合度不夠。采購系統(tǒng)上線以來，淘汰的原有供應(yīng)商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應(yīng)商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。
3.4一些建議
電子采購作為整個電子化供應(yīng)鏈中的一個環(huán)節(jié)，并不是孤立的，要與上下游的其他環(huán)節(jié)緊密合作，才能使整個供應(yīng)鏈高效運轉(zhuǎn)。隨著信息技術(shù)與供應(yīng)鏈中各節(jié)點的緊密應(yīng)用結(jié)合，會有更多類似的打破傳統(tǒng)的變革，電子采購不是開始，也不會是結(jié)束，企業(yè)和員工要以發(fā)展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學習熱情，與時俱進，才能始終立于不敗之地。
作者：周清華 楊驚蟄 單位：桂林電子科技大學
參考文獻:
［1］錢芝網(wǎng)，姜丹.采購管理實務(wù)［M］．北京:中國時代經(jīng)濟出版社，2008.
［2］林魯生.電子化采購優(yōu)勢分析及實施電子采購策略［J］．物流與采購研究，2009(2).
隨著中國逐步融入全球制造體系，我國企業(yè)面臨的競爭越來越激烈。研究顯示，制造行業(yè)原材料和服務(wù)的采購成本占到了總成本的50%～80%，采購成本已成為企業(yè)成本的最大組成部分，采購成本控制的重要性及迫切性日益顯著。國內(nèi)實業(yè)界和學術(shù)界對采購成本控制方法進行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究論文從不同的角度，闡述了采購成本的控制方法和措施，并且呈現(xiàn)以下特點：第一，研究者以企業(yè)工作者為主；第二，研究方法以定性分析為主；第三，從內(nèi)容上來看，采購成本控制方法可以歸結(jié)為基于采購成本定義分析的成本控制方法、基于采購價格管理的成本控制方法、基于采購商品分類管理的成本控制方法、基于采購環(huán)境分析的成本控制方法和基于戰(zhàn)略性采購的成本控制方法。
二、采購成本控制方法分析
1、基于采購成本定義分析的成本控制方法。目前，學術(shù)界對采購成本的定義還沒有形成統(tǒng)一的認識，對采購成本的內(nèi)涵和外延還缺乏準確的描述和界定，主要表現(xiàn)為四種情形：采購成本傳統(tǒng)定義法、作業(yè)成本法、生命周期成本法和所有權(quán)總成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采購成本的傳統(tǒng)定義，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環(huán)節(jié)所支出的人力、物力、財力的總和”，并從采購原材料價格，采購部門管理，運輸費、倉儲費、保險費等費用，缺貨成本四方面提出改進措施。張蓓和李江萍將作業(yè)成本法運用到采購成本管理中，從分析資源動因出發(fā)，尋找引起采購成本發(fā)生的作業(yè)，以作業(yè)為核算對象，并提出控制采購成本的方法和建議。彭鴻廣、駱建文闡述了生命周期成本的計算方法，分析了采購自主創(chuàng)新產(chǎn)品中如何應(yīng)用生命周期成本計算方法以及在應(yīng)用中存在的障礙。孫煉等把生命周期成本法運用到電信設(shè)備的采購過程中，指出根據(jù)生命周期成本法提出的采購策略可以幫助企業(yè)降低經(jīng)營成本，提升企業(yè)競爭力。朱曉琴、朱啟貴綜述了基于所有權(quán)總成本（TCO）的采購成本管理，并提出對我國制造企業(yè)采購成本管理的啟示。陳志祥等、劉子先和龔光明等研究了所有權(quán)總成本在我國企業(yè)采購成本控制過程中的應(yīng)用。
采購成本的傳統(tǒng)定義采用企業(yè)通用的會計準則，對采購成本的定義不具有針對性，不能反映采購成本的全貌。作業(yè)成本法能夠很好地反映出采購過程中的間接成本，但HenrikAgndal和UlfNilsson（2007）研究發(fā)現(xiàn)，將作業(yè)成本法應(yīng)用于長期采購管理過程中，會產(chǎn)生與供應(yīng)商關(guān)系管理相關(guān)成本，這些成本使作業(yè)成本法的應(yīng)用遇到了困難。TCO概念和與其非常相似的生命周期成本概念在國外已經(jīng)被討論，且以經(jīng)驗與案例研究為主，但是國內(nèi)基本上沒有這方面的研究報道。TCO法和生命周期成本法都是戰(zhàn)略性采購成本分析技術(shù)，著力于從長期、系統(tǒng)思考的角度來降低采購成本，提高采購品的價值。從發(fā)展趨勢來看，學術(shù)界和實業(yè)界趨向認同和接受TCO的概念和思想，并將其應(yīng)用到企業(yè)采購成本控制過程中?？傮w而言，基于采購成本定義分析的成本控制方法，從采購成本的構(gòu)成出發(fā)，幫助企業(yè)識別采購成本的來源，并從源頭上加以控制，是一種基礎(chǔ)性的成本控制方法。
2、基于采購價格管理的成本控制方法。盡管很多企業(yè)意識到價格已不再是采購和供應(yīng)管理所談?wù)摰奈ㄒ辉掝}，但是價格仍是采購管理中的關(guān)鍵因素，是采購成本控制最直接、最敏感的切入點。這就給通過采購價格管理來控制采購成本增加了一些難度，但也吸引了很多學者來研究這些與價格管理相聯(lián)系的成本控制方法。采購價格管理的控制方法主要包括以下七種：目標價格法、成本價格法、談判價格、招標采購價格、集中采購價格、價值分析和價值工程價格以及期貨采購價格。高春海、張琳、馬明從外部驅(qū)動、基本概念、過程等方面對目標成本規(guī)劃進行了論述，深入分析了目標成本規(guī)劃法所體現(xiàn)的采購成本控制思想。有些研究者發(fā)現(xiàn)企業(yè)要求采購人員了解和掌握供應(yīng)商產(chǎn)品的成本構(gòu)成，這樣可以為采購定價提供一個堅實可靠的基礎(chǔ)。談判專家羅杰·道森認為談判是賺錢最快的方式，一個雙贏的采購談判價格可以為企業(yè)減少成本、贏得凈利潤。多數(shù)研究者認為招標采購價格是充分發(fā)揮市場作用的結(jié)果，有利于實現(xiàn)公平競爭、資源優(yōu)化配置和提高采購效率。高峰、朱新民、車玉梅等討論了集中采購在銀行、項目工程、集團企業(yè)中的應(yīng)用以及在成本控制方面取得的成效。黃松研究了集中采購多種易變質(zhì)性物品的成本優(yōu)化問題。唐曉、宋玉卿、田丹等從價值分析和功能需求入手，結(jié)合實例研究如何更為有效地降低采購成本。顧炎華認為企業(yè)可以通過期貨市場為自己的采購進行套期保值，還能把握一些無風險的套利機會。
盡管價格只是采購成本的一個方面，但它卻非常重要。在生產(chǎn)企業(yè)中，物料價值平均占銷售額的52%；如果把購買設(shè)備的資本也包括在內(nèi)，這一數(shù)值將達到56%。當然，采購額占銷售額的比率隨著行業(yè)的不同而各異，變化范圍為50%～80%。更重要的是，采購存在利潤杠桿效應(yīng)和資產(chǎn)收益效應(yīng)，可以對公司的績效作出直接貢獻。采購部門希望供應(yīng)商保有一個公平的價格，就需要采購部門自己具有確定價格的方法和經(jīng)驗。以上提到的基于采購價格管理的成本控制策略雖然不能涵蓋價格策略的全部，但它們都是企業(yè)經(jīng)常采用的、行之有效的方法。企業(yè)采購部門會綜合應(yīng)用一種或幾種價格策略，為本企業(yè)爭取到一個公平的采購價格，提高企業(yè)控制采購成本的能力。
3、基于采購商品分類管理的成本控制方法。把采購商品分為不同的類型，相應(yīng)地采取不同的采購決策，是降低采購成本的一個基本前提。郭俏俏等提出了一種改進的ABC分類法——A+AA-B+BC分類法：將所有的物資分為A+、A、A-、B+、B、C六大類，并賦予每一類物資一個類標號。通過類標號，可快速定位關(guān)聯(lián)物資，方便企業(yè)聯(lián)合采購，從而實現(xiàn)采購、庫存的系統(tǒng)化管理，減少采購總成本。黨康林從企業(yè)自身的經(jīng)驗出發(fā)，分析了ABC分類方法在采購成本控制中所取得的成績。吳敏潔比較了MRO物料采購與直接性生產(chǎn)資料的不同之處，介紹了跨國MRO采購的特點，描述了國內(nèi)外工業(yè)企業(yè)MRO跨國采購狀況，提出了國內(nèi)工業(yè)企業(yè)跨國MRO集成采購模式。由于采購不僅僅是購買，更重要的在于管理。采購商品分類管理之所以能夠降低采購成本，主要體現(xiàn)在改善采購流程、優(yōu)化庫存、促進實施供應(yīng)鏈管理等方面。這些方面既是采購管理的重點，也是采購成本控制的著手點。
基于采購商品分類管理的成本控制方法，將采購部門的工作同生產(chǎn)部門的質(zhì)量控制、倉儲部門的庫存管理、運輸部門的車輛調(diào)度等緊密相連，有利于部門之間的舒暢交流和通力合作。同時，這種控制方法也成為選擇供應(yīng)商的基礎(chǔ)。另外，采購活動一般起始于采購需求和商品類型的確定，從這種意義上來看，基于采購商品類型的成本控制方法也是一種基礎(chǔ)性的成本控制方法。
以上三種采購成本控制方法，均與采購商品有密切的聯(lián)系?？傮w上看是從商品角度來考慮采購成本控制的，側(cè)重點在采購商品本身，沒有充分考慮到企業(yè)、企業(yè)以外組織以及它們之間的相互關(guān)系。、基于采購環(huán)境分析的成本控制方法。基于采購環(huán)境分析的控制方法把企業(yè)自身、企業(yè)所處的環(huán)境以及它們的相互關(guān)系作為采購成本控制的重要因素。采購環(huán)境是采購工作者組織采購活動的存在條件，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)外部環(huán)境。袁正宇從完善采購制度、建立良好的內(nèi)部考核機制和培訓體系等方面分析了EPC工程項目中采購成本的控制途徑。闕維中認為建立采購管理平臺，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程和采購人員行為，杜絕采購“暗箱操作”和采購腐敗，是完全有必要且極為有效的。唐慶海建議工程項目采購要充分利用好采購環(huán)境，建立良好的市場信息機制。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的改善可以促使采購部門產(chǎn)生更好的采購決策、同其他部門進行有效溝通、增強業(yè)務(wù)的透明度、產(chǎn)生更好的激勵效果，從而提高采購部門在公司中的地位，降低運營成本和材料的采購價格，減少廢品數(shù)量，產(chǎn)生更優(yōu)的決策。企業(yè)外部采購環(huán)境即采購和供應(yīng)市場，全球供應(yīng)市場不斷增長的動蕩局面使采購市場研究成為至關(guān)重要的活動。國家間突然限制出口貿(mào)易、供應(yīng)商因破產(chǎn)而消失、匯率的不斷變化以及“9·11事件”和當前美國的“次貨危機”，都給全球供應(yīng)市場帶來巨大的不確定性。通過采購市場研究，可以提前掌握這些信息，規(guī)避供應(yīng)市場風險引發(fā)的采購成本增加的不利因素，并能抓住降低采購成本的機會，增強企業(yè)采購成本的控制能力，實現(xiàn)企業(yè)的采購目標。
5、基于戰(zhàn)略性采購的成本控制方法。采購決策包括三個側(cè)面：戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和操作層。戰(zhàn)略性采購屬于采購決策的戰(zhàn)略層決策。采購（外包）、電子采購、JIT采購、聯(lián)合采購、全球采購、綠色采購和供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購等都是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一部分。王峰指出采購作為一種新型的物資采購模式，其廉價、高效、快捷的特點必將不斷地被更多企業(yè)所認識，成為眾多企業(yè)采購成本的新選擇。王小賓等通過對確定環(huán)境下和隨機情況下的總所有權(quán)成本建模，可知電子采購在采購交易前、交易中和交易后的整個過程中通過不同方面對采購產(chǎn)生價值。聶蘭順以供應(yīng)商和采購商組成的供應(yīng)鏈為研究對象，建立了考慮運輸成本的JIT采購批量分割決策模型。唐東會認為應(yīng)從動態(tài)的角度，全面認識綠色采購成本。郭海森、彭燁提出戰(zhàn)略采購的最優(yōu)方法是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。面對突如其來的全球金融風暴，有些學者就提出中國汽車行業(yè)應(yīng)該推行聯(lián)合采購，抱團取暖；還有學者認為，中國企業(yè)現(xiàn)在面臨的是全球競爭，采購也應(yīng)該適應(yīng)全球化的趨勢。戰(zhàn)略性采購的成本控制方法不僅僅局限于降低企業(yè)的采購成本，而是將重點傾向于增強企業(yè)的核心競爭力、明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、加強與供應(yīng)商和客戶的合作關(guān)系、提升企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力等方面，進而向客戶提供更好的服務(wù)，最終為企業(yè)贏得長期利潤。這里提到的采購方式不是單純的成本控制手段或措施，而是一種采購戰(zhàn)略。它們的應(yīng)用和實施，都需要從企業(yè)戰(zhàn)略方面來考慮，并結(jié)合企業(yè)的核心競爭力，才能達到成本控制的目的。
從內(nèi)容上看，國內(nèi)在戰(zhàn)略性采購方面所作的研究多數(shù)屬于提出或提倡某一種采購戰(zhàn)略的思想和觀念，很少研究在實際中的應(yīng)用情況。在這方面，國外的研究更深入。JeanNollet等（2005）從利潤、供應(yīng)市場、集團規(guī)模、成員關(guān)系、受益人等五方面討論了加入采購聯(lián)盟實施聯(lián)合采購的優(yōu)勢和劣勢。PervezN.Ghauri（2008）探討了全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)對宜家家具（IKEA）的市場驅(qū)動戰(zhàn)略的有益支持和貢獻。DothangTruong（2008）通過網(wǎng)上調(diào)查359位專業(yè)采購人員，研究發(fā)現(xiàn)電子采購能夠積極推動電子商務(wù)的發(fā)展。JonEdgell（2008）總結(jié)了2008年全球采購的四個發(fā)展趨勢，指出由于美元走弱及中國存在很大的成本優(yōu)勢，中國還將是全球采購的重要市場。從國外在戰(zhàn)略性采購的研究來看，國外已經(jīng)在研究戰(zhàn)略采購在企業(yè)的實施情況，并開始總結(jié)經(jīng)驗和教訓。這給我國一個重要啟示：戰(zhàn)略性采購已經(jīng)跨越了概念階段，逐漸步入實施階段，這就要求我國的研究也能跟上這個步伐。
三、采購成本控制的研究趨勢
隨著全球化競爭越來越激烈，采購被視為企業(yè)挖掘潛在利潤的“第三利潤源”，控制采購成本成為企業(yè)管理者和采購從業(yè)者的工作重點，以下三方面將會得到深入研究。
1、采購成本控制的數(shù)量化方法。目前國內(nèi)對采購成本控制方法的研究基本上還處于定性研究階段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的經(jīng)驗和教訓，還沒有形成一個科學的、可以數(shù)量化衡量的決策體系。正如管理學大師彼得·德魯克所說：“Whatgetsmeasuredgetsdone”，相信采購成本控制的數(shù)量化方法研究將是今后努力的一個方向。
2、中小企業(yè)如何實施采購成本控制。很多文獻在研究采購成本控制時，或不對企業(yè)類型加以區(qū)分，或以大型企業(yè)、跨國公司為例，而很少關(guān)注中小企業(yè)。國外許多研究者，比如MihirA.Parikh等（2005）分析了一個針對小型企業(yè)采購的轉(zhuǎn)化模型以及在實際中成功應(yīng)用案例；AndreasR.Holter等（2008）提出了多種能夠增進中小企業(yè)采購運輸服務(wù)的工具，以擴大中小企業(yè)的采購決策力量；JohnRamsay（2008）直截了當?shù)靥岢鲈诓少徆?yīng)管理中應(yīng)該給與中小企業(yè)更多的關(guān)注。另外，從規(guī)模上看，目前中國中小企業(yè)約有4200萬家，采購成本可節(jié)約的潛力巨大。因此，研究中小企業(yè)采購成本控制具有很強的現(xiàn)實意義。
3、管理會計在采購成本中應(yīng)用研究。目前使用的管理會計方法如作業(yè)成本法、生命周期成本法和所有權(quán)總成本法，都有自己的局限性。盡管所有權(quán)總成本逐漸得到認可和使用，但它的具體實施還存在許多問題，仍需要不斷地完善和改進。因此，采購成本的控制方法的深入研究，一方面需要改進現(xiàn)有的會計方法；另一方面還需要引進新的管理會計來推動采購成本核算的科學性和實用性。
（注：本文系北京市屬高等學校人才強教計劃資助項目。）
【參考文獻】
通過整合廠家設(shè)備制造進度、物流、倉儲、現(xiàn)場建設(shè)進度各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，搭建采購協(xié)同平臺，對各業(yè)務(wù)單元的信息進行共享與處理，最大限度的實現(xiàn)現(xiàn)場、倉儲、物流、廠商整個供應(yīng)鏈體系的業(yè)務(wù)信息即時交互性傳輸，做到以現(xiàn)場需求為核心基于JIT模式的拉動式采購管理，最大限度的實現(xiàn)交貨進度與現(xiàn)場需求的吻合，降低采購成本，有效提高設(shè)備采購效率。
關(guān)鍵詞： 供應(yīng)鏈;JIT;協(xié)同采購平臺;信息化
一、背景及存在問題
根據(jù)國家核電項目長期發(fā)展規(guī)劃，到2020年核電設(shè)備總裝機容量將達到8600萬千瓦，設(shè)備采購金額達到5000億元，對設(shè)備采購工作提出了很高要求。中國核電工程有限公司做為中核集團負責核電項目的絕大部分的設(shè)備采購工作，在建核電項目需采購設(shè)備涉及上千個采購包，交貨批次上萬次，保證設(shè)備安全、按時到達現(xiàn)場滿足現(xiàn)場工程進度要求是采購過程中面臨的重要問題。由于工程進度的調(diào)整、倉儲條件的變化、制造上制造進度的提前或滯后、運輸過程中遇到的問題都有可能影響設(shè)備的交付，從而對工程進度產(chǎn)生影響。
目前，設(shè)備采購是非信息對稱的博弈過程，供應(yīng)商對現(xiàn)場的工程進度信息缺少了解，現(xiàn)場對企業(yè)的生產(chǎn)進度、交貨計劃了解不夠深入及時，仍是以合同規(guī)定的交貨日期為基礎(chǔ)，如有變化通過發(fā)文的方式，由采購?fù)ㄖ嘘P(guān)各方，既不能做到信息的及時傳輸，也很難實現(xiàn)信息的共享，供應(yīng)鏈體系各環(huán)節(jié)能動性不能在設(shè)備采購過程中得到充分發(fā)揮，如有變化很難作出及時反饋與調(diào)整，由于信息交互的不及時、非多維性、非共享性，部分設(shè)備采購過程中出現(xiàn)設(shè)備到場現(xiàn)場無存儲場地、設(shè)備交付與現(xiàn)場接貨條件發(fā)生偏造成非廠商原因設(shè)備延期交付、設(shè)備廠商延期交貨等影響工程進度的問題，增加了不可預(yù)見風險發(fā)生的可能性、產(chǎn)生額外的倉儲費用，對工程進度還有可能產(chǎn)生不同程度的影響。
二、基本概念
JIT采購又稱為準時化采購，它是由準時化生產(chǎn)（Just In Time）管理思想演變而來的。JIT管理思想起源于日木豐田汽車公司，其目標是將必要的原材料和零件在準確的時間送往必要的地點，以保證企業(yè)生產(chǎn)消費者必需數(shù)量、必需質(zhì)量的產(chǎn)品，可以概括為“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”。實施準時化采購，要求供應(yīng)商和制造商之間進行有效的信息交流。只有供需雙方進行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準時供應(yīng)，同時充分的信息交流可以增強供應(yīng)商的應(yīng)變能力。
所謂供應(yīng)鏈，其實就是由供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點。比如，在某個供應(yīng)鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。在分工愈細，專業(yè)要求愈高的供應(yīng)鏈中，不同節(jié)點基本上由不同的企業(yè)組成。
所謂供應(yīng)鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費用的有效性，總是力圖使系統(tǒng)總成本降至最低。因此，供應(yīng)鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應(yīng)鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員以使整個供應(yīng)鏈總成本最低，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運作中。
協(xié)同采購平臺是以實際業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，借助于信息化手段，通過對整個供應(yīng)鏈體系的信息系統(tǒng)的有效整合，建立以現(xiàn)場需求為核心，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)共享信息、交互信息、處理信息的動態(tài)采購網(wǎng)絡(luò)工作平臺。通過平臺實現(xiàn)采購過程的動態(tài)管理，降低現(xiàn)場需求與設(shè)備到貨的時間偏差，做到JIT設(shè)備采購。
三、基于采購協(xié)同平臺的JIT采購
搭建以廠商信息管理系統(tǒng)、物流信息管理系統(tǒng)、倉儲信息管理系統(tǒng)、現(xiàn)場建設(shè)進度信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的采購協(xié)同平臺，供應(yīng)鏈體系上下游各個環(huán)節(jié)通過平臺實現(xiàn)現(xiàn)場建設(shè)進度、倉儲、碼頭、運輸?shù)缆返冉迂浕A(chǔ)設(shè)施施工進度、設(shè)備運輸信息、設(shè)備制造信息的即時共享、傳輸與處理，以信息流雙向流動為基礎(chǔ)，設(shè)備供應(yīng)商JIT供貨為最終目的，進而做到以滿足現(xiàn)場施工進度為核心，以現(xiàn)場需求為起點的拉動式設(shè)備采購。
如圖1所示：
圖1
1、采購協(xié)同的實現(xiàn)
1) 計劃協(xié)同
現(xiàn)場將施工計劃通過現(xiàn)場管理控制系統(tǒng)傳至協(xié)同平臺；
采購部門、供應(yīng)商、運輸商、現(xiàn)場倉儲部門，依據(jù)現(xiàn)場施工計劃，分別編制訂貨計劃、生產(chǎn)計劃、運輸計劃、倉儲計劃；
供應(yīng)鏈體系各環(huán)節(jié)，以現(xiàn)場需求計劃為核心，調(diào)整本環(huán)節(jié)計劃做到協(xié)調(diào)一致；
2) 倉儲協(xié)同
現(xiàn)場倉庫、場外倉庫、供應(yīng)商倉庫分別將倉儲信息通過倉儲管理控制系統(tǒng)傳至采購協(xié)同平臺；
各倉儲單元根據(jù)協(xié)同倉儲信息，對倉儲信息做出動態(tài)調(diào)整以滿足設(shè)備倉儲要求；
供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)特別是現(xiàn)場、采購部門、供應(yīng)商結(jié)合各倉儲單元的倉儲信息，調(diào)整各自計劃；
3) 訂貨協(xié)同
采購部門根據(jù)現(xiàn)場需求計劃及進度計劃，結(jié)合倉儲情況、設(shè)備制造周期、運輸周期，通過采購管理控制系統(tǒng)將預(yù)定貨信息上傳至采購協(xié)同平臺；
現(xiàn)場及供應(yīng)商通過采購協(xié)同平臺對預(yù)定貨信息進行反饋與確認；
采購部門通過協(xié)同平臺向供應(yīng)商發(fā)出訂貨指令；
供應(yīng)商接受訂貨指令，安排生產(chǎn)；
4) 生產(chǎn)協(xié)同
根據(jù)JIT訂貨指令安排生產(chǎn)，將制造周期及預(yù)計出場日期通過制造管理控制系統(tǒng)傳至協(xié)同采購平臺；
將設(shè)備制造進度信息包括在制量、入庫量、計劃出場量等在協(xié)同采購平臺共享，以便運輸、倉儲、現(xiàn)場做好設(shè)備運輸、檢驗、入庫及安裝調(diào)試準備；
根據(jù)設(shè)備采購管理程序規(guī)定將包裝儲運程序、發(fā)貨申請等信息傳至采購協(xié)同平臺，采購部門通過平臺對上述程序文件提出批示意見；
將同意出廠指令通過平臺發(fā)出；
5) 運輸協(xié)同
提貨信息通過物流管理控制系統(tǒng)傳至采購協(xié)同平臺，現(xiàn)場或采購部門根據(jù)倉儲情況，對運輸目的地予以最終確認；
運輸工具信息在平臺進行共享，以便對運輸工具進場或其他倉儲地點接貨條件進行確認和準備；
通過GPS或承運商及時報告等方式將在途信息實時反饋到采購協(xié)同，以便倉儲、現(xiàn)場做好接貨檢驗、入庫準備；
到貨后，由承運商或倉儲部門將到貨信息在協(xié)同平臺進行錄入，有關(guān)各方對計劃采購量、出庫量、到貨檢驗合格入庫量進行確認；
通過以上五個環(huán)節(jié)的協(xié)同工作將設(shè)備交付進度、到場安排、工程進度之間的偏差降至最低，在盡可能短的期間內(nèi)滿足現(xiàn)場需求，減少設(shè)備對現(xiàn)場倉庫的使用時間，實現(xiàn)JIT采購，做到既及時滿足現(xiàn)場需求，又降低倉儲成本、運輸成本等采購成本的目的。
2、基本要求
供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)都有非常好的信息化水平，具有較為成熟的現(xiàn)場管理控制系統(tǒng)、倉儲管理控制系統(tǒng)、采購管理控制系統(tǒng)、制造管理控制系統(tǒng)、物流管理控制系統(tǒng)；
供應(yīng)商具有準時交貨能力，能夠滿足以現(xiàn)場需求為核心的拉動式采購的供貨要求，即在規(guī)定的時間內(nèi)能夠保證設(shè)備的供應(yīng)；
設(shè)備制造商與工程公司建立長期、穩(wěn)定、可靠的伙伴關(guān)系，制造商和供應(yīng)商的關(guān)系是一種長期互利關(guān)系，彼此支持、相互信任，密切合作以求雙方取得更大利益。
實例
3、背景
工程公司C項目采購甲設(shè)備，計劃于2010年12月20日出廠，因為現(xiàn)場自備碼頭進度滯后，使得設(shè)備不能在計劃交貨期通過海運運抵現(xiàn)場，根據(jù)現(xiàn)場碼頭施工進度安排2011年4月末，現(xiàn)場自備碼頭方可交付使用。經(jīng)過與制造商協(xié)商設(shè)備在碼頭交付使用前暫時存放于制造商倉庫，制造商每天收取存儲費用1萬元，若按2011年3月30日設(shè)備出廠運輸，工程公司不僅需向廠家支付約100萬元存儲費用，而且在設(shè)備存儲期間還有可能產(chǎn)生其他不可預(yù)見性風險，影響設(shè)備的交付，進而對工程項目的順利進展產(chǎn)生不利影響。
原因分析：信息交互不及時，制造廠商、現(xiàn)場、倉儲之間沒有建立直接聯(lián)系，供應(yīng)鏈各節(jié)點之間對其他節(jié)點的工作進度及狀態(tài)無法做到及時、充分了解，各自計劃不能適時有效調(diào)整，整個供應(yīng)鏈體系無法實現(xiàn)以現(xiàn)場需求為核心的協(xié)同采購，造成設(shè)備出廠信息與現(xiàn)場工程進度的脫節(jié)。
4、協(xié)同采購平臺應(yīng)用
2009年4月簽訂采購合同，計劃出廠日期2010年12月20日，設(shè)備制造周期3個月，在途時間1個月。以上信息通過制造管理控制系統(tǒng)、采購管理控制系統(tǒng)上傳至協(xié)同采購平臺，供應(yīng)鏈各節(jié)點在平臺可即時查看到相關(guān)信息。
2010年2月現(xiàn)場制定設(shè)備需求計劃，要求設(shè)備2010年11月20日到場，并將需求計劃信息通過現(xiàn)場管理控制系統(tǒng)上傳至協(xié)同采購平臺，采購部門、供應(yīng)商、運輸商、現(xiàn)場倉儲部門，在協(xié)同采購平臺對現(xiàn)場需求計劃確認后，分別編制訂貨計劃、生產(chǎn)計劃、運輸計劃、倉儲計劃；
2010年7月現(xiàn)場因碼頭施工進度推遲至2011年4月20日竣工，對設(shè)備需求計劃重新進行調(diào)整，并在協(xié)同采購平臺，供應(yīng)鏈各節(jié)點通過協(xié)同采購平臺了解到更新后的現(xiàn)場需求計劃后，對各自計劃重新安排并將更新后的計劃上傳至協(xié)同采購平臺；
2011年1月采購部門通過協(xié)同采購平臺發(fā)出預(yù)定貨信息，現(xiàn)場、制造商在協(xié)同平臺對預(yù)定貨信息確認后，預(yù)定貨信息在協(xié)同采購平臺自動轉(zhuǎn)為JIT訂貨指令，要求制造商在2011年3月30日制造完成出廠并在2011年4月30日將設(shè)備運抵現(xiàn)場自備碼頭；
制造商接受訂貨指令，安排生產(chǎn)，在設(shè)備制造過程中將設(shè)備制造進度信息包括在制量、入庫量、計劃出場量等在協(xié)同采購平臺共享，運輸、倉儲、現(xiàn)場根據(jù)設(shè)備制造進度，做好設(shè)備運輸、檢驗、入庫及安裝調(diào)試準備；
根據(jù)設(shè)備采購管理程序規(guī)定將包裝儲運程序、發(fā)貨申請等信息傳至采購協(xié)同平臺，采購部門通過平臺對上述程序文件提出批示意見；
2011年3月30日承運商在制造廠接貨后，將運輸工具信息、運輸路線信息及設(shè)備信息包括設(shè)備名稱、設(shè)備數(shù)量、體積等在平臺，同時制造商將發(fā)貨信息也上傳至平臺，有關(guān)各方通過平臺可以對設(shè)備信息進行核對，同時通過運輸工具上GPS將運輸信息傳至協(xié)同采購平臺；
倉庫部門根據(jù)協(xié)同平臺顯示的運輸信息，提前安排好存儲場地，現(xiàn)場有關(guān)部門提前做好設(shè)備到場的接貨檢查準備；
2011年4月30日設(shè)備運抵現(xiàn)場，現(xiàn)場將設(shè)備到場信息在協(xié)同采購平臺確認后，供應(yīng)鏈各節(jié)點單位分別在協(xié)同平臺對設(shè)備到場信息確認后，協(xié)同平臺自動將該設(shè)備采購狀態(tài)轉(zhuǎn)為完成，JIT采購?fù)瓿桑?/p>
5、效果分析
關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計管理；ERP；企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式
現(xiàn)今在我國發(fā)展最大，同時發(fā)展最活躍的經(jīng)濟群體就是企業(yè)，可是我國的企業(yè)其內(nèi)部的審計管理的制度還不夠健全，這樣對于我國企業(yè)能夠更好地發(fā)展是不利的，我國的企業(yè)對于其內(nèi)部的審計管理是非常局限的，其大都只停留在了傳統(tǒng)的糾錯階段，同時對于企業(yè)內(nèi)部審計管理還沒有一個充分的認識，這樣就無法真正地意識到企業(yè)的內(nèi)部審計對于企業(yè)的經(jīng)濟效益的提升有著至關(guān)重要的作用，并且我國的企業(yè)對其自身的內(nèi)部審計管理工作的研究還存在著一定的不足，因此就在一定程度上影響了我國企業(yè)的進一步發(fā)展與壯大，針對以上的這些問題我們一定要在我國的企業(yè)中把ERP與其內(nèi)部的審計管理相結(jié)合，這樣才能夠使我國的商品流通企業(yè)可以更好、更快的向前發(fā)展。
一、ERP的基本概念
所謂ERP的系統(tǒng)，指的就是建立在信息技術(shù)的基礎(chǔ)之上，利用財務(wù)會計的管理為中心的信息系統(tǒng)。ERP的系統(tǒng)通過系統(tǒng)化的管理理念，來為企業(yè)的領(lǐng)導決策層以及企業(yè)的員工提供一定的運行決策手段的基本管理平臺，并以此來對企業(yè)的整體資源進行規(guī)劃與識別。
ERP的系統(tǒng)中包含著信息技術(shù)和先進的管理理念，它是現(xiàn)代企業(yè)中最有效的運行模式。現(xiàn)代的企業(yè)處于一種良好的、日新月異的市場競爭機制中，同時還處于一種服務(wù)水平與價格挑戰(zhàn)的大環(huán)境之中，在這樣的條件之下，就一定要對企業(yè)的經(jīng)營模式進行不斷的完善與變革，這樣才能夠使企業(yè)的綜合競爭力有所提升。我們在以前都只是關(guān)注了對商品流通企業(yè)內(nèi)部整體流通流程的改善，可是現(xiàn)今對企業(yè)的產(chǎn)品銷售水平的提升都已經(jīng)無法滿足當前我們所面臨的市場環(huán)境。
二、內(nèi)部審計管理的基本概念
所謂內(nèi)部審計管理，指的就是內(nèi)部審計的機構(gòu)對于其審計活動所開展的計劃與組織以及控制，主要表現(xiàn)在對主體的管理、對立項的管理、對成本進行控制、對質(zhì)量進行管理以及對相關(guān)的信息的利用等。
內(nèi)部審計管理是使審計工作得以保障的前提，它能夠使審計工作的效率有所提升，同時還能夠使審計的獨立性、公正性與權(quán)威性得到體現(xiàn)，這些對于審計職能的發(fā)揮有著至關(guān)重要的作用。
對于審計功能的正確定位，可以對審計的資源進行合理的、科學的配置與利用，同時還能夠?qū)徲嫷某杀具M行有效的控制，對于審計的風險還能夠有效地進行降低，從而能夠使審計工作的整體質(zhì)量與審計工作的整體效率都得到一定程度的提升，這是內(nèi)部審計管理的主要內(nèi)容。
對于審計管理的加強，能夠?qū)ζ鋬?nèi)部審計的工作進行規(guī)范化的建設(shè)，從而能夠從整體上使其內(nèi)部的審計目標得以實現(xiàn)。
三、在ERP的環(huán)境之下，我國企業(yè)的營銷模式的主要特征
ERP的系統(tǒng)為我國所帶來的不只是一種新型的技術(shù)，同時還是一種新型的管理思想，它能夠跨出傳統(tǒng)企業(yè)的界限，通過銷售鏈的范圍，來對企業(yè)的資源進行優(yōu)化。ERP的系統(tǒng)對于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的改善與企業(yè)的綜合競爭力的提升，有著一定程度的顯著作用。
ERP的管理模式自九三年被引進我國以來，在我國已經(jīng)有了二十年的發(fā)展歷史，對于ERP在企業(yè)中的實施，有著很多成功的例子，下面我們就來看一下ERP在企業(yè)實施中的其管理經(jīng)營模式的主要特征有哪些。
（一）總體特性
對商品經(jīng)營類的企業(yè)而言，銷售用到的ERP的體系功能齊備，操作起來很便捷，同時還能夠使多樣的模塊能有序銜接，這就使得相關(guān)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)程度有所增加，從而提升了體系內(nèi)含的自動化程度。ERP的體系能夠供應(yīng)一種完善的方案，其中涵蓋了管理資金、管理營銷所針對的客戶、管理物流、計算銷售類成本等部分。因此ERP的系統(tǒng)能夠協(xié)助企業(yè)，去增添一定的應(yīng)變技能，提升企業(yè)原有的競爭實力和整體的效益。具體而言，ERP下的銷售體系，應(yīng)涵蓋采購約束、銷售約束、倉存約束、財務(wù)規(guī)制、根本的信息約束等。
（二）對采購的約束
采購管理所使用到的系統(tǒng)，可以采納全面的約束對策。對采購的規(guī)制，應(yīng)包含訂單管控、采購來的商品入庫管控、對結(jié)算的管控、對統(tǒng)計報表的查驗等。ERP的系統(tǒng)能夠自動去整合應(yīng)付賬款，同時查點現(xiàn)有的庫存量，供應(yīng)解析后的多樣數(shù)據(jù)。解析后的數(shù)據(jù)，含有應(yīng)付賬款配有的明細賬、入庫未結(jié)的商品數(shù)目等。
（三）對銷售的約束
對銷售的約束應(yīng)涵蓋對訂單的管控、出庫及結(jié)算的規(guī)制、代銷制約、委托代銷配有的結(jié)算管理、對統(tǒng)計報表及真實業(yè)績的考量等。其體系應(yīng)選用自動的程序，去處理現(xiàn)有的庫存數(shù)目與庫存資金，供應(yīng)多重的解析報表。同時還要隨時提醒商品配有的最后售價，約束好庫存銷售、現(xiàn)有的最低售價、客戶帶有的信用額度等。
（四）對倉儲的約束
對倉存的約束，涵蓋著入庫出庫的規(guī)制、現(xiàn)有庫存的損益約束、盤點流程的規(guī)制、銷售成本在結(jié)轉(zhuǎn)中的約束等。倉存約束歸屬于側(cè)重的物流管理，這是因為企業(yè)內(nèi)含的物流信息都匯集在這一模塊內(nèi)，這就整合了實物的數(shù)目與現(xiàn)有的賬務(wù)數(shù)目。體系可以供應(yīng)多樣的庫存報表，這就為企業(yè)管控物料提供了一定的保證。
（五）對財務(wù)的約束
對財務(wù)的約束，是整個企業(yè)內(nèi)財務(wù)的側(cè)重點，應(yīng)涵蓋財務(wù)類憑證、財務(wù)賬簿、預(yù)設(shè)的財務(wù)科目、銀行對賬及工資、企業(yè)內(nèi)含的固定資產(chǎn)等規(guī)制。ERP的系統(tǒng)在制備了憑證后，自動去生成總賬、明細賬、資金損益表和負債表等。體系可供應(yīng)成套性的會計機制并能夠自動進行升級。體系所定義的機制，能與國家與企業(yè)特有的需求相吻合。用于規(guī)制固定資產(chǎn)的ERP模塊可自動計提并生成憑證。
四、在企業(yè)內(nèi)部的審計中實行ERP對于審計工作的變革
對ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程整合，有很多的審計監(jiān)督的工作在ERP的系統(tǒng)中，對它的稽核功能進行運用就能夠解決，這樣就會在一定程度上削弱了內(nèi)部審計工作的職能。其實在ERP的環(huán)境之下，并不是對審計職能的削弱，而是對審計職能的轉(zhuǎn)換。內(nèi)部的審計部門要在對ERP的系統(tǒng)審計研究實踐的工作進行積極地開展，在審計的范圍內(nèi)容進行變化的時候，一定要把審計工作的中心進行轉(zhuǎn)移，對審計的職能進行完善，對企業(yè)的治理要進行加強，同時還要對商品流通企業(yè)內(nèi)部的控制的轉(zhuǎn)變進行強化，轉(zhuǎn)變商品流通程序原有的風險管理和控制，進而也是對企業(yè)內(nèi)部的審計職能進行強化。
（一）ERP的實施為審計工作帶來的外延有所增加
財務(wù)與會計部門會對企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行記載，內(nèi)部的審計人員再與財務(wù)或會計部門溝通，這樣其與業(yè)務(wù)部門的溝通就不是很多。ERP的系統(tǒng)，與采購等環(huán)節(jié)相進行聯(lián)系，這時財務(wù)與會計部門就會提供一定的數(shù)據(jù)，可是ERP的系統(tǒng)中，有著龐大的數(shù)據(jù)，在其中要對任何一項程序進行測試都一定能夠要和業(yè)務(wù)部門進行直接聯(lián)系，所以審計人員就一定要向其他的模塊進行延伸。
（二）ERP的環(huán)境之下，審計的內(nèi)部控制的新形象
為了能夠與ERP的扁平化的管理需求相適應(yīng)，企業(yè)會在一些業(yè)務(wù)的流程方面進行一定的梳理，同時還要調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部各個人員的職能與流程在規(guī)劃上都了一定的變動，這種內(nèi)部環(huán)境所發(fā)生的變化就會使企業(yè)的內(nèi)部控制出現(xiàn)一定的改變。在程序方面所實施的信息化，其主要的內(nèi)部控制都是利用對工作人員的職責進行分析，來使其相互的牽連得以實現(xiàn)的。
（三）ERP環(huán)境之下對數(shù)據(jù)進行完整的審計
ERP的系統(tǒng)是商品流通企業(yè)內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)實現(xiàn)了集中的共享，其中會計的信息系是ERP的系統(tǒng)中的一個部分，在經(jīng)濟的交易事項出現(xiàn)時，系統(tǒng)就會自動的對會計軟件及時的處理，這樣就能夠使業(yè)務(wù)的單據(jù)到記賬的憑證以及會計的自動化報表得以實現(xiàn)。
我們從這里的原始憑證進行著手。對財務(wù)的造假從以往的手工記賬到計算機的使用，實現(xiàn)了信息化，這樣也就在一定程度上使風險變得更加隱蔽，同時對于其進行評估的難度也就更大?；鶎拥年P(guān)鍵用戶對于商品流通業(yè)務(wù)的產(chǎn)生，要把業(yè)務(wù)的單據(jù)向系統(tǒng)進行輸入，ERP的系統(tǒng)依照著事先設(shè)定好的規(guī)則生成自動的記賬憑證，會計在對一些原始的憑證進行處理的時候，就會使其審計的難度有所增加。
從ERP的系統(tǒng)后臺的規(guī)則設(shè)立著手。對于所生成的ERP的系統(tǒng)，在其實施后會把財務(wù)會計和管理會計的規(guī)則實力融為一體，這樣就會對系統(tǒng)的初始設(shè)立造成一定的影響，同時就會在一定程度上對完整的會計數(shù)據(jù)造成影響。
五、總結(jié)
綜上所述，在我國企業(yè)的內(nèi)部審計中一定要充分地把ERP與內(nèi)部審計管理相結(jié)合，這樣才能夠加強對我國企業(yè)內(nèi)部審計的管理水平，同時還能夠進一步的對審計的職能進行完善，并且還能夠使管理風險與控制風險職能加強轉(zhuǎn)變，從而能夠使企業(yè)內(nèi)部的營運風險有所降低，進而能夠從整體上使企業(yè)的內(nèi)部審計的管理水平有所提升。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：建筑工程；造價成本；分析
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
一、我建筑工程造價成本的組成要素
建筑工程造價指的是進行該項建筑工程項目所發(fā)生的費用，也就是從建設(shè)項目前期手續(xù)籌建一直到項目驗收合格交付使用時所耗費的全部費用。建筑工程造價的組成要素包括：活勞動價值、物化勞動價值和剩余價值三者相對應(yīng)的價格。 其主要構(gòu)成框架如圖 1 所示：
二、工程造價成本控制存在的主要問題
1、管理方面存在的問題
工程項目管理中所實施的成本控制在具體實施過程中并沒有從管理的角度出發(fā)，對工程建設(shè)中所應(yīng)用的成本進行控制和監(jiān)督。而是盲目的、隨意的、過于形式化的實施，使得工程成本的應(yīng)用比較混亂，根本沒有實現(xiàn)企業(yè)資金利用率的提高。工程項目管理中成本控制在缺乏管理原理的情況下應(yīng)用，表現(xiàn)跟多的是形式化、隨意性，其真正的使用價值無法體現(xiàn)出來。
2、忽視質(zhì)量成本
“質(zhì)量成本”是指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而支出的一切費用，以及因未達到產(chǎn)品質(zhì)量標準，不能滿足消費者和用戶需要而產(chǎn)生的一切損失。在施工項目中質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四部分。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國項目管理人員未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，主要有兩種表現(xiàn)形式：有的片面強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想；有的卻片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能和很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響
3、人員方面存在的問題
導致工程項目管理中成本控制實施效果不佳的原因之一就是工作人員整體水平偏低，未能夠根據(jù)工程建設(shè)的整體專業(yè)的、合理的、高效的進行成本控制工作，使得在進行成本控制過程中存在遺漏問題、監(jiān)管不當、控制不合理等情況存在，最終導致成本控制效果。就我國工程項目管理中成本控制執(zhí)行的實際情況來看，成本控制工作人員主要表現(xiàn)為專業(yè)知識掌握的不全面、綜合素質(zhì)偏低、成本控制意識不強等特點，致使成本控制工作落實效果不佳。所以說，成本控制工作人員整體水平偏低也是導致工程項目管理中成本控制無法有效發(fā)揮作用的主要因素之一。
三、建筑工程造價主要的兩種計價方法
1、清單計價的基本概念及相關(guān)模式
清單計價主要指招標人也就是建設(shè)項目的甲方，公開整個建筑工程的工程量清單，然后項目的乙方也就是投標人根據(jù)甲方所提供的清單，根據(jù)自身成本估算，進行統(tǒng)一報價，也就是參與投標的建設(shè)企業(yè)需要根據(jù)招標方提供的工程量清單核算出該項工程的全部費用。清單計價的方式本著公平、公正和客觀的原則。 清單計價有利于為招投標工作提供公平競爭的基礎(chǔ)，有利于標底的控制和管理，具有實用性和競爭性的特點。
2、定額計價的基本概念及相關(guān)模式
定額計價主要基本構(gòu)成就是該項建筑工程的造價=定額+費用+文件規(guī)定，并根據(jù)相關(guān)政策法規(guī)強制執(zhí)行，無論招投標的報價和標底都要以此為依據(jù)。 它所體現(xiàn)的是政府對建筑工程的宏觀調(diào)控和直接管理。 不能直接體現(xiàn)建筑企業(yè)根據(jù)項目特點和自身情況的自主報價。
四、工程造價成本控制策略
1、強化合同管理
1.1 抑制不平衡報價
通常不平衡報價出現(xiàn)在以下幾種情況：①沒有明確對工程量進行核算，技術(shù)資料不完整等，這會導致工程造價被提高。②工程動工后，可能要進行項目分包，這就會導致報價降低。③單價包干混合制合同中，一些子項報價高，另外一些子項報低價。④投標人利用招標文件中的單價分析表，從而高報其中的人工費及機械設(shè)備費，而又低報材料費，利用材料調(diào)差間接提高材料價格，導致工程造價增多。
1.2 合理控制中標價與合同價
應(yīng)在合同中對材料、暫定價材料、設(shè)備的品質(zhì)、規(guī)格型號、質(zhì)量標準、技術(shù)要求等進行明確。工程項目中設(shè)備費、材料費占工程造價的比例極大，約有三分之二還多，由于設(shè)備、材料采購地點、時間、供應(yīng)方式的不同，其價格也參差不齊，為了防止工程管理出現(xiàn)混亂情況，導致工程造價增加，應(yīng)在合同中對設(shè)備與材料要求作出詳盡的說明。
明確人工費用的調(diào)整情況。由于工程項目建設(shè)是一項長時間的工作，人工費用就將對工程造價產(chǎn)生嚴重的影響，因而為了確保不會增加工程造價，在合同中應(yīng)明確人工費用的調(diào)整幅度。
對招標、報價、分包范圍界限進行詳盡的說明。招標、報價、分包范圍界限描述不清，就極易導致工程內(nèi)容重復(fù)報價，從而對招標方提出增加投標報價的要求。。
2、加強采購管理，控制采購成本
2.1 搞好市場調(diào)查，制訂采購預(yù)算
工程項目涉及的材料種類非常多，價格的影響因素也比有很多多，價格變動比較大，因此負責采購的人員應(yīng)及時了解行業(yè)政策與材料價格信息的變化并掌握這些信息，為減少因材料漲價帶來的成本增加壓力，在材料價格上漲之前就以低價位買入適量的材料。在明確了市場價格的基礎(chǔ)上，制訂科學的材料采購預(yù)算。采購預(yù)算不僅可以對采購資金進行合理規(guī)劃和配置，還便于在采購的過程中對資金的使用情況進行合理控制。采購預(yù)算不是不可改變的，應(yīng)隨時根據(jù)具體情況調(diào)整采購預(yù)算。
2.2 對項目材料合理分類，確定采購策略
工程項目涉及的材料品目繁多，有的價格高，有的使用量大，有的重要性大，可以根據(jù)材料的分類合理確定采購策略?？梢愿鶕?jù)材料的使用量、價值高低、供應(yīng)商數(shù)量的多少等條件將項目材料分為：戰(zhàn)略材料、重要材料、正常材料、瓶頸材料四大類。根據(jù)不同的材料類別，分別采取不同的采購策略。
2.3 制定合理的材料采購方案、嚴格執(zhí)行采購計劃
通過前期的市場調(diào)研和詢價，并結(jié)合工程的具體情況，明確哪些材料需要直接與廠家簽訂購銷合同，哪些材料可以通過招投標采購，哪些材料需要通過中間商進行采購。采購人員依據(jù)已經(jīng)明確的采購渠道，對各種可能的采購方案預(yù)測核算總成本，從而確定最優(yōu)的采購方案。材料采購計劃除非因設(shè)計變更等需要調(diào)整外，正常情況下不應(yīng)隨意進行調(diào)整，以保證采購計劃的指導性和嚴格性。
3、成本模塊化管控法
模塊化管控是最近幾年才出現(xiàn)的工程造價成本管理概念。有鑒于現(xiàn)代大型甚至是超大型的工程造價成本管理的復(fù)雜性，業(yè)界提出了這
種管理方法。它將整個管理工作這塊“大蛋糕”切分成了若干塊“小蛋糕”，這些“小蛋糕”包括建筑材料成本管理、施工方案設(shè)計成本管理、施工資源（施工人員和施工機械）的成本管理等。將整個管理工作進行模塊化分解后，每一個管理模塊都配備必要的管理人員和管理設(shè)備，并根據(jù)其不同的特點有針對性的制定管理方案。并可以建立明確的分塊責任制度，也即將每一個模塊的管理責任落實到個人，誰出問題誰負責任。這樣一來就杜絕了管理工作中的責任不明、相互扯皮、互踢皮球等不良現(xiàn)象。而且，管理工作的模塊化，意味著管理工作的簡單化，而簡單化就在很大程度上意味著高效化。因此，模塊化管理手段能夠有效提高工程造價成本管理水平，工程施工承建單位可以根據(jù)自身特點，采用這種管理方法。
4、加快質(zhì)量成本控制的信息化建設(shè)
隨著科技的迅速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的普及開始使企業(yè)的會計電算化系統(tǒng)逐漸向決策管理型的信息化管理模式發(fā)展，要求企業(yè)的財務(wù)管理信息更為準確、實時。借助信息技術(shù)手段，加強成本控制是企業(yè)主動適應(yīng)市場經(jīng)濟，應(yīng)對挑戰(zhàn)并不斷發(fā)展完善的重要措施。將先進的管理思想融入質(zhì)量成本控制的各個環(huán)節(jié)，以信息化系統(tǒng)表達，迅速提升企業(yè)質(zhì)量成本控制水平。以ERP操作系統(tǒng)為平臺，建立成本數(shù)據(jù)庫，加入預(yù)算管理子系統(tǒng)，質(zhì)量成本核算子系統(tǒng)，績效考核子系統(tǒng)等。
結(jié)束語
工程造價成本控制效果直接關(guān)系到工程建設(shè)的經(jīng)濟效益。在工程建設(shè)過程中，要強化合同管理，控制采購成本，通過采用模塊化管理模式，控制質(zhì)量成本，從而提高成本管理水平，確保項目建設(shè)的經(jīng)濟效益。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：工程技術(shù)部供應(yīng)鏈管理
1前言
我國加入WTO過渡期的結(jié)束以及可持續(xù)發(fā)展、西部大開發(fā)等經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略初顯成效等因素將影響油氣行業(yè)的未來發(fā)展環(huán)境，特別是__在石油工業(yè)戰(zhàn)略接替地位的確立，以及提出的“1521”發(fā)展目標，對工程技術(shù)部的生存和發(fā)展必將產(chǎn)生深遠影響，面臨著新的挑戰(zhàn)和機遇。
面臨的良好機遇主要有：一是國家能源需求為工程技術(shù)部發(fā)展營造了良好的宏觀環(huán)境；二是西部特別是__盆地油氣勘探開發(fā)力度的加大為工程技術(shù)部發(fā)展創(chuàng)造了難得的市場條件；三是油田的支持為工程技術(shù)部發(fā)展提供了堅強的后盾；四是公司實力的提升為加快發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。所面臨的挑戰(zhàn)主要有：一是生產(chǎn)保障壓力越來越大；二是技術(shù)和質(zhì)量需求越來越高；三是經(jīng)營管理壓力越來越大；四是公司自身在經(jīng)營人才、專業(yè)技術(shù)人才等方面存在的不足，核心技術(shù)不成規(guī)模，市場競爭優(yōu)勢不強，還有自身的思想觀念等因素。
供應(yīng)鏈管理的目標是通過調(diào)和總成本最低化，客戶服務(wù)最優(yōu)化，總庫存最少化，總周期時間最短化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化等目標之間的沖突，實現(xiàn)供應(yīng)鏈績效最大化。在企業(yè)持續(xù)重組的情況下，工程技術(shù)部如何能得到持續(xù)優(yōu)質(zhì)高效的發(fā)展是面臨的一個課題。
2供應(yīng)鏈管理基本理論
2.1供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理基本概念
所謂供應(yīng)鏈，是指在向最終用戶提品和服務(wù)的過程中由供應(yīng)商、制造商、銷售商、顧客等相關(guān)實體的活動及相互關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理是指在滿足顧客需要的同時，為了使供應(yīng)鏈整體成本最小、效益最大而對相關(guān)實體之間的物流、信息流、資金流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的方法。供應(yīng)鏈管理以顧客需求為出發(fā)點，通過優(yōu)化所有與供應(yīng)鏈相關(guān)的作業(yè)，實現(xiàn)顧客滿意度最大，供應(yīng)鏈各成員效率和效益最優(yōu)的目標。
據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，供應(yīng)鏈管理的實施可以使企業(yè)總成本下降10，供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15以上，訂貨到生產(chǎn)的周期時間縮短25-35，供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率增值提高10以上。
2.2供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別
供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別可以從存貨管理的方式、貨物流、信息流、風險、計劃及組織方向的關(guān)系方面來討論。
從存貨管理與物流角度來看，在供應(yīng)鏈管理中，存貨水平在供應(yīng)鏈成員中協(xié)調(diào)，以使存化投資與成本最小。傳統(tǒng)的管理方法是把存貨向前推或向后延，其結(jié)果是造成某個或某些節(jié)點企業(yè)存貨投資增大和成本增加，影響節(jié)點企業(yè)競爭力，從而影響整個供應(yīng)鏈的競爭力。
從對成本管理的概念來看，在供應(yīng)鏈管理中，是通過注重產(chǎn)品最終成本來優(yōu)化供應(yīng)鏈。傳統(tǒng)管理中節(jié)點企業(yè)一般只注重本公司發(fā)生的成本和競爭對手的生產(chǎn)成本，不太意識到它們與供應(yīng)商的關(guān)系如何影響到最終產(chǎn)品的成本。
從風險的角度來看，供應(yīng)鏈管理的思想需要風險共擔才能實現(xiàn)；從計劃的角度來看，供應(yīng)鏈管理的計劃表現(xiàn)為上、下游節(jié)點企業(yè)在計劃中的參與性和協(xié)調(diào)性要明顯于傳統(tǒng)管理；從組織形式角度來看，供應(yīng)鏈組織形式出現(xiàn)了戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作。
2.3供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容
（1）目標
供應(yīng)鏈管理的目標是通過調(diào)和總成本最低化，客戶服務(wù)最優(yōu)化，總庫存最少化，總周期時間最短化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化等目標之間的沖突，實現(xiàn)供應(yīng)鏈績效最大化。供應(yīng)鏈成本包括采購成本、運輸成本、庫存成本、制造成本、以及供應(yīng)鏈物流的其它成本費用，各成本都是相互聯(lián)系的。因此，為了實現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈管理，必須將供應(yīng)鏈各成員企業(yè)作為一個有機整體考慮，并使實體供應(yīng)物流、制造裝配物流與實體分銷物流之間達到高度均衡?？偝杀咀畹突繕司褪钦麄€供應(yīng)鏈運作與管理的所有成本的總和最低化。
總成本最小化目標不是企業(yè)與其上下游企業(yè)之間的庫存的轉(zhuǎn)移，而是使整個社會庫存總量減少。這就需要實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的庫存水平與庫存變化的最優(yōu)控制。運用集成化管理思想，從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，改進服務(wù)、縮短時間、提高品質(zhì)與減少庫存、降低成本是可以兼得的。
（2）作用
一是可實現(xiàn)供求的良好結(jié)合。供應(yīng)鏈把供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商緊密聯(lián)結(jié)在一起，并對之進行協(xié)調(diào)、優(yōu)化管理，使企業(yè)之間形成良好的相關(guān)關(guān)系，使產(chǎn)品、信息的流通渠道達到最短，從而可以使消費者需求信息沿供應(yīng)鏈逆向準確地迅速地反饋到生產(chǎn)廠商。生產(chǎn)商據(jù)此對產(chǎn)品的增加、減少、改進、質(zhì)量提高、原料的選擇等做出正確的決策，保證供求良好地結(jié)合。二是可促使企業(yè)采用現(xiàn)代化手段。供應(yīng)鏈管理的目標和動因要求供應(yīng)鏈上的企業(yè)都應(yīng)采用先進技術(shù)與設(shè)備、科學的管理方法。生產(chǎn)、流通、銷售規(guī)模越大，則物流技術(shù)、信息技術(shù)、管理手段越需要現(xiàn)代化。三是可降低節(jié)點企業(yè)庫存成本和供應(yīng)鏈的流通費用。產(chǎn)品和信息在網(wǎng)鏈間迅速流動，減少庫存量，減少了資金占用，從而降低庫存成本。供應(yīng)鏈通過各企業(yè)的優(yōu)化組合，成為最快速、最簡便的流通渠道，大大縮短流通路線，有效降低流通費用。
（3）基本要求
一是信息資源共享?，F(xiàn)在是信息化的時代，企業(yè)擁有的信息資源是其在市場競爭的重要后盾。供應(yīng)鏈管理大量采用現(xiàn)代科技方法，以最優(yōu)流通渠道使信息迅速、準確地傳遞，在供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)充分實現(xiàn)資源共享。二是提高服務(wù)質(zhì)量，擴大客戶的需求。在供應(yīng)鏈管理中，一切均是圍繞著“以客戶為中心”的理念運作。供應(yīng)鏈管理通過生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部、外部及流通企業(yè)的整體協(xié)作，縮短產(chǎn)品的流通周期，加快物流配送速度，從而將客戶個性化的需求在最短時間內(nèi)得到滿足?？焖俑哔|(zhì)量的服務(wù)，將塑造企業(yè)的良好形象，提高企業(yè)的信譽，提高消費者的滿意程度，使產(chǎn)品的市場占有率提高，擴大客戶需求。三是實現(xiàn)多贏。供應(yīng)鏈管理條件下，企業(yè)走出了自身的范圍來看待供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈上本是競爭對手的其他企業(yè)。供應(yīng)鏈上的名企業(yè)形成了融會貫通的網(wǎng)絡(luò)整體，在這個網(wǎng)絡(luò)中，各企業(yè)仍保持著個體特性，但他們?yōu)檎w利益的最大化共同合作，實現(xiàn)多贏的結(jié)果。
供應(yīng)鏈管理的基本程序一般應(yīng)包括供應(yīng)商管理、采購管理、庫
存與配送管理、信息管理、分銷渠道管理、客戶服務(wù)管理，或歸結(jié)為商流、物流、信息流的管理與整合。
3工程技術(shù)部供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀
在采購管理方面。工程技術(shù)部目前基本定位為油田生產(chǎn)保障型后勤生產(chǎn)服務(wù)單位，主要表現(xiàn)為投資審批周期長，采購運行環(huán)節(jié)多，供應(yīng)廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟體系未形成，造成同一時期內(nèi)相同業(yè)務(wù)都要按相同程序完全運行一次，造成內(nèi)部運行成本增加、外部廠商不確定性增加，不容易滿足供應(yīng)鏈管理要求的信息流、物流、資金流的高效運行。
在組織機構(gòu)方面。工程技術(shù)部業(yè)務(wù)流程基本上處于工廠調(diào)度、科室管理的模式下運作，還未真正實現(xiàn)以客戶為中心的管理。各用戶來工程技術(shù)部辦理業(yè)務(wù)單據(jù)，要到多個部門辦理一個項目的業(yè)務(wù)，客戶在數(shù)量和質(zhì)量的要求受制于資源狀況。在生產(chǎn)計劃與組織中，由于本部與前線服務(wù)點的生產(chǎn)能力未認真進行優(yōu)化調(diào)配和設(shè)計，服務(wù)效率有待提高。當服務(wù)和產(chǎn)品在現(xiàn)場使用時，也沒有完整的技術(shù)標準和職能界定，易造成利益沖突。信息流在工程技術(shù)部與客戶之間不完整、不對稱，未形成融合的供應(yīng)鏈利益共同體關(guān)系。
在標準化方面。對于產(chǎn)品的訂貨技術(shù)條件已初步形成了系列技術(shù)規(guī)范或標準，但在該系列標準是否完全適應(yīng)__深井、超深井鉆井工藝的要求,以及該系列標準是否做到了先進性與經(jīng)濟性匹配等兩個方面未深入科學的進行研究。在推行環(huán)節(jié)中，基本實行了標準化管理，但對新工藝、新技術(shù)吸收消化方面還未達到國際先進水平。在現(xiàn)場使用環(huán)節(jié)中，鉆具業(yè)務(wù)、井控業(yè)務(wù)有一部分標準，但工具業(yè)務(wù)、泥漿技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)未上升到標準層次；同時，已有的標準適用性不強，鉆具業(yè)務(wù)的相關(guān)標準就未得到有效執(zhí)行。
在人才與觀念方面。供應(yīng)鏈管理要獲得長足的發(fā)展，人才是一個關(guān)鍵的問題。首先，供應(yīng)鏈管理理念在我國剛剛引入，缺乏對供應(yīng)鏈管理人才的教育和培訓。再次，由于長期的計劃經(jīng)濟對人員觀念的影響，對開放式的供應(yīng)鏈管理的觀念轉(zhuǎn)變還需要時間。其次，供應(yīng)鏈管理是一種跨行業(yè)、跨部門的管理理念，它涉及諸多領(lǐng)域的高新技術(shù)，需要許多綜合型人才，這些都需要準備。
在與供應(yīng)廠商的合作方面。由于受投資管理和采購管理體制的影響，雖然公司主要產(chǎn)品有相對穩(wěn)定的供應(yīng)廠商，但在供應(yīng)廠商的選擇、評估及合作的緊密度和合作的方式兩方面來看，都是在臨時性與純粹的商務(wù)層面進行，還未深入到合作聯(lián)盟等供應(yīng)鏈體系要求的緊密關(guān)系。
4工程技術(shù)部供應(yīng)鏈管理設(shè)想
4.1與供應(yīng)廠商的合作研究
主要有三種合作模式，一是，建立供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟體系，甲方承諾市場，乙方承諾服務(wù)，信息共亨，風險共擔，雙贏雙利。二是，以參股或控股某生產(chǎn)廠家，或購買某廠家的某產(chǎn)品生產(chǎn)線經(jīng)營權(quán)等方式進行資本合作。三是，以期貨方式購買某產(chǎn)品進行貿(mào)易合作，該形式主要是基于油田內(nèi)普遍存在投資決策同期長而市場變化快的情況，先以期貨擁有市場可能緊俏的某項或幾項產(chǎn)品，當其它油田有需求時便可出手，實現(xiàn)既可租賃也可銷售。工程技術(shù)部在該項目合作中擁有的優(yōu)勢主要是對產(chǎn)品在現(xiàn)場應(yīng)用的適宜性有第一手資料，只要加強與科研究所的合作深入研究，就可以上升到指導產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)的技術(shù)標準。“三類企業(yè)賣產(chǎn)品，二類企業(yè)賣專利，一類企業(yè)賣標準”。擁有標準在當今國際社會市場競爭中越來越重要。通過對市場需求的把握和對標準的掌握，運用緊密的合作方式，以長期分批的訂單確保要供應(yīng)廠商及時生產(chǎn)，及時供應(yīng)。
4.2區(qū)域內(nèi)競爭對手合作方面研究
在__區(qū)域市場內(nèi)，工程技術(shù)部可作為管材工具租賃業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)先者或領(lǐng)跑者的地位，應(yīng)不斷強化這種地位，并要發(fā)揮這種優(yōu)勢的經(jīng)濟價值?？蓮膬蓚€方面入手：一方面，形成具有獨特優(yōu)勢的深井超深井管材工具標準、維修檢測標準、服務(wù)標準等標準系列，不僅引導并滿足用戶的要求，而且提高進入者門檻值和已進入的成本消耗，通過市場這只無形的手，選擇或淘汰競爭者中小規(guī)模競爭對手；另一方面，以“雙贏”思想為理念，以共同利益為礎(chǔ)，通過兼并、股份制、合作等形式，組建區(qū)域性的服務(wù)公司或聯(lián)合體，快速做大做強管材工具租賃業(yè)務(wù)板塊。
4.3與油田用戶的新服務(wù)項目合作研究
在項目選擇上，要跟蹤世界前沿鉆井技術(shù)，結(jié)合__深井超深井鉆井工藝的技術(shù)難點進行篩選和推廣，并以解決鉆井工藝的難度、降低鉆井成本、給油田創(chuàng)造價值為原則，重點項目包括欠平衡及空氣鉆井工藝及技術(shù)、打撈工藝及技術(shù)、泥漿技術(shù)等。在項目推廣時機上，要按照超前儲備的原則，準備油田未想到或正在想的而又需要的項目，要實現(xiàn)這種時機上策略，僅靠工程技術(shù)部現(xiàn)有隊伍是遠遠不夠的，要解決這個矛盾，出路在于建立符合市場需求的技術(shù)研發(fā)機制，具體辦法是：聘請或聘用國內(nèi)甚至國際的專家，組建專家隊伍體系；與西南石油學院、石油大學、西安管材研究所、華北鉆井研究院等簽訂年度合作或項目合作協(xié)議，組建技術(shù)研發(fā)支持體系；整合油田工程技術(shù)力量，組建技術(shù)研發(fā)的宏觀管理和組織體系。在項目運行策略上，以掌握核心技術(shù)占有市場為主要策略，以國際有實力的公司進行技術(shù)合作為主要手段，以雇傭、租賃、合作的形式掌握工程技術(shù)隊伍為主要辦法，解決我們工程技術(shù)服務(wù)中施工隊伍、技術(shù)支持、日常運作、爭奪市場等環(huán)節(jié)的問題。
4.4實施隔合型服務(wù)提升供應(yīng)鏈服務(wù)水平
1）改善供應(yīng)鏈管理下的庫存管理和物資配送系統(tǒng)。第一，生產(chǎn)管理系統(tǒng)以市場需求為依據(jù)，制定工程技術(shù)部內(nèi)部生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃以年計劃、月計劃、周計劃的形式分別下達，監(jiān)督各部門計劃是否正在得到有效的執(zhí)行。通過計劃的制定和執(zhí)行，在不斷調(diào)整完好物資的庫存結(jié)構(gòu)，使庫存能準時滿足用戶的需求。第二，完善物資配送系統(tǒng)。一方面，完善物資配送系統(tǒng)的選址調(diào)配工作，在本部基地和前線三個支撐點之間確定各自的配送能力。庫爾勒基地以高技術(shù)含量、全面的生產(chǎn)服務(wù)能力為重點建設(shè)，輪南基地以小鉆桿修理、現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)支撐為重點建設(shè)，庫車基地可以大鉆具修理、現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)支撐為重點建設(shè)，塔中基地以應(yīng)急保障和現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)為重點建設(shè)。另一方面，建立起以計算機網(wǎng)絡(luò)為技術(shù)手段物資配送系統(tǒng)，把各點的配送計劃和需求有效地聯(lián)系起來，把各自配送的物資狀態(tài)處于有效監(jiān)控之下。第三，建立以單井服務(wù)檔案為主要手段的配送跟蹤系統(tǒng)。以現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)、物資配送為主要內(nèi)容進行記錄，加強對配送在用物資的跟蹤，加強現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)工作的計劃性、科學性、有
效性。2）創(chuàng)新管理方法。一方面，改變傳統(tǒng)的事后管理方法，利用暢通的信息渠道，及時掌握用戶的意見，了解業(yè)務(wù)發(fā)展，采取預(yù)防性措施，加強質(zhì)量過程控制，做到事前預(yù)防和事中控制。通過服務(wù)質(zhì)量回訪、服務(wù)質(zhì)量座談會、問題調(diào)查、與用戶技術(shù)座談、技術(shù)交流會等多種形式，不斷收集各方信息，采取預(yù)防性措施，提高服務(wù)質(zhì)量。另一方面，在管理方式上，推行租賃業(yè)務(wù)計算機管理、無損檢測數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)化管理、井控裝備和井下工具技術(shù)數(shù)據(jù)電子化統(tǒng)計等方式，變粗放型管理模式為集約型管理模式，逐步推行智能化和網(wǎng)絡(luò)化管理。
3）創(chuàng)新服務(wù)方式。首先，推行靠前服務(wù)，現(xiàn)場解決客戶需求。一方面，制定《鉆具現(xiàn)場管理規(guī)定》、《井控現(xiàn)場服務(wù)工作細則》、《鉆具現(xiàn)場探傷周期》等現(xiàn)場服務(wù)辦法和規(guī)范。另一方面，增加前線點服務(wù)功能，補充現(xiàn)場服務(wù)人員，實現(xiàn)租賃物資現(xiàn)場交接，開展巡回檢查服務(wù)和跟蹤技術(shù)服務(wù)。其次，推行精細的人性化服務(wù)。對井控裝備、工具在送井前都進行清洗、噴漆、做標記的工作，并隨設(shè)備配送使用說明書、試壓合格證、跟蹤卡，對送井鉆具配送資料包，便于用戶了解相關(guān)數(shù)據(jù)和歷史資料，以便更好地使用和維護。于細微處見真誠，人性化服務(wù)贏得顧客的信任和支持。再次，發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，為顧客提供超值服務(wù)。主動跟蹤油田生產(chǎn)進度，及時收集用戶生產(chǎn)需求，主動聯(lián)絡(luò)、主動上門提供技術(shù)咨詢等相關(guān)服務(wù)，幫助用戶解決生產(chǎn)難題。
5結(jié)論
一、在運行機制、人員、組織機構(gòu)、管理體系等4個方面做好準備和完善，以利于深入推廣供應(yīng)鏈管理。
二、在供應(yīng)鏈采購管理中，以篩選、評估優(yōu)秀供應(yīng)廠商為主要方法，建立起具有戰(zhàn)略合作意義的供應(yīng)商團隊。
三、在供應(yīng)鏈庫存管理中，對流動資產(chǎn)以加強生產(chǎn)計劃和控制為主要手段，提高物資的周轉(zhuǎn)率和利用率；對零配件以代儲代銷、確定庫存臨界點為主要手段，降低庫存，提高資金周轉(zhuǎn)和使用效率；對固定資產(chǎn)，以合理分配生產(chǎn)能力為手段，調(diào)配好基地與前線站點的布局。
四、在供應(yīng)鏈物資配送管理中，對現(xiàn)有的生產(chǎn)布局進行優(yōu)化設(shè)計，以提高配送效率。
五、要以差異化戰(zhàn)略為思路，以虛擬經(jīng)營為主要組織形式，不斷形成新項目、新技術(shù)，提供新服務(wù)。
六、在供應(yīng)鏈管理中，應(yīng)重點研究4個要素，即價格、質(zhì)量、技術(shù)和配送時間。
關(guān)鍵詞：項目管理，農(nóng)業(yè)技術(shù)進步，農(nóng)業(yè)技術(shù)經(jīng)濟學
項目管理是國民經(jīng)濟中許多經(jīng)濟組織和科研組織需要用到的管理手段。在理論上項目管理專家把上世紀80年代之前的項目管理稱為傳統(tǒng)的項目管理，80年代以后為現(xiàn)代項目管理。傳統(tǒng)項目管理主要包括范圍管理、時間管理、費用管理和人力資源管理四個方面，這一階段項目管理主要應(yīng)用于國防科研、建筑工程等領(lǐng)域，致力于預(yù)算、規(guī)劃和達到特定目標的小范圍活動?，F(xiàn)代項目管理在傳統(tǒng)項目管理基礎(chǔ)上增加了質(zhì)量管理、溝通管理、風險管理、采購管理和綜合管理五個方面的內(nèi)容，項目管理的應(yīng)用也逐漸擴展到制造、金融、電信、軟件開發(fā)等許多行業(yè)，國外許多大公司投入大量時間和資金及培訓來提高項目管理能力。我國自20世紀60年代華羅庚教授等數(shù)學家在全國推廣統(tǒng)籌法開始了項目管理的研究與應(yīng)用，20世紀80年代中建筑工程項目實行招標承包制初步形成了建筑市場和工程項目管理模式，20世紀90年代開始了我國項目管理知識體系的研究工作。在我國的項目管理體系內(nèi)，理論核心包括了項目管理的概念、觀點、原理及與項目環(huán)境和管理行為有關(guān)的內(nèi)容，諸如領(lǐng)導、權(quán)利、成員及組織的目標等，這些基本的內(nèi)容與農(nóng)業(yè)技術(shù)經(jīng)濟學有密不可分的學科與應(yīng)用聯(lián)系。項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標的多項相關(guān)工作的總稱。項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。農(nóng)業(yè)技術(shù)經(jīng)濟學是一門技術(shù)科學與經(jīng)濟科學相交叉的學科，其研究對象是農(nóng)業(yè)技術(shù)進步中的技術(shù)經(jīng)濟關(guān)系。農(nóng)業(yè)技術(shù)經(jīng)濟學以經(jīng)濟學的基本概念、理論和方法為基礎(chǔ)，特別是以技術(shù)經(jīng)濟效益原理為主線，對農(nóng)業(yè)技術(shù)進步的現(xiàn)象和特點進行解釋，對農(nóng)業(yè)技術(shù)進步在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟系統(tǒng)內(nèi)的地位進行分析，對農(nóng)業(yè)技術(shù)進步與農(nóng)村社會經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展進行研究，并在此基礎(chǔ)上對農(nóng)業(yè)技術(shù)進步的一般規(guī)律進行探索。隨著知識經(jīng)濟的來臨，越來越多的知識性項目蘊運而生，農(nóng)業(yè)技術(shù)就是其中一類重要的知識性項目。
一、農(nóng)業(yè)技術(shù)進步與項目管理的關(guān)系
(一)農(nóng)業(yè)技術(shù)進步具有項目的特性
農(nóng)業(yè)技術(shù)進步就是農(nóng)業(yè)新技術(shù)不斷運用于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，并使農(nóng)業(yè)生產(chǎn)水平不斷提高的過程。農(nóng)業(yè)新技術(shù)通常是通過提高單位投入的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量，或提高農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量，或增加農(nóng)產(chǎn)品的新用途等形式對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)水平提高發(fā)揮作用的。農(nóng)業(yè)技術(shù)進步活動主要分兩大類。一類是技術(shù)創(chuàng)新項目，如研制開發(fā)、工藝進步、技術(shù)改造等活動，這些活動具有開創(chuàng)性、前瞻性、風險性、一次性等特點，都有明確的目標和時間、成本、質(zhì)量等約束條件，每一個活動也就具備了項目的特性。另一類是這些創(chuàng)新成果的應(yīng)用，如日常的生產(chǎn)、營銷活動的組織，這些活動具有周而復(fù)始、連續(xù)不斷的特點，這些活動由于面對社會需求的不同，每一次組織活動也可當作一個項目來管理。
(二)農(nóng)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新離不開項目管理
1．農(nóng)業(yè)發(fā)展要靠技術(shù)創(chuàng)新項目來實現(xiàn)。農(nóng)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的過程是一個個項目誕生、實施、運作過程的集合，農(nóng)業(yè)科研機構(gòu)不斷參與技術(shù)創(chuàng)新和不斷變化的市場競爭，項目也就不斷產(chǎn)生。每一個創(chuàng)新項目構(gòu)成了技術(shù)進步的載體，成功的項目為農(nóng)業(yè)帶來了活力，也構(gòu)筑了農(nóng)業(yè)發(fā)展的階梯。
2．項目的成功離不開科學的管理和實踐。項目構(gòu)成了農(nóng)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的載體，項目開發(fā)的成敗也就決定了農(nóng)業(yè)的發(fā)展速度和綜合實力。隨著項目規(guī)模的日趨擴大、技術(shù)復(fù)雜程度的日益提高、專業(yè)化分工愈加精細，以及涉及的項目利益相關(guān)方和管理層越來越復(fù)雜，投資者必然對項目的質(zhì)量、工期、投資效益等提出更高的要求，因此就必須對項目進行有效的管理三、加強項目管理促進農(nóng)業(yè)技術(shù)經(jīng)濟學科發(fā)展
（一）課程內(nèi)容與教學時數(shù)的矛盾
以IE專業(yè)開設(shè)的“質(zhì)量管理工程”為例，課程涉及內(nèi)容較多，包括質(zhì)量管理的基本原理與基本方法、質(zhì)量管理體系及標準、統(tǒng)計過程控制、試驗設(shè)計、質(zhì)量檢驗、可靠性等，囊括了質(zhì)量管理專業(yè)幾乎所有的專業(yè)課內(nèi)容。加之課程本身技術(shù)性強，需要數(shù)理統(tǒng)計的基礎(chǔ)，學生學習起來困難很大。據(jù)調(diào)查，目前國內(nèi)IE專業(yè)的《質(zhì)量管理工程》課程教學大都為48學時左右，在有限的48學時內(nèi)將整個質(zhì)量管理理論、技術(shù)與方法介紹清楚，并兼顧課程體系的完整性與教學內(nèi)容的深度具有很大難度。同時質(zhì)量管理實踐性很強，有限的學時限制了課程的理論聯(lián)系實際和講授的深入，其結(jié)果：或者什么內(nèi)容都涉及，而什么內(nèi)容又都無法深入；或者是有的內(nèi)容干脆就不做介紹。其結(jié)果是，學生要么會因為知識點多，失去對課程的興趣；要么因為缺乏系統(tǒng)學習，根本不知在實際中如何運用。教學的重點究竟應(yīng)該放在哪里？內(nèi)容的取舍標準是什么？如何提高學生的實際工作能力？這些均成為制約教學質(zhì)量提高的關(guān)鍵。類似的問題也存在于IE專業(yè)的其他專業(yè)課中。我們曾對江西省內(nèi)4所高校的IE學生進行了一次抽樣調(diào)查。結(jié)果表明：有20%的學生反映部分專業(yè)課教學內(nèi)容過多，尤其是“質(zhì)量管理工程”、“物流工程”和“生產(chǎn)運作管理”；與此相反，另有近20%的學生卻認為一些重要內(nèi)容沒講或沒仔細講授；將近30%的學生對為什么要學習這些知識，什么場合用，如何用，根本不清楚，這不能不引起我們的深思。
（二）職業(yè)需求與教學內(nèi)容的矛盾
目前的“質(zhì)量管理”教學層次不分，表現(xiàn)在：無論是短期培訓還是學歷教育，不管是本科還是?？?，也不問是什么專業(yè)，都采用同樣的教學內(nèi)容，同樣的學時數(shù)，同樣的教材，同樣的教法，導致教學內(nèi)容的雷同和無針對性。IE專業(yè)特點決定了學生未來的職業(yè)發(fā)展之路會有很大不同，由于學生就業(yè)的多樣性，勢必造成對不同知識需求程度的不同。仍以專業(yè)課“質(zhì)量管理工程”為例，由于企業(yè)質(zhì)量管理的全面性、全過程性和全員性，決定了無論什么崗位、什么工作、什么職業(yè)、什么職位，都毫無例外牽涉到質(zhì)量管理的問題，但不同工作崗位、不同工作、不同職業(yè)，對質(zhì)量技能的要求有很大差別。另外，由于我國高?；旧喜辉O(shè)真正意義上的質(zhì)量管理專業(yè)，本科以上質(zhì)量管理學歷教育的數(shù)量很少，而目前我國質(zhì)量管理人才需求日趨旺盛，供需存在極大的缺口，因此，IE專業(yè)某種程度上也擔負著為企業(yè)培養(yǎng)質(zhì)量管理專門人才的任務(wù)。對專門從事質(zhì)量管理、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量審核與認證工作與從事物流管理、生產(chǎn)管理、工作研究以及工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計工作所需的質(zhì)量知識與技能有很大差別，從而導致對專業(yè)知識的關(guān)注點會因為崗位的差異有所不同。這就要求各專業(yè)課在考慮這些差異的前提下，應(yīng)針對不同職能和崗位分層次設(shè)定不同的教學內(nèi)容，進行差異化教學，以滿足不同學生的就業(yè)與職業(yè)發(fā)展需求。
二、基于職業(yè)導向的差異化教學思路的提出
“差異化教學”就是根據(jù)總體教學目標，將教學對象，按其需求和相關(guān)影響因素分成若干不同的教學層次，并對不同的教學層次提出相應(yīng)的教學目標和要求，通過采用不同的教學內(nèi)容、教學手段、教學方法和評測方法，最終達到相應(yīng)的教學目標。目前國內(nèi)工業(yè)工程專業(yè)差異化教學，還主要體現(xiàn)在教材、教學手段和教學方法上，基本上反映的是學校和教師的需求，還沒有從崗位職業(yè)需求、學生需求的角度來考慮問題，人為地造成了學生與課程之間的距離，增加了教學難度，降低了教學效果。國外高?？梢越o我們提供很好的借鑒。佐治亞理工學院的IE專業(yè)在美國大學學科排名中一直名列前茅。它的課程涉及范圍很廣，學生可以根據(jù)自己的興趣和特長選擇自己喜歡的課程，并且可在制造系統(tǒng)、作業(yè)研究、質(zhì)量工程、工業(yè)工程等專業(yè)方向中選擇一個修讀。不同專業(yè)方向?qū)W生的培養(yǎng)計劃和預(yù)修課程會有所區(qū)別。再如，密歇根大學IE專業(yè)的“質(zhì)量管理”方向，除基礎(chǔ)課程中有“質(zhì)量控制及可靠性”，必修專業(yè)課程有“最優(yōu)化”，選修課中還有“統(tǒng)計質(zhì)量控制”。而國內(nèi)IE專業(yè)只有“質(zhì)量管理工程”一門課程，卻包含了“質(zhì)量控制及可靠性”“、最優(yōu)化”和“統(tǒng)計質(zhì)量控制”等內(nèi)容。學生的學習興趣和學習效果與他們對知識的“作用和價值”的主觀判斷呈正相關(guān)關(guān)系，而他們判斷知識“作用和價值”的最重要標準是“與未來職業(yè)的相關(guān)性”。因此，將課程的教學內(nèi)容和教學方式與學生最關(guān)心的未來就業(yè)結(jié)合起來是改變目前IE人才培養(yǎng)面臨問題的一個最佳選擇。引入職業(yè)導向的差異化教學與培養(yǎng)模式不僅可以緩解目前有限的學時與教學內(nèi)容多的矛盾，而且還可以滿足學生對課程的不同需求，根據(jù)不同職業(yè)、不同崗位對專業(yè)人才的職業(yè)能力要求進行有針對性的培養(yǎng)。一般來說，符合企業(yè)要求的IE專業(yè)學生的職業(yè)能力大致可以分為：基本職業(yè)素養(yǎng)（思想道德、人文素養(yǎng)、外語等）、專業(yè)技術(shù)能力（機械設(shè)計技術(shù)與方法、機械制造技術(shù)與工藝、材料成型技術(shù)與工藝、計算機應(yīng)用等）以及專業(yè)管理能力三個層次。其中基本職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)能力是對學生職業(yè)能力的基本要求。而專業(yè)管理能力包括：QDC（Quality、Delivery、Cost）價值條件管理以及資源要素（設(shè)施設(shè)備、物料、人力資源、工作方法、環(huán)境）管理的能力。這也是形成差異化教學的關(guān)鍵。以“質(zhì)量管理工程”為例，采購管理對質(zhì)量檢驗、質(zhì)量管理體系及審核更為倚重；而產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計則更需要試驗設(shè)計與可靠性的知識；而對生產(chǎn)管理則需要過程控制和質(zhì)量改進的知識。
三、基于差異化教學的課程模塊化設(shè)計
模塊化教學是國際勞工組織開發(fā)的一種較為先進的培訓模式。其基本思想是在深入分析每個職業(yè)和技能的基礎(chǔ)上，嚴格按照工作標準（崗位規(guī)范），將教學大綱和教學內(nèi)容開發(fā)出不同的教學模塊。IE專業(yè)的特點決定了其培養(yǎng)的學生就業(yè)具有廣泛性，這種廣泛性不僅體現(xiàn)在就業(yè)行業(yè)廣，還體現(xiàn)在就業(yè)職業(yè)、就業(yè)崗位廣。因此，專業(yè)課程內(nèi)容的確定，應(yīng)使學生學到的知識、技能能夠滿足不同從業(yè)崗位的需要。根據(jù)就業(yè)方向職業(yè)能力要求，將整個課程體系分成若干個層次模塊，并做好課程各內(nèi)容之間的銜接。仍以“質(zhì)量管理工程”為例，在質(zhì)量管理的基本理論、基本概念、質(zhì)量管理體系等基礎(chǔ)部分之上，質(zhì)量管理體系審核、質(zhì)量檢驗、試驗設(shè)計、可靠性等內(nèi)容相對來說都具有較強的獨立性，具備實現(xiàn)模塊化教學的可行性。
（一）基礎(chǔ)模塊
由于無論什么職業(yè)、什么工作、什么崗位，都牽涉到質(zhì)量管理的問題，所以，基礎(chǔ)模塊強調(diào)的是共性和全局，是本專業(yè)所有學生都必須準確理解和熟練掌握的質(zhì)量管理最基本的原理和知識，大約需要32個學時。適用于系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計、工作研究、采購、物流管理等崗位。包括質(zhì)量管理基本理論與概念、企業(yè)質(zhì)量文化、質(zhì)量管理基本方法、質(zhì)量管理體系及標準、質(zhì)量檢驗基礎(chǔ)?；A(chǔ)模塊面向整個專業(yè)所有學生，學習結(jié)束后，部分學生完成本課程的學習，部分學生進入特色模塊部分的學習。
（二）特色模塊
特色模塊強調(diào)的是個性化和局部側(cè)重點，即深入學習部分，包括過程質(zhì)量控制和設(shè)計質(zhì)量保證。其中“過程質(zhì)量控制”模塊適用于生產(chǎn)管理、現(xiàn)場管理等崗位，主要培養(yǎng)學生分析、控制、解決生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)的質(zhì)量問題的能力。包括質(zhì)量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計處理、過程能力與SPC?！霸O(shè)計質(zhì)量保證”模塊適用于工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)服務(wù)與管理崗位，主要培養(yǎng)學生運用試驗設(shè)計和可靠性技術(shù)等手段保證設(shè)計質(zhì)量，進行工藝設(shè)計和改進產(chǎn)品質(zhì)量的能力。包括試驗設(shè)計和可靠性。但選擇“設(shè)計質(zhì)量保證”模塊必須在學習了“過程質(zhì)量控制”模塊的基礎(chǔ)上。兩個模塊各需要大約24個學時。
（三）綜合模塊
