序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程項目采購樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

第1篇

Abstract: Based on fuzzy prior relation method, we can solve the problem that is not reasonable to select the satisfaction of suppliers, this method will shed lights on material procurement; Compared with the results of the method with APH , case studies show the good coherence.

關(guān)鍵詞: 項目采購;優(yōu)先關(guān)系;模型

Key words: project procurement;prior relation method;model

中圖分類號:F274 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)07-0093-01

0引言

工程項目采購中,供應(yīng)商在建筑市場中起至關(guān)重要的作用。運用層次分析法來建立供應(yīng)商評價模型有一定效果[1],但兩兩因素之間的相對重要性卻需要專家打分的標度確認,顯得主觀性稍強,并且過分依賴于問卷調(diào)查。而對于工程第一線的管理人員來說,理解其原理有一定困難,加之計算過程有些繁雜。模糊優(yōu)先關(guān)系模型卻能彌補這方面的不足,為采購人員迅速作出科學的決策提供方便。

1模糊優(yōu)先關(guān)系比較法模型

模型針對目標將各影響因素對目標的重要性程度在互補性原則下進行量化。而對于目標的影響因素根據(jù)供應(yīng)商評價模型[1]得出系統(tǒng)的決策集為:D={d1,d2,d3,…,dn}(1)

di為系統(tǒng)決策集中的決策,i=1,2,…,n;n為決策總數(shù)。建立模糊優(yōu)先關(guān)系,先兩兩進行比較,確定每個因素對目標a的隸屬度,后建立模糊優(yōu)先矩陣:R=(rij)n×n在xi與xj作對比時,用rij表示xi對xj的優(yōu)越程度,并且要求rij滿足:①rii=0.5;②0?燮rij?燮1,當xi優(yōu)于xj,取rij=1,rji=0;當xi與xj同等重要,取rij=0.5;③當i≠j時,rij+rji=1。

這樣rij組成的矩陣R=(rij)n×n稱為模糊優(yōu)先矩陣,矩陣中各向量的代數(shù)和為:rk=rkl,k=1,2,…,n,l=1,2,…,n(2)

(2)式中表示了決策集D內(nèi)決策di對于目標a的相對重要性。對rk進行歸一化處理,則得到?jīng)Q策集D內(nèi)各決策di對于目標a的權(quán)向量:

u=(u1,u2,…,un)=(r1rkl,r2rkl,…,rnrkl)(3)

這就得出了優(yōu)先關(guān)系比較法的重要公式。

2實際例證

經(jīng)過近二十幾年項目管理經(jīng)驗的積累,工程采購有其自身的特點,總結(jié)無數(shù)項目采購案例,概括為S1履約質(zhì)量和S2價格兩個主要方面,其中S1又受到七個指標的影響,S2又受到兩個指標的影響。如圖1所示,按文章[1]給出的各因素進行重要性程度,運用優(yōu)先比較法得出各層次模糊優(yōu)先矩陣。

2.1 各層次的二元對比優(yōu)先矩陣及因素權(quán)重S層對F層二元對比優(yōu)先矩陣F=0.50.50.50.5因素權(quán)重為ui=(0.5,0.5)。M層對S1層二元對比優(yōu)先矩陣:S1=0.51 1 11 1 1 00.51 11 1 1 000.5 11 1 1 00 00.50 0 1 00 0 10.5 10.5 00 0 1 00.51 00 0 0 0.500.5

因素權(quán)重為ui=(0.265,0.224,0.184,0.061,0.123,0.102,0.041)

M層對S2層二元對比優(yōu)先矩陣F=0.5100.5因素權(quán)重為ui=(0.75,0.25)

2.2 計算各因素對F層的綜合權(quán)重根據(jù)上述矩陣及相應(yīng)隸屬度,歸一化得出各因素對于F層的綜合權(quán)重,如表1,相對于文章[1]綜合權(quán)重來看相差不太,證明本文構(gòu)造的矩陣及隸屬度有一定的合理性,且不用重復檢驗一致性,過程比文章[1]稍顯簡單。

2.3 供應(yīng)商評價選擇仍以文章[1]中實例計算,三家供應(yīng)商得分與綜合評價得分如表2所示,結(jié)果為B供應(yīng)商最優(yōu),與文章[1]一致,以此證明優(yōu)先關(guān)系模型評價可行且正確。

3結(jié)論

建立供應(yīng)商優(yōu)先關(guān)系評價模型,對供應(yīng)商的選擇有一定現(xiàn)實意義。該模型各因素綜合權(quán)重與APH法得出的綜合權(quán)重基本類似,兩種方法求解同一實例,結(jié)果相同,相互印證了方法的正確性。且該模型方法較APH法稍顯簡單,理解上較容易。比較適合工程第一線采購人員快速科學的作出決策。

參考文獻:

[1] 胡鵬等.工程項目采購中供應(yīng)商評價模型研究.中小企業(yè)科技與管理,2009,7: 345～346.

第2篇

【關(guān)鍵詞】 SWOT；工程項目管理；工程項目采購管理；采購項目

經(jīng)濟的飛速發(fā)展和社會分工的不斷細化，任何項目組織都離不開外部資源的支持。采購也成為了獲取這些外部資源的基本方式。作為工程項目采購人，如何在項目成本、項目時間等因素的條件限制下，通過采購引進外部優(yōu)質(zhì)資源，保證工程項目的質(zhì)量和效益，是工程項目采購管理中最為關(guān)注的問題。通過SWOT分析，可以快速有效地幫助采購人準確把握工程項目采購管理的特性，制定科學合理的采購戰(zhàn)略和策略，引進性價比高的項目資源。

1 SWOT分析

SWOT分析法（又稱道斯矩陣）是一種戰(zhàn)略選擇的反方法，是通過對投資者所面臨的內(nèi)外部環(huán)境進行綜合分析，通過分析判斷優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threats），依據(jù)這4個方面的分析結(jié)果，做出匹配矩陣，進而尋求項目的發(fā)展機會。

2 工程項目采購管理特性

工程項目采購涉及綜合、范圍、時間、質(zhì)量、費用、人力資源、溝通、風險等管理，完全可以把一次項目采購視為一個“項目”進行管理。它是在特定時間、人員等約束條件下，從項目系統(tǒng)外以貨幣資金獲取特定的工程產(chǎn)品或勞務(wù)而開展的一種社會活動，其本身也具有明確的目的性、獨特性以及制約性等項目屬性，無法脫離它所服務(wù)的項目及其他項目管理工作而獨立存在。

3 應(yīng)用分析

工程中的采購規(guī)劃是任何一個工程項目采購管理的起點，是在組織分析和市場研究的基礎(chǔ)上，對“采購什么”“采購多少”“何時采購”“如何采購”“以何種價格采購”等整個采購工作的總體安排。

作為項目采購管理者，就要在確定采購規(guī)劃過程中識別采購項目的 優(yōu)勢、劣勢以及機會、威脅，準確把握實施過程的控制要點。以某X項目管理企業(yè)在承接地鐵施工項目中需要采購5臺提升架為例，通過SWOT法全面分析該采購項目所處的內(nèi)外部環(huán)境，為項目組織做出正確的采購戰(zhàn)略和決策提供參考依據(jù)。

3.1 優(yōu)勢分析

X項目管理企業(yè)是國內(nèi)實力雄厚，管理規(guī)范，實行標準化作業(yè)多年，隊伍專業(yè)技術(shù)水平高、結(jié)構(gòu)合理的資深建筑施工單位。承接過北京地鐵8號線某標段，沈陽地鐵1號線某標段等重大工程建設(shè)項目。目前，正在承接A市地鐵某標段建設(shè)，需要5臺提升架，用于提升材料出土，技術(shù)方案已通過專家論證以及業(yè)主審批，且資金已到位。

3.2 劣勢分析

采購項目主要存在3大方面的問題，一方面是項目所在位置在市中心，現(xiàn)場施工難度大，存在較多的不可預見性。另一方面提升架需要根據(jù)現(xiàn)場“量身打造”技術(shù)比較復雜。最重要的是項目不僅僅是市政工程，也是政府工程，必須按計劃工期完成。

3.3 機會分析

（1）X項目管理企業(yè)在近幾年都有類似的采購經(jīng)驗，并與多個廠家或商有著良好的合作關(guān)系，且當?shù)匾延卸鄠€廠家市場競爭非常激烈。（2）企業(yè)正在投標其他地鐵項目，接下來也有提升架的采購與維修需求，會給供應(yīng)商帶來更多的合作機會和優(yōu)勢。（3）本項目不需要供應(yīng)商墊付任何資金，且供應(yīng)商再簽訂合同后10個工作日可獲得15%的預付款。

3.4 威脅分析

國家近期出臺一系列貨幣調(diào)控政策，且CPI持續(xù)上漲，鋼材價格迅速升溫，勢必影響項目預算。某些廠家、商之間存在惡性競爭；在投標過程有串標、圍標嫌疑；履約過程中出現(xiàn)分包、轉(zhuǎn)包等現(xiàn)象。

適合以上分析，結(jié)合SWOT分析可知，影響采購項目的內(nèi)外部環(huán)境因素及其采取的對策都很多。如何區(qū)分哪一種環(huán)境因素起主導作用，哪一種對策比較可行有效，僅靠項目采購管理者個人或者團體的經(jīng)驗、知識而做出判斷具有較大的主觀性。所以，要進一步識別和鑒定它們之間的輕重優(yōu)勢，通過眾人評估法、加權(quán)評價法等一些簡易有效的定量方法可獲得更加全面真實的信息。通過投標法及政府采購法，熟知提升架市場的技術(shù)、經(jīng)濟狀況對影響采購項目的內(nèi)外部環(huán)境因素進行綜合打分，經(jīng)加權(quán)平均分匯總。

為方便分析，將統(tǒng)計結(jié)果定位在SWOT分析圖上（如圖1所示）

SWOT分析在滿足工期的前提下，采用SO區(qū)間策略較為合適，既能夠找到資質(zhì)條件好的企業(yè)，又能夠買到性價比高的貨物.但無論最終選擇哪一區(qū)間策略，經(jīng)過SWOT分析后，項目采購人都可以針對性地采用調(diào)整采購方式及評價辦法、完善合同條款等控制措施。因此，再實施項目采購管理過程中，必須要高度重視情報信息的收集工作，分析內(nèi)外環(huán)境因素，制定出正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，揚長避短，降低項目采購成本，提高項目采購質(zhì)量，確保項目成功。

項目采購管理是現(xiàn)代項目管理的一個重要領(lǐng)域，是整個項目取得成功的關(guān)鍵。通過SWOT分析，借助專家咨詢、層次分析、巴雷托分析等簡單易行、應(yīng)用方便的方法，項目采購管理者能夠清晰、直接地看到影響采購項目的內(nèi)外部因素并從中找出合適的對策：倘若使用更高級的數(shù)理統(tǒng)計、模糊數(shù)學、運籌學等數(shù)學方法，分析結(jié)果將會更加詳盡周密，決策的依據(jù)也就更加充分有力。

作為項目采購管理者，應(yīng)在工作實踐中不斷地擴充高效的項目采購管理工具和方法，提高項目采購和決策質(zhì)量和水平，切實做到保護好項目相關(guān)者的權(quán)益，實現(xiàn)項目可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

第3篇

關(guān)鍵詞： 大型工程項目；采購風險；風險評價

中圖分類號：F251 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）15-0034-03

0 引言

大型工程項目結(jié)構(gòu)功能復雜、投資額巨大、建設(shè)周期長、建設(shè)規(guī)模龐大、實施地域廣闊、參與方眾多，從而使大型工程項目采購面臨巨大的挑戰(zhàn)和風險?，F(xiàn)階段對大型工程采購管理主要集中在施工階段采購的成本控制，對風險的考慮較少而且風險管理者更多的是在應(yīng)對風險而不是防范風險。本文在采購風險管理理論的基礎(chǔ)上，采用定性與定量相結(jié)合的TOPSIS評價方法對大型工程采購風險進行管理，對采購風險的影響進行分類，針對不同采購風險進行不同的風險應(yīng)對措施，從被動應(yīng)對大型工程采購風險變成主動控制采購風險。

1 大型工程項目采購風險管理過程

大型工程項目由于涉及范圍廣、運行管理復雜，具有一次性的實施經(jīng)歷、不確定性的實施環(huán)節(jié)。在項目的全生命周期中，必須對工程項目采購中的風險進行科學管理，風險管理過程主要包括：風險分析、風險應(yīng)對、風險監(jiān)控三個方面。

1.1 大型工程項目采購風險分析

風險分析過程主要包括風險的識別和評價兩方面。風險識別是風險分析的基礎(chǔ)，大型工程項目采購風險的識別是指項目負責人運用風險管理的方法，對項目采購活動中的可能發(fā)生的客觀風險加以判斷歸類，同時對風險的性質(zhì)進行評估。風險識別的工具和方法比較成熟，主要有文件審查、圖解技術(shù)、風險檢查表、專家判斷法等，這些方法可以確定大型工程采購風險的范圍以及類別，而且可以通過圖解技術(shù)編制風險檢查表快捷、簡便的識別采購風險。

風險評價是對已識別風險后果的評定過程，并按照風險對項目目標潛在影響進行分類。另外在工程采購風險管理過程中，重復進行風險評價還可以獲得風險后果的發(fā)展趨勢。本文主要采用定量與定性相結(jié)合TOPSIS評估方法對工程采購風險進行分析評估。首先采用熵權(quán)法確定風險各評價指標的權(quán)重，然后基于TOPISIS評估方法，同時考慮已識別的風險與最好期望和最差期望之間的距離，對已識別的采購風險影響進行輕重緩急進行分類，具體步驟

如下：

1.1.1 評價指標值的歸一化

設(shè)工程項目采購過程中，風險共識別出m個風險因素，使用n個評價指標對風險進行評價，以xij表示第i個風險的第j個指標的評價值，則相應(yīng)的指標評價矩陣A為：

1.1.2 運用熵權(quán)法確定指標權(quán)重

在數(shù)學方法中，熵是利用概率論來衡量信息不確定性的一種測度，它的值越大，表示數(shù)據(jù)的分布越分散，數(shù)據(jù)本身的不確定性越大。由于工程采購的風險具有明顯的隨機性，本文將采購風險指標的評價信息用熵值ej表示，ej的值按（3）式取得：

計算Ti的值即為各個已識別風險的TOPSIS的評價值的大小，其中0？燮Ti？燮1，Ti值越大表示與最好評價集合越遠，離最差評價集合越近，風險越大。然后工程項目采購風險團隊就可以對潛在風險進行分類，進而可以對項目采購風險進行應(yīng)對。

1.2 大型工程項目采購風險應(yīng)對

工程采購風險應(yīng)對是根據(jù)TOPISIS評估分析的結(jié)果，提出采購風險的處理意見和辦法的過程。根據(jù)工程采購風險分析的結(jié)果，可以采用不同的方法來進行采購風險管理，風險分析的值，具有類似正態(tài)分布的特點，Ti的值主要分布在0.5附近，結(jié)果有三種可能：一種可能是風險評價值Ti>0.9，這個概率極小，可以認為這個風險因素對工程采購影響極大，造成的損失一般會大大超出項目業(yè)主的容忍程度，或者業(yè)主無論采取任何措施都無法避免可能發(fā)生的重大的損失，應(yīng)主動考慮改變物流目標和采購方案，從而規(guī)避風險；一種可能是風險評價值Ti？燮0.1，這個概率也極小，可以認為這個風險因素對工程采購影響極小，可以忽略不考慮；另一種可能是評價值1

1.2.1 當0.7

此時識別的工程項目采購風險發(fā)生的概率低，但導致的損失比較大。風險分擔的目的就是在不降低風險發(fā)生概率的前提下，工程采購團隊很難應(yīng)付這種風險時，借助一定的工具將一部分風險損失轉(zhuǎn)移給第三方物流企業(yè)或者保險公司，第三方企業(yè)必須要有能力控制和處理其所承擔的風險。在轉(zhuǎn)移風險的過程中，必須讓第三方物流企業(yè)獲得所承擔的風險相匹配的利益。

1.2.2 當0.5

風險減輕就是通過使用成熟的運輸、倉儲系統(tǒng)等降低風險發(fā)生的概率或者設(shè)立意外開支準備金減少風險造成的損失。對于已知風險，采購團隊可以在很大程度上加以控制以減少風險；對于可預知風險，可以采取迂回策略，將每個風險減少到項目利益相關(guān)者可以接受的水平；對于不可預知的風險，應(yīng)盡量使之轉(zhuǎn)化為可預知或已知風險，然后加以控制和處理。

1.2.3 當0.3

也稱為風險自留，此時識別的工程采購風險后果不是很嚴重。這時采用風險所產(chǎn)生的費用可能大于不采用風險應(yīng)對所造成的損失。這時工程采購團隊可以自己承擔風險導致的所有后果。

1.2.4 當0.1

此時的風險較小，工程采購團隊可以在確保工程項目采購目標得以實現(xiàn)的前提下，可以分配更多的資源以保證風險成為項目獲得利益的機會。這是面對風險的積極策略，利用風險的目的在于確保采購目標肯定實現(xiàn)而消除與風險有關(guān)的不確定性。

1.3 大型工程項目采購風險監(jiān)控

大型工程項目采購風險監(jiān)控是指在項目整個生命周期期間，根據(jù)采購管理計劃，對采購過程中的風險事件實施的控制活動。具體措施是定期將工程采購計劃工作和實際已經(jīng)完成的工作進行比較，從而找出兩者之間的偏差，然后對風險發(fā)生的概率和影響程度進行再次評估，分析偏差發(fā)展的趨勢，對偏差較大的采購子項目制定進一步的風險監(jiān)控程序，進行風險的動態(tài)控制，進而確保大型工程采購計劃的順利完成。

2 結(jié)語

大型工程項目的采購風險管理滲透到工程建設(shè)工作的方方面面，是一個復雜的系統(tǒng)工程。因此，建立和完善大型工程項目的采購風險動態(tài)控制體系，十分必要。本文在TOPISIS評價分析的基礎(chǔ)上對大型工程項目進行采購風險的分類，對于最大限度的降低采購過程中的風險，保障工程項目進度目標的實現(xiàn)，提高項目決策科學水平具有十分重要的意義。

參考文獻：

[1]李嶠.大型工程建設(shè)項目招標采購機制的風險研究與對策[J].中小企業(yè)管理與科技，2012（8）.

[2]林海青.建設(shè)項目采購風險管理[J].城市建設(shè)理論研究，2011，（17）.

第4篇

[關(guān)鍵詞]工程、總承包項目、采購管理

一、工程總承包項目的主要采購模式

1集中采購模式

集中采購模式是指工程采購部門將工程各項目部門所需要的貨物、工程和服務(wù)由工程總承包項目的專門機構(gòu)集中采購統(tǒng)一實施。集中采購模式往往具有顯著的采購效益,成本隨著采購量的加大而降低。由于經(jīng)濟發(fā)展水平不高的發(fā)展中國家,因其監(jiān)管水平較低、采購工作人員水平不高,一般適合使用集中采購模式。具體說來,集中采購的特點在于:

(1)項目采購一般都有特定的使用價值需求,而一般的非專業(yè)部門很難具備這方面的知識,只有專門的人才掌握了專業(yè)的知識才能實現(xiàn)采購的目的,故集中采購便于專業(yè)化分工,培養(yǎng)采購專業(yè)型人才,促進采購技術(shù)、方法的提高,最終保證采購的質(zhì)量。

(2)集中采購可以使采購活動形成規(guī)模效應(yīng),通過整體采購的形式引導供應(yīng)商之間產(chǎn)生競爭,通過市場競爭來降低采購成本,提高采購質(zhì)量,從而可以精簡采購部門人員,設(shè)立專門的采購機構(gòu),降低工程企業(yè)的采購支出。同時通過標準的采購程序?qū)崿F(xiàn)對采購活動的監(jiān)督,避免商業(yè)賄賂行為的出現(xiàn)。

(3)集中采購一般都會形成比較穩(wěn)定的采購政策和程序,而這些制度是具有連續(xù)性和統(tǒng)一性的,將各分部門的采購權(quán)集中起來,同時,成立專門的機構(gòu)對采購進行直接控制,使采購方法、采購條件、采購原則等的執(zhí)行更加有保證,在整體上提高了采購活動的透明度,降低了采購人員的概率。

(4)集中采購使得采購活動成為市場中不可忽視的一種市場行為,其可以促進項目采購市場的逐漸完善,同時抑制了傳統(tǒng)采購中存在的不正當競爭行為,使采購市場真正實現(xiàn)市場化,充分利用市場機制讓供應(yīng)商展開充分競爭,最終打破市場限制,促進統(tǒng)一市場的形成。

2分散采購模式

分散采購模式是指由各消費或使用部門以貨幣形式直接采購所需貨物、工程及服務(wù)的組織管理形式。它的主要特點就是使用者即采購者,采購權(quán)與使用權(quán)是一體的。與集中采購模式不同的是從工程總項目的角度來看,采購權(quán)是分散到各部門的,采購主體眾多,情況也比較復雜。一般的工程企業(yè)都采取財務(wù)以貨幣形式向各預算部門供給經(jīng)費,再由各預算部門根據(jù)所需采購物品及勞務(wù)。

分散采購最直接的優(yōu)點就是可以根據(jù)實際情況及時地進行快速和直接的溝通,使采購行為具有一定彈性,提高采購效率。通過與供應(yīng)商的直接接觸可以培養(yǎng)與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系,有利于解決問題,滿足要求,但這種關(guān)系的另一面也是十分危險的,即為腐敗提供了土壤。另外,分散采購使得部門利益與企業(yè)整體利益出現(xiàn)分歧時,很難保證企業(yè)的整體利益。部門在采購時必然以所在部門的利益為考慮的主要因素,這種利益的驅(qū)使很可能會忽略了高層次的組織目標。

3零星采購模式

所謂零星采購模式是前兩種采購模式的結(jié)合,也可以稱之為半集中半分散采購模式,指的是將采購權(quán)適當集中與適當分散相結(jié)合的組織管理形式。該模式使得項目采購更具靈活性,結(jié)合了兩種采購模式的優(yōu)點同時也克服了各自的不足,既利用了采購的規(guī)模效應(yīng),同時也根據(jù)實際情況保證了采購的時效性,講究采購權(quán)與使用權(quán)的適度分離。工程企業(yè)一方面通過集中采購來達成節(jié)約資金提高收益等目標,另一方面又保留適當?shù)姆稚⒉少?以滿足各使用部門的特別需求、緊急需求或零星需求,靈活地兼顧各層利益,處理特殊問題,保證部門的正常運轉(zhuǎn)。也正是因為存在這種優(yōu)勢,許多工程企業(yè)都在轉(zhuǎn)身采取這種采購模式。當然,每個公司根據(jù)自身條件不同所采用的模式也各有異同,有的以集中采購為主,有的主要以分散采購為主,還有的根據(jù)所采購對象決定采購的模式,如對于分散的辦公用品、維修等日常性采購主要通過分散采購進行,由各使用部門直接到市場采購。而對于高價值的項目責任和政策制定的責任進行控制,采取集中采購的方式進行。高價值、高風險的對象由采購部門專業(yè)化、技術(shù)精湛的采購人員操作,從宏觀層次上計劃和調(diào)控,有利于制定和實施統(tǒng)一的采購政策,實現(xiàn)項目采購的戰(zhàn)略目標低價值、低風險的采購是常規(guī)作業(yè),由使用單位自行購買,可以保持采購的靈活性和采購速度。因而,半集中半分散模式是一種比較理想的項目采購模式,我國一些企業(yè)普遍采用這種模式。

二、完善工程總承包項目采購管理的主要建議

項目采購管理是工程項目管理的重要組成部分,與工程項目建設(shè)全過程有著密切的聯(lián)系,是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。分析設(shè)備、散材在總承包合同價款中所占的比重在一半以上。而且類別品種極多、技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大,同時對其質(zhì)量、價格和進度都有著嚴格的要求,并具有較大的風險性。稍有失誤,不僅影響工程的質(zhì)量、進度和費用,甚至會導致總承包單位的虧損。提高對采購管理工作重要性的認識,自覺加強對采購工作的領(lǐng)導,對工程建設(shè)項目的順利實施有著重要的意義。

1建立和完善相應(yīng)的采購管理制度

首先,要完善采購制度環(huán)境。從宏觀層面來講,工程采購模式的制度環(huán)境包括與固定資產(chǎn)投資有關(guān)的制度環(huán)境和與工程建設(shè)有關(guān)的制度環(huán)境。從微觀層面上講工程采購的制度環(huán)境只包括與工程建設(shè)有關(guān)的制度環(huán)境,具體地講就是指我國建筑法、合同法、招標投標法、建設(shè)工程質(zhì)量管理條例等相關(guān)法律法規(guī)以及建設(shè)部所出臺的各種部門規(guī)章以及其他相關(guān)的有強制力的規(guī)定、辦法和文件等以及企業(yè)內(nèi)部的制度性文件與規(guī)范。

其次,對于工程項目企業(yè)來講,在企業(yè)自身內(nèi)部也要形成一系列采購管理制度,對采購模式的選用、采購程序的確定等進行明確規(guī)定,保證項目采購的順利進行。因此,我國工程采購模式的制度環(huán)境應(yīng)當隨著市場環(huán)境的變化而進行修改和調(diào)整,這將有利于我國建筑市場的進一步成熟和完善,也將有利于我國建筑業(yè)在國際競爭與合作中的效率與效益的進一步提高。工程采購的制度環(huán)境是我國建設(shè)行業(yè)經(jīng)濟體制的有機組成部分,應(yīng)該不斷地改革、發(fā)展和完善。目前,急迫的任務(wù)之一就是加快清理、修改相關(guān)的建筑法律法規(guī),使其能夠適應(yīng)工程采購模式多樣化、靈活化的要求。最后,還要建立項目采購管理的專業(yè)化常設(shè)機構(gòu)。項目采購模式雖然多種多樣,但是項目采購工作的確是舉足輕重的,因此必須要有專業(yè)化的常設(shè)機構(gòu)來進行采購管理才可以保證采購的順利進行。建立與工程總承包功能相適應(yīng)的采購管理組織機構(gòu)的必要性是采購工作本身是一個專業(yè)性很強的工作,在工程總承包項目中,對采辦的要求更高,具有周期緊、業(yè)主要求嚴格、風險大等特點,這就決定了采購管理必須是專業(yè)化的管理,必須由企業(yè)內(nèi)部采購常設(shè)機構(gòu)來完成。

2使采購部門與其他主要部門形成良好對接

既然項目采購需要由專門的采購管理機構(gòu)負責,那么如何實現(xiàn)采購部門與其他部門的良好對接成為影響采購工作的主要因素之一。項目采購先要由使用部門提出采購計劃,采購計劃要獲得審批,之后交由采購部門進行采購或由使用部門分散采購,總之在整個過程中各部門之間的有效協(xié)調(diào)非常重要。

在工程項目的各個階段,采購部門都有相應(yīng)的職責,如在工程項目總承包合同簽訂之前的投標報價階段,采購部門要緊密配合報價部門進行投標報價。弄清項目工程相關(guān)設(shè)備、耗材的規(guī)格、品牌、數(shù)量和要求等,及時地進行市場價格調(diào)查,力求向報價部門提供較為客觀、準確的信息,給出合理可靠的價格,這一工作將對項目的成功與否有著很大的影響。工程項目總承包合同簽訂之后,采購部門還應(yīng)當緊密配合項目施工各部門有計劃地進行設(shè)備、散材的采購并及時供貨到位,保證工程項目的順利開展。而在此過程中的每一細致問題都要采購部門的參與才能保證工程的進度,因此項目采購并非采購部門獨立進行,必須多部門協(xié)同合作,才可以最大限度地實現(xiàn)提高采購的效益。

3完善供應(yīng)商的選擇和評估工作

在整個項目工程當中,用于設(shè)備、散材的費用占整個工程造價的比重是比較大的,因經(jīng)采購管理工作對于降低工程項目造價有著重要的意義。采購并不僅僅是對價格方面進行選擇,還要綜合考慮其他與價格相關(guān)的一系列要素,如該材料價格的市場浮動情況、工程項目的施工計劃和方案、進貨時間和批量、資金的周轉(zhuǎn)時間、匯率和利率情況等。對于這些情況的綜合考慮就可以表現(xiàn)為對供應(yīng)商的最終選擇和充分評估,通過對供貨廠商的資金情況和信譽度進行考察,了解廠商在訂貨合同中的各種限制條款,最終選擇可靠的供貨廠商,總的原則是要盡可能地化解采購風險,降低采購成本和增加項目效益,最終降低整個工程項目的造價。設(shè)備、散材的等采購物品的采購,關(guān)系到項目工程的總體進度和費用,對工程項目的整體質(zhì)量有著直接的影響,因此供應(yīng)商的選擇非常重要。

當今的企業(yè)活動已不再是簡單的零和游戲,而是要通過雙方或多方的合作來實現(xiàn)共贏,項目工程企業(yè)的采購活動的成功與否也需要供應(yīng)商與采購商的協(xié)同發(fā)展,供應(yīng)商的選擇是否科學與企業(yè)的生存發(fā)展直接相關(guān),這就使得對供應(yīng)商進行評估管理具有重要的意義。通過對供應(yīng)商的評價管理來實現(xiàn)以下目標:獲利符合企業(yè)要求的產(chǎn)品和服務(wù)確保最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)及時到位確保采購資金的高利用率不斷選取更加優(yōu)秀的供應(yīng)商并維護和發(fā)展長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

第5篇

關(guān)鍵詞：項目；采購管理；采購流程；全流程成本；供應(yīng)商

采購一詞是從Procurement翻譯而來，意為努力獲得或設(shè)法搞到。它不同于一般意義上的商品購買，包括以不同的方式從組織外部獲得貨物、土建工程和服務(wù)的整個采辦過程。項目的采購則可以定義從項目組織外部獲取產(chǎn)品（包括貨物和服務(wù)）的整個過程。

對于工程項目來說，設(shè)備、材料的采購費用大約占項目總投資的50%―60%。同時，采購交貨的進度又直接影響項目的進度；采購質(zhì)量的好壞也制約著項目質(zhì)量的高低，并將決定項目建成后的連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉(zhuǎn)。由此可見，采購管理是工程項目管理中的物質(zhì)基礎(chǔ)，是執(zhí)行中的一個關(guān)鍵步驟。

項目采購是一項很復雜的工作。項目采購管理時，至少應(yīng)當做到以下三點：一是要搞清采購工作的基本流程；二是要強化全流程成本意識；三是要選好供應(yīng)商。

一、搞清采購的基本流程

項目采購工作包括從組織建立開始，經(jīng)采買、催交、檢驗、直到最后一批產(chǎn)品通過檢驗為止的全部工作。項目采購管理可以分為三個階段，即準備階段、實施階段和收尾階段。不同的階段側(cè)重點不同，準備階段主要工作有建立組織、需求分析、熟悉市場、確定采購戰(zhàn)略和編制采購計劃；實施階段主要工作包括接收請購文件、確定合格供應(yīng)商、招標或詢價、報價評審或評標定標、召開供應(yīng)商協(xié)調(diào)會、簽訂合同、調(diào)整采購計劃、催交、檢驗、包裝及運輸?shù)?；收尾階段工作主要有交接、材料處理、資料歸檔和采購總結(jié)等。具體的工作流程如圖1所示。

多批次采購時，第二次以后的采購一般從“接收請購文件”開始，至“交接”處結(jié)束；最后一個批次的產(chǎn)品交接結(jié)束后，才能進入到“資料歸檔”和“材料處理”階段；“資料歸檔、材料處理和采購總結(jié)”通常在項目臨近結(jié)束時進行；采購方式通常從“詢價”或“招標”中選擇其一。

二、強化全流程成本意識

全流程成本意識，即成本的降低關(guān)注的不只是某一產(chǎn)品直接成本的下降，而是著眼于項目建設(shè)的大局，以項目總體成本的降低為標準。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速及時的供應(yīng)、可靠的貨源保證、節(jié)約的組織成本等也屬于成本上的利益。降低采購成本還要考慮其它“利益相關(guān)者”的收益，不能只看采購直接成本的降低，要從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。

（一）準確預算

采購預算是在采購之前對采購成本的一種估計和預測，是對資金使用的一個整體規(guī)劃，是項目采購的基準。有了準確的預算，就能隨時對資金的使用情況進行檢測和控制，確保資金的使用在合理的范圍內(nèi)浮動，有效地控制資金的流向和流量，達到控制采購成本的目的。

（二）充分利用環(huán)境

充分利用采購環(huán)境主要包括兩個方面：一是對外部環(huán)境的利用。建立健全市場信息機制，全面熟悉市場，深入分析行情，大膽合理預測，為科學決策提供有力參考；二是加強成本控制（內(nèi)部環(huán)境），即通過對構(gòu)成成本的一切費用進行科學的計算、控制和監(jiān)督，將各項費用控制在預定的基準以內(nèi)，并分析產(chǎn)生偏差的原因，采取相應(yīng)的對策，最大程度的降低采購成本。

（三）增強對全過程和每一個細節(jié)的控制

在對設(shè)備、材料進行需求分析和項目設(shè)計時，就嚴格控制設(shè)備、材料的選型與核算；項目實施階段，應(yīng)當以主要精力把好工程的質(zhì)量關(guān)（杜絕返工），同時也要注意防止材料的浪費和流失；在項目結(jié)束階段，對設(shè)備及多余的原材料進行及時、合理的處置。

三、選好供應(yīng)商

供貨商的選擇與管理是采購過程中至關(guān)重要的一環(huán)。供貨商管理與選擇水平的高低，直接影響到采購產(chǎn)品的質(zhì)量、進度，對于減少采購成本，保障工程的順利進行起著關(guān)鍵的作用。選擇了好的供應(yīng)商，并與之建立良好的合作關(guān)系就等于擁有了好的產(chǎn)品和服務(wù)。在供應(yīng)商的選擇上應(yīng)當注意以下三點。

（一）規(guī)范選擇的程序和標準

不同的公司在選擇供應(yīng)商時雖然有著不同的評審的內(nèi)容和程序，但是作為一個成熟的團隊，應(yīng)該有自己固定的標準和程序。圖2中的流程、表1中的標準可以作為選擇時的參考。

（二）合理確定數(shù)量及方式

在選擇供應(yīng)商的數(shù)量時，既要避免單一貨源帶來的風險，又要保證所選的供應(yīng)商能夠享有充足的供應(yīng)份額，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低采購的成本。在選擇供應(yīng)商時，總數(shù)量通常為3―4家。選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購。在項目采購中，多種招標方式可以組合使用，這樣有利于提高采購效率和質(zhì)量，更好地控制采購的成本。

（三）加強對供應(yīng)商的管理

在合作過程中對供應(yīng)商進行定期考核，建立量化指標，對供應(yīng)商進行評級，并據(jù)此衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作。這樣就能持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效地降低項目采購的總成本。

四、結(jié)語

項目采購工作，是關(guān)系項目成敗的大事。項目采購部在采買、催交、檢驗、運輸及交付的過程中，應(yīng)當高度關(guān)注采購工作的進度、質(zhì)量和費用目標，及時向項目經(jīng)理報告，確保采購工作時刻處在正確的領(lǐng)導之下。

參考文獻：

1、杜嘉偉等.哈佛模式?項目管理[M].人民日報出版社,線裝書局,2001.

2、劉統(tǒng)龍.項目采購管理中降低成本的幾點認識[J].山東煤炭科技,2006增刊.

第6篇

關(guān)鍵詞：工程項目；采購；文檔管理

【分類號】：G275.2

隨著工程建設(shè)項目管理的分工和專業(yè)化程度加深，針對項目管理中的文檔管理也提出了專業(yè)化的要求，項目文檔管理理念和方式隨著社會信息管理科學的延伸不斷地被拓寬和深化，并貫穿到項目管理中的方方面面。項目文檔管理既是項目建設(shè)過程中的重要管理工具，也是工程建設(shè)項目過程的一個紙質(zhì)載體的成果，項目過程中大量的數(shù)據(jù)和信息都需要以文檔的方式進行傳遞、分發(fā)、溝通，并以項目結(jié)果的方式進行存儲。實際上，在前期編制的海洋石油各工程建設(shè)項目執(zhí)行計劃中，都要求專門的篇章來描述有關(guān)文檔管理的內(nèi)容，并在實際項目過程中指導文檔管理的實施。

項目采購管理作為工程建設(shè)項目管理的重要環(huán)節(jié)，其中采購文檔的管理的重要性不言而喻。尤其是法定招投標的采購項目，在《招標投標法》笫28條規(guī)定：“投標人應(yīng)當在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，將投標文件送達投標地點。招標人收到投標文件后，應(yīng)當簽收保存，不得開啟?！备前巡赊k文檔的保存提高到法律法規(guī)的高度。有關(guān)招投標的文件不僅是項目管理的要求，更是后期項目文件檢查和審計的依據(jù)。

海洋石油工程建設(shè)項目采購文檔的管理既要符合國家法律法規(guī)以及相關(guān)規(guī)定的要求，又具有一定的行業(yè)特殊性，如更深入細致的電子化存檔要求，以及使用國有資金工程建設(shè)項目更嚴格的審計管理要求。

一、工程建設(shè)項目采購文檔的管理方法

工程建設(shè)項目采購文檔的管理主要包括采購文檔的編號管理、發(fā)文管理、收文管理、文檔跟蹤管理、存檔管理、查閱管理、電子文檔管理以及保密管理等幾個方面。

1、采購文檔的編號管理

文檔的編號管理一般應(yīng)遵循方便識別和方便查詢的原則，如工程建設(shè)項目一般包括項目名稱（項目代碼）、文檔的形式（如傳真、備忘錄、會議紀要等）、年份以及流水號等。除了上述的通用要求外，采購文檔的編號還需要根據(jù)采購過程中的不同環(huán)節(jié)進行編號區(qū)別，以方便文檔的查詢，如包含一套整體采購程序的采購文檔應(yīng)包括采購立項文件、資格預審文件、招投標文件、澄清文件、合同文件以及變更文件等。

以某海洋石油工程建設(shè)項目為例，其采購文件編號如下：

LW- SER- 20120003/ CT

（1） 項目名稱簡寫，如荔灣3-1項目為“LW”；

（2） 采辦類型簡寫，如工程服務(wù)類型采購為SER、設(shè)備材料采購為ME；

（3） 時間及流水號，如年份為2012，流水號為003；

（4）：采辦階段分類，如合同為CT，分為資格預審、招標文件、框架協(xié)議和合同四類，資格預審為PQ&I，招標文件為ITB，框架協(xié)議為FA。

2、采辦文檔的過程管理

一般情況下，項目單位均設(shè)置有專門的文檔管理人員，采購文檔也涵蓋在此范圍之內(nèi)，但是，該類管理人員缺乏專業(yè)的采購管理知識，在采購文檔的管理上有著天然的不足。另外，考慮到采購管理屬于高風險管理環(huán)節(jié)，各單位和項目普遍要求獨立存放采購文檔以備核查和審計，這也要求項目單位有一套獨特的采購文件管理模式。

參照目前一些海洋油氣田開發(fā)項目的經(jīng)驗，以某海上油氣田開發(fā)工程建設(shè)項目為例，其采購文件管理是采購合同負責制，即合同責任分配到人，各采購管理人員分別負責不同合同的管理任務(wù)，管理任務(wù)從一而終，自采購需求提出到合同結(jié)束的整個合同期均由同一采購管理人員負責，這類管理模式可以使得合同管理人員充分了解合同，有效避免信息交流缺失，規(guī)避合同管理風險，具體到采辦文檔的過程管理，也是按照合同分配的原則，即誰的合同誰負責其文檔的過程管理。各采購工程師各自承擔各自負責采購文檔的過程管理的職責，責任劃分明確，落實到人，可以有效地控制管理交叉重疊，避免出現(xiàn)管理空白區(qū)域。

3、采購文檔的電子化管理

隨著電子信息化的深入發(fā)展，傳統(tǒng)的以紙質(zhì)為主載體的文檔管理也發(fā)生了重大變化，電子信息使得文檔管理更加方便、廣泛和靈活，也更加環(huán)保，而且大大的延長了文檔管理的周期。國家在法律法規(guī)層面上對于電子文檔認可也消除了其在審計方面的尷尬。在電子文檔的管理上，在目前紙質(zhì)文檔仍然是主載體的情況下，其作為紙質(zhì)采購文檔的對應(yīng)，無論是存檔的層次，還是存檔的內(nèi)容，應(yīng)與紙質(zhì)載體的文檔報紙嚴格一致。

4、采購文檔的保密管理

按照相關(guān)法律法規(guī)的要求，不少項目采購過程文件，尤其是招投標過程文件涉及保密要求，有關(guān)保密的要求不僅僅局限于在招投標的過程中，即使在招投標工作完成后，相關(guān)投標人的投標文件內(nèi)容涉及公司機密，如財務(wù)報告、設(shè)計資料和產(chǎn)品詳細參數(shù)等，項目單位在采購文檔的管理上應(yīng)充分考慮保密要求。

二、項目采購文檔管理存在的不足

盡管工程建設(shè)項目的采購文檔管理已經(jīng)基本成熟，但是，鑒于項目的臨時性特征，以及海洋石油工程建設(shè)項目人員流動性較大，且公司層面上的整體管理缺乏統(tǒng)一針對采辦文檔管理的具體要求，這種成熟帶有一定的隨機性和偶然性。

目前，項目采購文檔管理的不足主要集中在以下三個方面：

1、在公司管理的層面對于采辦文檔管理不是足夠的重視。因為海洋石油工程建設(shè)項目的特點，一般項目管理人員不足，人員編制遠低于實際需求，主要的人員編制用來解決技術(shù)、控制和商務(wù)等專業(yè)人員需求，項目組沒有專業(yè)的采購文檔管理人員從事文檔管理和歸檔工作，采購文件的存檔工作主要由各采購人員自行負責，對于采購文件的存檔方式仍然存在個人理解的差異，導致存檔質(zhì)量參差不齊。且采購人員工作任務(wù)繁重，主要工作重心集中在采購管理和合同執(zhí)行管理上，沒有足夠的精力來管理文檔。

2.采購文檔管理缺乏專業(yè)和統(tǒng)一的標準。從公司管理的層面出發(fā)，專業(yè)和統(tǒng)一的采購文檔管理必然會帶來更快捷、更標準化和更方便使用的效果。但是，目前各項目采購文檔管理模式的差異化使得項目層面以上的溝通效率失衡或效果不足。在采購文件作為公司組織過程資產(chǎn)適用于公司管理經(jīng)驗和教訓總結(jié)上不能充分發(fā)揮其作用，也給項目審計帶來風險。

3、采購文檔電子化程度尚待提高。電子信息化作為社會發(fā)展的一個重要方向，其對采辦文檔的電子化也提出了更高的要求，但是，在目前的項目管理上，仍缺乏行之有效的電子工具或者系統(tǒng)軟件進行支持，還是停留在硬盤管理的層面上。

三、項目采購文檔管理未來發(fā)展方向

盡管項目是一種為創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或者成果而進行的臨時性努力，但是，項目管理的方式方法可以是一種普遍被認可的“良好做法”，其價值和有效性應(yīng)獲得“一致性”的認可。項目采購文檔管理作為項目管理眾多環(huán)節(jié)當中一個微小但重要部分，其獲得“一致性的認可”仍然任重而道遠，歸根結(jié)底，因其微小而受重視的程度有待提高。

依據(jù)美國項目管理協(xié)會在項目管理知識體系中的精神，標準化涉及到文檔管理的專業(yè)化和采辦管理的專業(yè)化兩個方面，它既是采購過程的標準化延伸，也是整個項目文檔管理標準化的一個環(huán)節(jié)，是二者相結(jié)合的產(chǎn)物。作為項目采購文檔管理的日趨專業(yè)化發(fā)展方向，標準化必將成為其重要助力。

第7篇

關(guān)鍵詞：海洋石油 建設(shè)項目 采購特點 進度控制 分析

針對于我國海上油氣田開發(fā)來說，其建設(shè)三年左右便可以完工見產(chǎn)的需要，同時項目采購以及管理不管是在成本費用的角度方面，還是從時間進度等方面都有著十分重要的作用，通過對項目采購進度進行合理控制，對于海洋石油工程的建設(shè)項目管理十分重要。在本文中，主要針對海洋石油施工工程建設(shè)項目的管理實踐進行結(jié)合，并且根據(jù)項目的采購進度管理策略進行專題討論，最終對項目的采購進度以及監(jiān)控措施提供出相應(yīng)建議。

一、工程建設(shè)項目采購特點分析

（一）采購的金額比較高

對于海洋石油工程的建設(shè)項目來說，所需要的材料主要是為各種鋼材以及電纜等，然而對于這些材料來說，其性能通常情況下比較高，并且所需要的設(shè)備更需要適應(yīng)特殊的專業(yè)技術(shù)需求，對于海上結(jié)構(gòu)物的特殊要求進行定制生產(chǎn)。比如海上吊機以及防爆等級。這些材料價格比較高，例如中心處理平臺的天然氣發(fā)電機，其價格高達數(shù)億美元。通過對多個海洋石油工程建設(shè)項目的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析，通常情況下其設(shè)備以及材料采購費用已經(jīng)占據(jù)總投資的百分之三十到百分之五十。

（二）由于定制化生產(chǎn)分析

因為在海洋石油工程中，其建設(shè)所需要的材料以及設(shè)備存在特殊性要求，并且多數(shù)都需要進行定制化生產(chǎn)，特別是設(shè)備，主要是一些專用設(shè)備，需要根據(jù)工程設(shè)計以及圖樣審查和原材料采購等全過程進行定制化生產(chǎn)。然而設(shè)備到貨后也要進行現(xiàn)場專業(yè)化的安裝以及調(diào)試，從而能夠滿足項目定制化需要。

（三）因為采購周期比較長

在海洋石油工程中，其建設(shè)過程中所需要的材料以及設(shè)備存在特殊要求，并且很多采購材料以及設(shè)備無法進行批量生產(chǎn)，只需要進行定制化生產(chǎn)，同時在采購以及合同簽訂等方面因素，項目自身采購周期相對來說比較長。就算不包括招投標階段，交貨時間在半年以上的設(shè)備也存在較大比例，并且很多設(shè)備交貨的時間甚至超過一年。

（四）供應(yīng)商分布的比較廣

現(xiàn)階段 ，國家招標要求以及海洋石油工程在建設(shè)過程中的采購技術(shù)要求存在的特殊性，項目在進行采購的過程中不能夠就近選擇，具備相應(yīng)資質(zhì)并且對采購要求進行符合的供應(yīng)商都分散在全國各地，對于部分相對來說比較特殊的設(shè)備供應(yīng)商在存在過程中的范圍比較局限，一些特殊設(shè)備在對技術(shù)方面需求進行滿足的幾乎都在國外，由于供應(yīng)商的存在分散性，不僅對信息交流中的難度進行加大，同時也加大了信息監(jiān)控的難度。

二、關(guān)于工程建設(shè)項目采購進度管理措施分析

結(jié)合海洋石油工程在建設(shè)過程中的項目采購特點，分析其進度在管理過程中的相關(guān)措施，具有著比較重要的作用，其措施表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）關(guān)于項目以及項目采購進度管理分析

對于工程項目進度管理來說，主要是在一個指定的工期內(nèi)，從而編制出項目可行性實施計劃，同時根據(jù)計劃不斷推進項目工作的進行。在對計劃進行執(zhí)行的過程中，需要盡可能的根據(jù)項目預定目標對各項工作進行推進，在必要時，要采取一些糾正措施。

在對項目進行采購時，其進度管理主要根據(jù)項目總體計劃需要，從而進行分批以及保質(zhì)和保量的完成項目建設(shè)過程中所需要的材料和設(shè)備采買工作。在海洋石油工程中，建設(shè)項目的整體周期比較緊以及場地資源要求高，所以對于設(shè)備的采購到貨時間較為嚴格。要是設(shè)備沒有按時到貨，會導致現(xiàn)場鋼結(jié)構(gòu)預制以及安裝，同時對于主體建設(shè)進度帶來直接影響。如果到貨比較早的情況下，會存在貴重設(shè)備的二次倒運風險。在對項目進行管理時，需要盡可能的做到保證設(shè)備按照計劃時間到貨驗收，從而進入到場地根據(jù)計劃進行安裝。

（二）采購進度控制策略分析

通常情況下，采購進度控制主要可以分為事前、事中以及事后控制工作，具體一點的策略便是要不斷強化事前控制，提高事中控制，對事后控制進行重視。

在事前控制的過程中，必須要充分調(diào)研以及評估供應(yīng)商自身的綜合能力，同時要充分對各種潛在因進行考慮，從而選擇出一個合理的供應(yīng)商，對項目總體計劃以及具體采購計劃進行合理分析，同時關(guān)鍵過程或者是特殊過程的編制節(jié)點要進行控制，將其所有的關(guān)鍵要求都需要在招標文件以及合同中作出有效明確。

對于事中控制來說，需要盡可能的縮短項目采購審批流程，從而為設(shè)計以及生產(chǎn)爭取一些實踐，如果供應(yīng)商確定后必須立刻落實項目風險應(yīng)對措施，從而提高圖樣設(shè)計以及審批流程，做好定期溝通以及協(xié)調(diào)生產(chǎn)，需要監(jiān)督廠家生產(chǎn)保障措施，根據(jù)總體要求對完成情況進行檢查，嚴格對合同的相關(guān)一系列要求進行執(zhí)行，必要時要委派專人駐場進行監(jiān)造。

針對事后控制要在到貨計劃已經(jīng)預見出現(xiàn)偏差的情況下，一方面必須采取趕工措施；然而另一方面要啟動應(yīng)對預案，例如設(shè)備側(cè)裝，甚至調(diào)整工程結(jié)構(gòu)建造計劃以及人力資源計劃等，從而避免大型設(shè)備無法吊裝，導致出現(xiàn)嚴重的窩工以及資源浪費現(xiàn)象。在此之外，要重視采購后的評估以及經(jīng)驗教訓等積累，并且也對后續(xù)的采購指導工作給與重視。

（三）采購進度控制的主要保障分析

為了能夠更加有效的對采購進度進行控制，從而保證實施策略可以得到落實以及執(zhí)行，必須從技術(shù)以及組織和合同等方面建立起一個有效保障。對于技術(shù)保障層面，要能做到前期徹底進行澄清以及理解其存在的技術(shù)細節(jié)，并且采取標準化設(shè)計，全面提高廠家設(shè)計以及業(yè)主審圖溝通，同時要提高審批速度，從而可以采取加快預制生產(chǎn)方法，對質(zhì)量控制過程不斷的強調(diào)，最終避免出現(xiàn)返工現(xiàn)象。

組織保障層面要對管理人員以及廠家專業(yè)生產(chǎn)所對口的人員進行落實責任制度和進度目標，從而建立起一個管理控制組織系統(tǒng)的目標責任。

在合同保障層面，要在合同條款上對所有可能會影響到進度的環(huán)節(jié)進行有效的明確，與此同時需要不斷強化主管控制能力以及控制深度，甚至需要對分包協(xié)作單位的外委合同進行避免，對外委合同工期以及相關(guān)進度計劃進行有效的明確。

在信息保障層面，必須要及時收集和實際進度相關(guān)的資料，并且對其進行整理，從而能和進度計劃進行對比，對于關(guān)鍵建設(shè)任務(wù)而言，要及時安排人員進行駐廠監(jiān)造，使其隨時掌握真實的進度信息，對存在的問題進行及時了解，最終在一定程度上保證供應(yīng)商可以根據(jù)計劃對每一個節(jié)點的工作進行完成，同時也能保證做到按時以及保質(zhì)的交貨。

三、結(jié)束語

通過上述分析，其采購進度管理部門主要是在一個跨部門以及跨專業(yè)的工作，必須對項目計劃管理人員以及合同采購人員進行協(xié)調(diào)，同時讓項目參建單位以及人員充分的認識到采購管理并不是一個單位以及一個人的事情，同時要避免存在著的相互影響，導致項目出現(xiàn)不必要的損失。只有全體工作人員能夠一同努力，并且對采購流程進行優(yōu)化，不斷強化采購的事前控制，提高事中控制，對事后控制進行反饋，這樣才能夠充分掌握好采購工作，對采購進度給與充分保證，最終也保證項目的整體目標得以實現(xiàn)。

參考文獻：

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第8篇

關(guān)鍵詞：EPC工程項目；供應(yīng)鏈；物資采購模式；對策

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

引言

目前我國EPC項目物資采購管理卻長期存在著運行成本高、標準化程度低、管理效率低等問題，已成為制約我國EPC項目管理提升的重要瓶頸。因此，如何借鑒制造業(yè)和零售業(yè)供應(yīng)鏈物資采購管理模式，建立實施基于供應(yīng)鏈管理的EPC項目采購管理機制，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，管理創(chuàng)新，增加了產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)最大化，成為我國理論界和學術(shù)界熱議的重要課題。

一、供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理是協(xié)調(diào)從供應(yīng)商開始、到達并經(jīng)過組織、再到終端消費者的物料流和服務(wù)流，從而使增值最大化和成本最小化，同時也包括信息流和資金流。

供應(yīng)鏈管理理論引入我國的時間不長，在我國的研究和實踐都剛剛興起。加入WTO 以后，隨著全球化的競爭日益激烈，加強對供應(yīng)鏈管理理論的研究，引導我國企業(yè)通過供應(yīng)鏈建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，對提高我國企業(yè)的整體競爭力、迅速邁向國際市場，具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。在全球市場的激烈競爭中，越來越多的企業(yè)意識到，必須實施供應(yīng)鏈管理，充分利用各種資源，增強自身和整體競爭力，快速響應(yīng)市場變化，更好的滿足顧客需求。

二、EPC工程項目中的供應(yīng)鏈物資采購的內(nèi)涵與特征EPC工程項目供應(yīng)鏈物資采購的含義是指根據(jù)項目目標的實時需求，在供應(yīng)鏈上獲取設(shè)備、材料、技術(shù)、服務(wù)等資源的全過程，該過程通常包括采買、檢驗監(jiān)督、運輸（物流）、合同管理等分過程。其主要包含三個方面，首先，要以項目為主導；材料、設(shè)備供應(yīng)商；設(shè)計、施工分包商；監(jiān)理以及業(yè)主之間建立起相關(guān)的合作伙伴；其次，形成以項目建設(shè)所需的資源管理為主導條件，整合資源與利益的運行機制；最后，以信息的共享為基礎(chǔ)平臺，實現(xiàn)其相關(guān)資金以及物流間的綜合管理，實現(xiàn)其項目不同階段高效并且協(xié)同的合作，形成最好的項目管理體系，最終降低整個體系的成本，提高質(zhì)量，在供應(yīng)鏈物資采購機制下，EPC工程項目管理者把自己的需求規(guī)律和實時需求信息傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)庫存的量來保證廣大消費者的需求，又保持庫存最小。其具有以下三個重要特征。 1、全流程信息共享

在供應(yīng)鏈物資采購模式下，EPC供應(yīng)鏈中所有的進度、技術(shù)、質(zhì)量、成本、設(shè)備、材料等需求信息均可通過信息平臺，快捷準確地傳送至供應(yīng)商，供應(yīng)商亦可及時做出反應(yīng)，總承包商和供應(yīng)商之間雙方不再是零和關(guān)系，而是建立在共贏基礎(chǔ)上的、受歡迎的業(yè)務(wù)合作伙伴，是整個供應(yīng)鏈中工程活動的重要參與者，共同服務(wù)于客戶，從而使得供應(yīng)計劃、采購（編制采購文件，詢價，賣方選擇，合同簽單）、生產(chǎn)監(jiān)制與出廠檢驗、物流運輸、現(xiàn)場管理與安裝調(diào)試和最后的移交收尾等各方面的需求能夠得到及時的反映和體現(xiàn)，這樣工程滿足客戶需求的程度也會得到相應(yīng)的提高。

2、訂單式采購及庫存管理。

通常，EPC項目確認采購之后是典型的訂單式生產(chǎn)，必須要經(jīng)過業(yè)主的采購，對產(chǎn)品的用戶、承包商、供應(yīng)商均具有二重性，既是采購者又是發(fā)明者，因而其往往采用訂單式的JIT供應(yīng)鏈采購模式，即以準時生產(chǎn)（JIT生產(chǎn)）為根本管理思想，囊括了與供應(yīng)商有關(guān)的整個采購流程，有效地實施項目的個性化和采購，且從物資的過程就開始對成本進行控制，避免從而避免采購過程中造成鋪張浪費的現(xiàn)象，其要求全過程的每個環(huán)節(jié)都充分進行信息共享、建立和諧的供需方關(guān)系及準確的預測最終產(chǎn)品的各種需求，這正好滿足了EPC工程項目中大量復雜非標物資的采購需要。然而，也正是由于EPC項目訂單式物資采購的特殊屬性，決定了項目總承包商與各供應(yīng)商的關(guān)系經(jīng)常隨項目的變化而變化，供應(yīng)商的管理比較難控制，供應(yīng)商管理的流程相對復雜。 3、戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系

在供應(yīng)鏈物資采購模式下，EPC供應(yīng)鏈各參與者的關(guān)系將從一般轉(zhuǎn)為建立起一條鏈接上下游公司的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，即消除簡單的買賣關(guān)系，從而有效地解決一些局面性，不完全性等問題。一方面，要求EPC總承包公司與供應(yīng)商之間信息共享、風險共擔、互惠互利，是以一種信任的合作關(guān)系，供需雙方相互協(xié)作，共享物流、資金流、信息流等的流向和趨勢信息，然而減少成本，共同解決一些實際的問題。另一方面，則要求EPC項目供應(yīng)鏈上的各相關(guān)方在標準的業(yè)務(wù)流程和行為規(guī)范下充分整合資源、精密協(xié)作、有效溝通、分享信息，共同分擔風險和分享收益，進而能及時對用戶做出反應(yīng)，采購與供應(yīng)的重點在于協(xié)調(diào)各種計劃的執(zhí)行，集成和整合內(nèi)、外部各種資源，為實現(xiàn)精益生產(chǎn)（施工）提供保障。

三、加強EPC工程項目供應(yīng)鏈物資采購的管理對策 1、建立EPC工程項目供應(yīng)鏈信息化管理平臺。

建立EPC工程項目標準化信息管理平臺，是推動EPC供應(yīng)鏈中所有的進度、技術(shù)、質(zhì)量、成本、材料、設(shè)備等需求信息充分共享及快速傳遞的重要手段，其不僅覆蓋了從投標、啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾的全過程，能夠時時刻刻反映項目在范圍、進度、成本、人力、風險等方方面面的細微變化及其發(fā)展趨勢，而且能夠為項目團隊和企業(yè)及時糾正偏差和管理風險提供了量化的科學依據(jù)。通過采用供應(yīng)鏈信息管理平臺，進行電子數(shù)據(jù)交換，實施電子化的供應(yīng)鏈管理，對工程項目所涉及的整個供應(yīng)鏈進行簡化并優(yōu)化，從而增加供應(yīng)鏈上下游采購的透明度和競爭性，使得以總承包商以合理價格采購物資的能力大大提高，商品和服務(wù)的采購效率大大提高。 3、加強EPC工程項目供應(yīng)鏈管理人才培養(yǎng)

EPC工程項目供應(yīng)鏈管理同制作業(yè)和零售業(yè)供應(yīng)鏈管理相同，同樣是一個跨組織、跨行業(yè)的管理理念，它涉及許多高新技術(shù)，不但需要懂得供應(yīng)鏈管理的核心信息技術(shù)，如實施標識代碼、自動識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)等方面的專業(yè)技術(shù)人才，而且還需要既了解供應(yīng)鏈上各行業(yè)的管理理念、方法、手段，又熟悉與供應(yīng)鏈有關(guān)的管理技術(shù)。實際上，優(yōu)秀EPC工程項目管理人才，尤其是熟悉供應(yīng)鏈管理的復合型人才，在EPC工程項目行業(yè)中是十分稀缺的。因而，一方面應(yīng)加強EPC工程項目供應(yīng)鏈控制體系的建設(shè)，為項目管理人員提供了助力平臺，彌補了其能力和經(jīng)驗的不足；另一方面，組成項目控制體系的各種政策、標準、指導、工具和模版等也構(gòu)成了一個培訓平臺，可以為企業(yè)發(fā)展壯大源源不斷地輸送各類合格的EPC工程項目供應(yīng)鏈管理人才。 4、建立與完善EPC工程項目供應(yīng)鏈采購審批體系

在供應(yīng)鏈管理模式下，EPC工程項目采購管理不但加強內(nèi)部資源的管理，還轉(zhuǎn)向?qū)ν獠抠Y源的管理，加強了與供應(yīng)商在信息溝通、市場應(yīng)變能力、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量，交貨期等方面的合作，并從一般的短期買賣關(guān)系發(fā)展成長期合作伙伴關(guān)系直至戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，采購決策變得透明，雙方為達成長遠的戰(zhàn)略性采購供應(yīng)計劃而共同協(xié)商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。因此，可適時建立不同級別的采購審批權(quán)限，避免才采購權(quán)限過分集中所導致的低效率和高風險，同時有效降低采購工作的復雜性和總體成本。

結(jié)束語

總而言之，物資采購管理是EPC工程項目中的重要一環(huán)，決定著EPC總承包公司的管理水平和贏利水平，因此這就需要我們采用先進的科學采購模式予以實現(xiàn)，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，提高項目管理水平，以取得更好的項目效益。

參考文獻

[1]黎娟.供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理[J].中國商貿(mào).2010年