發(fā)布時間：2022-09-25 15:56:48
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項目經(jīng)理總結(jié)與計劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：建設(shè)企業(yè)項目經(jīng)理管理作用
一、項目初始階段的重點工作
項目初始階段是指從合同簽訂生效后到正式開展設(shè)計這一階段。此階段的主要任務(wù)是完成組織、計劃，創(chuàng)造開展項目工作的條件。項目初始階段的工作由項目經(jīng)理組織，項目組主要人員參加完成。項目初始階段的工作對整個項目的實施具有宏觀控制作用，成功的籌劃是項目成功的一半，它的工作范圍、質(zhì)量、深度和合理性對以后項目實施的成功與否至關(guān)重要。因此，項目經(jīng)理在項目初始階段必須投入相當?shù)木蜁r間。
項目經(jīng)理在項目初始階段的主要工作如下：首先是要研究熟悉合同文件。項目經(jīng)理組織已明確的項目班子成員仔細核閱合同文件、協(xié)議、補充協(xié)議等各項有關(guān)合同文件，深入消化了解，據(jù)此來開展項目工作。主要包括：了解合同談判背景、中標條件及合同主要條款，研究、熟悉合同的主要內(nèi)容，研究制定執(zhí)行合同的策略、重點及注意事項。其次是確定項目的工作分解結(jié)構(gòu)和編碼。根據(jù)合同項目的具體內(nèi)容確定項目的工作分解結(jié)構(gòu)和編碼，將項目的工作任務(wù)分解成詳細的工作單元，給每個單元規(guī)定各自的賬目編碼，這是進行費用/進度綜合控制的基礎(chǔ)。第三確定項目的組織分解結(jié)構(gòu)和編碼。根據(jù)項目的工作分解結(jié)構(gòu)和編碼，進一步確定項目的組織分解結(jié)構(gòu)和編碼。使項目的每一項工作都落實到公司的一個部、室的一個專業(yè)組織，不能遺漏，也不能把一項工作重復委派給一個以上的專業(yè)組。項目組實行動態(tài)管理，根據(jù)項目規(guī)模大小、復雜程度、專業(yè)協(xié)作條件關(guān)系，決定采取集中或分散的組織形式。第四組織業(yè)主開工會議。一般在合同生效后3-4周內(nèi)，項目經(jīng)理要組織召開業(yè)主開工會議。這是項目成立后與業(yè)主的第一次正式重要會議。在會上要進一步明確承發(fā)包雙方的職責和范圍，工程公司的工作內(nèi)容和基礎(chǔ)條件，進一步確認合同項目采用的標準及相關(guān)事項，確定雙方的聯(lián)系渠道和協(xié)調(diào)事項，討論項目計劃的有關(guān)工作。第五編制項目計劃。項目計劃是項目經(jīng)理對項目的總體構(gòu)思和安排。項目計劃中要明確項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法。項目經(jīng)理首先編一個計劃方案，提出對合同的研究意見，在技術(shù)和商務(wù)方面的可靠性和風險以及掌握項目進度、費用、質(zhì)量和材料控制的原則和方法等，并經(jīng)公司有關(guān)部門審查同意。接著再編制詳細實施計劃，并在項目開工會議上。這是項目工作的重要指導性文件。第六組織項目開工會議。一般在合同生效后4至5周內(nèi)，項目經(jīng)理要組織召開項目組的開工會議。這是在項目組織機構(gòu)已經(jīng)建立、項目的任務(wù)已基本明確、項目計劃已擬定并經(jīng)批準后由項目經(jīng)理主持召開的會議，它標志著項目實施工作的正式開始。會上由銷售部代表介紹合同內(nèi)容和情況，并由項目經(jīng)理作項目開工報告，說明項目的任務(wù)、內(nèi)容、目標、實施原則和規(guī)劃，項目近期工作計劃等，并進行工作動員。第七組織編制項目設(shè)計數(shù)據(jù)。根據(jù)業(yè)主提供的項目基礎(chǔ)資料，由項目經(jīng)理或設(shè)計經(jīng)理組織編制項目設(shè)計數(shù)據(jù)，并經(jīng)業(yè)主確認后成為工程設(shè)計的基礎(chǔ)。項目設(shè)計數(shù)據(jù)主要包括：設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，技術(shù)要求，設(shè)計采用的標準、規(guī)程、規(guī)范，隨即進行工藝設(shè)計。第八開展工藝設(shè)計。工藝設(shè)計是整個工程設(shè)計和采購工作的基礎(chǔ)。工藝設(shè)計的進度是決定工程總進度的重要因素。一般在合同簽訂后，與其他初始工作同時進行，而且必須盡早進行。第九審核、批準控制估價。審核確定項目初期控制估算或批準的控制估算。最后是發(fā)表、審核有關(guān)計劃。發(fā)表初步的項目進度計劃，審核確定設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、開車計劃、質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃等。
二、項目實施階段的重點工作
項目實施階段是指初始階段結(jié)束到工程機械竣工之前的階段。主要工作內(nèi)容包括工程設(shè)計、設(shè)備材料采購供應(yīng)、建筑安裝施工等。此階段投入人力最多，延續(xù)時間最長，資金和物資消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很寬，是項目建設(shè)的主體階段。項目經(jīng)理在這階段除了自己要重視和加強管理和控制外，更重要的是指導各級負責人組織項目組全體人員各盡其職且協(xié)調(diào)配合好完成合同項目任務(wù)。項目經(jīng)理要全面掌握項目進展情況，指導、檢查、協(xié)調(diào)各項工作，處理解決重大問題，使項目建設(shè)協(xié)調(diào)順利進行。
抓好五大管理
一是合同管理。工程承包合同是承發(fā)包雙方用以明確工程承包的內(nèi)容和范圍、工程進度、質(zhì)量、造價、雙方權(quán)利、義務(wù)、規(guī)范雙方行為準則的契約，是雙方協(xié)商一致具有法律效力的重要文件，是完成項目建設(shè)的依據(jù)，也是項目經(jīng)理工作的主要依據(jù)。任何超越合同條款范圍的內(nèi)容，均要通過重新談判，簽訂補充協(xié)議后執(zhí)行。所以項目經(jīng)理必須加強項目的合同管理，領(lǐng)導項目組人員認真履行合同條款。合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理?？偝邪贤芾碡灤┯陧椖拷ㄔO(shè)的全過程，首先項目經(jīng)理要組織學習合同文件，熟悉合同內(nèi)容，以便全面掌握合同情況，認真地貫徹執(zhí)行；其次根據(jù)總承包合同的內(nèi)容，研究確定項目管理的內(nèi)容和方式。對爭端和違約的處理，首先雙方要協(xié)商解決，如果協(xié)商不成時，提交合同規(guī)定的機構(gòu)仲裁，要及時進行合同的補充修改和變更。分包合同要保證總包合同的完成，對分包合同的管理，項目經(jīng)理首先要督促做好對分包合同的準備工作，然后組織研究與審定重大的分包合同，并做好爭端和違約的處理，及時進行分包合同的補充、修改和變更。
二是項目協(xié)調(diào)程序管理。項目協(xié)調(diào)程序是指在承發(fā)包合同的基礎(chǔ)上，為完成建設(shè)任務(wù)，雙方在工作上需要協(xié)商聯(lián)系、審查確認的程序和內(nèi)容。為了做好工程項目的建設(shè)工作，項目經(jīng)理經(jīng)常要與業(yè)主及分包單位協(xié)調(diào)和配合，在正確處理各方利益的基礎(chǔ)上建立良好的合作關(guān)系，因此，抓好項目協(xié)調(diào)程序管理可以提高工作效率，減少矛盾，為創(chuàng)造良好的合作氣氛打下基礎(chǔ)。
三是項目重大變更管理。在工程建設(shè)周期中，業(yè)主方的變更及內(nèi)部變更是不可避免的，關(guān)鍵是如何處理好，既要為業(yè)主服務(wù)，讓其滿意，同時還要使合同的執(zhí)行不受大的影響，以保證公司的經(jīng)濟利益。首先，要在合同或協(xié)調(diào)程序中明確規(guī)定處理各種變更的程序，使其有章可循，減少或避免矛盾和爭議。同時，項目經(jīng)理要控制盡量減少重大變更，對必須要變更的情況認真計算其對項目進度、費用、質(zhì)量等綜合影響，并按規(guī)定的程序進行控制，盡量避免打亂項目的正常工作秩序。另外，對于因業(yè)主方變更所需要的合理延長工期的費用補償應(yīng)及時核算出來，以書面報告業(yè)主代表請求批準。要使業(yè)主知道，變更是要花時間和費用的。
四是計劃管理。項目的建設(shè)周期是項目合同的主要目標之一，對此，項目經(jīng)理要努力實現(xiàn)，并消除誤期賠償風險。項目的進度計劃一般分為五級，第一級是項目總進度計劃；第二級是裝置總進度計劃、項目總體施工進度計劃；第三級是組碼進度計劃；第四級是記賬碼進度計劃；第五級是工作包計劃。計劃管理是重要管理目標之一，要注意計劃的層層約束，下級計劃一般應(yīng)絕對保證上級計劃的實現(xiàn)并略留有余地。要使各類計劃密切配合、互相銜接、合理交叉形成完整的計劃系統(tǒng)。
五是信息管理。在工程項目管理中有大量的信息和數(shù)據(jù)產(chǎn)生，需要收集、傳輸和處理。項目的基礎(chǔ)資料、設(shè)計數(shù)據(jù)、設(shè)計輸入輸出、文件圖紙、各種記錄統(tǒng)計都是信息。在項目管理中如果信息不準確，必然給項目實施效果帶來損失，信息的準確、及時和統(tǒng)一，對于控制和決策是很重要的。所以信息管理是項目經(jīng)理要抓好的五大管理之一。利用計算機進行綜合信息處理，建立項目信息數(shù)據(jù)庫，各種信息輸入到處理中心，計算機就系統(tǒng)地高速地輸出處理過的信息，并作出各種報告供項目經(jīng)理及時作出準確的決策和命令，從而使項目建設(shè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理。
2.抓好四大控制
一是進度控制。項目經(jīng)理在管理好項目計劃的同時，要對計劃中關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵目標進行嚴格控制。為了保證總計劃的按時完成，要合理調(diào)整資源配制，合理安排資金、工時、材料的投入。在進度控制上除了滿足完成計劃的目的外還應(yīng)通過進度控制尋找綜合效益。
二是質(zhì)量控制。項目的質(zhì)量是業(yè)主非常重視的合同目標之一，它直接關(guān)系到項目的進度、費用和人民生命財產(chǎn)的安全，同時，不僅影響到業(yè)主的效益和社會效益，而且也決定著工程公司的信譽和發(fā)展。因此，項目經(jīng)理必須嚴格執(zhí)行公司的質(zhì)量方針、質(zhì)量手冊，進行項目質(zhì)量管理和質(zhì)量控制，督促項目部有關(guān)人員重視質(zhì)量并嚴格把關(guān)，尤其要對分包施工安裝質(zhì)量進行嚴格控制和管理。若工程某部分一旦返工或發(fā)生質(zhì)量安全事故問題，不僅對工期、資金產(chǎn)生影響和損失，而且在公司信譽、施工人員情緒諸多方面也會造成不良影響。
三是費用控制。工程建設(shè)是一個復雜的系統(tǒng)工程，各方面既相互關(guān)聯(lián)又滲透，項目中各種管理和控制的優(yōu)劣最后都會全面綜合地反映到費用上來，費用控制貫穿于項目的各個環(huán)節(jié)。因此，費用控制是四大控制中的重要內(nèi)容，項目經(jīng)理必須安排相當?shù)木蜁r間重視費用控制，盡量獲得合理的、最佳的經(jīng)濟效益。做好費用控制，首先要審定、發(fā)表項目估算基礎(chǔ)資料，抓好各階段費用估算和費用分解指標，同時在施工中要不斷檢查計劃費用執(zhí)行情況，不斷檢查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲線間關(guān)系。在工程項目實施中，要盡量避免窩工、停工、返工，減少浪費，降低風險。
四是材料控制。項目材料是項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，占項目建設(shè)費用的50%-60%.它直接影響工程的建設(shè)周期和質(zhì)量，是項目控制的主要內(nèi)容之一。項目經(jīng)理主要是審查批準控制程序和控制計劃，檢查督促材料控制的實施情況，以及審查確定項目剩余材料的處理方案，必須按照施工進度計劃要求，適時地組織材料供應(yīng)，按照實際需要準確地組織采購數(shù)量，加強對材料的綜合管理和監(jiān)測，提高效率、減少損耗、降低風險，保證工程項目以最少的資源最低的成本獲得最好的經(jīng)濟效益。
四大控制之間是互相聯(lián)系互為影響的，其中某一項的變更必然影響其它各項，所以項目經(jīng)理不能孤立地進行單項管理和控制，必須采用費用/進度綜合控制，以追求項目的綜合經(jīng)濟效益。項目經(jīng)理在費用/進度綜合控制工作中，最主要的是建立和批準執(zhí)行效果測量基準，然后審查費用/進度計劃的執(zhí)行情況，實行費用/進度綜合控制，必要的時候調(diào)整制定新的執(zhí)行效果測量基準，進行有效控制。
三、項目結(jié)束階段的主要工作
項目結(jié)束階段是指工程機械竣工后到項目考核驗收并完成各項收尾工作的階段。它是全面檢查、考核合同項目實施工作成果的重要階段。項目經(jīng)理除指導、組織做好工程交工、試車考核和業(yè)主驗收外，還要做好項目總結(jié)和文件資料的整理歸檔工作，為公司積累有益經(jīng)驗。
1.組織驗收，辦理移交。工程施工達到工程竣工時，應(yīng)及時辦理工程移交，這標志著工程管理權(quán)及風險的轉(zhuǎn)移。雖然試車及考核的領(lǐng)導、組織工作是以業(yè)主為主，但為了試車考核的順利進行，并盡早辦理合同項目的業(yè)主驗收，項目經(jīng)理應(yīng)建立健全現(xiàn)場開車服務(wù)組織，監(jiān)督檢查并做好開車各階段工作，最后組織辦理合同項目的業(yè)主驗收。
2.項目總結(jié)。項目總結(jié)是項目結(jié)束階段的重要工作，項目經(jīng)理應(yīng)組織項目組主要成員認真總結(jié)承包工作實績，包括工作中成功的經(jīng)驗、存在的問題及今后要注意事項，并在集體總結(jié)的基礎(chǔ)上提出項目完工報告，為公司積累經(jīng)驗、改善管理、提高效益。
關(guān)鍵詞：項目管理；弱矩陣管理；
中圖分類號：O151.21文獻標識碼： A 文章編號：
項目管理制已經(jīng)被現(xiàn)代制造企業(yè)廣泛接受，項目管理就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。項目組織結(jié)構(gòu)類型有許多，最為典型的是職能型、項目型和鉅陣型。各種類型的組織結(jié)構(gòu)都具有其自身的特點。矩陣結(jié)構(gòu)即按照職能劃分的縱向領(lǐng)導系統(tǒng)和按項目（任務(wù)或產(chǎn)品）劃分的橫向領(lǐng)導系統(tǒng)相結(jié)合的組織形式，按項目經(jīng)理權(quán)力大小及其項目特點，矩陣型組織分為弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣。 本文通過對弱矩陣的管理模式在發(fā)電設(shè)備制造企業(yè)中的應(yīng)用為例，對弱矩陣項目管理模式進行分析，闡述對弱矩陣運用的理解。
某公司是一家集研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的大型發(fā)電設(shè)備制造企業(yè)，公司采用項目管理制，項目合同簽訂后至設(shè)備安裝、調(diào)試完成的全過程指定項目經(jīng)理負責管理，采用弱矩陣型管理模式，一名項目經(jīng)理負責多個項目，項目的成員來自各個職能部門，同時接受本部門領(lǐng)導和項目經(jīng)理領(lǐng)導，職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項目經(jīng)理，項目經(jīng)理權(quán)力有限，當出現(xiàn)制定計劃及安排任務(wù)無法實現(xiàn)時，相應(yīng)的糾正、處罰措施很難實現(xiàn)。在這樣一個弱矩陣型項目組織中，項目經(jīng)理對項目成員的薪酬、績效評估、晉升等的影響力有限或基本沒有影響力，在這種情況下，如何提高項目管理的執(zhí)行力？
一、當項目經(jīng)理授權(quán)不夠充分的時候，項目管理的執(zhí)行力是很難體現(xiàn)的。在項目執(zhí)行早期，當項目經(jīng)理處于弱勢的時候，請分管項目的公司副總級領(lǐng)導擔任項目經(jīng)理（名譽上的），幫助落實項目管理流程、績效考核制度。
二、項目經(jīng)理必須從建立與完善項目管理流程、建立和落實項目管理績效考核制度入手，這個流程一般由項目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層審批生效，使項目管理真的得到落實，落實的過程，就是變得強勢的過程。隨著項目管理發(fā)揮的作用越來越大，公司對項目經(jīng)理的授權(quán)也會逐步提升。當然，這中間還是有許多工作要做的。
三、執(zhí)行力是與組織文化密切相關(guān)的，但組織文化的形成、發(fā)展和成熟是一個漫長的過程，我們不能期盼在短時間內(nèi)通過組織文化的調(diào)整改變來提高項目的執(zhí)行力，但在組織內(nèi)實施項目管理是提高組織執(zhí)行力的有效手段。
四、項目開始階段制定計劃是必要的，但不是一旦制定就不能更改。計劃包括：計劃的制定，計劃的確定，計劃的實施，計劃的跟蹤和計劃的變更。計劃的實施、跟蹤和變更尤為重要，對計劃實施進行跟蹤，并對計劃進行及時的變更，這樣才能夠更好的起到計劃的真正意義。同時，在項目計劃方面，盡量讓項目成員參與項目計劃的制訂，讓他們了解項目的全貌，參與決定就意味著承諾，這樣做出的項目計劃才是職責明確的、可操作性強。
五、在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接。交接處是最脆弱的、最容易出現(xiàn)問題的地方，就如同一根柑蔗，總是斷在有結(jié)的地方。
六、加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和的頻次，這樣能及時發(fā)現(xiàn)項目問題，利于及時采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時將項目進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。對工作交付好的成員要及時表揚，對工作交付差些的成員要督促幫助他們改進。
七、項目經(jīng)理是一個項目小組的協(xié)調(diào)者，在項目管理過程中要保證內(nèi)外溝通暢通，妥善協(xié)調(diào)項目所需要的各個方面的資源，使項目組成員安心樂意為項目做出自己最大的努力。需要項目經(jīng)理具有一定的管理經(jīng)驗和技巧，個人魅力也是很重要的。從項目組成員的分調(diào)和組成、項目磨合、人員磨合、項目組制度形成、計劃的制定和執(zhí)行等一系列過程和工作，項目經(jīng)理的個人魅力起到了決定作用。
八、項目結(jié)束時，除收集整理項目文檔、進行項目總結(jié)外，還要主持召開一個總結(jié)會議，宣布項目順利結(jié)束。會議中對項目成員和項目職能部門經(jīng)理對項目工作的貢獻和支持表示感謝，從公司爭取到一些物質(zhì)和精神獎勵，對績效優(yōu)先者給予獎勵。
弱矩陣組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理的權(quán)限很小，很難改變，應(yīng)該考慮向老總（或副總）推行較為嚴格的管理制度，從而約束大家，加強各部門彼此之間的溝通與協(xié)調(diào)，更要有問責制。但有兩點非常重要：一、制度一定要合理、明確、可行。二、破壞制度的人往往是最有權(quán)利的人，要有預知。
任何公司的人事管理機制確定都是根據(jù)現(xiàn)有員工成分和資質(zhì)，并根據(jù)公司現(xiàn)有的人力資源能力來確定的，類似于生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系之間的既矛盾又統(tǒng)一關(guān)系，有矛盾就預示這發(fā)展，不發(fā)展就會沒落。公司項目管理部屬于弱矩陣型形成特定原因，要改變它是一個漫長的過程，改變它的動力就是公司和員工的共同平衡發(fā)展。
其實管理二字很容易理解，管：則是管人與事物。理：就是把你所需要的資料和信息整理清楚，管理的最終目的還是管理。項目管理是一門實踐性的學科，沒有一個方法能解決所有的項目問題。項目經(jīng)理只有通過項目的實踐，不斷提高自身的項目管理能力，形成自己的管理風格和人格魅力，才能逐步提高項目的控制能力和項目的執(zhí)行力。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：項目 成本 費用 控制
在日趨激烈的市場競爭中，施工企業(yè)通過控制成本費來保持高水平的競爭力和經(jīng)濟效益，已成為必要的選擇。成本費用是抵減利潤的主要因素，通過成本費用控制，不僅可以擴展施工企業(yè)的生存空間，更能夠為社會節(jié)約資源。將項目經(jīng)理部作為最小單元進行核算，是一種較為有效的成本費用方法。
1.預算管理控制
企業(yè)根據(jù)自身組織結(jié)構(gòu)形式，明確企業(yè)各部門的預算管理職責，項目經(jīng)理部負責預算的編制和執(zhí)行，相關(guān)部門負責審核和批準。
1.1預算計劃編制
施工項目中標后，項目經(jīng)理部根據(jù)需求，編制項目預算，主要包括業(yè)務(wù)預算和操作成本預算兩部分。業(yè)務(wù)預算主要包括項目施工運行計劃、項目工作量預算、項目耗材預算、項目設(shè)備機具預算、項目分包預算、項目租賃預算、項目管理費預算等。
1.2預算計劃審核
項目經(jīng)理部完成項目預算編制后，預算審核責任部門對預算情況進行審核。審核人員根據(jù)施工項目的需求和當前制定的定額，對主要項目的預算計劃進行審查，對施工過程中變動可能性較大的項目加以控制。審核通過后，批準項目經(jīng)理部執(zhí)行。
2.過程管理控制
成本費用控制的過程管理，是指在項目經(jīng)理部在執(zhí)行項目預算計劃過程中的管理，以月度劃分管理節(jié)點。
2.1月度預算的編制
項目經(jīng)理部應(yīng)于每月月底，根據(jù)項目施工計劃，結(jié)合自身實際編制下月工作計劃，據(jù)此編制月度財務(wù)預算，工作計劃要客觀全面，成本費用預算要真實、可行。
2.2 月度預算的分析
項目經(jīng)理部每月月初，應(yīng)對照施工項目預算計劃及月度預算，結(jié)合施工進度進行成本費用預算分析，對預算出現(xiàn)變動較大的以及與施工進度不匹配的費用要詳細說明原因，及時通過預算執(zhí)行數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)施工管理中的問題，并及時采取相應(yīng)措施，保證成本費用預算的可控。
2.3采購過程的控制
項目經(jīng)理部應(yīng)實行集中批量采購的模式，按照“招標采購、貨比三家”的原則，合理制定采購方案，盡可能就近采購，以減少物資的運輸費用。盡可能實行定點采購，以保證物資的質(zhì)量和交貨期。建立物資采購來源渠道檔案，對物資采購來源渠道實行動態(tài)管理，定期評審，并及時進行糾偏。
2.4 資金管理控制
項目生產(chǎn)資金管理，項目所需的人力、材料、設(shè)備、分包工程等按照施工需求和預算計劃進行支出。項目日常備用金管理，按照項目預算計劃，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項目實際需求，合理支配日常備用金，在保證施工項目順利運行的前提下，控制備用金的支出。日常報賬管理，項目經(jīng)理部按月進行報賬，報銷原始單據(jù)應(yīng)合規(guī)合法，齊全完整，明確列支項目，符合財務(wù)規(guī)定，并及時補足備用金，保證項目的正常運行。
3.監(jiān)督管理控制
3.1 建立核算臺賬。
項目經(jīng)理部，建立施工生產(chǎn)經(jīng)營臺賬，特別是核算臺賬，要全面反映項目預算、執(zhí)行、結(jié)算及資金回籠情況，及時提供準確完整的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)。項目經(jīng)理部應(yīng)每月月初，對項目核算臺賬進行核對，確保一致性，有必要時采取糾偏措施。
3.2 預算計劃調(diào)整
項目施工過程由于不可抗力造成預算計劃需要調(diào)整的，項目經(jīng)理部向企業(yè)有關(guān)部門提交申請，獲得審批后執(zhí)行，并及時調(diào)整預算計劃。如果項目預算計劃，因施工項目相關(guān)方原因造成預算變化的，項目經(jīng)理部需積極協(xié)調(diào)相關(guān)方，落實具體的變動工作量，調(diào)整預算計劃，獲得批準后執(zhí)行。
關(guān)鍵詞：軟件項目管理；項目經(jīng)理；項目計劃
軟件行業(yè)在現(xiàn)在的眾多行業(yè)里是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的行業(yè)，體現(xiàn)了軟件開發(fā)者的智慧和汗水，同時軟件開發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程。牽涉到許多方面的因素，在實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的問題，甚至會面臨失敗。如何總結(jié)、分析失敗的原因。得出有益的教訓，對于項目開發(fā)人員來說，是在今后的項目中取得成功的關(guān)鍵。
一、軟件開發(fā)中實行項目管理的意義
項目管理就是在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足或超過相關(guān)利益者對項目的要求，實際上就是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標，滿足項目干系人的需求，其本質(zhì)就是對時間、質(zhì)量和成本的管理。
隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術(shù)的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，項目開發(fā)的管理日益受到重視。
二、目前在軟件項目管理中存在的誤區(qū)
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都認識到了在項目中進行管理的重要性，但是仍然有許多企業(yè)在實施項目管理的過程中存在著這樣那樣的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在：
1項目經(jīng)理不夠?qū)I(yè)。在軟件企業(yè)中，缺乏專業(yè)的項目管理人員來實施項目管理及擔任項目經(jīng)理，通常被任命的項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術(shù)上獨當一面，但是他們在管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。
2項目計劃缺乏綱領(lǐng)性。項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮：階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進行有效的進度控制管理。
3缺乏有效的管理意識。部分項目經(jīng)理不能從總體上把握整個項目，而是埋頭于具體的技術(shù)工作，造成項目組成人員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費。有些項目經(jīng)理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員，以達到“負載均衡”。
4缺乏有效的溝通制度和機制。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)問題或成果等方面與相關(guān)人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失：有些人沒有每天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。
5風險管理意識淡泊。有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用。
6項目干系人的不確定性。在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認的需求：或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付：項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。
7缺乏項目團隊的合理分工。項目團隊內(nèi)部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現(xiàn)象；有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員只顧完成自己那部分任務(wù)，不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項目組內(nèi)部資源的損耗，從而影響項目進展。三、解決軟件項目管理中存在的誤區(qū)的有效策略
要想解決上面描述的誤區(qū)，歸根到底還是要從管理學的角度入手，即在軟件項目的開發(fā)過程中加入過程管理的內(nèi)容，這樣我們可以在軟件開發(fā)中對各個過程的質(zhì)量加以控制，從而達到保證軟件產(chǎn)品質(zhì)量的目的。為了有效提高管理水平，我們應(yīng)該努力做到：
1項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業(yè)領(lǐng)域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結(jié)合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。
2計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定相關(guān)知識、技術(shù)、工具，加強對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
3加強項目管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設(shè)定和宣傳引導項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術(shù)骨干在擔任項目經(jīng)理之前，最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì)，豐富項目管理經(jīng)驗，提高項目管理意識。
4制定有效的溝通制度和溝通機制，提高溝通意識：采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬；對于特別重要的內(nèi)容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位，例如：除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等，重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進行傳達。
5通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應(yīng)控制的工具和方法，掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規(guī)劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識?？偨Y(jié)本行業(yè)項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內(nèi)容，并切實評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。
6項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應(yīng)當從項目的啟動開始，項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協(xié)調(diào)對他們施加影響，驅(qū)動他們對項目的支持，調(diào)查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。
在這里，我通過我擔任項目經(jīng)理期間所遇到的種種現(xiàn)象，來總結(jié)項目經(jīng)理所必需具備的素質(zhì)，當這些素質(zhì)您不具備的話，就需要花費多年的努力來培養(yǎng)他，如果無法培養(yǎng)成功，那么請您轉(zhuǎn)換崗位，因為項目經(jīng)理不適合您，您難以在這個方面獲的成功。
一、執(zhí)著
可以這么說，在中國如果不執(zhí)著是做不成任何事情的，因為在軟件開發(fā)流程中推行各種規(guī)范和管理制度的時候，你可能遇到各種各樣的阻力和障礙，如果沒有應(yīng)付挫折的思想和準備，你是很難推行成功的。要知道這樣一個基本事實，項目管理成敗的關(guān)鍵是：如果你不堅持，誰也不會堅持下去的。指望領(lǐng)導的扶持和群眾的自覺是不可能的。只有堅定信念，努力打動別人，才能成功。
堅持到成功為止。只要決定上管理流程了，就不要后悔，唯有堅持，因為你拼命努力而實現(xiàn)了99%,你卻不知，最后當你決定放棄的時候也許就是你要成功之時。要知道你準備放棄的時候可能正是對方也準備放棄之時，唯有堅持，你才能成功。
二、親和力
親和力是指你和團隊相互依賴，相互信任能力的大小。親和力是你領(lǐng)導團隊走向成功的基礎(chǔ)，如果一個團隊的向心力不夠，各自為政，那么失敗就會在身邊陪伴你。要團隊的每個成員都信任你，你必須要做到關(guān)心下屬，主動與下屬溝通，為下屬爭取合法權(quán)利等。關(guān)心下屬就是在日常工作中對下屬的工作狀況，發(fā)展方向進行指導，避免其走彎路；在生活中也對其身體狀況進行關(guān)心，促進身體和心理健康的恢復。
多找下屬溝通是消除誤會的劑，同時也是了解下屬內(nèi)心真實想法唯一捷徑。做項目經(jīng)理的人，在某些事情上的處理的確會與人不同，也難以令人理解。這個時候只有多與下屬溝通，逐步達成共識，爭取大家的理解和支持。記住，沒有下屬的理解和支持，你永遠無法實現(xiàn)項目管理的規(guī)范化。這個環(huán)節(jié)很重要，我在這個方面曾經(jīng)用時太少，走了許多彎路。另外就是了解下屬的真實想法，經(jīng)常了解一下下屬的真實想法有利于我們不斷改進和調(diào)整流程，使生產(chǎn)流程更加符合本團隊的實際。切記一點，做領(lǐng)導的一定要多尊重下屬的想法，并且與之溝通，若一味等下屬找自己，那么是一般下屬與之水火不容要攤牌時，才會與你溝通，這樣悔之晚矣。
為下屬爭取合法權(quán)利是項目經(jīng)理的一項重要職責。敢負責任是項目經(jīng)理基本素質(zhì)，如果你不經(jīng)常研究工作數(shù)據(jù)保障下屬的合法權(quán)益時，你就很難讓你的團隊保持高效率。曾經(jīng)有一次，我們測試工程師的工作業(yè)績突然下降了一半，我與之溝通后發(fā)現(xiàn)公司不講效率只講工作時間，他有一天特殊沒上班，結(jié)果公司扣了一天的工資；但是他其實超額完成了月計劃的120％。了解情況后，我與公司協(xié)調(diào)，順利補回工資，生產(chǎn)效率就大幅上揚。
三、品德高尚
“一撇一捺是個人，世世代代學做人。”在這個世界上最難做的就是做個品德高尚的人。試想一個思想猥褻的人很難取得成功，即使靠鉆營取得也只是暫時的，他不可能取得長久的成功。只有品德高尚的人才能感染周圍的人，使團隊具有向心力，從成功走向成功。
人有三種，一種是仗勢欺人，一種是持才壓人，最后一種是以德服人。仗勢欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能團結(jié)人，更不可能獲得成功；持才壓人的人自持學識高而盛氣凌人，或咄咄逼人。殊不知“聞到有先后，術(shù)業(yè)有專攻”，“尺有所長，寸有所短”，難以學到更高的知識，也就難以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修養(yǎng)和品德感染人，勇于吃虧，樂于助人，以德報怨，只有這樣才能使你對立面德人都不忍心傷害你，團結(jié)到一切可以團結(jié)到的人，擁有這樣的環(huán)境，你怎么可能不成功。
勇于吃虧，首先要放下私心，如果一個人始終圍著自己轉(zhuǎn)的人是不可能做到的。“人不為己，天誅地滅”是八十年代后出生的人心靈普遍反應(yīng)；但是要記住人首先是社會中的人，如果脫離了社會，人恐怕已不會成其為人了。因此只有當你拋棄私心，主動為人，別人才會反過來支持你，幫助你。
樂于助人，是人類的一個良好品質(zhì)，就象一首歌中所唱的“人字的結(jié)構(gòu)就是相互支撐”。管理流程是不可能靠項目經(jīng)理一個人維持的，必須要大家支持你。但是這卻需要你多幫助別人，別人才會幫助你。不管團隊成員發(fā)生什么事情，你要盡你所能去幫助他，這樣團隊才可能繼續(xù)前進。
以德報怨，可能是人最難做到的。中國人就強調(diào)“人若犯我，我必犯人”，其實在這回中不會有真正的仇敵，大家明爭暗斗的結(jié)果如果過20年后再去看的時候，保準一大半的人都會覺得不值得，許多人賭得就是一口氣，將自己成功的希望給湮滅了。當你能用寬容喝善良對待你對立面的人的時候，還有什么東西能阻擋你成功？
“得道多助，失道寡助；多助之至，天下順之，失道之至，親戚叛之；以天下之所順，攻親戚之所叛；故君子有不戰(zhàn)，戰(zhàn)必勝矣?！?/p>
四、口才
良好的口才是項目經(jīng)理打動項目成員的必備武器，當你擁有良好的口才將會使你無往不利。當年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德國，使他的《我的奮斗》貫徹到每一個德國人的心中，從而成立了第三帝國。
要使自己的項目管理思想貫徹到每一個項目成員心中，就必須要做到以下的演講原則：
1.根據(jù)項目成員的共同目標象他們制定演講內(nèi)容，只有讓他們信服你才有意義；
2.調(diào)動聽眾的這種感官，訴之觸覺、視覺、聽覺，用黑板、姿勢來輔助你的內(nèi)容。
3.不斷的總結(jié)效果，改進自己演講宣傳的接受度，如果效果不理想，嘗試換一個方式來表達和描述。
4.讓聽眾學以至用，只有他們積極反饋，才能更深入的聽你的思想。
五、循序漸進
循序漸進，不急于求成是項目經(jīng)理在項目管理中必需具備的品質(zhì)，在中國CMM過程改進的熱潮中，真正實現(xiàn)CMM管理的企業(yè)屈指可數(shù)，而以CMM改進過程實質(zhì)性為企業(yè)帶來質(zhì)量提升和效益改進的公司更是寥落晨星。
為什么會出現(xiàn)這種情況？難道CMM真的不適應(yīng)中國過情嗎？不是，絕對不是。是這些企業(yè)的項目經(jīng)理太心急，連CMM2還不知道怎么回事就直奔CMM3，他們忽視了事務(wù)發(fā)展的客觀規(guī)律，凡事必須循序漸進。如果有一個企業(yè)在2年內(nèi)通過了CMM4，我有十足的信心說，那是花錢買征；如果樂觀一點，一個中小企業(yè)從CMM1走到CMM2大約要2年時間，大型企業(yè)只會更長，不會更短，因為他們需要在培訓和溝通上付出更大的代價。
就以我所在公司來說，技術(shù)部原來只有10任，后來培訓CVS版本管理到精通花費了1年，然后才上CVSTrac變更和過程管理，花費了3個多月，然后再實施Finabuild管理花費了3個月，最后改進CVSTrac成CVSProduce管理開發(fā)過程并統(tǒng)計花費了半年，其間成立了QA管理部門，并增加了項目專職管理人員，部門人數(shù)已經(jīng)增加到16人，還在不斷擴充中。我們的感覺管理越科學化、流程化，所需的分工就越細，人員也就越多。同事培訓和做通這些人的思想工作的成本就越大。開發(fā)管理軟件的成本也會隨之上升。當所有人都能接受流程管理并持續(xù)改進時，大約2年光陰也就過去了。
“循序漸進，循序漸進，再循序漸進?！边@句巴斯德德經(jīng)典名言同樣適用于我們項目管理領(lǐng)域，他將逐步把我們帶向成功。
六、持久求學
“書到用時方恨少，學至成時始知卑?！睂W無止境，我在生產(chǎn)實踐中發(fā)現(xiàn)，整個項目管理過程改進就是“學習－培訓－實施－發(fā)現(xiàn)問題－再學習”的循環(huán)過程，項目經(jīng)理如果不學習將不能解決現(xiàn)實工作中出現(xiàn)的新問題，更不可能站在一個戰(zhàn)略的角度來解決問題。
事實上，求學也不能沒有目標，否則學到的知識太龐雜，而不能融會貫通，這樣的知識對實際工作指導甚少，真正的知識是一個目標體系，嚴格按照流程來一步步的掌握我們所需要的知識。
最后，我總結(jié)一下中國項目經(jīng)理所必需掌握的知識：
1.專業(yè)知識：數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、關(guān)系數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、軟件工程、編譯原理。（外國的項目經(jīng)理可能不需要掌握）
2.管理知識：項目計劃、項目配置管理、成本核算、風險預估、績效考核。這是項目經(jīng)理必須掌握的內(nèi)容。
3.網(wǎng)絡(luò)知識：服務(wù)器的架構(gòu)、各種服務(wù)的配置。因為管理的大廈是基于軟件的管理，沒有一個服務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)配合是不可以想象的。
4.“越過高峰，另一峰卻又現(xiàn)”，這是中國項目經(jīng)理在持續(xù)求學中會不停的挑戰(zhàn)自我，向更高的山峰邁進。
七、敢負責任
一個人因為有責任才有生存的意義。一個人隨著年齡的增長，責任感也會愈來愈重。成年時，法律也會賦予一些年少時沒有的責任。同時地位逐漸提高，責任也會相對加重。
一個人惟有負責，才能產(chǎn)生做人的價值。所負責任愈大，價值就愈高。換句話說，有責任，生命才有意義。如果沒有感受到自己該負的責任，即使年齡超過20歲，也不算是一個成年人。
因此，經(jīng)理就是要負責任，如果不負責任就可以不要經(jīng)理了！項目經(jīng)理關(guān)系到一個項目的成敗；對于公司他必須要承擔及時匯報項目進度、成本核算和質(zhì)量系數(shù)的責任，同時也必須保證項目組成員績效考核，政策落實，預留人才儲備等責任，是整個項目中責任最大的人，如果沒有良好的心理素質(zhì)和應(yīng)對能力是無法擔負責任的。
實際工作中項目經(jīng)理主要要負責項目組的人員安排調(diào)度、工作分配、工作審核、工作跟蹤、項目計劃、項目匯報總結(jié)、成本核算、利潤分配等職責。
八、以身作則
項目管理的一個重要工作就是定義各種規(guī)范和制定，但是這些規(guī)范和制度的執(zhí)行除了靠項目經(jīng)理的執(zhí)著推行，口才宣傳，力主培訓、懲戒得當之外，關(guān)鍵還是在于項目經(jīng)理的以身作則。如果項目經(jīng)理自己都違反自己定義的條款的話，那么就別指望團隊會自覺遵守這些規(guī)定。
作為一個管理者以身作則是最基本的素質(zhì)，千萬不要為自己違反規(guī)范和制度找各種借口，例如我我是公司只屬考核，我因為某某更重要的事情而不得不違反?！爸辉S周宮放火，不許百姓點燈”的話，是無法將規(guī)范和制度推入人心的。項目經(jīng)理如果違反了規(guī)范，只有當眾加重處罰，別無他法。
說個真實的事例。我從事項目經(jīng)理工作之前經(jīng)常遲到，結(jié)果不久全技術(shù)部人隔三岔五的遲到。我當項目經(jīng)理后執(zhí)行晨會制度，早上到公司頭半個小時總結(jié)一下昨天工作，探討一下今天的工作，但是因為習慣，有人總是遲到。而我開始從不遲到，有一點為了趕時間我長跑去買早餐以在晨會規(guī)定時間之前到公司，被許多團隊成員看見。以后就再沒人遲到，直至項目結(jié)束。
因此，鑒于規(guī)范制度的權(quán)威性主要還是靠項目經(jīng)理自己，只有堅持以身作則，才能將自己優(yōu)秀的管理思想貫穿下去，取得開發(fā)過程改進的成功。
九、要有威信
一個項目經(jīng)理說話有沒有人聽，必須要靠威信，這種威信是靠自身的素質(zhì)，而不是狐假虎威。靠高層領(lǐng)導的支持來強迫團隊執(zhí)行項目制度過程的話，是注定會失敗的。因為團隊成員不信任你，表面服從，實際消極怠工，就足以讓流程實質(zhì)癱瘓。
做事要有信用，說一不二，不能因為朋友關(guān)心就講情面。公是公，私是私。平時可以稀稀拉拉，關(guān)鍵問題決不手軟，不因為朋友關(guān)系妥協(xié)，這樣才能樹立威信，便于工作。
威信除了必要的威信之外，最主要的還是信用，項目經(jīng)理在做事沒有絕對把握的時候千萬不要承諾，一旦承諾就無論如何一定要實現(xiàn)。否則，當實現(xiàn)不成功而丟失信用之后，再想讓團隊相信你，信任你就是非常困難的事情了。
十、善于總結(jié)
項目經(jīng)理要善于總結(jié)，只有不斷的總結(jié)才能不停的完善自己，成功的事情總結(jié)經(jīng)驗，失敗的事情要總結(jié)教訓，總結(jié)的過程就是不斷改進的過程，這也是CMM規(guī)范所必需的素質(zhì)。
關(guān)鍵詞:Web;研究性學習;教學網(wǎng)站
軟件行業(yè)是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的行業(yè),軟件開發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程,牽涉到各方面的因素,在實際工作中,經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的問題,甚至面臨失敗。如何總結(jié)、分析失敗的原因,得出有益的教訓,對一個公司來說,是在今后的項目中取得成功的關(guān)鍵。
1.項目管理在軟件開發(fā)中的應(yīng)用的成因
目前我國大部分軟件公司,無論是產(chǎn)品型公司還是項目型公司,都沒有形成完全適合自己公司特點的軟件開發(fā)管理模式,雖然有些公司根據(jù)軟件工程理論建立了一些軟件開發(fā)管理規(guī)范,但并沒有從根本上解決軟件開發(fā)的質(zhì)量控制問題。這樣導致軟件產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,軟件后期的維護、升級出現(xiàn)麻煩,同時最終也會損害用戶的利益。
隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術(shù)的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成,人們越來越意識到軟件過程管理的重要性,管理學的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中,應(yīng)用開發(fā)的項目管理日益受到重視。
2.軟件項目管理常見問題及解決方案
(1)缺乏項目管理系統(tǒng)培訓
在軟件企業(yè)中,以前幾乎沒有專門招收項目管理專業(yè)的人員來擔任項目經(jīng)理,被任命的項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術(shù)上獨當一面,而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。
解決方案:項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓是非常必要的,有了專業(yè)領(lǐng)域的知識與實踐,再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結(jié)合,必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。
(2)項目計劃意識問題
項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足,因此制定總體計劃時比較隨意,不少事情沒有仔細考慮;階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延,造成計劃與控制管理脫節(jié),無法進行有效的進度控制管理。
解決方案:計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識,采用項目計劃制定相關(guān)知識、技術(shù)、工具,加強對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
(3)管理意識問題
部分項目經(jīng)理不能從總體上把握整個項目,而是埋頭于具體的技術(shù)工作,造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑,計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費。有些項目經(jīng)理沒有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員,以達到“負載均衡”。
解決方案:加強項目管理方面的培訓,并通過對考核指標的合理設(shè)定和宣傳引導項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術(shù)骨干在擔任項目經(jīng)理之前,最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識,特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習,并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì),豐富項目管理經(jīng)驗,提高項目管理意識。
(4)溝通意識問題
在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)問題或成果等方面與相關(guān)人員的溝通不足,造成各做各事、重復勞動,甚至造成不必要的損失;有些人沒有每天定時收郵件的習慣,以至于無法及時接收最新的信息。解決方案:制定有效的溝通制度和溝通機制,提高溝通意識;采取多種溝通方式,提高溝通的有效性。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬;對于特別重要的內(nèi)容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位,例如:除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等,重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進行傳達。
(5)風險管理意識問題
有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風險管理的重要性,對計劃書中風險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事,隨便列出幾個風險,隨便地寫一些簡單的對策,對于后面的風險防范起不到什么指導作用。
解決方案:通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應(yīng)控制的工具和方法,掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規(guī)劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識?？偨Y(jié)本行業(yè)項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內(nèi)容,并切實評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。
(6)項目干系人問題
在范圍識別階段,項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認的需求;或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非,但同時又要求項目盡早交付;項目后期需求變化隨意,造成項目范圍的蔓延,進度的拖延,成本的擴大。超級秘書網(wǎng)
解決方案:項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應(yīng)當從項目的啟動開始,項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織,通過溝通協(xié)調(diào)對他們施加影響,驅(qū)動他們對項目的支持,調(diào)查并明確他們的需求和愿望,減小其對項目的阻力,以確保項目獲得成功。
(7)項目團隊內(nèi)分工協(xié)作問題
項目團隊內(nèi)部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現(xiàn)象;有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰,但是各項目成員只顧完成自己那部分任務(wù),不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項目組內(nèi)部資源的損耗,從而影響項目進展。
解決方案:項目經(jīng)理應(yīng)當對項目成員的責任進行合理的分配并清楚地說明,同時應(yīng)強調(diào)不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應(yīng)當相互協(xié)作,共同完善。
二、工匠精神（項目經(jīng)理，積極創(chuàng)新，四新推廣，總結(jié)出。。。工作方法）
嚴管理、求信譽、占穩(wěn)市場
三、業(yè)績突出
班組人員變化：
1、榮昌大隆路項目自己擔任技術(shù)負責人，班組成員榮獲全市最美班組與全市最美工匠稱號
2、榮昌大隆路項目經(jīng)理部人員榮獲全市優(yōu)秀青年突擊隊稱號
3、永川三鄧路擔任項目經(jīng)理，項目經(jīng)理部人員榮獲全市優(yōu)秀青年突擊隊稱號，個人擔任突擊隊隊長
建設(shè)成果：
2、永川S207武永路擔任項目經(jīng)理，該項目采取環(huán)保節(jié)能新工藝，水穩(wěn)層采取就地現(xiàn)場冷再生取得很好的效果，得到參建各方與社會一致好評，并在永川開展全市現(xiàn)場教學觀摩會，交流分享項目經(jīng)驗。
3、榮昌大隆路項目擔任項目技術(shù)負責人，按時按質(zhì)完成任務(wù)，項目經(jīng)理部對施工現(xiàn)場精細化管理，取得參建單位好評，并在重慶市公路局的領(lǐng)導下開展全市現(xiàn)場教學觀摩會，起到模范帶頭作用。
4、永川S446三鄧路擔任項目經(jīng)理，該項目克服重重困難提前完成任務(wù)，得到一致好評，該項目建設(shè)成果在重慶市城市提升交通建設(shè)“三年行動計劃”系列活動中微視頻滾動播出，起到模范帶頭作用。
獲獎情況：
1、被評為2012-2013年度優(yōu)秀共青團員（共青團重慶市公路局委員會）證書2013年5月
2、被評為2015年度全市交通建設(shè)領(lǐng)域優(yōu)秀青年建設(shè)者（共青團重慶市委員會、重慶市交通委員會） 證書2016年1月
3、被評為2016年度全市交通建設(shè)領(lǐng)域優(yōu)秀青年突擊手（共青團重慶市委員會、重慶市交通委員會 ） 證書2017年2月
關(guān)鍵詞：工程建設(shè) 項目經(jīng)理 管理水平 個人素質(zhì)
1、前言
項目經(jīng)理是項目實施階段全面負責項目的管理者，是企業(yè)法人代表在施工項目上履行承包合同的授權(quán)人，是項目管理的第一責任人，在項目操作全過程中占有舉足輕重的地位，項目經(jīng)理的好壞直接關(guān)系工程項目進度、質(zhì)量和成本，直接影響企業(yè)的形象和社會信譽。項目經(jīng)理責任重大，如何當好一名項目經(jīng)理，以下為筆者的總結(jié)。
2、組建好項目部
首先要根據(jù)項目特點，選擇有效的組織系統(tǒng)，建立一個能完成管理任務(wù)、指揮靈活、運轉(zhuǎn)自如、高效率的項目管理組織機構(gòu)—項目部，這是項目管理的組織保證。合理設(shè)置項目管理組織，是項目管理成功的前提和保證。建立項目部應(yīng)考慮項目單件性和項目特殊性，有利于內(nèi)部協(xié)調(diào)和有效控制，有利于合同管理和履約，減少管理層次、精干人員、提高辦事效率。要根據(jù)項目專業(yè)特點、規(guī)模大小、實施難度和本企業(yè)的組織形式，選擇項目組織形式，選擇直線式、職能式或矩陳式。合理進行項目部內(nèi)部分工，形成合理的層次，組織項目部正常運轉(zhuǎn)，有效地完成項目管理目標。
3、制定好項目管理制度
除了企業(yè)的規(guī)章制度外，圍繞施工項目管理特殊需要，組織制定內(nèi)部管理規(guī)章制度，建立全面的崗位責任制，編制施工現(xiàn)場管理、工程質(zhì)量管理、現(xiàn)場安全文明施工、材料節(jié)約、技術(shù)管理規(guī)定、施工計劃編制等實施辦法。覆蓋施工項目全過程和所有方面，并根據(jù)工作崗位職責相應(yīng)授權(quán)，使每個成員都承擔一定的責任，做到一個獨立的職責，必須由一個人全權(quán)負責，做到人人有責可負，事事有人負責。這些制度包括公平的績效評價標準和評價方法，把經(jīng)濟效益和經(jīng)濟消耗結(jié)合起來，目的是保證計劃和責任制的貫徹落實，對項目任務(wù)完成進行控制和激勵。
4、配備好項目部人員
建立了項目部，沒有配備相應(yīng)人員，那還是一個空架子，要使項目部成為一個能代表企業(yè)形象面向市場的窗口。作為一個項目經(jīng)理必須下功夫挑選好項目班子成員和主要業(yè)務(wù)人員。首先要選好技術(shù)和成本負責人，他們要有團隊合作精神，負責管理好施工技術(shù)，進行項目經(jīng)濟分析和成本核算，為項目管理決策提供可靠的數(shù)據(jù)。配備必要的預算、成本、合同、技術(shù)、施工、質(zhì)量、安全、機械、檔案、后勤等職能人員。負責生產(chǎn)調(diào)度、技術(shù)管理、施工組織設(shè)計、勞動力配置、材料供應(yīng)、管理、機械設(shè)備租賃和使用、質(zhì)量檢查、安全管理、文明施工、合同管理、索賠和成本核算、計量、測量和試驗。選人要堅持精干高效原則，充分利用和發(fā)揮個人特長，給人充分展現(xiàn)才華的機會，實現(xiàn)自我的舞臺，發(fā)揮個人的創(chuàng)造力，這樣才能保證項目順利實施，實現(xiàn)預期目標。
5、科學管理
項目管理的基本任務(wù)是進行項目的進度、質(zhì)量、成本和安全目標控制?？茖W技術(shù)是生產(chǎn)力，作為一個項目經(jīng)理就是要利用科學管理理論方法對項目進行管理，實現(xiàn)各項目標。首要的工作就是組織編制項目管理實施規(guī)劃，對項目管理目標、組織、內(nèi)容、方法、步驟、重點進行預測和決策，作出具體安排。制定項目管理目標，包括進度、質(zhì)量、成本和安全控制目標。進行項目分解，形成對象分解體系，確定階段控制目標；建立項目管理工作體系，編制項目管理工作信息流程圖；編制管理規(guī)劃，確定管理點。
其次對項目目標進行控制，將項目組織的任務(wù)轉(zhuǎn)換為具體的目標之后，就是抓落實制訂的目標，落實每項目標的責任主體，明確誰對目標的實現(xiàn)負責，確定目標主體的責、權(quán)、利，落實目標檢查的人員、手段和標準，制訂實現(xiàn)目標的具體措施，落實目標實現(xiàn)的保證條件。對目標執(zhí)行過程，進行定期檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，及時進行協(xié)調(diào)和控制。把目標執(zhí)行結(jié)果與計劃目標進行對比，對目標完成的結(jié)果進行評價。
三是正確處理質(zhì)量、進度和成本三大目標之間的關(guān)系。質(zhì)量、進度、成本三大目標之間存在對立統(tǒng)一關(guān)系，進度太慢造成機械設(shè)備和勞動力閑置增加成本，要趕進度增加機械設(shè)備和勞動力施工成本就增加；質(zhì)量差，要進行質(zhì)量缺陷處理或返工，明顯增加成本，質(zhì)量標準要求高，對機械設(shè)備和人員要求就高，投入加大增加成本。必須進行界面分析，把各項目標之間的對立統(tǒng)一關(guān)系搞清楚，始終把工程質(zhì)量放在第一位，在保證質(zhì)量的前提下，加快進度節(jié)約成本。
6、是具有良好的個人素質(zhì)
項目經(jīng)理是項目實施階段全面負責的最高管理者、責任者、組織者，必須具有較高的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和工作能力。必須把自己培養(yǎng)成思想覺悟高、政策觀念強、道德品質(zhì)高、愛國守法、堅持正確的經(jīng)營方向、執(zhí)行上級決定、正確處理國家、企業(yè)和個人三者之間利益、堅持原則、勇于負責、不怕吃苦、有較強的事業(yè)心和責任感的人。
要有較高的組織能力，博學多識，明禮誠信。掌握現(xiàn)代管理、科學技術(shù)、心理學基礎(chǔ)知識，見多識廣、眼界開闊，能客觀公正處理各種關(guān)系。多謀善斷，靈活機變。要有獨立解決和處理問題的能力，思維敏捷，抓住時機，當機立斷果斷實施，情況變化時，能夠隨機應(yīng)變，巧妙地處理問題。團結(jié)友愛，知人善任，用人五湖四海，用其所長，避其所短，尊賢愛才，大公無私，寬容大度，吃苦在先，享受在后，關(guān)心他人勝于關(guān)心自己。公道正直，勤儉自強，以身作則、辦事公平、為人正直，敬業(yè)奉獻，鐵面無私，嘗罰嚴明。
要不斷“充電”，使自己懂得技術(shù)、經(jīng)營管理和法律等知識；要學習現(xiàn)代管理基本知識，精通項目管理基本理論和方法，懂得項目管理特點和規(guī)律、管理思想、管理程序、管理體制、組織機構(gòu)、項目計劃、項目控制。具有較強的決策能力、組織能力、指揮能力、應(yīng)變能力，也即經(jīng)營管理能力。在業(yè)務(wù)上成為管理內(nèi)行和技術(shù)專家，懂得網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、項目的計劃管理、項目造價管理及成本控制、項目合同管理、項目組織管理、項目協(xié)調(diào)技術(shù)、行為科學、系統(tǒng)工程、價值工程、計算機技術(shù)。
7、結(jié)語
隨著我國加入WTO，需要一大批與時俱進的項目經(jīng)理來管理項目。要提高項目的管理水平，必須提高項目經(jīng)理自身的素質(zhì)和管理能力。只有這樣在管理上是行家，在業(yè)務(wù)是專家，才能管理好項目，成為一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理。以上總結(jié)僅為筆者的拙見，供各位同行參考。
參考文獻：
