發(fā)布時(shí)間：2023-03-22 17:36:41
序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)工業(yè)管理論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
對(duì)工業(yè)設(shè)計(jì)的概念，在國(guó)內(nèi)，也只是近幾年才興起的和流行的，各個(gè)企業(yè)都逐步建立了自己或大或小的設(shè)計(jì)部門(mén)，工業(yè)設(shè)計(jì)師第一次以獨(dú)立的身份登上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的大舞臺(tái)。各高校為趕上這一潮流，也競(jìng)相上馬這也專業(yè)。
忽如一夜東風(fēng)來(lái)，萬(wàn)樹(shù)沒(méi)有梨花開(kāi)，卻迎來(lái)了工業(yè)設(shè)計(jì)的一次嚴(yán)冬——大批工業(yè)設(shè)計(jì)畢業(yè)生很難謀到工作。也許是世界經(jīng)濟(jì)放緩對(duì)此的影響，但仔細(xì)研究一下，會(huì)發(fā)現(xiàn)，原因絕沒(méi)如此簡(jiǎn)單！
不知道這是不是一個(gè)怪圈——中國(guó)很多企業(yè)在招聘工業(yè)設(shè)計(jì)人員時(shí)，對(duì)工業(yè)設(shè)計(jì)人員對(duì)軟件的熟悉程度作為一個(gè)準(zhǔn)入條件來(lái)考慮，導(dǎo)致學(xué)校教學(xué)、學(xué)生自己和社會(huì)力量都花大量的時(shí)間和精力來(lái)學(xué)習(xí)軟件。好像會(huì)了幾個(gè)設(shè)計(jì)軟件就可以做出好的設(shè)計(jì)一樣。
對(duì)此，企業(yè)當(dāng)然有企業(yè)的理由，但我覺(jué)得企業(yè)在招聘中明確規(guī)定——必須會(huì)那幾種軟件所產(chǎn)生的負(fù)面影響是很?chē)?yán)重的。這反映了企業(yè)用人制度方面的不足，對(duì)工業(yè)設(shè)計(jì)缺乏了解。所導(dǎo)致的惡果也是多方面的。
首先：影響企業(yè)的創(chuàng)新
中國(guó)企業(yè)的發(fā)展在經(jīng)歷了由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變后，企業(yè)的創(chuàng)新也就被提升到一個(gè)至高的境界，國(guó)內(nèi)許多很有影響的傳統(tǒng)企業(yè)由于拒絕創(chuàng)新，所付出的代價(jià)也是每個(gè)人都可以明見(jiàn)的。產(chǎn)品在創(chuàng)新方面，內(nèi)部技術(shù)要素是很重要的，但它是隱性要素，是第二戰(zhàn)線的。而產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)要素是顯性的第一要素。因此工業(yè)設(shè)計(jì)在企業(yè)創(chuàng)新和效益提高等方面起到至關(guān)重要的作用?？梢宰龅竭@一點(diǎn)的靠的是設(shè)計(jì)人員和工程技術(shù)人員的精誠(chéng)合作。
問(wèn)題也就在于此，試想企業(yè)要求應(yīng)聘人員要精通多種設(shè)計(jì)軟件。很明顯，企業(yè)把軟件的作用以大于人的方式量化。而沒(méi)有搞明白——軟件只不過(guò)是設(shè)計(jì)人員實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)創(chuàng)新的一個(gè)手段之一，而且是一個(gè)有局限的設(shè)計(jì)手段——因?yàn)楹芏鄤?chuàng)意靠軟件是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。而企業(yè)正把它提升到了一個(gè)高于設(shè)計(jì)人員的位置，而忽視了在創(chuàng)新上起關(guān)鍵作用的人的作用。英國(guó)人曾做過(guò)一個(gè)調(diào)查，39%的人靈感來(lái)自旅行，23%的人靈感來(lái)自工作數(shù)小時(shí)之后，18%的人靈感來(lái)自躺在床上休息時(shí)，14%的人靈感來(lái)自運(yùn)動(dòng)和鍛煉，12%的人靈感來(lái)自浴室，僅僅優(yōu)11%的人認(rèn)為辦公室獲得靈感。雖然這不一定準(zhǔn)確，但它告訴我們一個(gè)基本的規(guī)律——設(shè)計(jì)者才是創(chuàng)新的關(guān)鍵。
而在國(guó)內(nèi)各大企業(yè)的招聘告示上看到的卻是另一番情景——很少有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有意去發(fā)展和培養(yǎng)設(shè)計(jì)人員的靈感和設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力，而是把設(shè)計(jì)人員作為會(huì)說(shuō)話的工具使用，這其實(shí)也是國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)管理的一大失敗。
如此，導(dǎo)致企業(yè)所招聘的設(shè)計(jì)高手，必定是已精通軟件多少為標(biāo)準(zhǔn)的所謂的設(shè)計(jì)高手。上面我們提到設(shè)計(jì)人員和軟件的關(guān)系——軟件只不過(guò)是實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)創(chuàng)新的工具之一，一大部分企業(yè)把二者關(guān)系顛倒，使設(shè)計(jì)人員把工作重點(diǎn)放在軟件學(xué)習(xí)與應(yīng)用上，成為企業(yè)老板的應(yīng)聲蟲(chóng)，抄襲的堅(jiān)定執(zhí)行者——原因是很多精通軟件的設(shè)計(jì)人員，除了會(huì)幾個(gè)軟件，別的也就所剩無(wú)幾了，他們所能做的，也只有把老板的想法、審美觀點(diǎn)用自己的工具表達(dá)出來(lái)。事實(shí)上他們已經(jīng)變成了工具的一部分。異化者正是企業(yè)的用人制度。這樣，企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新方面也就很難有很大的發(fā)展。可能的話，在只會(huì)操作軟件的設(shè)計(jì)人員的“設(shè)計(jì)下”，抄著國(guó)外的和別人的東西來(lái)買(mǎi)。這種企業(yè)也只有永遠(yuǎn)跟著別人的后面在走，又有何高利潤(rùn)可言？創(chuàng)新嗎！也就是新的東方夜談了，也永遠(yuǎn)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。
第二：扼殺了優(yōu)秀設(shè)計(jì)師的誕生
我們知道，當(dāng)前這個(gè)以信息爆炸為特征的社會(huì)。人們個(gè)性要求的因素越來(lái)越多，胃口越來(lái)越難得到滿足。企業(yè)在滿足他們需求方面的努力變得愈來(lái)愈力不從心，也變得不知如何下手。如何滿足消費(fèi)者需求變成企業(yè)的一大難題。
而作為為企業(yè)服務(wù)，為消費(fèi)者服務(wù)的設(shè)計(jì)師，其面臨的壓力也就顯而易見(jiàn)了。他們要在企業(yè)有限的技術(shù)、資金、設(shè)備等硬性條件的制約下來(lái)滿足不斷變化的消費(fèi)需求變化。除要具備各種生產(chǎn)工藝、技術(shù)、材料等與生產(chǎn)有關(guān)的一系列知識(shí)外，還必須了解消費(fèi)者的心理在不同年齡、地域、職業(yè)、性別、氣候等條件下的變化規(guī)律及他們的審美需求。再有就是份內(nèi)專業(yè)知識(shí)了——造型能力呀、色彩感受能力呀、平面審美能力呀、立體創(chuàng)造能力等一大堆相關(guān)知識(shí)。
一件產(chǎn)品，看上去也許沒(méi)有多少東西，但它的每一個(gè)細(xì)小的部位和地方都是設(shè)計(jì)者對(duì)各種條件和知識(shí)的運(yùn)用和綜合的結(jié)果，在這件產(chǎn)品上，觀者可以找到設(shè)計(jì)者對(duì)各種技術(shù)的了解，對(duì)各種條件的適應(yīng)，對(duì)造型語(yǔ)言的運(yùn)用，對(duì)消費(fèi)者心理的解讀、對(duì)時(shí)展的前瞻，對(duì)——我們叫這為產(chǎn)品的文化性和內(nèi)涵。也只有這樣的產(chǎn)品，才真正算得上是設(shè)計(jì)產(chǎn)品。只有這樣的設(shè)計(jì)者，才配稱為是設(shè)計(jì)師！
當(dāng)然這種設(shè)計(jì)師也是企業(yè)所需要的，而現(xiàn)實(shí)中這樣的設(shè)計(jì)師真的很少見(jiàn)到了。多數(shù)設(shè)計(jì)從業(yè)者迫于企業(yè)的要求，在企業(yè)把他們錯(cuò)誤的定位的同時(shí)，自覺(jué)不自覺(jué)地也走向這條錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)軟件和自己角色的道路，很多人認(rèn)為只要精通企業(yè)所要求的幾個(gè)軟件，就是鐵飯碗了。于是把大部分時(shí)間用在與設(shè)計(jì)能力無(wú)關(guān)的一個(gè)工具的學(xué)習(xí)上，而無(wú)暇或不愿去提高真正的設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力，淪為工具的一部分。
許多企業(yè)對(duì)設(shè)計(jì)者不滿意，實(shí)際使用過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)他們?nèi)狈?chuàng)新和創(chuàng)造美的能力。究其原因，作俑者正是企業(yè)自己。正是他們的招聘信息上錯(cuò)誤要求，誤導(dǎo)了設(shè)計(jì)者產(chǎn)生重視軟件學(xué)習(xí)而忽視設(shè)計(jì)能力的訓(xùn)練和提高的發(fā)展方向。一大批設(shè)計(jì)者在企業(yè)錯(cuò)誤的用人制度下步向這一歧途而不能成為真正的設(shè)計(jì)師，充其量也就是一個(gè)電腦操作員。
審美水平的提高和創(chuàng)造美的能力，我覺(jué)得應(yīng)該是不斷學(xué)習(xí)和鍛煉的結(jié)果，好像不是先天的本能。設(shè)計(jì)者對(duì)軟件學(xué)習(xí)的目的是為了用它把頭腦中的東西表達(dá)出來(lái)。本質(zhì)上它和雕刻家手中的刻刀是沒(méi)有區(qū)別的，對(duì)創(chuàng)新起關(guān)鍵作用的是設(shè)計(jì)者本身水平的高低。而衡量水平高低的標(biāo)準(zhǔn)是設(shè)計(jì)者審美能力和創(chuàng)造美能力的高低，和他們所使用的工具是沒(méi)有直接關(guān)系的。因?yàn)槲覀冎?，除軟件這一工具可以表達(dá)設(shè)計(jì)外，設(shè)計(jì)可選的手段是多樣化的?？梢援?huà)草圖、效果圖、工程圖，可以做模型、手板、樣機(jī)等。
總之，軟件只是設(shè)計(jì)者可使用的眾多工具中的一個(gè)。
時(shí)下開(kāi)始盛行于國(guó)外的逆向工程，就是對(duì)軟件的一大否定。因?yàn)樗麄€(gè)工作過(guò)程更多的是以設(shè)計(jì)創(chuàng)新為重心來(lái)運(yùn)作的，這也是國(guó)內(nèi)企業(yè)界設(shè)計(jì)者從新定位的一個(gè)機(jī)會(huì)。
很多設(shè)計(jì)者都有此言論——中國(guó)設(shè)計(jì)沒(méi)有自己的風(fēng)格。風(fēng)格是學(xué)校創(chuàng)造的嗎？風(fēng)格是一兩個(gè)人說(shuō)了就搞定的嗎？顯然不是，它靠的是主流和大多數(shù)的共同性，體現(xiàn)者當(dāng)然是企業(yè)。試想，以現(xiàn)在有著錯(cuò)誤對(duì)待設(shè)計(jì)者角色和使用設(shè)計(jì)者為主流得企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)計(jì)風(fēng)格，可能嗎？
當(dāng)然并不是說(shuō)國(guó)內(nèi)的企業(yè)都如此，也有一些是不同的，其實(shí)在招聘廣告中也可以看到——就是那些注重手繪功夫和實(shí)際動(dòng)手能力的公司。在這方面,TCL手機(jī)要算做得很好的了，聽(tīng)說(shuō)他們老總就把他們的設(shè)計(jì)人員專門(mén)送出去旅游，這不能不說(shuō)是國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)界的一大亮點(diǎn)和一個(gè)很好的前兆。
由上分析可見(jiàn)，企業(yè)在使用工業(yè)設(shè)計(jì)人員的問(wèn)題所犯的錯(cuò)誤是扼殺優(yōu)秀工業(yè)設(shè)計(jì)人員成長(zhǎng)誕生的深刻根源。設(shè)計(jì)者得不到良性發(fā)展，企業(yè)找不到滿意的設(shè)計(jì)人員。抄襲、模仿也就順理成章了。企業(yè)自然覺(jué)得工業(yè)設(shè)計(jì)人員沒(méi)有多大用處，如此惡性循環(huán)下去，中國(guó)的企業(yè)想走向世界，中國(guó)的產(chǎn)品想有自己的特色，難呀！
第三：扭曲教學(xué)方向
學(xué)校教育是以滿足社會(huì)需求為己任的，而企業(yè)的要求往往是學(xué)校教育的燈塔。很自然現(xiàn)下企業(yè)在對(duì)設(shè)計(jì)人員錯(cuò)誤的要求下，學(xué)校教育的實(shí)際操作也偏向這一方向，與真正的素質(zhì)教育的方向脫軌。
大學(xué)期間，老師們一般要求學(xué)生用電腦完成各種作業(yè)，傳達(dá)給學(xué)生的信息就是必須會(huì)操作電腦，電腦好重要！與企業(yè)的招聘信息上的信息正好相符。
看看現(xiàn)在的工業(yè)設(shè)計(jì)在校大學(xué)生，幾乎是人手一臺(tái)電腦。而它在實(shí)際中又發(fā)揮了多大作用？據(jù)我觀察，學(xué)生買(mǎi)電腦，真正用于學(xué)習(xí)的時(shí)間和他們用于玩游戲、看影碟、聽(tīng)音樂(lè)的非學(xué)習(xí)時(shí)間之比，一般約為1：10，這還是一個(gè)保守的數(shù)字。而這里所講的學(xué)習(xí)時(shí)間，也僅指是學(xué)習(xí)一些設(shè)計(jì)軟件而已。造成的情況就是學(xué)生除一周16節(jié)的專業(yè)課外，根本沒(méi)有人認(rèn)真鉆研專業(yè)問(wèn)題。也就是說(shuō)，操作電腦占用了他們的大部分有效學(xué)習(xí)時(shí)間，而這些時(shí)間又被非學(xué)習(xí)的內(nèi)容所占據(jù)。如此，所導(dǎo)致的教育效果也就不言而喻了，大學(xué)四年的工業(yè)設(shè)計(jì)教學(xué)也許只培養(yǎng)出了一大批電腦操作員而已。
我不能說(shuō)這是電腦的錯(cuò)，但我覺(jué)得這應(yīng)該是企業(yè)的一種錯(cuò)誤要求所導(dǎo)致的錯(cuò)誤傾向所產(chǎn)生的負(fù)面影響或惡果。試想，企業(yè)如果?穩(wěn)瞬歐矯媯幼罡鏡難杓拼蔥攏ㄉ竺濫芰痛叢烀賴哪芰Γ芰Τ齜⒗醋魑既胩跫芟勻凰鸕降牧夾雜跋焓竅約模步薔藪蟮?。抠犥会毒壙P韻?、游伔软件销售等有影蠚e怪泄撓判閔杓剖Φ某魷趾橢泄牟沸緯勺約旱奶厴晌贍堋?
一、特征：
以企業(yè)資本金運(yùn)動(dòng)的客觀規(guī)律為依據(jù)；以正確組織財(cái)務(wù)活動(dòng)和處理財(cái)務(wù)關(guān)系為內(nèi)容；以獲取企業(yè)利潤(rùn)為主要目標(biāo)；以貨幣形態(tài)為計(jì)量單位。
別是基層站隊(duì)，有的成本控制已經(jīng)達(dá)到了一條毛巾、一塊大布的程度，成本節(jié)約與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)已逐步深入人心。
3.財(cái)務(wù)預(yù)算是經(jīng)營(yíng)管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。公司的財(cái)務(wù)預(yù)算是責(zé)任預(yù)算的編制基礎(chǔ)，責(zé)任預(yù)算以財(cái)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行編制，責(zé)任會(huì)計(jì)以責(zé)任預(yù)算為對(duì)象進(jìn)行核算，考核兌現(xiàn)以責(zé)任會(huì)計(jì)資料為依據(jù)進(jìn)行考核。環(huán)環(huán)相扣之中，財(cái)務(wù)預(yù)算是上述各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)，也是最終的落腳點(diǎn)。一切經(jīng)營(yíng)管理工作圍繞財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行。
二、財(cái)務(wù)預(yù)算與責(zé)任會(huì)計(jì)相結(jié)合
現(xiàn)代責(zé)任會(huì)計(jì)的管理原理是以責(zé)任中心為核算對(duì)象，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行核算并考評(píng)的一種內(nèi)部控制體系。其優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)清晰、責(zé)權(quán)對(duì)等、業(yè)績(jī)量化、便于考核。從1997年開(kāi)始，公司將原來(lái)慣用的目標(biāo)責(zé)任制考核體制轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任會(huì)計(jì)的考核方式，并根據(jù)各單位的具體情況劃分了若干利潤(rùn)中心和成本中心。2000年開(kāi)始將成本中心的范圍擴(kuò)大到全部6大科室。2001年在原有基礎(chǔ)上，取消了利潤(rùn)中心，將所有科室和基層單位納入成本中心進(jìn)行管理，并進(jìn)一步完善了考核和獎(jiǎng)懲辦法，全面實(shí)行成本中心管理模式。
為了更好地發(fā)揮預(yù)算管理與責(zé)任會(huì)計(jì)的優(yōu)勢(shì)，我們將財(cái)務(wù)預(yù)算中的34個(gè)成本項(xiàng)目中除工資及附加、折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)、稅金等9項(xiàng)費(fèi)用以外的其他所有可控費(fèi)用，按責(zé)任會(huì)計(jì)的要求轉(zhuǎn)換為內(nèi)控責(zé)任預(yù)算，并全部分解到各科室和基層單位。為了避免財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與責(zé)任會(huì)計(jì)核算的重復(fù)工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用《中油財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)》中的專項(xiàng)核算功能，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與責(zé)任會(huì)計(jì)核算采用一套賬的核算辦法，對(duì)公司36個(gè)成本中心進(jìn)行單獨(dú)核算，并據(jù)以考核。
通過(guò)這種將財(cái)務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)換為責(zé)任預(yù)算，再通過(guò)責(zé)任會(huì)計(jì)核算責(zé)任預(yù)算并據(jù)以考核兌現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理模式，我們找到了如何將財(cái)務(wù)預(yù)算落實(shí)到責(zé)任主體，并通過(guò)科學(xué)量化的核算方式進(jìn)行考核的辦法，取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預(yù)算管理機(jī)制，促成了油氣儲(chǔ)運(yùn)公司連年超額完成各項(xiàng)考核指標(biāo)。當(dāng)然在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，也存在著責(zé)、權(quán)、利不盡對(duì)等，細(xì)節(jié)指標(biāo)不盡完善等問(wèn)題，但因其總體方向的正確性和機(jī)制的先進(jìn)性，已經(jīng)使成本控制的意識(shí)在油氣儲(chǔ)運(yùn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)角落產(chǎn)生了能動(dòng)作用，進(jìn)而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
三、實(shí)行預(yù)算指標(biāo)縱橫向分解雙重考核制度
在財(cái)務(wù)預(yù)算向責(zé)任預(yù)算轉(zhuǎn)換的過(guò)程中，我們采取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即：在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)橫向分解到各科室和職能部門(mén)的同時(shí)，又將指標(biāo)縱向分解到各基層單位，實(shí)行財(cái)務(wù)部門(mén)總攬、主控部門(mén)交叉監(jiān)督、職能部門(mén)和基層單位共同對(duì)預(yù)算負(fù)責(zé)的雙重考核辦法，將責(zé)任預(yù)算予以落實(shí)。
1.預(yù)算指標(biāo)的橫向與縱向分解。即將公司2001年度25項(xiàng)可控費(fèi)用，首先在機(jī)關(guān)7大職能部門(mén)進(jìn)行橫向分解，明確責(zé)任主體，下達(dá)控制指標(biāo)。例如運(yùn)費(fèi)，總控部門(mén)為調(diào)度中心，即調(diào)度中心對(duì)年度預(yù)算運(yùn)費(fèi)總指標(biāo)負(fù)責(zé)。差旅費(fèi)由經(jīng)理辦公室總控，即經(jīng)理辦公室對(duì)年度預(yù)算差旅費(fèi)總指標(biāo)負(fù)責(zé)。其次，由總部門(mén)將所控費(fèi)用在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行二次縱向分解，比如運(yùn)費(fèi)，由調(diào)度中心將運(yùn)費(fèi)再次在公司所有用車(chē)單位和部門(mén)之間進(jìn)行分解，形成各部門(mén)和單位的責(zé)任運(yùn)費(fèi)指標(biāo)。其他如差旅費(fèi)、公雜費(fèi)、原材料、修理費(fèi)、水電暖氣費(fèi)等同樣進(jìn)行二次縱向分解，形成各部門(mén)和基層單位的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。
2.雙重考核。將橫向分解的總控費(fèi)用和縱向分解到底的各單項(xiàng)費(fèi)用按公司36個(gè)責(zé)任主體分別進(jìn)行匯總，形成各責(zé)任主體的責(zé)任指標(biāo)，并以業(yè)績(jī)合同的形式逐一予以確認(rèn)。
考核時(shí)，對(duì)某一單項(xiàng)費(fèi)用，既考核主控部門(mén)，又考核分控部門(mén)和單位的責(zé)任。例如對(duì)運(yùn)費(fèi)的考核，既考核調(diào)度中心對(duì)總控費(fèi)用的責(zé)任，又考核職能部門(mén)和基層單位對(duì)分控運(yùn)費(fèi)的責(zé)任，實(shí)行雙重考核，使各項(xiàng)費(fèi)用由始至終接受財(cái)務(wù)的監(jiān)督與考核。
四、強(qiáng)化預(yù)算的監(jiān)督和預(yù)警功能
財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的偏差，必須得到及時(shí)的監(jiān)督和預(yù)警。公司財(cái)務(wù)科在每月的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析中，對(duì)本期實(shí)際收支與本期預(yù)算收支做全面的分析和對(duì)比，對(duì)存在的差異認(rèn)真查找原因，并在經(jīng)理會(huì)議上及時(shí)進(jìn)行通報(bào)，要求主控部門(mén)加強(qiáng)費(fèi)用控制措施，并提請(qǐng)主控部門(mén)及時(shí)注意費(fèi)用超支，采取積極措施予以控制，確保支出控制在預(yù)算范圍以內(nèi)。由于這種及時(shí)到位的財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)警功能，使公司財(cái)務(wù)預(yù)算收支在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，得到了及時(shí)的調(diào)整和糾正，并始終沿著預(yù)算的指標(biāo)行進(jìn)。
五、做好財(cái)務(wù)預(yù)算的支持性基礎(chǔ)工作
基礎(chǔ)管理是供電企業(yè)持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基石，是實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的根本。營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理涉及營(yíng)銷(xiāo)管理的各個(gè)方面，包括業(yè)擴(kuò)報(bào)裝、線損管理、抄核收、客戶服務(wù)、電能計(jì)量、用電檢查及稽查等方面，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)核對(duì)、“每月解決一個(gè)突出問(wèn)題”、“遇問(wèn)題即改善”以及嚴(yán)格執(zhí)行良性的內(nèi)部考核、獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定等主要方法，形成營(yíng)銷(xiāo)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)閉環(huán)管理，將營(yíng)銷(xiāo)人員的主要精力集中到能夠?yàn)楣緞?chuàng)造效益、提升形象的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上來(lái)，要以“防止老問(wèn)題重復(fù)發(fā)生”為重點(diǎn)，從基本制度管理和基礎(chǔ)資料入手，扭轉(zhuǎn)“前面整改、后面照犯”的惡性循環(huán)怪圈，為公司創(chuàng)造更大的效益。
二、解決問(wèn)題的實(shí)踐過(guò)程
描述方法一：建立“每月解決一個(gè)突出問(wèn)題”的常態(tài)機(jī)制。通過(guò)細(xì)化目標(biāo)、責(zé)任、程序和措施，抓住營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作中存在的難點(diǎn)和突出問(wèn)題，每月選定一個(gè)專項(xiàng)治理項(xiàng)目，加強(qiáng)過(guò)程管理，以流程控制促進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)，取得成效后轉(zhuǎn)入常態(tài)管理。在已相繼開(kāi)展的報(bào)修超時(shí)限、業(yè)擴(kuò)報(bào)裝超時(shí)限、抄表質(zhì)量、供用電合同等突出問(wèn)題專項(xiàng)治理活動(dòng)的實(shí)踐過(guò)程中都取得了實(shí)效。目前已杜絕了報(bào)修、業(yè)擴(kuò)報(bào)裝超時(shí)限問(wèn)題，抄表質(zhì)量明顯提升，供用電合同存在的問(wèn)題逐步減少。方法二：堅(jiān)持開(kāi)展業(yè)務(wù)核對(duì)。結(jié)合鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電營(yíng)業(yè)所管理問(wèn)題排查和縣供電企業(yè)管理提升工作，定期對(duì)營(yíng)銷(xiāo)重要政策性文件進(jìn)行梳理、核對(duì)，確保各級(jí)營(yíng)銷(xiāo)員工的學(xué)習(xí)、掌握和執(zhí)行到位。對(duì)每月歸檔的客戶報(bào)裝資料、客戶業(yè)務(wù)變更情況進(jìn)行核對(duì)，繼續(xù)堅(jiān)持分級(jí)核查、及時(shí)考核、良性循環(huán)、常態(tài)運(yùn)行的內(nèi)部管控機(jī)制，在鞏固和提高的基礎(chǔ)上，陸續(xù)對(duì)封印鉗、營(yíng)業(yè)用章領(lǐng)用、登記情況等各項(xiàng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)開(kāi)展核對(duì)工作，并留存核對(duì)紙質(zhì)資料，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)閉環(huán)管理，并逐步向營(yíng)銷(xiāo)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)延伸，真正能夠?qū)Ρ締挝粻I(yíng)銷(xiāo)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)做到心中有數(shù)。方法三：建立“遇問(wèn)題即改善”的管控機(jī)制?？h公司各級(jí)營(yíng)銷(xiāo)員工結(jié)合崗位實(shí)際，將自己最需解決的難點(diǎn)問(wèn)題提煉、概括，選定一個(gè)主題，從現(xiàn)狀分析、改善目標(biāo)和預(yù)期效果、改善措施、實(shí)施時(shí)限四個(gè)方面制定《營(yíng)銷(xiāo)重要問(wèn)題改善任務(wù)書(shū)》，由縣公司主管領(lǐng)導(dǎo)按照目標(biāo)要求按期組織對(duì)完善、效果、整改情況進(jìn)行點(diǎn)評(píng)并監(jiān)督直至完成。方法四：嚴(yán)格執(zhí)行良性的內(nèi)部考核、獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定。將以上工作開(kāi)展情況納入《大通縣供電公司營(yíng)銷(xiāo)工作質(zhì)量?jī)?nèi)部考核、獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定》，采取高頻次、低額度的獎(jiǎng)罰方法，并在每月?tīng)I(yíng)銷(xiāo)例會(huì)上進(jìn)行通報(bào)，通過(guò)長(zhǎng)期堅(jiān)持，力促重點(diǎn)工作有序推進(jìn)。
三、效果的評(píng)價(jià)
實(shí)踐證明，措施不在多，而在于管用、有效。2011年以來(lái)，我們以供電檢查專項(xiàng)治理、審計(jì)檢查工作為契機(jī)，結(jié)合縣供電企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電營(yíng)業(yè)所管理提升工作，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從源頭入手，悉心查找工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)，在強(qiáng)化制度管理的同時(shí)，開(kāi)始推行依靠行之有效的工作方法，建立扎實(shí)的基礎(chǔ)管理常態(tài)監(jiān)督和管控機(jī)制。實(shí)踐證明，大通縣公司在供電服務(wù)，高、低壓新裝報(bào)裝資料，供用電合同，業(yè)務(wù)費(fèi)收費(fèi)，故障報(bào)修服務(wù)，行業(yè)分類(lèi)及電價(jià)執(zhí)行等業(yè)務(wù)方面的工作日趨規(guī)范。業(yè)擴(kuò)報(bào)裝業(yè)務(wù)進(jìn)一步規(guī)范。杜絕了報(bào)修和業(yè)擴(kuò)工單超時(shí)限問(wèn)題。臺(tái)區(qū)線損精細(xì)化工作取得長(zhǎng)足進(jìn)步，合理臺(tái)區(qū)占比提高了18個(gè)百分點(diǎn)。營(yíng)配貫通和數(shù)據(jù)整治工作得到加強(qiáng)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息一致性逐步完善，費(fèi)控客戶已達(dá)5萬(wàn)余戶，占所轄11萬(wàn)客戶的50%。通過(guò)我們長(zhǎng)期堅(jiān)持運(yùn)用正確的基礎(chǔ)管理方法，大通縣公司管理水平得到了有效提升。
四、對(duì)實(shí)踐過(guò)程的思考
一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與特點(diǎn)
中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)起步較晚。從總體上看，大多數(shù)企業(yè)尚處于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段。經(jīng)營(yíng)方式包括了商品出口、勞務(wù)出口（及對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作）、直接投資等方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：
1、行業(yè)與區(qū)域分布
目前，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉足160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿(mào)易方式發(fā)展到資源開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、餐飲旅游以及咨詢服務(wù)等領(lǐng)域。從行業(yè)分布看，中國(guó)在海外投資的行業(yè)依次為貿(mào)易、資源開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸?shù)取?/p>
從地區(qū)分布來(lái)看，呈現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)。一是大量涉外企業(yè)集中在港澳、東南亞、獨(dú)聯(lián)體等相鄰國(guó)家和地區(qū)。原因是地理位置和人文的相近，相對(duì)而言風(fēng)險(xiǎn)較小，開(kāi)拓市場(chǎng)比較容易。其次我國(guó)對(duì)外直接投資尚處于低級(jí)階段，比較優(yōu)勢(shì)尚不突出，投資與發(fā)展中國(guó)家尤其是鄰近國(guó)家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮。二是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家所占比重近年明顯增長(zhǎng)，且占了相當(dāng)大的比重。這也反映出發(fā)達(dá)國(guó)家成為發(fā)展中國(guó)家東道國(guó)地位重要性日益增強(qiáng)。（見(jiàn)下表）
1998年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資區(qū)域分布（含港澳地區(qū)）
地區(qū)投資額（億美元）比例（%）
我國(guó)港澳地區(qū)35．959
北美洲8．914
大洋洲4．57
亞洲3．76
歐洲3．25
非洲3．15
拉丁美洲2．54
2、跨國(guó)投資的主體結(jié)構(gòu)
目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主體有四類(lèi)。
（1）外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)。主要包括中央政府和各級(jí)地方政府直屬的外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)，如中國(guó)化工進(jìn)出口總公司，中國(guó)電子進(jìn)出口總公司等。這些貿(mào)易大公司的優(yōu)勢(shì)是長(zhǎng)期從事進(jìn)出口貿(mào)易，逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，掌握熟練的營(yíng)銷(xiāo)技巧，有靈通的信息系統(tǒng)，穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道，融資便利。這類(lèi)貿(mào)易性大公司是中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的主力
（2）生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。如首鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)公司、格蘭仕集團(tuán)等著名企業(yè)。此類(lèi)大型生產(chǎn)性企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)是，有外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，有相對(duì)成熟的生產(chǎn)技術(shù)和一定的研究與開(kāi)發(fā)能力，在國(guó)內(nèi)有龐大的生產(chǎn)基地和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。這些大企業(yè)跨國(guó)投資一般都是避開(kāi)國(guó)際大跨國(guó)公司的鋒芒，在國(guó)際市場(chǎng)的不同部分，技術(shù)的不同層次，生產(chǎn)的不同工序，產(chǎn)品的不同類(lèi)型上向國(guó)際市場(chǎng)滲透。這些企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略大多是在20世紀(jì)90年代中期以后提出，并逐步實(shí)施的。由于他們?cè)谫Y金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、管理等方面都有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而這類(lèi)生產(chǎn)性企業(yè)集團(tuán)的海外經(jīng)營(yíng)起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴(kuò)張。
（3）大型金融保險(xiǎn)多功能服務(wù)公司包括中國(guó)銀行等五大專業(yè)銀行、中國(guó)人民銀行、中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)公司等。這些公司資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽(yù)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大。
（4）中小型企業(yè)。主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國(guó)有或集體所有制中小企業(yè)。這些企業(yè)數(shù)量多，投資規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)品種單一，但在中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中占有不可忽視的地位，而且近年來(lái)發(fā)展迅速。
二、中國(guó)公司國(guó)際化的路徑和戰(zhàn)略
在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，國(guó)際上有實(shí)力的跨國(guó)公司林立，中國(guó)企業(yè)走向世界的道路并不平坦，以什么方式發(fā)展壯大自己？與國(guó)外跨國(guó)公司在國(guó)際舞臺(tái)上共舞，出發(fā)前，該如何尋找好切入點(diǎn)？出征后，應(yīng)怎樣不斷調(diào)整，在競(jìng)爭(zhēng)中保持和發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)？是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化道路上需要不斷思索的問(wèn)題。
企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，其經(jīng)營(yíng)擴(kuò)展的區(qū)域也是從一個(gè)國(guó)家到幾個(gè)國(guó)家再到全球的過(guò)程，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷史中可以清楚的看到這一點(diǎn)。對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是自覺(jué)或者不自覺(jué)的選擇，但在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，進(jìn)行有效的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃是在國(guó)際市場(chǎng)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的重要基礎(chǔ)。戰(zhàn)略主要涉及組織的遠(yuǎn)期發(fā)展方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環(huán)境，尤其是市場(chǎng)與消費(fèi)者或者客戶相匹配，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。即使規(guī)模達(dá)不到，但先有目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃，仍是非常重要的。戰(zhàn)略失誤不僅會(huì)導(dǎo)致國(guó)際成長(zhǎng)目標(biāo)難于實(shí)現(xiàn)，而且還可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入重圍。
企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與對(duì)外直接投資的初始位置，基本決定了該企業(yè)跨國(guó)發(fā)展與全球戰(zhàn)略形成的路線、策略和行為。也就是說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初始位置不同，基本決定了跨國(guó)發(fā)展與全球戰(zhàn)略在路線、策略、行為等方面的不同。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與跨國(guó)發(fā)展的位置是由企業(yè)所處行業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)狀況和企業(yè)自身技術(shù)自主程度所決定的。我國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)比較晚，我國(guó)的跨國(guó)公司開(kāi)始國(guó)際化時(shí)，其行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)中已充滿了跨國(guó)公司，并且這些企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國(guó)引進(jìn)的，基本屬于后發(fā)展型跨國(guó)公司。因此我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)方面，普遍重視技術(shù)和信息的獲??；在組織形式方面，較多的采用部分股權(quán)；在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的區(qū)域選擇方面，往往優(yōu)先選擇與本國(guó)的“相近性”較大的國(guó)家和地區(qū)，這種“相近性”包括地理上的和經(jīng)濟(jì)文化等方面。
1、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的地區(qū)選擇
中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來(lái)：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。
海爾是國(guó)內(nèi)最早開(kāi)始國(guó)際化的企業(yè)之一，也是在國(guó)際上影響力最大的中國(guó)家電企業(yè)。海爾一開(kāi)始即把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了美國(guó)、意大利等歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，試圖以美國(guó)、意大利等發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、激烈的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)鍛煉自己并得到成長(zhǎng)，并希冀這些高難度市場(chǎng)的成功能夠帶動(dòng)其他發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)的成功。海爾的國(guó)際化策略對(duì)它的品牌形象影響是顯而易見(jiàn)的。海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，因?yàn)橹挥衅放坪彤a(chǎn)品才是支撐市場(chǎng)的最銳利武器。另外，發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者往往是品牌意識(shí)非常強(qiáng)的群體，新品牌進(jìn)入之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)開(kāi)發(fā)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實(shí)力，要能承受得起暫時(shí)的挫折乃至一定時(shí)間內(nèi)的虧損。
日前有證券分析人士對(duì)海爾國(guó)際市場(chǎng)的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，這也就更加確認(rèn)了對(duì)于一個(gè)采用“先難后易”模式進(jìn)入國(guó)際化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它必須承受得起“陣痛”。美國(guó)的《商業(yè)周刊》曾刊文《海爾的艱難國(guó)際化之旅》，對(duì)海爾在美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上的艱難探索進(jìn)行了分析，得出了以下兩個(gè)結(jié)論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國(guó)際品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達(dá)國(guó)家的低端市場(chǎng)的一部分份額；另一點(diǎn)是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國(guó)家的市場(chǎng)是一種成熟的市場(chǎng)，對(duì)于市場(chǎng)的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品和個(gè)性化的市場(chǎng)群體。
對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大。因?yàn)槊绹?guó)、意大利、英國(guó)等國(guó)家是當(dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國(guó)家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。一個(gè)相對(duì)落后的發(fā)展中國(guó)家向最發(fā)達(dá)國(guó)家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國(guó)企業(yè)真正在美國(guó)市場(chǎng)取得成功的還不多。當(dāng)然，換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，像海爾這樣的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入美國(guó)這樣的市場(chǎng)也有其便利的一面：這些國(guó)家的市場(chǎng)秩序非常成熟，非市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)起來(lái)反而相對(duì)容易一些。
TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國(guó)文化背景比較相近的東南亞國(guó)家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國(guó)家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)張和滲透。TCL彩電經(jīng)過(guò)3年的拼搏，在越南市場(chǎng)已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場(chǎng)，TCL彩電成長(zhǎng)也很快。聯(lián)系最近TCL收購(gòu)德國(guó)彩電企業(yè)施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴(kuò)張已經(jīng)初顯端倪。
像TCL這樣模式的企業(yè)在國(guó)內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說(shuō)海信、榮事達(dá)等。這種模式的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較小，而益處顯而易見(jiàn)：第一，釋放了其強(qiáng)大的產(chǎn)能過(guò)剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟(jì)，彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的相對(duì)需求不足。第二，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的障礙，是缺乏國(guó)際化人才以及對(duì)國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國(guó)企業(yè)積累國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備在全球經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化人才，熟知國(guó)際化規(guī)則等。第三，進(jìn)退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費(fèi)。從目前TCL的情況來(lái)看，效果比較理想。2001年，TCL出口創(chuàng)匯達(dá)到7.16億美元，2002年前7個(gè)月達(dá)到5.69億美元，預(yù)計(jì)全年將超過(guò)10億美元，成為國(guó)內(nèi)國(guó)際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點(diǎn)像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對(duì)于這些第三世界國(guó)家和東南亞國(guó)家來(lái)說(shuō)，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場(chǎng)，而這些國(guó)家里中、低端市場(chǎng)的利潤(rùn)空間非常低，在一段時(shí)間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國(guó)家，對(duì)這些有望進(jìn)入國(guó)際品牌的企業(yè)的品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定弱化影響。不管是這些市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)還是在這些市場(chǎng)所占據(jù)的位置來(lái)說(shuō)，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國(guó)家。
仔細(xì)研究這兩種國(guó)際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國(guó)際化模式很類(lèi)似，都是先入主發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而一些處于成長(zhǎng)性的企業(yè)則跟TCL的模式很類(lèi)似。也就是說(shuō)，海爾模式更適合于成為世界跨國(guó)公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。
2、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化路徑選擇
低成本擴(kuò)張，境外收購(gòu)、合資、獨(dú)資建廠，進(jìn)行境外加工貿(mào)易是當(dāng)今世界上跨國(guó)公司盛行的投資方式和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式，也是發(fā)展最快、最有前途的方式。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于變產(chǎn)地為銷(xiāo)地，有利于突破各種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，迅速形成規(guī)模，降低成本，擴(kuò)大品牌影響力，直接開(kāi)拓目標(biāo)市場(chǎng)。
根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，企業(yè)獲取優(yōu)勢(shì)的最基本戰(zhàn)略有兩種：低成本和差異化。我國(guó)企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)一般都不掌握核心技術(shù)而難以搞產(chǎn)品差別化，因而大多數(shù)都會(huì)選擇低成本戰(zhàn)略以成長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)以規(guī)模經(jīng)濟(jì)行為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，往往會(huì)選擇海外發(fā)展，以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，在我國(guó)的企業(yè)中比較有代表性的行業(yè)如電子、食品、紡織服裝等很大一部分都是以這種模式成長(zhǎng)為跨國(guó)公司的。所以先以規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)，在跨國(guó)發(fā)展成為我國(guó)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)的主要模式。在這方面最有代表性的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是海爾集團(tuán)，1984年組建時(shí)規(guī)模很小并虧損，90年代中期成長(zhǎng)為中國(guó)最大的家電企業(yè)，具備了低成本優(yōu)勢(shì)。1996年起在海外建廠，東南亞、美國(guó)、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規(guī)模和范圍是相輔相成的，規(guī)模是產(chǎn)品的規(guī)模，范圍是經(jīng)營(yíng)的范圍，這兩個(gè)在戰(zhàn)略管理中是非常重要的問(wèn)題，雙方都帶來(lái)各自的積極性，也就是能帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，范圍能帶來(lái)范圍經(jīng)濟(jì)。追求規(guī)模目的，主要是通過(guò)大的規(guī)模形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更好的降低成本。海爾就因此獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)了低成本優(yōu)勢(shì)，也使原在國(guó)內(nèi)的售后服務(wù)和品牌優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到國(guó)際范圍。但是低成本擴(kuò)張的戰(zhàn)略并不一定是和所有的中國(guó)企業(yè)，這個(gè)模式的特征是必須在全球獲得規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才有可能整合全球市場(chǎng)。但是不同的行業(yè)，其成本結(jié)構(gòu)是不一樣的。對(duì)于電器行業(yè)60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司才比較容易利用這種方式取得成功。而對(duì)于產(chǎn)品差別性比較小，品牌要求比較低的行業(yè)就有很大的不同。比如作為集裝箱行業(yè)的中集集團(tuán)通過(guò)整合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸上獲取巨大的成本優(yōu)勢(shì)，然后再整合這個(gè)行業(yè)，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)?，F(xiàn)在已經(jīng)占有全球集裝箱市場(chǎng)的46%。另外東道國(guó)的地理位置和國(guó)內(nèi)環(huán)境也會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的成本造成影響。所以中國(guó)企業(yè)在利用低成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)要考慮多方面因素，以更大的把握實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。
在當(dāng)今的國(guó)際市場(chǎng)，收購(gòu)與兼并已成為跨國(guó)資本流動(dòng)的最主要的方式。這也將是中國(guó)企業(yè)打通國(guó)際市場(chǎng)的主要手段。收購(gòu)與兼并比新建自己的企業(yè)能更快地進(jìn)入海外市場(chǎng)。收購(gòu)現(xiàn)成的企業(yè)通常意味著收購(gòu)合格的員工，當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T，得到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)和同當(dāng)?shù)仡櫩秃驼年P(guān)系。在一些市場(chǎng)上，如果當(dāng)?shù)氐墓I(yè)已飽和，容不下更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，收購(gòu)與兼并也許是唯一的進(jìn)入方式。中國(guó)企業(yè)在利用收購(gòu)與兼并的途徑進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，在選擇行業(yè)時(shí)，首先要看這個(gè)企業(yè)有沒(méi)有一個(gè)比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，還有就是進(jìn)入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優(yōu)勢(shì)，而且也能獲得進(jìn)入的價(jià)值。中國(guó)企業(yè)通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，如果不從根本上改變行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，就不能排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用同樣的方式跑到中國(guó)來(lái)，對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)，改變它的成本結(jié)構(gòu)、獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終被人家以牙還牙。同低成本戰(zhàn)略一樣，收購(gòu)和兼并也要根據(jù)行業(yè)的不同做出適當(dāng)?shù)倪x擇對(duì)于品牌、技術(shù)、進(jìn)入壁壘比較高，同時(shí)生產(chǎn)成本特別是勞動(dòng)力成本高，不僅僅在組裝上的成本優(yōu)勢(shì)，而且在整個(gè)價(jià)值鏈上的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)都很高的行業(yè)就具有比較好的并購(gòu)基礎(chǔ)。比如那些有品牌或?qū)＠线M(jìn)入壁壘的制造行業(yè)，雖然現(xiàn)在行業(yè)利潤(rùn)可能很低，但如果放到中國(guó)可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過(guò)降低成本，獲取更高的利潤(rùn)。這樣的企業(yè)，在美國(guó)或歐洲，可能是相對(duì)比較小的、本地化的企業(yè)，因?yàn)楹艽蟮钠髽I(yè)，可能早就跑到中國(guó)來(lái)了。由于長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)提高了進(jìn)入門(mén)檻，通過(guò)收購(gòu)和兼并來(lái)進(jìn)入這些企業(yè)是一個(gè)非常好的方法。中國(guó)企業(yè)通過(guò)這種方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的案例已經(jīng)有很多。今年11月4號(hào)TCL和湯姆遜正式簽訂協(xié)議，雙方合并DVD和彩電的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國(guó)際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業(yè)最大的制造商。TCL認(rèn)為歐美市場(chǎng)更為成熟并且已經(jīng)被其它品牌所壟斷。在這些地方發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風(fēng)險(xiǎn)。采取兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風(fēng)險(xiǎn)。
關(guān)鍵詞:施工企業(yè);資金;資金管理;市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)
資金是企業(yè)賴以生存發(fā)展的血液,是財(cái)務(wù)管理的集中表現(xiàn),資金管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心,是一項(xiàng)必須常抓不懈的工作,資金管理的好壞不僅是衡量一個(gè)單位財(cái)務(wù)管理水平的重要標(biāo)志,而且直接影響到一個(gè)單位的經(jīng)濟(jì)效益,甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。近年來(lái),由于建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,工程墊資越來(lái)越多,拖欠工程款居高不下,資金緊張的矛盾日益突出。嚴(yán)重地制約了業(yè)主的生存和發(fā)展,弱化了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)結(jié)合建筑施工企業(yè)的資金現(xiàn)狀,就施工企業(yè)的資金管理問(wèn)題作簡(jiǎn)要論述。
一、施工企業(yè)資金緊張的原因
1、工程墊資與工程拖欠款較大。近年來(lái),隨著建筑市場(chǎng)施工隊(duì)伍的急劇膨脹,建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,僧多粥少的形勢(shì)加劇,使得一些建設(shè)單位在工程發(fā)包時(shí),提出某些不利于施工企業(yè)的要求。其中,墊資被作為一種普遍手段,成為簽訂工程承包合同和考查施工隊(duì)伍實(shí)力的重要條件,有的工程項(xiàng)目墊資資金甚至超過(guò)50%。作為施工企業(yè),為了在建筑市場(chǎng)中搶占一席之地,以滿足“養(yǎng)家糊口”的需要,往往會(huì)承諾建設(shè)單位的墊資條件。企業(yè)一旦為某項(xiàng)工程墊資,則會(huì)身不由己,或者喪失先期墊資應(yīng)獲取的收益及承擔(dān)墊資損失,或不得不繼續(xù)墊資施工,但這樣的墊資工程,完工后墊資款則可能轉(zhuǎn)變成拖欠款。一般來(lái)說(shuō),拖欠款是以墊資為前提的,如果沒(méi)有墊資,就不會(huì)有大面積的拖欠和長(zhǎng)時(shí)間的存在墊資。因?yàn)閿[不脫墊資的困惑,也就難以解除拖欠的壓力。
2、資金管理水平低、使用效益差。盡管每個(gè)企業(yè)都可能制訂了資金使用計(jì)劃和各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支計(jì)劃,但多數(shù)企業(yè)不能做到按計(jì)劃控制,導(dǎo)致計(jì)劃的可操作性差,有的甚至將計(jì)劃束之高閣,形成計(jì)劃與實(shí)際的嚴(yán)重脫節(jié),使企業(yè)的資金管理變得盲目,影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。其原因有兩方面:客觀上因受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)等因素影響,有許多意想不到但又必須支出的項(xiàng)目,增加了各種費(fèi)用的實(shí)際支出數(shù)。主觀上卻是一些單位領(lǐng)導(dǎo)和管理人員沒(méi)有切實(shí)有效地抓好計(jì)劃控制這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主要表現(xiàn)在:1)盲目購(gòu)置固定資產(chǎn),超過(guò)了企業(yè)的資金承受能力。一些施工企業(yè)迫于形勢(shì)和生存發(fā)展的需要,為承攬一些“高、難、精”的工程項(xiàng)目,不顧企業(yè)實(shí)際購(gòu)置精良先進(jìn)的專項(xiàng)設(shè)備。2)管理費(fèi)等非生產(chǎn)性開(kāi)支加大。由于建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,各個(gè)標(biāo)段的細(xì)分,導(dǎo)致追蹤信息、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等非生產(chǎn)性開(kāi)支逐年上升,管理成本逐年加大。3)銀行賬戶多,資金分散。由于點(diǎn)多線長(zhǎng),上一個(gè)隊(duì)伍就必須開(kāi)一個(gè)銀行賬戶,有的甚至一個(gè)單位多頭開(kāi)戶,致使資金分流沉淀,造成浪費(fèi)。4)對(duì)外投資缺乏控制。在對(duì)外投資中,沒(méi)有事先對(duì)投資項(xiàng)目的概況、投資方向作政策分析、發(fā)展前景預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)獲利評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)及可行性分析,盲目投資,造成資金浪費(fèi)。5)備用金管理不善。備用金管理工作作為資金管理工作的一個(gè)組成部分往往被人們忽視,有的甚至不把它納入資金管理工作的范疇,致使備用金余額日益增長(zhǎng),有的個(gè)人借款甚至達(dá)幾十萬(wàn)元,從而造成了企業(yè)資金緊張的局面。
二、如何加強(qiáng)施工企業(yè)資金的管理和控制
企業(yè)資金管理的目標(biāo)是提高資金使用效益,保證資金的支付能力和償債能力,使企業(yè)的凈現(xiàn)金流最大化。
1、從管理機(jī)制上,推行全面預(yù)算管理,強(qiáng)化資金預(yù)算管理。
施工企業(yè)要建立和完善預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預(yù)算控制體系。預(yù)算范圍由單一的經(jīng)營(yíng)性資金收支計(jì)劃,擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、基建、投資等全面資金預(yù)算。預(yù)算主體包括企業(yè)內(nèi)部各獨(dú)立核算單位。預(yù)算編制采取逐級(jí)編報(bào)、逐級(jí)審批、滾動(dòng)管理的辦法,預(yù)算一經(jīng)確定,即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù),不得隨意更改。針對(duì)施工企業(yè)的特點(diǎn),實(shí)施資金預(yù)算管理應(yīng)遵循以下程序:第一,自下而上逐級(jí)編制資金預(yù)算計(jì)劃。第二,自上而下,通過(guò)一定的會(huì)議形式審批預(yù)算。公司職能部門(mén)對(duì)所屬單位的預(yù)算計(jì)劃,通過(guò)收集整理,確定公司下月財(cái)務(wù)預(yù)算,改“用后算”為“算后用”。第三,執(zhí)行嚴(yán)密的預(yù)算調(diào)整程序。原則上,各級(jí)預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)確定,不得更改;但因特殊事由,須調(diào)整的,應(yīng)遵循嚴(yán)密的審批制度。第四,建立嚴(yán)格監(jiān)督和考核制度。資金管理的實(shí)質(zhì)就是對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制,也就是對(duì)施工生產(chǎn)、任務(wù)承攬、設(shè)備購(gòu)置和基建投資等過(guò)程的現(xiàn)金流采用預(yù)算管理和定額考核,實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控,量化開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)。在編制資金預(yù)算時(shí),本著輕重緩急的原則,將營(yíng)運(yùn)資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金和非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金包括承攬任務(wù)、項(xiàng)目施工和正常管理費(fèi)所需資金,是保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必需資金,應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部各個(gè)所屬單位年度、月度計(jì)劃,統(tǒng)籌調(diào)配,保證這部分資金供應(yīng),不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是跟生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相對(duì)聯(lián)系不太緊密的資金,這部分資金須本著節(jié)儉、必須、適度的原則,力求壓縮總額開(kāi)支。
2、從監(jiān)控制度上,進(jìn)一步加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的可控性。
這是對(duì)推行全面預(yù)算管理的補(bǔ)充。企業(yè)要樹(shù)立“錢(qián)流到哪里,管理、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念,將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié),高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口,對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理。施工企業(yè)監(jiān)控的重點(diǎn)應(yīng)包括:一是資金收入方面:應(yīng)收款項(xiàng)是否應(yīng)收未收或緩收;在建項(xiàng)目資金是否及時(shí)回籠;已完工項(xiàng)目是否及時(shí)撤場(chǎng);處置資產(chǎn)的審批及款項(xiàng)收回等,當(dāng)期的實(shí)際資金收入與預(yù)算收入差異及原因。二是資金支付方面:應(yīng)付款項(xiàng)是否存在支付風(fēng)險(xiǎn);大額資金的立項(xiàng)、審批、支付是否合規(guī);當(dāng)期的實(shí)際資金支出與預(yù)算是否存在差異及其原因分析。
3、從技術(shù)手段上,靈活運(yùn)用資金結(jié)算工具,提高資金使用效果。
施工企業(yè)應(yīng)立足工程項(xiàng)目高度分散的現(xiàn)實(shí),探索實(shí)施資金集中管理的做法,積極規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一是建立、完善內(nèi)部結(jié)算中心制度,實(shí)施資金的集中管理,及時(shí)調(diào)劑余缺。建立結(jié)算中心制度,嚴(yán)格控制多頭開(kāi)戶和資金賬外循環(huán),實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控,對(duì)分支機(jī)構(gòu)做到了“你的錢(qián),我看著你花”。結(jié)算中心一個(gè)口徑對(duì)銀行,下屬單位除保留日常必備的費(fèi)用賬戶外,統(tǒng)一在結(jié)算中心開(kāi)設(shè)結(jié)算賬戶,可以發(fā)揮結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用。二是與銀行協(xié)作,探索、實(shí)施“網(wǎng)上銀行”結(jié)算方式。目前中國(guó)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、招商銀行、中國(guó)工商銀行已推出了“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)?！熬W(wǎng)上銀行”可以將本系統(tǒng)的資金高度集中。將企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)在各地的資金匯兌業(yè)務(wù)虛擬在一個(gè)總賬戶下運(yùn)行,減少了跨省同行資金調(diào)度,減少了提前匯到異地銀行的沉淀資金。“網(wǎng)上銀行”能及時(shí)提供企業(yè)的資金動(dòng)態(tài)和存量,有利于資金決策,加強(qiáng)了對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度和調(diào)劑能力,降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
1.預(yù)算編制缺乏指導(dǎo)性、依據(jù)不充分，職責(zé)權(quán)限不清晰。大部分單位為編制預(yù)算而編制預(yù)算，沒(méi)有將預(yù)算管理與企業(yè)管理結(jié)合起來(lái)，尤其是缺乏項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)取得的第一手資料；2.預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行脫節(jié)，執(zhí)行偏差大。預(yù)算編制過(guò)程中，各職能部門(mén)未能有效及時(shí)溝通，往往是財(cái)務(wù)部門(mén)就數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)，造成預(yù)算與執(zhí)行“兩張皮”現(xiàn)象；3.難以和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)掛鉤。正是因?yàn)轭A(yù)算與執(zhí)行偏差大，導(dǎo)致預(yù)算是預(yù)算，執(zhí)行是執(zhí)行，“走到哪算哪”使得預(yù)算管理流于表面形式。
二、改進(jìn)施工企業(yè)預(yù)算管理措施
1.預(yù)算編制以施工企業(yè)“目標(biāo)利潤(rùn)”為導(dǎo)向，實(shí)施目標(biāo)成本預(yù)算目標(biāo)是控制工作開(kāi)展的前提，是衡量和檢查實(shí)際工作的尺度。施工企業(yè)簽約的經(jīng)濟(jì)合同是預(yù)算編制的基礎(chǔ)，是第一手資料，以目標(biāo)利潤(rùn)控制作為施工企業(yè)預(yù)算編制的控制目標(biāo)，就是以目標(biāo)利潤(rùn)為前提，在合同總金額(或銷(xiāo)售單價(jià))已定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，按合同造價(jià)收入減去目標(biāo)利潤(rùn)，計(jì)算出企業(yè)要控制的目標(biāo)成本。由于施工企業(yè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，實(shí)施目標(biāo)成本控制，這也是市場(chǎng)由“賣(mài)方市場(chǎng)”向“買(mǎi)方市場(chǎng)”轉(zhuǎn)變的主要驅(qū)動(dòng)原因。如我公司承建的云南昆鋼集團(tuán)公司石灰石礦山EPC(設(shè)計(jì)、采購(gòu)及建筑安裝)總包項(xiàng)目，在中標(biāo)合同總造價(jià)既定的情況下，建造合同往往跨年施工，加上外部自然、人文環(huán)境的不確定因素及項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在滿足項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、安全等任務(wù)要求的同時(shí)，還要保證公司“必要利潤(rùn)”，以目標(biāo)成本的預(yù)算管理成為必然的選擇。2.目標(biāo)成本預(yù)算管理關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)企業(yè)應(yīng)建立健全施工工程預(yù)算管理職能部門(mén)，組織預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等工作，合理設(shè)置目標(biāo)成本責(zé)任中心，收集外部行業(yè)、內(nèi)部管理相關(guān)數(shù)據(jù)信息，依據(jù)所有簽約的施工合同項(xiàng)目，自下而上、自上而下統(tǒng)籌安排匯總預(yù)算資源配置，細(xì)化所有項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)，確定目標(biāo)成本管理具體程序內(nèi)容；將目標(biāo)成本層層分解到各職能部門(mén)、班組至每一員工，明確全員責(zé)任指標(biāo)。(1)設(shè)定施工項(xiàng)目目標(biāo)成本，用公式表達(dá)為：目標(biāo)成本=工程市場(chǎng)造價(jià)-工程必要市場(chǎng)利潤(rùn)，工程必要市場(chǎng)利潤(rùn)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立在充分預(yù)測(cè)評(píng)估的基礎(chǔ)上做出的企業(yè)必要報(bào)酬。(2)優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)及施工方案項(xiàng)目設(shè)計(jì)決定施工成本高低，并決定了施工生產(chǎn)流程及人工、用料結(jié)構(gòu)，而目標(biāo)成本對(duì)設(shè)計(jì)、施工方案等起到了約束作用。(3)組建跨職能合作團(tuán)隊(duì)，把物資招標(biāo)采購(gòu)與集中采購(gòu)有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)市場(chǎng)議價(jià)能力，降低材料采購(gòu)成本，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本做基礎(chǔ)保障。(4)目標(biāo)成本控制過(guò)程中的持續(xù)改進(jìn)各施工項(xiàng)目部應(yīng)當(dāng)將預(yù)算控制作為日常工作目標(biāo)，按照預(yù)算指標(biāo)控制目標(biāo)成本。每個(gè)月將項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，對(duì)比預(yù)算并分析差異，對(duì)差異的形成原因及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，確保每月的預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，項(xiàng)目管理人員應(yīng)當(dāng)及時(shí)優(yōu)化施工項(xiàng)目管理，合理安排施工工序，采取有效措施保證年度預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。當(dāng)出現(xiàn)實(shí)際成本高于目標(biāo)成本的不利現(xiàn)象，一定要分析出具體原因，采取相應(yīng)措施，有效地降低實(shí)際成本，從而達(dá)到既定目標(biāo)利潤(rùn)管理的預(yù)期目標(biāo)。3.建立健全預(yù)算管理考核制度，實(shí)施激勵(lì)政策正確的進(jìn)行考核、兌現(xiàn)、獎(jiǎng)懲有利于鼓勵(lì)先進(jìn)，督促后進(jìn)。預(yù)算考核是預(yù)算管理系統(tǒng)中重要一環(huán)，既是對(duì)預(yù)算管理工作的總結(jié)，亦是使預(yù)算制度得到貫徹執(zhí)行的保證。預(yù)算考核主體應(yīng)建立健全預(yù)算考核的核心指標(biāo)、輔助指標(biāo)等指標(biāo)體系，考核過(guò)程應(yīng)堅(jiān)持公平、公開(kāi)、透明的原則，使目標(biāo)成本的降低額和完成目標(biāo)成本的成果真正惠及到每一位為目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)的責(zé)任單位，增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的積極性與責(zé)任性，達(dá)到維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目的。
主題詞：汽車(chē)工業(yè)；成本管理創(chuàng)新
在近年的世界汽車(chē)市場(chǎng)上，汽車(chē)巨頭的激烈競(jìng)爭(zhēng)集中體現(xiàn)在降低成本上。各大汽車(chē)集團(tuán)紛紛聘用有“成本殺手”稱號(hào)的人擔(dān)任要職，以成本管理創(chuàng)新為手段，以低成本為基礎(chǔ)，以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)作為搶占市場(chǎng)的法寶。作為當(dāng)今世界上具有最大潛在汽車(chē)市場(chǎng)的中國(guó)，入世的未來(lái)幾年，汽車(chē)工業(yè)充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，將受到全方位的沖擊和震撼。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是入世后我國(guó)汽車(chē)企業(yè)與世界汽車(chē)巨頭之間無(wú)法回避的競(jìng)爭(zhēng)。因此降低汽車(chē)成本是我國(guó)汽車(chē)工業(yè)的必然選擇。
1、入世后我國(guó)汽車(chē)工業(yè)面臨國(guó)外汽車(chē)企業(yè)的挑戰(zhàn)
1.1、國(guó)外汽車(chē)企業(yè)以低成本為基礎(chǔ)進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)
國(guó)外汽車(chē)企業(yè)進(jìn)入新興市場(chǎng)一貫以成本戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，采用低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)。從運(yùn)用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的效果看，低價(jià)格可以使一個(gè)企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，瓦解顧客對(duì)其它品牌的忠誠(chéng)，進(jìn)而開(kāi)辟自己的品牌及占領(lǐng)市場(chǎng)份額。因此，國(guó)外汽車(chē)廠商紛紛謀求如何降低成本，來(lái)滿足價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的需要。
在進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的策略上，國(guó)外汽車(chē)企業(yè)在我國(guó)入世后，已開(kāi)始重視對(duì)適應(yīng)我國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)的開(kāi)發(fā)與研制。近期，日本汽車(chē)企業(yè)推出了9個(gè)品種20余種型號(hào)的經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)，售價(jià)均定位于7000—8000美元之間；福特和戴—克公司推出了售價(jià)在7000—8000美元之間的經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)；奔馳公司也先后推出“經(jīng)濟(jì)型速度之星”和“經(jīng)濟(jì)型短跑運(yùn)動(dòng)員”等小型轎車(chē)。這些經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)的價(jià)格定位均與我國(guó)《“十五”規(guī)劃》中要開(kāi)發(fā)的經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)的定位相仿，隨著我國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，這些轎車(chē)的進(jìn)入將給我國(guó)汽車(chē)工業(yè)企業(yè)帶來(lái)不可估量的沖擊。
1.2、中外汽車(chē)企業(yè)的成本比較
將中外汽車(chē)企業(yè)的成本做一比較，我國(guó)汽車(chē)企業(yè)則明顯處于劣勢(shì)。以日本為例，豐田公司以“只有降低成本才是至高無(wú)上的原則”為出發(fā)點(diǎn)，創(chuàng)造了“JIT生產(chǎn)方式”，始終把降低成本作為追求的目標(biāo)。在1974年6月—1976年12月間，該公司降低成本金額高達(dá)650億日元，其后，該公司年成本降低對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)均保持在10％以上。
隨著日本三大汽車(chē)企業(yè)紛紛采用“JIT生產(chǎn)方式”，日本汽車(chē)企業(yè)的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車(chē)三大公司的銷(xiāo)售成本率有兩大公司呈現(xiàn)下降。豐田公司從1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司從1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。
從我國(guó)目前情況看，我國(guó)汽車(chē)企業(yè)的成本也在呈現(xiàn)緩慢下降態(tài)勢(shì)。一汽集團(tuán)的銷(xiāo)售成本率從1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；東風(fēng)集團(tuán)從1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集團(tuán)也從1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。
上汽集團(tuán)是銷(xiāo)售成本率最低的廠家，僅為74.7％。之所以如此，主要是由于其主打產(chǎn)品——“桑塔納”的生產(chǎn)能力利用率達(dá)到71％、年產(chǎn)量達(dá)到22萬(wàn)輛所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；其次，價(jià)格較高、科技含量較高的“別克”轎車(chē)的旺銷(xiāo)，對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的銷(xiāo)售成本的降低也發(fā)揮了重要的作用；同時(shí)，上汽集團(tuán)提出“可比產(chǎn)品成本要達(dá)到每年下降5％”的目標(biāo)取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克”轎車(chē)的銷(xiāo)售價(jià)格高于國(guó)外市場(chǎng)價(jià)格，使上汽集團(tuán)增加了銷(xiāo)售收入，降低了銷(xiāo)售成本率，但隨著入世后汽車(chē)市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，國(guó)內(nèi)外轎車(chē)價(jià)格逐漸趨向一致，會(huì)導(dǎo)致上汽銷(xiāo)售成本率的提高。
雖然我國(guó)汽車(chē)企業(yè)的成本呈現(xiàn)緩慢降低態(tài)勢(shì)，但與日本三大汽車(chē)公司相比，仍有較大的差距。我國(guó)汽車(chē)企業(yè)銷(xiāo)售成本率較高的主要原因有兩點(diǎn)。一是目前我國(guó)市場(chǎng)上銷(xiāo)售的數(shù)十種車(chē)型，絕大多數(shù)是引進(jìn)或仿制國(guó)外20世紀(jì)80年代的產(chǎn)品，需要向合作方支付大額的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、高價(jià)購(gòu)買(mǎi)關(guān)鍵零部件以及承擔(dān)外方人員高工資；二是雖然引進(jìn)的20世紀(jì)80年代的生產(chǎn)線的技術(shù)和產(chǎn)品已成熟定型，但生產(chǎn)批量未達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)點(diǎn)，導(dǎo)致巨額固定成本居高不下，從而直接導(dǎo)致我國(guó)汽車(chē)企業(yè)的銷(xiāo)售成本率提高。
2、我國(guó)汽車(chē)工業(yè)自身存在的問(wèn)題和機(jī)遇
2.1、問(wèn)題
2.1.1、生產(chǎn)能力普遍開(kāi)工不足
我國(guó)汽車(chē)企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)量上均達(dá)到了汽車(chē)組裝線的經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)量，但實(shí)際產(chǎn)量普遍未能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)點(diǎn)。截止2000年底，我國(guó)已建成具有年產(chǎn)各種汽車(chē)300萬(wàn)輛（轎車(chē)年產(chǎn)120萬(wàn)輛）的生產(chǎn)能力，但2000年全年只生產(chǎn)各種汽車(chē)206萬(wàn)輛，占生產(chǎn)能力的68.6％。轎車(chē)產(chǎn)量達(dá)60萬(wàn)輛，為生產(chǎn)能力的50％。表1為2000年我國(guó)主要汽車(chē)廠家生產(chǎn)能力利用情況。
從表1可以看出，2000年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車(chē)生產(chǎn)能力利用率較高，為73％；上海通用、長(zhǎng)安奧拓、東風(fēng)神龍生產(chǎn)能力利用率僅為30％左右。生產(chǎn)能力利用率的嚴(yán)重不飽滿，直接導(dǎo)致車(chē)均固定成本居高不下。同時(shí)，由于我國(guó)汽車(chē)企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)量未能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也導(dǎo)致汽車(chē)價(jià)位過(guò)高，從而抑制了市場(chǎng)的需求，使我國(guó)汽車(chē)工業(yè)形成了“需求不足市場(chǎng)容量小企業(yè)規(guī)模小不經(jīng)濟(jì)、成本高價(jià)位高需求不足”的惡性循環(huán)。
汽車(chē)工業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著行業(yè)，對(duì)生產(chǎn)成本影響最大的是生產(chǎn)批量，若產(chǎn)量達(dá)到設(shè)計(jì)年生產(chǎn)綱領(lǐng)，產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)是必然的趨勢(shì)。目前，我國(guó)轎車(chē)市場(chǎng)的需求量只有60—70萬(wàn)輛。盲目要求我國(guó)汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到年產(chǎn)轎車(chē)100萬(wàn)輛的規(guī)模，顯然是不切實(shí)際的。市場(chǎng)的需求制約了我國(guó)汽車(chē)企業(yè)的發(fā)展。
英國(guó)馬克西和西爾伯斯通過(guò)對(duì)汽車(chē)生產(chǎn)線長(zhǎng)期平均成本所做的分析結(jié)果表明：1條汽車(chē)生產(chǎn)線的最小、最佳規(guī)模是年產(chǎn)6萬(wàn)—10萬(wàn)輛。因此，我國(guó)汽車(chē)企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，先使單條汽車(chē)生產(chǎn)線達(dá)到最小最佳規(guī)模（年產(chǎn)6萬(wàn)—10萬(wàn)輛）后，再通過(guò)組建同等經(jīng)濟(jì)規(guī)模的生產(chǎn)線，擴(kuò)大生產(chǎn)量來(lái)達(dá)到生產(chǎn)線經(jīng)濟(jì)規(guī)模。其后，在需求增長(zhǎng)和擴(kuò)大出口的情況下，達(dá)到年產(chǎn)100萬(wàn)輛的企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模。
2.1.2、企業(yè)管理技術(shù)落后
我國(guó)的管理技術(shù)落后首先表現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)較弱，多數(shù)企業(yè)是由國(guó)有企業(yè)通過(guò)重組、參股或控股方式發(fā)展起來(lái)的，管理層大多來(lái)自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的國(guó)有企業(yè)，較大部分缺少現(xiàn)代企業(yè)管理素質(zhì)。
地方政府過(guò)多的行政干預(yù)，也在很大程度上束縛了企業(yè)獨(dú)立自主的管理能力的發(fā)揮。我國(guó)汽車(chē)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)，被人為地分割為本地市場(chǎng)和外地市場(chǎng)，各地政府均對(duì)本地的汽車(chē)企業(yè)進(jìn)行保護(hù)，對(duì)外地汽車(chē)進(jìn)入本地市場(chǎng)設(shè)定了各種各樣的壁壘。這不但導(dǎo)致汽車(chē)企業(yè)進(jìn)入外地市場(chǎng)時(shí)要付出高額成本，同時(shí)也抑制了當(dāng)?shù)仄?chē)企業(yè)提高自身管理創(chuàng)新能力的主動(dòng)性。
2.2、機(jī)遇
我國(guó)汽車(chē)工業(yè)《“十五”規(guī)劃》提出，要“加大汽車(chē)工業(yè)戰(zhàn)略重組力度，以一汽、東風(fēng)、上汽集團(tuán)為基礎(chǔ)，培養(yǎng)2—3家具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)?！币源藶槠鯔C(jī)，可改變我國(guó)汽車(chē)工業(yè)各自為戰(zhàn)、缺乏宏觀調(diào)控，以企業(yè)和地方的局部利益而犧牲全局利益的現(xiàn)狀，拉開(kāi)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)大重組的序幕，使企業(yè)上規(guī)模、上效益。
我國(guó)汽車(chē)工業(yè)《“十五”規(guī)劃》中還提出了“在5年內(nèi)重點(diǎn)發(fā)展排量1.3L，售價(jià)8萬(wàn)元左右，百公里油耗達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平的經(jīng)濟(jì)轎車(chē)”的宏偉目標(biāo)。我國(guó)汽車(chē)工業(yè)企業(yè)現(xiàn)已具備研制低價(jià)位經(jīng)濟(jì)轎車(chē)的能力，因此，對(duì)國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)遇。
3、引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)成本管理方法創(chuàng)新
3.1、變革成本管理思想實(shí)施成本戰(zhàn)略
成本戰(zhàn)略有別于傳統(tǒng)的成本降低方式。它是緊盯市場(chǎng)目標(biāo)，以成本為競(jìng)爭(zhēng)中心，通過(guò)使用獨(dú)特的技術(shù)、借助有利的原材料購(gòu)進(jìn)渠道及利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特性來(lái)進(jìn)行操作，從而達(dá)到在同業(yè)中成本最低，以低于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的售價(jià)來(lái)獲得大量的市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。
建立低成本地位，使企業(yè)在確定行業(yè)產(chǎn)品的最低價(jià)格上具有決定權(quán)或成為降低成本的主導(dǎo)者，則有更多的機(jī)會(huì)獲得超額的利潤(rùn)。
成本戰(zhàn)略要通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，確定消費(fèi)者需要的產(chǎn)品特性，進(jìn)而設(shè)立該產(chǎn)品的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本預(yù)先限定產(chǎn)品成本的最高限額，規(guī)定制造過(guò)程中實(shí)際消耗的成本不準(zhǔn)超過(guò)這一限額，然后要求設(shè)計(jì)、工程、外購(gòu)材料等部門(mén)通力合作達(dá)到目標(biāo)成本。成本戰(zhàn)略要求只有在最后工序達(dá)到成本降低額的目標(biāo)后，才能進(jìn)入實(shí)際制造階段，否則仍要通過(guò)多重循環(huán)擠壓成本，以使實(shí)際成本達(dá)到目標(biāo)成本的目標(biāo)。
成本戰(zhàn)略將改變成本的立足點(diǎn)，將其從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的策劃、構(gòu)思和設(shè)計(jì)階段；從業(yè)務(wù)鏈的下游轉(zhuǎn)移到源頭。直觀地說(shuō)，在設(shè)計(jì)階段就對(duì)將要發(fā)生的產(chǎn)品成本進(jìn)行虛擬核算，可以使開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的成本大大降低。
成本戰(zhàn)略中關(guān)鍵的是確定目標(biāo)成本，即在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程中，為實(shí)際目標(biāo)利潤(rùn)而必須達(dá)到的目標(biāo)成本值。其可表示為：目標(biāo)成本二期望銷(xiāo)售價(jià)格—目標(biāo)利潤(rùn)。目標(biāo)成本是企業(yè)允許的最高成本額。
期望銷(xiāo)售價(jià)格可在與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類(lèi)商品中進(jìn)行比較得到，要同時(shí)考慮到其它企業(yè)類(lèi)似產(chǎn)品目前擁有的市場(chǎng)份額、可能達(dá)到的市場(chǎng)容量、企業(yè)自身銷(xiāo)售物流系統(tǒng)是否完善（銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人員的熟練程度）和商品戰(zhàn)略等。目標(biāo)利潤(rùn)必須兼顧多種因素，不但要從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念、經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)，還要考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期投資計(jì)劃、研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃、中期利潤(rùn)計(jì)劃以及內(nèi)部留存收益運(yùn)用計(jì)劃等因素。
3.2、提高勞動(dòng)增值率
更新觀念，杜絕浪費(fèi)，提高勞動(dòng)增值率是降低成本的主要手段之一。生產(chǎn)浪費(fèi)可分為以下7種。
a.生產(chǎn)過(guò)量的浪費(fèi)，最典型的是工作超進(jìn)度，造成產(chǎn)品的積壓，增加和產(chǎn)生挪動(dòng)或堆放產(chǎn)品的工作；
b.窩工造成的浪費(fèi)；
c.搬運(yùn)環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)；
d.加工本身的浪費(fèi)；
e.庫(kù)存的浪費(fèi)，庫(kù)存越大，資金占用越多；
f.操作上的浪費(fèi)；
g.制成次品的浪費(fèi)。
在小批量、多品種混合生產(chǎn)的情況下，由于生產(chǎn)次數(shù)改變多，使生產(chǎn)浪費(fèi)變的更加嚴(yán)重。要改變這種局面，首先，要求縮短設(shè)備的切換調(diào)試時(shí)間，隨時(shí)根據(jù)生產(chǎn)需要切換調(diào)試設(shè)備，以適應(yīng)后工序的生產(chǎn)指示或客戶的需求，做到生產(chǎn)中各工序的現(xiàn)實(shí)需求與產(chǎn)品的最終需求合拍。第二，要縮小搬運(yùn)批量，即使各工序能按很小的批量切換生產(chǎn)，如果向下道工序的搬運(yùn)批量較大，就不能避免搬運(yùn)在途或加工等待在途，搬運(yùn)批量應(yīng)配合生產(chǎn)批量的縮小而力求縮小，其理想狀態(tài)是“按件搬運(yùn)”。第三，要采用“U型生產(chǎn)線”與“多功能工人”相結(jié)合的生產(chǎn)方式，即配合設(shè)備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進(jìn)出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工物件的無(wú)效損失。第四，在此基礎(chǔ)上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個(gè)工序設(shè)備的能力，可達(dá)到少人化的目的，又可以提高流水線的生產(chǎn)效率。
3.3、增加勞動(dòng)附加值
成本戰(zhàn)略的另一主要方面是，勞動(dòng)思想更新，減少無(wú)效勞動(dòng)，增加勞動(dòng)附加值。
任何車(chē)間的生產(chǎn)勞動(dòng)都可如圖2一樣劃分，將現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)劃分為“浪費(fèi)”、“不增加價(jià)值的勞動(dòng)”和“增加附加值的勞動(dòng)”三部分。雖然增加附加值的有效勞動(dòng)所占比例較低，但只有這部分能改變產(chǎn)品質(zhì)量和組裝加工的方式。也就是說(shuō)，這部分在制造零部件或產(chǎn)品時(shí)，可對(duì)原材料或半成品等加工對(duì)象付出勞動(dòng)，創(chuàng)造出附加值，即勞動(dòng)增值率。嚴(yán)格地說(shuō)，沒(méi)有附加值的勞動(dòng)也應(yīng)視為浪費(fèi)，因?yàn)樗鼈儧](méi)有提高或增加產(chǎn)品的附加值，只會(huì)增加人工成本。屬于浪費(fèi)的勞動(dòng)應(yīng)立即消除；對(duì)不增加附加值的勞動(dòng)，要合理安排，加以改進(jìn)，盡量減少其所占比率，提高勞動(dòng)附加值。
3.4、降低材料采購(gòu)成本
降低材料采購(gòu)成本取決于采購(gòu)上的創(chuàng)新，導(dǎo)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，降低材料采購(gòu)成本。汽車(chē)產(chǎn)品材料費(fèi)用一般占售價(jià)的35％—60％，是產(chǎn)品成本中最直接、最基礎(chǔ)的部分，所以，要想降低材料成本，首先應(yīng)按產(chǎn)品逐一認(rèn)真核對(duì)數(shù)據(jù)。
在材料采購(gòu)、產(chǎn)品配套零部件采購(gòu)中，應(yīng)導(dǎo)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，企業(yè)所有的采購(gòu)業(yè)務(wù)，包括生產(chǎn)產(chǎn)品的直接零部件、材料、非直接物料（機(jī)械、設(shè)備、房屋、服務(wù)以及維修等），都應(yīng)該歸口采購(gòu)部門(mén)統(tǒng)一采購(gòu)。
采購(gòu)部門(mén)將所需采購(gòu)的項(xiàng)目分類(lèi)，將非直接物料歸為一類(lèi)；對(duì)直接生產(chǎn)配套零件則盡可能組成系統(tǒng)或總成一并采購(gòu)，通過(guò)擴(kuò)大每批批量值可取得較低的采購(gòu)價(jià)格。
在供應(yīng)商的選擇上，首先，可以參照QS—9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，給供應(yīng)商打分，選擇合格的供應(yīng)商。按市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方法可取得成本控制范圍內(nèi)合理的較低的配套價(jià)格。根據(jù)上海通用公司實(shí)踐統(tǒng)計(jì)，選擇幾家合格的供應(yīng)商經(jīng)過(guò)幾輪競(jìng)價(jià)，一般情況下價(jià)格可平均下降5％—10％。隨著生產(chǎn)工藝的成熟、工人操作的熟練、產(chǎn)量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應(yīng)商逐年調(diào)整供應(yīng)價(jià)格。我國(guó)加入WTO后，隨著關(guān)稅稅率的降低，汽車(chē)企業(yè)還可利用WWP、GPS全球采購(gòu)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)獲得質(zhì)量同等、價(jià)格更低的零部件，使汽車(chē)產(chǎn)品在成本上有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
參考文獻(xiàn)
1、中國(guó)汽車(chē)技術(shù)研究中心。中國(guó)汽車(chē)工業(yè)年鑒，1999，2000，2001
2、國(guó)汽車(chē)技術(shù)研究中心。汽車(chē)情報(bào)，2001（7）（8）（9）（10）（11）（12）
1.企業(yè)工商管理中企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的適應(yīng)性不強(qiáng)
企業(yè)在激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)下，盲目的生產(chǎn)產(chǎn)品，而忽略了市場(chǎng)的真正需求，造成量的堆積，質(zhì)卻沒(méi)有得到提高，企業(yè)生產(chǎn)與市場(chǎng)需求沒(méi)有達(dá)成一致，企業(yè)用了大量的資金卻沒(méi)有獲得滿意的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)市場(chǎng)部不能掌握市場(chǎng)的真實(shí)需求，企業(yè)生產(chǎn)部對(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)品沒(méi)有改革和創(chuàng)新，生產(chǎn)的產(chǎn)品銷(xiāo)量低，貨品在倉(cāng)庫(kù)大量堆積，造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)的虧損。
2.企業(yè)工商管理目標(biāo)不明確
部門(mén)企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中，只顧追求產(chǎn)品給強(qiáng)企業(yè)帶來(lái)的利益，忽視了對(duì)企業(yè)文化傳播和企業(yè)的管理目標(biāo)。在新時(shí)期經(jīng)濟(jì)體制不斷變化，工商管理在企業(yè)管理中也需要的到改革和完善，企業(yè)應(yīng)該具備社會(huì)責(zé)任，不能盲目的追求自身利益，而忽略社會(huì)與公眾的利益。把企業(yè)生產(chǎn)和黨的思想緊密的結(jié)合，是企業(yè)在收獲利益的同時(shí)，樹(shù)立誠(chéng)信，積極主動(dòng)的承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格按照國(guó)家規(guī)定的企業(yè)管理進(jìn)行管理，自覺(jué)遵循法律法規(guī)，明確企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)。
3.企業(yè)發(fā)展模式存在的問(wèn)題
我國(guó)部門(mén)企業(yè)仍然實(shí)施的是傳統(tǒng)的管理模式或效仿一些成功企業(yè)的管理模式，沒(méi)有自己獨(dú)立的管理模式，對(duì)傳統(tǒng)的管理模式也沒(méi)有加以改革和創(chuàng)新，導(dǎo)致企業(yè)在新時(shí)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)步不前，嚴(yán)重的影響企業(yè)的利益，阻礙企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)工商管理應(yīng)該以知識(shí)理論為基礎(chǔ)，把工商管理知識(shí)與企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合，加強(qiáng)企業(yè)工商管理的管理模式，為提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益奠定基礎(chǔ)。
4.品牌化意識(shí)在企業(yè)沒(méi)有得到重視
社會(huì)經(jīng)濟(jì)的突飛猛進(jìn)，使我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也在不斷的變化和發(fā)展，企業(yè)之間的約束和管理也逐漸削弱，產(chǎn)品樣式在地域之間變得模糊起來(lái)，企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和模式上進(jìn)行改革和創(chuàng)新，這就需要企業(yè)在管理上有自身獨(dú)特的管理模式。企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下脫穎而出，就應(yīng)該有屬于自身的品牌形象，來(lái)穩(wěn)固企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和地位。但部門(mén)企業(yè)樹(shù)立品牌只看到眼前利益，而忽略了品牌對(duì)企業(yè)效益的深遠(yuǎn)影響和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的影響。
二、提高我國(guó)企業(yè)工商管理的對(duì)策
1.企業(yè)工商管理向國(guó)際化趨勢(shì)發(fā)展
我國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，綜合實(shí)力的不斷加強(qiáng)和國(guó)際地位的日益上升，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際的知名度也隨之提高。企業(yè)樹(shù)立品牌化形象有利于在國(guó)際市場(chǎng)上打響我國(guó)企業(yè)的知名度，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)建屬于具有我國(guó)企業(yè)特色的企業(yè)文化。我國(guó)火企業(yè)工商管理要實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，就需要有廣闊的國(guó)際意識(shí)和理念來(lái)實(shí)行企業(yè)實(shí)踐和管理。在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和合作中推動(dòng)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展。
2.加強(qiáng)我國(guó)工商管理的監(jiān)管制度
合理的監(jiān)管機(jī)制對(duì)企業(yè)工商管理有至關(guān)重要的作用，對(duì)企業(yè)管理者而言，員工的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)市場(chǎng)的重要，企也的成功有優(yōu)秀的員工的付出和努力，企業(yè)工商管理的制度是利、權(quán)、責(zé)的合體，也作為激勵(lì)與懲罰的有效依據(jù)。企業(yè)管理應(yīng)該制定嚴(yán)格的管理制度，確保實(shí)施管理時(shí)有據(jù)可循，方便企業(yè)人才管理和推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步。
3.企業(yè)工商管理應(yīng)注重培養(yǎng)專業(yè)的管理人才
人才是企業(yè)成功必不可少的重要條件，企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展需要培養(yǎng)大量的人才進(jìn)行不斷的維護(hù)。企業(yè)工商管理的管理人才可以幫助企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)、規(guī)劃和管理。能準(zhǔn)確及時(shí)的分析企業(yè)中存在的利與弊，提出有效的解決方法和企業(yè)未來(lái)發(fā)展的前景。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)工商管理人才的培養(yǎng)，增加企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的薄弱環(huán)節(jié)，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
三、總結(jié)
