發(fā)布時間：2023-03-20 16:19:32
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的薪酬設(shè)計(jì)論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
建筑企業(yè)按照建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)主要分為：施工總承包企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)、勞務(wù)分包企業(yè)。涵蓋公路、鐵路、房屋建筑、港口航道等多個領(lǐng)域。在我國，大量的以私營為主的中小型民營建筑企業(yè)在夾縫中艱難生存，通常會被冠以“包工頭”這樣不雅的稱呼，在建筑業(yè)市場上很少有話語權(quán)，競爭能力相對較弱。中小型建筑民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，從業(yè)人員總量比較小，素質(zhì)水平相對較低，多數(shù)為家族企業(yè)，管理者既是家族的“家長”、企業(yè)的投資者，也是企業(yè)的最高管理者。為了謀求更好的發(fā)展，中小型民營建筑企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型，開始引進(jìn)一些專業(yè)技術(shù)水平相對較高的人才，來提高企業(yè)自身的競爭能力。上到高層管理者下到基層員工，多數(shù)都比較支持薪酬管理的改進(jìn)，因?yàn)樗麄冎肋@與他們的薪酬水平息息相關(guān)。中小民營建筑企業(yè)從業(yè)人員主要分為管理層和作業(yè)層。其中，管理層人員又分為高層管理人員和中層管理人員：對高層管理人員主要實(shí)行年薪制，還會根據(jù)企業(yè)的效益發(fā)放一定的年度效益薪酬；中層管理人員，指掌握一定的專業(yè)技術(shù)知識，偏腦力勞動范疇的管理人員，一般有建造工程師、造價師、財(cái)務(wù)管理人員等。他們基本上實(shí)行的是崗位等級薪酬制度，即根據(jù)各崗位等級的不同，按照各檔位領(lǐng)取相應(yīng)的崗位薪酬和補(bǔ)貼。根據(jù)調(diào)查，我國建筑行業(yè)的薪酬水平從20世紀(jì)90年代以來，一直呈顯著上漲的趨勢，但與其他行業(yè)員工的薪酬水平相比較，薪酬水平差距在逐漸拉大。作業(yè)層主要是指那些工作在一線的操作員工和服務(wù)崗位的員工。他們會根據(jù)崗位技能等級領(lǐng)取相應(yīng)的崗位薪酬，獎金等。對于一些臨時雇傭的力工會參照勞動市場價格，企業(yè)和員工本人雙方進(jìn)行溝通協(xié)商，以合同的形式簽訂協(xié)議薪酬。
二、中小型民營建筑企業(yè)薪酬管理存在問題及原因分析
（一）薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來整體性、長遠(yuǎn)性的規(guī)劃，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，薪酬戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的分解部分。薪酬戰(zhàn)略指引公司如何制定薪酬來實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的競爭力，支撐企業(yè)整體的戰(zhàn)略實(shí)施，不同發(fā)展階段的企業(yè)制定的企業(yè)戰(zhàn)略不同，相對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略自然就要有所調(diào)整。目前，我國中小型民營建筑企業(yè)薪酬管理制度中雖然制定了薪酬戰(zhàn)略，但并沒有與企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，而是偏重短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，中小型民營建筑企業(yè)缺少科學(xué)的指導(dǎo)思想來引導(dǎo)薪酬管理制度的設(shè)計(jì)，從而也使企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)或薪酬體系失去了其導(dǎo)向作用。
（二）薪酬設(shè)計(jì)程序不科學(xué)
中小型民營建筑企業(yè)與其他一些中小型企業(yè)差不多，在人員方面，有很多都是裙帶關(guān)系。主要由于員工經(jīng)朋友、親戚介紹進(jìn)入企業(yè)，正是存在這種特殊的招聘渠道，導(dǎo)致企業(yè)&人崗匹配’程度較低，一部分技術(shù)人員并沒有接受過系統(tǒng)的、正規(guī)的、與建筑專業(yè)相關(guān)的教育，而是在一線工作崗位上，經(jīng)過長期實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累走向的現(xiàn)有崗位。與通過人才選拔等方式招聘來的技術(shù)人員相比，由于受教育程度的限制，他們比較拘泥于實(shí)踐中的老技術(shù)，很少會開發(fā)新工藝。而在對員工的薪酬分配方面，通常又是按照員工的行政級別、入職的年限進(jìn)行分配，失去了薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的內(nèi)部公平性，造成一些真正具有能力的技術(shù)人員薪酬水平無法與自身的價值相匹配，從而導(dǎo)致一些關(guān)鍵崗位技術(shù)人員的流失，嚴(yán)重影響了施工的進(jìn)度。
（三）薪酬結(jié)構(gòu)不合理
薪酬主要有兩個部分構(gòu)成：直接貨幣報(bào)酬和間接貨幣報(bào)酬。在對中小型民營建筑企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀的調(diào)查中，我們不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的薪酬管理制度過多的重視直接貨幣報(bào)酬而忽視了福利等方面的間接貨幣報(bào)酬。這樣會造成企業(yè)在薪酬管理中缺少靈活性，難以實(shí)現(xiàn)員工多層次、多方面的薪酬需求。雖然中小型民營建筑企業(yè)較為關(guān)注員工的直接貨幣報(bào)酬，但也存在一些薪酬結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，如基本薪酬比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于績效薪酬比例，這樣容易形成死工資，出現(xiàn)員工工作散漫、吃大鍋飯的現(xiàn)象。
（四）薪酬制度缺少柔性
眾所周知，建筑企業(yè)具有一定的特殊性，由于施工地點(diǎn)的不確定性，要求員工跟隨各項(xiàng)目部周轉(zhuǎn)于各個城市，員工與親人大多數(shù)是聚少離多，而且工地基層居住條件一般比較差，勞動強(qiáng)度又大，節(jié)假日也會因?yàn)楣て诘仍蚴艿讲煌潭鹊挠绊?。不同施工地點(diǎn)所在城市的物價水平、市場勞動力價格也可能會存在一定的差異性，而一些中小型民營建筑企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度卻無法隨行就市，實(shí)行一刀切的政策，嚴(yán)重打擊了員工的工作熱情。不僅如此，現(xiàn)有的等級薪酬制度中，員工的薪酬與職務(wù)的高低相掛鉤，即使是員工的能力有所提高了，但因?yàn)槠渎殑?wù)沒有變動，崗位薪酬也就不變，無法滿足員工因勝任某崗位而產(chǎn)生的成就感，這樣就造成了一些員工喪失了提高自身技能的動力。從企業(yè)的角度看，更是一種隱形的損失，極其不利于企業(yè)日后的發(fā)展。
三、對策及建議
（一）將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的風(fēng)向標(biāo)，在制定薪酬戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)仔細(xì)思考企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，層層剖析，明確企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，然后確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略做出調(diào)整時，薪酬戰(zhàn)略也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況做出相應(yīng)的調(diào)整，如企業(yè)應(yīng)選擇領(lǐng)先型的薪酬戰(zhàn)略、還是跟隨型的薪酬戰(zhàn)略。只有這樣才能將企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略緊緊地結(jié)合在一起，薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的越緊密就越有助于員工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，促使員工像管理者一樣關(guān)心企業(yè)，增加領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通，激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神，打造更好的企業(yè)文化氛圍。
（二）規(guī)范薪酬設(shè)計(jì)程序，以崗定薪
多數(shù)的中小型民營建筑企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)程序上不夠規(guī)范，缺乏一定的條理，尤其是中國的中小型民營建筑企業(yè)一般是家族式企業(yè)，員工的薪酬通常是相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)及與員工的談判來達(dá)成的，具有一定的主觀性，難以體現(xiàn)員工崗位價值。為使薪酬設(shè)計(jì)程序更加規(guī)范，企業(yè)應(yīng)邀請相關(guān)專家和企業(yè)相關(guān)管理人員共同對企業(yè)員工進(jìn)行工作分析并編寫崗位說明書，對各個崗位進(jìn)行合理的設(shè)置，然后進(jìn)行崗位分析，對各個崗位進(jìn)行價值評估，最終根據(jù)崗位價值評估結(jié)果設(shè)計(jì)相應(yīng)的崗位薪酬。使員工的勞動報(bào)酬與其擁有的技術(shù)含量呈正相關(guān)，只有這樣才能在薪酬上，體現(xiàn)出員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)程度。在薪酬設(shè)計(jì)的過程中，可以采取員工意見征詢座談會、選取員工代表參加薪酬設(shè)計(jì)等形式，一是可以增強(qiáng)薪酬制度的信服力，促進(jìn)薪酬制度的順利實(shí)施；二是可以促進(jìn)企業(yè)管理人員與員工的溝通，有利于制定出一個更適合員工需求的薪酬制度，從而大大提升員工滿意度，加大員工的忠誠度。這樣不僅僅可以減少企業(yè)員工與管理者之間的矛盾，降低企業(yè)員工的離職率，也變相減少了人力資源成本，從而維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定、持久地發(fā)展。
（三）制定合理薪酬結(jié)構(gòu)
崗位薪酬是由員工工作崗位的特點(diǎn)及其重要程度所決定的，在中小型民營建筑企業(yè)現(xiàn)有的薪酬管理中所占比重過大，直接導(dǎo)致薪酬激勵不足。對此為中小型民營建筑企業(yè)提供的建議有三：一是制定合理的績效薪酬管理方法，績效薪酬是根據(jù)目標(biāo)工作量完成情況支付給員工的報(bào)酬。二是制定富有彈性的效益薪酬管理方法，效益薪酬是根據(jù)員工超額完成企業(yè)規(guī)定的工作量情況，對員工進(jìn)行利潤再分配的一種報(bào)酬形式。企業(yè)在競標(biāo)之前對承接該項(xiàng)目有一定的效益評估，完工后可結(jié)合具體的工程利潤水平，對超額部分按照一定的比率分配給各個層級的員工。效益薪酬是動態(tài)的，既可以強(qiáng)化每位員工的成本意識，又可以為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。三是制定具有保障作用的福利薪酬，福利薪酬是一種間接薪酬，它不以貨幣形式支付給員工，多以實(shí)物或服務(wù)的形式支付給員工，是企業(yè)為改善員工生活提供的經(jīng)濟(jì)支持，如員工在結(jié)婚、生子、生病、親人病故等休假期間，依然享有企業(yè)為員工支付的薪酬，此外還為員工繳納各種類別的保險。
（四）建立具有柔性的薪酬管理制度
中小型民營建筑企業(yè)具有很強(qiáng)的流動性，施工地點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r也各不相同，盡管崗位相同，但是基于“以人為本”的企業(yè)管理思想來看，應(yīng)當(dāng)按照各地區(qū)的實(shí)際情況做出相應(yīng)地有效調(diào)節(jié)。例如，為異地工作員工提供住房物業(yè)管理費(fèi)、往返交通費(fèi)用等，為在異地工作員工的直系親屬提供獨(dú)生子女補(bǔ)貼；政策性地對異地員工的家屬給予房屋補(bǔ)貼等。這樣可以增加企業(yè)薪酬管理制度的靈活性，在員工的薪酬晉升體系上，我們不能墨守成規(guī)，要破除“官本位”的思想，與員工的技術(shù)水平及各方面的能力相掛鉤，如果在哪一方面表現(xiàn)突出，為企業(yè)帶來了一定的效益而職級卻沒有變動，我們也可以實(shí)施寬帶薪酬政策，提升員工的薪酬，加大薪酬的浮動幅度，強(qiáng)化企業(yè)薪酬的激勵效用。四、結(jié)論
四、結(jié)語
薪酬體系作為保險公司內(nèi)部管理和人力資源管理最重要也是最基礎(chǔ)的內(nèi)容，其構(gòu)成的設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)合保險公司發(fā)展的目標(biāo)和當(dāng)前的實(shí)際情況，并且與行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)相契合。保險公司的薪酬體系一般包括以市場為基礎(chǔ)的薪酬體系、以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系、以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系四種。在薪酬管理的過程中，公司可以結(jié)合員工的崗位實(shí)際綜合使用著四種類型的薪酬體系，為員工構(gòu)建合理、健康、有發(fā)展的薪酬體系。
二、薪酬體系的優(yōu)化
1.薪酬體系的優(yōu)化原則
對于保險公司來說，構(gòu)建一個兼顧內(nèi)部公平性和充分激勵性的薪酬體系，做好薪酬體系的優(yōu)化工作，對提升保險公司這種業(yè)務(wù)性公司的經(jīng)濟(jì)效益有著非常重要的推動作用，也是公司內(nèi)部人力資源管理重要的管理手段。因此，公司在設(shè)計(jì)薪酬體系，優(yōu)化薪酬體系時，必須遵循公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟(jì)性、合法性、靈活性的原則，要求薪酬體系的優(yōu)化能夠符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能夠以市場行業(yè)的發(fā)展方向?yàn)閷?dǎo)向，充分考慮保險公司發(fā)展過程中崗位的貢獻(xiàn)和個人能力的匹配度，形成激勵為主、凝聚相輔、穩(wěn)定為重的薪酬體系。
2.建立公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)模型
對于保險公司薪酬體系的優(yōu)化工作，首先應(yīng)該根據(jù)人力資源管理工作的內(nèi)容，建立以公司崗位、績效、能力、市場水平為基準(zhǔn)的薪酬體系模型，根據(jù)建立的模型以及模型中內(nèi)容的相互影響關(guān)系確定對公司薪酬體系的進(jìn)一步優(yōu)化工作。例如在薪酬體系的模型中，以保險市場為薪酬判定的基準(zhǔn)，薪酬設(shè)計(jì)能夠提升企業(yè)在市場的競爭力；以公司的崗位為基準(zhǔn)，可以提升員工在公司內(nèi)部工作的積極性；以公司的績效為基準(zhǔn)，可以提高員工在外工作的努力程度和公司經(jīng)濟(jì)效益；以個人能力為基準(zhǔn)，是將員工的企業(yè)技能與薪酬掛鉤，有助于員工的自我價值的實(shí)現(xiàn)。保險公司仍然應(yīng)該綜合以上四個方面的因素，根據(jù)自身的實(shí)際情況，結(jié)合員工的技能與業(yè)務(wù)水平，綜合制定合適妥當(dāng)?shù)男匠牦w系構(gòu)成。
3.完善崗位評估體系，實(shí)現(xiàn)員工個人能力與崗位價值相匹配
在保險公司薪酬體系優(yōu)化的過程中，完善公司內(nèi)部的崗位評估體系是必不可少的一項(xiàng)內(nèi)容。保險公司應(yīng)該在已有的職務(wù)、職級的基礎(chǔ)上，提出全新的崗位、崗位序列、職位以及職級的概念和定位，強(qiáng)化崗位評估，進(jìn)一步細(xì)化職位說明書，落實(shí)職責(zé)與角色劃分，使公司內(nèi)部的崗位職責(zé)更加明顯，崗位晉升目標(biāo)更加明確。這種新的崗位評估方式可以明確員工晉升的通道，對提升員工的工作積極性和主動性有非常大的幫助，能夠建立科學(xué)、制式化的員工晉升管理平臺，積極發(fā)揮出員工的個人能力，加強(qiáng)崗位的職業(yè)和業(yè)務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)保險公司市場業(yè)績的提升。
4.完善績效管理體系，強(qiáng)化基層與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通
由于保險公司本身的業(yè)務(wù)特性，其應(yīng)該積極加強(qiáng)薪酬體系中績效管理的涵蓋比例。保險公司可以完善原有的僅限于年終考評的績效管理機(jī)制，將其分解為月度、季度、年度的績效考評機(jī)制，加強(qiáng)對公司績效指標(biāo)的管理，明確和量化績效考核指標(biāo)，建立科學(xué)合理、符合崗位特點(diǎn)和滿足員工個人能力的指標(biāo)評估體系，對相應(yīng)部門和崗位的考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)致的分解，下發(fā)到員工個人，并且結(jié)合公司的發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃，充分調(diào)動員工的工作積極性。同時，保險公司還應(yīng)該強(qiáng)化公司基層與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，幫助基層員工能夠及時明確其現(xiàn)有的績效目標(biāo)完成進(jìn)度以及與期望目標(biāo)值的差距，制定下一階段的目標(biāo)規(guī)劃。最終確保公司年度目標(biāo)計(jì)劃的達(dá)成。
5.綜合制定公司的薪酬體系，完善員工的福利體系
保險公司應(yīng)該綜合薪酬體系的四種構(gòu)成類型，以公司員工為中心，建立充分、完整的適合各個崗位和員工不同需求的薪酬體系，并且薪酬體系應(yīng)該具有一定的靈活性，能夠隨著員工的需要和個人能力做出適當(dāng)?shù)暮侠淼恼{(diào)整以及變更。使公司的員工都能在這一個體系中根據(jù)個人事業(yè)的發(fā)展方、個人工作和生活的協(xié)調(diào)比例，尋求適合的薪酬組合搭配以及組合中各種薪酬元素的比例。
三、結(jié)語
論文摘要：中小企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)的地方，它們正阻礙著我國中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。本文就其中的常見問題及產(chǎn)生原因進(jìn)行了深入探討
經(jīng)過20多年的發(fā)展，中小企業(yè)已經(jīng)取得了巨大的成就。但中小企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)的地方，它們正阻礙著我國中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展本文通過分析中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題，剖析隱藏在其背后的深層原因并希望在建設(shè)中小企業(yè)薪酬制度有效方法上進(jìn)行有益的探討。
一、現(xiàn)行中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題
1.薪酬設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考。企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的過程中較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿該原則具有“天然”的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理
2.對薪酬設(shè)計(jì)的程序公平關(guān)注不夠。一般地說，中小企業(yè)的管理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次.但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬設(shè)計(jì)的程序公平的關(guān)注。在他們看來只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當(dāng)，或與他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，員工自然心里有數(shù)，薪酬體系的設(shè)計(jì)是黑箱操作還是白箱操作并不重要因此在中小企業(yè)的發(fā)展階段相當(dāng)一部分企業(yè)把精力放在研發(fā)產(chǎn)品，搶占市場上，而對薪酬框架選擇了黑箱操作。
3.忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”廠義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是員工從工作本身得到的滿足它一般無需企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西.它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價。當(dāng)員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補(bǔ)償。這暗示著當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競爭力較差時，企業(yè)可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補(bǔ)償。中小企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是我們所說的外在薪酬“而忽視“內(nèi)在薪酬”。
4薪酬計(jì)量的方法陳舊。中小企業(yè)在其薪酬管理上一般根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景.工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素.把所有員工劃分為不同的等級薪酬的計(jì)量就以此等級作為主要依據(jù)。薪酬管理中普遍缺乏與員工薪酬計(jì)量直接相關(guān)的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項(xiàng)工作也往往只是走走形式不注重過程。也就是說，薪酬體系對高績效員工和低績效員工不能通過薪酬的調(diào)高或降低來達(dá)到激勵和警示的作用
5.員工的薪酬晉升途徑單一。中國的“官本位”思想對民眾的影響由來已久。人們一般以員工所在管理崗位的高低判斷他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡.員工也只有在高層的管理崗位才能獲得施展個人才華的必備資源。因此，企業(yè)內(nèi)的中、高級管理崗位成為各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)單一的’官本位‘或管理崗位通道.必然會使企業(yè)高素質(zhì)技術(shù)類員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制會誘導(dǎo)企業(yè)所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)型員工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上.無法安心科研技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)積累，為企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)的升級、改進(jìn)帶來隱患 6忽視薪酬體系的‘溝通作用”?，F(xiàn)在許多中小企業(yè)都采用秘密工資制提薪或獎金發(fā)放的不公開，使得員工很難判斷在報(bào)酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。同時，信任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報(bào)酬，也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”這種封閉式制度是不會起到溝通和激勵的作用的。因此，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖開放相關(guān)的薪資信息，才能使報(bào)酬制度變得更加有效。
二、中小企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析
1.特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理。目前我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構(gòu)成一般是有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，形成了家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不重視企業(yè)制度建設(shè)，缺乏對決策層的有效約束機(jī)制企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主，這在創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用。當(dāng)企業(yè)走上了發(fā)展之路規(guī)模逐漸擴(kuò)大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題。因此無論從技術(shù)上還是從管理上.都必須從家族以外引進(jìn)外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進(jìn)。
2薪酬管理理念滯后L不少中小企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高.對員工薪酬水平提高卻心有不甘將薪酬視為企業(yè)的純支出薪酬管理理念相當(dāng)滯后。一些管理者認(rèn)識不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。
論文摘要：有效的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬管理，對于激勵企業(yè)銷售隊(duì)伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前眾多企業(yè)由于銷售隊(duì)伍薪酬設(shè)計(jì)的不合理而導(dǎo)致了一系列問題。企業(yè)必須從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，改善銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)，把企業(yè)的短期銷售行為納入企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃中，建立彈性的銷售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個銷售團(tuán)隊(duì)的效益最大化。
一、導(dǎo)言
在市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)深人人心的今天，哪個企業(yè)抓住了市場，哪個企業(yè)就是市場的勝者。企業(yè)能否抓住市場，歸根結(jié)底需要一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場。這里，有效的人力資源管理就成為企業(yè)打造其核心競爭力的重要手段。而銷售隊(duì)伍的人力資源管理，更是直接關(guān)系到企業(yè)市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，如何對銷售隊(duì)伍進(jìn)行有效的激勵，就成了人力資源管理中必須考慮的問題。下面，筆者就當(dāng)前銷售隊(duì)伍管理中當(dāng)前眾多企業(yè)存在的薪酬管理的問題進(jìn)行探討。
二、當(dāng)前企業(yè)在銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致的問題
有效的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬管理，對于激勵企業(yè)銷售隊(duì)伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前，眾多企業(yè)在銷售隊(duì)伍的薪酬管理上存在著不少問題，這些問題嚴(yán)重影響了企業(yè)長期的整體的市場營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這不得不引起廣大企業(yè)管理者的重視:
(一)薪酬設(shè)計(jì)的不合理導(dǎo)致銷售人員過分看重短期的銷售目標(biāo)而忽略了企業(yè)的長期目標(biāo)
根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論，一般來說，對銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎金、固定工資+業(yè)務(wù)提成、基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎金、單純的高提成。在很多企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務(wù)就是在短期內(nèi)使公司的銷售額達(dá)到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此，在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。
不可否認(rèn)，這樣一種薪酬體制，對于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進(jìn)作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標(biāo)。因此，在這種薪酬制度的激勵下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會引發(fā)銷售人員的短期行為，主要表現(xiàn)在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經(jīng)銷商予以折扣優(yōu)惠，向公司隱瞞經(jīng)銷商的信用問題而大量向經(jīng)銷商壓貨，采用短期的促銷行為。
由于銷售人員是公司和外界聯(lián)系的重要橋梁，也是公司市場信息的重要來源，銷售人員提供的市場信息往往會改變公司的營銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標(biāo)的話，就有可能導(dǎo)致銷售人員為了爭取到合乎其自己利益的政策而提供一些引導(dǎo)公司作出政策調(diào)整的信息。例如，在實(shí)際銷售工作中，經(jīng)?？梢钥吹戒N售部門的人員努力勸說公司負(fù)責(zé)價格制定的人員“把價格降低”，并提供許多似是而非的市場情報(bào)，如“競爭對手都降價了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動了”。盡管促銷手段很多，但是，對于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價格帶來銷量的上升可以直接給自己帶來經(jīng)濟(jì)利益。由于薪酬制度的不合理，導(dǎo)致銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標(biāo)上做文章，而嚴(yán)重忽視了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。
(二)固定的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境
一個穩(wěn)定的薪酬制度對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，特別是那些經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的企業(yè)的薪酬制度。但是，現(xiàn)在的市場是一個快速變化的市場。市場的快速變化，不僅僅包括行業(yè)環(huán)境的變化，也包括公司自身的變化，整個人才市場的人力資本價格變化，等等。如果說，對于企業(yè)的內(nèi)部員工來說，對于市場的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場的一線的銷售人員對市場的快速變化是感受最為深刻的了。
我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在對銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)往往是“一設(shè)了事”，一旦固定下來就很難更改，缺乏變動的機(jī)制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。然而，不同地區(qū)的市場環(huán)境是不同的，銷售人員直面的環(huán)境也在快速變化。一個剛剛開拓的市場和一個成熟的市場對于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵方式對于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。一個成熟的市場，由于市場成熟，銷售人員的工作相對比較固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業(yè)績做上去，但是，如果一個市場才剛剛開始，如果沒有高的提成，則對于銷售人員來說是很難取得激勵作用的。所以，妄圖用一個薪酬政策來適應(yīng)快速變化的市場，這明顯是不合理的。
(三)過分強(qiáng)調(diào)對銷售人員的個人的激勵而忽視對整個銷售團(tuán)隊(duì)的整體激勵
在很多企業(yè)，企業(yè)對銷售員工的收人很大部分來自他個人的業(yè)績。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)如何。
但是，一個公司的行為不是一個人的個人行為。在任何一個銷售團(tuán)隊(duì)，不同的銷售人員是可以通過優(yōu)勢互補(bǔ)從而使整個團(tuán)隊(duì)獲得更高的業(yè)績的。一個團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊(duì)所能創(chuàng)造的業(yè)績，往往比崇尚“個人英雄主義”的銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績會好得多。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是鼓勵整個銷售團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，而不是某個人能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵的著眼點(diǎn)僅僅是銷售人員的個人表現(xiàn)，而忽略了整個團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，這是非常不合理的。甚至有一些企業(yè)為了突出銷售人員的業(yè)績，對那些表現(xiàn)非常突出的銷售人員大加獎勵，而對于另外一些業(yè)績一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導(dǎo)致整個銷售團(tuán)隊(duì)的沖突，最終的結(jié)果是影響整個公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、解決企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)存在的問題的對策
當(dāng)前由于很多企業(yè)的薪酬體系并不合理，導(dǎo)致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而忽視了公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)，固定的薪酬制度導(dǎo)致銷售人員的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場需求，過分地強(qiáng)調(diào)銷售人員個人的激勵而忽視整個銷售團(tuán)隊(duì)的整體激勵。因此。要解決企業(yè)在銷售團(tuán)隊(duì)薪酬管理存在的問題，筆者認(rèn)為，企業(yè)可以從如下幾個方面加以改善:
(一)把企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)納人到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來 上面我們已經(jīng)分析，之所以導(dǎo)致銷售人員的短期行為，是因?yàn)槠髽I(yè)在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上存在著很大的誤區(qū)。使用簡單的基本工資+業(yè)務(wù)提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的激勵方式，把企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)納入到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來。
在人力資源的管理理論上，關(guān)于績效考核的一個重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，關(guān)鍵績效指標(biāo))考核的方法，它是對公司運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的歸來和提煉，建立對部門和個人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。運(yùn)用KPI的績效考核方式，把企業(yè)的長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)納入到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來，這是一個比較合理的做法。一般來說，從市場營銷的角度，能夠體現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)的指標(biāo)是企業(yè)的利潤而不是企業(yè)的銷售額，是企業(yè)產(chǎn)品在消費(fèi)者中的滿意度而不僅僅是產(chǎn)品的知名度。因此，在設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍的KPI時，必須把產(chǎn)品的利潤率和產(chǎn)品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和銷售人員的結(jié)合起來。
(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度
市場的快速發(fā)展要求我們必須在薪酬制度的設(shè)計(jì)上，特別是針對銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經(jīng)提到，由于不同的市場地區(qū)，不同的市場狀況，相同的薪酬制度對于銷售人員的影響會導(dǎo)致截然不同的效果。因此，對于銷售人員的薪酬制度設(shè)計(jì)，必須針對不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境采用不同的薪酬制度。
在剛剛開發(fā)的市場，由于市場開發(fā)難度大，比較高的基本工資+高的提成是必須的。由于市場開發(fā)難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發(fā)尚未完成的情況下，能保證比較高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動開發(fā)這些市場，從而保證在這些市場有足夠的“兵力”。同樣道理，由于這些市場開發(fā)難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發(fā)這些市場的關(guān)鍵因素。因此，總體來說，在市場開發(fā)初期，盡可能優(yōu)厚的銷售人員薪酬制度是非常關(guān)鍵的。
而在成熟的市場，由于市場已經(jīng)成熟，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，因此，這時候銷售人員的收人即使不用高的基本工資都可以有穩(wěn)定的收人，因此，企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)的時候就可以采用較低的基本工資+提成的方式進(jìn)行。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場開發(fā)的難度相對較低，因此依然是可以達(dá)到企業(yè)的銷售目標(biāo)的。由此可見，在快速變化市場環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。
(三)制定有效的薪酬體系，使整個銷售團(tuán)隊(duì)的效益最大化
一個團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊(duì)所帶來的企業(yè)的收益往往要比銷售團(tuán)隊(duì)中的某個人的業(yè)績好更有意義。因此，企業(yè)在對銷售隊(duì)伍進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的時候必須考慮到如何使整個銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績最大化，而不是銷售隊(duì)伍中某個人的業(yè)績最大化。要達(dá)到這個目標(biāo)，把個人的收人和個人所在銷售團(tuán)隊(duì)的收人結(jié)合起來。要達(dá)到上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:
按照原來基本工資+提成的方式計(jì)算個人的“表面收人”，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團(tuán)隊(duì)共同分割的收人。團(tuán)體共同分割的收人由銷售隊(duì)伍全體成員平均分配。這樣，個人實(shí)際上獲得的工資為:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是激勵銷售團(tuán)隊(duì)中的成員在銷售的過程中幫助其他成員達(dá)到更高的銷售額。由于銷售團(tuán)隊(duì)中的每個成員都各有優(yōu)劣，因此，通過這種薪酬制度的設(shè)計(jì)可以鼓勵銷售人員團(tuán)結(jié)合作，從而使企業(yè)獲得更大的收益。
另一種鼓勵團(tuán)隊(duì)合作的辦法是設(shè)立團(tuán)隊(duì)合作的相關(guān)獎勵，通過物質(zhì)的和精神上的鼓勵，促使整個銷售團(tuán)隊(duì)相互合作，從而達(dá)到企業(yè)效益最大化。
論文關(guān)鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；薪酬制度
一、建立健全培訓(xùn)制度
公司新的薪酬管理方案的實(shí)施需要建立健全培訓(xùn)制度。從開始實(shí)施的第一條起就要貫徹“兵馬未動、糧草先行”的理念，培訓(xùn)對象包括人力資源管理人員、各部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)、行政等，最后再傳達(dá)到普通員工，通過培訓(xùn)，力爭讓每位員工了解公司新的薪酬制度，將公司鼓勵員工學(xué)習(xí)、成長、做貢獻(xiàn)的精神傳達(dá)到每位員工那里，使每位員工都建立“一份業(yè)績，一份回報(bào)”的理念。從而使公司上下繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)，保持技術(shù)的先進(jìn)性，從而保障良好的績效、保障企業(yè)良性、健康、長久的發(fā)展下去。
二、合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)
在前面中，我們分析了公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)的情況，相對寬帶薪酬的要求而言，職位、層級較多。在寬帶薪酬的理論下，要求公司的組織機(jī)構(gòu)相對扁平，從而實(shí)現(xiàn)員工在不晉升的情況下加薪，因此，要實(shí)行基于寬帶薪酬的體系，就要對原有的公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。減少組織機(jī)構(gòu)的層次，使其扁平化，以利新的寬帶薪酬體系的實(shí)施。
三、建立健全計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)
新的薪酬管理方案需要及時的反饋和調(diào)整，需要精確的數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)分析做保障，才能夠科學(xué)地、實(shí)時地對各項(xiàng)薪酬數(shù)據(jù)與經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，找出薪酬問題，控制薪酬總量。這些需要有強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)做基礎(chǔ)。目前，公司已經(jīng)建立了ERP系統(tǒng)及辦公用OA等管理信息系統(tǒng)，下一步也將通過HR管理軟件的引入來使人事管理、薪酬管理、考核考評等實(shí)現(xiàn)電子化流轉(zhuǎn)，以建立實(shí)時的數(shù)據(jù)生成和匯報(bào)系統(tǒng)，為有關(guān)人力資源的決策提供及時的數(shù)據(jù)支撐。只有建立在高度信息化的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，才能使各項(xiàng)分析和調(diào)整制度做到有效、及時，才能及時反映即時動態(tài)，做出及時調(diào)整、及時糾偏。
四、建立健全薪酬相關(guān)機(jī)制
人力資源管理的崗位評價、招聘管理、培訓(xùn)等各項(xiàng)工作是一個系統(tǒng)的體系，而有關(guān)人力資源的許多工作最終都反映在員工的薪酬上，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題也都會影響薪酬整體的實(shí)施效果。因此，完善的人力資源管理制度是薪酬方案得以規(guī)范實(shí)施的重要保障。
(一)建立規(guī)范的任職資格評價制度．為薪酬的確定提供依據(jù)
新的薪酬制度應(yīng)對公司內(nèi)員工的任職資格評價建立完整的評價制度，使公司新來的員工、新員工試用期轉(zhuǎn)正、老員工職位調(diào)動時能夠根據(jù)相關(guān)的任職資格評價制度，科學(xué)的確定員工的薪級，從而為薪酬的確定提供依據(jù)。
(二)完善考核機(jī)制
在HS公司的薪酬方案中，績效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要順利實(shí)施必須要有完整的績效考評制度。績效考評的結(jié)果是確定薪酬的最直接依據(jù)。因此，應(yīng)繼續(xù)沿用公司的KPI考核制度，并在實(shí)踐中不斷的完善和提高考核方法，努力對職工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價。不僅如此，有效的考評體系還能幫助企業(yè)合理地配置人力資源，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，有效進(jìn)行薪資和人員變動管理。
(三)建立崗位輪換制度，確保崗位與薪酬同步變動
HS公司以往沒有崗位輪換的相關(guān)規(guī)定，也未就試用期后的崗位和薪資調(diào)整的規(guī)定作以說明，當(dāng)某些崗位出現(xiàn)空缺時，往往是領(lǐng)導(dǎo)一句話，就把員工調(diào)到相應(yīng)的崗位上去。基本沒有對員工的適應(yīng)性進(jìn)行評價，員工調(diào)任后仍然保持原來的收入不變，員工的收入往往是“跟人走”而非“跟崗走”。建立崗位輪換制度，在規(guī)定的時間期限內(nèi)要對新調(diào)動的員工進(jìn)行適應(yīng)性評估，對符合新崗位要求的員工，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)可以直接進(jìn)行薪資調(diào)整，以使薪資管理及時、簡潔、高效，對不符合要求的員工要調(diào)回原工作崗位或?qū)嵤┡嘤?xùn)。
(四)建立晉升制度，保障新人提升
以往，HS公司員工的提升多是通過部門領(lǐng)導(dǎo)推薦，總經(jīng)理任命的做法，沒有通過公開的評價。這樣做的最大弊病是部分領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心有能力的下屬超過自己，就有意識提拔一些能力一般，處世圓滑、但聽話的干部。而總經(jīng)理由于工作繁忙，獲得信息有限，無法對所推薦的人員進(jìn)行全面的了解。結(jié)果是，公司的干部梯隊(duì)能力較為缺乏。建立晉升制度后，當(dāng)組織出現(xiàn)空缺職位時，人力資源部按照“先內(nèi)后外”的原則，首先在公司內(nèi)部張貼招聘廣告，符合條件的員工都可以通過公平的選拔獲得晉升，薪酬自然也會隨之提升，而且提升要及時到位。
晉升制度中應(yīng)明確規(guī)定專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、業(yè)務(wù)人員和生產(chǎn)人員多通道式的晉升方式，以制度形式對專業(yè)技術(shù)人員等的晉升加以保障。
(五)加強(qiáng)薪資管理
薪酬管理是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，涉及的方面很廣，強(qiáng)化薪酬管理，能夠保證薪酬方案有效實(shí)施。
1．做好薪資預(yù)算。在確定薪酬是否需要調(diào)整及調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)測。準(zhǔn)確地預(yù)算有助于確保在未來一段時間內(nèi)的支出得到一定程度的控制。
2．注意總量控制，注意及時修正。支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)必須負(fù)擔(dān)的一項(xiàng)費(fèi)用，但企業(yè)的支付能力是有限的，薪酬增長不能超過企業(yè)的承受能力。由于薪酬的剛性，薪酬始終存在上漲的趨勢，如果企業(yè)不能采取有效措施對無限上漲趨勢的薪酬進(jìn)行適當(dāng)控制，企業(yè)將背上沉重的負(fù)擔(dān)。因此，在衡量人工成本時，可以根據(jù)實(shí)際情況分別計(jì)算出不同的指標(biāo)，每種指標(biāo)可以提供各自不同的信息。
3．定期調(diào)整，適應(yīng)市場變化。薪酬制度應(yīng)具有一定的彈性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)都隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化而變化。公司的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略之問存在著一定的依存關(guān)系，公司戰(zhàn)略要根據(jù)外部環(huán)境的變化而變化。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，通過薪酬對那些與企業(yè)的期望相一致的行為進(jìn)行獎勵。同樣，當(dāng)市場的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整時，要保證公司總體的薪酬水平和市場的薪酬水平一致，核心人員的薪酬水平要接近或超過市場平均薪酬水平。
五、注重溝通宣傳
引發(fā)技術(shù)創(chuàng)新的動因具有多樣性,科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)可以進(jìn)一步誘發(fā)創(chuàng)新的內(nèi)在動力。企業(yè)的研發(fā)活動是把技術(shù)、資金、人力資源、市場需求進(jìn)行綜合,最科學(xué)的技術(shù)創(chuàng)新薪酬設(shè)計(jì)是把研發(fā)人員的研發(fā)熱情與其他員工的配合努力和企業(yè)的投資充分結(jié)合在一起,進(jìn)行合理分配。
（一）日美歐主要國家的技術(shù)創(chuàng)新薪酬制度概要技術(shù)創(chuàng)新的范圍及其轉(zhuǎn)讓繼承的制度是多樣的。在美國,被雇傭者其任務(wù)上的技術(shù)創(chuàng)新和使用,不存在支付獎勵的要求。除此以外的技術(shù)創(chuàng)新,根據(jù)雇傭獎勵合同,分為無償或者有償使用繼承,這是依據(jù)技術(shù)創(chuàng)新范圍本身合同規(guī)定的。對從業(yè)人員任務(wù)相關(guān)的實(shí)驗(yàn)和技術(shù)創(chuàng)新,使用設(shè)備的從業(yè)人員技術(shù)創(chuàng)新的情況下,技術(shù)創(chuàng)新者具有非排他性的專屬權(quán)利。在瑞士,技術(shù)創(chuàng)新沒有支付義務(wù),另外，對“偶發(fā)技術(shù)創(chuàng)新”取得時,一定要支付補(bǔ)償金。在法國和英國，被雇傭的技術(shù)創(chuàng)新者技術(shù)創(chuàng)新的權(quán)利是自動（繼承無手續(xù)）歸用人單位。法國規(guī)定需要“追加報(bào)酬”，英國對帶來“顯著的利益（”O(jiān)utstandingBenefit）可以支付補(bǔ)償金，日本和德國對個別的技術(shù)創(chuàng)新每次給予相應(yīng)代價的獎勵。
（二）技術(shù)創(chuàng)新動因與薪酬激勵發(fā)生技術(shù)創(chuàng)新的誘因具有多樣性,貨幣性的獎勵是其中的一部分,另外，技術(shù)創(chuàng)新的歸屬或轉(zhuǎn)移也是一個重要動因。技術(shù)創(chuàng)新過程分為技術(shù)創(chuàng)新行為本身帶來的工作動機(jī)（TaskMotivation）和內(nèi)在動機(jī)（IntrinsicMotivation）。技術(shù)創(chuàng)新的動機(jī)很重要,貨幣的獎勵是一種配合功能。技術(shù)創(chuàng)新過程中,因?yàn)槠髽I(yè)需要把人力資源、資金及技術(shù)商業(yè)化結(jié)合。該技術(shù)創(chuàng)新者的創(chuàng)意、投入、努力，再加上其他員工的合作和企業(yè)的投資，創(chuàng)新才能轉(zhuǎn)向成果（包含專利權(quán)的形成）,此時有必要明確技術(shù)創(chuàng)新的歸屬或轉(zhuǎn)讓的機(jī)制。Jones（2009）研究認(rèn)為,可以根據(jù)“套餐”定理,包括財(cái)產(chǎn)權(quán)（剩余管理權(quán)和剩余利益請求權(quán)）的歸屬、完備的薪酬合同（技術(shù)創(chuàng)新者和企業(yè)的投資實(shí)際授予獎勵)、財(cái)產(chǎn)權(quán)歸屬與激勵關(guān)系。因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)歸屬不明顯和缺乏完善的薪酬合同的話,圍繞其當(dāng)事者之間的爭論和爭斗（RentDissipation）發(fā)生的可能性很高。
（三）技術(shù)創(chuàng)新者合理報(bào)酬對技術(shù)創(chuàng)新者的貨幣性的待遇有多種方法,技術(shù)創(chuàng)新者與報(bào)酬的關(guān)系通常是,技術(shù)創(chuàng)新者的總收入=正常收入+個別技術(shù)創(chuàng)新報(bào)酬。個別技術(shù)創(chuàng)新報(bào)酬包括:（1）披露、申請、注冊等一次性（支付獎金）（；2）實(shí)際成果報(bào)酬(根據(jù)該技術(shù)創(chuàng)新實(shí)際商業(yè)目的使用為條件的支付）。Lazear和Rosen（1981）研究認(rèn)為，成果的公示排名（淘汰賽競爭）制度與直接的成果報(bào)酬制度比較,激勵強(qiáng)度是同等的,但是，績效測定公示排名要排除與其他員工合作完成部分,或者在合作者之間合理分配。另外還要對個別技術(shù)創(chuàng)新,給予“相當(dāng)?shù)拇鷥r”的支付。
二、技術(shù)創(chuàng)新者的薪酬激勵設(shè)計(jì)原理
Lazear(2009)認(rèn)為,對技術(shù)創(chuàng)新的薪酬設(shè)計(jì)需要考慮幾個問題（：1）研究開發(fā)不確定性比較高，成功的路徑不可預(yù)測，失敗的概率比較高（；2）如果按照項(xiàng)目最終能否成功的報(bào)酬合同簽約,其中不但孕育著很大的風(fēng)險,而且在研發(fā)過程中會出現(xiàn)與合同內(nèi)容意想不到的新變數(shù),影響薪酬的兌現(xiàn)；（3）研究開發(fā)項(xiàng)目的長期性項(xiàng)目參加者有可能幾度變更,期間每個人的知識投入經(jīng)濟(jì)價值不好鑒定,如何得到相應(yīng)的保證。為了解決以上問題，需要在機(jī)制設(shè)計(jì)理論上進(jìn)一步進(jìn)行總結(jié)認(rèn)識。
（一）知識探索與薪酬激勵機(jī)制March（1991）認(rèn)為,技術(shù)創(chuàng)新是一種“實(shí)施努力”或者“知識的探索”和“知識的深化”之間的交易?！爸R的探索”,是對外部的信息源學(xué)習(xí),或者是用新方法實(shí)驗(yàn)完成未知知識的活動?！爸R的深化”,是把現(xiàn)已獲得的知識進(jìn)行很好的組合，或者是在新的對象里應(yīng)用，或?qū)σ阎闹R更加深化的應(yīng)用活動。對創(chuàng)新活動的薪酬激勵平衡實(shí)施是相當(dāng)復(fù)雜的。根據(jù)對日美歐的技術(shù)創(chuàng)新者調(diào)查研究結(jié)果,調(diào)查對象的該技術(shù)創(chuàng)新有晉升和職業(yè)發(fā)展空間的回答概率在研究成果激勵機(jī)制中占很高比例。另外，研究成果的積累與工資薪酬水平也有很大的關(guān)系。調(diào)查顯示,影響項(xiàng)目的構(gòu)思的原因除了貨幣性報(bào)酬以外,對科學(xué)技術(shù)發(fā)展的貢獻(xiàn)程度、對項(xiàng)目挑戰(zhàn)好奇心的自發(fā)動機(jī)也很重要。因此，在技術(shù)創(chuàng)新者的薪酬激勵設(shè)計(jì)時，要考慮長期內(nèi)在激勵的可操作性和自發(fā)動機(jī)的并存性,并把它們作為一個整體激勵效果和平衡。
（二）研發(fā)風(fēng)險與薪酬激勵機(jī)制因?yàn)檠芯块_發(fā)者承擔(dān)著研究開發(fā)結(jié)果的不確定性,與其他業(yè)務(wù)相比風(fēng)險要高。研究開發(fā)的成果與報(bào)酬密切結(jié)合是根據(jù)風(fēng)險溢價的上升原理,因此,研究成果的價值和報(bào)酬之間具有強(qiáng)烈的關(guān)聯(lián)性。Manso（2011）研究認(rèn)為,使員工盡量避免風(fēng)險可以采取一些有效措施,如：(1）企業(yè)應(yīng)該選擇風(fēng)險中立型的項(xiàng)目,比預(yù)期回報(bào)即便少一些,但是項(xiàng)目風(fēng)險低，可靠性、成功性更高（；2）報(bào)酬和成果的鏈接相對弱化一些,可以在一定程度上緩解壓力,同時禁止兼職和學(xué)會活動,強(qiáng)化對開發(fā)項(xiàng)目監(jiān)督過程（；3）高風(fēng)險的項(xiàng)目群和低風(fēng)險的項(xiàng)目群分開,分別交給不同的員工去開發(fā)。特別是對技術(shù)創(chuàng)新者活動的合理監(jiān)測,成果和相關(guān)的弱報(bào)酬制度作為重要的補(bǔ)充。因此,需要把研究開發(fā)方面主觀評價和長期薪酬激勵機(jī)制相互結(jié)合。
（三）項(xiàng)目選擇與薪酬激勵機(jī)制Lambert（2006）的模型認(rèn)為,研究成果測定應(yīng)該以薪酬激勵合同為基礎(chǔ),從而引導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新者對效率性項(xiàng)目選擇。企業(yè)的管理者通過良好的溝通和監(jiān)測,要對研究開發(fā)人員的信息進(jìn)行努力收集,得到的信息經(jīng)過審查后,給予相應(yīng)獎勵。盡管如此，研究開發(fā)的成果和報(bào)酬往往不一定統(tǒng)一,效率性的報(bào)酬合同的設(shè)計(jì)根據(jù)實(shí)際情況也可能發(fā)生變動。實(shí)際上，許多潛在的項(xiàng)目各自回報(bào)分布的期望值和標(biāo)準(zhǔn)偏差也不同。不管選擇哪個項(xiàng)目都存在一定風(fēng)險,企業(yè)在風(fēng)險中不應(yīng)該采取中立態(tài)度,應(yīng)該對項(xiàng)目核定標(biāo)準(zhǔn)的價值；在薪酬激勵機(jī)制中要在成果效果和保險效果之間進(jìn)一步權(quán)衡考慮。
三、薪酬激勵的定量分析方法
（一）數(shù)據(jù)來源與形成所用數(shù)據(jù)源,是2013年在日本舉行的“國際技術(shù)創(chuàng)新者調(diào)查”的數(shù)據(jù),包括美國、英國、法國、德國、日本等國家。利用IIP專利數(shù)據(jù)庫和Onishi（2013）技術(shù)創(chuàng)新獎勵制度調(diào)查的設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)結(jié)果,以及日本人工生命研究所制作的非專利文獻(xiàn)數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)。具體來說,技術(shù)創(chuàng)新者調(diào)查的回答者的名字和內(nèi)容登錄到IIP專利數(shù)據(jù)庫,收集了該技術(shù)創(chuàng)新者的全期的專利申請數(shù)據(jù)。為了防止同名同姓的技術(shù)創(chuàng)新者專利的重復(fù)統(tǒng)計(jì),本研究只使用同一個申請專利的申請人姓名,抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)中同姓同名存在的概率是萬分之一,同姓同名雙重統(tǒng)計(jì)可能性很低。這樣形成了技術(shù)創(chuàng)新者的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),利用Onishi（2013）與技術(shù)創(chuàng)新獎勵制度調(diào)查統(tǒng)計(jì)的個數(shù)據(jù)進(jìn)行鏈接,并且與企業(yè)實(shí)施的研發(fā)業(yè)績獎勵制度具有關(guān)聯(lián)性。樣本技術(shù)創(chuàng)新者人數(shù)為1700人。使用申請專利的非專利文獻(xiàn)引用次數(shù)分析,人工生命研究所制作的非專利文獻(xiàn)樣本數(shù)據(jù)庫收錄了技術(shù)創(chuàng)新者引用技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)容的記錄文獻(xiàn)的正文中記載的非專利文獻(xiàn)。根據(jù)每件非專利文獻(xiàn)專利統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以統(tǒng)計(jì)全部科學(xué)論文引用次數(shù)。分析推算期間是從2008年至2013年的6年時間。
（二）研究開發(fā)的業(yè)績與技術(shù)創(chuàng)新者薪酬水平實(shí)證分析采用工資函數(shù)的統(tǒng)計(jì)性模型來進(jìn)行驗(yàn)證，利用上述調(diào)查的樣本的技術(shù)創(chuàng)新者調(diào)查數(shù)據(jù)。作為推算樣本,其中包括通過晉升對技術(shù)創(chuàng)新者的影響,技術(shù)創(chuàng)新者獎勵報(bào)酬限定為總收入2%以下。被解釋變量取這些技術(shù)創(chuàng)新者薪酬的對數(shù)。調(diào)査包括總收入的上限和下限,推計(jì)方法是采用IntervalRegression方法。推算的原始數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表如表1和表2。
（三）選擇模型與推算推算模型如下所示：作為說明變量,首先是工資函數(shù)的基本變量,包括學(xué)歷（學(xué)士、碩士和博士),加上論文博士的附加效果、年齡和研究開發(fā)經(jīng)驗(yàn)（experience）。研究開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的時間長度是研究開發(fā)開始活動的年和調(diào)查年的差距。學(xué)歷是調(diào)查時的最終學(xué)歷,有44%的技術(shù)創(chuàng)新者是碩士,11%是博士，其中5%是論文博士。把過去的研究開發(fā)成果累積作為計(jì)算變量,調(diào)查時的技術(shù)創(chuàng)新的累積數(shù)量的對數(shù)值（lnpatents）及學(xué)術(shù)論文的累積件數(shù)加1取對數(shù)值（ln1papers）。根據(jù)這些數(shù)據(jù),學(xué)術(shù)論文件數(shù)、技術(shù)創(chuàng)新的先進(jìn)性、技術(shù)創(chuàng)新者的專利質(zhì)量、將來的技術(shù)進(jìn)一步發(fā)掘和創(chuàng)新等,設(shè)定為企業(yè)研究機(jī)會擴(kuò)大貢獻(xiàn)數(shù)據(jù)。作為控制變量,把其技術(shù)創(chuàng)新者對哪個程度的風(fēng)險采取不畏懼態(tài)度（Risk_loving),該技術(shù)創(chuàng)新前工作單位變更的經(jīng)驗(yàn)（Mobility）追加為說明變量。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)調(diào)查,技術(shù)創(chuàng)新者的風(fēng)險回避度低的,多傾向高風(fēng)險高回報(bào)的項(xiàng)目。另外，企業(yè)規(guī)模變量表明,在員工所屬企業(yè)規(guī)模大的情況下,員工的收入明顯偏高。對研究開發(fā)的影響表明,企業(yè)的規(guī)模、在研究開發(fā)活動企業(yè)級別經(jīng)營范圍、研究開發(fā)成果靈活使用互補(bǔ)性、知識產(chǎn)權(quán)中介交易活動，對薪酬的效果是增加的。具體計(jì)算結(jié)果如表3所示。
（四）結(jié)果說明從表3中我們可以看到，模型（1）表明傳統(tǒng)的工資函數(shù)對技術(shù)創(chuàng)新者的激勵效應(yīng)情況；模型（2）表明對該技術(shù)創(chuàng)新者的累積專利件數(shù)的推算；從模型（3）和模型（4）到模型（5）,是把模型（3）和模型（4）在一般情況下對經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)和企業(yè)規(guī)模的依存度、風(fēng)險偏好度、流動的經(jīng)歷等數(shù)據(jù)附加的同時,最后追加到模型（5）的該技術(shù)創(chuàng)新者的累積數(shù)推算。從模型（1）的推算結(jié)果來看,學(xué)歷具有高度效應(yīng),碩士是6%、博士大約是14%的收入提高。論文博士效果是負(fù)數(shù)符號,不具有顯著說明效果。年齡與收入水平的上升具有非常顯著的效應(yīng),以及研究開發(fā)經(jīng)驗(yàn)也有高度顯著正效應(yīng)。并且企業(yè)規(guī)模（從業(yè)人員規(guī)模）也有明顯正效應(yīng),彈性系數(shù)約為4%。這些結(jié)果說明與傳統(tǒng)的工資函數(shù)模型對技術(shù)創(chuàng)新者的收入推算，具有趨同結(jié)論。模型（2）是累積引進(jìn)的專利件數(shù)推算。累積專利件數(shù)具有高度效應(yīng)，表明10%的累積技術(shù)創(chuàng)新件數(shù)的增加,可以呈現(xiàn)0.3%的工資增長,累積專利件數(shù)的對數(shù)的2個標(biāo)準(zhǔn)偏差的差（前16%的高位技術(shù)創(chuàng)新者和后低位的16%的技術(shù)創(chuàng)新者的差）,薪酬的差約7%。根據(jù)累積專利件數(shù),年齡和研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的效果（工資曲線傾斜度）的影響度比較,推算對年齡是否有影響,結(jié)果是研發(fā)經(jīng)驗(yàn)系數(shù)一半以下沒有相關(guān)度，研發(fā)經(jīng)驗(yàn)豐富與技術(shù)創(chuàng)新的業(yè)績相關(guān)聯(lián)是累積性提高工資的重要原因。另外，累積專利件數(shù)與學(xué)歷的關(guān)聯(lián)度比較?。ɡ?擁有博士學(xué)位的技術(shù)創(chuàng)新者最高工資增加14%,最低工資增加為13%,影響不大)。模型（3）是企業(yè)規(guī)模的大小,研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的工資曲線傾斜度很大。推算結(jié)果表明，工資曲線傾斜與企業(yè)規(guī)模正相關(guān)，達(dá)到10%程度。模型（4）是把風(fēng)險偏好度和流動性作為解釋變量。這些數(shù)據(jù)導(dǎo)入后,累積技術(shù)創(chuàng)新件數(shù)的系數(shù)沒有減少。風(fēng)險偏好度同預(yù)期一樣,呈現(xiàn)正相關(guān)（與最高風(fēng)險回避性的技術(shù)創(chuàng)新者相比，最偏愛風(fēng)險的技術(shù)創(chuàng)新者的收入約高7%)。另一方面與組織間流動沒有顯著關(guān)聯(lián)。模型（5）是學(xué)術(shù)論文數(shù)累積的推算。該變量的系數(shù)呈現(xiàn)1%的正相關(guān),累積專利件數(shù)大體上擁有同樣系數(shù)。論文數(shù)與專利件數(shù)相比系數(shù)偏小,標(biāo)準(zhǔn)偏差比較大,作為收入差距的原因具有很大的重要意義。根據(jù)模型（5）的推測值來看,專利及論文各自具有2個標(biāo)準(zhǔn)偏差（高位16%的技術(shù)創(chuàng)新者和低位16%的技術(shù)創(chuàng)新者差距）的差別,薪酬中各自具有6.1%、4.9%的差異。這樣,年齡、經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)規(guī)模、學(xué)歷等數(shù)據(jù)，累積的技術(shù)創(chuàng)新件數(shù)和論文件數(shù)與收入水平具有相當(dāng)顯著的差異，對激勵技術(shù)創(chuàng)新者具有很大的誘因和影響。
四、結(jié)論與啟示
論文關(guān)鍵詞：油田企業(yè) 薪酬管理 對策
一、引言
薪酬是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科學(xué)的，系統(tǒng)的薪酬管理體系．對于企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義。但是當(dāng)前在油田企業(yè)制度改革中．薪酬制度改革明顯落后于企業(yè)其他制度改革，從而存在著很多與企業(yè)制度不相適應(yīng)的地方．制約了企業(yè)的發(fā)展?？梢?，建立與油田企業(yè)制度相適應(yīng)的、合理而公正的薪酬分配制度．進(jìn)一步發(fā)揮薪酬分配的激勵職能．使各個崗位上的員工都能盡職盡責(zé)地完成工作計(jì)劃及崗位職責(zé)中所規(guī)定的各項(xiàng)工作任務(wù)．也是當(dāng)前油田企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。
二、油田企業(yè)薪酬管理中存在的問題
1油田企業(yè)的薪酬管理中存在思想誤區(qū)
油田企業(yè)雖然已經(jīng)對計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的工資制度進(jìn)行了改革，也取得了一定的成效，但是當(dāng)前油田企業(yè)在薪酬管理中仍然遺留有平均主義的思想。沒有真正樹立起按勞分配。爭先創(chuàng)優(yōu)的競爭意識。主要表現(xiàn)在以下幾個方面第一．工資分配上的存在著平均主義傾向。在油田企業(yè)技能工資的作用超過了崗位工資，形成事實(shí)上的工齡越久工資就越高，造成了低職高薪的不合理現(xiàn)象．起到了獎懶罰勤的負(fù)面作用。第二．工資上漲存在同步性。多年來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下薪酬制度給大家形成了一個固定的思維模式，即漲工資齊步走。不管企業(yè)效益如何．自己作的貢獻(xiàn)多少，工資獎金都是固定的收入．造成了員工對企業(yè)一定程度上的依賴性，養(yǎng)成了員工的惰性思想。此外．在油田企業(yè)尚未認(rèn)識到非物質(zhì)報(bào)酬的重要性．對內(nèi)在薪酬更是較為忽略，還存在著單純依靠工資等物質(zhì)手段來進(jìn)行薪酬管理，缺乏對多種手段的綜合運(yùn)用．從而造成人才的浪費(fèi)和企業(yè)的損失。
2薪酬管理和績效評價聯(lián)系不緊密
目前在油田企業(yè)存在著同工不同酬不同工同酬的現(xiàn)象，難以把薪酬同員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來．致使素質(zhì)低的員工不愿離開．高素質(zhì)的員工不安心工作，企業(yè)整體生產(chǎn)效率不高．薪酬在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了激勵作用。由于薪酬管理不能與績效評價緊密聯(lián)系起來．從而不僅不能夠調(diào)動員工的積極性．甚至連企業(yè)急需的人才也留不住。低素質(zhì)的員工在薪酬水平較高的前提下死死固守著這塊陣地，而高素質(zhì)的員工、戰(zhàn)略性員工卻漸漸地對企業(yè)失去了興趣．造成了現(xiàn)有人才流失和企業(yè)招聘不到高素質(zhì)的人才．從而使企業(yè)產(chǎn)生供血不足和失血過多的雙重壓力。如果不能把薪酬與績效評價緊密聯(lián)系起來，就會使辛勤工作的員工無法獲得相應(yīng)的報(bào)酬．從而降低他們工作的積極性．不利于企業(yè)的發(fā)展。
3薪酬設(shè)計(jì)缺乏有效性
薪酬設(shè)計(jì)的有效性主要表現(xiàn)在兩個方面：一是對員工而言，是否有效、是否能起到調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性二是從企業(yè)或組織的角度來看．薪酬制度的績效標(biāo)準(zhǔn)就是要以最小薪酬成本達(dá)到企業(yè)最大目標(biāo)或企業(yè)的最大效益。當(dāng)前，在油田企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)缺乏有效性，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，員工的積極性和創(chuàng)造性沒有得到有效的調(diào)動。在薪酬設(shè)計(jì)中存在著以品位而非職位分類，以資歷而非能力和績效為導(dǎo)向的現(xiàn)象．使員工的個人收入與貢獻(xiàn)大小和能力高低聯(lián)系不緊密，不同程度地存在平均主義，忽視了對有能力者和工作績效突出者的激勵。第二．企業(yè)的工資成本還未真正市場化。當(dāng)前企業(yè)的工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象．即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對不利于油田企業(yè)是向企業(yè)最大目標(biāo)或最大效益。
三、建立科學(xué)有效的薪酬管理體系的對策與建議
1樹立科學(xué)的薪酬管理理念
建立科學(xué)有效的薪酬管理體系．必須有科學(xué)合理的薪酬管理理念。首先要樹立激勵性理念。薪酬管理要充分體現(xiàn)激勵性。要在企業(yè)內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)按勞和按貢獻(xiàn)的分配原則．徹底屏棄平均主義的分配制度。其次．要樹立公平理念。薪酬的公平性分為內(nèi)部公平和外部公平薪酬分配要合理拉開差距．將企業(yè)員工的工作能力和與工作能力相關(guān)的能力．知識與薪酬掛鉤，以促進(jìn)員工不斷培育，開發(fā)自己的能力，做到相對內(nèi)部公平。此外，要使企業(yè)的薪酬水平相當(dāng)于或略高于市場水平，以確保企業(yè)能吸引并留住所需的核心員工，具有外部競爭力。最后，要樹立經(jīng)濟(jì)合理理念。提高企業(yè)薪酬水準(zhǔn)毋容置疑會提高企業(yè)的競爭力，但同時也會提高企業(yè)的人工成本，所以薪酬制度還要受企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性制約，在建立新型薪酬制度時要考慮人工成本在總成本中的比重，在法律允許的框架內(nèi)，綜合運(yùn)用內(nèi)在薪酬和外在薪酬，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。
2．把薪酬管理與績效管理緊密結(jié)合起來
為了把薪酬管理與績效管理緊密結(jié)合起來，企業(yè)要進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作．提高工作業(yè)績上來．避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。首先．建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。一個合理薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有外在薪酬如基本薪資、津貼、加班補(bǔ)助、獎金以及利潤分享、股票認(rèn)購權(quán)、保健計(jì)劃、非工作時間的給付等．又有內(nèi)在薪酬如參與決策、承擔(dān)較大的責(zé)任、個人成長的機(jī)會以及較大的工作自由、活動的多元化、豐富化等等。其次建立有效的績效評價體系。為正確評價員工的工作業(yè)績，企業(yè)還要建立一套有效的績效評估系統(tǒng)．針對不同崗位的性質(zhì)特點(diǎn)、職責(zé)權(quán)限大／J、及承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險程度制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)工作需要，定期或不定期對員工進(jìn)行考評，并將考評結(jié)果與人員使用及薪酬掛鉤。根據(jù)考評結(jié)果確定員工應(yīng)獲得的實(shí)際報(bào)酬，以能力和績效為導(dǎo)向，充分體現(xiàn)薪酬的客觀、公正，最大限度的發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性。
3提高油田企業(yè)薪酬的內(nèi)外部競爭力
合理的薪酬制度不僅能留住員工而且能激勵員工的工作積極性和創(chuàng)新意識。國外一項(xiàng)調(diào)查表明．當(dāng)薪酬制度不具有外部優(yōu)勢時，人們往往傾向于辭掉工作。當(dāng)內(nèi)部無競爭優(yōu)勢、產(chǎn)生不公平時．人們會傾向于留下來工作，但會減少他們的投入。所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的內(nèi)外競爭優(yōu)勢，用合理的薪酬留住員工，且能激發(fā)工作士氣和創(chuàng)新精神。第一．注重薪酬的內(nèi)部公平性。在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時，首先進(jìn)行工作分析，編制崗位說明書．明確崗位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，進(jìn)行崗位評價，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值，為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位標(biāo)準(zhǔn)．使不同崗位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。最后，建立公平的級別體系。為了反映在同一崗位級別上的員工在能力上的差別，可以根據(jù)員工個人能力水平高低不同進(jìn)入該薪酬等級的不同檔次．并可以根據(jù)績效考核結(jié)果逐年調(diào)整。第二．注重薪酬的外部公平性。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。
公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司調(diào)查與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司．重點(diǎn)考慮本公司員工的流失去向和招聘來源薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同崗位和級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、以及未來薪酬走勢分析等。根據(jù)市場調(diào)查和分析，可對原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪酬方案，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，公司的發(fā)展才能保持外部競爭力，維持良好的發(fā)展勢頭。
論文關(guān)鍵詞：格雷欣效應(yīng)；薪酬管理；圖書館
阮岡納贊曾指出：“不管圖書館坐落在什么地方，開館時問和設(shè)備情況怎樣，也不論看管圖書的方法怎樣，一個圖書館成敗的關(guān)鍵還是在于圖書館工作者?！痹谥R經(jīng)濟(jì)來臨的今天，作為“第一資源”的人力資源對圖書館的生存發(fā)展有著重要作用，并成為圖書館保持可持續(xù)發(fā)展和核心競爭力的關(guān)鍵所在。但是，目前我國圖書館人力資源管理狀況令人擔(dān)憂：低素質(zhì)員工高度集中，高素質(zhì)人才流失嚴(yán)重。造成這一現(xiàn)象的因素是多方面的，但帶有平均主義色彩的圖書館薪酬管理體系無疑是一個重要原因。本文通過分析“格雷欣效應(yīng)”對圖書館的危害及其根源，探討了避免和克服這種現(xiàn)象的有效對策。
1“格雷欣效應(yīng)”的劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律
金融貨幣學(xué)理論中的“格雷欣法則”是以l6世紀(jì)英國金融家、商人兼伊麗莎白女王一世的顧問托馬斯·格雷欣(ThomasGresham)的名字命名的。格雷欣于1559年在給英國女王的奏章中指出，由于英國貨幣的成色較以前降低，致使英國的對外貿(mào)易正在受到損失，因?yàn)樗麄冋谑褂觅v金屬鑄造的貨幣來支付英國的對外貿(mào)易，而把貴金屬鑄造的貨幣儲藏起來，使其退出流通領(lǐng)域。格雷欣認(rèn)為，當(dāng)價值不同的金屬貨幣被賦予同等償付能力時，實(shí)際價值較低的貨幣必然取代實(shí)際價值較高的貨幣而成為主要的流通手段。因此，“格雷欣效應(yīng)”也被稱為“劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律”。這一規(guī)律在雙本位制情況下是一個比較普遍的現(xiàn)象，國家以法律形式規(guī)定金銀鑄幣之間的法定比價，兩者的交換比率不再受市場上金銀價格波動的影響。然而，當(dāng)金銀幣的法定比價與其市場比價背離時，市場上就產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象：法律上低估的貨幣(即實(shí)際價值高于法定名義價值的貨幣，稱為“良幣”)必然被人收藏、熔化或輸出國外，而法律上高估的貨幣(即名義價值低于實(shí)際價值的貨幣，稱為“劣幣”)則獨(dú)占市場，使市場上的“劣幣”當(dāng)?shù)溃簽E成災(zāi)。在紙幣制度下，面值相同而實(shí)際購買力不同的貨幣也會出現(xiàn)這種現(xiàn)象。
2“格雷欣效應(yīng)”的具體表現(xiàn)
“格雷欣效應(yīng)”原本作用于金融貨幣領(lǐng)域，但對圖書館同樣發(fā)生作用，從而產(chǎn)生“劣才擊敗良才”的逆淘汰現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：第一，因舊的人事體制和薪酬管理的慣性，一些低素質(zhì)員工工資超出高素質(zhì)員工，從而導(dǎo)致低素質(zhì)員工對高素質(zhì)人才的“驅(qū)逐”。以河南某高校圖書館為例，該館每年新進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生到崗后，其工資系數(shù)一律按最低崗位系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)核定，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于某些工作年限長而素質(zhì)較低員工的工資，獎金的發(fā)放以職稱、工齡為標(biāo)準(zhǔn)，與績效和能力嚴(yán)重脫鈞。畢業(yè)生見習(xí)期滿，轉(zhuǎn)正定崗后相當(dāng)長的一段時間內(nèi)其工資系數(shù)仍與素質(zhì)低但工齡較長的員工相當(dāng)，甚至不及。這樣導(dǎo)致高素質(zhì)員工內(nèi)心的不平衡，出現(xiàn)低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的“驅(qū)逐”。第二，由于舊的人事管理體制與薪酬制度慣性等原因，一些低素質(zhì)員工與高素質(zhì)員工的薪酬水平大體相當(dāng)，對比的結(jié)果仍然是有失公平性，同樣會導(dǎo)致低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的“驅(qū)逐”。此種情形可看作上述第一種情形的特例。第三，由于舊的人事管理與薪酬制度慣性等原因，雖然高素質(zhì)員工薪酬超出低素質(zhì)人員，但與高素質(zhì)員工對圖書館的價值貢獻(xiàn)不成比例，因此他們?nèi)匀粫狈礁?，造成低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的“驅(qū)逐”。于是出現(xiàn)“格雷欣效應(yīng)”的動態(tài)循環(huán)(見圖1)。
我們對圖書館兩類員工，低素質(zhì)與高素質(zhì)員工的薪酬進(jìn)行比較時，聯(lián)系市場薪酬水平，又存在以下3種情況：其一，盡管較之低素質(zhì)員工，高素質(zhì)員工對圖書館的相對價值在薪酬上未得到充分體現(xiàn)，但其薪酬與市場水平相當(dāng)。一部分地處經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)但有國家財(cái)政支持的高校圖書館，在一定程度上就是這樣。其二，低素質(zhì)員工的薪酬超出市場水平，高素質(zhì)員工薪酬低于市場水平。在一些經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)的圖書館，由于舊的薪酬制度的慣性，員工的報(bào)酬拉不開檔次，高素質(zhì)員工跳槽去尋求更高的薪酬待遇即屬于此類情形。其三，無論低素質(zhì)還是高素質(zhì)員工，薪酬均低于市場水平，這在目前我國圖書館界極為普遍。
3“格雷欣效應(yīng)”對圖書館的危害及原因
3．1“格雷欣效應(yīng)”對圖書館的危害
(1)出現(xiàn)編制嚴(yán)重超員但高素質(zhì)人才奇缺的現(xiàn)象。長期以來．圖書館被人視為“收容所”和“安置站”。大量不合格人員被“塞”到圖書館，這些人占滿編制，而真正能承擔(dān)實(shí)際業(yè)務(wù)工作的人員又不足額，出現(xiàn)了領(lǐng)工資的人多，業(yè)務(wù)骨干少，高級專業(yè)人才奇缺的怪現(xiàn)象。這極大地影響了圖書館工作的正常開展，使許多圖書館只能維持低層次服務(wù)，不能通過開展新的服務(wù)項(xiàng)目來滿足讀者高層次需求。
(2)導(dǎo)致圖書館人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)斷層。由于大量不合格人員進(jìn)入圖書館，因此干擾了正常的人才生長鏈，破壞了人才的發(fā)育程序和補(bǔ)位機(jī)制。當(dāng)高級館員和某些專業(yè)人才出現(xiàn)自然減員時不能及時有效地補(bǔ)位，甚至出現(xiàn)逆向選擇的不合理現(xiàn)象。正常的人才生長機(jī)制和合理的人才結(jié)構(gòu)遭到扭曲和破壞。因而導(dǎo)致人才斷層。更南于圖書館現(xiàn)行的薪酬分配機(jī)制是平均主義大鍋飯，無法體現(xiàn)按勞付酬，多勞多得，而難以留住有遠(yuǎn)大抱負(fù)的人才，也更加重了人才斷層現(xiàn)象。
(3)降低了罔書館的核心競爭力：當(dāng)代社會的競爭突出表現(xiàn)在人才的競爭．誰擁有了一流的科技人才，誰就擁有了一流的核心競爭力。而“劣才擊敗良才”的格雷欣效應(yīng)無疑削弱了圖書館的競爭力，這一后果存罔書館各項(xiàng)工作中都能表現(xiàn)出來，這也是許多圖書館只能維持傳統(tǒng)服務(wù)，不能推出服務(wù)新舉措的根本原因。
3．2“格雷欣效應(yīng)”在圖書館發(fā)生作用的原因
(1)管理層對高素質(zhì)員工對圖書館的重要價值缺乏理性認(rèn)識：他們一方面抱怨現(xiàn)存人才炸尋，另一方面卻吝惜于報(bào)酬給予及良好工作環(huán)境的創(chuàng)造。
(2)管理層對高素質(zhì)員丁的市場價值缺乏符合實(shí)際的了解。他們一般不會從吸引、滯留高素質(zhì)員工的角度，以科學(xué)方法進(jìn)行市場薪酬調(diào)僉，只注意招聘選拔人才，卻沒有做好用人、留人工作，缺乏配套的人力資源策略。
(3)薪酬體系缺乏激勵作用。我國大多數(shù)圖書館現(xiàn)行的薪酬制度是以1993年丁工資制度改革為依據(jù)的職級工資制。盡管不同等級員工薪酬的差距拉大，但無論從政府調(diào)節(jié)還是從圖書館具體操作層面看，這次改革或調(diào)節(jié)的基本思路仍帶有濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩。隨著社會的發(fā)展變化，其本身的缺陷日益露，如浮動范嗣過窄、升薪通道不暢、分配關(guān)系缺乏公平性、發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)與績效脫鉤等，此難以發(fā)揮激勵作用。
4“格雷欣效應(yīng)”的消解對策
4．1確立薪酬管理的基本原則
(1)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。圖書館薪酬體系應(yīng)與組織整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致，從薪酬計(jì)劃的制訂、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放均應(yīng)體現(xiàn)木館發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源的要求。對符合上述要求的行為在薪酬上應(yīng)予以傾斜。任何偏離罔書館戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的薪酬體系都缺乏支撐基礎(chǔ)，最終難以發(fā)揮效應(yīng)。此外，在薪酬設(shè)計(jì)上，還應(yīng)使個體目標(biāo)與組織目標(biāo)、個人利益與集體利益有機(jī)地結(jié)合起來。
(2)能力導(dǎo)向與績效導(dǎo)向原則。能力導(dǎo)向型的薪酬制度能激發(fā)知識員工不斷學(xué)習(xí)，而他們所具有的能力與知識又是圖書館得以發(fā)展的重要動力，所以這將取得雙贏的結(jié)果?？冃?dǎo)向型的薪酬制度，不僅要把事后的薪酬支付與事前的績效考評結(jié)果掛起鉤來，并且在制定薪酬體系時，要特別注意和強(qiáng)調(diào)薪酬對績效的事前導(dǎo)向功能及決定作用．使員工產(chǎn)生較好的預(yù)期行為。
(3)公平原則。公平是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有在員工認(rèn)為薪酬設(shè)計(jì)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬的激勵作用。依據(jù)美國行為學(xué)家亞當(dāng)斯(J．S．Adams)的公平理論，公平原則不僅是一個客觀原則，也是一個感受原則。這種感受會直接影響員工工作的努力程度和工作態(tài)度。岡此，一方面在設(shè)計(jì)報(bào)酬方式和決定報(bào)酬水平上應(yīng)力求公平合理，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感；另一方面，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。
(4)透明原則。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，信息的對稱性與最大化是個體做…利益最優(yōu)決策的前提。從管理心理學(xué)的角度來講，只有員丁了解目標(biāo)的期望值和效價，才能產(chǎn)生更強(qiáng)的激勵力量，自我意識較強(qiáng)、義化素質(zhì)較高的知識型員工更是如此。
4．2發(fā)揮“活工資”的激勵作用
工資自身具有保障功能和激勵功能，而津貼、獎金的設(shè)置則著重體現(xiàn)激勵這一功能在確定津貼、獎金標(biāo)準(zhǔn)時，要注意防止職務(wù)素、資歷素在分配巾所與比例過高。過多考慮職務(wù)素，會脫離人們在實(shí)際工作巾付出的勞動量和形成的勞動成果、業(yè)績貢獻(xiàn)等；資歷扣素過重，會使人產(chǎn)生惰性及消極等待心理，影響人們的工作積極性。要把員下的工作量及工作表現(xiàn)最大限度地予以量化，具體規(guī)定了各工種、崗位、職務(wù)人員存一定時間里各項(xiàng)工作完成的標(biāo)準(zhǔn)。將這些不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)勞動強(qiáng)度的多少、所需必要勞動時間的長短、責(zé)任的大小、業(yè)務(wù)的難易程度等情況．折算出不同的分?jǐn)?shù)體現(xiàn)…來，制定分配項(xiàng)目、檔次、標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)放辦法。對勞動強(qiáng)度大、專業(yè)化程度高的崗位上的工作人員，折算分?jǐn)?shù)時有所側(cè)重。另外，還要規(guī)定工作優(yōu)異、表現(xiàn)突出的增分以及現(xiàn)工作質(zhì)量、作風(fēng)紀(jì)律和曠、病事似、遲到早退等問題時相應(yīng)減分的辦法。這樣，就可以把很多不同丁種、崗位、職務(wù)的不可比素，通過分?jǐn)?shù)形式變成一個統(tǒng)一的可比因素。如沈陽圖書館面對市場經(jīng)濟(jì)，勇于沖破情感稿絆，在分配制度上，原則上尊重國家工資制度，將職務(wù)(崗位)工資如數(shù)發(fā)給職工，而把津貼部分同補(bǔ)貼部分、獎金部分全部拿來捆在一起，按崗分值，考核發(fā)放，從而使員工隊(duì)伍充滿生機(jī)和活力。
4．3借鑒整體薪酬制的思想
整體薪酬制是約翰·特魯普曼(JohnFropman)提的一種全新的薪酬思路，就是定制性和多樣性整體薪酬方案。這種薪酬方案是把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補(bǔ)貼、額外津貼、晉升機(jī)會、發(fā)展機(jī)會、心理收入、生活質(zhì)量和個人因素等統(tǒng)一起來，作為總薪酬體系來考慮。整體薪酬方案具有很強(qiáng)的彈性，員工完全可以在組織給定的框架內(nèi)，根據(jù)個人的需求進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與組合，從而建立自己的薪酬系統(tǒng)。在自助福利的基礎(chǔ)上擴(kuò)大范圍，隨著自己的興趣、愛好、需求等方面的變化，做出相應(yīng)的變更。這種方案擴(kuò)大了人們傳統(tǒng)觀念上的薪酬范用，并把它們組合起來，讓員工前所未有地享受到個性化薪酬所帶來的愉悅。它實(shí)質(zhì)上是以重視員工工作業(yè)績的薪酬理念作為制度基礎(chǔ)，在投資和獎勵之間謀求一種合理的平衡，從而滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的需要。
圖書館有必要引入整體薪酬體系的概念，除需要設(shè)計(jì)有激勵性的貨幣激勵計(jì)劃外，還需要對工作和流程進(jìn)行冉設(shè)計(jì)，幫助員工在工作中找到樂趣和成就感，尊重員工，對員工的工作成果給予肯定和表揚(yáng)，重視員工培訓(xùn)，對員工的人力資本進(jìn)行冉投資，提高他們的人力資本價值，滿足他們的內(nèi)在與外在的需求，激發(fā)他們的潛能。
