發(fā)布時(shí)間：2023-03-08 15:25:28
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的物流企劃方案樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】物流園區(qū)；云計(jì)算；應(yīng)用；安全性防護(hù)
“物聯(lián)網(wǎng)”使得很多物流企業(yè)尤其是中小型物流企業(yè)由于其自身能力的不足，難以適應(yīng)新的需求，而基于云計(jì)算的“物流云”將是一個(gè)很好的解決途徑，因此，運(yùn)用云計(jì)算模式構(gòu)建公共物流信息平臺(tái)顯得非常必要。
一、云計(jì)算及其在現(xiàn)代化物流園區(qū)應(yīng)用
（一）云計(jì)算的基本概念?！霸朴?jì)算”（Cloud Computing）有廣義云計(jì)算和狹義云計(jì)算之分。廣義云計(jì)算是指服務(wù)的交付和使用模式，這種服務(wù)可以是信息技術(shù)與軟件、互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)，也可以是提供包括計(jì)算能力在內(nèi)的其他服務(wù)，這就意味著計(jì)算能力可作為一種商品通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行流通；狹義云計(jì)算是指信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的交付和使用模式，指通過網(wǎng)絡(luò)以按需、易擴(kuò)展的方式獲得所需的資源（硬件、平臺(tái)、軟件、數(shù)據(jù)）。
（二）云計(jì)算的特點(diǎn)。無論廣義云計(jì)算還是狹義云計(jì)算，都具有快速部署資源或獲得服務(wù)、按需擴(kuò)展和使用、按使用量付費(fèi)、通過互聯(lián)網(wǎng)提供等特征。
（三）云計(jì)算的服務(wù)層次。一是基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)。消費(fèi)者可以通過互聯(lián)網(wǎng)從完善的計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)設(shè)施中獲得服務(wù)。二是軟件即服務(wù)。這是一種通過互聯(lián)網(wǎng)提供軟件的模式，用戶無需購(gòu)買軟件，而是向提供商租用基于Web的軟件進(jìn)行企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。三是平臺(tái)即服務(wù)。這實(shí)際上是指將軟件研發(fā)的平臺(tái)作為一種服務(wù)，以軟件即服務(wù)的模式提交給用戶。
（四）云計(jì)算的應(yīng)用方式。一是計(jì)算能力的集合。云計(jì)算最主要的應(yīng)用，也是它最初提出的概念應(yīng)用就是計(jì)算能力的集合。二是人們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)上進(jìn)行檢索的時(shí)候，實(shí)際上使用了互聯(lián)網(wǎng)上的檢索服務(wù)，這樣的服務(wù)是由網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器收集了海量的網(wǎng)絡(luò)信息，并通過多臺(tái)檢索計(jì)算機(jī)用特定的算法析出所需要的信息，但使用這一檢索的人，不需要也不知道其檢索的過程。三是信息系統(tǒng)軟件能力的交付。管理信息系統(tǒng)的使用，在網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)以前是需要購(gòu)買全部的系統(tǒng)軟硬件，在云計(jì)算時(shí)代，企業(yè)可以不去購(gòu)置軟件，找到云計(jì)算服務(wù)公司，由這些專業(yè)公司來提供相關(guān)服務(wù)，同樣達(dá)到管理好企業(yè)的目的。在這一應(yīng)用中，企業(yè)獲得的不僅僅是軟件能力，相關(guān)的硬件平臺(tái)也通過購(gòu)買其工作能力而獲得。
二、云計(jì)算與“物流云”
（一）物流云。“物流云”是云計(jì)算在物流行業(yè)的應(yīng)用服務(wù)，即云計(jì)算派生出物流云。物流云利用云計(jì)算的強(qiáng)大通信能力、運(yùn)算能力和匹配能力，集成眾多的物流用戶的需求，形成物流需求信息集成平臺(tái)。
（二）物流云與云計(jì)算的關(guān)系?？爝f業(yè)提出物流云概念的本質(zhì)是利用了云計(jì)算數(shù)據(jù)共享的特性，把快遞行業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行集合、整理，并用整理后的數(shù)據(jù)指導(dǎo)、控制快遞公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作，最終提高快遞的運(yùn)輸效率。
三、云計(jì)算在物流行業(yè)中的發(fā)展
物流與云計(jì)算的關(guān)系緊密。如何更好地把云計(jì)算應(yīng)用到物流生產(chǎn)活動(dòng)中，讓云計(jì)算在物流領(lǐng)域乃至更大范圍的流通領(lǐng)域發(fā)揮作用，是當(dāng)務(wù)之急。
（一）云計(jì)算在快遞行業(yè)的應(yīng)用。在實(shí)際運(yùn)作中，快遞行業(yè)中的某個(gè)企業(yè)首先搭建一個(gè)“行業(yè)云”的平臺(tái)，集中行業(yè)中的私有數(shù)據(jù)，即集中來自全球發(fā)貨公司的海量貨單；其次，對(duì)海量貨單和貨單的目的路徑進(jìn)行整理；再次，指定運(yùn)輸公司發(fā)送到快遞公司，最后送達(dá)收件人。在這一過程中，物流云對(duì)快遞行業(yè)的收貨、運(yùn)輸、終端配送的運(yùn)作模式進(jìn)行了整合，實(shí)現(xiàn)了批量運(yùn)輸。但是，快遞行業(yè)只是物流行業(yè)中的一小部分。
（二）云計(jì)算在整個(gè)物流行業(yè)的應(yīng)用。物流從經(jīng)濟(jì)層面上可以分為宏觀物流和微觀物流。宏觀物流通常是指物流范圍較廣、工程量較大、具有帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)作用的物流活動(dòng)。
四、云計(jì)算面臨的主要安全威脅
一是服務(wù)可用性威脅。用戶的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)應(yīng)用處于云計(jì)算系統(tǒng)中，其業(yè)務(wù)流程將依賴于云計(jì)算服務(wù)提供商所提供的服務(wù)，這對(duì)服務(wù)商的云平臺(tái)服務(wù)連續(xù)性、SLA和IT流程、安全策略、事件處理和分析等提出了挑戰(zhàn)。二是云計(jì)算用戶信息濫用與泄露風(fēng)險(xiǎn)。用戶的資料存儲(chǔ)、處理、網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)榷寂c云計(jì)算系統(tǒng)有關(guān)。三是拒絕服務(wù)攻擊威脅。云計(jì)算應(yīng)用由于其用戶、信息資源的高度集中，容易成為黑客攻擊的目標(biāo)，同時(shí)由于拒絕服務(wù)攻擊造成的后果和破壞性將會(huì)明顯超過傳統(tǒng)的企業(yè)網(wǎng)應(yīng)用環(huán)境。四是法律風(fēng)險(xiǎn)。云計(jì)算應(yīng)用地域性弱、信息流動(dòng)性大，信息服務(wù)或用戶數(shù)據(jù)可能分布在不同地區(qū)甚至國(guó)家，在政府信息安全監(jiān)管等方面可能存在法律差異與糾紛；同時(shí)由于虛擬化等技術(shù)引起的用戶間物理界限模糊而可能導(dǎo)致的司法取證問題也不容忽視。
五、云計(jì)算安全防護(hù)應(yīng)對(duì)措施
一是構(gòu)建安全的邏輯邊界。在典型云計(jì)算應(yīng)用環(huán)境下，物理的安全邊界逐步消失，取而代之的是邏輯的安全邊界，應(yīng)通過采用VPN和數(shù)據(jù)加密等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)從用戶終端到云計(jì)算數(shù)據(jù)中心傳輸通道的安全；在云計(jì)算數(shù)據(jù)中心內(nèi)部，采用VLAN以及分布式虛擬交換機(jī)等技術(shù)實(shí)現(xiàn)用戶系統(tǒng)、用戶網(wǎng)絡(luò)的安全隔離。二是數(shù)據(jù)加密與安全存儲(chǔ) 采用數(shù)據(jù)加密技術(shù)實(shí)現(xiàn)用戶信息在云計(jì)算共享環(huán)境下的安全存儲(chǔ)與安全隔離；采用基于身份認(rèn)證的權(quán)限控制方式，進(jìn)行實(shí)時(shí)的身份監(jiān)控、權(quán)限認(rèn)證和證書檢查，防止用戶間的非法越權(quán)訪問。三是虛擬化技術(shù)等安全漏洞風(fēng)險(xiǎn)防范 通過采用虛擬防火墻、防惡意軟件和虛擬設(shè)備管理軟件對(duì)虛擬機(jī)環(huán)境實(shí)施安全策略，確保構(gòu)建的虛擬網(wǎng)絡(luò)與構(gòu)建的物理網(wǎng)絡(luò)一樣可靠、安全；采用版本和補(bǔ)丁管理控制機(jī)制防范虛擬化等安全漏洞引起的潛在安全隱患。
總之，安全是廣大用戶權(quán)衡是否使用云計(jì)算服務(wù)的重要指標(biāo)之一，是云計(jì)算健康可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。只有為用戶提供可靠、可信、高性價(jià)比的云計(jì)算服務(wù)，企業(yè)才有可能在云計(jì)算領(lǐng)域取得成功。本文在總結(jié)、分析云計(jì)算應(yīng)用面臨的技術(shù)層面安全威脅和法律合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，對(duì)云計(jì)算應(yīng)用安全進(jìn)行了系統(tǒng)分析與研究，并分別從云計(jì)算服務(wù)提供商和用戶角度提出云計(jì)算應(yīng)用安全策略與建議。相信隨著整個(gè)云計(jì)算產(chǎn)業(yè)鏈的不懈努力，以及政府監(jiān)管部門相關(guān)法律法規(guī)的不斷完善，云計(jì)算應(yīng)用及服務(wù)將朝著可靠、安全、可信的方向健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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市場(chǎng)變化的進(jìn)一步加劇，尤其是汽車終端銷售變化的起伏不斷擴(kuò)大，帶來了整車廠整條供應(yīng)鏈成本的非安定化浪費(fèi)，導(dǎo)致前端采購(gòu)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈管理成本大幅增加，通過提高零部件供應(yīng)物流效能來降低物流和庫(kù)存成本，最終實(shí)現(xiàn)零部件成本降低的取貨物流模式逐步走入了GHAC的視野。
GHAC于近年開始推行零部件供應(yīng)物流的取貨制，取貨制模式本身是物流行業(yè)中技術(shù)性最強(qiáng)、集約程度最高的物流模式，其依托于整車廠的生產(chǎn)銷售體制、IT系統(tǒng)水平、物料組織能力、供應(yīng)商管理能力等要素。但與其他部分合資主機(jī)廠海外支援的方式推行取貨物流不同，GHAC以自立化為原則，依靠自身的探索來推行零部件供應(yīng)物流取貨模式。整個(gè)模式分為幾個(gè)階段：調(diào)查企劃階段、選型設(shè)計(jì)階段，車輛／零部件包裝標(biāo)準(zhǔn)化，構(gòu)筑物流IT系統(tǒng)方式，利用QC工具等提高運(yùn)行精度與水平等。以下就具體開展的手法進(jìn)行概述。
調(diào)查與企劃階段
對(duì)于GHAC的取貨制推進(jìn)，現(xiàn)地的調(diào)查與企劃是極其重要的環(huán)節(jié)，是能保證設(shè)計(jì)出合理優(yōu)化的模式，實(shí)現(xiàn)送貨制向取貨制過渡的重要依據(jù)。調(diào)查與企劃主要集中在兩個(gè)領(lǐng)域――整車廠及供應(yīng)商。
整車廠重點(diǎn)調(diào)研內(nèi)容
1、調(diào)研整車廠對(duì)各供應(yīng)商的要求、調(diào)研各供應(yīng)商的各種零件在整車廠內(nèi)的物流特征及使用情況特點(diǎn)；
2、由BOM及訂購(gòu)信息等整理零件清單，送貨制物流信息；交貨規(guī)則和訂購(gòu)單位等；
3、確認(rèn)交貨落點(diǎn)、安全庫(kù)存量、到貨狀態(tài)要求、容器回收區(qū)域；售后零件等的訂購(gòu)規(guī)則等信息。
供應(yīng)商重點(diǎn)調(diào)研內(nèi)容
1、供應(yīng)商實(shí)際地址確認(rèn)，生產(chǎn)出貨現(xiàn)狀，確認(rèn)供應(yīng)商排產(chǎn)方式、倉(cāng)儲(chǔ)狀況、備貨區(qū)規(guī)劃及出貨作業(yè)流程、出貨區(qū)場(chǎng)地等；
2、確認(rèn)零件單位包裝、運(yùn)輸包裝類型、尺寸，包裝數(shù)量及捆包方式和捆包數(shù)量，疊放層數(shù)及疊放高度、周轉(zhuǎn)容器現(xiàn)有數(shù)量、周轉(zhuǎn)周期和數(shù)量計(jì)算依據(jù)(保有量天數(shù))及其他特殊要求，防塵，防銹，外觀件、安全件出貨檢查確認(rèn)等；
3、實(shí)地確認(rèn)供應(yīng)商廠區(qū)內(nèi)及周邊交通等環(huán)境狀況；供應(yīng)商廠內(nèi)作息時(shí)間、門衛(wèi)制度及其他特殊制度、交通管制等。
物流模型的初建
完成調(diào)研的后工序即是對(duì)物流量進(jìn)行測(cè)算，制訂庫(kù)存策略及安全庫(kù)存設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)每個(gè)供應(yīng)商設(shè)置其社內(nèi)、外部RDC、GHAC內(nèi)部DCC、AF LINE PCC等各區(qū)域庫(kù)存基準(zhǔn)，依次為基準(zhǔn)修訂庫(kù)存量，利用地圖進(jìn)行基本運(yùn)行的模擬測(cè)算，再以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)拼載(乘合便)基本模型，線路結(jié)點(diǎn)確定及以數(shù)據(jù)擬合，作為進(jìn)一步根據(jù)實(shí)績(jī)調(diào)查進(jìn)行計(jì)算的修訂依據(jù)。
模型構(gòu)建中有一個(gè)重要問題，即庫(kù)存策略，庫(kù)存與整車廠的生產(chǎn)保障是相互制約的要因。較低的庫(kù)存量可以減少供應(yīng)鏈浪費(fèi)(占用資金、作業(yè)要素浪費(fèi)等)，提高供應(yīng)鏈的管理精度，也容易暴露出管理原潛在的問題，正因?yàn)槿绱?，零?kù)存和完全同步響應(yīng)的供應(yīng)鏈庫(kù)存策略是各家整車廠長(zhǎng)期努力的目標(biāo)。但偏低的庫(kù)存又會(huì)對(duì)生產(chǎn)造成風(fēng)險(xiǎn)，有可能導(dǎo)致停線、過崗等生產(chǎn)異常，由此帶來的損失也是巨大的。GHAC以ABC管理法為基礎(chǔ)，通過建立近似同步響應(yīng)的通用零部件庫(kù)存，專用件的庫(kù)存機(jī)制模式，既保證了C類零件(通用零部件)的同步化庫(kù)存，又保證了A類零件(專用零部件)的安全庫(kù)存機(jī)制。
物流模式選型與方案細(xì)化定型
對(duì)于各家整車廠來講，零部件取貨物流基本模式大同小異，主要包括同步物流(看板拉動(dòng))、大件點(diǎn)對(duì)點(diǎn)指示取貨(固定窗口時(shí)間)、循環(huán)取貨(milk-run)及其他特殊物流方式。
GHAC采用的主要物流模式包括：指示取貨、同步物流、循環(huán)取貨(milk-run)三種，對(duì)于三種模式的選定原則，使用方法及影響要件簡(jiǎn)單概述如下：
同步物流：主要適用于分布在整車廠附近的供應(yīng)商，且所生產(chǎn)零件體積大、重量大、種類或顏色類型多、供貨廠家或倉(cāng)庫(kù)距離車間近、零件質(zhì)量合格率達(dá)標(biāo)、物流商與供應(yīng)商具備優(yōu)質(zhì)的物流執(zhí)行能力。一般如座椅、天窗、油箱等零部件都采取同步物流模式。GHAC目前建立在以AS400系統(tǒng)及自行開發(fā)的EPS系統(tǒng)基礎(chǔ)上建立了同步物流系統(tǒng)化開發(fā)，供應(yīng)商與物流商均根據(jù)GHAC車間的觸發(fā)點(diǎn)同步生成的同步明示卡，進(jìn)行發(fā)貨、輸送及等待等操作，由于GHAC目前推行同步物流的供應(yīng)商距離相對(duì)較遠(yuǎn)(遠(yuǎn)者達(dá)到30公里以上)物流異常對(duì)應(yīng)PPA方案及提前量設(shè)定都必須作為推行同步物流的要件，定期跟蹤與完善；
循環(huán)取貨(milk-run)：針對(duì)幾乎所有的中長(zhǎng)途國(guó)內(nèi)供應(yīng)商，這些供應(yīng)商主要分布在廣東省內(nèi)、華東地區(qū)及環(huán)渤海地區(qū)。milkrun起源于英國(guó)，是為解決牛奶運(yùn)輸問題而發(fā)明的一種運(yùn)輸方式，預(yù)先設(shè)計(jì)運(yùn)輸路線及窗口時(shí)間，卡車規(guī)定的時(shí)間離開，在規(guī)定的時(shí)間到達(dá)每個(gè)供應(yīng)商處，從供應(yīng)商處運(yùn)送物料至工廠和從工廠返回空料箱架至供應(yīng)商處。由于目前GHAC還是采取大批量的生產(chǎn)方式，實(shí)施milkrun重要的步驟即是平整訂單。目前主要是利用拆分訂單，以包裝為最小的訂購(gòu)單位，以天為循環(huán)取貨的指示生成頻度，提前N+2周進(jìn)行訂單和循環(huán)取貨指示的，設(shè)定工作日16小時(shí)為到貨窗口時(shí)間和取貨時(shí)間，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行同條線路的milkrun拼載貨量。
指示取貨：是介于同步物流與循環(huán)取貨之間的物流方式，針對(duì)GHAC近郊中，大件零件供應(yīng)商推行的單獨(dú)取貨的取貨物流模式，通過設(shè)定每日固定的取貨和到貨窗口時(shí)間及取貨頻度(以16小時(shí)為窗口時(shí)間設(shè)定)，按照提前N+2周生產(chǎn)計(jì)劃與訂單及取貨指示，利用AS400與EPS系統(tǒng)生成與下載相應(yīng)的訂單與指示，指導(dǎo)供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)加工。備貨及出荷準(zhǔn)備。物流公司下載相應(yīng)的指示，按照指示信息進(jìn)行卡車的準(zhǔn)備及計(jì)劃調(diào)撥。
最終根據(jù)選型的需求進(jìn)行相應(yīng)的物流量設(shè)定及包裝修改等。
方案的設(shè)計(jì)與導(dǎo)人物流公司運(yùn)行
詳細(xì)的選型方案完成后，下一步則是進(jìn)行由圖紙向?qū)嶋H操作的轉(zhuǎn)變，包括了拼載方式的設(shè)定、碼放順序規(guī)則、以托盤為單位碼放的規(guī)范、包裝箱在托盤上擺放規(guī)范。托盤配重等。同時(shí)應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的測(cè)試：一般利用設(shè)定書規(guī)格的卡車進(jìn)行測(cè)試，測(cè)試那同包括路途行走、廠內(nèi)行走、裝卸平臺(tái)裝貨和卸貨、相關(guān)帳票的交接，測(cè)定的參數(shù)包括運(yùn)行時(shí)間、平均車速、交通信息、品質(zhì)測(cè)試、取貨指示核實(shí)、方案遺漏點(diǎn)，甚至特殊狀況應(yīng)對(duì)實(shí)操等。
為了將全面品質(zhì)管理的觀點(diǎn)導(dǎo)入至取貨物流，GHAC創(chuàng)建并推行了物流品質(zhì)的保證體系LAV(Logistics assu rance verify)。目的是審核物流商工序和體制，確保物流運(yùn)作及品質(zhì)能
一直符合要求，或者是對(duì)已出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)查，以便及早采取適當(dāng)?shù)膶?duì)策。充分利用在品質(zhì)管理過程中的QC手法、缺陷預(yù)防對(duì)策等各種手法，將TQM(全面質(zhì)量管理)的觀點(diǎn)灌輸?shù)轿锪魃?、供?yīng)商的各個(gè)領(lǐng)域之中。LAV分為四個(gè)階段，最終以GHAC、供應(yīng)商、物流商三方的安全宣言判斷項(xiàng)目可以按照預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)運(yùn)行。
物流技術(shù)與設(shè)備的投入與完善
要實(shí)現(xiàn)高效低成本的供應(yīng)物流，必須置于系統(tǒng)改善的大環(huán)境下進(jìn)行。需要從供應(yīng)商生產(chǎn)出貨環(huán)節(jié)到GHAC零部件上線生產(chǎn)環(huán)節(jié)前的全過程進(jìn)行人機(jī)物法環(huán)的深入分析和徹底改善，真正通過改善供應(yīng)鏈物流效能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。GHAC先前的送貨制物流中一個(gè)較大的制約因素是零部件包裝的非標(biāo)準(zhǔn)化與運(yùn)輸車輛非標(biāo)準(zhǔn)化。
包裝的標(biāo)準(zhǔn)化是汽車零部件物流優(yōu)化的先決條件，由于原先送貨制的原因，GHAC包裝／運(yùn)輸單元種類繁多，無法實(shí)現(xiàn)聯(lián)合混載的功能，車輛積載、裝卸效率低下，包裝成本不透明。廣汽本田建立了以采購(gòu)部為中心進(jìn)行開展，依托物流設(shè)備廠家以及自身的運(yùn)營(yíng)特色設(shè)定包裝標(biāo)準(zhǔn)化文件，提出更合理的包裝成本。同時(shí)圍繞著包裝標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)定裝卸技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和方案，需要對(duì)裝卸硬件條件作進(jìn)一步的完善，人員方面應(yīng)實(shí)現(xiàn)裝卸人員效率最大化，充分提高裝卸效率而降低成本。而對(duì)于設(shè)定的T11(1100×1100mm)包裝標(biāo)準(zhǔn)，需要進(jìn)一步規(guī)范運(yùn)輸工具，對(duì)于物流公司的卡車，也必須設(shè)計(jì)出一套技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)予以配合。廣汽本田原先是在對(duì)廣州標(biāo)致老廠的改造，受限于歷史條件。以及以往送貨制方面的約束，蘇州良才科技結(jié)臺(tái)廣汽本田的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)一套T11規(guī)格的基礎(chǔ)周轉(zhuǎn)器具以適應(yīng)廣汽本田取貨物流的需要，因?yàn)閱卧?、?biāo)準(zhǔn)化的包裝是取貨物流計(jì)算貨量的先決條件，只有在確認(rèn)了包裝單元及單一包裝單元的收容信息，才能準(zhǔn)確地優(yōu)化每條線路上的取貨貨量，充分利用卡車的裝載效率。
另外，包裝單元內(nèi)的緩沖內(nèi)材設(shè)計(jì)也充分體現(xiàn)了物流技術(shù)的應(yīng)用。蘇州良才科技充分利用作為一家專業(yè)零部件包裝的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，為本田量身定制了一套單元化的物流器具。其符合本田現(xiàn)行的T11的標(biāo)準(zhǔn)托盤，并適合現(xiàn)行的卡車寬度，實(shí)現(xiàn)車廂的最大積載。
另外對(duì)于緩沖材設(shè)計(jì)方面，良才根據(jù)多年為主機(jī)廠＼零部件廠商合作的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了一套行之有效的包裝設(shè)計(jì)原則。
緩沖材設(shè)計(jì)要求：
①最大的容納數(shù)(以適合工場(chǎng)管理以及出貨計(jì)數(shù))。
②物流運(yùn)輸環(huán)境考慮長(zhǎng)途運(yùn)輸產(chǎn)品不損壞，上下左右前后的振動(dòng)考慮。
③單箱重量
④產(chǎn)品取放方便，有利于作業(yè)，提高作業(yè)效率。
⑤產(chǎn)品取放時(shí)對(duì)人員的傷害問題，不能留有銳利尖角，應(yīng)該選擇環(huán)保材料。
⑥緩沖材與周轉(zhuǎn)箱應(yīng)保證整體性，利于回收。
⑦成本削減。
⑧緩沖材設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的可操作性考量。
⑨內(nèi)材設(shè)計(jì)盡量減少包裹物的使用，以免增加管理難度、影響工場(chǎng)5S。
由于缺乏成熟的營(yíng)銷管理模式，在競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的壓力下，許多企業(yè)只好將希望寄托于戰(zhàn)術(shù)性的營(yíng)銷策劃，通過這種“短、平、快”的操作手段在短期內(nèi)提高產(chǎn)品銷量。在企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，這種方式是有效的，但現(xiàn)實(shí)中的問題是，企業(yè)往往認(rèn)為以前獲得成功的方式同樣也適用于現(xiàn)在或?qū)怼＿@樣的后果就是企業(yè)一如既往地追求戰(zhàn)術(shù)性的營(yíng)銷策劃手段，以此來獲得企業(yè)的超速發(fā)展。結(jié)果不言而喻，采取這種經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)沒有一家能夠得到持續(xù)性地發(fā)展。
通過大量的實(shí)踐和研究，上海至匯營(yíng)銷咨詢公司認(rèn)為，戰(zhàn)術(shù)性的營(yíng)銷策劃只是營(yíng)銷管理的應(yīng)用系統(tǒng)，它發(fā)揮作用的前提是企業(yè)必須擁有完善的營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)，只有建立成熟的營(yíng)銷管理模式，企業(yè)才能夠擁有持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和動(dòng)力，也才能產(chǎn)生更加有效的戰(zhàn)術(shù)性營(yíng)銷策劃。本文是至匯營(yíng)銷咨詢公司對(duì)某中型企業(yè)的營(yíng)銷管理模式進(jìn)行重組的一個(gè)案例，希望能給廣大企業(yè)提供一個(gè)贏得持續(xù)發(fā)展的范本。
一、企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)描述
1、企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)的組織形式（介紹最有代表性的三種）
（1）以銷售為中心的組織形式
（2）以營(yíng)銷為中心的組織形式
（3）以產(chǎn)品為中心的組織形式
2、企業(yè)不同發(fā)展階段的組織變化
（1）創(chuàng)立階段：基本采取以銷售為中心的營(yíng)銷組織形式，企業(yè)的總體規(guī)模較小，因此采取的組織形式也很簡(jiǎn)單，目的是為了快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。
（2）成長(zhǎng)階段：隨著企業(yè)規(guī)模和銷售額的增長(zhǎng)，單純依靠銷售人員的力量已不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的要求，而要依靠整體的營(yíng)銷管理來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此要采用以營(yíng)銷為中心的組織形式。
（3）成熟階段：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品種類迅速擴(kuò)張，原有的體系無法照顧好每個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此要在原有基礎(chǔ)上把不同的產(chǎn)品劃分出來，由專業(yè)部門管理，形成了以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷組織形式，但是仍然歸屬于市場(chǎng)部管理。
3、企業(yè)發(fā)展過程中的普遍問題
（1）組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)但專業(yè)職能缺乏：發(fā)生在以銷售為中心的組織形式，銷售部以銷售人員管理為重點(diǎn)，銷售服務(wù)部門之下沒有再細(xì)分職能部門，只是設(shè)立了職能人員，主要是儲(chǔ)運(yùn)職能，但是銷售計(jì)劃、物流和事務(wù)性職能則很欠缺。
（2）組織結(jié)構(gòu)規(guī)范但效率低下：發(fā)生在以營(yíng)銷為中心和以產(chǎn)品為中心的組織形式，部門設(shè)置比較完善，分工也比較專業(yè)，但是由于部門內(nèi)部和不同部門之間需要協(xié)調(diào)的事務(wù)大量增加，造成對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度降低。
（3）企業(yè)上級(jí)與下級(jí)職能不對(duì)稱：主要發(fā)生在以營(yíng)銷為中心和以產(chǎn)品為中心的組織建設(shè)初期，由于企業(yè)總部和分部之間在責(zé)權(quán)方面的不同，造成上下級(jí)在執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)無法做到有效地配合。
（4）市場(chǎng)部與銷售部專業(yè)性分工不明確：主要發(fā)生在以營(yíng)銷為中心的組織形式，由于企業(yè)發(fā)展過程中的歷史或遺留原因，造成市場(chǎng)部或銷售部的職能欠缺，或者該由市場(chǎng)部承擔(dān)的職能卻由銷售部承擔(dān)。
（5）組織結(jié)構(gòu)不能隨企業(yè)發(fā)展及時(shí)應(yīng)變：發(fā)生在三種組織形式的變更期間，企業(yè)沒有及時(shí)對(duì)原有組織形式進(jìn)行調(diào)整，從而造成管理上的瓶頸。
（6）人員素質(zhì)無法適應(yīng)組織變革的要求：由于組織形式發(fā)生了根本性的變革，不同部門的職能范圍和責(zé)權(quán)利發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，而原有人員卻無法適應(yīng)，造成企業(yè)的管理工作無法按新組織架構(gòu)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。
二、某企業(yè)背景描述
1、企業(yè)性質(zhì)：國(guó)有企業(yè)，正在轉(zhuǎn)制之中。
2、產(chǎn)品種類：調(diào)味品
3、銷售規(guī)模：年銷售額1億元，在全國(guó)市場(chǎng)擁有9個(gè)區(qū)域辦事處
三、企業(yè)營(yíng)銷組織架構(gòu)
1、營(yíng)銷組織架構(gòu)示意圖
2、營(yíng)銷各部門的人員分配
（1）企劃部：經(jīng)理1人；廣告人員2人；調(diào)研人員2人。
（2）銷售公司：經(jīng)理1人；辦事處9個(gè)，每處1人；儲(chǔ)運(yùn)部2人。
3、營(yíng)銷各部門的職能要求
（1）企劃部：受營(yíng)銷副總直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)：執(zhí)行公司下達(dá)的營(yíng)銷計(jì)劃；負(fù)責(zé)具體的市場(chǎng)推廣和廣告?zhèn)鞑セ顒?dòng)；對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)查；對(duì)空白市場(chǎng)進(jìn)行開發(fā)。
1）廣告：主要承擔(dān)公司的整體宣傳和區(qū)域市場(chǎng)的局部宣傳，廣告費(fèi)用和決策的支配權(quán)在于企劃部，辦事處只能提出自己的要求或者計(jì)劃，經(jīng)企劃部審批后由企劃部直接執(zhí)行或者由企劃部授權(quán)執(zhí)行。
2）調(diào)研：主要承擔(dān)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)推廣成效的調(diào)查，一方面了解市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r，另一方面則對(duì)辦事處的工作做出評(píng)估，并由此向公司總部提供相關(guān)的報(bào)告。
（2）銷售公司：受營(yíng)銷副總直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)：銷售產(chǎn)品，完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)；開發(fā)經(jīng)銷商并進(jìn)行管理；貨物運(yùn)輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售問題，解決銷售糾紛等。
1）辦事處：主要承擔(dān)產(chǎn)品銷售額的完成，相應(yīng)地對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行管理，并擁有一定比例的費(fèi)用支配權(quán)。
2）儲(chǔ)運(yùn)部：主要承擔(dān)產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)和物流配送，按照經(jīng)銷商的要求及時(shí)保證產(chǎn)品供應(yīng)，避免市場(chǎng)的斷貨，充分配合銷售人員的工作。
四、企業(yè)營(yíng)銷組織的運(yùn)作模式
1、營(yíng)銷操作系統(tǒng)的運(yùn)作模式
（1）營(yíng)銷操作系統(tǒng)的組成：該企業(yè)的營(yíng)銷操作系統(tǒng)是由企劃部和銷售公司構(gòu)成，屬于以營(yíng)銷為中心的組織形式。
（2）企劃部的運(yùn)作模式：
1）以市場(chǎng)推廣活動(dòng)為核心工作內(nèi)容，主要是廣告和促銷。
2）承擔(dān)了新市場(chǎng)開發(fā)的職能，即在空白市場(chǎng)幫辦事處開發(fā)新客戶，然后再交給辦事處管理。
3）為決策層提供營(yíng)銷策略規(guī)劃的依據(jù)和初步方案，主要是廣告和促銷活動(dòng)的計(jì)劃，并承擔(dān)營(yíng)銷計(jì)劃的具體執(zhí)行工作。
（3）銷售公司的運(yùn)作模式
1）采取銷售責(zé)任承包的運(yùn)作模式，銷售人員在一定費(fèi)用的支持下，負(fù)責(zé)完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)，并由此獲得基本工資和提成，提成分為兩種層次：一為基本目標(biāo)，另一則為優(yōu)秀目標(biāo)，實(shí)行不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。
2）承擔(dān)區(qū)域市場(chǎng)的部分常規(guī)推廣活動(dòng)，主要是針對(duì)經(jīng)銷商的炒作。
3）銷售人員的實(shí)際工作重點(diǎn)是管理現(xiàn)有經(jīng)銷商，而不是開發(fā)新客戶。
4）銷售人員只對(duì)整體銷售額負(fù)責(zé)，而不對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額負(fù)責(zé)。
5）公司以銷量作為銷售人員的唯一考核標(biāo)準(zhǔn)。
2、營(yíng)銷應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)作模式
（1）市場(chǎng)調(diào)研的運(yùn)作：由企劃部負(fù)責(zé)，依靠企劃部人員自身的力量對(duì)一線市場(chǎng)進(jìn)行考察，市場(chǎng)調(diào)研時(shí)間根據(jù)公司總部的要求確定，調(diào)研偏重于定性考察。
（2）廣告?zhèn)鞑サ倪\(yùn)作：由企劃部負(fù)責(zé)，主要是進(jìn)行媒體廣告的投放計(jì)劃。
（3）促銷活動(dòng)的運(yùn)作：企劃部負(fù)責(zé)整體的促銷活動(dòng)，而辦事處負(fù)責(zé)區(qū)域性的常規(guī)促銷活動(dòng)。
（4）客戶開發(fā)的運(yùn)作：由辦事處和企劃部負(fù)責(zé)，但實(shí)際上基本都是由企劃部在運(yùn)作。
（5）渠道管理的運(yùn)作：由辦事處負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行管理。
（6）人員管理的運(yùn)作：由銷售公司負(fù)責(zé)銷售隊(duì)伍的管理。
（7）物流管理的運(yùn)作：由銷售公司下儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)和配送。
五、企業(yè)面臨的問題和困惑
1、經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品銷售的關(guān)注不夠，如何有效開發(fā)及管理客戶
（1）經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品較多，對(duì)本產(chǎn)品的重視程度受到影響
（2）經(jīng)銷商只重視名牌產(chǎn)品和差價(jià)大的產(chǎn)品，中檔品牌則受到冷遇
（3）經(jīng)銷商只重視當(dāng)前利益，不愿下功夫推廣新產(chǎn)品
2、銷售人員不注重開發(fā)新客戶，如何調(diào)動(dòng)銷售隊(duì)伍的積極性
（1）銷售人員缺乏開發(fā)新客戶的熱情，只好由由企劃部協(xié)助開發(fā)
（2）銷售人員只愿意通過現(xiàn)有客戶來完成銷售目標(biāo)
3、銷售人員業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)幅度不大，如何實(shí)施有效的績(jī)效考核
（1）市場(chǎng)區(qū)域的開發(fā)不夠廣度和深度
（2）銷售人員的積極性不高
4、企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力日益加劇，如何提高營(yíng)銷推廣活動(dòng)的效果
（1）銷售人員在推廣方面缺乏專業(yè)性
（2）企劃人員無法應(yīng)付大量的市場(chǎng)需求
5、銷售人員對(duì)新產(chǎn)品推廣的積極性不高，如何提高新產(chǎn)品推廣的成功率
（1）銷售人員只關(guān)心能帶來最大銷量的產(chǎn)品
（2）銷售人員將資源傾向于銷量最大的老產(chǎn)品
六、造成問題的原因分析
1、銷售人員缺乏對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理
（1）在渠道管理方面，該公司銷售人員仍然采取的是落后的傳統(tǒng)模式，只重視和經(jīng)銷商搞好個(gè)人關(guān)系，工作重點(diǎn)以拉回款為核心。
（2）對(duì)于市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的完善和引導(dǎo)經(jīng)銷商做好細(xì)致的推廣工作，銷售人員并沒有這方面的意識(shí)，公司也沒有嚴(yán)格的規(guī)定和要求，因此在整個(gè)渠道管理上非常粗放，當(dāng)然經(jīng)銷商也不會(huì)主動(dòng)站在廠家的立場(chǎng)考慮，造成銷售業(yè)績(jī)無法大幅提升。
2、缺乏完善的銷售績(jī)效考核體系
（1）由于該公司實(shí)行的是責(zé)任承包制度，銷售人員的動(dòng)力在于銷售提成，盡管該公司采取了兩個(gè)檔次的提成標(biāo)準(zhǔn)，但由于公司缺乏綜合考核標(biāo)準(zhǔn)，給銷售人員的壓力不夠，往往銷售人員傾向于用較少的精力來獲得基本提成目標(biāo)，不愿多付出去贏得更大的收獲，而這也足夠讓他們豐衣足食了。
（2）另外在銷售人員的心理中，普遍存在一種“留退路”的心理，因?yàn)樗麄冎拦久磕甓紩?huì)提高銷售目標(biāo)增長(zhǎng)的比例，如果他們的增長(zhǎng)比例超過目標(biāo)太多，會(huì)引起公司進(jìn)一步提高增長(zhǎng)比例，因此他們總是控制銷售增長(zhǎng)的節(jié)奏，只要能完成基本任務(wù)，不影響自己的提成就行了，而且這樣還能保證自己的銷售業(yè)績(jī)年年遞增。
3、企劃部和銷售部的職能分工不清
本來市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的深化和完善以及客戶的開發(fā)，這些工作都應(yīng)該是辦事處的核心工作內(nèi)容，但卻由企劃部承擔(dān)了客戶的開發(fā)工作，這勢(shì)必使辦事處產(chǎn)生依賴心理，企劃部也不能將這份工作做好。
4、企劃部對(duì)銷售一線的專業(yè)支持不夠
由于企劃部承擔(dān)了不屬于自己職能范圍的工作內(nèi)容，占用了過多的人力和時(shí)間，造成無法提升市場(chǎng)推廣方面的專業(yè)水準(zhǔn)，表面上看是幫助了辦事處，但實(shí)際上并沒有給辦事處帶來真正營(yíng)銷推廣方面的專業(yè)支持，無法有效推動(dòng)銷售業(yè)績(jī)的進(jìn)一步提升。
5、缺乏合理的營(yíng)銷政策
（1）該公司責(zé)任承包制度的核心是單純以銷量為考核目標(biāo)，相應(yīng)地也是單純以提成作為銷售獎(jiǎng)勵(lì)，這樣的政策只會(huì)使銷售人員的目光停留在短線思維上，在行為上則造成銷售人員只顧和經(jīng)銷商套交情來獲得銷量，并沒有重視對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行系統(tǒng)的推廣。
（2）這種做法反映出該公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續(xù)性的增長(zhǎng)，同時(shí)由于沒有很好地對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)估，造成公司無法有效掌控銷售人員的行為，也無法掌握市場(chǎng)的真正信息。
七、對(duì)該企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)的診斷
1、營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)的欠缺
（1）表面上看該公司在營(yíng)銷組織架構(gòu)上比較合理，兼顧了市場(chǎng)和銷售兩種專業(yè)職能，但實(shí)際上這只是“有其形而無其意”，兩種專業(yè)職能內(nèi)容的劃分不合理并且模糊不清，表現(xiàn)出對(duì)市場(chǎng)和銷售工作的職能沒有清晰的認(rèn)識(shí)，在實(shí)際工作中往往抓不住工作重點(diǎn)，自然成效不明顯。
（2）渠道管理和市場(chǎng)維護(hù)應(yīng)該是銷售辦事處的核心職責(zé)，但該公司企劃部卻承擔(dān)了直接開發(fā)客戶的工作，其本意是想?yún)f(xié)助銷售部門，實(shí)際上卻造成辦事處產(chǎn)生依賴性，而企劃部本身由于人員有限，也不可能將工作做到位。
（3）企劃部作為一個(gè)策略規(guī)劃和執(zhí)行部門，主要是為決策層提供專業(yè)的營(yíng)銷策略和營(yíng)銷計(jì)劃，并指導(dǎo)和協(xié)助銷售部門執(zhí)行公司政策，但實(shí)際工作中企劃部主要職能是執(zhí)行公司的政策，這就造成公司高層作決策時(shí)缺乏專業(yè)部門的支持，仍然是憑經(jīng)驗(yàn)決策的模式，無法從根本上提升公司的整體營(yíng)銷運(yùn)作能力。
（4）企劃部在自身建設(shè)上也不完善，一個(gè)完整的策略規(guī)劃包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品線規(guī)劃、價(jià)格體系、渠道建設(shè)、促銷整合、營(yíng)銷過程控制、費(fèi)用預(yù)算及控制等環(huán)節(jié)，而該公司企劃部只做了促銷方面和部分渠道方面的工作，其他部分則完全由公司高層直接操作，這就使企劃部的職能沒有充分得以發(fā)揮。
2、營(yíng)銷管理應(yīng)用系統(tǒng)的欠缺
（1）缺乏成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)模式：表現(xiàn)在該公司辦事處的規(guī)模很薄弱，這種結(jié)構(gòu)必須要借助經(jīng)銷商的力量才能運(yùn)行，但該公司卻采取了完全依靠經(jīng)銷商的模式，而只有一個(gè)人的辦事處也只能完全依靠經(jīng)銷商，在當(dāng)前已發(fā)生了根本變化的市場(chǎng)環(huán)境下，這種模式是沒有生命力的。
（2）缺乏系統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)管理模式：這就是該公司分銷網(wǎng)絡(luò)模式引發(fā)的后果，辦事處不知道該如何對(duì)渠道進(jìn)行管理，只能依靠非常落后的方式，在這種缺乏公司系統(tǒng)支持的個(gè)人行為中，市場(chǎng)只會(huì)逐漸萎縮。
（3）缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)推廣模式：辦事處銷售人員擅長(zhǎng)的只有個(gè)人感情關(guān)系聯(lián)絡(luò)，對(duì)應(yīng)該如何提高經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力，如何推動(dòng)經(jīng)銷商開展市場(chǎng)推廣，銷售人員則束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切都是憑經(jīng)驗(yàn)行事。
（4）缺乏有效的銷售業(yè)務(wù)管理模式：公司考核銷售人員的只是一個(gè)銷量，而銷售人員通過什么手段來實(shí)現(xiàn)這個(gè)銷量，公司并不知道，那么如何保證銷售人員的工作是有效率的呢？如何保證銷售人員做好了市場(chǎng)基礎(chǔ)工作呢？事實(shí)上，該公司還真不知道到底應(yīng)該怎樣來提升銷售人員的工作效率和業(yè)績(jī)。
八、該企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)重組的突破口
1、重建營(yíng)銷管理模式
（1）調(diào)整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發(fā)的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔(dān)起市場(chǎng)開發(fā)和管理的核心職能。
（2）明確企劃部和銷售公司的職責(zé)：建立企劃部和銷售公司的工作運(yùn)行模式，嚴(yán)格規(guī)定各自的工作職責(zé)，對(duì)工作內(nèi)容的專業(yè)化和規(guī)范化做出要求。
（3）改變責(zé)任承包的銷售模式：建立完善的目標(biāo)管理、費(fèi)用管理和銷售業(yè)務(wù)管理體系，引導(dǎo)銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場(chǎng)基礎(chǔ)發(fā)展。
（4）建立綜合的銷售業(yè)績(jī)考核制度：不單純以銷量為考核指標(biāo)，增加分銷網(wǎng)絡(luò)管理和市場(chǎng)維護(hù)的軟性指標(biāo)，重點(diǎn)在于市場(chǎng)體系的鞏固。
（5）豐富企劃部的工作職責(zé)：不僅僅著重于戰(zhàn)術(shù)型的廣告和促銷活動(dòng)，更要強(qiáng)化企劃部在策略規(guī)劃方面的專業(yè)職能，使企劃部承擔(dān)起市場(chǎng)研究、產(chǎn)品研發(fā)、價(jià)格管理、品牌管理、費(fèi)用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業(yè)的決策依據(jù)，強(qiáng)化以營(yíng)銷為中心的組織形式，不讓企劃部成為一種形式。
（6）增強(qiáng)企劃部的專業(yè)人員：提高企劃部的專業(yè)運(yùn)作能力，尤其是市場(chǎng)研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰(zhàn)略管理等關(guān)鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。
（7）增加專門的產(chǎn)品管理人員：對(duì)每類產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予足夠的關(guān)注，確保產(chǎn)品的毛利水平，維護(hù)產(chǎn)品的良性發(fā)展，并提高新產(chǎn)品上市的成功率，建立起一個(gè)完整的產(chǎn)品推廣體系。
2、整合營(yíng)銷操作系統(tǒng)和營(yíng)銷應(yīng)用系統(tǒng)
（1）明確各系統(tǒng)自身的專業(yè)職責(zé)：企劃部要承擔(dān)整個(gè)營(yíng)銷策略規(guī)劃和營(yíng)銷推廣計(jì)劃實(shí)施的職責(zé)，而銷售公司要承擔(dān)產(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶管理、資金回籠、銷售隊(duì)伍管理等職責(zé)，使整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的工作能形成一個(gè)整體。
（2）構(gòu)建各系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括計(jì)劃流程、報(bào)告流程、信息流程、執(zhí)行流程等，而系統(tǒng)之間的流程包括產(chǎn)銷流程、供銷流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營(yíng)銷體系的高效運(yùn)作。
（3）對(duì)各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化、對(duì)接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業(yè)務(wù)流程，并且在營(yíng)銷大環(huán)境中來處理不同業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系，確定相互之間的影響關(guān)系和責(zé)權(quán)認(rèn)定，通過良好的溝通來保證整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)運(yùn)作效率的最優(yōu)化。
（4）在業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間建立嚴(yán)格的責(zé)任制度：包括責(zé)任確認(rèn)書、時(shí)間保證、責(zé)任人、仲裁處理和責(zé)任處罰等，避免無畏的組織內(nèi)耗。
九、該企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)的重組方案
1、營(yíng)銷操作系統(tǒng)的重組方案
（1）導(dǎo)入由上海至匯營(yíng)銷咨詢公司開發(fā)的市場(chǎng)平臺(tái)和銷售平臺(tái)營(yíng)銷管理系統(tǒng)，對(duì)企劃部和銷售公司的運(yùn)作模式、組織形式、職能范圍、部門設(shè)置以及運(yùn)作流程等進(jìn)行重新規(guī)劃，以滿足市場(chǎng)發(fā)展對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要求，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，保證各種專業(yè)職能的良好運(yùn)作。
（2）市場(chǎng)平臺(tái)即企劃部的規(guī)劃包括：企劃部的地位和組織構(gòu)成、企劃部的職能范圍、企劃部的工作內(nèi)容、企劃部的流程管理和互動(dòng)管理、企劃部的績(jī)效評(píng)估等內(nèi)容。
（3）銷售平臺(tái)即銷售公司的規(guī)劃包括：分銷網(wǎng)絡(luò)體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運(yùn)作模式。
2、營(yíng)銷應(yīng)用系統(tǒng)的重組方案
（1）建立綜合的銷售績(jī)效考核制度：包括銷售軟硬指標(biāo)評(píng)估、銷售心態(tài)評(píng)估、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)對(duì)比評(píng)估等內(nèi)容，全面評(píng)價(jià)銷售人員的績(jī)效和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
（2）建立完善的分銷管理制度：重點(diǎn)強(qiáng)化銷售人員對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，包括區(qū)域管理、目標(biāo)管理、網(wǎng)絡(luò)管理、終端管理、價(jià)格管理、費(fèi)用管理和內(nèi)部管理等內(nèi)容，提升經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)。
（3）建立專業(yè)的銷售業(yè)務(wù)管理制度：改變對(duì)銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規(guī)范性和專業(yè)性，強(qiáng)化市場(chǎng)拓展的系統(tǒng)性，建立牢固的市場(chǎng)基礎(chǔ)，建立一支顧問型、市場(chǎng)型的銷售隊(duì)伍。
（4）建立品類管理模式：細(xì)化對(duì)產(chǎn)品的管理，提高每類產(chǎn)品的盈利水平，維護(hù)每個(gè)品類和品牌的良性發(fā)展，并提升產(chǎn)品的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
十、該企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)重組的啟示
1、落后的組織形式是阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸
隨著市場(chǎng)的變化和企業(yè)的發(fā)展，要求企業(yè)的組織形式要相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整，無論是市場(chǎng)部門和銷售部門，在職能范圍和工作要求方面都要適應(yīng)市場(chǎng)的需要，在企業(yè)發(fā)展到一定階段，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展最根本的因素就是企業(yè)的組織形式，而許多企業(yè)往往忽視這種企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境的建設(shè)，組織結(jié)構(gòu)總是不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，從根本上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
2、完善的營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)是企業(yè)各項(xiàng)工作高效運(yùn)作的前提
營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)也即營(yíng)銷系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式，形成了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，而各項(xiàng)職能部門得以高效運(yùn)作的保障就在于這個(gè)環(huán)境是否良好，有沒有創(chuàng)造一種完善的經(jīng)營(yíng)制度、高效的業(yè)務(wù)流程和順暢的溝通體制。
3、營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)與應(yīng)用系統(tǒng)是互相促進(jìn)和互相制約的
營(yíng)銷管理的操作系統(tǒng)是應(yīng)用系統(tǒng)得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而具體的業(yè)務(wù)管理制度等應(yīng)用系統(tǒng)則是操作系統(tǒng)的實(shí)際應(yīng)用，操作系統(tǒng)的建立是為了應(yīng)用系統(tǒng)的良好運(yùn)作，應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)作效果則反映了操作系統(tǒng)是否完善。
多年來，由于工作的原因，筆者走訪了上百家的區(qū)域家電零售企業(yè)，這其中有不少企業(yè)非常優(yōu)秀，管理手段也已經(jīng)比較先進(jìn)，也有很多企業(yè)尚處于長(zhǎng)成期，管理并不是那么太完善。對(duì)于正處于成長(zhǎng)期的企業(yè)來講，隨著企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司的規(guī)模逐步發(fā)展壯大，組織結(jié)構(gòu)也必須要進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整。因此，他們經(jīng)常會(huì)問筆者一些問題，如何設(shè)置企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，怎么樣才能夠?qū)φ{(diào)整后的組織進(jìn)行有效授權(quán)，突破成長(zhǎng)瓶頸，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。在此，筆者將這些成長(zhǎng)型企業(yè)關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)置中經(jīng)常問到的問題進(jìn)行了總結(jié)，提出一些自己的看法，希望為企業(yè)所幫助。
如何畫組織架構(gòu)圖？
對(duì)于區(qū)域家電零售個(gè)來講，應(yīng)該如何畫組織架構(gòu)圖呢？
首先，企業(yè)的組織架構(gòu)圖分為兩種：部門架構(gòu)圖和崗位架構(gòu)圖。部門架構(gòu)途中僅有部門，表達(dá)企業(yè)的部門設(shè)置及上下級(jí)關(guān)系。崗位架構(gòu)圖中，即在部門架構(gòu)圖中，各個(gè)部門內(nèi)部標(biāo)注本部門的各崗位。部門結(jié)構(gòu)圖和崗位架構(gòu)圖中示例如圖一、圖二所示。
采銷體系如何規(guī)劃？
在企業(yè)組織架構(gòu)的規(guī)劃中，很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)問筆者，連鎖企業(yè)應(yīng)該實(shí)行采銷合一，還是采銷分離呢？其實(shí)，企業(yè)是一個(gè)整體，所有的部門最后都要合作的，都是“合一”的，但對(duì)于連鎖企業(yè)來說，一般都實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，采購(gòu)和銷售是“分離”的。因此，“采銷合一還是采銷分離？”這個(gè)問題實(shí)際上問的是比較含糊的。
筆者依據(jù)對(duì)家電連鎖企業(yè)的研究，認(rèn)為我們可以把這個(gè)問題理解成，是否要為采購(gòu)、銷售兩個(gè)部門設(shè)置統(tǒng)一管理的崗位？如果設(shè)置，那么就可以稱為“采銷合一”，否則，這兩個(gè)部門都直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，那么就可以稱為“采銷分離”。
采銷分離，帶來采銷的矛盾很多，工作配合不暢。這就需要總經(jīng)理花費(fèi)大量的時(shí)間去協(xié)調(diào)。使總經(jīng)理無法將寶貴時(shí)間花費(fèi)到對(duì)全局來講更重要的事情上。
采用采銷合一同樣也會(huì)有一些問題，具體來講，采銷合一的問題主要有兩個(gè)：
一是采購(gòu)和銷售都是需要持續(xù)地做的。對(duì)于一個(gè)有2億銷售的企業(yè)，大概要銷售10萬件商品，按照每次進(jìn)貨每型號(hào)批量5件計(jì)算，就需要進(jìn)貨2萬型號(hào)次，平均一天要50型號(hào)次。每一次進(jìn)貨，都需要仔細(xì)思考，判斷。另外，廠家關(guān)系也要持續(xù)地維護(hù)。如果采銷合一，人的精力不足，可能會(huì)顧此失彼。銷售有突發(fā)事件，就會(huì)忽略采購(gòu)。采購(gòu)有資源，就會(huì)只想著銷售，很難有精力去做好服務(wù)。
二是采購(gòu)和銷售的工作性質(zhì)是有相當(dāng)?shù)牟町惖?。采?gòu)部人員要求更為精細(xì)，和廠家打交道時(shí)要求較高素質(zhì)。而營(yíng)運(yùn)人員需要很強(qiáng)的執(zhí)行力和判斷力。采銷合并在一個(gè)崗位上，會(huì)帶來人員選擇的困難。
因此，筆者認(rèn)為對(duì)不同規(guī)模的企業(yè)，采銷的分工合作的方式有不同的設(shè)計(jì)：
單門店的家電零售企業(yè)，每一個(gè)品類設(shè)置正副部長(zhǎng)，分別側(cè)重采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)銷售；對(duì)于3～10家門店的家電零售企業(yè)，最佳方案是按照品類設(shè)置采購(gòu)經(jīng)理，每一個(gè)門店設(shè)置柜組長(zhǎng)，實(shí)行采銷分離，但設(shè)置一位副總經(jīng)理，主抓采購(gòu)、企劃、銷售；對(duì)于門店超過30家更為大型的企業(yè)，要把每一個(gè)分公司變成為實(shí)際的運(yùn)行實(shí)體，按照前述的方式設(shè)置機(jī)構(gòu)。但在總部，分別設(shè)置采購(gòu)、銷售的機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)規(guī)范制定和人才培訓(xùn)。
門店定在哪個(gè)級(jí)別更好？
在企業(yè)的組織架構(gòu)中，把門店定在哪個(gè)級(jí)別更好呢？首先我們要明白，“級(jí)別”這個(gè)詞有兩重含義，一是行政級(jí)別，二是工資級(jí)別。行政級(jí)別是指在指揮樹上的位置，工資級(jí)別是指薪酬的高低。一般情況下，中國(guó)人認(rèn)為行政級(jí)別決定薪酬，這是不正確的觀念。是人才市場(chǎng)決定了薪酬，而不是行政級(jí)別。
一部分企業(yè)，將門店作為營(yíng)運(yùn)部的下級(jí)部門。門店店長(zhǎng)的級(jí)別也要比營(yíng)運(yùn)部長(zhǎng)低一級(jí)。但這往往帶來一些問題：
一是店長(zhǎng)已經(jīng)要求很強(qiáng)的綜合素質(zhì)了。營(yíng)運(yùn)部長(zhǎng)作為店長(zhǎng)的直接上級(jí)，能力肯定要比店長(zhǎng)高出一塊才可以。這樣就帶來了營(yíng)運(yùn)部長(zhǎng)人選很難找到。
二是總經(jīng)理是營(yíng)運(yùn)經(jīng)理的上級(jí)，營(yíng)運(yùn)經(jīng)理又是店長(zhǎng)的上級(jí)，這樣，總經(jīng)理就不應(yīng)和店長(zhǎng)發(fā)生直接的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。但如果門店店長(zhǎng)反映的問題只到營(yíng)運(yùn)部長(zhǎng)那里，就會(huì)造成營(yíng)運(yùn)部長(zhǎng)要和總部各個(gè)部門協(xié)調(diào)解決。而營(yíng)運(yùn)部長(zhǎng)和總部各部長(zhǎng)平級(jí)，根本就沒有足夠的權(quán)威來協(xié)調(diào)。
因此，筆者認(rèn)為，店長(zhǎng)的級(jí)別，是應(yīng)該和總部各部平級(jí)，而營(yíng)運(yùn)部執(zhí)行的是職能管理，和財(cái)務(wù)部一樣，不是門店的行政上級(jí)。因此，門店店長(zhǎng)的行政上級(jí)，是總經(jīng)理，而不是營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理。
門店管理部何時(shí)設(shè)置為佳？
門店管理部，是隨著門店數(shù)量的增加而需要分離出來的職能，其管理對(duì)象是門店形象、服務(wù)等面對(duì)消費(fèi)者的層面。剛開始企業(yè)規(guī)模不大的時(shí)候，筆者建議其職能先附屬在企劃部。由企劃部的職能延伸出去。待人力充足后，再逐步地獨(dú)立出來。
中心制和部門制的優(yōu)劣？
有些企業(yè)實(shí)行扁平化的部門制，即總經(jīng)辦直接管理設(shè)10個(gè)部門。有些企業(yè)采用中心制，即有中心管理部門。在實(shí)行中心制的企業(yè)中，采購(gòu)、銷售（門店）、企劃、團(tuán)購(gòu)，聯(lián)系非常密切，而與其他部門的關(guān)系相對(duì)較少，因此，這四個(gè)部門能夠構(gòu)成一個(gè)獨(dú)立的單元。財(cái)務(wù)部升級(jí)為采購(gòu)中心，其各個(gè)組升級(jí)成為部。物流、售后可以歸并為一個(gè)服務(wù)中心。
行政、后勤、人力資源，可以歸并為行政中心。根據(jù)一些區(qū)域家電零售企業(yè)的實(shí)際操作情況來看，這種中心制實(shí)行后，各個(gè)部門的情況是有差異的。
經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)部門成為中心，原則上問題不大。但物流、售后歸并為服務(wù)中心后，由于兩者間的聯(lián)系不十分密切，因此，基本上物流仍然會(huì)管物流的事情，售后管售后的事情。這就造成中心這個(gè)層級(jí)是虛的。而財(cái)務(wù)本來就是個(gè)部門，是否叫做中心，僅僅是級(jí)別的問題，并無實(shí)際意義。只不過是名稱既然叫了中心，會(huì)感覺級(jí)別高了，自我評(píng)價(jià)更容易高一些而已。
而行政人事成為中心后，問題反而更為復(fù)雜。由于行政權(quán)和人事權(quán)都在這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人手里，可能導(dǎo)致該部門權(quán)力比較大，容易自然而然地成為一個(gè)不懂業(yè)務(wù)的常務(wù)副總了。
因此，對(duì)于區(qū)域家電零售企業(yè)來講，管理崗位的設(shè)置，需要非常仔細(xì)地在以下因素中綜合權(quán)衡：
一、該崗位設(shè)置的必要性；
二、人才的可獲得性；
三、對(duì)該崗位工作質(zhì)量的可監(jiān)督性。
如果該崗位必要，但人才很難獲得，一定要將該崗位設(shè)置為更為簡(jiǎn)單的多個(gè)崗位，更為簡(jiǎn)單的崗位，人才一定更容易得到。如果該崗位的工作質(zhì)量難以監(jiān)督，比如財(cái)務(wù)部門或人力資源部門的工作，一定要通過提升企業(yè)主導(dǎo)者的文化水平，來理解該崗位的貢獻(xiàn)，分析出其產(chǎn)出來，從而找到合適的考核指標(biāo)。
團(tuán)購(gòu)部應(yīng)如何設(shè)置？
在家電零售企業(yè)中，團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)近幾年越來越受到重視，但由于團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的地域性是根本的，因此，筆者建議每一個(gè)門店都應(yīng)設(shè)置團(tuán)購(gòu)部，總部并不設(shè)置團(tuán)購(gòu)部，而由門店管理部進(jìn)行支持，對(duì)團(tuán)購(gòu)部的人才、流程予以專業(yè)化的訓(xùn)練和支持。
推廣部應(yīng)如何設(shè)置？
在區(qū)域家電零售企業(yè)中，推廣部更多的是負(fù)責(zé)小區(qū)宣傳的部門。由于小區(qū)的地域性，因此，小區(qū)同樣應(yīng)該劃分給門店，由門店負(fù)責(zé)宣傳，總部是由企劃部（廣宣）負(fù)責(zé)管理的。
區(qū)域連鎖企劃部的功能是什么？
區(qū)域連鎖的企劃部，是一個(gè)非常重要的部門，是設(shè)計(jì)、監(jiān)督企業(yè)和消費(fèi)者之間互動(dòng)、服務(wù)的部門。因此，企劃部具有相當(dāng)多的職能：
一是消費(fèi)者的分析。通過市場(chǎng)調(diào)研，將消費(fèi)者分為各類，并分類掌握消費(fèi)者的需求；并分析本企業(yè)在該類客戶中的市場(chǎng)占有率及其原因，從而達(dá)到提高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)。
二是服務(wù)的設(shè)計(jì)、執(zhí)行及監(jiān)督。根據(jù)不同種類消費(fèi)者的偏好，設(shè)計(jì)產(chǎn)品、服務(wù)組合以滿足不同消費(fèi)者的需求；
三是企業(yè)形象的設(shè)計(jì)，即CIS的設(shè)計(jì)及監(jiān)督；
四是促銷活動(dòng)的設(shè)計(jì)、執(zhí)行。
反觀，大型的終端賣場(chǎng)無論規(guī)模有多么大，同樣都不可能覆蓋所有市場(chǎng)。因而美國(guó)食品工業(yè)協(xié)會(huì)創(chuàng)新了一種新的管理方式：品類管理Category Management。該方式是指消費(fèi)品制造商零售商以品類為業(yè)務(wù)單元的管理流程， 通過消費(fèi)者研究， 以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)， 對(duì)一個(gè)品類做出以消費(fèi)者為中心的決策思維。在中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)及行業(yè)專家等對(duì)其作了共同的推動(dòng)。品類管理概念已逐漸深入人心。這貌似高深的理論從我們?nèi)粘Ａ闶圻\(yùn)作中提升出來的科學(xué)的、系統(tǒng)的零售管理方法，目前已被眾多較有規(guī)模的零售商所應(yīng)用。
作為ECR高效消費(fèi)者回應(yīng)中的重要組成，品類管理實(shí)現(xiàn)了ECR中高效促銷、高效品類優(yōu)化、高效新品引進(jìn)的三大核心戰(zhàn)略。企業(yè)作為零售商的供應(yīng)方。那品類管理CM是否可進(jìn)行適當(dāng)?shù)难由欤\(yùn)用到企業(yè)的企劃系統(tǒng)中以解決品類管理混亂的現(xiàn)象呢？
企業(yè)的品類混亂
21寸的彩電有著30種箱，你相信嗎？同一配方演變出10多個(gè)涂料產(chǎn)品，你相信嗎？
“一家年銷售額6億的企業(yè)有1，095種包裝物，我作為制造中心老總都不知道誰屬于誰！”這是某職業(yè)經(jīng)理人到任3個(gè)月后無奈的說法。最近很多企業(yè)引入了ERP系統(tǒng)改善工作流程。而某企業(yè)的產(chǎn)品編碼共有5位編碼。5位編碼代表該企業(yè)為其產(chǎn)品（不同規(guī)格在ERP系統(tǒng)當(dāng)中不屬于同一產(chǎn)品）預(yù)留幾十萬個(gè)位置編碼。如果該企業(yè)的訂做產(chǎn)品占其產(chǎn)品總類的80%，20%為常規(guī)產(chǎn)品，主營(yíng)產(chǎn)品再占常規(guī)產(chǎn)品的20%，那主營(yíng)產(chǎn)品也有約千個(gè)。數(shù)字是驚人的，但卻普遍存在。
由于企業(yè)都希望能合理處理閑置產(chǎn)能以及部分原材料的充分利用，除了主營(yíng)產(chǎn)品還有部分附加工品。而且在主營(yíng)產(chǎn)品線上有同時(shí)擁有多種類型的產(chǎn)品及規(guī)格。一旦產(chǎn)品線長(zhǎng)了，企業(yè)在底子不足之下就無法做到合理性分配資源。在市場(chǎng)上反應(yīng)出來的就是“沒有資源”。面對(duì)缺乏資源進(jìn)行推廣的產(chǎn)品，到了已經(jīng)引入并開展實(shí)施品類管理的終端自然是處之高閣，自然也難以為企業(yè)帶來利潤(rùn)。
如何讓終端把本企業(yè)的產(chǎn)品作為主推，把競(jìng)品處之高閣？1997年初，寶潔公司率先將品類管理概念引入中國(guó)，并做了生動(dòng)的實(shí)例。沒有一個(gè)超級(jí)賣場(chǎng)拒絕寶潔的產(chǎn)品。其實(shí)，企業(yè)和零售終端都同在產(chǎn)品的流通鏈上。在零售終端逐步引入品類管理時(shí)，企業(yè)中導(dǎo)入品類管理的方式，制定好品類管理戰(zhàn)略，自然能更好的與終端配合，最終達(dá)到雙贏的效果。同時(shí)也具有優(yōu)化經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)的功效。
企業(yè)如何實(shí)施品類管理？
挖掘客戶需求、使資源應(yīng)用最大是品類管理最能體現(xiàn)的利益點(diǎn)。品類管理要求企業(yè)不能再單純從品牌出發(fā)，需要更進(jìn)一步全面地分析品類。了解、實(shí)施品類管理要從品類定義、品類角色、品類評(píng)估、品類評(píng)分表、品類策略、品類戰(zhàn)術(shù)、計(jì)劃實(shí)施、品類回顧等方面進(jìn)行。而確定品類角色、制訂品類策略、計(jì)劃品類戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行計(jì)劃實(shí)施成為當(dāng)中的關(guān)鍵點(diǎn)。
*確定品類角色
在第三種模式中，很多企業(yè)把產(chǎn)品簡(jiǎn)單分為高端、中端（普通）、低端和輔助產(chǎn)品。而經(jīng)營(yíng)品類在終端應(yīng)用上一般分為目標(biāo)性、常規(guī)性、季節(jié)性、偶然性和便利性。因?yàn)檫@種方式將更明確各類產(chǎn)品的戰(zhàn)略功能，較以往的方式能更明顯地傳遞出資源投放的比例。品類的角色是資源投入比重和優(yōu)先性的參考。不同的品類因其品類角色不一樣將導(dǎo)致不同品類戰(zhàn)術(shù)。對(duì)于零售終端而言，最簡(jiǎn)單不過的：消費(fèi)者最希望購(gòu)買的，零售終端能在該產(chǎn)品上賺取最多利潤(rùn)的，在消費(fèi)者視平線的貨架上。
因而，品類混亂的企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的現(xiàn)狀與需求，對(duì)原有產(chǎn)品線上的品類進(jìn)行重新分類。
目標(biāo)性品類，一般應(yīng)為新品，規(guī)格較少。具有技術(shù)、功能等領(lǐng)先性，可作為企業(yè)形象產(chǎn)品的。在制定策略和戰(zhàn)術(shù)時(shí)，可分配較多資源。如：太古公司為Qoo投放了大量的系列電視廣告，樂百氏動(dòng)用原有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)推動(dòng)脈動(dòng)，立邦漆用盡立體傳播手段推廣PREFECT10。
常規(guī)性品類則為最大量產(chǎn)品及規(guī)格。具有較高的平穩(wěn)性，利潤(rùn)中檔，為企業(yè)認(rèn)知產(chǎn)品。在制定品類戰(zhàn)術(shù)時(shí)，可分配一般資源。在產(chǎn)品線冗長(zhǎng)的企業(yè)，普通產(chǎn)品占有非常大的比例，因而引入品類管理時(shí)，此類型產(chǎn)品需要花相當(dāng)?shù)馁Y源進(jìn)行有效的整合。相似的，上下不到一個(gè)檔次中存在的幾個(gè)產(chǎn)品，如眾多涂料企業(yè)擁有的超級(jí)啞面漆、高級(jí)啞面漆、啞面漆，就應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)的情況進(jìn)行調(diào)整刪減。中國(guó)實(shí)情充分分映了“多子未必多福”。
季節(jié)性品類、偶爾性品類在企業(yè)中一般將其視為戰(zhàn)術(shù)攻擊性品類。這品類一般在技術(shù)、功能上較弱，僅滿足消費(fèi)者的基本需求。其制造成本較低，市場(chǎng)零售價(jià)位比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具有競(jìng)爭(zhēng)力。在制定策略和戰(zhàn)術(shù)上，偶爾獲得大量資源支持。美的曾與索愛異業(yè)聯(lián)動(dòng)促銷 “買手機(jī)送微波爐”將其普通產(chǎn)品鋪進(jìn)消費(fèi)者的家中，起到了防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作用。
便利性品類通常為輔助產(chǎn)品，因?yàn)樗艹浞掷弥圃炱髽I(yè)的閑置產(chǎn)能，而且具有配套性?？梢赃m當(dāng)?shù)恼虾蟊Ａ簟Ｔ谥贫ú呗院蛻?zhàn)術(shù)時(shí)，一般不分配資源。
*制訂品類策略
經(jīng)過品類分析及評(píng)分后，企劃系統(tǒng)將承擔(dān)品類策略制定的重任了。
企劃系統(tǒng)通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)信息的收集、整理、分析，對(duì)渠道各環(huán)節(jié)、消費(fèi)者群體的調(diào)研，對(duì)行業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)及企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)部門的了解，制定相應(yīng)的品類政策。在過程中，企業(yè)的銷售系統(tǒng)承擔(dān)了前兩項(xiàng)的任務(wù)，資訊部門和技術(shù)部門承擔(dān)了發(fā)展趨勢(shì)的任務(wù)，而供應(yīng)系統(tǒng)及財(cái)務(wù)系統(tǒng)則需提供相應(yīng)原材料和制造成本方面的數(shù)據(jù)。
品類策略包括：策略規(guī)劃、品類優(yōu)化、產(chǎn)品開發(fā)、渠道分銷、廣告促銷、公關(guān)計(jì)劃、資源分配等。制定完畢后，提交給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作決策依據(jù)，制定相應(yīng)的政策、資源傾斜方案。
《執(zhí)行》中非常強(qiáng)調(diào)高層應(yīng)該在執(zhí)行中起領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)作用。引入品類管理必須得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視。
*計(jì)劃品類戰(zhàn)術(shù)
品類戰(zhàn)術(shù)一般由企業(yè)的企劃系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)共同制定。相比以往的管理模式，品類管理的品類戰(zhàn)術(shù)更加具有靈活性和針對(duì)性。對(duì)于諸侯割據(jù)的中國(guó)本土市場(chǎng)，品類戰(zhàn)術(shù)能讓Bottom-up Marketing自下而上營(yíng)銷更為流暢。
此處的品類戰(zhàn)術(shù)可針對(duì)局部區(qū)域計(jì)劃出高效的產(chǎn)品組合、優(yōu)勝的產(chǎn)品陳列、吸引眼球的POP、攻擊力強(qiáng)硬的定價(jià)與促銷、低投入的物流計(jì)劃、快人一步的新品引進(jìn)。這樣能更快決定長(zhǎng)三角推動(dòng)高清電視和等離子電視，把29寸和純平電視推進(jìn)二級(jí)市場(chǎng)。每個(gè)區(qū)域占據(jù)大比例的終端提出盡管有著千差萬別，面對(duì)的競(jìng)品在不同的區(qū)域雖然不為同一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同一產(chǎn)品，品類戰(zhàn)術(shù)均可以輕松應(yīng)對(duì)。
1. 根據(jù)區(qū)域內(nèi)消費(fèi)習(xí)慣運(yùn)用品類戰(zhàn)術(shù)的產(chǎn)品組合；
2. 根據(jù)區(qū)域內(nèi)消費(fèi)者行為運(yùn)用品類戰(zhàn)術(shù)的產(chǎn)品陳列；
3. 根據(jù)區(qū)域內(nèi)審美趨勢(shì)運(yùn)用品類戰(zhàn)術(shù)的POP設(shè)計(jì)；
4. 根據(jù)區(qū)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)狀況運(yùn)用品類戰(zhàn)術(shù)的定價(jià)與促銷；
5. 根據(jù)區(qū)域內(nèi)銷量及庫(kù)存引用品類戰(zhàn)術(shù)的物流計(jì)劃；
6. 根據(jù)區(qū)域內(nèi)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)及時(shí)進(jìn)行新品引進(jìn)。
*執(zhí)行計(jì)劃實(shí)施
Communication在任何計(jì)劃實(shí)施中都是重要一環(huán)。如果缺乏這一環(huán)節(jié)任何行動(dòng)等同水中月、鏡中花。再次強(qiáng)調(diào)，企業(yè)引入品類管理，必須得到營(yíng)銷決策委員會(huì)認(rèn)可，并在企業(yè)內(nèi)部做好相關(guān)溝通工作。品類管理主要行使職責(zé)部門包括制造系統(tǒng)、企劃系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)。如有條件的企業(yè)應(yīng)考慮組建品類管理項(xiàng)目組作為橫向溝通部門。
品類管理的計(jì)劃實(shí)施各部門職能：
1. 企劃系統(tǒng)——實(shí)行運(yùn)行機(jī)制，制定品類策略與計(jì)劃，確定產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃，確定價(jià)格政策，制定渠道銷售政策，籌備各類促銷、廣告、公關(guān)方案；
2. 技術(shù)系統(tǒng)——提供行業(yè)發(fā)展信息，研制新品類，提煉新品技術(shù)性賣點(diǎn)，建議新品類引進(jìn)市場(chǎng)時(shí)機(jī)；
3. 生產(chǎn)系統(tǒng)——協(xié)助品類的整合，確定生產(chǎn)計(jì)劃，調(diào)整生產(chǎn)成本；
4. 物流系統(tǒng)——協(xié)調(diào)原材料，掌握產(chǎn)品庫(kù)存量，協(xié)調(diào)助銷物品的制作與發(fā)放，協(xié)調(diào)貨物的發(fā)送；
5. 銷售系統(tǒng)——確定銷售計(jì)劃，編制月季年銷售報(bào)表，了解市場(chǎng)狀況，市場(chǎng)觀察；
“快時(shí)尚”作為近幾年來最成功的服裝商業(yè)模式之一，孕育了包括ZARA、H&M、UNIQLO、S.Oliver等著名的時(shí)尚品牌。快時(shí)尚一般被定義為：“以最新時(shí)尚流行趨勢(shì)為基礎(chǔ)、設(shè)計(jì)生產(chǎn)迅速、價(jià)格便宜、以主流消費(fèi)者為目標(biāo)客戶的服飾產(chǎn)品。這些服飾產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)所需的時(shí)間很短，而且價(jià)格便宜，主流消費(fèi)者可以通過很低的價(jià)格享受到當(dāng)下的流行服飾?！边@一商業(yè)模式在最近數(shù)十年來獲得了巨大的成功，成為包括國(guó)內(nèi)許多服裝公司在內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)習(xí)和借鑒的目標(biāo)。
筆者認(rèn)為，快時(shí)尚核心競(jìng)爭(zhēng)力主要包括兩方面：“快速”和“平價(jià)”?？鞎r(shí)尚企業(yè)將過去傳統(tǒng)服裝業(yè)以生產(chǎn)商和設(shè)計(jì)師為主，“推動(dòng)”銷售產(chǎn)品的模式，改變成了以目標(biāo)市場(chǎng)中顧客需求為導(dǎo)向、滿足消費(fèi)趨勢(shì)為主的“拉動(dòng)型”供應(yīng)模式。這需要服裝企業(yè)“快速”分析、捕捉市場(chǎng)流行動(dòng)態(tài)；同時(shí)“快速”生產(chǎn)，以簡(jiǎn)化購(gòu)買周期過程、縮短新品上市的前導(dǎo)時(shí)間為目標(biāo)，從而滿足處于高峰階段的消費(fèi)需求?！捌絻r(jià)”則要求企業(yè)降低設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流方面成本及風(fēng)險(xiǎn)，要求服裝企業(yè)能在目標(biāo)消費(fèi)市場(chǎng)的消費(fèi)水平上完成大批量產(chǎn)品的投放，而滿足這一消費(fèi)水平則需要企業(yè)有很高的成本控制水平，為顧客提供真正“物美價(jià)廉”的產(chǎn)品。
目前國(guó)內(nèi)服飾企業(yè)設(shè)計(jì)開發(fā)管理中的一些問題
從設(shè)計(jì)層面上看，我國(guó)的一些快時(shí)尚服裝企業(yè)簡(jiǎn)單地把跟隨戰(zhàn)略理解為“抄款”和“仿版”，對(duì)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)沒有一個(gè)深入的認(rèn)識(shí)，僅僅把設(shè)計(jì)活動(dòng)當(dāng)作是“把市面上流行的款式畫下來、交給版師去打樣”。沒有考慮過設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循的原則、流程設(shè)計(jì)、企業(yè)資源的配置方法、與其他部門和合作方協(xié)作的手段，這使得設(shè)計(jì)的理念仍舊存在在比較感性的階段，設(shè)計(jì)管理無法真正成為系統(tǒng)化的、可被改進(jìn)的機(jī)制。
從設(shè)計(jì)資源管理層面上看：有一部分企業(yè)存在著資源浪費(fèi)或配置效率不高的問題。比如：缺乏平臺(tái)共享意識(shí)、缺乏科學(xué)分析的眼光和工具，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信息無法轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、決策多依靠主觀感受而缺乏數(shù)據(jù)支持；設(shè)計(jì)人員對(duì)生產(chǎn)領(lǐng)域的知識(shí)結(jié)構(gòu)不完整，無法對(duì)內(nèi)外部供應(yīng)鏈的物質(zhì)資源（包括面料、輔料、工藝技術(shù)等）進(jìn)行科學(xué)配置，造成由于設(shè)計(jì)缺陷導(dǎo)致生產(chǎn)效率、成本控制水平和生產(chǎn)進(jìn)度控制能力較低；設(shè)計(jì)部門內(nèi)部和外部的人力資源不能充分協(xié)作，團(tuán)隊(duì)工作效率和凝聚力不足等等。
從設(shè)計(jì)流程管理層面上看：許多企業(yè)沒有意識(shí)到設(shè)計(jì)活動(dòng)貫穿于企業(yè)全經(jīng)營(yíng)流程之中，而僅僅把設(shè)計(jì)局限于品類策劃到款式圖的繪制過程，使設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)沒有很好地與生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)接，這種局限于“小設(shè)計(jì)”概念的傳統(tǒng)思維局限了設(shè)計(jì)活動(dòng)的廣度和深度，造成設(shè)計(jì)方案與實(shí)務(wù)的脫節(jié)。
從設(shè)計(jì)組織管理層面上看：一些觀點(diǎn)認(rèn)為設(shè)計(jì)只是設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)的工作，忽視了設(shè)計(jì)組織的靈活性和人員需求的復(fù)合性，使企業(yè)各部門之間的溝通效率降低、互動(dòng)和合作不足。
從設(shè)計(jì)知識(shí)管理的角度看：缺少知識(shí)收集和儲(chǔ)備的機(jī)制、缺少團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方法，造成目前國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)人員缺少能力培養(yǎng)的環(huán)境，也造成設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性比較低、人員職業(yè)上升通路少。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力的不足也十分不利于設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
從設(shè)計(jì)質(zhì)量管理的角度看：設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在設(shè)計(jì)研發(fā)階段就應(yīng)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)中可能發(fā)生的問題、需要注意的生產(chǎn)細(xì)節(jié)、生產(chǎn)中期和交貨時(shí)實(shí)行的質(zhì)量檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行預(yù)判。由于相當(dāng)國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)人員缺乏這方面的知識(shí)和意識(shí)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門和協(xié)作伙伴在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中需要花費(fèi)更多的時(shí)間和資源對(duì)設(shè)計(jì)方案中存在的隱患進(jìn)行彌補(bǔ)。在實(shí)際業(yè)務(wù)中，經(jīng)常因?yàn)橐恍┰O(shè)計(jì)缺陷而造成企業(yè)發(fā)生資金、產(chǎn)品的損失和交貨期的延遲，帶來了一系列不良的影響。
因此快時(shí)尚模式下對(duì)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)有了新要求：需要靈活掌握消費(fèi)者需求；有效縮短生產(chǎn)周期；提高設(shè)計(jì)效率和規(guī)劃能力；提高設(shè)計(jì)方案的生產(chǎn)資源規(guī)劃能力；實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部協(xié)作開發(fā)；提高績(jī)效評(píng)估能力、強(qiáng)化激勵(lì)效應(yīng)等。
產(chǎn)品生命周期的概念覆蓋了從產(chǎn)品需求、概念設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、制造、銷售、售后服務(wù)，直到產(chǎn)品報(bào)廢回收全過程。有關(guān)PLM（產(chǎn)品生命周期管理）的定義，不同的機(jī)構(gòu)給出的解釋定義側(cè)重方向不同，存在些許差異，基本概念在于：以信息手段作為工具，針對(duì)產(chǎn)品、對(duì)企業(yè)所推出產(chǎn)品的各個(gè)階段進(jìn)行信息收集和管理，通過各個(gè)環(huán)節(jié)部門和人員和合作進(jìn)行高效資源管理，并集中各個(gè)領(lǐng)域?qū)I(yè)人士的集體智慧來指導(dǎo)各個(gè)產(chǎn)品生命周期環(huán)節(jié)的決策和運(yùn)營(yíng)。其核心思想是以產(chǎn)品為對(duì)象，以流程管理的方式梳理產(chǎn)品生命周期各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生的信息流，加以集中采集、整理和分析，供企業(yè)參與各個(gè)生命環(huán)節(jié)的不同部門進(jìn)行利用，以改進(jìn)經(jīng)營(yíng)、提高效率、降低成本、促進(jìn)創(chuàng)新。
筆者認(rèn)為，通過實(shí)施PLM設(shè)計(jì)管理的目標(biāo)包括：實(shí)現(xiàn)異地協(xié)同的部門間產(chǎn)品開發(fā)的信息共享機(jī)制和交流平臺(tái)；實(shí)現(xiàn)對(duì)時(shí)尚信息和銷售反饋信息進(jìn)行共享、整合和分析；產(chǎn)品信息和訂單實(shí)時(shí)管理，包括：系列、款式、顏色、尺寸等復(fù)雜信息；產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝信息、工具和流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)；生產(chǎn)資源信息管理和隨時(shí)調(diào)用，包括對(duì)面輔料、色樣、模板、測(cè)試信息的管理和重復(fù)調(diào)用；對(duì)設(shè)計(jì)開發(fā)進(jìn)度的有效的溝通和監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)包括面輔料開發(fā)和樣衣試制（單色樣、齊色樣、訂貨樣、大貨樣）的過程中的請(qǐng)求、審批、跟蹤、監(jiān)控等操作；實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)變更管理和控制，在設(shè)計(jì)開發(fā)過程中，如果需要變更和修正，必須及時(shí)溝通，并進(jìn)行設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的及時(shí)更新和版本管理；進(jìn)行跨部門的開發(fā)的有效協(xié)調(diào)和監(jiān)控，企劃、設(shè)計(jì)、工藝、試制、生產(chǎn)、面輔料供應(yīng)商、加工工廠等相關(guān)各方必須基于統(tǒng)一的計(jì)劃進(jìn)行協(xié)同工作，以嚴(yán)格按時(shí)實(shí)現(xiàn)開發(fā)計(jì)劃；進(jìn)行設(shè)計(jì)產(chǎn)品目標(biāo)成本控制，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)和試制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)保持成本觀念，確保新品成本處于目標(biāo)價(jià)格區(qū)間并達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)率；實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商之間的高效協(xié)同以及管理，協(xié)同各供應(yīng)商之間的溝通和合作，對(duì)合作方進(jìn)行生產(chǎn)、質(zhì)量控制和績(jī)效考察；實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)開發(fā)的質(zhì)量管理，對(duì)面輔料、工藝、生產(chǎn)供應(yīng)商等選擇進(jìn)行品質(zhì)績(jī)效分析，選擇品質(zhì)最優(yōu)的組合；產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效分析和決策支持，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的命中率、銷量、利潤(rùn)、質(zhì)量缺陷等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，以持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)開發(fā)業(yè)務(wù)。
另外在PLM設(shè)計(jì)管理過程，特別是推進(jìn)實(shí)施過程中，研究者認(rèn)為還需要考慮以下幾點(diǎn)因素：
（1）在管理體系中需要保持PLM平臺(tái)的開放性和靈活性。開放的系統(tǒng)允許不斷地對(duì)其做出調(diào)整、并增加新的功能模塊，這對(duì)于應(yīng)對(duì)企業(yè)多變的內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境非常重要。一個(gè)封閉的，無法添加新功能塊和對(duì)相關(guān)規(guī)則進(jìn)行修改的信息系統(tǒng)，顯然無法適應(yīng)快時(shí)尚公司敏捷多變的經(jīng)營(yíng)需要。
（2）設(shè)計(jì)管理應(yīng)具有整體性觀念，相關(guān)的PLM設(shè)計(jì)平臺(tái)應(yīng)該是企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)信息處理的基礎(chǔ)和商業(yè)解決方案，設(shè)計(jì)管理應(yīng)該是企業(yè)整體PLM管理的有機(jī)組成部分，而不應(yīng)該將設(shè)計(jì)系統(tǒng)與銷售、采購(gòu)等業(yè)務(wù)功能模塊相割裂。通過本文的分析和研究可以發(fā)現(xiàn)，只有設(shè)計(jì)模塊與銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)等模塊互相銜接在一起，才可能發(fā)揮出研究者在提出概念模型時(shí)所希望達(dá)到的功能。
（3）評(píng)價(jià)體系和映射方法中應(yīng)保持客觀性與主觀性的平衡，PLM設(shè)計(jì)管理中提供了一系列進(jìn)行客觀定量數(shù)據(jù)分析的工具，目的是代替過去完全靠主觀或者經(jīng)營(yíng)進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)的模式，提高效率、增加市場(chǎng)研判能力和供應(yīng)鏈整合效率。但服飾設(shè)計(jì)和審美作為一種人類主觀行為，不可能完全由數(shù)學(xué)分析方法和信息技術(shù)進(jìn)行替代。研究者認(rèn)為目前有一些新的研究工作把方向聚焦于信息技術(shù)和數(shù)學(xué)模型建立，是很好的嘗試。但如果過分強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)分析手段、忽視設(shè)計(jì)開發(fā)和服飾流行趨勢(shì)的一般規(guī)律，則會(huì)適得其反。研究者認(rèn)為PLM設(shè)計(jì)系統(tǒng)的一系列功能只是為設(shè)計(jì)開發(fā)人員提供趨勢(shì)分析的信息共享和參考、以及進(jìn)行高效生產(chǎn)信息資源配置和評(píng)價(jià)的輔助工具，無法完全取代設(shè)計(jì)人員的主觀審美感受和工作經(jīng)驗(yàn)。
（4）服裝設(shè)計(jì)系統(tǒng)研究不僅是一個(gè)設(shè)計(jì)管理課題，也是一個(gè)工商管理和信息技術(shù)課題，需要研究者在熟悉服裝產(chǎn)品實(shí)際開發(fā)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的同時(shí)，也了解信息技術(shù)科學(xué)的相關(guān)知識(shí)，擁有豐富的實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)我國(guó)的產(chǎn)業(yè)和教學(xué)、研究體系的跨學(xué)科交叉建設(shè)提出了更高的要求，需要在培養(yǎng)體系、研究方式上作出更大的努力和變革。
總之為了降低產(chǎn)品開發(fā)成本、把握客戶與需求、制定面向目標(biāo)市場(chǎng)的新產(chǎn)品戰(zhàn)略，快時(shí)尚企業(yè)依靠PLM（產(chǎn)品生命周期管理）解決方案進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)管理獲得了很好的效果。筆者認(rèn)為，從設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)層面看：PLM的實(shí)施直接推動(dòng)了快速時(shí)尚品牌公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)和企劃能力的提升，提高設(shè)計(jì)效率、降低設(shè)計(jì)成本；為設(shè)計(jì)和企劃活動(dòng)提供了面向產(chǎn)品全生命周期的視角；提供從靈感創(chuàng)意到市場(chǎng)調(diào)查、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的參考信息源；為多部門、多團(tuán)隊(duì)、異地協(xié)作設(shè)計(jì)提供信息交流平臺(tái)；并且使設(shè)計(jì)方案同時(shí)包括物料、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)等多元信息。最終，PLM模式下，以往傳統(tǒng)的服飾產(chǎn)品設(shè)計(jì)企劃活動(dòng)發(fā)生了形式、流程、概念、管理方法等諸多層面的徹底改變，從觀念到組織結(jié)構(gòu)、方式效率等方面都有了很大的變革，大大提高了企業(yè)的管理和競(jìng)爭(zhēng)水平。
我們不禁要問，這些神話的破滅難道僅僅就因?yàn)橐恍┍砻娴木売蓡幔看鸢革@而易見，冰凍三尺非一日之寒，很多企業(yè)的管理不善、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的忽視才是其衰敗的根本原因。緣由
分析這些企業(yè)存在的問題，除去存在相應(yīng)的產(chǎn)品市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)外，財(cái)務(wù)管理方面存在的風(fēng)險(xiǎn)更是極為關(guān)鍵。
首先表現(xiàn)在浪費(fèi)問題極為嚴(yán)重。如果浪費(fèi)問題不解決，再大的家底也會(huì)被揮霍一空，盈利能力也只能成為一句空話。
以廣告費(fèi)上的浪費(fèi)為例，一些企業(yè)由于缺乏廣告投入前期分析，不注重效果，廣告費(fèi)“打水漂”的現(xiàn)象十分嚴(yán)重；也有一些企業(yè)廣告費(fèi)的管理出現(xiàn)嚴(yán)重失控，許多子公司巧立名目，向總公司套取廣告費(fèi)，有相當(dāng)一部分沒有能真正發(fā)揮作用，有的“打水漂”了，有的被抵作貸款，套取現(xiàn)金了，有的被用來低價(jià)沖貨了，有的則被子公司經(jīng)理?yè)]霍浪費(fèi)了。還有一些企業(yè)存在吃廣告費(fèi)回扣的現(xiàn)象，而且屢禁不止等等。
其次是財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)嚴(yán)重失控。
部分財(cái)務(wù)人員的責(zé)任心差，沒有認(rèn)真履行“當(dāng)家人”的職責(zé)，有的甚至與業(yè)務(wù)部門串通一氣，共同作案。在許多分公司里，呆壞賬很多，而且難以處理。有的子公司的方案存在明顯的分配比例不合理和嚴(yán)重的“虧總部，富個(gè)人”的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)部門卻對(duì)此睜一眼閉一眼。財(cái)務(wù)與營(yíng)銷的脫節(jié)也是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要問題，尤其是在總部。企劃中心只知道各子公司的銷量，對(duì)其綜合經(jīng)營(yíng)狀況、盈虧情況一無所知，只知道要投入、要銷量，不考慮其盈虧，這些都造成了企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理上的失控。建議
一是注意對(duì)規(guī)模成本的控制。規(guī)模成本主要來自兩個(gè)方面，一是銷售機(jī)構(gòu)的設(shè)置，二是行銷人員及行銷管理人員的配置。對(duì)這兩個(gè)具體成本的控制主要有以下辦法，其一，對(duì)個(gè)人所創(chuàng)造的銷售產(chǎn)值在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行前后縱向的比較，在企業(yè)外部相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行左右橫向的比較，以判斷規(guī)模成本有無問題。其二，結(jié)合市場(chǎng)容量的大小，自己目前所占有的市場(chǎng)份額的多少，來具體衡量自己該不該采用某種規(guī)模。
為傳統(tǒng)酒企打通線上渠道
“酒企都是特別傳統(tǒng)的企業(yè)，他們大多都沒有電商的經(jīng)驗(yàn)，最近與酒仙網(wǎng)進(jìn)行合作的酒企，我們可以為它們提供整體的互聯(lián)網(wǎng)解決方案，可以讓他們的產(chǎn)品一夜之間通過各大電商平臺(tái)進(jìn)行銷售”，楊國(guó)鋒這樣解釋酒仙網(wǎng)與酒企之間的合作。電商是未來的趨勢(shì)，這是眾多酒企所共知的，只是這些酒企都不清楚怎樣切入到這一領(lǐng)域。盡管之前茅臺(tái)、五糧液等都曾試圖建立自己的電商平臺(tái)，可結(jié)果卻無一例外地以失敗而告終。茅臺(tái)、五糧液都是酒企中的明星企業(yè)，人力、物力、財(cái)力不可謂不豐富，這些企業(yè)都不能獨(dú)自運(yùn)營(yíng)好電商業(yè)務(wù)，那么對(duì)于其它酒企來說，電商業(yè)務(wù)同樣是個(gè)令人頭疼的問題。
楊國(guó)鋒認(rèn)為，單獨(dú)建立電商平臺(tái)不是酒企涉足電商業(yè)務(wù)的好辦法，因?yàn)樗钠放票容^單一，很難吸引到足夠的流量，只能起到品牌展示的作用。另一方面，對(duì)單個(gè)酒企而言，電商平臺(tái)高昂的運(yùn)營(yíng)成本與其銷量是不成比例的，所以即使建立起電商平臺(tái)，也會(huì)成為酒企的負(fù)擔(dān)?！斑x擇與酒仙網(wǎng)合作，一是因?yàn)榫葡删W(wǎng)目前是國(guó)內(nèi)最大的酒水電商平臺(tái)；二是其領(lǐng)導(dǎo)大多來自知名白酒經(jīng)銷商百世集團(tuán)，他們有白酒運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，懂得行業(yè)規(guī)律；三是試水觸電，為今后打造新的銷售渠道做準(zhǔn)備”，河南寶豐酒業(yè)企劃中心總經(jīng)理晉育鋒這樣解釋與酒仙網(wǎng)的合作。
目前，除了自己官網(wǎng)，酒仙網(wǎng)已經(jīng)覆蓋到了天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、1號(hào)店、庫(kù)巴等綜合電商平臺(tái)，楊國(guó)鋒自信地表示，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上如果有100瓶酒賣出的話，其中80瓶是與酒仙網(wǎng)有關(guān)系的。酒企與酒仙網(wǎng)建立合作關(guān)系，既能迅速地解決全網(wǎng)覆蓋的問題，又能解決價(jià)格沖擊的問題，因?yàn)榫葡删W(wǎng)可以讓同一款酒的價(jià)格在各個(gè)電商平臺(tái)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一?？偠灾?，傳統(tǒng)酒企與酒仙網(wǎng)建立合作關(guān)系后，酒仙網(wǎng)可以為之在線上迅速地鋪貨，并實(shí)現(xiàn)可控化的管理。
與電商平臺(tái)實(shí)現(xiàn)競(jìng)合
