發(fā)布時間：2023-03-13 11:15:33
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)人才管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
伴隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，企業(yè)的競爭越來越激烈。企業(yè)突出的競爭是科學技術的競爭，誰掌握先進的科學技術，誰就能在未來的經濟發(fā)展中占據(jù)主動位置。然而，科學技術的競爭，關鍵是人才的競爭，優(yōu)秀人才的競爭。合適于企業(yè)的人才，能給企業(yè)帶來巨大的化學效應，能夠保障企業(yè)在未來市場經濟中持續(xù)高速穩(wěn)定地發(fā)展。
一、企業(yè)人才
1.人才的定義
自身擁有某些特定的技術或者知識，進而從事創(chuàng)造性的生產勞動，推動了社會主義的精神文明、政治文明、物質文明的建設，對具有中國特色的社會主義建設事業(yè)做出了貢獻，就是黨和人民需要的人才。人才具有社會性、先進性和創(chuàng)造性三種特征，創(chuàng)造性是人才的本質屬性。
2.企業(yè)人才的特點
企業(yè)人才一般具有較高的個人素質和相應所學專業(yè)特長技術，投身于企業(yè)，致力于實現(xiàn)自我的的價值，不局限在追求金錢和物質層面上。所以企業(yè)需求人才有以下要求：
一是現(xiàn)代企業(yè)注重的是應用型的人才，而不是基礎研究的人才。企業(yè)偏重于技術的應用，對工科例如電力、電子、機械、計算機等專業(yè)需求很大，而對基礎性學科需求較少，例如：生物學、數(shù)學、物理學等。
二是各類企業(yè)的性質不同，需求的企業(yè)人才的專業(yè)不同。生產制造類的企業(yè)需求電力、機械、化工等方面；第三產業(yè)需要管理、旅游、會計和金融等專業(yè)。
二、人才流失的原因
1.人才流失現(xiàn)象分析
我國人才流失現(xiàn)象有目共睹，自從改革開放以來，大量的高學歷的出國留學生，三分之二都選擇留在國外工作，回到國內的僅僅是三分之一。這是一個巨大的人才危機，影響中國未來全球經濟實力格局。對于國內的國有大中型企業(yè)而言，由于薪酬水平低、論資排輩、個人發(fā)展受限、企業(yè)整體氛圍差、發(fā)展堪憂等問題，大量精英人才投身于外企和大型私營企業(yè)，給企業(yè)的發(fā)展更加增加了困難。對于國內中小型企業(yè)而言，人才的流失現(xiàn)象更加嚴重，企業(yè)面臨招聘不來合適的員工、老員工跳槽的危機。
近年來筆者所在地區(qū)的某公司同樣面臨人才流失的問題，根據(jù)該公司人力資源部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，近9年來企業(yè)年平均員工流失率約6%，其中近5年企業(yè)年平均員工流失率約10%，剛畢業(yè)一兩年的大學生流失率達到20%。較高的人才流失率給企業(yè)的發(fā)展造成明顯的負面影響，企業(yè)整體盈利水平不高，也使其長期持續(xù)增長缺乏后勁。
根據(jù)該公司在其內部網所做的問卷調查結果，結合人力資源部的離職面談資料統(tǒng)計，該企業(yè)人才流失的主要原因大概有以下幾個：一是對企業(yè)的發(fā)展前景不看好，約占27%；二是薪酬和福利原因，約占35%；三是對個人的發(fā)展空間和升遷機會不滿意，約占30%；四是其他原因，約占8%。這一結果表明，因對企業(yè)的發(fā)展前景不看好和對個人的發(fā)展空間和升遷機會不滿意而離職的占到將近60%。
2.人才流失原因分析
從以上結果可以看出，影響企業(yè)人才流失的原因是多方面的，有外部環(huán)境的原因，比如其他公司更好的發(fā)展機會、更高的薪酬待遇，有企業(yè)的原因，也有員工自身的原因。但不論哪一方面的原因，歸結到企業(yè)與人才的關系上，都是因為其自身的需求沒有得到及時、有效的滿足所致。
（1）企業(yè)因素。企業(yè)需要員工創(chuàng)造財富，然而企業(yè)在招聘培養(yǎng)人才的過程中，一味地注重工作經驗，盲目地追求高學歷，缺乏人才職業(yè)生涯規(guī)劃，培訓目標不明確，企業(yè)人力資源管理部門管理落后，管理失誤，企業(yè)薪酬和福利待遇偏低和收入分配不合理；企業(yè)對于人才的發(fā)展平臺擴展不充分，人才的個人價值無法實現(xiàn)；人才在企業(yè)得不到充分的尊重、信任和認可；缺乏教育機會和事業(yè)發(fā)展的機會，缺乏良好的工作環(huán)境和工作氛圍，沒有前景等眾多的因素。
（2）自我實現(xiàn)的需求得不到滿足導致人才流失。在前述的企業(yè)中，該企業(yè)戰(zhàn)略管理不規(guī)范，嚴重存在重大決策隨意性的問題，使企業(yè)員工看不到清晰的遠景。企業(yè)的用人機制不科學，缺乏公平競爭的環(huán)境，人才升遷通道狹窄。當人才在其他企業(yè)可以找到施展才華的舞臺時，就會豪不猶豫地“跳槽”，去實現(xiàn)自己的價值。
三、降低人才流失的對策
要有效地控制人才的流失，就要從滿足人才的需要出發(fā)，為人才的成長和發(fā)展創(chuàng)造良好條件，從而保障企業(yè)長期、持續(xù)、健康的增長。企業(yè)要確保員工的相對穩(wěn)定，采取一定措施降低企業(yè)員工的流失。
第一，從人才的招聘口入手，把好人才的招聘關口。企業(yè)需要在招聘人員的時候，就注意選擇道德素養(yǎng)比較高的員工，對于那些一年換一個公司甚至幾個公司的員工，務必要慎重錄用。同時，企業(yè)應選擇那些潛力、價值觀與公司制度和文化相一致，能夠維護公司聲譽并完善公司品格的人。
第二，實施內部流動制度。某些人才本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由于對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。針對這種情況，企業(yè)可以采取內部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。例如，公司可以通過實行崗位輪換等工作豐富化的措施，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的人才能有機會獲得新的職位，從而滿足了其流動意愿。
第三，企業(yè)應根據(jù)實際工作環(huán)境制定合理的分配制度，使人才的勞動貢獻與勞動報酬能夠獲得合理的肯定，增加人才對公司的信服度。在任何企業(yè)，薪酬都是一個有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的薪酬體系，可以降低成本，提高效率，增強企業(yè)招聘時的吸引力。如筆者所在的公司在核心生產車間實行的崗位薪點工資制，突出崗位要素在薪酬分配中的作用，按照員工工作完成情況合理拉開收入差距，收入分配向關鍵崗位和重點崗位傾斜，堅持“一崗多檔、崗變薪變”原則，鼓勵崗位人員的內部正常流動。
第四，企業(yè)應具有豐富的企業(yè)文化和相應的企業(yè)精神，樹立企業(yè)與員工是合作伙伴關系的理念，這樣有利于增強人才的企業(yè)忠誠度。如，公司通過設立總經理信箱和公司內部網絡，使員工可以與企業(yè)經營者一同參與企業(yè)決策過程，從而使他們感受到企業(yè)的認可與尊重。加強員工與管理者之間的交流，隨時了解和關注員工中存在的各種問題，有利于對人才流失的防范。
綜上所述了，企業(yè)人才流失現(xiàn)象非常普遍，我們應立足于企業(yè)的實際情況，從建立現(xiàn)代經濟社會新形式下的企業(yè)人才管理的角度出發(fā)，樹立以人為本的思想，切實做好企業(yè)的人才流失管理。同時，針對企業(yè)的核心人才、精英人才的流失，企業(yè)的人力資源管理部門應該轉變職能，學習和運用現(xiàn)代先進的人力資源管理技術和手段，與市場接軌，與國際接軌，真正做到人才管理的市場化、規(guī)范化、制度化，用科學的管理吸引人，用優(yōu)越的環(huán)境留住人。
參考文獻
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一、 吸引人才的管理倫理原則
企業(yè)要想獲得其所需要的人才，就必須有能吸引人才的優(yōu)勢，包括物質和精神兩個層面。而隨著經濟的不斷發(fā)展，人們物質生活水平的不斷提高，當企業(yè)為員工提供的工資待遇、福利報酬不低于同地區(qū)同行業(yè)的水平的話，則員工在選擇企業(yè)的時候更看重的是企業(yè)的形象。而企業(yè)的形象就直接體現(xiàn)了包含在其中的企業(yè)倫理觀，比如企業(yè)的社會責任感、企業(yè)對于員工的定位、企業(yè)人際關系的和諧程度、企業(yè)的誠信度、企業(yè)的公平公正等。因此具體而言企業(yè)為了更好地吸引人才，可以從以下幾個管理倫理原則入手：
（一）誠信的原則。
企業(yè)獲得人才最直接最主要的途徑是招聘，而招聘也往往是企業(yè)與員工首次直接面對面的接觸。這就要求對于企業(yè)而言，在招聘信息以及對企業(yè)的基本情況進行介紹的時候必須本著誠信的原則，不能只是一味地宣傳企業(yè)好的方面，甚至是夸大企業(yè)的優(yōu)勢。企業(yè)招聘人才的最終目的是為了獲得其想要的人才，并使這些人才能留在企業(yè)更好地為企業(yè)所用，要是企業(yè)通過夸大或者虛假的方式即使獲得其想要的人才，那這些人才的心理契約也終有破裂的一天，企業(yè)也將不能達到其招聘人才的目的。因此，從長遠的角度來看，企業(yè)要想真正的獲得人才，首先就必須做到誠信。
（二）公正、公開的原則。
在就業(yè)壓力不斷加大的今天，一些企業(yè)往往會借著招聘來對企業(yè)進行宣傳，而且他們的真正目的也是宣傳，并非招聘，他們舉辦一場聲勢浩大的招聘會，但是并沒有真正的招聘幾個人員，這難免會讓應聘者有一種被耍的感覺。還有一種情況就是，企業(yè)在招聘過程中到底是如何運作，他們對應聘者進行篩選的的標準是什么，他們選聘了哪些人員等等對于絕大多數(shù)應聘者而言也是不可而知的，這時候對于其他未被選聘的人員來說就往往一頭霧水，不知道自己哪些素質或特質不適合該企業(yè)的要求，這時他們往往就會對企業(yè)的公平性、透明度表示懷疑，而這些未被選聘的員工往往也是企業(yè)潛在的員工。這就要求企業(yè)在選聘過程中不僅應該時刻體現(xiàn)公正性，還應該對選聘的流程、選聘的結果以及被選聘的員工的條件進行相應的通報，這樣不僅有助于提高企業(yè)公正、公開的倫理形象，也可以提升企業(yè)在潛在員工中的良好形象。
（三）平等、友好的原則。
企業(yè)的招聘人員往往是與員工直接接觸的第一人，他們代表的是企業(yè)的形象。而很多企業(yè)的招聘人員在招聘的過程中則往往表現(xiàn)出一種比應聘者優(yōu)越的感覺，似乎應聘者是低其一等的，而并沒有將應聘者作為企業(yè)未來的員工，作為其未來的同事來平等、友好的對待。這樣就難免會使應聘者對企業(yè)的人際關系、企業(yè)的文化有所懷疑。應聘者在保證其獲得一份工作可以取得相應報酬的同時，還希望其在工作過程中有好的工作氛圍、和諧的人際關系等等。因此，作為企業(yè)的管理者、應聘者甚至企業(yè)的所有員工，都必須遵循平等、友好的倫理原則，這樣企業(yè)才可能吸引更多所需的人才。
二、留住人才的管理倫理原則
企業(yè)吸引到所需的人才，要想讓這些人才能更好地發(fā)揮自己的知識與技能為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，還必須能留住人才，使這些人才能真正的為企業(yè)所用。而企業(yè)要想真正的留住人才，就要求企業(yè)不僅要用制度對員工進行管理，更重要的還是要用倫理來進行管理。也就是企業(yè)的人力資源管理是以人為中心的管理, 既要符合倫理的要求, 這是管理應有的道義追求, 又要發(fā)揮倫理的管理作用, 使對員工的管理達到科學性和合理性的統(tǒng)一。豎具體體現(xiàn)在對員工的培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃以及激勵過程中必須體現(xiàn)以人為本、實事求是、公平透明、尊重員工等原則。
（一）以人為本的原則。
在科學技術不斷發(fā)展的今天，很多人也認為企業(yè)的發(fā)展將更多地依賴于技術、依賴于創(chuàng)新，但是我們還應該注意到技術是由人來掌握的，而創(chuàng)新更是離不開人的主觀能動性。所以歸根究底，企業(yè)的發(fā)展還是依賴于人的發(fā)展。只有在企業(yè)員工不斷發(fā)展的同時，企業(yè)才有可能獲得生存或發(fā)展。這就要求企業(yè)的管理人員在管理過程中一定要體現(xiàn)以人為本的倫理管理原則，只有在員工的需求得到滿足，員工對企業(yè)的滿意度、忠誠度提高的同時，企業(yè)才可能依賴員工而獲得發(fā)展。
（二）實事求是的原則。
企業(yè)留住人才的非常重要的途徑之一就是對員工進行培訓，使員工的技術、能力不斷得到提高，從而使員工與企業(yè)真正實現(xiàn)共同發(fā)展、共同進步。這不僅有助于提高員工的工作效率，更可以培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感。但是，在現(xiàn)實生活中，很多企業(yè)的培訓則往往流于形式，培訓并不真正是為了提高員工的技能，也并沒有針對不同員工的特點、要求而進行培訓，只是管理層想當然的組織一些培訓甚至是為了一些形象工程而組織培訓。這樣不僅不能提高員工對于企業(yè)的歸屬感，反而會讓員工產生虛而不實的感覺。
（三）公平透明的原則。
企業(yè)對于員工的激勵很大程度上依賴于其薪酬制度的完善及其考評過程的公平性、透明性。亞當斯提出的公平理論認為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。當員工感到不公平時他們往往會采取一種消極怠工甚至是惡意破壞的行為以尋求自身心理的平衡。這種情況的發(fā)生，則會對企業(yè)造成極大的損失，不僅該員工的工作績效無法保證，還可能影響到其他員工的工作情緒及態(tài)度。因此，作為企業(yè)管理者，要想更好地激勵員工從而留住員工，就必須在員工的獎懲考評中始終體現(xiàn)公平透明的原則。
（四）尊重的原則。
經常聽說“員工是企業(yè)真正的主人”，而且很多企業(yè)甚至將其作為組織的宣傳語，但是在現(xiàn)實中企業(yè)是否真的這么認為？或者是否有將員工作為企業(yè)的主人來對待？我們說員工是企業(yè)真正的主人，也并不是真的要求員工作為企業(yè)的擁有者，更不是要求每一位員工都可以參與到企業(yè)的決策過程中，更多的則是希望企業(yè)的管理者可以真正的尊重員工，尊重員工的付出與努力。不要將企業(yè)的發(fā)展與員工個人的發(fā)展完全割裂開來，完全靠壓榨或者靠降低員工的收入來提高企業(yè)的效益，其實企業(yè)可以在不用降低員工的收入的基礎上也提高企業(yè)的效益，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。而最好的方式之一樹立科學合理的人才觀，尊重每一位員工，從而極大地調動員工的積極性及工作效率，最終使員工與企業(yè)同時得到提高與發(fā)展。
（作者：延安大學管理學院學院在職教師，研究方向:企業(yè)管理。）
參考文獻：
[關鍵詞]中小企業(yè)，人才,吸引策略
中小企業(yè)在我國的國民經濟中具有重要的作用。統(tǒng)計資料表明，全國工商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)占了99%，其產值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會；在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額；此外，中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。
發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢，為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經濟體制改革的一個重要方向。從98年起，政府有關促進中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。99年4月，《中小企業(yè)促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業(yè)已愈來愈重視。
中小企業(yè)如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人才戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。
一、中小企業(yè)在吸引人才方面存在的難點
由于中小企業(yè)自身的特點和各種原因，中小企業(yè)在吸引人才方面困難重重，而這些困難大多是由于中小企業(yè)自身的特點所決定的。
1、規(guī)模小。不管是生產規(guī)模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大的多，所以對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風險要高于在大企業(yè)。2、行業(yè)分布廣，但地域性強。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術產業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領域。所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。
3、個體對企業(yè)的貢獻度大，影響也大。無論是經營者，還是每一個職工，對企業(yè)穩(wěn)定地進行生產經營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進人才。
4、缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。
二、吸引人才機制的建立
雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相比：中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點；人才在企業(yè)的發(fā)展的機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：
(一)建立正確的觀念
1．從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。
由于歷史與社會的原因，中小企業(yè)普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業(yè)經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。
技術人才對企業(yè)經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運作中推進技術進步和創(chuàng)新，技術人才也只是企業(yè)經營中一個重要的方面。
建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的基本前提，中小企業(yè)主要應建立如下人才觀：
人才是多樣性的：企業(yè)經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。
人才是多層次性的：企業(yè)經營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。
全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。
2．從“人才完美”到“人才不完美”
由于各種原因，中小企業(yè)有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才應是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。
如前所述，對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會有他的弱點。
只有打破人才完美的觀點，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。同時，它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。
3．轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè)，也要生活”。
很多中小企業(yè)認為人才追求的是成功的事業(yè)，他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面
在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業(yè)財力有限，在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業(yè)如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確的引進人才的戰(zhàn)略和政策。4．轉變使用人才的觀念
雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親””，但仍有不少企業(yè)“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區(qū)－－“親者不任”；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認為企業(yè)內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選的人才對本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產品特性等；個人的價值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且，企業(yè)和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業(yè)的經營管理，減少不必要的阻力和管理成本。
（二）創(chuàng)造吸引人才的各種條件
中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢，抓住新一輪企業(yè)改革的時機，有效地利用企業(yè)有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件。
1．運用薪資、福利
考慮到自身的實力和實際條件，中小企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：
首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加中小企業(yè)對人才的吸引力，也符合中小企業(yè)的能力和條件。
其次，中小企業(yè)的特點決定了企業(yè)內部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業(yè)也應重視協(xié)調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業(yè)在引進新人才后不會引起組織內部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。
（1）對于從事技術工作的人才：可以根據(jù)他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。
（2）對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據(jù)目標完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目標的制定和考核標準可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。
（3）對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創(chuàng)造潛在消費市場以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計量的工作。
另外，企業(yè)應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。
2．運用職位
人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質與經驗，結合企業(yè)內部的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L或進入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經不適合企業(yè)發(fā)展需要的經營者讓職，以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關鍵是要在企業(yè)內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業(yè)。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現(xiàn)新老交替。3．運用股權
在吸引人才方面企業(yè)還可以順應企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。
--期股權：即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數(shù)量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現(xiàn)）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業(yè)利益。
--干股：即企業(yè)送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。
--崗位股權：即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。
--貢獻股：即根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產權改革的企業(yè)。
--知識股：即根據(jù)人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業(yè)和人才雙方的利益。
每個企業(yè)都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況靈活運用。
4．運用企業(yè)文化
我國中小企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業(yè)文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業(yè)的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業(yè)控制職能的應用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。5．其它可以創(chuàng)造的條件
現(xiàn)在越來越多的人認為企業(yè)不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業(yè)除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協(xié)調的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。
（1）做好日常管理，創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規(guī)范的企業(yè)形象。
（2）由于社會的壓力，人們在擇業(yè)上越來越慎重，他們不僅看重企業(yè)的當前狀況更注重企業(yè)的未來前景及自己身在其中的發(fā)展（這種發(fā)展本身具有對未來社會的適應性）機會。因此企業(yè)不僅要作好當前管理，還必須有一個長遠的發(fā)展規(guī)劃與方略。通俗地講企業(yè)要有一個“企業(yè)的夢”，同時企業(yè)還應有一個系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與選拔的體系，它給進入企業(yè)的每一個人一個“個人的夢”，也就是個人職業(yè)生涯規(guī)劃。除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應的方法，以保證人才始終處于被激勵的狀態(tài)，從而長久地為企業(yè)作貢獻。對此，企業(yè)主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。
（三）采用各種形式，不拘一格降人才
1．從企業(yè)內部選拔
從企業(yè)內部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內部培養(yǎng)和選拔體系。中小企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。
2．外部選聘
外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：
(1)通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。
(2)加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。(3)從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。
中小企業(yè)由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應特別注重企業(yè)與人才的直接溝通，以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解。
3．其他方式：
考慮到中小企業(yè)的條件，為降低人才利用的成本，還應不拘形式聘用各種人才。
--臨時聘用：比如通過私人關系，按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才。
--鐘點雇傭：比如按小時付費的各種管理經營咨詢等。
三、總結
隨著宏觀經濟環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，中小企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關鍵。可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內外環(huán)境的實際情況，因地制宜知定相應的人才策略，并在實際中不斷改進、完善。
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1.要分清“德”與“才”
人才的要求和標準，德與才的辯證統(tǒng)一，二者不可偏廢，具有很強的現(xiàn)實針對性，對其他方面起著主導作用。沒有才，德行再好，辦不成事，也就難以掌好權、執(zhí)好政。高素質的人才，必須是德才全優(yōu)，既體現(xiàn)了崇高的德，又反映了高超的才，是人品、才干；既堅持德的高標準、高品格，又要堅持才的高水準、高能力，把握對事物有高超的辨別能力。在識別人才上，要把“德”放在重中之重的位置上，全面、科學、準確地把握德才的內涵和標準。要深入基層，調查研究，抓住本質，立足長遠，看潛能，看發(fā)展，看創(chuàng)新。要認真負責考察分析、全面核實員工各種反映，實事求是評價人才的功過是非。要堅持用發(fā)展的眼光，引導人才加強道德修養(yǎng)，堅守道德底線，強化政治意識、責任意識、奉獻意識，從動態(tài)中選用“政治堅定、技術精湛、業(yè)績突出”的人，才能成就事業(yè)。
2.要擺正“德”與“才”
選拔任用時，要以“德”為前提、以“德”為先決，既要看德，又要視才；既要看表現(xiàn)，又要視實績。人才有同樣的能力，誰在德方面表現(xiàn)突出就提拔重用誰，失去了“德”，也就失去了資格。“德”能正其身，才能勝其任。“德”決定著才的施展方向，“才”要以“德”引領，才能干好工作。當今，社會上曾出現(xiàn)“干事的不如會說的；務實的不如玩虛的；正直不阿的不如投機鉆營的”負面現(xiàn)象，問題主要不是出在“才”上，而是出在“德”上。員工有看法，也往往集中在“德”上。員工的觀察最清楚、感受最深切、答案最真實。在日益復雜的環(huán)境中，要認清那些陽奉陰違的無德之人、那些爭搶功勞的缺德之人、那些吹牛拍馬的失德之人。對于已在崗位上有思想品德問題的人，必須堅決調整下來；對于“德”不合格的人，堅決不能選拔重任，絕不能出于愛才、惜才，而忽視了德的素質，以致埋下隱患。有德有才要重用，有德無才可培養(yǎng)用，有才無德堅決不能用。要加強自身品德修養(yǎng)，“常修為政之德，常思貪欲之害，常懷律已之心”，不斷提高處理各種問題、駕馭復雜局面的能力，才能經受住各種誘惑和考驗。
3.要識別人品德行
要準確識別一個人的人品德行，要注重橫向比較，在比較中鑒別，在實踐中評判。“德”的核心就是黨性，“德”就是“政治品德，職業(yè)道德，家庭美德和社會公德”。“德”與“才”相比，“德”是第一位，是先決條件。領導者要有獨具慧眼，善于發(fā)現(xiàn)人才，特別是潛在人才。要用全面的、歷史的、辯證的、發(fā)展的觀點，觀察人才的工作圈、生活圈、社交圈的表現(xiàn)，堅持全面與重點、顯能與潛能、優(yōu)點與缺點、領導與職工相統(tǒng)一的觀點，正確識別人才。厚德載物，德比智慧、知識和能力更為重要。智慧再高，無德就失去了光彩；知識再多，無德就無法發(fā)揮作用；能力再強，無德就會使才能害人害己。沒有德，才就失去了它存在的價值。做人只有講德，才能安身立命；當官只有重德，才能凝聚人心。要深入員工、慧眼識別，從履行崗位職責、完成工作任務、現(xiàn)實表現(xiàn)和個人利益方面，識別人才的人品德行。要深入了解、客觀分析，作出準確的評價，才能把“老實人”與“老好人”區(qū)分開來，進入領導的視野，得到組織關注，才能確保把“政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、員工信得過”的優(yōu)秀人才，選拔到領導崗位上來。
二、選人才，必須堅持“選賢任能、唯才是舉”
選賢任能，必須以科學發(fā)展觀，引導正確的用人觀，重用對黨忠誠、對民負責、對已嚴格和“賢”人才；對加快企業(yè)發(fā)展有思路、有辦法、有成效的“能”人才。
1.要拓寬選人視野慧眼方能識英才。在現(xiàn)實中，人才往往不事張揚，不爭榮譽，如果領導者視野不寬，就容易把人才看成庸才，難怪韓愈曾以“千里馬常有，伯樂不常有”，感嘆人才的埋沒。一是用識人的慧眼。要出于公心，對企業(yè)負責，把眾多的人才，匯聚到企業(yè)發(fā)展中來，充分發(fā)揮人才的作用，識才是關鍵。要通過深入基層，走訪員工群眾，了解人才；通過完成工作任務的工作能力，去發(fā)現(xiàn)人才；通過重要崗位上的表現(xiàn)，去觀察人才；通過突發(fā)事件和關鍵時刻，去考驗人才。二是考核評價方法。要借鑒現(xiàn)代人才學、管理科學等知識，建立科學的考核測評方法，對人才考核測評實行定量化、具體化，多層次、多方面、多渠道的評價人才，使之能擠干“水分”，考出實情。三是科學選人機制。要減少識人失誤，關鍵在于走群眾路線，充分發(fā)揚民主，注意群眾公論，采取多種途徑，讓員工參與薦賢舉能。要拓展選拔人才的監(jiān)督渠道，防止個別人選人，靠少數(shù)人選人，少數(shù)人說了算。要按照“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則，完善民主推薦、競爭上崗、公開招考等制度，讓素質好的人有舞臺，干好事的人有作為，讓更多的優(yōu)秀人才進入組織的視野。
2.要有用人的膽略
領導者不僅要善于識人，還應該敢于用人。要敢于任用年輕有為的人，年輕人思想活躍、敢于創(chuàng)新、工作有干勁。要敢于用曾犯過錯誤的人，積累了經驗教訓，不再犯同樣的錯誤；要敢于用反對過自己的人，會產生“士為知己者死”的情結，懷有報答知遇之恩。一是破除習慣。常規(guī)不破，人才難得。要尊重人才成長的一般規(guī)律，又要把握優(yōu)秀人才的特殊規(guī)律，選拔人才要講臺階，論資歷，是人才積累工作經驗所必需的，也不能搞形式主義。對優(yōu)秀人才敢于破格，講臺階而不摳臺階，論資歷而不唯資歷，大膽把人才提拔到重要崗位上來。二是破除偏見。企業(yè)發(fā)展需要復合型人才，也需要各類專業(yè)人才，人才用非所長，如牛負重，勞而無功；人才用其所長，如魚得水，成績斐然，做到量才使用。三要破除雜念。要勇于沖破陳舊觀念和習慣勢力，還表現(xiàn)在自我否定、超越自我的精神上。選賢任能是對自己能力的一種挑戰(zhàn)，要對優(yōu)秀人才的才華和潛能，要有寬廣的胸懷，讓有潛能人才提拔上來，鍛煉培養(yǎng)，做好傳幫帶，超越和取代自己，一旦人才堪當大任，自己不妨主動讓賢，后來居上、后繼有人，是社會進步、企業(yè)興旺的標志。
3.要廣聚天下賢才
優(yōu)秀人才帶來新的思想、新的理念和新的作風，為企業(yè)發(fā)展注入新的生機與活力。人才的聚集取決于用人機制、優(yōu)惠待遇和適應環(huán)境。一是在用人上。要打破固定思維和傳統(tǒng)限制，不管人才來自何方，不為私情所困、不摻雜個人恩怨、不以個人好惡和親疏用人，要多看其所長、多看其優(yōu)點，為我所用。要破除狹隘思維方式，習慣盯著“熟人”，傾向選擇“身邊人”，狹隘考慮“小幫派”。二是在待遇上。“人們奮斗所爭取的一切，都有與利益有關。”利益是事業(yè)的終極目的，利益是人才價值的體現(xiàn)，沒有高薪吸引不了人才，只有高薪也留不住人才。要實行人才的優(yōu)惠政策，應考慮人才的知識水平、技能經驗的差別，衡量人才不同的技能，體現(xiàn)人才的自我價值。三是在環(huán)境上。“梧桐引鳳”，要想引來金鳳凰，首要栽得梧桐樹。引進人才還要留住人才，留住人才比引進人才更重要。人才引進來了，不僅要有待遇，也要有環(huán)境，有舞臺，才能留得住。要樹立“尊重知識，尊重人才”的觀念，營造“人人重視人才，人人追求成才”的氛圍，通過“尊重人、理解人、關心人”等一系列喜聞樂見的活動，為人才提供一個溫馨大家庭的環(huán)境。
4.要強化育人力度
“立身、立業(yè)，必先養(yǎng)德”，人的一生重在立德，貴在養(yǎng)德。“十年樹木，百年樹人”，“賢”和“能”不是天生的，要抓好人才的選拔管理，有意識、有重點、有計劃培養(yǎng)人才，必須有更多的措施、更快的步伐、更大的作為，才能適應企業(yè)改革發(fā)展的要求。一是注意發(fā)掘“潛在人才”。一個人才的成長，必須經歷一定的崗位鍛煉，一段時間的工作考驗，一些重大事件的歷練，要堅持做到推選后備，在動態(tài)中培養(yǎng)適應企業(yè)發(fā)展的人才。對于成長期的人才，要實踐鍛煉；對于發(fā)展期的人才，要大膽舉薦；對于成熟期的人才，要提拔重任。二是要有針對性的培訓。按照“缺什么補什么”的原則，要有目的地讓優(yōu)秀人才下基層鍛煉，多崗位的交流，提升人才的綜合素質，為人才提供個人職業(yè)生涯發(fā)展的環(huán)境。三是創(chuàng)造實踐鍛煉的機會。人才成長有一個過程，企業(yè)必須著眼于育人。要有選擇地強化跟蹤，篩選出“潛在人才”，為他們脫穎而出創(chuàng)造條件，為企業(yè)發(fā)展提供棟梁之才，使人才既有專業(yè)知識，又有實踐鍛煉，有膽識、有闖勁，勇于改革，引導各類人才愛崗、敬業(yè)、奉獻，才能造就出新時期的一代又一代合格接班人。
三、用好才，必須堅持“知人善任、人盡其才”
知人善任是領導者的重要職責和應具備的基本能力。要善于識別德才、選拔人才和用好人才，務必知人善任。知人是基礎，是用人的依據(jù)；善任是目的，是用人的核心。不知人就無以善任，對一個人作出相應的評價，就應有其相應的崗位，讓合適的人在合適的位置上。
1.要做到“人盡其才，才盡其用”
不同的人才在能力、性格和行為上各有差異，就應要求科學配置人力資源，以滿足人才自我發(fā)展的需要。一是要“寸有所長，尺有所短”。要堅持用人之長、避人之短，堅決破除“任人唯全”的束縛，樹立“看人看主流、看本質、看潛力”的觀念，對人才看大功而不計小過；重大節(jié)而不求全美。在現(xiàn)實中，人才因學識、經歷、年齡的個性的不同，具有不同的個體優(yōu)勢，或擅長協(xié)調、或精于業(yè)務、或勇于創(chuàng)新，一旦放錯了位置，小則屈才，大則誤事，必須根據(jù)人才的特點合理使用。二是要“量才錄用，適才所用”。每個人的能力和特長有高低之別，工作崗位有難易繁簡之分，不同的工作崗位對人才有不同的要求，讓所有人才各得其用，讓合適的人做合適的事，既保證人崗的最佳相適，又發(fā)揮人才的能力，達到人崗匹配的最佳績效。三是要“不求所全，但求所長”。根據(jù)人才的不同素質、才識和能力，安排相應的崗位，從“短”中見長、揚“長”補短。“用得其人”，讓所有人才能力與崗位要求相對應、個人素質與群體素質相匹配、個人目標與企業(yè)目標相一致，使事業(yè)因人而發(fā)展，人因事業(yè)而閃光。
2.要做到“疑人不用，用人不疑”
用好人首要以信任人為基礎。用人不疑就要予以充分信任，信任可以給人以精神鼓舞，只有信任別人的人才能被人所信任。信任是一種催化劑，增強自信心，它能給以巨大的精神鼓勵，使人達到忘我工作的程度。領導者對所用之人要授予相應的職責和權力，讓他們放手工作，充分發(fā)揮聰明才智，才能才華盡溢，成就事業(yè)。一是用而不信，勢必壓抑。用人不疑的關鍵在于領導者要充分信任自己的下屬，為其下屬解決后顧之憂，感覺到領導者對自己的信任，若得不到領導的信任，是絕對不可能發(fā)揮全部才能，其聰明才智必然受到限制，造成埋沒和浪費人才。二是用而任之，有職有權。經過全面考察錄用的人才，領導者應大膽讓其施展才華，有信任才有干勁，只要下屬不違背原則，讓其有職有權，真正感到在其位、謀其政；有其權、明其責。否則，不僅阻礙其才能的發(fā)揮，還會影響領導者事業(yè)的成功。三是明責授權，信任人才。智者用其謀，勇者用其威?，F(xiàn)代企業(yè)各項工作千頭萬緒，領導者不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才，既然用之，就要明責授權，無需求全責備，才能發(fā)揮人才的作用。
3.要做到“組合人才，集聚效應”
企業(yè)需要人才，人才成就企業(yè)。用好一個人就會帶動一大片；配好一個班子，就會煥然一新。人才不僅有一個量才使用的問題，還有一個合理組合問題，才能發(fā)揮其集聚效應。一是優(yōu)勢互補。在工作中，把兩個能力、經歷、性格、年齡相當?shù)娜瞬欧旁谝黄鸸ぷ?，很容?ldquo;碰撞”，如果一柔一剛，一男一女組合，結果就不一樣。領導者要重視個體素質、群體結構，還要注意組合人才的知識結構、年齡層次、專業(yè)類型、性格特點等合理搭配，才能產生互補效應。二是。本著為職工謀福利、為企業(yè)謀發(fā)展，工作中難免會產生矛盾，引起誤解。要做到有事多溝通、工作多商量、意見多交換，求大同，存小異，及時消除誤會和隔閡，做到尊重人、信任人、理解人，要視野開闊、敢闖敢干，有一股“闖”勁；細膩平和、平穩(wěn)推進，有一股“忍”勁，才能形成合作協(xié)調的良好關系。三是集聚效應。每一個人都珍惜在一起工作的機會，關鍵是團結共事、風雨同舟；平等相待，不搞親疏；一視同仁、顧全大局。要凝聚班子集體的智慧，遇到難題幫助化解，遇到責任主動承擔，遇到榮譽多一分謙讓，班子成員的相互彌補才能達到1+1>2的效果。
4.要做到“能上能下，盤活人才”
在用人過程中，再高明的領導者也有可能失誤的時候，一旦發(fā)現(xiàn)不適合的人虛占其位，就要堅決將其撤換。要堅持用制度來規(guī)范，用標準來衡量，用考核來評價，用措施來解決，為誰該“下”，憑什么“下”，提供“說法”，避免隨意性。一是解決能“下”的問題。要準確評價人才的“德、能、勤、績、廉”等綜合考核指標，正確界定人才不稱職或不勝任現(xiàn)職的具體標準，加強宣傳和思想教育工作，通過民主測評、綜合考核等多種方法確定什么人應該下、怎樣下，拓寬人才“下”的渠道，讓“下”的人心服口服。二是“盤活”出口，疏通渠道。要推行優(yōu)勝劣汰、“平者讓，庸者下”，讓人才自覺樹立危機感、使命感，在增長才干上下功夫。對那些工作表現(xiàn)、能力、業(yè)績和職工反映都一般、甚至差的人才，從現(xiàn)職崗位上調整下來；對一些年齡偏大、或表現(xiàn)不突出的人才，及時進行調整。三是實行人才的動態(tài)管理。盤活用好現(xiàn)有人才，解決好緊缺人才的培養(yǎng)，讓有本事、能干事、干成事的人有發(fā)展空間。以良好的用人觀念，聚集各類人才，方可洼則盈，少則多，變人才洼地為人才高地，為企業(yè)發(fā)展提供強有力的人才智力支撐。
四、總結
人才派遣是一種與典型雇傭不同的企業(yè)獲取和使用人力資源的方式。人才派遣企業(yè)是通過簽訂服務合同或勞務合同，專門從事向用人單位提供勞動力和智力的租賃交易服務的人才派遣機構。人才派遣企業(yè)在勞動力市場上充分參與勞動力的供給與再分配；運營中只擁有人才的所有權而不用有其使用權，依靠人力資本獲取利潤；企業(yè)遵循JIT（Just In Time）經營原則，使用人單位在最需要的時候，得到所需要的人才。
人才派遣企業(yè)作為人才派遣三方機制中的核心，將用人單位與派遣員工聯(lián)系在一起。人才派遣企業(yè)通過招聘、選拔、培訓等職能，建設人才庫，根據(jù)用人單位提出的用人標準、數(shù)量、派遣價格，為其輸送所需人才，使派遣人才與用人單位之間相匹配。人才派遣企業(yè)在實際運作中承擔了細化的人力資源部的所有職能，用人單位只負責人員的崗位安置、績效考評和監(jiān)督反饋。
人才派遣型企業(yè)依靠人力資本獲取利潤。培養(yǎng)優(yōu)質人才、輸送匹配人才、留住核心人才是企業(yè)經營發(fā)展的重中之重。人才派遣企業(yè)要在激烈的人才競爭中獲取優(yōu)勢地位，必須充分考慮人才的需求和利益，在勞動合同細節(jié)上體現(xiàn)員工的歸屬，在派遣鏈上優(yōu)化員工與崗位的配置，在企業(yè)內部設計完整的派遣員工職業(yè)生涯通道，將員工職業(yè)發(fā)展管理作為企業(yè)管理的核心問題。
二、人才派遣企業(yè)員工職業(yè)生涯設計
通常，組織的職業(yè)生涯生涯設計都遵循一定流程（圖1）。人才派遣企業(yè)作為一種特殊的商業(yè)運作模式，沒有傳統(tǒng)的生產、銷售環(huán)節(jié)，沒有有形產品，又有別于典型的服務類企業(yè)，在職業(yè)生涯管理過程中有其獨特之處。
1.職業(yè)生涯設計的前提――工作分析和組織結構設計
工作分析是進行職業(yè)生涯管理的前提。它是對各崗位工作的性質、任務、責任、相互關系以及任職工作人員的知識、技能、條件進行系統(tǒng)調查和研究分析，并加以科學、系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過程。進行工作分析和組織結構設計，形成工作說明書、工作規(guī)范和組織結構圖，(圖2)為職業(yè)生涯發(fā)展方案設計做基礎。
2.職業(yè)生涯方案設計
(1)縱向職業(yè)階梯。在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展體系里，縱向發(fā)展指的是傳統(tǒng)的晉升道路，即行政級別的晉升。不同行政級別的工作重心有所不同。 如圖3所示，A派遣方向的員工是派遣至某一行業(yè)（如紡織業(yè)）的員工，B派遣方向是另一行業(yè)（如機械加工），在A派遣方向主管管理下，分別有a、b……n個具體用人單位，處于A派遣方向的分流a組的員工，通過縱向職業(yè)通道，步驟應是：a分流小組組長―A派遣方向主管―人才派遣事業(yè)部經理―人力資源部總監(jiān)，依次上升。這樣的行政級別管理層級少，管理幅度相對大，體現(xiàn)出扁平化組織的特點。
(2)橫向職業(yè)階梯。橫向職業(yè)通道模式主要采取工作輪換的方式，通過橫向調動來使工作具有多樣性，使員工煥發(fā)新的活力、迎接新的挑戰(zhàn)。一定期限內，企業(yè)難以提供更多的管理崗位，長期從事同項工作使人感到枯燥無味，影響工作效率時，可以采取橫向通道設計，如圖3中，可以對處于A派遣方向a分流小組的優(yōu)秀員工進行技能再培訓，將其調往B派遣方向的a分流小組，嘗試新鮮的工種和不同的組織文化，重新激發(fā)員工的工作熱情和積極性。另外，橫向階梯還可以擴大原有工作內容，在現(xiàn)有工作中增加更多的挑戰(zhàn)性和責任。例如安排執(zhí)行特別項目或在團隊中變換角色等。由此循環(huán)，人才派遣企業(yè)的持續(xù)長遠發(fā)展中，員工可以進行多種技能與工種的嘗試，以此持續(xù)調動其對組織的滿意度與忠誠。
(3)雙向階梯。這種模式專門為人才派遣企業(yè)中的高技術專業(yè)人才設計的職業(yè)發(fā)展的通道。走雙向階梯，員工可以自由選擇在專業(yè)技術通道上或是在管理通道上得到發(fā)展，兩個通道同等級的管理人員和技術人員在地位上是平等的。專業(yè)技術人員，沿著這條道路可以通達高級技術職位，也可以憑興趣、能力沿雙向階梯通向高級管理職位。例如，制造業(yè)派遣方向的高級人才，從技術層升級，助理研究員到資深制造業(yè)專家，達到這一平臺，員工可以自主選擇走技術研究或管理道路（圖4）。人才派遣企業(yè)在充分尊重員工個人的意愿基礎上，給與其一定的參考和指導，以促使每個人才在安排在合適的崗位上。橫向階梯設計能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的專業(yè)技術人員。
(4)多重階梯設計。這種模式就是將雙向階梯中對專業(yè)技術人員的通道設計分成多個分支技術通道，為專業(yè)技術人員的職業(yè)發(fā)展提供更大的空間。如為機電技術員工設計的職業(yè)發(fā)展通道可以是:機電技術人員階梯―機電技術帶頭人階梯―機電技術培訓員階梯―機電技術派遣方向主管。這種模式為員工提供了更多的職業(yè)發(fā)展機會，同時增加了組織的應變性，當組織戰(zhàn)略發(fā)生轉移或環(huán)境變化時，能夠順利實現(xiàn)人員轉崗安排，保待組織的穩(wěn)定性。
另外，在職業(yè)生涯發(fā)展通道設計中還應注意人才庫的建設。企業(yè)的人才庫是一個不斷循環(huán)流動的開放系統(tǒng)。招聘進派遣企業(yè)的員工進行素質測評，選定適合發(fā)展的派遣方向并進行針對性地培訓；派遣員工選擇職業(yè)發(fā)展階梯，在人才庫中循環(huán)流動，接受再測評與再培訓，使自身更具競爭力，使人才庫可以源源不斷地向用人單位提供所需的人才。人才庫是職業(yè)生涯設計方案的支持方。
三、人才派遣企業(yè)職業(yè)生涯設計的具體實施
1.成立專門的職業(yè)生涯管理部門
在圖2的組織設計中，將職業(yè)生涯管理附屬于企業(yè)文化建設的子部門，這個職能部門專門負責人才派遣企業(yè)對員工進行的職業(yè)生涯發(fā)展方案設計，負責方案的具體實施過程中與招聘、培訓、績效管理等部門的協(xié)調，進行實施效果的評價反饋，從而不斷完善職業(yè)生涯設計方案，使方案順利實施并獲得成效。
2.輔助職業(yè)生涯設計方案實施的細節(jié)管理
企業(yè)為員工設計的職業(yè)生涯發(fā)展方案要具體實施，必須在細節(jié)上充分體現(xiàn)企業(yè)重視員工職業(yè)生涯發(fā)展的管理理念，在管理環(huán)節(jié)的細微之處輔助生涯設計方案的具體實施。
(1)招聘環(huán)節(jié)提供真實的工作展望。最大程度避免員工產生預期與實際工作沖擊的有效方法，就是在招聘環(huán)節(jié)向員工提供真實的工作描述，讓其真正明白自己今后在組織中的位置和利益，明確自己的發(fā)展方向，而不是過多的幻想。
(2)培訓過程引導員工樹立職業(yè)生涯管理意識。在新員工的培訓中宣講企業(yè)的職業(yè)生涯管理理念，讓員工充分感受組織的管理文化，同時強化其自身的職業(yè)生涯發(fā)展意識；針對各期培訓對象，強調不同階段的職業(yè)生涯規(guī)劃，滲透不同階梯方案的特色，促使員工始終圍繞自身發(fā)展設定發(fā)展目標，努力的在用人單位工作，積極嘗試企業(yè)提供的職業(yè)生涯發(fā)展方案，促進自身潛力的不斷開發(fā)與能力的提升。
(3)搭建員工工作預期溝通平臺。員工對工作產生不滿，沒有正常途徑得以表達和解決，往往選擇離職或消極怠工。搭建一個讓員工表達工作預期的平臺，傾聽其表達對工作現(xiàn)狀的理解，從而有機會給與其積極的指導或為其提供多樣化的解決辦法，預防人才流失；同時溝通平臺也用來接收積極的信息反饋，表達員工通過職業(yè)生涯方案獲得的自身發(fā)展。
(4)以職業(yè)生涯為導向的績效反饋評價?？冃Х答佇畔T工的職業(yè)生涯發(fā)展至關重要，它最直觀的展示員工擅長與不足的方面，在公平晉升機制中發(fā)揮重要作用。人才派遣企業(yè)運作中，企業(yè)的績效管理部門要綜合分析用人單位、派遣方向主管、員工互評、自評得出的績效評價，反映員工真實的工作信息和能力，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供依據(jù)。
3.評價、反饋職業(yè)生涯管理方案的實施效果
關鍵詞:民營企業(yè);人才流失;管理策略
一、民營企業(yè)人才流失的原因分析
全球經濟一體化為人才資源的流動提供了便利條件。俄羅斯近10年科技員工數(shù)從原來250萬下降到80萬,大量高級人才移民到歐美,給俄羅斯造成高達數(shù)千億美元損失。在美國的歐洲國籍的高級人才有75%愿意留在那里工作,韓國IT人才流失現(xiàn)象也非常突出。目前,我國民營企業(yè)的人才流失率為30%,其中優(yōu)秀人才流失率為15%,中小民營科技民營企業(yè)關鍵人才流失率高達50%,民營企業(yè)中高層人才在一家公司工作持續(xù)的時間一般為2-3年,最長不過5年。建立人才流失預警管理機制,防止人才流失成為民營企業(yè)的主要任務之一。需要指出的是,過去討論人才流失時,僅僅對流失人才數(shù)量進行了計算,而沒有考慮到人才質量這一重要指標。事實上,人才的質量對于民營企業(yè)影響程度更高。例如,公司流失1名技術員與流失1名核心技術工程師對民營企業(yè)的影響是不同的。因此,衡量人才流失程度時應該把人才的質量考慮進去,要根據(jù)人才的重要程度不同賦予不同的加權系數(shù)。
從表層來看,民營企業(yè)人才流失主要有如下原因:
第一,人才競爭激烈但又缺乏誠信監(jiān)督機制?？鐕酒毡橥七M人才資源本土化戰(zhàn)略,國外獵頭公司進駐中國,一些外國民營企業(yè)也搶奪人才,他們結合本公司需要,針對具體項目的人才采取具體措施將其爭奪過來。同時由于缺乏有效的誠信監(jiān)督機制,一些不守誠信的人才便隨意流失。
第二,民營企業(yè)人力資源管理體制落后,存在可乘之機。一些民營企業(yè)人力資源管理制度不完善,缺乏基本的制度,組織結構不合理,實行原始的家族式管理以及任人唯親用人的制度。民營企業(yè)往往把目標集中在做好和做大生意上,很少在管理體制上進行改革創(chuàng)新。尤其是民營企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全,嚴重影響人才價值的體現(xiàn)。多數(shù)民營企業(yè)存在勞動合同、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、工傷保險、醫(yī)療保險等不完善的問題,嚴重忽視福利和凝聚力,使得員工缺乏安全感和歸屬感。這嚴重降低了民營企業(yè)凝聚力和吸納人才的能力,最終導致人才流失。
第三,員工難以實現(xiàn)自我發(fā)展。一些民營企業(yè)工作設計不合理,負擔過重,處罰過于嚴重。多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題,一些民營企業(yè)總工作時間常常超過l2小時。技術員工和管理員工加班,老板發(fā)放很少的加班工資,甚至不發(fā)加班工資,體現(xiàn)不出亞當斯的公平理論。以罰代管是不少民營企業(yè)的管理辦法,有的民營企業(yè)處罰多于獎勵,明顯違背以正向激勵的基本科學原則。從員工方面來看,員工就業(yè)觀念則發(fā)生了明顯變化,員工不僅希望獲得較高的薪酬,而且更加期待自我價值實現(xiàn),期待更好的職業(yè)發(fā)展機會。相信一個員工如果在公司中長期無法實現(xiàn)自己的職業(yè)期望,辭職是遲早發(fā)生的事情。
第四,一些民營企業(yè)對人才流失缺乏正確的認知。有些民營企業(yè)意識不到人才流失的危害,對于人才流失往往冷淡漠視,無動于衷:今天你辭職了,明天我再招聘新員工,反正人才市場的人才層出不窮。殊不知,一個員工離職以后,從尋找新員工到新員工順利開始工作,僅僅是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍以上,況且培訓新員工還需要支出很多成本。此外,員工在打算離職前一段時期往往士氣低落、工作績效不佳、花費成本過高,這都影響民營企業(yè)的發(fā)展。而如果辭職的員工是高級管理或技術人員則民營企業(yè)的損失更大,倘若離職的員工帶走技術與客戶或投奔到競爭對手那里去,則民營企業(yè)的損失是無法估量的。
第五,缺乏先進的民營企業(yè)文化。有的中小民營企業(yè)沒有把民營企業(yè)做大做強的理想。民營企業(yè)老板有的缺乏管理技能,盲目決策;有的任人唯親,不信任外來人才;有的奢侈浪費,不體貼關心下屬;有的傲慢自大,甚至蠻橫霸道。須知,民營企業(yè)文化是具有軟約束力的,它通過在組織中建立共同的價值觀來強化組織成員之間的合作、信任和團結,培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感,形成組織巨大的向心力和凝聚力。所以,如果民營企業(yè)缺乏先進的民營企業(yè)文化,是難以留住人才的。
從深層來看,民營企業(yè)人才流失還有如下原因:首先是招聘時缺少現(xiàn)實工作預覽,導致員工與崗位匹配度不高,留下人才流失的隱患。招聘的一個基本原則就是做到員工與崗位匹配適當。招聘一方和應聘一方應該進行充分的、坦誠的信息交流,應聘一方應該如實地向招聘一方提供自己的真實情況,包括個人教育培訓背景、個人工作簡歷及個人工作能力等。招聘方也應向應聘方提供真實的民營企業(yè)狀況及雇員就職后的待遇和困難情況,尤其要讓應聘員工了解工作的艱難程度和挑戰(zhàn)性,而不應該用過多的薪酬福利待遇等“誘惑物”使應聘者產生不正確判斷。另外,也要看應聘者的價值觀和職業(yè)取向與民營企業(yè)自身的文化是否吻合。二者差別太大就意味著他在這個職位上不會做很久。理想的員工是他的職業(yè)取向與公司的文化及發(fā)展方向是一致的。如果在招聘過程中民營企業(yè)沒有讓應聘人員對工作崗位有恰如其分的理解,民營企業(yè)對應聘員工的工作能力也缺少深入的了解,其直接結果就是新的員工與崗位不適匹配,接著就是員工的離職。其次,很多心理因素也是導致員工離職的原因。Barbara Glanz認為留住員工不是錢的問題,而是有關人性化層面的問題,也就是員工被當作一個完整的人對待的程度,員工最需要的東西是被當作有價值的人受到尊重和公平對待。這一觀點突出強調了人性化管理在留住人才方面的作用。據(jù)國際權威機構蓋洛普公司調查發(fā)現(xiàn),75%的辭職是員工想離開他們的主管而不是離開公司。管理者的性格特點、行為方式、領導風格和工作能力等越來越成為人才流失的存在的原因。研究發(fā)現(xiàn),公司吸引員工的主要因素是:平衡的工作和生活時間、有意義的工作、信任以及與老板融洽的關系。加拿大阿爾伯達省勞動部曾對員工的保留問題做過一系列的闡述,提出了保留員工的關鍵因素,并設計了員工保留模式圖,該模式圖中設計了一系列的問題:了解員工為什么來這里工作,為什么留下來,為什么離開。我們要注意人才流失存在兩種形態(tài):內隱形態(tài)和外顯形態(tài)。離職員工當中大部分存在這樣一種從內隱形態(tài)到外顯形態(tài)的危機轉化過程。但是,并不是所有的離職員工都符合這樣的一種轉化規(guī)律,還有其他一些不容易為人所發(fā)掘的跡象,更需要靠上下級之間經常及時地、真誠有效地溝通,去了解這些信息。內隱形態(tài)的一些表現(xiàn)是抱怨、倦怠、抗拒等,但這些指標既不全面又不容易對其量化。由此可見,對人才流失不僅要從表面來分析其原因,更要從深層次深入分析其具體原因。
二、民營企業(yè)人才流失的管理策略
為防止人才流失,民營企業(yè)要建立人力資源流失預警機制和評價指標體系,人力資源管理指標應當包括人才流失率、群體凝聚力、公平程度、對組織目標的認同感、職工違紀率、職工投訴率、工作滿意度、人際沖突頻度、缺勤率等。防止人才流失的一般預防策略包括:
第一,完善民營企業(yè)管理制度。社會、經濟和技術的變革不斷改變著民營企業(yè)的環(huán)境,因而民營企業(yè)必須及時改進管理方式以適應新的環(huán)境。由于民營企業(yè)處在一種動態(tài)的環(huán)境中,因此薪酬制度的靈活性也就是一個非常關鍵的因素。民營企業(yè)薪酬管理制度必須能反映工作性質的變化,這樣才能調動員工的積極性。民營企業(yè)還要為員工提供技術、知識、能力等方面的培訓機會,幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃,盡可能地實行內部提升的機制,為員工成長提供寬松的環(huán)境,在晉升機會減少的情況下,可以通過增加工作的挑戰(zhàn)性、布置更加艱巨的工作,給予員工更大的成就感,以此來激勵員工積極性和創(chuàng)造性,這一切都會起到留住人才的作用。
第二,培育優(yōu)秀的民營企業(yè)文化。成功的民營企業(yè)文化對于員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。一個良好的民營企業(yè)文化可以激發(fā)全體員工的熱情,統(tǒng)一民營企業(yè)成員的意念和愿望,激勵員工齊心協(xié)力的為實現(xiàn)民營企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力,是留住人才的有效的手段。民營企業(yè)要營造尊重人才的民營企業(yè)氛圍,樹立人才資源是民營企業(yè)第一資源的理念。民營企業(yè)管理體制要尊重員工的需求,關心員工的成長和發(fā)展,重視員工的個體性和參與性,民營企業(yè)管理者要增強識別人才的能力。
第三,建立人才資源儲備庫。人才儲備必須建立在工作分析的基礎上,根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設定。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位,可建立外部勞動力市場儲備,在需要時民營企業(yè)可隨時招聘;對于技能要求較高或替代性較弱的崗位,則重在加強民營企業(yè)內部在職員工的培養(yǎng)和儲備,在民營企業(yè)日常工作中可以通過崗位輪換使員工熟悉其他崗位,打破部門及崗位間的橫向隔閡,使員工具備一專多能的本領;針對特殊關鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量,可以有效避免出現(xiàn)核心員工離職后關鍵崗位無人接替現(xiàn)象發(fā)生。
面對人才的辭職請求,民營企業(yè)管理者不能不假思索地放人,也不能借故拖延,而應該與要求離職人才開誠布公地溝通,弄清人才離職的真實原因,并真誠地挽留優(yōu)秀人才。如果員工的辭職態(tài)度不堅定,那就表示這件事情還有回旋的余地,民營企業(yè)可以針對員工提出的具體意見進行協(xié)商,尋找一個使雙方都能滿意的解決問題的辦法。這樣,民營企業(yè)就達到了挽留優(yōu)秀員工之目的。除了盡力留住優(yōu)秀人才以外,另外一項工作就是梳理這些有可能空缺的工作崗位,如崗位的接替員工是否充足,是否需要外部招聘。若無法挽留離職人才,就要做好工作交接工作,盡量減少對工作進展的延誤。對于關鍵員工辭職事件還要與民營企業(yè)員工、供應商、客戶以及媒體進行溝通。與民營企業(yè)員工的溝通是為穩(wěn)定人心,以免不實的小道消息在員工中傳播,導致多數(shù)員工對民營企業(yè)喪失信心;與供應商及客戶的溝通是為避免對民營企業(yè)不利的詐騙或客戶流失損失;與媒體的溝通是避免媒體報道不利于民營企業(yè)的負面新聞。
如果員工去意堅決,民營企業(yè)要迅速擬定員工調整計劃。嚴格地說,員工調整計劃并不是當人才流失發(fā)生時才開展的工作,在人力資源規(guī)劃制定過程中就應該包含員工調整計劃,預測人才流失的后果,做好人才儲備及調整的準備,以保證人才流失發(fā)生時及時補充關鍵崗位人才,避免民營企業(yè)關鍵崗位空缺。
人才的流失經常伴隨民營企業(yè)的技術及商業(yè)機密的流失,對民營企業(yè)造成不同程度的損害。為減少民營企業(yè)內部資源受到的侵害,民營企業(yè)要做好保護商業(yè)和技術機密工作?？蓪﹃P鍵技術的開發(fā)過程及時做好記錄,防止因人才流失造成的研發(fā)項目終止。對那些以出賣公司機密為個人跳槽資本的人才,民營企業(yè)要及時運用法律保護民營企業(yè)合法權益。如果是民營企業(yè)銷售人才流失,民營企業(yè)還要考慮對民營企業(yè)銷售市場帶來的威脅,民營企業(yè)要及時把銷售員工的個人客戶資源轉化為民營企業(yè)資源,減少對營銷員工的依賴。民營企業(yè)要及時向客戶說明發(fā)生的變化情況,保持雙方的繼續(xù)合作。
參考文獻:
1、(美)芭芭拉?格蘭茲著;遲文成等譯留住你的金員工[M].中信出版社,2003.
論文關鍵詞：企業(yè)；人才流動；管理思考
一、員工離職的可能性原因
（一）整體薪酬水平的競爭力
企業(yè)的薪酬在市場上和行業(yè)領域里是否真正具有競爭力，是決定一個企業(yè)的市場人才地位的重要標準。企業(yè)能否根據(jù)市場行情及時制定并審核企業(yè)薪酬水平，是否對員工為企業(yè)發(fā)展所作的貢獻及時給予認同并加以獎賞，是企業(yè)人力資源競爭力強弱的具體體現(xiàn)。
（二）發(fā)展機會
當企業(yè)出現(xiàn)大部分的職位空缺時，主要是通過企業(yè)內部選拔人員，還是從公司以外招募人員來填補？有沒有考慮到為員工提供職業(yè)發(fā)展和學習機會？
（三）管理方式
員工的流失與企業(yè)的管理方式密切相關。員工流失率最高的部門，分析采取的是什么樣的管理方式？員工是否覺得自己沒有發(fā)言權？員工是否認為自己的貢獻得到了認可？
（四）工作環(huán)境
為了填補人員需求和適應經營中的波動，企業(yè)是否會雇傭臨時人員？大量臨時人員的聘用，正式員工就會變得懈怠，因為他們會以有資歷的人員自居，指揮臨時工完成本應他們應該完成的工作。臨時工工資低于正式員工，內心產生極大的不平衡感，直接影響企業(yè)人員隊伍的穩(wěn)定。
（五）員工的參與程度
企業(yè)會否讓員工參與設計與實施那些對員工有影響的運營機制和規(guī)章制度？企業(yè)文化與價值系統(tǒng)是否鼓勵開放的交流和員工參與？
二、員工對公司是否有足夠的價值
當員工要離開企業(yè)時，一定是經過深思熟慮的。如果員工對企業(yè)現(xiàn)狀不滿并已決心離去的話，提高員工薪酬也未必能讓他回心轉意。如果以提高待遇來挽留離職員工，有可能破壞企業(yè)的整體薪資結構，同時也能給員工傳遞一個錯誤信息，認為這是提高收入的絕佳方法。
對不同的員工最好的是具體情況具體分析。問問自己：這名員工在團隊中是否真的有價值？他掌握了別人無法替代的知識與技能嗎？從以往的業(yè)績來看，值得給他額外的補償嗎？他留下來以后，還會不會一如既往的為公司效力？
三、管理員工流速和方向的方法思考
（一）關注員工內在需求
人們對做事的內在動機的需要，遠至于對就業(yè)保障的需要。最好的員工就像最好的教師、最好的護士一樣，喜歡他們的努力被人注意。他們希望作為個體被認可，希望成功時獲得獎勵。他們當然也需要基本生活得到保障，沒有人在為回家的巴士費擔心時，才能集中精力于工作上。
（二）工作富有挑戰(zhàn)性
變化繁多的游戲總比單純的游戲來的有趣。同樣的道理，工作本身富有變化，做起來便可以使人充分發(fā)揮自己的能力。員工若自始至終做同樣的工作，就容易拖拖拉拉。指導員工改變對工作的態(tài)度，看到一個零件，若能聯(lián)想到該零件可能在何處制造、用途何處、有何特征、同樣的產品別家公司有否制造，如此考慮再經過求證，就能了解同行分布，公司概況，這樣做，擴大了員工的工作方式。
（三）提供多重的職業(yè)生涯發(fā)展路徑
西安航天自動化股份公司是采取多重職業(yè)生涯發(fā)展路徑獲得成功的企業(yè)。他們將公司職業(yè)發(fā)展通道分為三類，即技術類、管理類和技能類。每個員工都可以根據(jù)自己的興趣和能力選擇職業(yè)發(fā)展的路徑，但是前提是必須在本崗位上工作滿三年。對于技術人員和技能人員建立正規(guī)的技術升遷途徑，承認他們并給與一般管理者的報酬。
（四）調整員工忠誠的方式
以專業(yè)和工作團隊為基礎的工作設計，變成讓員工充分投入的一個很好的方式。當員工不把自己視為“組織”的一份子，而是“專業(yè)工作”的負責人，他就覺得自己有更多的掌控感。同時，在看待工作時，往往會因為對其他團隊成員的責任感，讓他有更大的動力，把工作做得更好。
（五）人才流動是企業(yè)發(fā)展的必然
坦白的說，企業(yè)希望營銷部經理在這個工作上做多久？又希望公司研究部的工程師在公司里任職多久？如果是財務部的會計，或者是總經理秘書，又希望他或她待多久的時間？答案一定不一樣。
如果我們認定，“流動”已經是這個時代人力資源管理的本質，那么公司要做的，恐怕不是降低整體流動率，而是控制那些人該留下來，留下來多久。資深員工的離開也為新銳力量提供了上升空間，為企業(yè)的新鮮血液供給提供了助益，正應了中國的一句老話“流水不腐，戶樞不蠹”。所謂“新官上任三把火”，他們往往樂于更勤奮地工作，提出更具新意、創(chuàng)造力的觀念和工作方法，也讓低職級的員工看到了發(fā)展前景，愿意更努力地展現(xiàn)才華，爭取晉升機會，形成積極的企業(yè)內部競爭。
（六）完善知識管理和工作流程
有些時候，企業(yè)最應該設法加強的，恐怕不是降低流動率，而是知識管理或工作設計。例如因為某些工作非常依賴少數(shù)幾位員工，因此他們的流動就對公司形成很大的困擾。但是，如果設法簡化工作內容、設計標準化流程，或者給員工跨功能訓練，可能會大幅解決這個問題。
四、現(xiàn)在的個人與組織的關系
[關鍵詞] 人才管理 哲學方法 運用
20世紀80年代以來,經濟全球化趨勢進一步加強,跨國公司不斷擴展,各國對人才的爭奪也更加激烈。企業(yè)外部的競爭壓力和內部發(fā)展需求客觀上要求企業(yè)不斷反省、審視自身人才管理流程的科學性。企業(yè)如何在激烈的競爭環(huán)境下獲取、留住和合理使用人才,已經成為企業(yè)生死存亡的重要一環(huán)。人才管理是一門藝術,是哲學。哲學方法在人才管理中的合理運用,能極大地提高企業(yè)的績效,為企業(yè)的生存發(fā)展提供人才保障。
企業(yè)人才管理最基本的職能和最基本的目標就是為企業(yè)提供人才支持,保障企業(yè)這個復雜系統(tǒng)能平穩(wěn)高效運行。從外部環(huán)境看,人才的引進或輸出形成了一個良好有序的機制,從而使企業(yè)發(fā)揮出最佳績效;從企業(yè)內部來看,各子系統(tǒng)之間不因人才因素干擾企業(yè)的運行。那么,企業(yè)管理者如何從宏觀上把握企業(yè)人才的管理原則呢?
一、從全局出發(fā),抓主要矛盾
首先,從企業(yè)自身的實際情況出發(fā),確定企業(yè)自身發(fā)展所需要的人才目標群。每個企業(yè)因其性質、發(fā)展規(guī)模、所屬行業(yè),發(fā)展階段、所處地域等方面的不同,在人才需求上各有其特殊性,因而企業(yè)不可以盲目地或簡單地與其他知名企業(yè)類比,亦步亦趨地照搬照抄,而是應從自身的實際情況出發(fā),明確自身究竟需要什么樣的人才,否則人才雖然引進了,引進的也確實是人才,但卻不是企業(yè)適用的人才,結果人才無法發(fā)揮應有的作用,企業(yè)也無法獲得人才效能。
其次,明確所引進人才的職責。只有職責分明,人才才能發(fā)揮出其積極性。如果職責不明,企業(yè)員工之間相互推諉扯皮,企業(yè)就無法做到高效率。
再次,因才適用,各得其所。世界上沒有絕對無用的人才,只有沒有用好的人才。解雇一名員工要比用好一名員工簡單容易得多。但一個有責任感的企業(yè)家,不應隨意解雇所聘員工,而是應設法用好現(xiàn)有的員工,給他們一個合適的崗位,讓他們發(fā)揮出自己的長處,為企業(yè),同時也是為社會做貢獻。企業(yè)領導者應設法為員工才華的施展提供良好的平臺,讓英雄有用武之地。英國學者諾斯科特·帕金森(C.Northcote parkinson)在其所著的《帕金森定律》一書中堅稱:管理者的首要任務是讓所有的人都能各司其職,而不只是專注于生產活動。
二、把握好人才管理的“度”
度是事物保持自己質的規(guī)定性的量的幅度,而量是事物的規(guī)模、程度、速度,以及事物構成成分在空間上的排列組合等可以用數(shù)量關系表示的規(guī)定性。企業(yè)人才管理必須適度,過猶不及。
1.在企業(yè)外部關系方面,可以采用人才資源外包的方式,減輕企業(yè)人才管理的壓力。所謂人力資源外包,是指企業(yè)依據(jù)需要,將部分人力資源管理工作通過招標等方式,委托給專業(yè)從事相關服務的外包服務商的做法。
實行企業(yè)人才外包,一是有利于企業(yè)人才管理角色的轉換,企業(yè)人才的管理者可以從繁瑣的、低層次的人事管理事務中解脫出來,專注于企業(yè)人才的宏觀及長遠規(guī)劃,致力于企業(yè)員工素質的提高和現(xiàn)有員工績效的發(fā)揮;二是可以提高人才管理的效率,降低人才管理成本,避免人才管理過程中人浮于事現(xiàn)象的發(fā)生。
2.在企業(yè)內部關系方面,堅持有效管理幅度原則。管理幅度是指一個領導者直接指揮下級人員的人數(shù)。一個人的精力、體力有限,決定了管理者的管理幅度總是有限的。管理必須是有效管理。如果管理幅度過窄,易導致管理層人浮于事,形成將多兵少的局面,不利于企業(yè)效益的提高;如果管理幅度過寬、過大,則會造成管理人員工作負荷過大,導致無人管理、無序管理或管理失控。只有適度管理或有效管理才最有利于企業(yè)的發(fā)展。
三、在動態(tài)平衡中實現(xiàn)人才效益最大化
企業(yè)要生存要發(fā)展,就必須面對外部激烈的競爭。企業(yè)只有在動態(tài)平衡中實現(xiàn)人才效益的最大化,才能確保企業(yè)競爭能力的有效提升。企業(yè)人才的管理者有責任有義務為企業(yè)提供優(yōu)秀適用人才。他必須明了:什么樣的人才可以引進,什么樣的人才不必引進,什么樣的人才必須引進;什么時候引進才是最合適的。他一定要懂得人才的科學搭配,人才結構學是他必須熟練掌握的一門科學。人才結構科學與否,是人才能否發(fā)揮出應有績效的前提條件之一。在使用人才的問題上往往存在著兩大誤區(qū):一是盲目攀高。一些企業(yè)不依據(jù)自己的實際需要,招聘人才時一味追求高學歷、高技能、高素質,錯誤的認為人才標準越高越好。如有的企業(yè)招聘保安或門衛(wèi)也要求大學本科以上學歷,這不僅對企業(yè)來說是一種資源的浪費,對被聘用者也不是好事,因為學非所用,用非所學,他會感到壓抑,痛苦,最終導致工作無積極性,消極被動,責任心下降,工作績效差;對企業(yè)來說,增加了人力成本,加大了管理難度。二是拔苗助長,小材大用。其結果是員工干了其力不從心的工作,難以勝任,而企業(yè)不能達成預定的工作目標。因而,企業(yè)的管理者一定掌握因才適用原則,因才委任,科學搭配,只有這樣才能使企業(yè)員工各盡所能,各得其所,企業(yè)才能充滿活力,才能在激烈的競爭中脫穎而出。
總之,哲學方法是最具一般意義的方法,有著廣泛的適用性。在運用這一方法時不可以生搬硬套,而是要具體情況具體分析,在實踐中尋找到最佳方案。只要運用得當,哲學方法完全可以為企業(yè)人才管理助上一臂之力。
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