發(fā)布時間：2022-08-27 20:09:35
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)成本控制方法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
成本控制是指在整個產(chǎn)品生命周期過程中，把“節(jié)省成本”和“避免成本”的思想作為原則，以實現(xiàn)最佳的財務目標和提高資本的增值效益為目標，運用現(xiàn)代信息科學技術的基本理論，結合工程方法、組織措施和會計計量的多樣化手段，系統(tǒng)地規(guī)劃和調(diào)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資本耗費，使得成本按照預期的方向發(fā)展，同時全員、全過程、全方位地對資本運動及其結果進行控制。成本控制是企業(yè)成本管理過程中的核心，成本控制的效果好壞直接影響到企業(yè)成本費用的高低。
二、成本控制目標的含義
我們對成本控制目標的認識往往集中在成本的降低方面，現(xiàn)階段主要存在兩種不同的說法：一種說法認為，完成預定的成本目標是企業(yè)進行成本控制的目的，通過實現(xiàn)預定的成本目標來降低企業(yè)的成本，也就是說成本控制的目標是為了實現(xiàn)預先約定的成本目標。另一種說法認為，在既定的前提條件下把將要實現(xiàn)的預定的成本目標作為成本控制的目標，并在這個前提下，采取各種辦法和措施來改變成本發(fā)生的條件，不斷地降低成本。對于已經(jīng)實現(xiàn)成本最低化的成本結構，其成本的進一步降低如果單靠現(xiàn)在的科技水平是無濟于事的，一定要在技術革新和知識創(chuàng)新方面取得實質(zhì)性的突破，這樣才能使成本降下來。
三、成本控制方法介紹
常用的成本控制方法有以下幾種：
定額成本法：它是根據(jù)成本的項目、現(xiàn)行消耗定額及計劃價格從而制訂的一定單位量的產(chǎn)品成本目標。使用定額成本法來計算產(chǎn)品的實際成本，首先，需要算出月末在產(chǎn)品和完工產(chǎn)品的成本定額，其次，分配計算出月末在生產(chǎn)產(chǎn)品和完工產(chǎn)品的成本區(qū)別。定額成本法需要事先制定定額成本，才能進行成本的核算和差異的核算，因此，定額成本法主要適用于定額管理制度比較健全，定額管理基礎工作比較好，產(chǎn)品生產(chǎn)已經(jīng)定型，各項消耗比較準確、不常變化的那些企業(yè)。
作業(yè)成本法：它的根本依據(jù)是“成本驅(qū)動因素”理論，按照產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的關于價值鏈和作業(yè)鏈、作業(yè)和產(chǎn)品的聯(lián)系，分析成本發(fā)生的起因，成本計算的對象是“作業(yè)”，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營費用進行歸集的同時又進行分配的關于成本的一種核算方法。作業(yè)成本法以作業(yè)為重點，把作業(yè)作為成本計算的目標，按照作業(yè)對資源的消耗情況把資源成本分配到作業(yè)，然后結合成本動因把作業(yè)追蹤到產(chǎn)品成本的形成、積累過程中，據(jù)此得到最終產(chǎn)品的成本。
目標成本法：它是結合新產(chǎn)品的基本構想、設計和生產(chǎn)開始階段，進行“倒推式”的成本計算，以達到降低成本、實現(xiàn)利潤的目標。目標成本控制的重點是制定目標成本，然后使用各種方法對產(chǎn)品進行改進、對工序進行設計，從而達到產(chǎn)品的設計成本小于或等于它的目標成本的目的。目標成本法以企業(yè)的總目標為出發(fā)點，以分級目標為具體目標，在執(zhí)行過程中重視各級人員的團結協(xié)作，從而發(fā)揮全體人員的積極性、創(chuàng)新性。
四、成本控制一般存在的問題
1.成本控制的內(nèi)容不全面
隨著物價的上升，人工的成本也在不斷增高，并且人力資源在管理過程中存在著人力浪費、機構冗雜、薪酬不合理等現(xiàn)象，同時，管理人員以及技術人員的積極性調(diào)動不起來，導致在技術工藝改造、新技術推廣等方面停滯不前，多方面的問題使得生產(chǎn)成本居高不下。
2.技術研發(fā)投入不足
一般而言，企業(yè)若要維持其在市場上的競爭力以及可持續(xù)發(fā)展能力，最重要的一點應該是提高其技術創(chuàng)新能力，然而，技術創(chuàng)新能力的提高主要受制于企業(yè)在技術開發(fā)上投入的力度，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，公司要想降低產(chǎn)品成本，就需要擴大業(yè)務范圍，增加研發(fā)投入，提高技術研發(fā)水平，進行公司產(chǎn)品結構的優(yōu)化升級。
3.成本控制的執(zhí)行力度不夠
公司雖然在成本核算方面實行統(tǒng)一核算和分級管理，但由于各方面原因，所進行的成本控制效果并不特別明顯，例如僅僅局限在生產(chǎn)、制造過程中產(chǎn)生的成本和費用的控制，沒有意識到上下游的其他企業(yè)和領域?qū)Ρ酒髽I(yè)成本控制的影響。
4.成本控制方法比較落后
一般公司現(xiàn)行的產(chǎn)品成本控制體系還很不完善：一是成本管理的手段以手工操作為主，成本管理的模式單一，僅僅依靠現(xiàn)行的產(chǎn)品成本控制手段已經(jīng)無法適應新的市場競爭要求。二是公司采用靜態(tài)的成本控制方式，比較關注企業(yè)的短期盈利能力，并且成本控制策略似乎并沒有完全體現(xiàn)成本的戰(zhàn)略。
五、公司成本控制產(chǎn)生問題的原因分析
1.缺乏現(xiàn)代成本管理意識和戰(zhàn)略觀念
很多公司缺乏現(xiàn)代成本管理意識，保持著傳統(tǒng)的成本觀念，成本控制范圍和內(nèi)容上僅限于生產(chǎn)領域和制造成本，在成本管理上只重視宏觀需要，僅僅注重生產(chǎn)和銷售，對成本控制不夠重視，沒有認識到其重要性?，F(xiàn)代成本控制的基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性，傳統(tǒng)的成本控制只立足于短期效益，缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全方位的考慮。
2.缺乏嚴謹、完善的成本控制體系
嚴密的成本控制體系是企業(yè)經(jīng)營管理所必不可少的一部分，據(jù)了解，大多數(shù)公司沒有有效的成本管理機制，缺乏內(nèi)部成本控制措施，公司制定的控制措施只是“走過場”，并沒有得到貫徹執(zhí)行，造成了成本原始記錄模糊、驗收管理不及時及財產(chǎn)清查也不徹底等，使得企業(yè)成本控制在決策的時候出現(xiàn)錯誤，從而影響了成本控制的效果。
3.成本控制激勵機制和約束機制不健全
一般情況下，公司既缺乏成本管理的內(nèi)部約束機制，也未能有效執(zhí)行成本控制激勵和獎懲機制。公司現(xiàn)有的業(yè)績評價體系是以經(jīng)濟責任制考核的形式體現(xiàn)的，內(nèi)部控制存在著：考核內(nèi)容不全面、考核指標不完整、只考核到一級部門等現(xiàn)象。另外，由于成本節(jié)約計劃的推行未與激勵機制掛鉤，獎懲措施力度不夠，導致員工對于成本控制的積極性不高，采用這種成本控制方法，也只能夠起到不太明顯的效果。
六、加強公司成本控制的幾點建議
1.增強現(xiàn)代成本管理意識，實行戰(zhàn)略成本管理
在戰(zhàn)略成本管理事前階段，公司從管理層到員工都應該加強成本控制的理念。首先，使用戰(zhàn)略定位分析工具，確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。其次，公司管理層應加強對成本控制的認識、定期對員工進行成本控制方面的培訓，提高員工的成本控制意識，最終在企業(yè)內(nèi)形成較好的氛圍來進行成本控制。
2.建立完善的內(nèi)部成本控制體制
在戰(zhàn)略成本管理實施的事中階段，公司需要在機構設置、管理職責、職責權限等方面，建立完善的成本控制系統(tǒng)。一方面從成本管理的需求開始，另一方面還得與公司內(nèi)部的結構組織相一致，從而使得組織機構內(nèi)部得到更加全面的調(diào)整。
3.加強供應商的管理，降低采購成本
公司可以運用互聯(lián)網(wǎng)技術更好地實施成本控制，將生產(chǎn)信息、庫存信息和采購信息連接在一起，實施實時采購。公司應將成本管理重點置于供應商管理，需要建立供應商準入制度，公司應完善采購制度，進一步降低原燃料的采購成本，實施采購招標，采取定價、采購分離政策。另外，公司應加強原材料的存儲管理，減少廢舊損失，實現(xiàn)定額管理。
4.加強研發(fā)投入，利用價值工程降低產(chǎn)品成本
企業(yè)應結合價值工程理論對產(chǎn)品進行研發(fā)，使得產(chǎn)品功能在達到最佳的同時結構也更合理，企業(yè)應處理好投入和產(chǎn)出的關系，對不同情況進行比較分析，然后找出最經(jīng)濟的方式，從而達到降低成本，提高效益的目的。
5.優(yōu)化成本控制組織結構，降低運營成本
任何企業(yè)的發(fā)展都需要充分考慮成本因素，對于傳統(tǒng)型企業(yè)來說尤為重要。通常情況下，企業(yè)的成本控制方法包含很多種類型，在企業(yè)使用較多的有標準成本控制法、目標成本控制法、作業(yè)成本控制法等。標準成本法，顧名思義，就是指制定一個產(chǎn)品的標準成本，再利用生產(chǎn)產(chǎn)品的實際成本對產(chǎn)品進行分析對比，得出成本出現(xiàn)差異的原因，從而優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品成本。目標成本法則設定一個產(chǎn)品成本目標，通常這個目標以市場為設定依據(jù)，再運用倒推成本的方法來設定產(chǎn)品成本的構成。作業(yè)成本法則稍顯復雜，它將產(chǎn)品生產(chǎn)的過程進行分解，從產(chǎn)品采購、生產(chǎn)、物流等多個環(huán)節(jié)對產(chǎn)品的成本進行分析，最終根據(jù)資源、資金的消耗情況設定產(chǎn)品成本。不同類型的企業(yè)通常采用不同的成本控制方法，但隨著時代的進步，科學技術的飛躍式發(fā)展，傳統(tǒng)的成本控制方法已經(jīng)不太能完全滿足現(xiàn)代企業(yè)開展產(chǎn)品成本控制工作的需要。本文分析傳統(tǒng)企業(yè)成本控制方法的缺點，并闡述現(xiàn)代成本控制方法，同時就加強企業(yè)成本控制提出建議，以供參考。
二、企業(yè)傳統(tǒng)成本控制方法存在的主要問題
（一）數(shù)據(jù)時效性差
傳統(tǒng)成本控制方法在數(shù)據(jù)收集方面不具有時效性，通常產(chǎn)品的實際成本要在月底，甚至下個月初才能統(tǒng)計出來。這種成本分析控制方法顯然已經(jīng)不適應當前激烈的市場競爭。并且通過這種成本分析方法得出來的數(shù)據(jù)，如果不能夠及時糾偏，久而久之會導致成本數(shù)據(jù)偏差的不斷累積，最終可能導致產(chǎn)品實際成本遠遠超出預期。甚至可能由于偏差不能快速得到糾錯，導致糾錯成本偏高，進而使得成本控制方法失效，需要推倒重來。
（二）數(shù)據(jù)真實性差
傳統(tǒng)企業(yè)成本控制方法中主要依據(jù)各種計劃、統(tǒng)計表格對產(chǎn)品的成本進行跟蹤，然而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的成本控制人員可能基于各種各樣的原因，最終無法參與到實際成本的核算當中，使得上述表格的登記與統(tǒng)計人員游離于實際產(chǎn)品成本構成制作過程之外。統(tǒng)計出來的數(shù)據(jù)，其真實性是存在很大的疑問，而且也使得真實的成本控制難度大大提高了。
（三）數(shù)據(jù)針對性差
傳統(tǒng)的成本控制方法偏重于整體控制，而對于產(chǎn)品生產(chǎn)的每一道工序缺乏足夠細致的成本數(shù)據(jù)追蹤，使得企業(yè)的整體數(shù)據(jù)統(tǒng)計，有時候更加具有形式化的特征，真正的成本控制效果很難達到。企業(yè)總費用支出和產(chǎn)品每一個工序的費用支出，存在著嚴格的關系，如果能夠有針對性的對產(chǎn)品每一道工序進行細致的統(tǒng)計、分析，就可以更加詳細的了解成本構成，從而為控制成本提供更多的方法和路徑。
綜上所述，企業(yè)傳統(tǒng)成本控制方法可能存在的一些問題。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)成本控制方法，企業(yè)應當根據(jù)自身的行業(yè)特點、產(chǎn)品特性、管理水平、人員素質(zhì)等方面的因素制定一整套完整的成本控制方法，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
三、現(xiàn)代企業(yè)成本控制方法的具體運用
現(xiàn)代企業(yè)成本控制方法有多種類型，本文選擇了使用較為普遍的一種方法，即將原料、勞動力、生產(chǎn)設備和產(chǎn)量等進行分別控制，如下所述：
（一）企業(yè)對原料的控制
對于傳統(tǒng)型企業(yè)而言，原料是企業(yè)進行產(chǎn)品生產(chǎn)的基本構成物質(zhì)，也是產(chǎn)品成本控制中最為核心的一個環(huán)節(jié)。通過運用定額、定量等產(chǎn)品控制方法可以有效地降低成本不合理偏高的情況。另外，對于原料的采購環(huán)節(jié)要避免采購腐敗，優(yōu)化采購隊伍，采用綜合比價等方式降低采購成本，對于產(chǎn)品入庫則需要庫管人員嚴格做到產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量無偏差，對于廢料，則需要看是否還有剩余利用價值再決定處理方法?？傊瑢τ谠铣杀镜目刂?，要從源頭抓起，盡量做到產(chǎn)品成本控制的全方位性，加速企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)。
（二）企業(yè)對勞動力的控制
勞動力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程當中成本的重要構成部分。在這一方面，需要依據(jù)生產(chǎn)的情況，定額、定量編制崗位，從提高勞動力的專業(yè)素質(zhì)，以提高勞動生產(chǎn)率為出發(fā)點，加強人力資源成本的控制。另外，對于具有一定操作危險性的崗位，要注意加強安全教育，避免工傷事故的發(fā)生，也是成本控制的一種方法。
（三）企業(yè)對生產(chǎn)設備的控制
生產(chǎn)設備是企業(yè)的重要生產(chǎn)力，也是企業(yè)產(chǎn)品成本構成的重要部分。對于生產(chǎn)設備，企業(yè)應當爭取采用先進的生產(chǎn)設備，做好操作人員培訓，做好日常保養(yǎng)工作，以降低生產(chǎn)設備的故障率，延長生產(chǎn)設備的使用周期，提高生產(chǎn)設備的勞動生產(chǎn)率與使用壽命。
（四）企業(yè)對產(chǎn)量的控制
對產(chǎn)量的控制是以市場的不確定性為前提的。任何產(chǎn)品都有可能脫銷，也有可能滯銷。如果產(chǎn)品脫銷，則意味著需要安排更多的生產(chǎn)，如果滯銷，則意味企業(yè)庫存增加，需要適當停產(chǎn)。無論是脫銷還是滯銷，都會導致企業(yè)產(chǎn)品控制存在一定的問題。因此，企業(yè)要充分做好市場調(diào)研工作，盡可能的根據(jù)市場的情況，生產(chǎn)適量的產(chǎn)品，從而以最為直接的方法降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。
四、完善企業(yè)成本控制方法的建議
（一）加強產(chǎn)品采購階段成本控制
產(chǎn)品階段對于產(chǎn)品成本控制有著關鍵性的作用。這種關鍵性并不是體現(xiàn)在采購費用的高低上，而是體現(xiàn)在采購的優(yōu)劣上。采購和產(chǎn)品的價格有著密不可分的聯(lián)系。一個好的采購人員可以很好地把握產(chǎn)品價格，通過科學合理的采購為產(chǎn)品節(jié)省人財物等資源，進而有效地節(jié)約費用，也就從根本上降低了成本。具體來說，在選擇采購單位的時候，就應當將采購中成本控制要求向采購單位提出來，采購單位根據(jù)采購要求，才能盡可能的考慮成本控制的問題。
（二）創(chuàng)新產(chǎn)品庫存管理方式
產(chǎn)品庫存管理是降低企業(yè)產(chǎn)品成本的重要手段。由于有的產(chǎn)品生產(chǎn)周期較長，產(chǎn)品市場用戶的使用也較為分散，因此產(chǎn)品的市場供需有時候很難得到有效地預測，這也會導致一定產(chǎn)品庫存的動態(tài)變化，不利于庫存的優(yōu)化配置，也導致資金的使用效率也很低。在現(xiàn)代化產(chǎn)品成本控制方法的實施過程中，要求現(xiàn)代化的企業(yè)在充分運用現(xiàn)代技術手段的基礎上，把產(chǎn)品的庫存有效地集中起來，進行集中的管理?？赏ㄟ^集中管理的方式把所有產(chǎn)品庫存由企業(yè)總部進行統(tǒng)一整體的管理，子公司再根據(jù)市場反饋的情況的情況向總部產(chǎn)品庫存管理部門申請調(diào)取，從而實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品庫存的靈活應對。
（三）加強技術監(jiān)督，提高產(chǎn)品質(zhì)量
良好的產(chǎn)品質(zhì)量，可以促進成本控制的有效實施，反之，良好的成本控制，也可以提高產(chǎn)品質(zhì)量。在產(chǎn)品成本控制方法實施的過程中，應當充分發(fā)揮專業(yè)技術人才的作用，對成本控制過程進行科學的分析和論證，從而提出降低產(chǎn)品成本的具體方法。要發(fā)揮人盡其才的作用，避免領導專一、獨攬的現(xiàn)象發(fā)生。充分考慮各方面成本因素，合理確定成本控制方案，采用科學、先進的施工工藝。隨時掌握產(chǎn)品動態(tài)，隨時掌握材料市場信息，提出完善產(chǎn)品施工工藝的措施。
一、影響企業(yè)成本控制的因素
成本在形成過程中受到較多因素的影響，企業(yè)生產(chǎn)的第一個環(huán)節(jié)、每一名員工的成本意識及企業(yè)的每一項管理決策都會直接或是間接的對企業(yè)的成本帶來一定的影響。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，外部因素和內(nèi)部因素相互作用下導致成本的形成，企業(yè)成本控制需要涉及到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，所以企業(yè)內(nèi)部因素會對成本控制活動產(chǎn)生較大的影響。而外部因素不僅為企業(yè)的發(fā)展提供有利的機遇，而且還會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來一定的制約，使企業(yè)的在生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展上都會產(chǎn)生一定的風險。
1.影響成本控制的外部環(huán)境因素
對企業(yè)成本控制帶來影響的外部外部因素大致有宏觀環(huán)境因素和產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素兩種。企業(yè)在生存和發(fā)展過程中都具有基本機的宏觀條件，而這些條件則會對企業(yè)的成本控制帶來較大的影響，宏觀環(huán)境因素大致可分為國際環(huán)境、政治法律因素、國家產(chǎn)業(yè)政策、周邊國前產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟、技術及文化等因素。這在企業(yè)發(fā)展過程中，與企業(yè)類型相同的其他企業(yè)也都具有相同的影響，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)系統(tǒng)上的風險。而企業(yè)所面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素，大致有資源因素、需求因素及競爭因素等幾種，企業(yè)在日常競爭過程中，與企業(yè)相類似的企業(yè)其產(chǎn)品和服務大致也相同，這些企業(yè)為一個特定的市場提品和服務，這些企業(yè)群體即是產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受制于產(chǎn)業(yè)結構，與產(chǎn)品的種類、規(guī)格及技術都沒有關系，產(chǎn)業(yè)結構直接決定了產(chǎn)業(yè)是否能夠生存和發(fā)展。
2.影響成本控制的內(nèi)部環(huán)境因素
企業(yè)成本控制的內(nèi)部影響因素多指企業(yè)的組織結構、經(jīng)濟規(guī)模、產(chǎn)品自身的特性、技術裝備水平、研發(fā)能力、職能成本意識及降低成本的主動性等。在固定的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)要想在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，則需要確保成本處于領先的地位，這就需要企業(yè)內(nèi)部各影響因素要加以配合，同時企業(yè)在發(fā)展過程中也要具有良好的適應環(huán)境的能力，這樣才能減少由于內(nèi)部環(huán)境因素所帶來的影響，有效的控制好成本。
二、企業(yè)成本控制的方法
1.實行全員的成本控制意識
企業(yè)在成本控制上，涉及到多種問題，成本控制不僅僅涉及到管理和經(jīng)濟問題，而且還關系到技術和法律的問題，所以企業(yè)為了更好的實現(xiàn)成本控制，則需要加大成本管理的宣傳力度，利用成本控制的優(yōu)越性來加強對全體員的引導，通過強化管理，從而形成全員參與到成本控制中來，將員工有效的調(diào)動起來，形成強大的凝聚力和團隊精神，充分的發(fā)揮員工主人翁的精神，控制好企業(yè)的投入和產(chǎn)出的關系，從全局觀念出發(fā)，形成全員成本責任意識，實現(xiàn)成本的有效控制。
2.建立完善成本控制系統(tǒng)
在企業(yè)成本控制過程中，由于其控制對象不同，所以可將成本控制區(qū)分為產(chǎn)品、作業(yè)、責任、質(zhì)量、資本、環(huán)境等多種成本控制，將這些成本控制發(fā)展成為一成本控制體系，對其進行完善，從而使成本得到有效的控制。
3.強化成本預算約束
企業(yè)的成本預算形成是根據(jù)企業(yè)銷售預算、生產(chǎn)預算和利潤目標三者綜合平衡后而形成的，這樣就需要確保預算編制的合理性，同時建立健全各項成本費用標準，并將其進行具體落實，而且實施過程中還要根據(jù)市場及企業(yè)內(nèi)部變化情況來進行適當?shù)男薷暮驼{(diào)整，使其能夠更好的適應市場的環(huán)境變化，使成本預算能夠更好的發(fā)揮出應有的作用。
4.嚴格控制非生產(chǎn)性開支
企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，需要對其進行必要的組織和管理工作，而這些工作所需要支出的費用即企業(yè)的非生產(chǎn)性開支，這部分費用在支出過程中具有較大的延展性，對其進行有效控制，可以確保企業(yè)利潤和效益的增加。對于非生產(chǎn)性支出進行控制，這是一個系統(tǒng)、復雜的工作，不僅在確保所編制的年度管理費用計劃具有合理性及可行性，同時還要對企業(yè)各職能部門進行有效的精簡和合并，這樣可以有效的降低辦公經(jīng)費的支出，使非生產(chǎn)性開到得到有效的控制。而且在企業(yè)規(guī)模不斷擴大的情況下，企業(yè)的管理部門發(fā)揮著越來越重要的作用，這就導致其管理費用也會相應的增加，所以在企業(yè)管理費用計劃編制時，需要對各職能部門的業(yè)務范圍及經(jīng)濟狀況進行充分的考慮，確保各項費用開支的合理性。
論文摘要：物流活動必然會帶來相應的物流成本，然而對物流成本的控制，我國尚未形成完整的理論方法體系，本文就物流成本的特點以及物流成本管理中存在的問題進行了闡述，并提出了物流成本控制的相應對策。
一、物流成本的構成及特點
在物流過程中，企業(yè)為了提供有關的物流服務，要占用和耗費一定的活勞動和物化勞動，這些活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)，即為物流成本。
1.物流成本的構成
物流成本涵蓋了生產(chǎn)、流通、消費全過程的物品實體與價值變化而發(fā)生的全部費用。它包括了從生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部原材料的采購、供應開始，經(jīng)過生產(chǎn)制造中的半成品、產(chǎn)成品的倉儲、搬運、裝卸、包裝、運輸及在消費領域發(fā)生的驗收、分類、倉儲、保管、配送、廢品回收等所有的成本。具體來講，物流成本可以包括物流活動中的物資消耗、物資在物流活動中發(fā)生的合理耗損、企業(yè)為了開展物流活動的人力成本、用于保證物流系統(tǒng)運作順暢的資金成本、研究設計重建與優(yōu)化物流過程的費用、物流活動中發(fā)生的其他費用等。
從我國的財務管理過程看，由于處于社會再生產(chǎn)的不同領域，物流成本在具體核算時是分為流通企業(yè)物流成本和生產(chǎn)企業(yè)物流成本分別核算的。
2.物流成本的特點
要加強物流成本管理，應先明確企業(yè)物流實踐中反映出來的物流成本的特征。
在通常的企業(yè)會計報表中，物流成本核算的是企業(yè)對外部運輸業(yè)者所支付的運輸費用，或向倉庫支付的商品保管費等傳統(tǒng)的物流成本；對于企業(yè)內(nèi)與物流中心相關的人員費、設備折舊費等各種費用，則與企業(yè)其他經(jīng)營費用統(tǒng)一計算。因而，從現(xiàn)代物流管理的角度來看，企業(yè)難以正確把握實際的企業(yè)物流成本。
在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，如保管費中過量進貨、過量生產(chǎn)、銷售殘次品的在庫維持及緊急輸送等產(chǎn)生的費用都是納入其中的，從而增加了物流成本管理的難度。
物流在企業(yè)會計制度中沒有單獨的項目，一般所有成本都列在費用一欄中，較難對企業(yè)發(fā)生的各項物流成本做出明確、全面的計算與分析。
對物流成本的計算與控制，各企業(yè)通常是分散進行的。也就是說，各企業(yè)根據(jù)自己不同的理解和認識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業(yè)間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本值。
二、我國企業(yè)物流成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題。
迄今為止，我國尚沒有完善的統(tǒng)一物流核算標準，也沒有科學合理的綜合管理框架。企業(yè)不同，物流成本的計算標準也不同，各企業(yè)所計算出的成本就缺乏相互對比的基礎；企業(yè)內(nèi)部計算物流成本的標準時常改變，缺乏統(tǒng)一明確的會計成本核算標準和整理方法，因此，對物流成本的計算是不完全的，進而影響了物流合理化的發(fā)展。
物流成本管理還沒有超出財務會計的范圍。從現(xiàn)代物流管理的角度看，我國企業(yè)現(xiàn)行的財務會計制度中，按職能為基礎的成本核算體系將物流系統(tǒng)諸環(huán)節(jié)隔離分解，沒有單獨核算物流成本的會計科目，一般所有成本都列在費用一欄中，導致一些物流費用無法計量與控制，造成物流成本信息失真。
企業(yè)對物流成本管理重視不夠。長期以來，我國許多廠商把經(jīng)營重點都放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上，對物流管理比較粗放。為了尋求更多的效益，目前很多商家都十分重視降低生產(chǎn)成本和銷售成本，想方設法從這兩個環(huán)節(jié)中找利潤，卻往往對物流中潛在的利潤視而不見。企業(yè)也沒有設置和配備正規(guī)的負責物流會計的機構和人員，有的公司把降低物流成本的工作完全委之他人（物流專業(yè)人員或銷售、生產(chǎn)部門）。
三、加強物流成本管理方法的研究
1.物流成本橫向管理法
物流成本橫向管理即對物流成本進行預測和編制計劃。物流成本預測是在編制物流計劃之前進行的。它是在對本年度物流成本進行分析，在充分挖掘降低物流成本潛力的基礎上，尋求降低物流成本的有關技術經(jīng)濟措施，以保證物流成本計劃的先進性和可靠性。
2.物流成本縱向管理法
物流成本縱向管理即對物流過程的優(yōu)化管理。物流過程是一個創(chuàng)造時間性和空間性價值的經(jīng)濟活動過程。為使其能提供最佳的價值效能，就必須保證物流各個環(huán)節(jié)的合理化和物流過程的迅速、通暢。物流系統(tǒng)是一個龐大而復雜的系統(tǒng)，要對它進行優(yōu)化，需要借助于先進的管理方法和管理手段。
用線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃制定最優(yōu)運輸計劃。物流過程中遇到最多的是運輸問題。例如，某產(chǎn)品現(xiàn)由某幾個企業(yè)生產(chǎn)，又需供應某幾個客戶，怎樣才能使企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品運到客戶所在地時總運費最小？假定這種產(chǎn)品在企業(yè)中的生產(chǎn)成本為已知，從某企業(yè)到消費地的單位運費和運輸距離，以及各企業(yè)的生產(chǎn)能力和消費量都已確定，則可用線性規(guī)劃來解決；如果企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)量發(fā)生變化，生產(chǎn)費用函數(shù)是非線性的，就應使用非線性規(guī)劃來解決。
運用系統(tǒng)分析技術，選擇貨物最佳的配比和配送線路，實現(xiàn)貨物配送優(yōu)化。配送線路是指各送貨車輛向各個客戶送貨時所要經(jīng)過的路線，它的合理與否，對配送速度、車輛的利用效率和配送費用都有直接影響。目前較成熟的優(yōu)化配送線路的方法是節(jié)約法，也稱節(jié)約里程法。
運用存儲論確定經(jīng)濟合理的庫存量，實現(xiàn)存儲優(yōu)化。存儲是物流系統(tǒng)的中心環(huán)節(jié)。物資從生產(chǎn)到客戶之間需要經(jīng)過幾個階段，幾乎在每一個階段都需要存儲，究竟在每個階段庫存量保持多少為合理？為了保證供給，需隔多長時間補充庫存？一次進貨多少才能達到費用最省的目的？這些都是確定庫存量的問題，也都可以在存儲論中找到解決的方法。其中，應用較廣泛的方法是經(jīng)濟訂購批量模型，即eoq模型。
三、加強企業(yè)物流成本控制的對策
建立綜合性物流成本核算體系。在企業(yè)層面物流成本核算方法上，可以采用國際通行的物流作業(yè)成本管理法，并且吸取日本多方位、多角度衡量物流成本的經(jīng)驗和做法，根據(jù)中國不同行業(yè)的特點進行成本計算。企業(yè)物流成本核算要以作業(yè)成本法為基礎，即借助物流費用和成本的兩層分解，最終確立成本對象的成本以及相應的績效，具體說，第一階段是將各種資源分解到業(yè)務流程中的活動，從而核算各活動環(huán)節(jié)所耗費的資源。第二階段再將活動成本分攤到各產(chǎn)品、服務、顧客或部門，進而計算這些類別是如何消費活動資源，從而能夠更為全面地反映物流作業(yè)成本，并且以此為基礎，優(yōu)化物流活動。
建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實現(xiàn)框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網(wǎng)絡管理系統(tǒng)控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據(jù)，結合其它技術、經(jīng)濟因素等進行研究、分析，決定采取的行動方針，并進行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優(yōu)化管理。物流過程是具有創(chuàng)造時空價值的經(jīng)濟活動過程，要達到最大的市場價值，就必須保證物流各環(huán)節(jié)的最佳配置。物流系統(tǒng)是一個龐大而復雜的系統(tǒng)，要對其進行縱向優(yōu)化，需要借助適當?shù)目刂品椒ê凸芾硎侄?，使其與橫向控制交織進行。常見的技術手段包括作業(yè)成本管理法、數(shù)理分析方法和最優(yōu)化原理來組織物流系統(tǒng)，實現(xiàn)最優(yōu)組合控制。計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)是連接許多供貨商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商和客戶的大系統(tǒng)。
構筑有效的物資采購成本控制體系。采購成本的高低對物流總成本有著重要影響。因此，企業(yè)應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業(yè)務素質(zhì)，積極采用jit（just-in-time）采購、供應鏈采購和網(wǎng)上采購、外包采購等現(xiàn)代采購技術，按照物項采購價值實施abc技術分類管理，將集中采購與分散采購、現(xiàn)貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來。物資采購應通過合理的價值分析（物資價值=功能／成本），選擇質(zhì)優(yōu)價廉的物資，從而降低采購成本。同時，企業(yè)應建立科學的供應商調(diào)查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度。
總之,從企業(yè)發(fā)展的過程和所處的環(huán)境看,物流成本管理是其必須面對的課題。物流成本本身的屬性決定了我們在進行相關成本管理時,必須樹立新思想,創(chuàng)造新模式,以達到揭示成本來源、合理降低成本的目的。
參考資料：
［1］何明柯.物流系統(tǒng)論［m］.北京：中國審計出版社，2001：358.
【關鍵詞】房產(chǎn)企業(yè)；現(xiàn)場管理；成本控制
中圖分類號: F293文獻標識碼：A文章編號：
隨著商品房暴利時代的逐漸終結，房地產(chǎn)開發(fā)商的成本意識也逐漸加強，如何降低開發(fā)過程的成本投入是關系到企業(yè)生存的課題，也是必須加以解決的問題。目前很多公司也在陸續(xù)出臺一系列的降低工程造價的措施，從概念定位到商業(yè)促銷、從設計方案到施工管理，都是成為降低開發(fā)成本的著手點，在此著重就項目開發(fā)過程中降低成本的措施進行闡述。
1設計階段的成本控制
設計階段是房地產(chǎn)項目成本控制的關鍵與重點。設計質(zhì)量的好壞直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設計，可降低工程造價20%。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數(shù)或設計標準，而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。當擴初設計批復之后,存在的技術問題、費用問題都很難解決，因此，必須重視擴初設計，以避免“先天不足”。
1.1推行設計招標，擇優(yōu)選擇設計單位
積極推行建筑方案與經(jīng)濟方案相結合的設計招標方法，盡量將工程主體與配套的外立面、裝修、綠化等方案放在一起進行招標，采用多家競投，組織有關專家綜合評比，這樣既可優(yōu)選出好的設計單位，又可促進設計方在項目整體布局、建筑造型、使用功能上創(chuàng)新，在降低工程成本上下功夫。
1.2開展限額設計，有效控制成本
積極推行限額設計，健全設計經(jīng)濟責任制。設計人員應熟悉建筑工程預算定額及費用定額，熟悉建筑材料市場價格，各專業(yè)在保證功能及技術指標的前提下，制定雙贏策略，合理分解和使用投資限額，融設計和經(jīng)濟為一體。嚴格控制設計變更，以保證投資限額不輕易突破。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工程成本管制人員應與設計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎資料。
當前普遍存在著設計不精、深度不夠的情況。由于設計頻繁變更，給工程成本控制帶來一定的難度。依據(jù)開發(fā)經(jīng)驗和投資估算的要求，有效地確定設計限額（成本、三材消耗指標等），對哪個專業(yè)或哪一段突破了造價指標，必須分析原因，并建立獎懲考核激勵機制，最終達到消除只畫圖、不算帳的陋習，變“畫了算”為“算了畫”。讓設計人員利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，優(yōu)化設計，降低工程造價。
1.3采用合同措施，有效控制成本
針對目前設計人員經(jīng)濟觀念淡薄的狀況，筆者認為可在設計合同經(jīng)濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如設計變更費超出施工合同價的某一比例（如5%）時，則扣罰一定比例的設計費（設計質(zhì)保金）。采取一定的約束力是對設計規(guī)范、設計標準、工程量與概預算指標等各方面控制的一種舉措。
1.4設計功能要因地制宜，并簡單易行
現(xiàn)在很流行人性化設計，但很多設計師運行缺乏經(jīng)驗和生活常識，為做到功能與效果的完美統(tǒng)一，常常設計一些不合理的方案，甚至不適宜當?shù)亓晳T的方案，造成施工難度大，工期長或最終無法使用的情況，如空調(diào)室內(nèi)機位設計成立方體，其中五面為墻，一面為百葉，造成主機散熱不好，容易死機，給用戶帶來了很多麻煩；又如入戶花園，原本是為營造綠色人居環(huán)境的，但由于冬天綠色植物無法存活，很多業(yè)主都不得不將這一區(qū)域封閉挪做他用。而在主體施工時這些功能都增加了成本和工期，而效果基本都未實現(xiàn)，造成了巨大的浪費。
2招標投標階段的成本控制
2.1項目招標過程中的成本控制
工程招標投標包括設備、材料采購招投標和施工招投標兩個方面，通過招投標選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質(zhì)量、進度的控制都有至關重要的作用。在招標過程中成本控制，業(yè)主方應注意與加強以下幾點。
（1）招標工作應遵循公平、公開、公正、誠信的原則。招標前，應嚴格審查施工單位資質(zhì)，必要時進行實地考察，避免“特級企業(yè)投標，一級企業(yè)轉(zhuǎn)包，二級企業(yè)進場”等不正?，F(xiàn)象，這對項目成本控制非常不利。
（2）做好招標文件的編制工作，造價管理人員應收集、積累、篩選、分析和總結各類有價值的數(shù)據(jù)、資料，對影響工程造價的各種因素進行鑒別、預測、分析、評價，然后編制招標文件。特別是技術標的編制，一定要由專業(yè)人員審核，并對技術標的可行性進行答辯，避免招標一套標準，施工一套標準，增加技術標在招標中的權重，以利于日后的成本控制。
（3）合理低價者中標。目前推行的工程量清單計價報價與合理低價中標，作為開發(fā)商要杜絕一味追求絕對低價中標，以避免投標單位以低于成本價惡意競爭。所謂合理低價，是在保證質(zhì)量、工期前提下的合理低價。這就要求開發(fā)商在招標前一定要做市場調(diào)研并編制合理的標底價，千萬不能從施工單位的投標價中選標底價。
2.2主要材料的集中采購工作
對于施工過程中的主要材料如鋼材、混凝土、空調(diào)設備、電梯設備、鋁門窗及裝修材料（廚具、潔具等）盡量采取集中采購的方式，一是可以保證產(chǎn)品質(zhì)量，二是能以較優(yōu)惠的價格保證供應，從而達到降低造價的目的。
2.3合理劃分標段，減少管理層級
標段劃分太大，項目的組織難度相對較大，標段劃分過細，項目的管理難度相對較大。根據(jù)施工難度和工作量，科學劃分施工標段，既能有效保證工程進度，也能減少項目的管理費用，最終達到降低工程造價的目標。
2.4做好合同的簽約工作
按合同內(nèi)容明確協(xié)議條款，對合同中涉及費用的如工期、價款的結算方式、違約爭議處理等都應有明確的約定。在簽約過程中，對招標文件和設計中不明確、不具體的內(nèi)容，通過談判，爭取得到有利于合理低價的合同條款。同時，對索賠要有前瞻性，正確預測在施工過程中可能引起索賠的因素，避免過多索賠事件的發(fā)生。此外，多采用工程保險、工程擔保等風險控制措施，使工程風險得到適當轉(zhuǎn)移、有效分散和合理規(guī)避。工程保險和工程擔保是減少工程風險損失和賠償糾紛的有效措施，也是降低成本的一種有效措施。
3施工階段的成本控制
施工階段是資金投入的最大階段，是招投標工作的延伸，是合同的具體化。加強施工控制，就是加強履約行為的管理。
3.1從管理措施上著手，抓好合同管理，減少工程索賠
在施工階段，成本控制的關鍵是對工程變更實行有效控制。針對目前工程量清單報價，施工單位往往采取“低價中標，索賠贏利”的方式承攬工程。作為開發(fā)商成本控制人員要做到主動監(jiān)控，嚴格審核并計算各項變更對總投資的影響，從使用功能、經(jīng)濟美觀等角度確定是否需要進行工程變更，減少不必要的工程費用支出；另外，對施工單位及材料供應商不履行約定義務及時提出反索賠，使成本得到有效控制。
3.2從技術措施上展開項目投資的有效控制
對主要施工技術方案做好論證的基礎上，廣泛應用新材料、新工藝、新辦法等等，想方設法在技術上實施項目投資的有效控制。技術措施是實施項目投資的必要保證。據(jù)統(tǒng)計，材料費一般占直接工程費的70%左右。同時，直接費的高低影響到間接費的高低，因此，選用新工藝、新材料，是提高勞動生產(chǎn)率和縮短工期的有力保證。對于未采用“三新”的普通項目，則要大量采用因地制宜、就地取材的成熟施工技術方案，這樣才能在項目的施工組織方面和安全方面得到有效保證。
3.3從經(jīng)濟措施上展開項目投資的有效控制
按照項目的總進度計劃制定相應的項目總資金計劃，做好月度工程進度款審核并及時支付。根據(jù)分步分項工程對項目總進度的影響程度，適時結合合同進行相應的處罰或獎勵，對于可能滯后的工程要立即采取相應的趕工措施并進行處罰；對于有可能提前的工程也可采取相應的趕工措施并進行獎勵。
對大宗材料或大型設備按合同要求可直接進行甲供或甲指乙供。甲供材料須根據(jù)工序及施工進度安排進料計劃，盡量降低存儲成本，如加強甲供材料的現(xiàn)場管理，合理堆放，減少二次搬運及損耗。
4竣工階段的成本控制
竣工階段是成本控制工作的最后階段。根據(jù)合同、竣工資料、國家或地方的有關法規(guī)，對送審的竣工決算進行工程量和簽證核實，使審核后的結算真正體現(xiàn)工程實際造價。
5結束語
關鍵詞：電力施工企業(yè)；成本控制；必要性；問題分析；應對策略
1 企業(yè)成本管理與控制的理解
成本管理是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所有費用的發(fā)生和形成進行預測、分析、核算的一系列管理活動。成本控制是指企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。
2 電力企業(yè)成本管理與控制的必要性
隨著我國電力企業(yè)的不斷發(fā)展，電力行業(yè)體制不斷的深化改革，電網(wǎng)建設速度不斷提高，但由于電、煤的生產(chǎn)成本的不斷上升，電力企業(yè)的成本控制工作面臨著新的挑戰(zhàn)。因此，電力企業(yè)要想保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須不斷進行改革，通過加強對企業(yè)的各個方面的管理以適應新形勢，這其中加強企業(yè)的成本控制是重中之重。加強電力企業(yè)的成本控制，對企業(yè)適應市場競爭環(huán)境，提高企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要的意義。電力企業(yè)成本的高低，直接關系到電力企業(yè)的生存能力和競爭能力，只有改進先進的管理方法，加強對成本的管理與控制，努力降低成本，才能為提高產(chǎn)品的競爭力創(chuàng)造條件，因此，降成本管理目標作為企業(yè)內(nèi)部各項活動的標準，規(guī)范工程項目和各個環(huán)節(jié)，使得項目有計劃有條理的實施。
3 目前電力企業(yè)成本管理與控制存在的問題
3.1 電力企業(yè)成本預算管理不完善
目前，由于不少電力企業(yè)缺乏科學、合理的成本管理理念，只注重企業(yè)事后成本的管理，而忽視對成本的事前控制，并沒有認識到企業(yè)成本全面預算管理的重要性，因此，不能及時、準確的發(fā)展和解決成本管理與控制中存在的問題，導致企業(yè)整體經(jīng)濟效益下滑。首先，電力企業(yè)預算管理權限不明確；其次，電力企業(yè)預算編制不科學；再次，電力企業(yè)預算監(jiān)督與考核力度不足。
3.2 對工程成本控制管理的重視度不夠
成本管理的主體是施工組織和參與產(chǎn)出的全部職工。當前，在建筑施工中，一般只重視技術和生產(chǎn)，對成本節(jié)約關注程度比較少，不能切實有效地將經(jīng)濟和技術問題進行有效的結合，因此對經(jīng)濟成本管理問題不能及時發(fā)現(xiàn)，待發(fā)現(xiàn)時再進行處理，必然會造成一些不必要的浪費。對于電力建設企業(yè)來說，成本是產(chǎn)品的質(zhì)量、工期、消耗、安全等指標的綜合反映。長期以來，國有企業(yè)一提到成本管理，大家都想到這是領導的事，是少數(shù)人的事，是經(jīng)濟、財務部門的事。由于管理人員和職工成本意識不強，缺少了將技術方案進行優(yōu)化、通過改進工藝降低成本的相應環(huán)節(jié)，在工作中經(jīng)常出現(xiàn)無意識浪費現(xiàn)象，甚至個別職工認為家大業(yè)大，浪費一點沒什么大不了的。甚至為了趕工期而盲目增加施工人員和材料機具設備，經(jīng)常導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費、機械臺班費；技術人員提供數(shù)據(jù)不精確，導致產(chǎn)品不合格或者材料的浪費；材料管理人員保管不善，導致材料損壞或者錯發(fā)材料，造成不必要的損失。一些固有的陋習已經(jīng)給企業(yè)經(jīng)營成本的有效降低設置了很大的障礙。
3.3 企業(yè)核算人員的整體素質(zhì)不高
企業(yè)成本核算人員的素質(zhì)直接決定著企業(yè)成本核算水平的高低。目前，企業(yè)部分工作人員工作的隨意性較大，為了謀取私利，沒有嚴格按照相關規(guī)章制度進行操作，導致成本核算的相關數(shù)據(jù)失真，也是導致企業(yè)的成本過高的原因之一。企業(yè)的成本核算人員的素質(zhì)較低，因此，很難靈活運用先進的成本核算方法，不能及時、準確的將消耗的物質(zhì)資料進行歸集，分配到企業(yè)各個成本中去。
3.4 成本控制綜合信息系統(tǒng)水平低下
雖然，目前我國電力企業(yè)已經(jīng)使用會計電算化，但是綜合信息化管理系統(tǒng)仍不完善，施工圖預算與限額領料、勞動力分配銜接不匹配，設計概算、施工圖預算、工程結算價等由不同的建設單位、主管單位、施工單位各自管理，各單位之間相互脫節(jié)，因此在工程造價控制方面不能達成一致，也無從協(xié)商對工程的方案進行優(yōu)化，跟不上電力企業(yè)的發(fā)展速度，嚴重影響了電力企業(yè)對成本的控制。
4 解決電力企業(yè)成本管理與控制的策略
4.1 編制科學的成本策劃，嚴格控制企業(yè)的成本
做好企業(yè)的項目管理整體管理策劃，嚴格控制工程成本；從項目選擇、分包招標、物資采購等方面采取有力措施，確保各項費用“量準價實”；要對工程的全過程進行監(jiān)督，在確保工程質(zhì)量的前提下，最大限度地降低成本。成本的目標要符合企業(yè)自身實際，要落實到部門和個人，做到“責權利”相結合，賞罰分明。
4.2 全程貫徹成本管理理念，高度重視過程成本控制
電力施工企業(yè)要從工程投標到竣工的全過程貫徹成本管理理念。投標階段要根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，工程技術、人事、財務等部門要根據(jù)項目部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用，根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求和部門方案計算出工程的總體施工費用預算，即完成工程圖紙規(guī)定內(nèi)容的施工預算。再加上投標費用、預計發(fā)生的竣工后保修服務費等占用構成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。工程中標后開工之前，施工企業(yè)應確定項目部的目標責任成本；項目部應根據(jù)目標責任成本編制責任預算。只有將成本層層分解到每個部門、每個崗位、每個職工，并據(jù)此建立考核機制，才能將成本控制落到實處。施工期間的成本管理主要指成本控制和分析，對電力施工企業(yè)而言，經(jīng)營管理的全過程中蘊含著許多成本降低點，必須實施全員、全過程的控制措施。把好進貨關，貨比三家，把價格降下來，減少庫存積壓，以免造成損夫；強化預算管理，嚴格按施工圖預算發(fā)料，避免材料浪費；最后，要做好廢舊物的回收管理工作和廢物利用；人工費用也要合理控制，最大限度地開源節(jié)流，直到該工程項目的所有款項收回結束。
4.3 加強隊伍建設，提高員工素質(zhì)，保證成本管理質(zhì)量
21世紀的競爭，歸根結底是人才的競爭。首先，培養(yǎng)一批成本管理和成本核算的專業(yè)人員，讓他們認識到在完成生產(chǎn)任務的同時，還要“開源節(jié)流”，以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高電力企業(yè)的經(jīng)濟效益。其次，優(yōu)化項目管理人員的結構，提高項目管理人員的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)一批業(yè)務精湛、年富力強的項目管理隊伍，使他們在項目管理中增長才干，保證管理的高效率進行。
4.4 建立、健全成本監(jiān)督機制，建立信息化支持平臺
推進企業(yè)成本管理綜合信息化工作，充分運用科學技術方法，結合加強制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，建立以財務部門為中心，經(jīng)營計劃，人力資源，監(jiān)察審計等相關部門一起參與成本管理信息系統(tǒng)，對各項成本下達的指標進行適時監(jiān)控，考核實現(xiàn)綜合信息系統(tǒng)對相關成本的控制。由于成本控制是一個全過程的成本控制過程，因此需要建立強大的信息化平臺來支撐它，對信息化項目進行風險控制，減少信息化項目實施過程中的不確定因素，有效提高信息化項目實施的成功率，充分利用信息化實現(xiàn)成本控制。
結束語
總之，隨著中國電力市場的進一步開放，越來越多的企業(yè)加入到電力工程建設中來，電力企業(yè)只有實施成本領先戰(zhàn)略，強化全員成本意識，落實成本責任，以成本低、質(zhì)量優(yōu)、工期短為目標，才能在激烈的市場競爭中求得的生存與發(fā)展。
參考文獻
建筑施工企業(yè)成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核管理活動，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。當前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文針對建筑施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及其中存在的問題進行分析探討并提出了相應的對策。
二、建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題
（一）沒有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理是主要責任人，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理或董事長負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。
（二）忽視經(jīng)營全過程的成本管理
也就是說，一些建筑施工企業(yè)只注意施工過程的成本管理，而忽視了經(jīng)營全過程的成本管理。雖然全過程成本管理的理念很早就被提出，但在具體的成本管理過程中，許多企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認識仍然局限于傳統(tǒng)觀念，認為成本管理就是管理施工過程中的工程制造成本，忽視投標報價、供應過程和經(jīng)營管理成本的管理。例如：在承攬工程上，許多企業(yè)對業(yè)主的資信狀況和競爭對手的實力等缺乏深入的調(diào)查研究，盲目投標，導致無效成本大量增加。不少企業(yè)缺乏強有力的投標班子，也不注意吸收財會人員參加投標報價工作，投標前缺乏科學的成本預測，投標過程中因漏項、錯套定額和單價以及計算失誤等而造成報價失誤的現(xiàn)象屢見不鮮，甚至發(fā)生投虧損標的情況。在這種情況下，企業(yè)連保本經(jīng)營都做不到，通過降低成本來提高經(jīng)濟效益又從何談起。在供應方面，不少企業(yè)物資采購權限過于分散，公司、工區(qū)、施工隊層層設庫，家家備料，多頭供應，盲目采購、重復采購的現(xiàn)象比較嚴重，造成資金的積壓浪費，加大了生產(chǎn)要素成本，給降低工程成本帶來困難。在經(jīng)營管理方面，許多企業(yè)管理機構臃腫，管理人員有增無減，既降低了管理效率，又增加了費用開支。許多企業(yè)不是靠實力承攬工程，而是大搞人情公關，送紅包，給回扣，既助長了建筑領域的腐敗之風，又給企業(yè)的成本管理造成障礙。
（三）成本管理方法和手段落后
從成本管理方法來看，事前、事中和事后成本管理相互脫節(jié)。許多企業(yè)的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人員素質(zhì)較低，一些現(xiàn)代管理方法，如ABC分析法、本量利分析法、價值工程、經(jīng)濟數(shù)學模型等在企業(yè)成本管理中的推廣、運用尚不普遍，也在一定程度上制約了成本管理的效果。從成本管理手段來看，仍以手工操作為主，缺少現(xiàn)代化管理手段。主要表現(xiàn)在企業(yè)成本管理中的電算化程度偏低，網(wǎng)絡技術、電子商務等的運用尚處于初級階段，計算機在成本管理中的巨大潛力尚未得到充分開發(fā)和有效利用。其主要原因，一是企業(yè)在計算機技術的運用和成本管理人員操作能力的培訓等方面投入不夠，二是適用于工程成本管理的軟件開發(fā)相對滯后，已開發(fā)的一些工程管理軟件不夠成熟，實用性較差。由于成本管理手段落后，不能及時收集、傳遞、處理、儲存施工生產(chǎn)過程中的大量信息，從而不能及時、準確地發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題和原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本。
三、強化建筑施工企業(yè)成本管理的對策
（一）建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權利相結合的成本管理體制
責權利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領導，這樣就形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定并賦予相應的權利，以充分有效地履行職責，在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質(zhì)獎勵去激勵，以徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推諉扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策，做到全員成本管理。
（二）提高成本管理人員素質(zhì)，完善成本管理方法和手段
采取多種形式，全面培訓成本管理人員。即采取崗位培訓、脫產(chǎn)學習、業(yè)余進修、集中輪訓等多種形式，對成本管理人員不僅進行成本管理業(yè)務方面的培訓，還要進行政策水平、法制觀念、職業(yè)道德以及施工生產(chǎn)經(jīng)營組織和方法等方面的培訓。通過培訓，使具有大學本科以上專業(yè)知識水平的成本管理人員達到適當比例。同時，還應注意從高等院校引進優(yōu)秀的本科生和研究生，做到培訓與引進相結合，提高成本管理隊伍的整體素質(zhì)。在全面提高成本管理人員素質(zhì)的基礎上，不斷完善成本管理方法。施工企業(yè)應摒棄傳統(tǒng)的主要依靠經(jīng)驗管理成本的做法，將現(xiàn)代管理科學中的本量利分析法、ABC管理法、價值工程、系統(tǒng)工程、目標管理、數(shù)學模型等，應用到成本管理工作中來，使成本的預測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核形成一個相互依存、相互補充、前后銜接的有機整體，使成本管理從被動型、算賬型、經(jīng)驗型、經(jīng)濟型向主動型、經(jīng)營型、科學型、經(jīng)濟與技術結合型轉(zhuǎn)變。完善成本管理手段，實現(xiàn)成本管理的現(xiàn)代化。實現(xiàn)成本管理的現(xiàn)代化，客觀要求管理手段自動化，實行計算機管理。因此，施工企業(yè)應增加電算化投資，培養(yǎng)電算化人才，建立以計算機和互聯(lián)網(wǎng)為中心的高效信息管理系統(tǒng)，對投標報價、生產(chǎn)計劃、物資采購、工程結算等整個施工生產(chǎn)經(jīng)營過程進行系統(tǒng)管理和控制，充分發(fā)揮網(wǎng)絡技術和電子商務技術等在成本管理中的作用。此外，有條件的企業(yè)還應注意自行開發(fā)或與軟件公司合作開發(fā)適用于本企業(yè)的成本管理軟件，以滿足成本管理的需要。
（三）有效管理工程資金，降低資金使用成本，提高資金使用效率
關鍵詞：有色冶煉 成本控制 方法
2008年世界金融危機爆發(fā)，百年一遇的金融風暴正在深入影響全球?qū)嶓w經(jīng)濟，實體經(jīng)濟遭受重創(chuàng)，全球市場總體需求下降。尤其是進入第4季度。經(jīng)濟形勢急劇惡化，有色金屬產(chǎn)品價格劇烈下跌。鋅價曾經(jīng)連續(xù)9個跌停，創(chuàng)歷史記錄。許多有色金屬企業(yè)在價格劇烈下跌中損失慘重，經(jīng)營遇到了空前的困難，國內(nèi)外許多礦山紛紛停產(chǎn)或減產(chǎn)，有色金屬行業(yè)整體效益大幅下滑。
面對如此嚴峻的形式，有色冶煉企業(yè)可以利用自身特點，從成本控制和成本降低兩方面著手成本優(yōu)勢的取得。一般而言，成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用。成本降低是指為不斷降低成本而作出的努力。兩者即有區(qū)別又有聯(lián)系。成本控制以完成預定成本限額為目標，而成本降低以成本最小化為目標。成本控制是指降低成本支出的絕對額，成本降低為實現(xiàn)成本的相對節(jié)約。根據(jù)筆者的體會及所在企業(yè)的實際運用經(jīng)驗，有以下具體措施供參考：
一、深化企業(yè)文化，貫徹節(jié)約理念
企業(yè)的任何活動、任何成本都是人的某種作業(yè)的結果，所以每個職工都應負有成本責任。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)還應該著力培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。一粥一飯，常思來之不易；一絲一縷，恒念物力維艱；小數(shù)怕加，大數(shù)怕減等等。把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價值觀，就會有更多降低成本的途徑。例如。復印紙兩面用，像在自已家一樣使用水電等等。如果低成本理念成為每個員工的思想，就會有豐富多彩的低成本行為發(fā)生，從而給公司帶來相對于競爭對手更持久的成本優(yōu)勢。
二、全面推行精細化管理
認真貫徹落實精細化管理的理念，深入分析工廠各類管理工作中存在的問題，全面提升執(zhí)行力、提高效率和效益，運用精細化的管理工具和方法，把“精、準、細、嚴”的精細化管理的要求落實到各項工作的每個環(huán)節(jié)，形成節(jié)約的良好氛圍，各項可控費用有望下降，各項技經(jīng)指標有望提高，將產(chǎn)生可觀的經(jīng)濟效益。工作重點主要從六個方面鋪開：
1，加強可控費用和投資項目計劃的控制、執(zhí)行和考核力度(計劃財務部負責、科技開發(fā)部、設備工程部、企業(yè)管理部等部門協(xié)助)。以全面預算管理為基礎，以降低工程維修、備品備件費用為重點，規(guī)范工程立項、設計及變更、施工、驗收、款額支付等相關工作程序、制度，加大對各單位可控費用的分解、考核，逐步加大工廠成本核算的細化分解力度、執(zhí)行力度、考核力度、控制力度。(1)細化分解可控費用指標，明確可控費用經(jīng)濟考核目標；(2)建立和完善工程項目相關工作制度，主要增加的新概念和控制節(jié)點有：①限額設計②項目分設備、施工圖及其它預算③施工合同、結算不能超預算④材料原則上甲供⑤制定新的強化乙供材料驗收和甲供領用管理辦法⑥開工通報制度⑦工程信息統(tǒng)計⑧設計變更和現(xiàn)場簽證手續(xù)及編制補充預算控制⑨施工合同評審制度⑩結算支付制度等；(3)完善招投標管理工作制度；(4)制定推行收舊利廢實施辦法；(5)各單位建立可控費用控制臺賬，嚴格各單位對計劃執(zhí)行的檢查與考核。
2，加強現(xiàn)場管理(生產(chǎn)部負責，安全環(huán)保部、綜合部、設備工程部、倉儲部等協(xié)助)從現(xiàn)場細節(jié)問題抓起，在綠化、美化工廠整體面貌的基礎上，以推進“5S”管理(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng))為重點，使工廠的現(xiàn)場管理有明顯的改變和提高。
3，降低庫存，加快資金周轉(zhuǎn)。主要：降低庫存精礦、雜料(計劃財務部負責，生產(chǎn)部、倉儲部、采購部等配合)；降低設備、備件庫存(設備工程部負責，倉儲部等配合)；降低材料庫存(倉儲部負責)；優(yōu)化工作流程，縮短外購優(yōu)質(zhì)半成品驗收時間(倉儲部負責)。
4，提高主要技術經(jīng)濟指標(如冶煉總回收率)、關鍵材料單耗(如焦炭單耗、生產(chǎn)部負責)，主要確保各工序正常運轉(zhuǎn)。
5，積極推進綜合回收，在條件許可的情況下開發(fā)新產(chǎn)品。如筆者所在的企業(yè)組織人力、物力和科研攻關，利用冶煉鉛錠后的“冰銅”渣料，提煉出粗銅，投放市場，取得一定的效益。
6，建立倉庫信息化系統(tǒng)(企業(yè)管理部負責、倉儲部等協(xié)助)。
三、重點突出存貨管理，實行定額管理制度
對有色冶煉加工企業(yè)來說，當期的采購與銷售都是“隨行就市”，入庫存貨理論上都存在盈利空間。但我們與小規(guī)模企業(yè)不同，做不到“零庫存”，必須儲備相當數(shù)量的存貨以備生產(chǎn)之需。這就帶來了因市場價格波動帶來的巨大風險，特別是在當前市場劇烈波動的情況下。具體涉及到如何根據(jù)市場情況對存貨的品種與數(shù)量進行科學管理。此時需借助信息技術。將存貨項目進行全面細化，逐條逐項納人計算機網(wǎng)絡管理，建立存貨的明細記錄檔案，對日常的存貨入庫、發(fā)出、使用進行計算機管理等等。
同時存貨管理方法上可考慮定額管理。定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額(材料消耗定額、勞動定額、定員、費用定額等)控制成本的各項消耗，達到降低成本的目的。實施成本定額控制可以和職責、考核、獎懲結合起來，從而使成本管理真正落實到全體員工和產(chǎn)品形成的全過程中。定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額(材料消耗定額、勞動定額、定員、費用定額等)控制成本的各項消耗，達到降低成本的目的。實施成本定額控制可以和職責、考核、獎懲結合起來，從而使成本管理真正落實到全體員工和產(chǎn)品形成的全過程中。
四、強化各級預算效率和效果
企業(yè)在實行全面預算管理過程中，成本預算是根據(jù)銷售預算、生產(chǎn)預算及利潤目標經(jīng)綜合平衡后而形成的。為了使預算編制的先進合理，確保預算完成，需要建立各項成本費用的預算標準，并落實到相關部門及責任者。同時還能夠根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部變化適時作出修訂。為了適應市場環(huán)境的變化，應當盡可能建立彈性成本預算，并對費用預算實施定期的零基預算調(diào)整，確保成本預算發(fā)揮應有的作用。
五、建立有效的責任中心制度
責任中心制度可以有效的將各級各部門的責任分配清楚，容易查找到相關事故的責任人。而且還有利于評定各中心的工作效率，對加強成本費用的控制提供了良好的平臺。在落實控制責任時，首先根據(jù)費用的性質(zhì)及責任實體職責。將成本費用劃分為可控費用和不可控費用?？煽嘏c不可控是相對而言。從這一責任實體看某項費用是不可控的：而對另一責任實體而言就可能是可控的。就某一企業(yè)來看。其內(nèi)部的各項費用都應該是可控的。就某一個責任實體而言，負責控制的成本費用，只能是自身發(fā)生的可控費用。否則他難以負責控制。
