發(fā)布時間：2022-06-27 12:38:33
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的采購供應(yīng)鏈管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：采購供應(yīng)鏈；合格供方；確定分析；核心研究
供方是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營采購供應(yīng)鏈的源頭，供方具體指的是向企業(yè)提供生產(chǎn)原材料的企業(yè)或者個人，大的可以是原料生產(chǎn)企業(yè)，小到原料批發(fā)商。而在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前一般都會有專業(yè)的采購員在市場上尋求可靠的供方，而合格供方的確定是有著很多考慮因素作為前提，比如生產(chǎn)成本、供方規(guī)模、供方信譽(yù)、供方產(chǎn)品質(zhì)量等，這一環(huán)節(jié)的工作在企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理當(dāng)中直觀重要，俗話說“貨比三家不上當(dāng)”。但是，生產(chǎn)企業(yè)的合格供方的確定不僅僅是貨比三家這么簡單。
一、采購供應(yīng)鏈的核心問題
采購供應(yīng)鏈的核心問題就是生產(chǎn)原料的采購價格以及原料質(zhì)量特性，這里的質(zhì)量特性不僅僅指的是原料的質(zhì)量而是以原料的質(zhì)量為前提，還包含原料的物流、供應(yīng)周期、售后服務(wù)等，而采價格指的是原料的最優(yōu)價格。兩者相輔相成，作為采購供應(yīng)鏈的核心問題，這也就是我們常說的性價比，企業(yè)采購原料時對于性價比的要求比較高，采購人員一般要以公司的生產(chǎn)質(zhì)量以及生產(chǎn)成本為標(biāo)準(zhǔn)，比如近年來我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，其發(fā)展的速度讓世界為之驚嘆，許多工業(yè)的發(fā)展更為明顯，但是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展到了一定的程度各種問題也就隨之而來，如環(huán)境問題、效益問題等，于是許多企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就受到了一定的限制，許多企業(yè)正在面臨著發(fā)展方式的改變以及產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。所以對于采購供應(yīng)鏈當(dāng)中原料性價比的要求越來越嚴(yán)格。
二、企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理中合格供方的確定方式
對于合格供方的確定在企業(yè)的采購供應(yīng)鏈管理當(dāng)中都有著一定的要求。企業(yè)的生產(chǎn)活動對于原料的要求比較高，而選擇合適的原料供方則是企業(yè)采購人員的主要工作之一，對于供方的確定方式有著以下幾個方面的要求。
1.質(zhì)量問題
首先在企業(yè)的采購活動當(dāng)中，無論價格如何以及售后服務(wù)如何，一定要將原來的質(zhì)量放在第一位，這不僅僅是對企業(yè)的生產(chǎn)成本進(jìn)行考慮，更重要的是企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量，為企業(yè)的信譽(yù)做保障，所以對于供方選擇的首要條件就是原料必須有著過硬的質(zhì)量。則采購人員的工作就是需要在數(shù)量較多的供方當(dāng)中進(jìn)行原料質(zhì)量的對比或根據(jù)質(zhì)量部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，排除質(zhì)量差，然后在質(zhì)量優(yōu)中選優(yōu)。
2.價格問題
在保證原料的質(zhì)量之后，還需要對企業(yè)的生產(chǎn)成本進(jìn)考慮，而一般的生產(chǎn)企業(yè)采購當(dāng)中，對于價格的要求有著一定的限制，“便宜沒好貨，好貨不便宜”是其中的一個衡量標(biāo)尺之一，所以對于采購人員選擇的不僅僅是低價格，而是要選擇適當(dāng)?shù)膬r格，這個價格不僅僅指的是其供方的產(chǎn)品價格，還包括運(yùn)輸服務(wù)、售后服務(wù)以及供貨周期等，選擇最優(yōu)性價比的供方，另外由于市場供求關(guān)系的影響，對于某些企業(yè)的生產(chǎn)原料可能存在著一些時價的現(xiàn)象，也就是說不同的時間，原料的生產(chǎn)數(shù)量不同，所以價格也不同，而企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不能停止，所以原料采購人員要將這一因素放在供方確定的因素范圍之內(nèi)。一些大型企業(yè)往往都會通過對外招標(biāo)的方式，根據(jù)不同供方的報價選擇最優(yōu)的供方。對于采購價格的確定還有一種側(cè)面的解決方式，就是增加原料的利用率，優(yōu)化資源配置，在企業(yè)對原料進(jìn)行采購工作之后，將原料進(jìn)行合理的分配，通過企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)工藝的創(chuàng)新，提高原料的利用率，減少高價原料的使用，增加低價原料的使用等。這同樣起到了降低原料價格，控制生產(chǎn)成本的作用。
3.采購地點(diǎn)分析
對于企業(yè)的采購供應(yīng)鏈管理而言，根據(jù)不同的企業(yè)制定不同的采購區(qū)域，有的企業(yè)的生產(chǎn)原料需要從國外進(jìn)口，就應(yīng)該將采購區(qū)域放在國外的某個區(qū)域，而有的企業(yè)原料可則沒有那么復(fù)雜，就大多數(shù)企業(yè)而言，其生產(chǎn)原料的采購區(qū)域大多在國內(nèi)，而這時就要綜合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各方面因素確定企業(yè)的采購區(qū)域，一般而言，企業(yè)的采購區(qū)域?qū)嵭芯徒瓌t，也就是說盡量靠近企業(yè)的生產(chǎn)基地，這樣對于企業(yè)的生產(chǎn)周期以及原料的物流運(yùn)輸都有著一定的好處，生產(chǎn)周期是企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中重要問題之一，縮短生產(chǎn)周期就是降低企業(yè)生產(chǎn)成本以及提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的方式。而在進(jìn)行生產(chǎn)原料采購的同時必須將企業(yè)的生產(chǎn)周期放在考慮的范圍之內(nèi)，采取就近采購原則對于生產(chǎn)企業(yè)而言有著四點(diǎn)有利之處。第一、降低企業(yè)原料的運(yùn)輸成本。第二、及時的材料供應(yīng)可以縮短企業(yè)的生產(chǎn)周期，為企業(yè)謀取更多的利益。第三、在原料出現(xiàn)問題時，便于企業(yè)與原料商家及時的溝通解決，第四，增強(qiáng)企業(yè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性以及售后服務(wù)的時效性和擴(kuò)大服務(wù)范圍。
4.將供應(yīng)商的服務(wù)放在采購考慮范圍內(nèi)
企業(yè)的生產(chǎn)原料的采購不僅要考慮原料的供應(yīng)周期以及原料的質(zhì)量與價格，對于原料的售后服務(wù)也有著一定的要求，除去生產(chǎn)成本與周期以外，將原料價格與售后服務(wù)進(jìn)行分析，比如現(xiàn)在有甲、乙兩家供應(yīng)商，供應(yīng)商甲所提出的原料價格比較高，但是對于物流運(yùn)輸、質(zhì)量檢測、產(chǎn)品服務(wù)與溝通等工作比較到位，而供應(yīng)商乙所提出的原料價格比較低，但是對于售后服務(wù)沒有太大的保障，比如可能存在出貨速度慢、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定等問題，雖然企業(yè)選擇乙供應(yīng)商之后可以在一定程度上降低原料采購成本，但是在后來的出貨慢、質(zhì)量不穩(wěn)定等方面出現(xiàn)問題，不僅僅會影響企業(yè)的生產(chǎn)周期，甚至對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動造成影響，導(dǎo)致企業(yè)的信譽(yù)受到損失，兩者相比甲供應(yīng)商要更為靠譜，乙供應(yīng)商則是得不償失。所以在選擇供應(yīng)方時要考慮供應(yīng)方的售后體系完善程度，這樣才能進(jìn)行長久的合作，達(dá)到雙方利益上的共贏。
5.對于采購人員的要求
對于采購人員而言，在進(jìn)行采購活動過程當(dāng)中，其專業(yè)素質(zhì)是決定采購活動整體質(zhì)量的重要因素，比如說原料的質(zhì)量問題以及生產(chǎn)方式的問題等，采購人員不僅僅需要對企業(yè)的生產(chǎn)成本與生產(chǎn)效益進(jìn)行利益的權(quán)衡，還需要對供應(yīng)方的生產(chǎn)方式進(jìn)行考察，一定需要一套完善的采購體系。首先采購人員要考慮采購區(qū)域的原則，將采購區(qū)域與企業(yè)生產(chǎn)原料的運(yùn)輸物流、售后服務(wù)、生產(chǎn)周期結(jié)合在一起。另外在確定采購區(qū)域之后，對生產(chǎn)原料質(zhì)量進(jìn)行確定，其中包括供應(yīng)方的原料來源、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量檢測等，然后對原料的價格進(jìn)行考察，將原料的價格與供應(yīng)方本身的服務(wù)水平與質(zhì)量進(jìn)行結(jié)合，然后在考慮綜合價格，需要客觀的考慮企業(yè)整體的生產(chǎn)成本，需要有著長遠(yuǎn)的目光。然后對原料供應(yīng)商的信譽(yù)口碑進(jìn)行考察，選擇合格的供應(yīng)方。
三、結(jié)語
對于采購供應(yīng)鏈的合格供方選擇需要站在整體的角度，客觀的考慮，其主要的目的就是在保證企業(yè)生產(chǎn)周期與生產(chǎn)質(zhì)量的前提下降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的生產(chǎn)效益，所以需要整合所有的條件對供應(yīng)方進(jìn)行選擇，進(jìn)行多方面的考察。
參考文獻(xiàn)：
[1]趙貴希.試論采購供應(yīng)鏈管理中合格供方的確定[J].河北企業(yè)，2015，（4）：28-28.
[2]王勁松.山推供應(yīng)鏈前端管理實踐[J].山東冶金，2006，28（5）：58-61.
[3]康元生.現(xiàn)代物資采購理論的研究與分析--以山東鋁業(yè)物資采油流程再造為案例[D].中國社會科學(xué)院研究生院，2015，（5）：15-16.
[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈；采購管理；戰(zhàn)略伙伴
[中圖分類號]F251 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02
企業(yè)的競爭力要求隨著時代變遷也出現(xiàn)了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現(xiàn)在對市場需求的反應(yīng)速度上，企業(yè)必須按照要求進(jìn)行快速生產(chǎn)，提高客戶的滿意度。而作為采購供應(yīng)部門在這種瞬息萬變的需求環(huán)境中擔(dān)任著保障供應(yīng)的艱巨任務(wù)，使企業(yè)從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應(yīng)的持續(xù)穩(wěn)定性。
1 供應(yīng)鏈管理的概念
企業(yè)置身于市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，不可能脫離其他企業(yè)而獨(dú)立存在，因而要增強(qiáng)市場競爭力，就要建立起合作關(guān)系，充分利用資源來參與競爭。供應(yīng)鏈管理成為實現(xiàn)增強(qiáng)競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業(yè)保持著緊密的合作關(guān)系，進(jìn)行信息和資源共享，為達(dá)客戶需求發(fā)揮各自的能力。這代表著競爭已從企業(yè)之間升級到了供應(yīng)鏈之間，供應(yīng)鏈的出現(xiàn)是集成管理思想的體現(xiàn)。由此可將供應(yīng)鏈定義為以核心企業(yè)為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網(wǎng)絡(luò)的模式。
值得注意的是，供應(yīng)鏈管理涉及的不僅僅是所銷產(chǎn)品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關(guān)系管理，根據(jù)每個企業(yè)的特點(diǎn)和競爭力來進(jìn)行環(huán)節(jié)分配和資源整合，實現(xiàn)雙贏。對參與企業(yè)的意義在于降低了采購成本，縮短周轉(zhuǎn)時間，節(jié)約交易成本，提高生產(chǎn)效率，最終實現(xiàn)利潤增長。
2 供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的地位變化
供應(yīng)鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發(fā)生深刻變化，逐漸上升到供應(yīng)鏈管理的層次上。采購管理作為供應(yīng)鏈模式中的一個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，已經(jīng)受到了企業(yè)的重視，由采購在供應(yīng)中的決定性地位而使供應(yīng)鏈的優(yōu)化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產(chǎn)始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業(yè)利潤。另外采購產(chǎn)品的耐用程度和消耗量都會影響生產(chǎn)質(zhì)量，耐用的產(chǎn)品產(chǎn)出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質(zhì)量，那么就使采購對企業(yè)利潤產(chǎn)生的助益白白流失了。
由此可以看出采購管理在供應(yīng)鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應(yīng)鏈管理的支持。加快供應(yīng)鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運(yùn)作效率。通過對供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應(yīng)鏈的管理模式來對采購現(xiàn)狀進(jìn)行解讀，增加采購的策略，使采購在供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略作用得以充分發(fā)揮。
3 供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的策略
3.1 全面采購策略
全面采購策略是從25項次策略中歸納總結(jié)出來的?？捎?種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應(yīng)策略、確保供應(yīng)策略以及環(huán)境變動策略。其中支持供應(yīng)策略是指在企業(yè)和供應(yīng)商之間建立起良好的溝通關(guān)系，在供需發(fā)生變化時能夠通過電話、網(wǎng)絡(luò)等及時溝通，在產(chǎn)品更新?lián)Q代的時候邀請供應(yīng)商參加企業(yè)舉行的講座、培訓(xùn)等，使供應(yīng)商供應(yīng)的材料能夠始終符合企業(yè)的水準(zhǔn)要求；確保供應(yīng)策略是指采購工作能夠跟上企業(yè)對生產(chǎn)物料的需求，并保證這種供應(yīng)是經(jīng)濟(jì)有效的，影響供應(yīng)策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態(tài)的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環(huán)境變動策略中涉及的環(huán)境因素包括經(jīng)濟(jì)、政策、法律及企業(yè)利益等，采購工作要應(yīng)對這些變化就必須具有預(yù)見能力，感知到環(huán)境因素會對工作產(chǎn)生的影響，積極采取措施予以規(guī)避。
3.2 分層采購策略
分層采購戰(zhàn)略的提出者是知名學(xué)者史培曼，這種戰(zhàn)略的觀點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)不同階層會對采購有不同的任務(wù)。從公司的管理階層出發(fā)，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現(xiàn)利潤最大化。而事業(yè)部階層關(guān)注的則是特定事業(yè)的競爭力，他們的工作著力于進(jìn)行供應(yīng)商及產(chǎn)品價值分析，對各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，采用系統(tǒng)策略來予以監(jiān)管。再深入到部門階層，就是績效策略在發(fā)揮作用，他們的工作重點(diǎn)在于把握采購資源，控制采購費(fèi)用，使采購滿足單位的需求。
3.3 競爭導(dǎo)向策略
供應(yīng)商與采購者之間的對抗會催生三種結(jié)果：采購者居主導(dǎo)、供應(yīng)商居主導(dǎo)、兩者勢均力敵。由此發(fā)展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當(dāng)供過于求時，供應(yīng)商受到壓力而不得不接受降價的現(xiàn)實，從而使得采購企業(yè)獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優(yōu)勢對供應(yīng)商過度壓榨，以免破壞長期供應(yīng)關(guān)系；多角化策略是供應(yīng)商實施的一種防御性的策略，憑借優(yōu)勢抬高供應(yīng)價格，采購者就要做好信息收集，進(jìn)行市場研究，找到價格更加合理的供應(yīng)商或是替代材料；平衡策略是當(dāng)兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進(jìn)行過度，協(xié)商價格和存貨量，保證材料的持續(xù)供給。
4 供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的實施方法
4.1 選擇合適的供應(yīng)商
企業(yè)的物料需求較大，很多供應(yīng)商都希望成為企業(yè)的合作伙伴，對于企業(yè)來說，確定好關(guān)鍵材料后就要進(jìn)行最適宜供應(yīng)商的選擇。企業(yè)可以將所有部門都調(diào)動起來，成立一個小組，涉及采購、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等多個方面。此聯(lián)合小組要將供應(yīng)商的成本控制、生產(chǎn)運(yùn)作、技術(shù)開發(fā)等信息都集中起來，依靠這些信息對供應(yīng)商做出評價，看供應(yīng)商是否符合企業(yè)制定的合作標(biāo)準(zhǔn)。假如供應(yīng)商的各方面條件可以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求，那么就要與他們進(jìn)行溝通，對他們的長期合作意向進(jìn)一步確定，從而確定好合作關(guān)系，保證材料供應(yīng)的及時性和高質(zhì)量。
4.2 加強(qiáng)對采購物料的分類管理
長期合作關(guān)系并非適用于所有的物料供應(yīng)，因為企業(yè)在生產(chǎn)中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應(yīng)商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業(yè)可以對物料進(jìn)行分類，根據(jù)類別來確定是否需要建立合作關(guān)系。分類時要考慮材料對企業(yè)的重要程度，供應(yīng)市場是否存在風(fēng)險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業(yè)和供應(yīng)商之間的力量對比等，以這些因素為依據(jù)進(jìn)行材料分類，從而確定與哪些材料的供應(yīng)商建立長期合作。
4.3 培養(yǎng)長期合作伙伴關(guān)系
企業(yè)要將目光放長遠(yuǎn)，與優(yōu)秀的材料供應(yīng)商建立良好的伙伴關(guān)系，當(dāng)然關(guān)系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎(chǔ)之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進(jìn)行結(jié)構(gòu)改進(jìn)和文化塑造，以適應(yīng)對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關(guān)系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態(tài)度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現(xiàn)雙方的利益最大化。
總而言之，在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，企業(yè)不能忽略任何一個環(huán)節(jié)的把握，只有每個部分都健康持續(xù)地運(yùn)行才能帶來企業(yè)總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應(yīng)鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強(qiáng)采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業(yè)要擴(kuò)展視野，廣開言路，為供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。
參考文獻(xiàn)：
[1]李靜宇，李冰漪.流程、人和技術(shù)優(yōu)化的藝術(shù)——業(yè)內(nèi)人士談供應(yīng)鏈[J].中國儲運(yùn)，2011（8）.
[2]胡斌，柴旻.“夯實施工企業(yè)‘十二五’發(fā)展之基”系列之八——怎樣贏在供應(yīng)鏈[J].施工企業(yè)管理，2011（19）.
[3]張東梅.供應(yīng)鏈環(huán)境下零售企業(yè)采購模式的優(yōu)化對策研究[J].商品與質(zhì)量，2011（S6）.
[4]李志勇.供應(yīng)鏈管理的實施要點(diǎn)與運(yùn)行思考[A].第四屆全國高校物流教學(xué)研討會論文集[C].2010（4）.
[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈 采購 管理
一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)
供應(yīng)鏈采購是指供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)之間的采購,即供應(yīng)鏈內(nèi)部的需求企業(yè)向供應(yīng)商企業(yè)采購訂貨,供應(yīng)商企業(yè)將貨物供應(yīng)給需求企業(yè)。從采購性質(zhì)來看,供應(yīng)鏈采購是一種基于需求的采購,需要多少就采購多少,什么時候需要就什么時候采購,采購回來的貨物直接送需求點(diǎn)進(jìn)行消費(fèi);供應(yīng)鏈采購?fù)瑫r又是一種供應(yīng)商主動型采購,由于供應(yīng)鏈的需求者的需求信息隨時都傳送給供應(yīng)商,所以供應(yīng)商能隨時掌握用戶需求信息,能夠根據(jù)需求狀況、變化趨勢,及時調(diào)整生產(chǎn)計劃、補(bǔ)充貨物,適時適量地滿足用戶需要。由于雙方是一種友好合作的利益共同體,如果需求方的產(chǎn)品質(zhì)量不好、銷售不出去的話,供應(yīng)商自己也會遭受損失,所以,供應(yīng)商會主動關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量,自覺把好質(zhì)量關(guān),保證需求方的產(chǎn)品質(zhì)量。供需雙方為了能在市場上占有一席之地、獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益,分別從不同的角度相互配合、各盡其力,所以在采購上也是互相配合,提高采購工作效率、最大限度地降低采購成本、最好地保證供應(yīng)。
供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)的采購相比,物資供需關(guān)系沒變,采購的概念沒變,但是,由于供應(yīng)鏈各個企業(yè)之間是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,采購是在一種非常友好合作的環(huán)境中進(jìn)行,所以采購的觀念和采購的操作都發(fā)生了很大的變化:
1. 從傳統(tǒng)的為庫存而采購轉(zhuǎn)變成為訂單而采購(即為需求而采購)
在供應(yīng)鏈管理模式下,采購活動是以訂單驅(qū)動方式進(jìn)行的,制造訂單的產(chǎn)生是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的,然后,制造訂單再驅(qū)動采購訂單,采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商,這種準(zhǔn)時化的訂單驅(qū)動模式,使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率。
2. 使采購管理從事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂?即外部資源管理)
正如前面所指出的傳統(tǒng)采購管理的不足之處在于與供應(yīng)商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應(yīng)的能力,在供應(yīng)鏈管理采購模式下,采用新的供需合作模式,增加了和供應(yīng)商之間的信息聯(lián)系和相互之間的合作,這樣使供應(yīng)商對采購部門的要求能夠得到實時的響應(yīng),并對產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行事中控制。
3. 從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變
與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,改變了以往的與供應(yīng)商之間臨時的或短時期的合作關(guān)系,首先可以降低由于不可預(yù)測的需求變化而帶來的風(fēng)險,如運(yùn)輸過程的風(fēng)險、信用的風(fēng)險、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險等;其次通過共享庫存數(shù)據(jù),從而使采購的決策過程變得透明,以減少需求信息的失真現(xiàn)象;同時供需雙方還可為制定戰(zhàn)略性的采購供應(yīng)計劃共同協(xié)商,為共同解決問題提供便利,不必為日?，嵤孪臅r間與精力;另外,通過合作伙伴關(guān)系,供需雙方都能降低交易成本,并避免了許多不必要的手續(xù)和談判進(jìn)程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。
4. 買方主動型向賣方型轉(zhuǎn)變
就采購而言供需雙方都有利益:買方獲得物資保障生產(chǎn);賣方銷售貨物獲得利潤。所以既然買方可以主動,則賣方當(dāng)然也完全可以主動。而這兩個主動比起來,賣方的主動更富有效率和效益,因為它不但為買方節(jié)省了采購業(yè)務(wù),而且也為自己主動調(diào)整生產(chǎn)計劃和送貨計劃而實現(xiàn)了最大的節(jié)約,真正實現(xiàn)了供需雙方的“雙贏”。
總之,供應(yīng)鏈采購的實質(zhì),就是充分利用企業(yè)外部資源、利用供應(yīng)商自己的作用來實現(xiàn)企業(yè)采購的工作,讓供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品負(fù)責(zé),對物資的供應(yīng)負(fù)責(zé),實現(xiàn)無采購的操作,大大節(jié)省了一大堆繁瑣、費(fèi)力的采購實物工作,這樣既降低了成本,又提高了效率,實現(xiàn)雙贏。
二、準(zhǔn)時(JIT)采購――供應(yīng)鏈管理思想的貫徹實施
如前所述,在供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式與傳統(tǒng)采購模式的不同之處在于采用訂單驅(qū)動的方式。訂單驅(qū)動使供應(yīng)與需求雙方都圍繞訂單運(yùn)作,也就實現(xiàn)了準(zhǔn)時化、同步化運(yùn)作。要實現(xiàn)同步化運(yùn)作,采購方式就必須是并行的,當(dāng)采購部門產(chǎn)生一個訂單時,供應(yīng)商即開始著手物品的準(zhǔn)備工作。
要實施準(zhǔn)時化采購,有三點(diǎn)是十分重要的:第一、選擇最佳的供應(yīng)商,并對供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理是準(zhǔn)時化采購成功的基石;第二、供應(yīng)商與用戶的緊密合作是準(zhǔn)時化采購成功的鑰匙;第三、卓有成效的采購進(jìn)程控制是準(zhǔn)時化采購成功的保證。要做好這幾點(diǎn),首先,一支專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊伍對有效實施準(zhǔn)時化采購管理至關(guān)重要。這些人員不僅要對準(zhǔn)時化采購管理有充分的認(rèn)識和了解,同時還要能對供應(yīng)商進(jìn)行認(rèn)定和評估,包括對供應(yīng)商的信譽(yù)及能力等,并能與供應(yīng)商談判簽訂有效的準(zhǔn)時化訂貨合同等。具體操作上可采用培訓(xùn)、招聘等方式。其次,精選少數(shù)供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。選擇供應(yīng)商應(yīng)考慮:產(chǎn)品質(zhì)量、供貨情況、應(yīng)變能力、地理位置、企業(yè)規(guī)模、財務(wù)狀況、技術(shù)能力、價格與其他供應(yīng)商的可替代性等。正確評價供應(yīng)商,對供應(yīng)商進(jìn)行考核,向符合要求的供應(yīng)商發(fā)放簽證,不符合要求的予以刪除,優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu),逐步與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系。例如,某鋼鐵企業(yè)在運(yùn)用供應(yīng)鏈管理模式進(jìn)行采購管理,其采購部新成立了市場客戶管理部門,對供應(yīng)商進(jìn)行考察、評價、分門別類建立供應(yīng)商信息管理庫,把供應(yīng)商分成A、B、C、D四類,對A類供應(yīng)商進(jìn)行重點(diǎn)管理,作為企業(yè)的重點(diǎn)戰(zhàn)略合作伙伴,依此類推。實踐證明,這一做法是行之有效的,使企業(yè)在煤炭市場極度緊張的情況下,與之建立中長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的單位,其發(fā)運(yùn)量占到供應(yīng)總量的85%以上,確保了生產(chǎn)的順利進(jìn)行。在煤炭市場價格不斷上揚(yáng)的情況下,這些單位對該企業(yè)漲價幅度最低。目前該企業(yè)煉焦煤到廠價比周邊鋼廠低10元～20元/噸。如按全年160萬噸計,則一年的采購成本比周邊鋼廠低1600元～3200萬元。
參考文獻(xiàn):
[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈管理；鐵路企業(yè)；采購價格
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 037
1 供應(yīng)鏈管理與價格的關(guān)系
關(guān)于供應(yīng)鏈的定義有很多，其中，美國供應(yīng)鏈協(xié)會對供應(yīng)鏈的定義為：企業(yè)在生產(chǎn)和銷售最終產(chǎn)品或服務(wù)過程中包含的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至于一切向前的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶以及一切向后的關(guān)系，供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N關(guān)系的集成；在我國，現(xiàn)代管理教育對供應(yīng)鏈的定義為“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對商流，信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。
采購供應(yīng)鏈管理是以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點(diǎn)、定價和定貨流程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，并通過招投標(biāo)方式實現(xiàn)企業(yè)的采購，從而達(dá)到降低采購產(chǎn)品價格、提高采購產(chǎn)品質(zhì)量和提高供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量的目的。
企業(yè)采購供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的重要組成部分，是企業(yè)節(jié)約成本、提高效益的關(guān)鍵。建立企業(yè)采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)，首先需要將涉及企業(yè)采購的各個環(huán)節(jié)納入到整個系統(tǒng)中，保證采購過程中各個環(huán)節(jié)之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業(yè)帶來最大的效益。其總體目標(biāo)是以合適的價格獲取最合適的商品。
采購價格管理作為采購管理的一個重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展有著重要意義。①降低企業(yè)的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業(yè)的采購成本，從源頭減少企業(yè)的經(jīng)營成本。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，采購成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60%～85%，計算機(jī)業(yè)占60%～80%，汽車業(yè)占60%～80%，電子產(chǎn)品業(yè)占50%～70%，制藥業(yè)占25%～50%，服務(wù)業(yè)占10%～40%，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%。運(yùn)輸業(yè)的特點(diǎn)就是固定資產(chǎn)比重占比大，流動資產(chǎn)占比小，相應(yīng)的采購成本也占據(jù)了企業(yè)成本的很大一部分。采購價格管理能夠促進(jìn)企業(yè)建立合適的采購方案和價格監(jiān)測體系，及時調(diào)整采購數(shù)量，降低庫存占有率。②提升企業(yè)的運(yùn)營效率。采購價格管理將企業(yè)內(nèi)部各部門的需求信息進(jìn)行了整合，并依據(jù)產(chǎn)品的需求、價格的需求制定了細(xì)致的采購計劃，強(qiáng)化了內(nèi)部資源的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。各個部門在溝通協(xié)調(diào)中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運(yùn)行效率。③增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。采購管理促進(jìn)成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競爭力的有效途徑。除此之外，采購價格管理可以提高企業(yè)的談判能力、對產(chǎn)品市場的分析能力，是企業(yè)外部競爭力提高的重要推動力。
不同產(chǎn)品的供應(yīng)價格影響因素的構(gòu)成
采購供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求四個方面，包含供應(yīng)商、用戶的合作關(guān)系管理，產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物流供需管理，產(chǎn)品設(shè)計與制造管理，用戶服務(wù)和物流管理，庫存管理，信息管理等。
采購供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則：
一是內(nèi)外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要。二是縱橫聯(lián)合。材料供應(yīng)商和最終用戶同為關(guān)系處理對象。三是信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚至是產(chǎn)品需求預(yù)測等，都要保持信息暢通。四是風(fēng)險共擔(dān)。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔(dān)風(fēng)險，收益共享。
企業(yè)實行采購供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難，如：①供應(yīng)鏈管理成本較高，企業(yè)打造供應(yīng)鏈，實施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。②部門之間的協(xié)調(diào)難度較大。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。③擔(dān)心部門利益受損。供應(yīng)鏈管理需要信息共享，企業(yè)會以商業(yè)機(jī)密、商業(yè)信息保密為由，阻礙供應(yīng)鏈管理實施和推行。因此，在企業(yè)內(nèi)推行采購供應(yīng)鏈管理之前，需要先妥善解決好以上問題。
2 鐵路企業(yè)采購價格管理現(xiàn)狀
2. 1 重采購管理，輕物流管理
鐵路企業(yè)為了保證運(yùn)輸生產(chǎn)的順利進(jìn)行，在采購設(shè)備物資時比較重視采購的過程，而容易忽視采購的物流管理。采購，既是一個商流過程，也是一個物流過程。前者是通過商品交易、等價交換來實現(xiàn)商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移；后者是一個通過運(yùn)輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實現(xiàn)商品空間位置轉(zhuǎn)移，缺一不可。只有這兩個方面都完全實現(xiàn)了，采購過程才算完成?，F(xiàn)實工作中，鐵路企業(yè)在談判、定價過程中花費(fèi)較大精力，卻比較輕視其他環(huán)節(jié)。應(yīng)該看到，采購不僅僅是產(chǎn)品本身的價格，其他步驟都會影響到產(chǎn)品的總成本。
2. 2 重價格管理，輕價值管理
價值管理貫穿于企業(yè)管理的全過程，采購管理亦不例外。鐵路企業(yè)在采購管理過程中，“秉承”著用低廉的價格去獲取產(chǎn)品的理念，在如何壓低對方價格的問題上動足了腦筋，認(rèn)為只要低價采購就是節(jié)約了成本，賺到了利潤。眾所周知，價值是價格的基礎(chǔ)，價格是價值的表現(xiàn)形式，一次購買產(chǎn)品的行為不僅是商品與貨幣交換的表象，同時也是商品自我價值實現(xiàn)的過程。鐵路企業(yè)采購商品忽視了商品本身價格以外的因素，比如采購的規(guī)模效益、產(chǎn)品的售后等。
2. 3 重風(fēng)險管理，輕利益共享
風(fēng)險管理的目標(biāo)是要以最小的成本獲取最大的安全保障，由于鐵路行業(yè)管理體制特殊，鐵路企業(yè)管理思維傳統(tǒng)，手段單一，造成企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營者不愿承擔(dān)風(fēng)險，風(fēng)險承受能力幾乎為零。因此，在風(fēng)險管理方面顯得尤為謹(jǐn)慎，只要存在風(fēng)險可能的，無論是否存在收益，都是敬而遠(yuǎn)之。利益共享的基礎(chǔ)是合作，鐵路企業(yè)一定程度上屬于壟斷行業(yè)，與外部單位合作較少，正是基于這種傳統(tǒng)，鐵路企業(yè)無形之中缺少了合作共贏的經(jīng)營理念。
3 存在問題及分析
3. 1 價格最低的傳統(tǒng)思維
傳統(tǒng)思維認(rèn)為購買產(chǎn)品的價格最低就達(dá)到了成本最低的目標(biāo)。其實，以低價格買進(jìn)產(chǎn)品只是降低企業(yè)運(yùn)營成本的一個方面。企業(yè)為購進(jìn)產(chǎn)品需要付出的成本還包括運(yùn)輸成本、倉儲成本、返修成本、管理成本等，這些成本的發(fā)生都直接或者間接構(gòu)成了產(chǎn)品的購買成本。鐵路企業(yè)需要全方位的考慮采購價格包含的各類因素，綜合考慮可能發(fā)生的間接成本和隱性成本，通過一攬子談判實現(xiàn)總成本最低，避免揪著價格的問題因小失大。
3. 2 習(xí)慣或受制于供應(yīng)商
鐵路企業(yè)采購的產(chǎn)品品類繁多，面對的供應(yīng)商也是魚龍混雜，良莠不齊。企業(yè)確實有很多供應(yīng)商，但不知道現(xiàn)有的供應(yīng)商中有多少是國內(nèi)或者國際最優(yōu)秀的。這個時候容易形成一種慣性思維，即需要采購產(chǎn)品時，就找經(jīng)常合作的幾家供應(yīng)商，而疏于或者惰于去尋找和發(fā)現(xiàn)新的供應(yīng)商，價格往往也會形成思維定式，習(xí)慣參照過去的價格，無法和市場價格進(jìn)行有效對接。另外一種情況，鐵路企業(yè)近幾年基礎(chǔ)建設(shè)、技術(shù)裝備、運(yùn)輸?shù)目萍己繉崿F(xiàn)跨越式提高，但許多核心技術(shù)、核心設(shè)備還受制于國外廠商，因此在產(chǎn)品價格方面沒有話語權(quán)，形成了一定意義上的市場壟斷，鐵路企業(yè)是價格的接受者，而不是決定者，要降低企業(yè)的運(yùn)營成本，改變這種現(xiàn)象迫在眉睫。
3. 3 單兵作戰(zhàn)影響整體效益
鐵路運(yùn)輸是一個龐大的綜合性企業(yè)，它不僅具有一般大工業(yè)企業(yè)的性質(zhì)，還是一部大聯(lián)動機(jī)。相對于鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)由車務(wù)、機(jī)務(wù)、工務(wù)、電務(wù)、車輛等很多部門共同完成，在經(jīng)營管理方面就沒有這么高的要求。特別是在部門利益和集團(tuán)利益的作祟下，經(jīng)常會發(fā)生采購工作由一個部門“說了算”的現(xiàn)象，在產(chǎn)品價格、品質(zhì)、服務(wù)等方面，相關(guān)部門無法發(fā)揮參與、建議、監(jiān)督的作用，最終導(dǎo)致采購價格過高，質(zhì)量規(guī)格不符，以及其他給企業(yè)造成損失的情況，直接影響了企業(yè)的整體效益。另外，鐵路企業(yè)發(fā)生對外業(yè)務(wù)時，不善于和別人開展合作，從而造成了對外也是勢單力孤，無法形成集團(tuán)效應(yīng)。
3. 4 運(yùn)輸安全和經(jīng)營效益的博弈
安全是鐵路運(yùn)輸?shù)纳€，是運(yùn)輸生產(chǎn)永恒的主題，鐵路運(yùn)輸安全不僅影響著企業(yè)本身的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益，也對社會和經(jīng)濟(jì)造成重大影響。近幾年，由于種種原因，鐵路行業(yè)發(fā)生了類似“4. 28”膠濟(jì)線鐵路事故、“7. 23”甬溫線鐵路事故，造成了重大人員傷亡和財產(chǎn)損失。此后，安全更是被提為重中之重，安全的投入也大大增加。由此帶來了安全和效益的平衡問題。為了安全而不計成本的投入，不計價格的高低，偏離了企業(yè)的生存之道，是不可持續(xù)的。
4 基于供應(yīng)鏈管理的對策與措施
傳統(tǒng)意義下“在合適的時候，以合適的質(zhì)量、合適的數(shù)量、合適的價格，從合適的供應(yīng)商處獲得正確的產(chǎn)品和服務(wù)等”的采購模式，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的要求。建立開放競爭環(huán)境下的現(xiàn)代采購供應(yīng)鏈管理，打造價格形成關(guān)鍵鏈條，推動整體供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低企業(yè)總成本，建立與之相匹配的采購價管理格模式尤為重要?；诠?yīng)鏈管理的采購價格發(fā)生的變化包括：①簡單購買轉(zhuǎn)向開始參與決策，價格的分析、判斷和制定等。②價格最低轉(zhuǎn)向總成本最低。③單獨(dú)的職能部門轉(zhuǎn)為共同參與，合力共為。④采購的職能由簡單的壓價更傾向于提升價值貢獻(xiàn)。
4. 1 采購價格管理流程再造
目前鐵路企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購模式，即根據(jù)鐵路總公司、鐵路局、基層站段的不同權(quán)限，分為集中采購（包括聯(lián)合采購），鐵路局分散收貨分散付款（或總公司集中付款）；鐵路局集中采購、基層站段分散收貨分散付款（或鐵路局集中付款）和基層站段分散采購分散付款三種模式，其中以前兩種模式為主。集中采購集中付款分散收貨能夠有效降低采購成本，但對企業(yè)采購管理效率提出比較高的要求；分散采購分散付款分散收貨便于鐵路局、基層站段及時進(jìn)行采購，但不利于降低企業(yè)的整體采購成本，容易各自為戰(zhàn)。對于采購價格而言，理論上是誰采購誰負(fù)責(zé)價格管理，采購主體需要與供應(yīng)商確定價格。因此，完善和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的采購定價流程，把兩種模式的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行整合，提升采購價格管理的針對性和有效性，是采購供應(yīng)鏈管理下的采購定價發(fā)展方向。
4. 2 加強(qiáng)供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系合作
采購供應(yīng)鏈管理下，采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系從博弈走向合作，與供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略合作關(guān)系是主要特點(diǎn)。供應(yīng)商與采購方基于合作互信的基礎(chǔ)上，共同面對產(chǎn)品價格的市場風(fēng)險，最小化交易成本、極大化收益，是一種資源配置最佳狀態(tài)?，F(xiàn)實競爭中，供應(yīng)商有尋求鐵路方進(jìn)行戰(zhàn)略合作的需要。在經(jīng)濟(jì)形勢不確定性越發(fā)增強(qiáng)的情況下，為了降低風(fēng)險，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與鐵路企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場，又可以減小生產(chǎn)成本。同理，鐵路企業(yè)在與供應(yīng)商接觸過程中，也應(yīng)該以精誠合作為原則。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立，有利于共同抵御外部風(fēng)險，加強(qiáng)整個采購供應(yīng)鏈的競爭力，實現(xiàn)雙贏甚至共贏的目標(biāo)。
4. 3 創(chuàng)建信息共享機(jī)制
信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供應(yīng)商的溝通過程，以前靠電話、傳真，甚至見面達(dá)成信息交流目的的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。隨著鐵路產(chǎn)品市場開放程度提高，專業(yè)設(shè)備、產(chǎn)品的競爭也變得日趨激烈，誰掌握了供求信息，誰就贏在搶占市場的起跑線?；诠?yīng)鏈管理的采購價格管理實質(zhì)是通過企業(yè)間的互補(bǔ)實現(xiàn)產(chǎn)品采購總成本的最低。要達(dá)到這個目的，必須依靠現(xiàn)代化信息通信技術(shù)。因此，鐵路企業(yè)要把信息化建設(shè)作為關(guān)鍵工作來抓，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，最大限度公開企業(yè)產(chǎn)品需求信息，促進(jìn)信息在供應(yīng)鏈各成員之間的共享，以便形成競爭優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，最終使產(chǎn)品價格公開透明，節(jié)約企業(yè)的采購成本。
4. 4 打造供應(yīng)鏈共同體
針對設(shè)備維修服務(wù)類采購，鐵路局管轄范圍內(nèi)多數(shù)企業(yè)設(shè)備工程相同或相近的由鐵路局主導(dǎo)或協(xié)調(diào)工廠主導(dǎo)，邀請該類產(chǎn)品的實力供應(yīng)商組成統(tǒng)一的跨單位、跨職能的供應(yīng)鏈規(guī)劃小組，制定統(tǒng)一的運(yùn)作規(guī)劃，可通過結(jié)盟合作、委托運(yùn)營等方式吸引供應(yīng)商積極參與設(shè)備維修、功能維護(hù)，從而為核心供應(yīng)鏈創(chuàng)造價值，形成供應(yīng)鏈共同體。
鐵路企業(yè)在實施供應(yīng)鏈價格管理時應(yīng)注意以下問題：
一是建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系時應(yīng)注意企業(yè)間的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，關(guān)聯(lián)程度越高，合作的可能性和可行性也越高，可以縮短相互之間的磨合過程。二是目前很多鐵路企業(yè)的機(jī)制不夠靈活，適應(yīng)市場變化的能力較差，一定程度上限制了供應(yīng)鏈價格管理作用的發(fā)揮。三是鐵路企業(yè)自主開發(fā)能力弱，技術(shù)人才缺乏，特別是缺少具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)能力，較難形成具有核心競爭力的供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)。
鐵路企業(yè)作為大型國有企業(yè)，改革發(fā)展任重而道遠(yuǎn)，必須摒棄過去落后的管理思維和傳統(tǒng)的管理方法，運(yùn)用最前沿的企業(yè)管理理念，以價值最大化和合作共贏為基礎(chǔ)，打造供應(yīng)鏈管理下的采購價格管理新體系。
參考文獻(xiàn)：
一、供應(yīng)鏈與煤炭企業(yè)物資采購供應(yīng)鏈的管理
供應(yīng)鏈管理又被稱為ERP管理，具體來說，供應(yīng)鏈的發(fā)展經(jīng)歷了一個緩慢以及艱辛的過程，它的內(nèi)容以及外部延展程度正不斷得到全方位的補(bǔ)充以及拓展。現(xiàn)在所討論的供應(yīng)鏈通常指的是通過一般制造企業(yè)或是通過市場制造行業(yè)采用為終端客戶達(dá)成的一整套完整構(gòu)成系統(tǒng)。其著重的是如何采用終端網(wǎng)絡(luò)來吸引最終客戶。
供應(yīng)鏈管理的含義是廣泛的，但是，一般來說主要是利用供應(yīng)鏈的理論知識對于企業(yè)的各種生產(chǎn)過程中的行為進(jìn)行全方位的管理。現(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)鏈管理常常都需要通過當(dāng)代信息技術(shù)化的管理法則來完成管理的主要內(nèi)容包括當(dāng)代企業(yè)在供應(yīng)鏈中的各種物流、資料流以及物料流等等不同的流向以及相關(guān)規(guī)則實行普通當(dāng)代化的信息技術(shù)方式來對這些各種形態(tài)各異、功能不同的經(jīng)營手段進(jìn)行管控，還要對供應(yīng)鏈的各種特征進(jìn)行相關(guān)的管控。而對于煤炭企業(yè)，物資的采購、運(yùn)輸、驗收、發(fā)放、庫存管理等等不同環(huán)節(jié)更加需要進(jìn)行管理以及管控，但是具體的操作過程沒有發(fā)生改變。
對煤炭行業(yè)來說，供應(yīng)鏈物料的采購無疑是把供應(yīng)鏈的相關(guān)理論知識運(yùn)用到供應(yīng)鏈具體的管理當(dāng)中。它主要包含了以下幾個方面的內(nèi)容：物資的采購以及運(yùn)輸，物資的驗收、發(fā)放、庫存管理以及其他方面的內(nèi)容。通常來說，供應(yīng)鏈物資采購的具體管理模式主要指的是在物料采購過程中，為了能夠使其能夠發(fā)揮穩(wěn)定連續(xù)的作用，采取管理學(xué)原理的相關(guān)理論知識結(jié)合供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論知識而進(jìn)行的采購供應(yīng)鏈管控。通過此種方式能夠最大限度地使采購有助于生產(chǎn)，保證生產(chǎn)過程中各種活動順利進(jìn)行。
二、煤炭企業(yè)物資的特點(diǎn)
煤炭企業(yè)作為一種工業(yè)企業(yè)，有著大多數(shù)生成制造型企業(yè)物資需求的共同特點(diǎn)；而另一方面作為非典型性的生產(chǎn)制造企業(yè)――采掘行業(yè)來說，煤炭企業(yè)物資又具有其獨(dú)有的特征。煤炭企業(yè)采購的物資數(shù)量巨大，品種繁雜，而且近年來煤炭企業(yè)合并重組后大都通過集中采購方式降低采購成本，因此每個煤炭企業(yè)的物資供應(yīng)規(guī)模都是相當(dāng)龐大的；而且煤炭企業(yè)的物資直接關(guān)系到生產(chǎn)的安全性，與廣大采煤工人的生命息息相關(guān)，因此也加大了煤炭企業(yè)物資供應(yīng)的責(zé)任與難度。為了解決煤炭企業(yè)物資采購中的種種問題，首先要對煤炭企業(yè)所需物資的特點(diǎn)進(jìn)行深入的研究，才能從中找到問題產(chǎn)生的根源，有針對性采取策略。煤炭企業(yè)
物資地主要特點(diǎn)有以下幾個方面：采礦工藝多種多樣，物資需求各異。煤炭企業(yè)采礦工藝直接影響到企業(yè)物資采購的種類和數(shù)量。根據(jù)綜合分類的方法分為井工開采方法和露天開采方法兩大分類；按煤礦開采工藝分類的方法又分爆破采煤法、普通機(jī)械化采煤法、綜合機(jī)械化采煤法、水力采煤法、氣化采煤法、房柱法、深孔爆破法、充填法等多種形式每種采煤工藝所使用的物資種類、數(shù)量千差萬別，不可能找到行業(yè)統(tǒng)一的物資分類結(jié)果，必須結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)工藝制定適合自身的物資分類方法。
物資種類繁多，采購過程控制復(fù)雜。一般規(guī)模的煤炭集團(tuán)物資分為主要物資和輔助物資兩大類，所使用物資的品種在兩萬至五萬多種，主要包括設(shè)備、配件、鋼材、木材、化工、五金、電料、建材、雜品等。其中設(shè)備備件的供應(yīng)管理又具有一定的特殊性，輔助物資類涵蓋的物資品種最為繁多。品種繁多的物資給供應(yīng)管理帶來了極大的難度，許多物資外觀相近但規(guī)格型號不同、用途不同，給物資分類工作帶來混亂，容易使采購需求計劃出現(xiàn)錯誤，加之各類物資采購供應(yīng)商、途徑不同，整個采購過程十分復(fù)雜。
物資需求多為消耗品，不構(gòu)成最終產(chǎn)品。煤炭企業(yè)生產(chǎn)中廣泛使用到多種多樣的材料和設(shè)備配件，品種名稱和規(guī)格型號十分繁雜，而且在生產(chǎn)過程中這些消耗的物資并不構(gòu)成煤炭產(chǎn)品的實體。礦山采掘一般需要大量的物資投入，炸藥、燃油、支護(hù)材料等消耗品的需求量很大。雖然這些物資消耗不構(gòu)成最終產(chǎn)品實體，但在煤炭的直接生產(chǎn)成本中占有很大比例，是煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本的重要組成部分。
三、供應(yīng)鏈視角下煤炭企業(yè)物資采購與傳統(tǒng)物資采購的差別分析
（一）供應(yīng)鏈下的煤炭企業(yè)采購是一種戰(zhàn)略行為
一般來說，傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)采購思維模式與新興形成的思維模式是有著巨大區(qū)別的，傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)采購模式只是從物資采購到物資的驗收、發(fā)放、庫存管理流轉(zhuǎn)的一種簡單過程，但是，新興的煤炭企業(yè)采購已經(jīng)不再是單純地從物資采購到物資的驗收、發(fā)放、庫存管理的全過程了，新興的煤炭企業(yè)采購還包含了從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變過程，這種轉(zhuǎn)變使煤炭企業(yè)行業(yè)的采購模式不再單純地只是討價還價的買房與賣方之間的單純關(guān)系，它牽涉了多個層次的多個渠道，并不只是憑借簡單買賣關(guān)系來獲得利益，那是停留在原始模式上的一種買賣關(guān)系。那樣的買賣關(guān)系缺乏一定的科學(xué)性以及合理性，在煤炭企業(yè)采購這種思維理論的領(lǐng)導(dǎo)之下，煤炭企業(yè)采購已經(jīng)成了買賣雙方共同獲利的一種盈利模式了。
（二）供應(yīng)鏈下的煤炭企業(yè)采購是一種集中采購行為
正如相關(guān)資料所說，一般意義上的煤炭企業(yè)采購就好似一盤散沙，毫無自身的集中性質(zhì)。而對于煤炭企業(yè)的采購來說，集成性質(zhì)是非常重要的。這是由煤炭企業(yè)的本質(zhì)所決定的，因為從本質(zhì)上來說，煤炭體積龐大、很難運(yùn)輸，但是煤炭企業(yè)的現(xiàn)實情況是項目分布廣、分散、偏遠(yuǎn)，交通不便，項目施工工期短，工序轉(zhuǎn)換頻繁，計劃性差，使用的物資品種繁多。如果不能將其融為一體考慮，進(jìn)行集中采購管理的話，后果將會是非常被動的。如果將煤炭企業(yè)采購的各個環(huán)節(jié)隔離開來，最終會造成既浪費(fèi)了人力、物力、財力，又不能達(dá)到理想狀態(tài)的情形，這會令從事相關(guān)工作的行業(yè)人士倍感頭痛。煤炭企業(yè)的物資集中采購管理是煤炭企業(yè)采購的動力源泉所在，良好的集中采購管理煤炭企業(yè)采購管理能夠又好又快地促使煤炭行業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。
四、供應(yīng)鏈下煤炭企業(yè)采購的利益協(xié)調(diào)機(jī)制
供應(yīng)鏈下煤炭企業(yè)間的合作行為需要有配套協(xié)調(diào)機(jī)制來做保障，如果只靠煤炭企業(yè)的主動自發(fā)性，則必然會引發(fā)供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系的不穩(wěn)定。供應(yīng)鏈下煤炭企業(yè)采購的本質(zhì)是供應(yīng)鏈下企業(yè)之間基于某種契約保障的合作問題，無論是橫向還是縱向合作都需要依靠煤炭企業(yè)間的契約機(jī)制來保障合作采購順利開展。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈：全球化；供應(yīng)風(fēng)險；合作：價值創(chuàng)造
中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-1894(2008)01-0013-05
隨著中國加入WTO，中國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的融合進(jìn)一步加深。越來越多的跨國公司的進(jìn)入帶來了全球化的供應(yīng)鏈，諸如西門子、通用汽車這樣的大公司都是在全球采購和在全球銷售的公司，眾多中國企業(yè)也越來越多地涉入到全球供應(yīng)鏈中，它們在其中不僅是供應(yīng)商，也是采購商。這些企業(yè)從國外大量進(jìn)口各類商品，從電腦芯片到鐵礦石，從高檔奢侈品到普通農(nóng)產(chǎn)品。
供應(yīng)鏈的全球化為供應(yīng)管理帶來了挑戰(zhàn)和機(jī)遇。首先，全球化的供應(yīng)鏈更加復(fù)雜，信息溝通問題、價格波動問題以及利益的爭奪給供應(yīng)鏈帶來了更多的風(fēng)險；其次，全球化的供應(yīng)鏈也帶來了多樣化的實踐和理念的碰撞；再次，全球化的供應(yīng)鏈變革更為劇烈，隨著供應(yīng)鏈中企業(yè)提供的價值的變化，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位也在不斷變化。這些都對企業(yè)的采購供應(yīng)管理提出了更高的要求。
與跨國公司不同的是，許多國內(nèi)廠商對采購的認(rèn)識還停留在其作為職能的認(rèn)識上，而跨國公司已經(jīng)從戰(zhàn)略高度去認(rèn)識采購職能。早在20世紀(jì)70年代西方學(xué)者就提出了將采購納入企業(yè)戰(zhàn)略管理的思想(Ammer，1974)，著名咨詢公司科爾尼隨后在80年代首次提出“戰(zhàn)略采購”的概念，并為全球500強(qiáng)中2/3的公司提供了戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)(徐金發(fā)，盧蓉，2006)。經(jīng)過多年的努力，西方企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理逐步走向成熟，這使得他們在供應(yīng)鏈全球化的復(fù)雜環(huán)境中游刃有余，而他們的經(jīng)驗成為身處供應(yīng)鏈全球化時代的我國企業(yè)學(xué)習(xí)的對象，其中主要有3類采購戰(zhàn)略值得引起關(guān)注。
一、控制供應(yīng)風(fēng)險，保障供應(yīng)安全
采購是整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的主導(dǎo)力量。企業(yè)都力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應(yīng)到市場，以獲取最大的利潤。這一目標(biāo)的實現(xiàn)離不開采購的力量，許多企業(yè)占成本60％的物料及相關(guān)的信息都發(fā)生或來自供應(yīng)商。在供應(yīng)鏈全球化環(huán)境下，企業(yè)的采購工作面臨更加復(fù)雜的考驗，為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，要從戰(zhàn)略的高度做好相應(yīng)的規(guī)劃，控制供應(yīng)風(fēng)險，保障供應(yīng)的安全。
供應(yīng)安全問題起因很多，但一般有3個方面的問題應(yīng)該首先加以重視：
1 供應(yīng)中斷問題 供應(yīng)中斷輕則給企業(yè)和整個供應(yīng)鏈帶來巨大的損失，重則從根本上動搖企業(yè)的競爭力。1997年，豐田公司P型閘閥的唯一供應(yīng)商愛信精機(jī)發(fā)生火災(zāi)，造成整個供應(yīng)鏈?zhǔn)艿接绊?Nishiguchi，1998)。2000年，移動電話主要生產(chǎn)商之一的愛立信公司的芯片供應(yīng)商飛利普公司發(fā)生火災(zāi)，由于是跨國供應(yīng)，信息溝通不暢，愛立信的應(yīng)變不力導(dǎo)致愛立信市場份額大幅下滑，最后被迫退出移動電話生產(chǎn)市場(王為人，2007)。
2 供應(yīng)源的過分強(qiáng)勢問題 這種過分的強(qiáng)勢會影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，表現(xiàn)為供應(yīng)成本難以降低，甚至供應(yīng)源任意提價，擠壓企業(yè)的利潤空間，從而使企業(yè)的生存發(fā)展受到制約。供應(yīng)源過分強(qiáng)勢往往是因為供應(yīng)商數(shù)量很少，具有資源或者技術(shù)的壟斷性。資源壟斷性的典型案例是最近的鐵礦石進(jìn)口談判，由于賣方三巨頭掌控了世界鐵礦石70％以上的海運(yùn)量，中國鋼鐵企業(yè)在2005年被迫接受71.5％的漲價后，2006年又不得不接受三巨頭19％的漲價要求(王為人，2007)。技術(shù)壟斷問題對我國企業(yè)來說也不陌生，我國的家電企業(yè)在這方面有著很深的體會。
3 供應(yīng)價格的過度波動帶來的供應(yīng)風(fēng)險問題 這種情況常常出現(xiàn)在農(nóng)產(chǎn)品、油品、有色金屬等原料供應(yīng)及高科技產(chǎn)品的供應(yīng)方面。全球化的供應(yīng)鏈中這種波動風(fēng)險更加顯著。國際油價近年來大幅上漲并伴以較大波動就給許多企業(yè)帶來了風(fēng)險，國內(nèi)有的航空公司曾巨虧達(dá)數(shù)十億之多。農(nóng)產(chǎn)品方面，以大豆為例，2004年4、5月份，國際大豆價格波動達(dá)25％。這些都給相關(guān)企業(yè)帶來供應(yīng)風(fēng)險。
應(yīng)對供應(yīng)安全問題的關(guān)鍵是加強(qiáng)供應(yīng)體系的優(yōu)化和應(yīng)急機(jī)制的建設(shè)、靈活采用套期保值等采購技術(shù)。從幾類安全問題看，供應(yīng)中斷的發(fā)生多數(shù)是采取單源供應(yīng)的企業(yè)，其唯一的供應(yīng)商由于主觀或客觀原因無法及時、連續(xù)供應(yīng)而引起的。而供應(yīng)源過分強(qiáng)勢導(dǎo)致企業(yè)受到制約也往往是企業(yè)過分依賴供應(yīng)商導(dǎo)致的。因此，供應(yīng)體系優(yōu)化是應(yīng)該首要考慮的問題。
1 供應(yīng)體系優(yōu)化包括以下幾個方面的工作 首先可以考慮以雙源或多源供應(yīng)取代單源供應(yīng)。單源供應(yīng)會在多方面引起供應(yīng)安全問題，例如供應(yīng)商遭遇特殊事件，包括火災(zāi)等意外事件時造成供應(yīng)中斷，供應(yīng)商產(chǎn)能投入不足或不及時引起供應(yīng)中斷，典型事件是90年代中期通用汽車公司某車型由于煙灰缸生產(chǎn)商產(chǎn)能投入不足造成停產(chǎn)超過一個月之久；另外具有壟斷性的單源供應(yīng)商在價格談判中的強(qiáng)勢也會影響供應(yīng)安全。對單源供應(yīng)問題要區(qū)別對待，有些企業(yè)采取單源供應(yīng)往往是出于成本的考慮，還有的則是因為缺乏合格的備選供應(yīng)商。在生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)比較顯著的情況下，采取單源供應(yīng)可以獲得較低的供應(yīng)成本，因此要仔細(xì)衡量單源供應(yīng)的成本優(yōu)勢及其帶來的風(fēng)險。在成本優(yōu)勢并不顯著的情況下，應(yīng)該采用雙源或多源供應(yīng)以控制供應(yīng)風(fēng)險，即使存在一定的成本優(yōu)勢，也可以通過采取主次供應(yīng)商安排來解決。主要供應(yīng)商供應(yīng)多數(shù)物料，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，次要供應(yīng)商實現(xiàn)部分供應(yīng)保障功能。對于缺乏合格的備選供應(yīng)商的情況，企業(yè)應(yīng)該把設(shè)法開發(fā)供應(yīng)商作為一項戰(zhàn)略選擇。開發(fā)供應(yīng)商初期常常存在困難，例如新供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量或者供應(yīng)穩(wěn)定性等方面都可能存在問題，采購部門常常在這時面臨來自生產(chǎn)部門、質(zhì)量控制部門的巨大壓力，管理者應(yīng)該認(rèn)識到開發(fā)供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略意義，通過積極幫助供應(yīng)商成長來解決存在的問題，而新供應(yīng)商成熟后就能打破原來的單源供應(yīng)商的壟斷。國內(nèi)某助聽器生產(chǎn)企業(yè)有著深刻的體會，由于對揚(yáng)聲器和麥克風(fēng)技術(shù)要求很高，該企業(yè)原來只有一家供應(yīng)商，供應(yīng)價格每年都要上漲。在公司克服重重困難開發(fā)了一家丹麥的新供應(yīng)商之后，終于掌握了主動權(quán)，供應(yīng)價格開始每年都有了一定百分比的下降。
其次，供應(yīng)體系的協(xié)調(diào)合作也很重要，在單源供應(yīng)成本優(yōu)勢顯著的時候企業(yè)仍會傾向單源供應(yīng)，此時即使有備選供應(yīng)商，在發(fā)生危機(jī)時仍然可能無法提供所需的產(chǎn)能。一個協(xié)調(diào)合作的供應(yīng)體系能夠在危機(jī)產(chǎn)生時動員整個體系的力量應(yīng)對，尤其是在供應(yīng)危機(jī)對整個供應(yīng)體系都會產(chǎn)生影響的時候，合作應(yīng)對有著共同的利益。在愛信精機(jī)火災(zāi)事件中，按照日本產(chǎn)業(yè)廳的估計，恢復(fù)整個P型閘閥生產(chǎn)線至少需要幾個月的時間，但是在火災(zāi)發(fā)生后僅僅5天，豐田生產(chǎn)線奇跡般地復(fù)工
了。豐田能夠迅速恢復(fù)生產(chǎn)主要是由于200多家豐田配套廠家為愛信提供了無私的援助。而通用汽車公司煙灰缸供應(yīng)問題造成的中斷時間較長和通用的供應(yīng)體系中缺乏豐田那樣的高效協(xié)調(diào)合作是分不開的。研究表明，通用體系中成員更關(guān)心自己而不是體系的利益，成員之間存在更多的對立(Jai-Beom，1999)。
再次，對于供應(yīng)商壟斷造成供應(yīng)源過分強(qiáng)勢的情況，可以嘗試通過縱向一體化或者參股供應(yīng)商解決供應(yīng)安全問題。在鐵礦石漲價事件中，世界第一大鋼鐵集團(tuán)米塔爾公司所需的鐵礦石主要由公司在印度的自有礦山解決，在國際市場的購買量較小，因而受到的影響有限。日本企業(yè)由于擁有大量鐵礦石企業(yè)的權(quán)益，幾乎未受鐵礦石漲價的影響，甚至成為鐵礦石漲價的受益者。而我國企業(yè)由于忙于國內(nèi)新產(chǎn)能建設(shè)，末重視供應(yīng)安全問題從而遭受了很大損失。
2 應(yīng)對供應(yīng)安全問題的第二方面的工作是應(yīng)急機(jī)制的建設(shè)，它為供應(yīng)安全提供運(yùn)作機(jī)制保證供應(yīng)風(fēng)險是不可能完全避免的，當(dāng)意外事件發(fā)生時，及時準(zhǔn)確的應(yīng)變是控制供應(yīng)風(fēng)險造成的不利后果的關(guān)鍵要素。在應(yīng)急機(jī)制的建設(shè)中應(yīng)考慮以下幾個方面的措施：
(1)制定意外事件發(fā)生時的處理流程，落實機(jī)構(gòu)和人員安排；
(2)隨時了解供應(yīng)商的供應(yīng)能力和價格走勢；
(3)準(zhǔn)備意外事件發(fā)生時的備選供應(yīng)商；
(4)根據(jù)備選供應(yīng)商的情況進(jìn)行設(shè)計調(diào)整；
(5)準(zhǔn)備應(yīng)急生產(chǎn)計劃。
3 應(yīng)對供應(yīng)安全的第三方面的工作是套期保值等采購技術(shù)的應(yīng)用，它是規(guī)避企業(yè)原料采購風(fēng)險的有力手段 套期保值是在現(xiàn)貨市場和期貨市場對同一種類的商品同時進(jìn)行數(shù)量相等但方向相反的買賣活動，即在買進(jìn)或賣出實貨的同時，在期貨市場上賣出或買進(jìn)同等數(shù)量的期貨，經(jīng)過一段時間，當(dāng)價格變動使現(xiàn)貨買賣上出現(xiàn)盈虧時，可由期貨交易上的虧盈得到抵消或彌補(bǔ)。從而在“現(xiàn)”與“期”之間、近期和遠(yuǎn)期之間建立一種對沖機(jī)制，以使價格風(fēng)險降低到最低限度。套期保值通過在一定程度上鎖定未來供應(yīng)價格而有效避免了供應(yīng)價格過度波動帶來的風(fēng)險。
二、與供應(yīng)商合作打造供應(yīng)鏈競爭力
與供應(yīng)商合作打造供應(yīng)鏈競爭力是戰(zhàn)略采購概念背后所體現(xiàn)的核心內(nèi)容，也是在供應(yīng)鏈全球化環(huán)境中逐步發(fā)展起來的重要戰(zhàn)略。傳統(tǒng)上，企業(yè)基于供應(yīng)商的利潤就是企業(yè)的成本的認(rèn)識，往往認(rèn)為雙方的利益是對立的，因此把采購的重點(diǎn)放在千方百計壓低供應(yīng)價格上。為了達(dá)到目的，企業(yè)往往采取向眾多供應(yīng)商分散采購和頻繁更換供應(yīng)商的策略，以免造成對少數(shù)供應(yīng)商的過分依賴。
隨著日本合作式供應(yīng)鏈逐步表現(xiàn)出競爭優(yōu)勢，人們認(rèn)識到傳統(tǒng)采購管理的種種問題，特別是忽略了供應(yīng)鏈合作的利益。包括：
第一，合作型供應(yīng)鏈中供應(yīng)商較少，其供應(yīng)商管理的監(jiān)控和交易成本很小。1986年，采取合作型供應(yīng)管理的豐田公司僅有采購人員340人，而采取傳統(tǒng)供應(yīng)管理方式的通用汽車公司則雇傭了3 000多名采購人員，按生產(chǎn)量平均后通用汽車公司雇傭數(shù)量仍達(dá)豐田公司的5倍(Jeffrey，1993)。
第二，合作型供應(yīng)鏈中采購量更為集中，集中采購使供應(yīng)商可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，而采購議價能力則得以加強(qiáng)。
第三，合作型供應(yīng)鏈中供應(yīng)合約的長期化使供應(yīng)商可以通過經(jīng)驗累積持續(xù)降低生產(chǎn)成本，從而從源頭上降低供應(yīng)價格。在大多數(shù)行業(yè)中，隨著生產(chǎn)經(jīng)驗的積累，產(chǎn)品的質(zhì)量得以提高，成本下降。Jeffrey H.Dyer(1993)指出，當(dāng)經(jīng)驗獲得雙倍的積累時，成本顯著下降10％到3 O％(考慮了通貨膨脹調(diào)整后)而產(chǎn)品質(zhì)量獲得很大提高。
第四，合作型供應(yīng)鏈中長期合約的保證使供應(yīng)商愿意進(jìn)行專用投資，如信息系統(tǒng)、專業(yè)設(shè)備等。Susan Helper(1991)研究發(fā)現(xiàn)，隨著供應(yīng)合約從1年延長到5年，供應(yīng)商可以采用CNC設(shè)備而末采用的比例從33％下降到0。
第五，合作型供應(yīng)鏈中供應(yīng)商參與研發(fā)能夠極大地縮短研發(fā)時間，加快新產(chǎn)品對市場的占領(lǐng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時顯著降低研發(fā)成本。例如克萊斯勒公司和供應(yīng)商合作研發(fā)后，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期40％以上。
第六，合作型供應(yīng)鏈中的交流與合作能夠為供應(yīng)鏈的運(yùn)作帶來高效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本。
供應(yīng)鏈合作的種種利益揭示了合作型供應(yīng)戰(zhàn)略的必要性。合作型供應(yīng)戰(zhàn)略的具體措施包括：減少供應(yīng)商基數(shù)，和供應(yīng)商進(jìn)行長期穩(wěn)定的合作，安排供應(yīng)商參與研發(fā)，通過與供應(yīng)商的交流合作幫助供應(yīng)商降低成本，從而獲取更低的供應(yīng)價格，等等。
三、強(qiáng)化在供應(yīng)鏈中的價值創(chuàng)造能力
在供應(yīng)鏈全球化環(huán)境中，企業(yè)在更廣泛范圍內(nèi)不斷互動、創(chuàng)新，供應(yīng)鏈中的企業(yè)提供的價值也往往在不斷地變化，因此在制定采購戰(zhàn)略時要注意不斷強(qiáng)化企業(yè)在供應(yīng)鏈中的價值創(chuàng)造能力，以保持或者擴(kuò)大主動權(quán)和控制權(quán)。
在全球供應(yīng)體系中充當(dāng)采購中間人的貿(mào)易商是最先體會到這種價值變化的。早在20世紀(jì)70年代，香港的采購商們就發(fā)現(xiàn)，隨著買方和工廠的影響力不斷擴(kuò)大，公司的生存空間日益縮小，其主要原因是商提供的價值在縮小。隨著時代的發(fā)展，買家對特定市場的采購業(yè)務(wù)了解越來越深入，商的幫助所提供的價值不斷下降。面對這種變化，一些商通過強(qiáng)化價值創(chuàng)造能力不僅生存下來，而且得到了快速發(fā)展，其中的典型代表香港利豐公司目前已經(jīng)發(fā)展為年營業(yè)額數(shù)百億港元的企業(yè)了(利豐研究中心，2004)。
對于以采購作為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容的商來說，強(qiáng)化價值創(chuàng)造能力的方法是提供復(fù)合價值，也就是說，通過整合價值和挖掘新價值來實現(xiàn)價值增長。
采購商首先把自己的角色轉(zhuǎn)換為地區(qū)采購商，將價值提供內(nèi)容從當(dāng)?shù)氐牟少忁D(zhuǎn)化為更廣泛的地區(qū)，例如亞洲區(qū)域的貨源商。由于地區(qū)采購業(yè)務(wù)更為復(fù)雜，涉及到配額的調(diào)配、區(qū)域業(yè)務(wù)的了解，他們就通過價值復(fù)合增加了所提供的價值。在此基礎(chǔ)上，像利豐這樣的公司又實現(xiàn)了無疆界生產(chǎn)。客戶只要提供一個初步產(chǎn)品概念，例如產(chǎn)品的設(shè)計、外形、顏色和質(zhì)量方面的要求等，再由利豐為客戶制訂一個完整的生產(chǎn)計劃。通過跨國跨地區(qū)的采購與組織分包商生產(chǎn)并不斷優(yōu)化，利豐使自己提供的價值的復(fù)合程度進(jìn)一步提升。今天，利豐正在邁向虛擬生產(chǎn)和整體供應(yīng)鏈管理，盡管仍然不進(jìn)行任何的生產(chǎn)，利豐已經(jīng)從采購轉(zhuǎn)為供貨商。它密切參與整個生產(chǎn)流程，從事一切產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)管理與控制以及物流等其他支持性工作，從實質(zhì)上看，利豐通過把采購業(yè)務(wù)的復(fù)合程度推向極致不斷強(qiáng)化著自己的價值創(chuàng)造能力，從而使它成為供應(yīng)鏈上的強(qiáng)者。
制造商此時面臨的采購戰(zhàn)略決策主要是自制還是外購的權(quán)衡。技術(shù)的不斷創(chuàng)新使得產(chǎn)品的價值組成不斷變化，例如計算機(jī)的價值在20世紀(jì)80年代主要是在硬件部分，而現(xiàn)在許多軟件的價值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于硬件的價值。企業(yè)需要時刻關(guān)注這些技術(shù)創(chuàng)新和價值組成的變化趨勢，對于原來外購的部分，如果其價值不斷上升，要考慮通過并購或自身發(fā)展等措施將其納入自身業(yè)務(wù)，保持對具有高端價值趨勢的業(yè)務(wù)的控制，從而保持企業(yè)在價值創(chuàng)造中的地位。即使在合作程度很高的豐田供應(yīng)鏈中，當(dāng)豐田發(fā)現(xiàn)汽車電子控制系統(tǒng)的價值不斷上升時，豐田在保持和供應(yīng)商日本電裝公司的業(yè)務(wù)合作的同時，立即開始積極發(fā)展這部分的業(yè)務(wù)，充實提高電控技術(shù)，盡管豐田還持有日本電裝的股份。豐田這么做使得它始終保持自己的價值創(chuàng)造能力。因此，保持對具有高端價值趨勢的業(yè)務(wù)的控制是企業(yè)在采購戰(zhàn)略決策中需要密切關(guān)注的內(nèi)容。
四、結(jié) 語
【關(guān)鍵詞】酒店 供應(yīng)鏈 采購管理
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，特別是我國加入WTO后，酒店行業(yè)正面臨著國際國內(nèi)市場競爭的嚴(yán)峻形勢，激烈的市場競爭要求企業(yè)自身不斷完善，以求在競爭中取得勝利。采購是酒店管理薄弱環(huán)節(jié)，卻是經(jīng)營關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)引起酒店服務(wù)業(yè)重視。酒店采購不僅是訂單開出，也含需求確定、供應(yīng)商選擇等。有人認(rèn)為采購為簡單工作，認(rèn)為采購人員只需有倫理道德觀，不需要有專門化能力。其實，采購工作的復(fù)雜性遠(yuǎn)較其他管理工作高，良好的采購不僅可免許多不必要的經(jīng)營麻煩，而且可以幫助企業(yè)達(dá)成既定目標(biāo)。分析酒店采購管理找出問題，提出改進(jìn)方案具有實際意義。
酒店行業(yè)是一個傳統(tǒng)的服務(wù)行業(yè)，原材料的采購成本總體不是很高，餐飲原材料的采購成本比客房消耗品的采購成本高。20世紀(jì)80年代末期，酒店業(yè)整體處于供不應(yīng)求的狀況，以及各種稅收方面的優(yōu)惠政策，使得酒店業(yè)發(fā)展初期由于利潤水平較高，酒店業(yè)經(jīng)營者的成本意識還不是很強(qiáng)烈。從20世紀(jì)中后期開始酒店由于各類費(fèi)用的增加和投資者的大量涌入使行業(yè)利潤水平持續(xù)降低，直到1998年出現(xiàn)全酒店行業(yè)的虧損，使酒店業(yè)經(jīng)營者開始由從前只關(guān)注產(chǎn)品形態(tài)的創(chuàng)新到開始關(guān)注降低內(nèi)部管理成本和物資流通運(yùn)轉(zhuǎn)。
供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理理念和方法，它是以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以提高競爭力、市場占有率、顧客滿意度和供應(yīng)鏈整體效益和效率為目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競爭和多贏原則為基本運(yùn)作模式，通過運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和供應(yīng)鏈管理技術(shù)，達(dá)到對整個供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流和價值流的有效規(guī)則和控制，實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的最大效益。
1.酒店行業(yè)下的供應(yīng)鏈
酒店行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心酒店，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，它可以集生產(chǎn)、加工、銷售為一體。物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價值，給酒店帶來收益現(xiàn)代生活中，人們對生活價值的追求越來越高，所以對酒店服務(wù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量以及供應(yīng)速度，服務(wù)態(tài)度的要求都很高。
供應(yīng)鏈一般包括物資流通、商業(yè)流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1.1物資流通
這個流程主要是商品的流通過程，這是一個發(fā)送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經(jīng)由廠家、批發(fā)與物流、零售商等指向消費(fèi)者。由于長期以來酒店管理理論都是圍繞產(chǎn)品實物展開的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內(nèi)以低成本將貨物送出去。物資流通是酒店經(jīng)營的物質(zhì)保障，資金的流通牽動著物資的流通，并影響一系列的反
1.2商業(yè)流通
這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業(yè)流程。該流程的方向是在供貨商與消費(fèi)者之間雙向流動的。目前商業(yè)流通形式趨于多元化，既有傳統(tǒng)的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯(lián)網(wǎng)等新興媒體進(jìn)行購物的電子商務(wù)形式。在日趨多元化的生活中，在互聯(lián)網(wǎng)等新興媒體上的商業(yè)流通逐漸成為主流，加快了商業(yè)流通，和信息傳播。
1.3信息流通
這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費(fèi)者之間雙向流動的。過去人們往往把重點(diǎn)放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。所以造成了存貨或是供貨不足，導(dǎo)致酒店的客戶滿意度不高，降低了酒店的形象。
1.4資金流通
這個流程就是貨幣的流通，為了保障酒店的正常運(yùn)作，必須確保資金的及時回收，否則酒店就無法建立完善的經(jīng)營體系。該流程的方向是由消費(fèi)者經(jīng)由零售商、批發(fā)與物流、廠家等指向供貨商。資金的流通是一個企業(yè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，沒有資金任何活動都受到牽制和影響。
2.供應(yīng)鏈管理對當(dāng)前酒店采購的作用
2.1供應(yīng)鏈管理的概念：
供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的酒店角度來看，是指酒店通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得酒店的競爭優(yōu)勢。
2.2供應(yīng)鏈管理的優(yōu)點(diǎn)具體表現(xiàn)
2.2.1供應(yīng)鏈優(yōu)化的最終目的是滿足客戶需求，降低成本，實現(xiàn)利潤最大化。
第一、提高客戶滿意度。這是供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的最終目標(biāo)，供應(yīng)鏈管理和優(yōu)化的一切方式方法，供應(yīng)鏈的歷史發(fā)展是朝向這個目標(biāo)而努力的，這個目標(biāo)同時也是酒店賴以生存的根本?？蛻羰巧系?，滿足客戶需求是經(jīng)營的根本目標(biāo)，所有的追求都是為此打基礎(chǔ)。
第二、提高酒店管理水平。供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的重要內(nèi)容就是流程上的再造與設(shè)計，這對提高酒店管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同時，隨著酒店供應(yīng)鏈流程的推進(jìn)和實施、應(yīng)用，酒店管理的系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化將會有極大的改進(jìn)，這些都有助于酒店管理水平的提高。
第三、節(jié)約交易成本。結(jié)合電子商務(wù)整合供應(yīng)鏈將大大降低供應(yīng)鏈內(nèi)各環(huán)節(jié)的交易成本，縮短交易時間，并可以大大減少人力資源的浪費(fèi)。
第四、降低存貨水平：供應(yīng)商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產(chǎn)，及時補(bǔ)充，因此酒店已無必要維持較高的存貨水平，就可以達(dá)到供應(yīng)需要。
第五、降低采購成本，促進(jìn)供應(yīng)商管理。
2.2.2通過供應(yīng)鏈管理和優(yōu)化，酒店可以達(dá)到一下多方面的效益：總供應(yīng)鏈管理成本降低、酒店準(zhǔn)時交貨率提高、庫存降低、訂單滿足提前期縮短、酒店凈利潤提升。
3.酒店供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容和運(yùn)作思路
酒店行業(yè)沒有過復(fù)雜的生產(chǎn)管理過程，所以在此環(huán)節(jié)中，它較制造業(yè)好管理。但是在資源整合進(jìn)行大量集中采購，從而獲得更高的議價能力和成本優(yōu)勢則是酒店經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)，畢竟采購成本是酒店行業(yè)中成本占有最大的部分。
故酒店行業(yè)的供應(yīng)管理，其重點(diǎn)將投在供應(yīng)商引入、供應(yīng)商績效和供應(yīng)商采購方面。
酒店行業(yè)的一個普遍特點(diǎn)是，酒店有業(yè)主所有，但委托給某個酒店管理公司來進(jìn)行經(jīng)營管理，業(yè)主的資本和酒店管理公司的品牌、管理結(jié)合成一個競爭力最佳的商業(yè)共同體，由于酒店管理公司所獲得的報酬與酒店的業(yè)績直接掛鉤，所以決定了業(yè)主和管理公司對于供應(yīng)鏈管理的共同關(guān)注。
我們都知道對于采購的一個重要考核指標(biāo)就是物料短缺的次數(shù)考核，特別是像酒店這樣對庫存周轉(zhuǎn)要求很高的領(lǐng)域。正因為如此，采購員幾乎把所有的關(guān)注點(diǎn)都聚焦在進(jìn)貨上，原因就是，只要不缺庫存他們就沒問題。就這樣。供應(yīng)商的及時交貨就成了他們的工作重點(diǎn)。只要下了訂單的，不管時間是否到，不管需不需要，都要交貨，庫存自然就高，相對庫存成本大，這樣進(jìn)快出慢得庫存管理，會讓財務(wù)付款的壓力增大，當(dāng)財務(wù)付款付不出去時，供應(yīng)商的交貨速度也就降低了，時間長了也就不那么積極的甚至按時的交貨的，等到想要的東西有需求時，由于資金的周轉(zhuǎn)問題，不能馬上付給供應(yīng)商錢，那么就會造成供貨不足，困村還積壓的現(xiàn)象。還有一個可能造成這樣現(xiàn)象的原因，就是由于財務(wù)工作者的本身工作性質(zhì)造成的，由于財務(wù)本身的安全心理就人為的破壞了與供應(yīng)商的交易規(guī)則，財務(wù)部給資金，弄得采購員無所適從，最終在供應(yīng)商處失信，造成此類結(jié)果，惡性循環(huán)。
4.酒店采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
酒店采購管理工作是酒店成本控制的一個重要環(huán)節(jié)，采購工作雖然不直接向顧客提供服務(wù)，但其工作質(zhì)量將直接影響酒店向顧客的服務(wù)質(zhì)量，因此對酒店采購工作的管理至關(guān)重要。酒店剛也不同于其他行業(yè)，它對采購的要求相對較高，不僅需要準(zhǔn)確的采購，還需要及時，一些生冷、保質(zhì)期短的食品采購，一些應(yīng)季食品的采購，一些有季節(jié)變化的食品采購等等，故要做好采購工作的管理與控制，采購經(jīng)理必須抓好一下一個方面工作：供應(yīng)商的管理；合理控制庫存，以保證銷售降低成本；嚴(yán)格要求并指導(dǎo)采購員學(xué)習(xí)與掌握必要商品知識及采購方式方法和相關(guān)技能；重視采購員的思想教育工作，不謀私利；多方努力控制食品價格與監(jiān)測食品質(zhì)量；學(xué)會對公斤貨品價格的整體控制，有宏觀思想；建立良好的采購工作程序，按程序控制好整個采購系統(tǒng)；對采購計劃和購貨合同同時執(zhí)行控制；熟悉供應(yīng)商，并與之建立良好的合作關(guān)系。
4.總結(jié)：
人們都知道，酒店經(jīng)營管理的目的總是以降低成本、多創(chuàng)利潤為前提，成本越低則利潤越高，反之，酒店經(jīng)營的最終目的就很難達(dá)到。而降低成本的第一關(guān)是把好采購進(jìn)貨關(guān)。換句話說，把好原料物品采購關(guān)是飯店降低成本的關(guān)鍵之一。在酒店的采購管理過程中，不難發(fā)現(xiàn)，一直在追求的一個平衡關(guān)系就是成本與效益的平衡。酒店的供應(yīng)鏈管理中要倡導(dǎo)一種長期的，穩(wěn)定的“雙贏”模式，這樣才能協(xié)調(diào)的長期運(yùn)作下去。我們酒店經(jīng)常會說一句話“開源節(jié)流”，所謂開源，當(dāng)然是希望銷售部門廣開渠道，拓展客源市場，而節(jié)流當(dāng)然我們就要首當(dāng)其沖，因為采購直接影響到酒店各項成本，而成本增加必然導(dǎo)致利潤減少，成本降低則會使利潤提高。因此對于酒店來說，開源與節(jié)流同樣重要。但在酒店日常的采購中都會不經(jīng)意間碰到這樣一種現(xiàn)象：由于酒店采購經(jīng)理在采購過程中為了追求成本的控制，而忽略了質(zhì)量，使酒店的服務(wù)質(zhì)量受到影響，這一點(diǎn)需要避免。 酒店采購，如何在開源與節(jié)流之間尋找一個平衡點(diǎn)？酒店首先有一個經(jīng)營定位，那么采購就要在這個經(jīng)營定位中尋找一個平衡點(diǎn)，是走高檔路線的話用料當(dāng)然也要在高檔的水平，如果走中檔路線，那么在采購過程中就要尋求中檔的用料，當(dāng)然前提都是要保證質(zhì)量并且下壓價格，無論如何，都要以質(zhì)量放在第一位，以酒店的服務(wù)保障為前提。
酒店采購看似簡單，但要做好，也是一門相當(dāng)復(fù)雜的學(xué)科。要賣到真正物美價廉的東西，除了要采購經(jīng)理的談判水平外，還需要對其的眼光、對商品的成本進(jìn)行全方位的了解.它在供應(yīng)鏈企業(yè)之間原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的聯(lián)系。為了使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫連接，并提高供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運(yùn)作效率，就必須加強(qiáng)采購管理。從企業(yè)層面的供應(yīng)商重要性出發(fā)，對供應(yīng)商的選擇，以及管理中兩種模式的比較，也就是采購中的博弈吧。
參考文獻(xiàn)：
[1]童德利，田娟，謝琪，陳世福.基于B/S模式的構(gòu)件式酒店管理信息系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn).2003.4.1-4
[2]張亞東.酒店企業(yè)銷售管理信息系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[J].管理信息系統(tǒng)， 2000.9：45249
[3]彭偉民.基于需求的酒店管理系統(tǒng)的建模與實現(xiàn).微機(jī)發(fā)展，2005.10.1-6
[4]劉學(xué)明.飯店客房管理[M].廣東旅游出版社，2000.10.1-6
[關(guān)鍵詞] 建筑供應(yīng)鏈 采購管理 采購原則
一、概述
建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱性產(chǎn)業(yè)，與整個國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活的改善密不可分，是各行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性先導(dǎo)行業(yè)。將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到建筑業(yè)的研究開始于20世紀(jì)90年代中期，建筑企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈诠こ探ㄔO(shè)中圍繞總承包企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，直至工程竣工交付，將材料供應(yīng)商、工程分包商、勞務(wù)分包商、設(shè)備租賃企業(yè)連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。
采購管理是供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán)，施工材料采購管理是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分。建筑工程直接成本由勞務(wù)費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)三大部分組成，其中材料費(fèi)用占到總成本的 50%~70%，顯而易見，采購成為建筑企業(yè)成本管理中最有價值的部分。采購成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業(yè)還可以利用這樣的機(jī)會，降低工程總成本，以較低的工程造價完成項目，并且直接影響到企業(yè)的客戶服務(wù)水平。采購在有效的供應(yīng)鏈運(yùn)作中，扮演著相當(dāng)重要的角色。為使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫連接，并提高供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作效率，就必須加強(qiáng)建筑采購管理。
二、材料采購現(xiàn)狀
1.施工材料采購管理的現(xiàn)狀
當(dāng)前施工管理采購的主要流程為，物資采購部門根據(jù)項目的進(jìn)度計劃和材料需求計劃，隨時核對材料庫存水平；當(dāng)發(fā)現(xiàn)庫存不能滿足生產(chǎn)需要時，物資采購部門就要與材料供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)系，磋商和交易，最后供應(yīng)商將材料送至施工現(xiàn)場。
采購的重點(diǎn)往往放在如何與供應(yīng)商進(jìn)行商務(wù)貿(mào)易的活動上，特別是交易過程中供應(yīng)商的價格比較。通過供應(yīng)商間的價格競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。質(zhì)量、交貨期都是通過事后把關(guān)的辦法進(jìn)行控制。因此，雙方經(jīng)常需要經(jīng)過報價、詢價、還價等談判，采購成本偏高，采購應(yīng)變能力不強(qiáng)。
2.主要存在問題
現(xiàn)行的采購模式主要存在以下幾方面的問題：
(1)材料采購過程信息不對稱
選擇供應(yīng)商在傳統(tǒng)采購活動中是一個首要的任務(wù)，現(xiàn)行的材料采購過程是承包商和供應(yīng)商之間非對稱信息博弈過程。建筑材料具有用量大、種類多的特點(diǎn)，相對利潤高，供應(yīng)商之間的競爭激烈，在其采購的過程中，材料需求方為了能夠從多家供應(yīng)商中選擇一個最佳的供應(yīng)商，往往會保留私有信息以防供應(yīng)商增加要價籌碼，供應(yīng)商也在和其他供應(yīng)商競爭的過程中保留自己的信息，這樣，采購、供應(yīng)雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，供需雙方之間的關(guān)系是競爭多于合作，結(jié)果不僅提高了交易成本，也帶來了交易風(fēng)險，又增加了運(yùn)作中的不確定性，使采購過程中各種沖突和矛盾時有出現(xiàn)，并增大了日常管理的難度。
(2)采購質(zhì)量難以控制
采購質(zhì)量主要包括兩方面的內(nèi)容：供貨質(zhì)量和交貨期。在現(xiàn)行的材料采購模式下，由于供需方之間信息不對稱，合作的短期和不穩(wěn)定性，使得質(zhì)量驗收檢查是采購環(huán)節(jié)中一項必不可少的工作，只能對采購材料的質(zhì)量和供貨期進(jìn)行事后把關(guān)，質(zhì)量控制難度大。部分供應(yīng)商為競爭到供應(yīng)權(quán)，謊報企業(yè)資質(zhì)和供應(yīng)能力，使得供貨質(zhì)量得不到保障，在具體實施中采供雙方極易發(fā)生糾紛，常常出現(xiàn)供貨質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、不能按時供貨等現(xiàn)象，對材料需求方帶來不可預(yù)料的損失。
(3)材料安全庫存水平偏高
材料安全庫存水平偏高，是施工現(xiàn)場普遍存在的問題。為保證建筑生產(chǎn)的按期順利進(jìn)行，所需施工材料往往在施工前就很早已經(jīng)進(jìn)入現(xiàn)場，這些原材料（如：鋼材、磚瓦、砂石）大都體積大、質(zhì)量大、占地廣。無論何時走進(jìn)施工現(xiàn)場，都可以看到大面積堆放的建筑材料，一方面增加了保管費(fèi)用，有丟失材料的損失；另一方面，還占用大量資金，影響周轉(zhuǎn)。
(4)信息化程度偏低
目前的采購模式下，很多施工現(xiàn)場仍舊采用傳統(tǒng)的上傳下達(dá)，信息化程度較低。主要表現(xiàn)在兩個方面，一是施工生產(chǎn)一線與采購部門之間的信息化程度低，對材料的信息收集不及時，信息的傳遞存在延時。施工現(xiàn)場的特點(diǎn)是材料吞吐速度快，材料品種多、數(shù)量大，傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)很難適應(yīng)現(xiàn)代的高效生產(chǎn)進(jìn)程，這個問題在大規(guī)模的施工項目中尤為突出。二是供應(yīng)和采購雙方在信息溝通方面缺乏及時的信息反饋，材料供應(yīng)商缺乏響應(yīng)工程需求變化的能力。
(5)采購人員履責(zé)不夠
現(xiàn)行的采購模式下，采購人員只履行了其部分職責(zé)，僅對各工組上報的材料需求信息進(jìn)行整理，完成最后的采購工作，而忽略了從施工的角度主動對材料的需求進(jìn)行預(yù)測，對供應(yīng)商信息的更新工作較慢，最市場上新材料、新產(chǎn)品的調(diào)查工作不夠及時。
三、新的模式程序/建議
1.建筑材料采購原則
施工物資具有其他物資所不具有的特點(diǎn)：第一，物資品種較為繁多，涉及面廣，用量大；第二，采購隨機(jī)性大。即便經(jīng)過非常精細(xì)地預(yù)測，也不能夠排除圖紙變動和設(shè)計變更，以及突發(fā)事件等的影響造成采購計劃的變更；第三，資料的要求較高，可追溯性強(qiáng)，每一種物資都必須具有質(zhì)量合格證明文件；第四，市場性特征，部分主要建材的價格受市場波動的影響大，如鋼材等；第五，時間特征。包括選購時間和施工用料的時間，這些時間受設(shè)計和施工中資金、工期、施工方案等方面的影響。建筑物資本身的特殊性決定了建筑物資采購相對復(fù)雜，并且難以控制。
建筑物料采購和其他采購存在明顯差異和不可替代性，其采購必須在確保施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行和滿足工程工期需要的前提下進(jìn)行，因此，建筑材料采購必須遵循以下三個原則：
(1)適時適量原則
建筑制造是一典型的產(chǎn)品固定式的生產(chǎn)，各種原材料由供應(yīng)商送至建筑商品制造地，為保證工程建造活動的順利進(jìn)行，要求材料的供應(yīng)必須及時到位，否則造成窩工和停工，將造成不可估量的損失；同時，還要保證適量采購，采購量不足，易造成工程窩工，采購量過剩可能造成浪費(fèi)、增加額外的倉儲和保管費(fèi)用。因此建材的采購要適時適量，既保證供應(yīng)，又成本最小。
(2)質(zhì)量原則
建筑材料是建造的基礎(chǔ)，其質(zhì)量好壞對建筑產(chǎn)品的質(zhì)量起著決定性作用，往往因為建材質(zhì)量問題引起的返工成本高，而且耗時、延誤工期，因此，在建材采購的過程中，要首先保證其質(zhì)量，但同時，也要做到適量原則，質(zhì)量太低當(dāng)然不行；質(zhì)量過高也沒必要，還增加了采購費(fèi)用。所以要求建筑材料采購要在保證質(zhì)量的前提下盡量采用價格低廉的物品。
(3)費(fèi)用原則
費(fèi)用最省，是物資采購要始終貫穿于方方面面的準(zhǔn)繩。由于建筑工程項目的工期長，建材種類繁多，部分主要建材需求量大，如：鋼筋、水泥等，采購活動次數(shù)多，因此，在建筑材料采購的全過程中，要注意巧妙選用采購策略，使得總采購費(fèi)用最小，降低工程成本。
2.建議
(1)轉(zhuǎn)變建筑供應(yīng)鏈思想
在整體供應(yīng)鏈的角度下，建筑企業(yè)為了獲取盡可能多的利潤，必須盡可能多的從占工程成本60%左右的材料費(fèi)中獲取價值，重視材料采購管理，想法設(shè)法加快物料和信息的流動。供應(yīng)鏈管理下施工企業(yè)的采購是一個動態(tài)過程，它涉及企業(yè)技術(shù)、供應(yīng)、施工、質(zhì)量、生產(chǎn)、財務(wù)等所有部門和所有相關(guān)人員，建立一種適應(yīng)施工企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)的采購組織機(jī)構(gòu)非常重要，采購組織內(nèi)的成員齊心協(xié)力做好采購工作，以滿足項目要求為目標(biāo)，以盡量節(jié)約成本為準(zhǔn)則，對項目負(fù)責(zé)，對整個企業(yè)負(fù)責(zé)。
(2)重視采購計劃編制
采購計劃的編制是整個采購活動的準(zhǔn)繩。于施工材料的種類繁多，對采購材料的準(zhǔn)時性要求高，因此，應(yīng)該格外重視對材料采購計劃的編制，采購計劃由技術(shù)人員進(jìn)行材料需用計劃的編制，其主要依據(jù)是圖示量和施工方案的選擇等具體要求。采購計劃的編制過程中，應(yīng)重視以下幾點(diǎn)：
第一，材料的分類，不同材料應(yīng)具有相應(yīng)的采購目標(biāo)側(cè)重。通過供應(yīng)細(xì)分法對所有材料進(jìn)行分類，供應(yīng)細(xì)分法主要綜合考慮財務(wù)成本和供應(yīng)風(fēng)險兩個變量，將采購產(chǎn)品分成四類：策略型、杠桿型、關(guān)鍵型和戰(zhàn)略型。
圖 材料供應(yīng)細(xì)分法
策略型材料，成本低，風(fēng)險低，采購管理的目標(biāo)是提高采購過程的效率來大幅度降低交易成本；
關(guān)鍵型材料，成本較低，但風(fēng)險較高，對公司的有效經(jīng)營是非常重要，采購目標(biāo)是盡量減少任何供應(yīng)中斷給公司帶來的風(fēng)險；
杠桿型材料，成本與價值較高，但供應(yīng)風(fēng)險不大，參與該領(lǐng)域競爭的供應(yīng)商數(shù)量適中，采購管理的目標(biāo)是通過競爭來降低成本；
戰(zhàn)略型材料，成本高，供應(yīng)風(fēng)險較大，其本身具有長期計劃性質(zhì)和合作意義，采購管理目標(biāo)應(yīng)側(cè)重產(chǎn)品的附加價值對公司產(chǎn)品和市場份額的影響。
第二，確定經(jīng)濟(jì)采購量。確定經(jīng)濟(jì)采購量的目的，就是使與材料的訂貨成本、儲存成本、購買成本和缺貨成本的總和達(dá)到最低。根據(jù)施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點(diǎn)要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經(jīng)濟(jì)采購量。
第三，確定合理采購時間。充分考慮部分材料的市場行情，如：鋼筋、銅等，它們在工程中的用量大，其價格波動會直接影響到工程成本。因此，在采購計劃編制的過程中，應(yīng)考慮價格波動，確定合適的采購時間，控制采購成本。
3.嚴(yán)格供應(yīng)商管理
建筑供應(yīng)鏈管理下的客戶關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系，提倡合作雙方雙贏（win-win），強(qiáng)調(diào)在供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共同享用信息，通過合作和協(xié)商，協(xié)調(diào)相互之間的行動。
供應(yīng)商管理是采購管理一個重要組成部分，它對企業(yè)最終產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢、成本結(jié)構(gòu)、市場反應(yīng)能力等產(chǎn)生決定性的影響，供應(yīng)商管理水平的高低是衡量現(xiàn)代企業(yè)成功與否的標(biāo)志之一，供應(yīng)商管理主要包括供應(yīng)商的選擇和考核兩部分。
建設(shè)單位應(yīng)該建立一個供應(yīng)商檔案管理系統(tǒng)，收集各類建筑材料供應(yīng)商的相關(guān)信息，整理歸檔。結(jié)合建筑行業(yè)的特點(diǎn)，供應(yīng)商選擇主要應(yīng)考慮以下因素：交貨期、供貨質(zhì)量、服務(wù)水平、價格成本等，通過采購小組的統(tǒng)一評分選擇最優(yōu)的材料采購商，如表。
表 供應(yīng)商選擇、評價標(biāo)準(zhǔn)圖
對已經(jīng)通過認(rèn)證的供應(yīng)商考核也可以采購以上評價標(biāo)準(zhǔn)，來了解供應(yīng)商的表現(xiàn)，促進(jìn)供應(yīng)商提升供應(yīng)水平，并為供應(yīng)商獎懲提供依據(jù)。
4.提高采購管理的信息化程度
建筑施工對材料到貨的準(zhǔn)時性要求高，因此提高采購管理的信息化顯得十分必要，使得供應(yīng)鏈上的成員實現(xiàn)信息的實時共享，確保了各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)運(yùn)行。在企業(yè)內(nèi)部，通過建立物流信息系統(tǒng)，以物資采購計劃為主線，將供應(yīng)商管理、物資采購合同管理、物資報表管理、現(xiàn)場庫存管理與成本控制聯(lián)系在一起，保證了物資信息的快速、準(zhǔn)確傳遞與信息共享，以盡量避免因信息不暢導(dǎo)致的采購數(shù)量上的浪費(fèi)和因采購不及時而造成的工程成本增加等現(xiàn)象。在企業(yè)外部，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過信息化的提升與供應(yīng)商共享材料的需求和庫存狀況，使其也參與到整個材料管理中來，及時應(yīng)變，提升服務(wù)質(zhì)量。最終達(dá)到建筑企業(yè)和材料供應(yīng)商的雙贏局面。
5.提高采購人員素質(zhì)
建筑供應(yīng)鏈下的材料采購是一個動態(tài)的全過程采購，其采購不僅要掌握特有的采購技巧和策略，還要掌握一定的工程、預(yù)算、合約、法律方面的相關(guān)知識，以及其他關(guān)于產(chǎn)品、市場等很多方面的綜合知識，因此，它對采購人員的素質(zhì)提出了新的要求，他們必須具有全局的眼光、敬業(yè)的精神和熟練的專業(yè)技能，充分應(yīng)用現(xiàn)代物流管理技術(shù)完成建筑材料的全過程管理。
6.加快第三方物流的發(fā)展
建筑供應(yīng)鏈下，建筑單位與材料供應(yīng)商之間是一種長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，由于這種特征的存在，隨著項目地的變遷，供應(yīng)商不得不依托第三方物”(Third Party Logisties ,簡稱3PL 或TPL)流進(jìn)行材料的配送。但目前由于相關(guān)技術(shù)發(fā)展還不成熟，常會出現(xiàn)第三方物流層層轉(zhuǎn)包而延誤交貨期的難控制局面。因此，相關(guān)部門必須加強(qiáng)對建筑業(yè)第三方物流的規(guī)范管理，使其滿足建筑供應(yīng)鏈下采購的需求。
四、結(jié)束語
隨著建筑業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭日趨激烈，建筑供應(yīng)鏈的發(fā)展已成為大勢所趨。作為項目增值的起點(diǎn)和供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，采購活動管理對建筑企業(yè)有著重要的影響。因此，在建筑供應(yīng)鏈下，材料采購管理需轉(zhuǎn)變思想，重視采購計劃編制，強(qiáng)化供應(yīng)商管理；同時還要著力提高采購管理的信息化程度，加強(qiáng)采購隊伍建設(shè)?？傊?，新時期建筑供應(yīng)鏈下的施工材料采購管理任重而道遠(yuǎn)。
參考文獻(xiàn):
[1]薛小龍, 王要武:國外建設(shè)供應(yīng)鏈管理研究綜述. 哈爾濱工業(yè)大學(xué)學(xué)報， 2004.12:45-49
[2]江偉趙振宇朱營瑋:我國建筑業(yè)物流供應(yīng)鏈管理探究[J].建筑經(jīng)濟(jì),2003(5):23-25
[3]葉少帥杜靜:建筑企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素．建筑管理現(xiàn)代化，2003（4）：5-8
