發(fā)布時間：2023-04-01 10:12:25
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項目管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
隨著時代的發(fā)展，多項目管理的問題日趨突出，如何做好企業(yè)內部管理是影響企業(yè)生存的關鍵，搭建一個適合企業(yè)自身的多項目管理體系是許多企業(yè)迫切需要的。
多項目多項目管理資源溝通
1多項目管理的內涵
1.1多項目管理的定義及內涵
多項目管理的定義是以組織的發(fā)展戰(zhàn)略、資源的有效配置和項目間、項目與部門間的協(xié)調為目標的對組織范圍內的所有項目進行管理，通過項目、項目群及項目組合的成功實施來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理活動。多項目管理的內涵主要包括以下三個方面：
（1）多項目管理不同于單項目管理，多項目管理的基礎是組織，其需要考慮的不僅僅是單一的某一個項目，針對的對象時多個項目。
（2）多項目管理的目標是整個組織層面上的所有項目。
（3）多項目管理是以實現(xiàn)企業(yè)的項目管理為最終目標，并通過項目的有效實施規(guī)劃和資源優(yōu)化整合等手段來確保目標的實現(xiàn)。
1.2多項目與單項目管理的區(qū)別
（1）管理對象不同。項目管理是以“單個項目”為管理對象的，而多項目所考慮的問題范圍不再是僅局限于一個項目，而是需要考慮整個組織的目標，即多項目管理是為了實現(xiàn)整個組織的目標所開展的統(tǒng)一協(xié)調的管理活動。
（2）目標不同。時間、成本和質量是項目管理的目標“鐵三角”，項目管理注重的是在限定的時間、成本之內提交給客戶符合質量要求的項目成果；而多項目管理是指組織層次的管理，其主要目標是戰(zhàn)略、資源以及協(xié)調。
（3）管理手段和方法不同。多項目管理融合了戰(zhàn)略管理、資源管理、項目管理以及知識管理、市場管理內容，這些都是項目管理九大知識領域之外的，它們的方法和手段都可以用來作為多項目管理的手段和技術。
1.3多項目管理的特點
與傳統(tǒng)項目管理相比，多項目管理具有以下特點：戰(zhàn)略性；集成性；層次性；動態(tài)性；系統(tǒng)性。
2企業(yè)在項目管理中存在的問題
2.1項目管理流程不規(guī)范
很多公司的工作流程的制定基本靠“拍腦袋”制定，經不起推敲，沒有很好的結合五大過程組和十大知識領域，也造成沒有標準的流程和統(tǒng)一的規(guī)范。當新項目啟動時，沒有類似項目的可借鑒的經驗，使得項目團隊花費很多時間在同一個問題上，繼續(xù)消耗企業(yè)的資源，只有不斷改進、完善項目管理，提高各流程的標準化程度，然后通過時間的變化和環(huán)境將持續(xù)改進，以提高項目管理能力，一步一步，逐步形成良性循環(huán)，項目管理的各個方面標準化和可重復性，是提高項目管理成熟度的關鍵因素。
2.2組織結構及權限不合理，沖突問題顯著
（1）項目部和職能部門之間的協(xié)調問題
項目經理的責任、權利不明確，造成項目經理畏首畏尾，尤其對一些年輕的項目經理，資歷淺，經驗少，在各職能部門間協(xié)調起來更是困難。再加上各部門的性質和組織關系不同，更增加了協(xié)調和管理的難度。
（2）項目和項目之間的協(xié)調問題
項目經理僅關注自己一個的項目，會為了自己的項目而努力爭取公司資源。但企業(yè)資源時有限的，這樣一來，就可能導致某個能力非常強的項目經理可以爭取到更多的資源，提高高層對其項目的重視，但一個項目的巨大成功的同時，其他項目由于資源短缺而出現(xiàn)進度推遲甚至失敗的情況，從而影響了企業(yè)的整理利益。
（3）職能部門間的沖突問題
有些項目大多由幾個職能部門協(xié)作完成，在項目流轉的各個環(huán)節(jié)，因各個職能部門工作風格和標準不同，使得項目被分割成各自相對獨立的節(jié)段，尤其項目出現(xiàn)各種問題時，各個職能部門互相推脫責任，導致問題不能及時解決。
（4）項目經理的授權和選擇問題
在有些公司，項目經理往往更注重技術，而很少考慮成本、質量等管理要素在整改項目的地位和影響。所以，對項目經理的選擇，要多方考慮，對項目經理授權要明確，更有利于項目各個環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控，保證項目成功。
2.3項目間資源配置不合理，多項目協(xié)調失衡
項目間資源配置不合理，多是由于公司沒有對項目建立明確的優(yōu)先級，“胡子眉毛一把抓”，有的項目資源配置豪華，而有些項目資源匱乏，項目成員甚至東拼西湊；有時候項目經理為了爭奪一名技術人員或一套設備弄的面紅耳赤，公司領導為了解決這些問題，疲于協(xié)調，經常出現(xiàn)資源來回抽調、搖擺不定，最終導致多個項目都無法達標，出現(xiàn)項目管理整體失衡和混亂的局面。
2.4項目考核及激勵機制不健全
對員工考核的內容大多由職能部門經理確定的，考評打分基本靠“拍腦袋”，績效評價的結果很難準確反映現(xiàn)狀，另外，大多部門經理怕得罪人，或害怕與其他職能部門考評分數(shù)差距大，部門人員的考核分數(shù)都很高，并且相差不多，純粹是應付了事。
這種考核機制沒有與相應的獎勵或懲罰掛鉤，對員工起不到任何的激勵租用，員工也沒有責任意識，這種流于形式的考核不但浪費了大量的時間，還嚴重削弱了員工的工作激情，沒有起到正確的引導和激鈄饔謾
3多項目管理實施策略
3.1資源沖突解決方案
建立動態(tài)、可視化的資源庫；尋求合作，借助外包，拓展資源外延；設置資源緩沖，減少資源沖突；實施業(yè)務流程再造，提高資源利用率；建立有效的溝通機制，協(xié)商解決資源沖突問題。
3.2建立溝通機制
編制溝通計劃；采取定期例會的方式；采取項目報告制度；讓各項目主管相互交叉滲透到其它項目中；借助項目管理信息系統(tǒng)建立有效快捷的信息溝通模型。
4結語
在目前市場競爭日趨激烈的情況下，如何做好企業(yè)內部管理是影響企業(yè)生存的關鍵，而多項目管理能力的高低影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，決定著企業(yè)的發(fā)展，搭建一個適合企業(yè)自身的多項目管理體系是許多企業(yè)迫切需要的。
參考文獻：
[1]白思俊.現(xiàn)代項目管理[M].機械工業(yè)出版社，2003.1
[2]安建民.大型建筑施工企業(yè)多項目管理研究[D].湖北：武漢理工大學，2013.
關鍵詞：項目管理；重點；約束條件；過程組
項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。根據這個定義，項目就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目。現(xiàn)實中的項目隨處可見，如設備消缺、會議組織、技術競賽以及家居裝修等等，都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關注的事情本身，而對做好事情相關的組織、計劃、控制等過程相對缺少關注，或者沒有經驗與能力加以關注。
1項目管理的三個約束條件
任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目是一次性的，旨在產生獨特的產品或服務，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經理要用系統(tǒng)的觀念來對待項目，認清項目在更大的環(huán)境中所處的位置，這樣在考慮項目范圍、時間及成本時，就會有更為適當?shù)膮f(xié)調原則。
1.1項目的范圍約束。項目的范圍就是規(guī)定項目的任務是什么？作為項目經理，首先必須搞清楚項目的商業(yè)利潤核心，明確把握項目發(fā)起人期望通過項目獲得什么樣的產品或服務。對于項目的范圍約束，容易忽視項目的商業(yè)目標，而偏向技術目標，導致項目最終結果與項目干系人期望值之間的差異。
因為項目的范圍可能會隨著項目的進展而發(fā)生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據項目的商業(yè)利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍，也要根據時間與成本的約束，在取得項目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項目的范圍。
1.2項目的時間約束。項目的時間約束就是規(guī)定項目需要多長時間完成，項目的進度應該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先后順序。當進度與計劃之間發(fā)生差異時，如何重新調整項目的活動歷時，以保證項目按期完成，或者通過調整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質量。
在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究因為項目歷時的變化，對項目成本產生的影響。并及時跟蹤項目的進展情況，通過對實際項目進展情況的分析，提供給項目干系人一個準確的報告。
1.3項目的成本約束。項目的成本約束就是規(guī)定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據項目的特點，采用特定的計量單位來表示。關鍵是通過成本核算，能讓項目干系人，了解在當前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當項目的范圍與時間發(fā)生變化時，會產生多大的成本變化，以決定是否變更項目的范圍，改變項目的進度，或者擴大項目的投資。
在我們實際完成的許多項目中，多數(shù)只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結束時，才交給財務或計劃管理部門的預算人員進行項目結算。對內部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干系人根本認識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內部開展的一些項目，也要進行成本管理。
由于項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。2項目管理的五個主要過程組
一個項目的生命周期大概分成概念、開發(fā)、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進行分析，對項目的可行性進行研究，其結果是要拿出一份報告，并獲得批準與支持。實際工作中，我們只是有了一個新的想法與概念，就立即轉入開發(fā)過程。在開發(fā)階段，要有項目計劃書、預算的成本以及工作分解計劃。我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結束了。在實施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我們只是把一個階段當成了一個項目。在收尾階段，我們是經常討論每個項目的教訓，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。
項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環(huán)境及項目干系人的分析；而在后面的過程中，項目經理要抓好項目的控制，控制的理想結果就是在要求的時間、成本及質量限度內完成雙方都滿意的項目范圍。
2.1項目的啟動過程。項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項目的關鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過程，是保證項目成功的首要步驟。
啟動涉及項目范圍的知識領域，其輸出結果有項目章程、任命項目經理、確定約束條件與假設條件等。啟動過程的最主要內容是進行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業(yè)目標為核心，而不是以技術為核心。無論是領導關注，還是項目宗旨，都應圍繞明確的商業(yè)目標，以實現(xiàn)商業(yè)預期利潤分析為重點，并要提供科學合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。
2.2項目的計劃過程。項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，并通過對計劃的不斷修訂與完善，使后面的計劃更符合實際，更能準確的指導項目工作。
以前有一個錯誤的概念，認為計劃應該準確，所謂準確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際并不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學合理而已，而計劃在實際執(zhí)行中是可以不斷修改的。
2.3項目的實施過程。項目的實施，一般指項目的主體內容執(zhí)行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強調實施的重點內容，如正式驗收項目范圍等。
在項目實施中，重要的內容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式定期通過項目進度，有利開展項目控制，對質量保證提供了手段。
2.4項目的控制過程。項目管理的過程控制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，使項目進展朝向目標方向。
LG大廈位于北京CBD中心區(qū)，東長安街畔。2002年8月開工，計劃2005年8月竣工，總工期36個月。該工程總投資約12億元，占地面積13021平方米，建筑面積151345平方米，地上30層，地下4層。項目部在總承包管理中加強組織策劃，提前排出大塊的階段計劃，預定出每一個專業(yè)的充分準備時間，保證有充裕的時間解決過程中發(fā)現(xiàn)的問題。項目經理部內部除設立常規(guī)部門外，還成立鋼結構部、裝修部、電梯部、幕墻組等，專門做準備工作。此外，經理部還廣泛聘請業(yè)內知名專家提供有力的技術支撐。
由于沒有預付款，前期運作需要公司強大的貸款支持，資金管理的好壞，直接影響工程進度。項目部特別強調事前制定詳細的資金流量計劃，并建立以此為基礎的“項目成本模型”，把它作為項目成本控制的指導性文件，并隨進度的變化而及時調整。同時大膽改革分包模式。通過對自身能力的判定和對社會資源的分析，果斷決定包括幕墻精裝在內的所有分包一律采用“清工加輔材”
方式，徹底打散專業(yè)公司的管理層次，大大壓縮了縱向管理層次。
關鍵字：IT項目成本管理；成本估算；成本預算；成本控制；項目管理者
一、什么是IT項目成本管理
IT項目成本管理包括保障在批準的預算范圍內完成IT項目所需的各個過程和環(huán)節(jié)，最終完成項目初始目標的總體規(guī)劃。“批準的預算”和“項目控制”是項目成本管理的兩個最關鍵要點。項目管理者必須非常明確項目的范圍、交付的時間和成本的估算，努力地減少和控制成本和風險，從而滿足項目的需求。項目的成本管理主要過程如下圖所示：
項目成本管理的主要過程制定資源計劃->
決定項目實施的活動需要使用的資源類型，用量以及時間。本過程的輸出是一個資源需求計劃表。
制定預算->
估計完成項目所需資源成本的范圍。最后完成成本估算，包括成本細節(jié)和成本管理計劃。
制定預算->
將整體成本估算分配到每個單項工作即WBS，建立一個衡量執(zhí)行和成本對比的基準。得到成本基準規(guī)劃。
控制風險和成本
控制項目預算的變化即項目風險。得到修正后的成本估算，以及更新預算，糾正估算偏差。按照預算執(zhí)行項目，并總結經驗教訓。
二、資源計劃制定
資源計劃的制定，決定項目實施的活動需要使用的資源類型，用量和時間以及什么時候使用這些資源。資源計劃是估計成本、制定預算和控制成本的前提，組織架構和項目管理體系將很大程度上影響資源計劃的制定和規(guī)劃；制定資源計劃真正實用的途徑是是專家判斷和備選方案評估。
其別是對專家判斷這個工具：
擁有類似項目經驗和特長的核心人員對于完成項目資源規(guī)劃是非常重要的，他們和項目的執(zhí)行組織通過專家判斷一起決定什么資源是必須的，關鍵的和重要的。一個成熟的項目管理者（即PM），也可以是一個在項目某個技術領域有所專長的專家或核心技術人員。而且這種項目管理和執(zhí)行方式往往能夠很大程度地影響到項目的規(guī)劃和進程，甚至項目的最后結果。
三、成本估算
成本估算是完成項目所需資源成本的范圍。最后完成成本估算，包括成本細節(jié)和成本管理計劃，主要是針對資源需求進行的。WBS =>
資源需求/資源率 =>
活動工期估計 =>
會計科目 =>
識別的風險 =>
歷史信息 =>
成本估算 =>
（估算工具與技術）
成本估算
支持細節(jié)
成本管理計劃
成本控制計劃根據嚴格的成本估算，項目管理者應該可以在預算限制內完成項目。成本估算是一個范圍估算。估算主要是針對項目要求和資源需求而進行，成本估算因項目性質和要求的不同，可以反復進行。對于獨特或者大型的夸領域，夸地域的項目產品所進行的項目成本估算，需要多次進行并且逐步細化。
同時，對于IT項目成本估算的典型問題，更加需要對于前期的需求進行調研。從而更好的根據需求來考量后期預算的制定方法和策略。
盡管有很多項目成本估算的方法和策略，IT項目成本估算仍然不是特別精確。其原因有以下四點：
一是為大型軟件項目做一個估算是一項非常復雜的任務，需要巨大的努力和團體協(xié)作。很多估算必須迅速進行，并且在明確系統(tǒng)要求之前，按照項目時間計劃完成。
二是進行軟件和應用成本估算的人往往沒有太多的IT項目成本估算經驗，特別是對大型項目而言，考慮的面比較狹窄，也沒有足夠多的精確、可靠的數(shù)據作為項目估算的依據。
三是對于項目成本往往有低估的傾向。項目管理者或高級管理者很可能以自身的能力為基礎和經驗作為執(zhí)行力，而忘記真正工作的是他的下級甚至于基層技術人員。另外，也很容易忘記大型IT項目的綜合測試以及應用測試需要的額外成本。
四是管理者可能要求估計的完整性和可靠性，但是其真正需要的只是一個能幫助他們贏得項目立項和獲得內部資金的一個數(shù)字。
四、成本預算
成本預算定義：成本預算是將整體成本估算分配到每個單項工作即WBS，建立一個衡量執(zhí)行和成本對比的基準。得到成本基準規(guī)劃。
成本預算中應該包括項目中所有期望完成和可能會作調整的工作（已知且評估的風險）的成本。還會有一些未被識別的其他活動（已知卻未評估的風險）也需要加入到這個預算中。預算中還應該包括一部分儲備金，以應對計劃外的、不可預見的、可能發(fā)生的風險（未知風險）。因為盡管我們花了大量的精力來制定計劃，但仍非常有可能發(fā)生意外，所以最好保留一些機動資金，寧可不用也不要在需要的時候沒有，這里需要強調的是整體規(guī)劃和前瞻的重要性。
成本預算是將成本估算分配給單項工作任務（即WBS），因此，制定項目進度和成本估算過程必須在成本預算制定之前。成本預算過程向各個項目活動合理分配所計算出來的成本估算，也同時用來在之后的過程中衡量和評估項目的變更情況，因此成本預算是衡量成本的基準。
很多組織在準備預算方面已經建立了相當完善的程序。成本預算也同時會提供一個成本基準計劃。成本基準計劃是完全按照時間分布、幫助項目管理者來測量和監(jiān)控成本實施情況的。所以必須對每個項目的主要活動按照時間的成本進行估算，從而為項目管理者和高級管理層進行項目成本控制提供基礎和保障。
五、成本控制
項目成本控制包括監(jiān)控成本的執(zhí)行情況和績效，確保每個修改的成本基準計劃里面包括適當?shù)捻椖孔兏枨?，以及明確這些變更需求是經過項目管理層的審核和批準的；因為不管多小項的項目變更，都會很大程度上影響項目的總體成本。
1.成本控制的內容
成本控制的內容包括按照成本計劃監(jiān)督成本的運行狀況及發(fā)生的偏差，記錄成本基準發(fā)生的所有變更；避免未明確，未完善，未批準且不合理的成本變更，成本變更時必須通知相關的項目干系人，且最終將成本偏差控制在項目預算可以接受的范圍內。
2.績效測量
績效測量是成本控制過程中非常重要的一個工具?？冃y量通過將實際的項目結果與預期的項目計劃結果進行比較，并對項目結果的偏差做出分析和評估，來確定偏差引起的原因，以及是否需要采取糾正措施?？冃y量的反映形式就是成本執(zhí)行績效報告和匯總，項目組成員必須在項目的各個里程碑和重要節(jié)點，項目的績效報告，通過定期項目績效報告從而確定是否需要調整成本預算。
3.掙值分析
盡管有很多普通會計方法來衡量成本的執(zhí)行情況，然而，IT項目管理領域中有一個特有的，非常有效的成本控制工具就是掙值分析。掙值分析是一種IT項目績效衡量技術，它綜合了范圍，時間和成本數(shù)據。它對計劃完成的工作，實際掙得的收益，實際花費的成本進行比較，從而確定成本與進度是否按計劃進行。
六、采用激勵制度
只有用活用好激勵制度，才能充分調動項目團隊的積極性和責任性，才能更好地計劃和控制成本。在IT項目中，尤其對于夸地域的遠程管理團隊，在懲罰方面，對未完成目標，可以讓項目管理者或者特別的團隊成員在一定年限內不再任新項目管理任務等。同時，在項目完成后獎懲一定要在每個重要里程碑時進行兌現(xiàn)，以體現(xiàn)公司制度的嚴肅性以及項目管理的專業(yè)性，從而對于后續(xù)項目的成本管理起到模范和標桿作用。
從更加微觀和系統(tǒng)的角度進行分析：
1.成本觀念淡薄
為了提高產品可靠性，我們在IT硬件或者服務時候，總是選擇那些知名度、銷量、品質最好的，因為一旦對這些硬件或者服務已選定，而導致的成本是非常困難將來進行調整的；有的認為IT成本管理是項目領導和計劃財務的事；在IT項目負責人實施項目時只要不超年度預算、完成技術將成本即可，其實這就是對成本管理口頭講的多，實際落實少，節(jié)約意識不夠強的最直觀的表現(xiàn)。
2.成本控制考核和個人考核聯(lián)系不夠緊密
有些單位還沒有建立一套科學且定量的成本控制考核體系，只是寄希望于采用簡單的技術來降低成本，對個人KPI考核也沒有真正和成本控制考核結合來，所以評估和考核兌現(xiàn)還是考慮了其它很多綜合因素。
3.成本估算和成本控制由不同人完成
在IT部門，成本估算一般都有各個領域的專家依照歷史經驗用類比估算法對項目做成本估算，在項目實際執(zhí)行時由項目負責人按實際情況做成本預算和成本控制，由于信息來源不同，且個人對項目整體的理解差異，從而導致項目實際執(zhí)行情況的本本和規(guī)劃的預算產生相當大的差異。
4.成本控制流程不夠靈活
IT項目在實際執(zhí)行時項目成本控制流程不夠靈活，在項目預算拆分，項目之間預算調整流程長，有些時候需要很多領導進行審批，導致某些項目負責人本來可以削減的投資，卻因為復雜的申請流程而導致額外的成本支出。
5.缺乏既精通IT又熟悉財務知識的人員
缺乏既精通IT又熟悉財務知識的人員，致使信息總部IT成本管理模式有缺陷。IT成本管理活動對于IT人員和財務人員而言都是一個新的方向和論題，某些時候由于會計人員對IT業(yè)務和技術的不熟悉或IT人員對成本模型、財務管理機制等缺乏專業(yè)性的認識，致使成本管理模式設計不完善，造成成本管理低效，甚至無效。
七、結束語
成本管理對IT部門和IT項目管理者來說是一項任重道遠的工作，其核心就是是對IT部項目實施成本管理，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)企業(yè)價值最大化。特別是針對大型的，長期的IT項目，在實施項目成本管理和控制時不僅僅要必須關注隱形間接成本，更要關注可見直接成本，同時在良好的總成本控制下做好從各方面的資源計劃，從而很好地控制成本的每一個環(huán)節(jié)，以期業(yè)務部門獲得最大的投資回報。
參考文獻：
【1】杜曉榮；陸慶春；張穎.《成本控制與管理》.清華大學出版社.
【2】忻展紅、舒華英等.《IT項目管理》.北京郵電大學出版社.
這里簡單介紹發(fā)達國家項目管理過程中采用的技術和方法。美國項目管理學會(PMI)把項目管理的每個階段歸納為5個過程組，即項目起動過程組、項目策劃過程組、項目實施過程組、項目控制過程組和項目結束過程組。把每個過程組進一步分解，可以把項目管理劃分為37個子過程。每個子過程的管理都有其輸入、輸出和采用的技術和方法。其中每個子過程采用的技術和方法如表1所示。
表1項目管理各子過程采用的技術和方法
以上這些技術和方法，有的我們已經采用，有的我們沒有采用，有的我們還沒有掌握。因也此可以說目前我們的項目管理還是比較粗放的，項目管理技術水平還比較低。大力推進項目管理技術的研究和推廣應用，是擺在我國工程建設界亟待解決的課題。
2.幾點建議
隨著我國經濟體制改革的進一步深入和我國加入WO后帶來的挑戰(zhàn)我國建設項目管理體制的改革應加快與國際接軌的步伐。為此提出一些建議，供領導和有關單位參考。
2.1進一步推廣采用FIDC項目管理模式和FIDIC合同條件
FIDIC推薦的項目管理模式基本的有兩種類型:一種是以FIDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式這種模式業(yè)主在委托完成設計的基礎上，通過招標選擇承包商，但承包商不負責設計。另一種是以FIDIC《設計-建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在完成雇主要求或項目定義的基礎上，通過招標選擇總承包商，這種模式承包商負責設計、采購、施工管理和開車全過程服務，也就是EPC總承包的模式。FIDIC推薦的上述兩種項目管理模式的特點是:第一，業(yè)主以項目投資主體的身份，委托、監(jiān)督和控制整個項目，而不具體管理業(yè)主本身并非專長的那些項目管理內容。第二，業(yè)主聘應臟驗的項曰管理專家域項目管理咨詢公司、項
目管理承包商)代表業(yè)主具體監(jiān)督和控制承包商的項目實施活動，而不由業(yè)主自身臨時組建非專業(yè)化的臨時項目管理機構(如我國的建設指揮部)。第三推薦由工程公司實行EPC總承包，由總承包商系統(tǒng)地管理項目，而不是把設計、采購、施工、開車分離?膨也進行管理。這些特點都符合工程項目的運行規(guī)律，都能為業(yè)主創(chuàng)造價值和效益，我國應大力推廣。
FIDIC合同條件是在總結近百年來工程承包合同經驗的基礎上經FIDIC多次修改出版的范本。FIDIC合同條件具有科學、公正、嚴謹、規(guī)范化和國際化的特點。FIDIC合同條件反映了建設項目的共同規(guī)律，所以是科學的。FIDIC合同條件充分考慮和兼顧了業(yè)主、承包商、分承包商各方的責、權、利，力求不偏袒任何一方，所以是公正的。FIDIC合同條件的條款以相關法律為依據，且經過多年實踐和改進，所以是嚴謹?shù)摹IDIC合同條件的有關條款按照國際工程承包的慣例進行編寫，并且已由FIDIC出版發(fā)行范本許多條款在工程承包界都有共同的理解解且已用慣了，所以具有規(guī)范化的特點。FIDIC合同條件不僅在發(fā)達國家普通采用，也逐漸被發(fā)展中國家和也區(qū)接受和采用，尤其是已被世界銀行和亞洲開發(fā)銀行等有權威性的金融機構接受，因也此FIDIC合同條件已具有國際性的意義
FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件，在我國已在一些大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定的經驗，然而采用還不夠普遍，宣傳力度不夠。1999年FIDIC出版了一套新的合同條件范本對老版本從結構上、定義上和適用范圍上作了較大的改進，將對我國工程承包業(yè)起積極作用。為了提高我國建設項目的管理水平和合同管理水平，我們]建議:加大FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件宣傳推廣的力度。同時，組織制定以FIDIC合同條件為基礎的適合我國社會主義市場經濟條件下的合同條件范本取代我國目前出版的相關的合同范本。5.2大力培育EPC全功能的工程公司和項目管理公司
我國建設市場歷來設計和施工力量比較雄厚，而EPC全過程的項目管理卻未被重視。目前，我國設計力量過剩，施工隊伍“僧多粥少”，而專門從事EPC全過程項目管理的力量十分薄弱，能為業(yè)主提公司很不發(fā)育。造成這種現(xiàn)狀的原因，一是對全過程項目管理能為項目和業(yè)主創(chuàng)造可觀的效益這一點認識不足。實踐證明，全過程項目管理是一種高附力P值的服務活動，是最能為業(yè)主創(chuàng)造價值和效益的一種服務。二是對項目管理要求要有高的知識和技能，也就是項目管理需要專業(yè)化這一點認識不足。國內某些業(yè)主認為，項目管理很簡單誰都可以管理，因而不愿意委托專業(yè)化的工程承包公司實施項目管理。曾經很長一段時間一些被調任為項目業(yè)主或指揮長的官員或企業(yè)領導，他們把項目管理視作行政管理或一般企業(yè)管理，用行政管理的方法或一般企業(yè)管理的方法管理項目，結果導致項目的失敗或造成巨大的浪費和損失。
建設項目是一個系統(tǒng)工程，這個系統(tǒng)工程有其內在的規(guī)律，需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現(xiàn)換句話說，就是需要有專門從事項目管理的組織為之服務。前面已說過，這種組織應該有與項目管理相應的功能、機構、程序、方法和技術有相應的資質、人才、經驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務，能為業(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。這樣的組織就是專營工程承包業(yè)務的EPC全功能的工程公司或項目管理公司(PMCX
我國的建設指揮部制度從某種意義上說，是阻礙我國工程公司和項目管理公司發(fā)育的一個因素。建設指揮部的存在導致了一種誤解解認為建設項目這個系統(tǒng)工程可以由建設指揮部這種方式來組織實施，而不需要有專業(yè)化的工程承包公司或管理公司，事實上已經有大量的經驗證明了建設指揮部的弊端:由于它是臨時組建的，因而缺乏項目管理的程序和方法;由于它是非專業(yè)化的，因而缺乏項目管理的專門人才和經驗;由于它是非專營的，項目建成后即撤消或轉業(yè)，因而積累了經驗或有過教訓也不能作為以后項目的借鑒。從整個國家來說是年年“交學費”重復‘花錢買經驗”，造成建設項目的巨大浪費和損失，導致建設項目巨額的無效投資。
為了解決上述問題，我國應大力培育EPC全功能的工程公司或項目管理公司。從國際上看，EPC全功能的工程公司具有更強的項目管理和承包能力。我國大型的設計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司，因為設計在工程建設中起主導作用，設轉變?yōu)镋PC全功能的工程公司，是當前建設項目管理體制改革的一項重要任務。有的設計院僅把工程承包公司作為二級機構獨立設立和運營，這樣的做法不可取，應把整個設計院改建為工程公司。
2.3落實項目法人責任制，組織業(yè)主培訓
1992年國家計委頒發(fā)了《關于建設項目實行業(yè)主責任制的暫行規(guī)定)，并繼之推行項目法人責任制這使我國建設項目管理體制改革向前邁進了一大步。但在實際運作中，仍有不少問題沒有根本解決。其中主要的有：
一是業(yè)主責任問題。業(yè)主責任問題根本的還是“真業(yè)主”和“假業(yè)主”的問題沒有得到徹底解決。業(yè)主是項目的投資主體但是由于所有權和機制上的種種原因，業(yè)主真正關心的或者在決策時實際上考慮的，并不是項目的最終效益。在立項時，他們考慮如何使項目成為“可批在決定項目管理模式時，他們必須考慮如何附和政府官員的意志;在選擇設計和承包商時，他們必須執(zhí)行地方或部門保護主義;在決策是否推行EPC總承包時，他們更多的考慮是業(yè)主自己一班人的安排和利益等等。這樣做造成的直接后果是浪費和腐敗，最終后果是損害項目的效益，造成巨額的無效投資。這些現(xiàn)象的根本原因是項目法人責任制尚未得到真正落實。
二是業(yè)主素質問題。業(yè)主是項目的投資主體在項目實施過程中有最大的決策權。而能否正確決策取決于業(yè)主的素質。不少業(yè)主原來是政府官員，或是某個企業(yè)的領導但是他們可能不是項目管理的專家。當然，業(yè)主不一定必須是項目管理專家，但是作為工程建設項目的業(yè)主應該具備必要的項目管理方面的知識。例如他們應該知道項目管理費用、進度、質量三大控制，對于業(yè)主來說，實際上只是二級目標，業(yè)主項目管理的最終目標應該是效益目標。項目的費用不一定越低越好，費用低到不能保證工程質量的程度，工程就會出質量事故;進度也不一定越決越好，建設周期壓縮到不合理的程度，就會不得不增加費用或影響質量;質量也不一定越高越好，質量的標準應是適用和合格，質量過剩是一種浪費。也就是說，應該用最終創(chuàng)造的效益來衡量和決定項目的合理費用、合理周期和合格的質量標準。當業(yè)主肓目地拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質量標準，實際上已往往適得其反埋下了
業(yè)主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協(xié)調和控制、項目的合同管理和接收等諸多方面。業(yè)主既不要代替和過多干預專業(yè)化的工程公司的項目管理，又不放棄對項目的監(jiān)督和控制，這要涉及到項目管理多方面的知識。實踐證明，業(yè)主的素質很大程度上決定項目的成敗，推行項曰法人責任制之后，對業(yè)主(項曰去人)進行培訓很有必要。
2.4推進設計新體制，取消現(xiàn)行政府審批初步設計的規(guī)定
工程建設項目是一個系統(tǒng)工程。設計、采購、施工、開車各階段有緊密的內在規(guī)律和聯(lián)系，應合理組織搭接。我國現(xiàn)行設計管理程序中，設計階段的劃分和設計審批程序規(guī)定得不夠合理，與發(fā)達國家通行的設計階段劃分和設計審批程序也有相當差異，不利于與國際工程建設界接軌。
(1)建議各行業(yè)采用國際通行的設計程序和方法。例如石油、化工行業(yè)，國際上普遍劃分為工藝設計、基礎工程設計、詳細工程設計3個階段，而我國現(xiàn)行的設計程序中規(guī)定劃分為初步設計、施工圖設計兩個階段;兩者在程序、方法和深度上都不一致。設計院推行設計新體制后，為了執(zhí)行我國現(xiàn)行的設計程序和深度規(guī)定，在實際運作中，一方面按設計新體制的規(guī)定完成工藝設計和基礎工程設計，同時又不得不按我國現(xiàn)行設計程序的規(guī)定另編一套初步設計供有關部門審批。這樣不僅增加了工作量和人工時消耗，而且會產生一系列的不一致和返工。因此我們建議改革我國的設計管理規(guī)定，各行業(yè)都改為與國際上通行的或基本一致的程序，變雙軌制為與國際接軌單軌制。
(2)關于設計審查和批準。第一，實行項目法人責任制之后，設計階段成果的審批權，應由政府審批轉為業(yè)主審批。第二，提交審批的設計階段成果，應與實際設計產品一致，即工藝設計、基礎工程設計等，而不另編專為報批用的初步設計。第三在設計過程中，業(yè)主可委派業(yè)主代表到設計單位審查確認協(xié)、調程序中規(guī)定的設計文件和圖紙(相當于設計監(jiān)理)。第四有關安全、衛(wèi)生和環(huán)保的設計文件和圖紙仍按規(guī)定經政府有關部門指定的機構審查和批準。我們認為，這樣的改革既能加快設計進度，又能保證設計的質量，同時能加快實現(xiàn)與國際接軌。
2.5管理技術水平
我國建設項目管理體制由于受計劃經濟體制的影響，設計、采購、施工是分離的。EPC全功能的工程公司和項目管理咨詢公司不夠發(fā)育。我國現(xiàn)有的工程咨詢公司其主要業(yè)務是項目建議書、項目可行性研究報告的編制或評估;現(xiàn)有的設計院不負責采購和施工管理;現(xiàn)有的建設監(jiān)理公司實際上的主要業(yè)務是項目施工階段的現(xiàn)場施工質量監(jiān)督，因此，項目管理作為一門科學，EPC全過程作為一個系統(tǒng)過程以及項目管理技術作為一種科學的先進的工具，缺乏研究、總結和提高。發(fā)達國家的某些業(yè)主和承包商甚至認為中國的工程公司和承包商目前還不具備獨立管理和控制現(xiàn)代大型工程項目的能力，主要是指我國項目管理技術水平還比較低。提高項目管理技術水平是我國工程建設界的當務之急為了提高我國建設項目管理水平，應大力提倡和推進項目管理技術的研究、開發(fā)和應用推廣。
2.6創(chuàng)辦項目管理學會
審計項目管理是指審計機關通過采用科學的技術方法對審計項目實施過程所進行的計劃、組織、指導、控制和監(jiān)督，目的是提高審計效用，實現(xiàn)審計目標，確保審計質量。目前，審計項目管理水平不高，是影響我國審計工作發(fā)展的一個重要因素，也是我國審計與現(xiàn)代國際審計的主要差距所在。而若能將現(xiàn)代項目管理技術成功運用到我國審計項目的管理之中，勢必對提高我國審計管理水平，實現(xiàn)審計監(jiān)督成效產生積極有效的影響。
一、項目管理的核心技術及其對審計項目管理的適用性
國際上最具代表性和權威性的項目管理組織是國際項目管理協(xié)會(IPMA)和美國項目管理協(xié)會(PMI)。國際項目管理協(xié)會是一個在瑞士注冊的非營利性組織，它的目的是促進國際間項目管理的交流，為國際項目領域的項目經理之間提供一個交流各自經驗的平臺。美國項目管理協(xié)會創(chuàng)建于1969年，是美國項目管理的協(xié)調性組織，在推進項目管理知識和實踐的普及中扮演了重要角色。PMI于1984年最早創(chuàng)立了“項目管理知識體系(ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK)”的概念，隨后于1996年進行了改進并正式了PMBOK。事實證明，PMBOK已經被世界項目管理界公認為一個全球性標準，國際標準化組織(ISO)以該指南為框架，制定了ISO10006標準。PMBOK反映出的項目管理核心技術，在架構及管理特質要求上，與國家審計項目管理的需求具有高度的一致性。
(一)在核心技術架構上的一致性
將項目管理劃分為需求確定、項目選擇、項目計劃、項目執(zhí)行、項目控制、項目評價和項目收尾共七個階段，并根據各個階段的特點和所面臨的主要問題，系統(tǒng)地歸納出項目管理的九大知識領域，即范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、質量管理、采購管理、溝通管理和綜合管理，并分別對各領域的知識、技能、工具和技術作了全面總結。對照《中華人民共和國國家審計準則》(審計署8號令)中對于審計項目管理內容的規(guī)定，PMBOK將項目管理劃分的七個階段，與審計項目管理中的審計項目規(guī)劃、審計項目確定、擬定審計項目實施方案、審計項目現(xiàn)場實施、審計項目進度控制、審計報告完成及項目后評價等審計程序高度重合;PMBOK歸納的項目管理九大知識領域，與審計項目實施過程中貫穿始終的審計范圍確定、審計工作進程管理、審計成本及費用控制、審計風險管理、審計質量管理、審計意見溝通及反饋、審計集成管理等內容高度一致?？梢哉f，現(xiàn)代項目管理的核心內容與審計項目管理的要求幾乎完全是一致的。
(二)在管理特質要求上的一致性
一般來說，適合列作項目管理的通常是那些技術要求比較復雜、工作量比較繁重、不確定因素較多、資源有限的一次性任務的管理項目。而國家審計項目本身所具有的工作量較大、需處理的關系復雜、承擔的責任重大、審計資源緊缺、項目通常為一次性任務等特征完全與項目管理的特質相吻合?？梢钥闯?，現(xiàn)代項目管理的技術方法對于國家審計項目的管理具有高度的可借鑒性和適用性。
二、項目管理技術在審計項目管理中的應用分析
在審計實務工作中，審計項目管理按內容及程序通?？梢詣澐譃橛媱澒芾?、成本管理、進度管理、風險管理、后評估管理等五個部分。項目管理的諸多技術和管理工具都可以應用于審計項目管理的各個階段。
(一)在審計項目計劃管理中的應用分析
審計計劃是審計組織和審計人員對未來一定時期內，為完成審計任務而進行的一種安排。審計計劃的基本內容包括確定審計目標、制定審計方案、選擇必要的審計程序和審計步驟，并對審計范圍、審計重點、人員預算、時間進度等方面做出的周密安排。制定審計計劃有助于審計人員明確審計目標和審計范圍，知悉審計程序和審計步驟，并為隨后的審計測試及評價提供必要的標準。
在現(xiàn)代項目管理學科中，進行項目計劃管理中常用的工具有：工作分解結構(WBS)、線性責任圖(LRC)、甘特圖(GC)以及網絡計劃技術(CPM、DCPM、PERT、GERT、VERT等)等。這些技術工具基本都能在審計項目計劃管理中應用，以工作分解結構的應用為例說明如下：工作分解結構主要應用于項目的范圍管理，是一種在項目全范圍內分解和定義各層次工作包的方法，即將項目的各項內容按其相關關系逐層進行分解，直到工作內容單一、便于組織管理的工作單元為止，并把各單項在整個項目中的地位、構成直觀地表現(xiàn)出來，以便更有效地計劃、組織、控制項目整體實施的一種方法。例如，對于X市2011年度市本級財政預算執(zhí)行和其他財政收支審計工作項目，可編制工作分解結構圖，如圖1所示。
(二)在審計項目成本管理中的應用分析
審計項目成本管理是通過合理配置資源，力求以最小的審計成本最有效地實現(xiàn)審計目標。審計項目成本主要包括完成審計項目需花費的資金成本、人力成本、時間成本和機會成本。在審計工作實務中，一般運用工作分析表(詳列項目期間必須完成的工作、預定完成日期及負責人等)，人力資源分析表(確定執(zhí)行審計工作所需審計人員的技能和專業(yè)性質)，審計項目外勤經費管理表(根據審計人員數(shù)、審計計劃天數(shù)和地區(qū)標準預算審計經費，具體包括住宿費、伙食費、交通補貼、公雜費等外勤經費，以及加班補貼及其他費用等)等表格對審計項目進行費用預算和經費控制。在實際運行過程中，由于審計項目外勤工作進度的不確定性，隨著項目審計的推進也難免會造成預算的調整，若不能有效控制，可能會使審計項目財務預算流于形式。
現(xiàn)代項目管理中的項目成本管理，是通過項目成本估算、項目成本預算、項目成本控制等步驟進行的，其中項目成本控制是項目成本管理的核心環(huán)節(jié)。項目成本估算、項目成本預算和項目成本控制中的諸多管理工具大多適用于審計項目成本管理，本文僅對項目成本控制的核心技術方法一偏差分析技術在審計項目成本管理中的應用作如下介紹：偏差分析技術，也稱掙值分析(EarnedValueAnalysis,EVA)，是評價項目成本實際開銷和預算進度情況的一種方法，該方法可以通過測量和計算計劃工作預算成本、已完成工作的實際成本和已完成工作的預算成本，得到有關計劃實施的進度和成本偏差，從而達到衡量項目成本執(zhí)行情況的目的。在使用偏差分析技術時，首先要確定偏差分析的三個基本參數(shù)：①計劃工作量的預算成本(BCWS);②已完成工作量的實際成本(ACWP);③已完成工作量的預算成本(BCWP)，即掙值(EarnedValue,EV)，掙值反映了滿足質量標準的項目實際進度。偏差分析主要通過計算成本偏差、進度偏差、進度執(zhí)行指數(shù)和成本執(zhí)行指數(shù)來實現(xiàn)其評價目的。指標計算公式及具體含義如下：
(1)成本偏差(CV):CV=BCWP-ACWP，當CV為負數(shù)，表明項目成本處于超支狀態(tài);反之，項目成本處于節(jié)約狀態(tài)。
(2)進度執(zhí)行指數(shù)(SPI):SPI=BCWP/BCWS，當SPI大于1，表明項目實際完成的工作量超過計劃工作量;反之，項目實際完成的工作量少于計劃工作量。
(3)成本執(zhí)行指數(shù)(CPI):CPI=BCWP/ACWP，當CPI大于1，表明項目實際成本少于計劃成本;反之，項目實際成本超過計劃成本。
(4)進度偏差(SV):SV=BCWP-ACWS，當SV為負數(shù)，表明項目實施落后于進度狀態(tài);反之，項目進度超前。
偏差分析技術不僅可用來衡量項目的成本執(zhí)行情況，而且可以用來衡量項目的進度。通過偏差分析，可以對審計計劃執(zhí)行情況進行分析并依據分析結果，對審計計劃進行相應的調整和控制。
(三)在審計項目進度管理中的應用分析
國家審計項目管理中，審計時間(或進度)、審計成本與全面審計質量是辯證統(tǒng)一的?？茖W合理的審計時間管理可以合理配置審計資源，滿足審計質量的要求，降低審計成本、提高審計效率。項目進度管理中常用的技術工具有里程碑圖、甘特圖、網絡計劃技術、決策關鍵路徑法、圖形評審技術、風險評審技術等，這些技術均可以在審計項目進度管理中進行應用。以里程碑圖的應用為例說明如下：里程碑圖是標示項目計劃的特殊事件和關鍵點。在審計實施中，對這些關鍵點的時間進行控制。以X國有企業(yè)財務收支審計項目為例，可編制審計項目時間管理里程碑圖如圖2所示：
里程碑圖用于項目進度管理工作，具有直觀、簡單、容易制作、便于理解等特征。里程碑圖一般適應于比較簡單和中小型的審計項目的進度管理。
(四)在審計項目風險管理中的應用分析
審計風險是指被審計單位的財政、財務收支存在重大錯弊而審計人員沒有發(fā)現(xiàn)，做出不恰當審計結論的可能性。審計風險由固有風險、控制風險和檢查風險三要素組成。
項目管理中的風險管控通常是通過風險識別和風險評估去認識項目的風險，并以此為基礎合理地使用各種風險應對措施、管理方法、技術和手段，對項目風險實行有效的應對和監(jiān)控。項目風險管理工作過程都有不同的技術工具和方法，比如風險管理規(guī)劃會議、風險管理圖表、信息搜集技術、假設分析法、SWOT分析法、敏感性分析、概率分析、偏差分析、風險再評估等等。本文以項目風險識別為例，說明在審計項目風險管理中的具體應用。
項目風險識別是對項目可能存在的風險及其產生的原因進行描述和歸類的過程。項目風險是不斷更新的，所以項目風險識別不是一次性的活動，而是一項反復的過程，風險識別貫穿于項目生命期的全過程。項目風險識別的工具和方法主要有：文件審查、信息搜集技術、風險檢查表、圖標技術、假設分析法、SWOT分析法和專家判斷法等。通過這些技術工具工作的結果就是得出該項目的一個初始風險登記冊，也就是項目風險清單。這些風險清單中包括已識別的項目風險和潛在應對清單。在審計風險的識別和分析評價過程中，通過確定審計項目風險清單，進而確定風險的潛在應對措施，為風險管理的后續(xù)工作打好基礎。
(五)在審計項目后評估中的應用分析
審計項目后評估是指由獨立于審計項目決策和審計項目實施的第三方，對已經完成的審計項目的目標、執(zhí)行過程、績效和影響進行分析，確定項目預期的目標是否達到、實施過程是否合理有效、社會影響是否積極。審計署第8號令明確要求審計機關應當對審計質量控制制度及其執(zhí)行情況進行持續(xù)評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，并采取措施加以改進。
現(xiàn)代項目管理中，項目后評估成為項目質量管理中的重要環(huán)節(jié)，它的內容包括項目效益后評價和項目管理后評價。國際上通用的項目后評價方法有統(tǒng)計預測法、對比分析法、邏輯框架法及成功度法等定性與定量相結合的分析法等。由于這些后評估方法都是比較適用于工程類項目的后評價，所以這些評價指標都很注重項目預算值與實際值的對比，注重對項目未來發(fā)展效益的預測。本文以邏輯框架法為例，說明其在審計項目后評估中的實際應用。
邏輯框架法(LFA)是一種概念化論述項目的方法。采用邏輯框架法進行審計項目后評估時，可根據審計項目后評估的特點和項目特征確立審計目標層次間的邏輯關系，并以分析審計項目的效率、效果、影響和持續(xù)性為主要分析內容。其中，效率性主要反映審計項目投入(審計成本投入)與產出(審計達到的效果)的關系，即反映審計項目把投入轉換為產出的程度，同時也反映審計項目的管理水平;而效果性主要反映審計項目的產出(審計達到的效果)對審計目的和審計目標的貢獻程度。審計項目的效果性主要取決于審計項目對象群對審計項目活動的反映，要受到內部條件和外部條件的限制;持續(xù)性分析則主要通過審計項目產出、效果、影響和關聯(lián)性，找出影響審計項目持續(xù)發(fā)展的主要因素，分析滿足這些因素的條件和可能性，提出相應的措施和建議。
三、我國國家審計項目管理中存在的問題及改進建議
審計項目管理一直是我國審計管理的一個難題。目前我國國家審計在審計項目管理中存在的突出問題主要有：一是審計項目管理缺乏統(tǒng)一的審計規(guī)范和具體的管理標準，審計人員無規(guī)可依，造成在審計項目管理過程中的盲目和無所適從;二是審計項目計劃的編制普遍流于形式，模板化的內容多，對具體審計項目的針對性差，實施隨意性大;三是執(zhí)行審計項目缺乏嚴格的質量控制流程，審計風險識別能力較差，風險控制手段嚴重欠缺;四是對審計項目時間的管理無具體的管理規(guī)范，項目實施時間隨意性大，容易造成審計效率低下;五是缺乏對審計項目后評估的足夠重視，未能通過審計項目后評估工作延展審計功效、總結審計項目實施經驗和教訓，從而不斷提高審計工作質量。
針對上述問題，充分借鑒現(xiàn)代項目管理技術，筆者提出如下改進建議：
(一)審計署應盡快制定獨立的審計項目管理規(guī)范，構建科學完整、嚴謹適用的審計項目管理技術規(guī)則
審計署于2010年9月正式了《中華人民共和國國家審計準則》(審計署8號令)，對于國家審計工作全過程進行了具體的規(guī)范。審計署8號令雖然包含了非常豐富的內容，但畢竟僅屬于一部基本審計準則，其內容也只能是原則性的法條規(guī)定。構建完整的國家審計準則體系，除了應包括類似8號令這樣的基本審計準則之外，還需要建立與之相配套的專業(yè)審計準則、審計指南、審計技術指引等規(guī)則制度體系。作為審計準則體系中重要構成部分的審計項目管理，應該制定出相對獨立的專業(yè)審計準則和相關審計指南和技術指引，只有這樣才能保證審計項目管理有規(guī)可依，才能在審計實踐中發(fā)揮指導作用，保證審計工作質量。
(二)制定審計項目質量控制流程，運用科學的流程化管理來替代人為的經驗化管理
進行審計質量控制通常應該從過程和結果兩個層面展開，過程層面的審計質量控制是對審計計劃、審計活動實施、編制審計報告、審計結果復核、審計結果公開等全過程的質量控制;結果層面的審計質量控制要實現(xiàn)在審計證據以及得出的審計結論面前，審計人員、被審計單位、所有利益相關者之間不存在明顯的意見分歧。由于審計對象規(guī)模的龐大和具體經營資料的繁多等因素，決定了審計查證過程只能是有限的抽樣審計過程，面對大量的樣本的選取、范圍的確定、審計程序執(zhí)行的詳略等事項，都要取決于審計師的專業(yè)判斷和分析。審計實施過程的這種特性，如果沒有建立相應的流程化工作程序和具體的量化標準，就非常容易使審計過程陷入審計項目主管的經驗化管理窠白之中，就會形成審計人員的專業(yè)水準決定審計項目質量的優(yōu)劣。而通過制定完備的審計項目質量控制流程，對于諸如審計樣本的選取標準、審計范圍的確定原則、審計風險關鍵控制點等審計核心內容制定明確的規(guī)定和指導意見，就可以有效減少因審計主管經驗誤判可能造成的審計質量偏差。
(三)加強審計風險管理，避免遭受審計失敗
由于國家審計具有較高的權威性，其審計結論和審計處理意見帶有一定的強制性，被審計單位必須執(zhí)行，從而使審計人員容易忽視審計風險，這種忽視可能會造成未能充分發(fā)現(xiàn)問題、揭示問題、致使審計機關出具不恰當甚至錯誤的審計報告、意見、決定等法律文書的可能性，甚至會導致審計失敗。加強審計風險管理通常從風險識別、風險評估、風險處理等環(huán)節(jié)入手。風險識別的途徑主要有兩個方面：一是借助外部力量，利用外界的風險信息、資料識別風險;二是依靠審計機構自身的力量，根據審計客體的特性識別風險。審計風險識別的方法可充分借鑒項目管理的相關技術和工具，比如檢查表、流程圖、情景分析、SWOT分析、敏感性分析、工作結構分解法等。審計風險評估是在審計風險識別的基礎上，對審計風險發(fā)生的概率、損失程度和責任大小，以及審計風險是否可以接受等問題進行的判斷和界定。風險處理是審計風險管理的最后一個環(huán)節(jié)，在進行充分的審計風險識別和風險評估后，確認影響審計結果的事項，采取追加審計程序以消除或確認審計風險因素，進而根據風險評估結果確定相應的審計結論和審計處理意見，以保證審計結果的客觀與公正。
(四)做好審計成本的預算和控制，加強國家審計項目成本管理
國家審計項目成本主要包括審計組進行審前調查、現(xiàn)場審計的外勤審計成本，以及為該項目進行非現(xiàn)場工作的內勤審計成本。根據審計項目成本的特點，應建立以下管控措施：各審計組在開展審前調查階段，根據掌握的項目初步情況，編制項目成本概算，報內部財務主管部門審核確定;審計組在正式進點前，根據經審定的審計工作實施方案，結合審定后的概算，編制項目成本預算;財務主管部門依據經批準的項目預算，建立項目經費支出賬簿，對項目組發(fā)生的所有經費支出進行單獨核算;審計組在完成現(xiàn)場審計工作后，要及時編制項目成本決算報表，到財務部門報賬，財務部門以經審定批復的預算為依據，對項目成本支出進行審核認定。
(五)強化審計項目后評估工作，延展審計功效
在審計報告正式提交后，即進入后續(xù)跟蹤審計階段，主要是審計項目后評估的工作。在后續(xù)跟蹤審計階段，應建立審計質量評價制度以及責任追究制度。審計質量評價包括對整個審計項目的評價和對審計人員的評價。對項目的評價包括審計方案的執(zhí)行情況、目標的完成情況、與被審計單位的溝通、審計證據的質量、預期的審計發(fā)現(xiàn)和結果及審計小組的整體情況等;對審計人員的評價主要包括專業(yè)勝任能力和工作效率等情況。通過審計質量評價可以總結值得借鑒的經驗教訓，促進審計工作質量的提高。責任追究制度并不是簡單的懲罰措施，而是要通過必要的監(jiān)督和制約，把審計質量控制落到實處，防范審計風險。
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一、施工項目管理目標的定義
項目管理的目標就是項目的目標，該目標界定了項目管理的主要內容，那就是“四控制，二管理，一協(xié)調”?！八目刂啤奔催M度控制、質量控制、費用控制、安全控制；“二管理”即合同管理、信息管理；“一協(xié)調”組織協(xié)調。對于工程項目，一般分解為建設項目、單項工程、分部工程和分項工程。其施工任務，都是由施工單位完成，因此，在它們施工的過程中，都需要有由施工單位實施施工項目管理，以保證大小建設目標的實現(xiàn)。分項工程的實現(xiàn)，依靠每個分項工程中所含工序的完成，因此對工序施工目標的實現(xiàn)，依靠對施工工序的管理，而施工工序的管理效果，取決于對人、機械、材料、方法、環(huán)境的控制結果。質量、進度、造價效果如何，最基本的就是分項工程完成后統(tǒng)計檢查、質量檢查及計劃檢查結果。只有單位工程才是施工活動的完整產品，統(tǒng)計數(shù)據以報竣工面積和竣工工程工作量，質量管理可以評定等級。施工項目管理的最簡單的完整“項目”，是是單位工程。施工項目管理要實現(xiàn)合同目標，最起碼是單位工程的整體目標。這個目標并不是業(yè)主感興趣的，因為單位工程的目標實現(xiàn)并不能給業(yè)主提供使用價值。單項工程又可以作一組施工項目進行管理。單位工程總體目標的完成可以發(fā)揮投資效益。建設項目是由單項工程組成，所以它是一個更大群體，它的施工階段可以由施工任務完成全部完成后，還不能形成生產能力，因此項目管理也是一個系統(tǒng)。在進行管理時必須首先界定其工程系統(tǒng)，再針對工程系統(tǒng)確定項目管理目標，從而實施項目管理。
二、施工項目管理的實施
當企業(yè)鎖定了項目管理目標后，下步工作重點就是對施工項目進行控制。所謂“控制”，是指在實現(xiàn)行為對象目標的過程中，行為主體按預定的計劃實施。在實施過程中，會遇到許多干擾，行為主體通過檢查，收集到實施狀態(tài)的信息，將它與原計劃作比較，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達到預定目標的全活動過程。
施工項目控制的任務是進行進度控制、質量控制、成本控制和安全控制。這是四大目標控制，是施工項目的約束條件，也是施工效益的象征。尤其是安全目標，它不同于前三項目標，前三項目標是施工項目成果，安全目標則是施工過程中人和物的安全狀態(tài)，沒有危險，不出事故，不造成人身傷亡和財產損失，就是安全，既指人身安全，又指財產安全。所以，安全控制既要克服人們的不安全行為，又要克服物的不安全狀態(tài)。安全對人、對物均有極為重要的意義。施工項目現(xiàn)場是一項綜合控制系統(tǒng)，其控制非常重要。
由于施工階段是使業(yè)主及工程設計意圖最終實現(xiàn)并形成建筑產品的階段，也是最終形成產品質量的系統(tǒng)過程。所以施工階段的質量控制是全過程的質量控制，包括事前控制、事中控制、事后控制。根據工程實體形成過程中物質形態(tài)轉化的三個階段劃分為：一是對投入的物質資源質量的控制。二是施工及安裝生產過程質量控制，既在使投入的物質資源轉化為工程產品的過程中，對影響產品質量的個因素、各環(huán)節(jié)及中間產品的質量進行控制。三是對完成的工程產品質量的控制與驗收。
進度控制是工程項目建設中與質量控制、投資控制并列的三大目標之一。它們之間有著相互依賴和相互制約的關系，進度加快，需要增加投資，但工程能提前使用就可以提高效益，進度加快有可能影響工程質量，而質量控制嚴格，則有可能影響進度。但如果質量嚴格控制而不致返工，又會加快進度。項目管理的另一個目標控制：進度控制。工程項目的進度，受許多因素的影響，應事先對影響進度的各種因素進行調查，預測它們對進度可能產生的影響，編制可行的進度計劃，指導施工工作按計劃進行，然而在執(zhí)行計劃過程中，必然會出現(xiàn)新的情況，難以按照原定的進度計劃執(zhí)行，這就要求人們在執(zhí)行計劃的過程中，掌握動態(tài)控制原理，不斷進行檢查，將實際情況與計劃安排進行對比，找出偏離計劃的原因，特別是找出主要原因，然后采取相應的措施。施工項目的成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力、資源、物質和費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。然而項目成本的降低，除了控制支出以外，還必須增加工程預算收入。
三、工程項目“兩個”管理。
施工項目管理中不僅要搞好三個控制，又要非常重視管理，即合同管理與信息管理。項目部應依據合同法及施工合同文件，以及各種信息資料，維護本企業(yè)的合法利益。有非企業(yè)原因造成的損失應向業(yè)主提出必要的索賠。合同及信息管理的好壞將直接影響企業(yè)的索賠成敗，如不認真抓好信息管理，比如施工企業(yè)有個項目基礎工程施工過程中，發(fā)現(xiàn)勘察資料與實際不相符導致工程量增加，直接費用數(shù)目雖然不大，但從影響工期和人工、機械誤工方面考慮卻是多幾倍有費用，這些費用應由業(yè)主承擔的，施工單位要是沒有和忘記索賠那是很可惜的。
四、項目管理中的組織協(xié)調工作
關鍵詞財務管理項目管理承包模式項目管理承包商
項目管理承包模式作為一種新型的工程建設項目管理模式，近年來不斷發(fā)展完善，已經被許多大型和超大型工程建設項目業(yè)主所接受，并得到了廣泛的應用。在項目管理模式下，項目管理承包商如何進行財務管理，其財務機構如何設置、資金如何流動等都是值得深入探討的問題。
一、項目管理承包模式及其財務組織機構
（一）項目管理承包模式
項目管理承包（ProjectManagementContracting，以下簡稱PMC）是指在工程建設項目可行性研究完成以后，業(yè)主不是按照傳統(tǒng)模式對項目各個階段分別進行招標，選擇設計公司和工程承包公司完成相應的工作，或選擇總承包商承包項目，而是先選擇（可以通過招標的方式）技術力量較強，有豐富工程管理經驗的工程公司或咨詢公司作為PMC承包商對項目進行全面全過程的項目管理承包。應用該模式的項目簡稱為PMC項目。在這種工程項目管理模式下，業(yè)主方面僅需保留很小部分的管理力量對項目實施過程中的一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來完成。代表業(yè)主進行項目管理的這個組織被稱作“項目管理承包商”（ProjectManagementContractor，以下簡稱PMC承包商）。
項目管理承包商即PMC承包商，作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、項目定義、項目計劃、融資方案確定，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效地控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施，達到項目全壽命期技術和經濟指標的最優(yōu)化。一般情況下，PMC承包商不參與項目的設計、采購、施工、試運行等階段的具體工作，但業(yè)主也會把一些具體的設計工作交給PMC承包商承擔，這取決于業(yè)主與PMC承包商簽訂合同中所明確的PMC承包商的工作范圍。
PMC承包商一般是由若干個公司組成的聯(lián)營體。聯(lián)營體成員一般既有本國企業(yè)也有外國企業(yè)。就目前的操作情況來看，多是從稅務籌劃和國際金融角度考慮，采用在海外建立項目管理公司的方式，尋找稅務政策比較優(yōu)惠的國家和地區(qū)，然后以其為名義在國內項目所在地注冊一個分支機構。這個機構一般是非法人的納稅機構，也就是該非法人機構作為國外企業(yè)（項目管理公司）的國內機構在當?shù)氐墓ど?、稅務部門進行必要的登記和注冊，開立相關的銀行賬戶。從稅收籌劃角度考慮，PMC承包商的合同關系如圖1所示。
PMC承包商具有名義公司的特性。幾方公司組建該公司的法律基礎是幾方聯(lián)合簽署的股東協(xié)議書（ShareHolderAgreement），明確幾方股東的權限，股東同時也是參與PMC項目的實體。從稅務角度看，PMC承包商本身無稅可納，只是具有代扣代繳的功能。
（二）PMC承包商財務機構組織
PMC承包商內部財務機構的設置根據實際情況來確定，既要考慮適用性，又要考慮效率問題。圖2是典型的PMC承包商的財務機構設置圖。
PMC承包商的商務主任直接管理財務經理，財務經理下設融資主管、結算主管、總賬主管、綜合會計師、稅務會計師等，一般還設有國外主管?？傎~主管下設記賬會計師、成本會計師、資產會計師、負債會計師、會計系統(tǒng)管理員，以及出納等。
二、PMC承包商財務管理特點
（一）成本歸集中心和成本分攤中心
從財務角度看，PMC承包商既無資產可言，也無盈利可圖。PMC承包商應是幾家股東公司就該項目的一個成本歸集中心、向業(yè)主報賬中心、酬金和獎勵收入分攤中心。在業(yè)主認可幾家股東公司實際投入到PMC項目中的人力資源的前提下，由這幾家公司單獨進行項目成本核算和費用支付。
每個構成PMC承包商聯(lián)營體成員的股東公司作為該項目的一個執(zhí)行辦公室（該執(zhí)行辦公室本身也許也包括來自其他聯(lián)營體成員的工作人員）對其派遣到PMC項目中的人員（各個不同執(zhí)行地域的各個級別的人員）的人工時成本和其他費用進行單獨核算，報經PMC承包商匯總歸集后上報至項目業(yè)主。業(yè)主支付給PMC承包商的酬金和激勵金均按照幾家公司事先約定好的分攤比例由PMC承包商全額分攤支付給聯(lián)營體的有關公司。對人工時和其他費用部分業(yè)主按照PMC承包商的匯總數(shù)支付并由該公司按照實際的發(fā)票進行分攤支付。
所以說，PMC承包商收入等于支付給各股東公司的支出總數(shù)，即收支相等，因此利潤為零。
（二）整個項目的工程財務中心
PMC承包商在項目實施過程中首先需要與業(yè)主項目部工程財務人員密切協(xié)作以獲得撥款，接下來就是對EPC承包商、供貨商等的工程款的支付工作，這是整個項目工程財務的中心工作。在這期間PMC承包商會涉及到與業(yè)主的合同關系、與EPC承包商的合同關系、與供貨商的合同關系以及與其他獨立承包商的合同關系。PMC承包商內部的財務人員要對項目工程財務業(yè)務進行操作，內容主要包括：EPC承包商付款控制、供貨商付款控制、其他合同付款控制、增值稅退稅等。
三、PMC承包商資金管理
資金管理是項目財務管理的重要組成部分，在PMC項目中也是如此。PMC項目雖然不具備總承包項目同樣的風險度，但仍需要注重對于資金的管理工作。PMC承包商應從以下幾點認識PMC項目的資金管理工作。
（一）資金需求
資金需求（FundRequest）是資金的需求報告。PMC承包商應在具體合同規(guī)定的時間內，按月向業(yè)主提交資金的需求報告。該報告是在預測和計劃的基礎之上提出的對當月資金的需求。PMC承包商應根據其合同結構進行預測和計劃。PMC承包商與業(yè)主簽訂的一般是成本補償合同。
（二）可償付成本
一般來說，PMC承包商的成本為可償付成本（StatementofRecoverableCost），可以被理解為可償付成本賬單，主要由人工時成本和其他直接成本組成]。人工時成本往往體現(xiàn)為人工時的固定費率，即每小時的人工時單價。其他直接成本往往是按照實際發(fā)生金額給予償付的費用。根據合同的規(guī)定，PMC承包商按月對實際人工時成本和其他直接成本支出進行歸集和反映。對人工時部分而言就是量與價的結合（人工時成本=人工時小時數(shù)量×人工時單價）；對其他直接成本支出來講就是實際費用和支出的歸集，使用專用的費用核算和歸集系統(tǒng)進行月度統(tǒng)計，按照各種費用的明細結構進行反映。PMC承包商按月向業(yè)主提交可償付成本以獲取費用。
（三）業(yè)主審計
對于成本補償合同來講，這里所提出的審計是指業(yè)主所要進行的審計。一般來說，業(yè)主所進行的審計具備以下特點。
1.不以項目的最終利潤為目的。審計的目的是確認PMC承包商在執(zhí)行項目的過程中所發(fā)生費用的合理性和合規(guī)性。是否符合合理性是指一切費用的發(fā)生對執(zhí)行項目來說是不是必要的，是不是基于可以控制的范圍之內而并不特別在意費用實際支出的多或者少，合同中規(guī)定的費用是不是事先得到了業(yè)主授權人員的批準；是否符合合規(guī)性是指所有費用的列支是不是和所的公司的政策規(guī)章和運營標準相符合。
2.由業(yè)主的內部審計部門組織。審計小組一般由業(yè)主的項目工程財務、財務審計部門組成。從審計的形式上有正式審計（OfficialAudit）和月度抽查（MonthlyDeskReview）。
（四）PMC承包商管理要點
為了保證已發(fā)生的費用被業(yè)主承認，順利通過業(yè)主審計，作為PMC承包商來講，應重視以下幾方面的管理。
1.事先披露公司的規(guī)章制度和項目的有關制度，而且要明確和具有可操作性。在合同報價的時候就應該對公司的一些有關的費用政策進行明確，并作為合同的一部分寫進合同里去。PMC承包商應在切實可行的報價策略和健康的企業(yè)發(fā)展理念的基礎上，制訂合適的有利于項目運作并且可操作性強的規(guī)章和制度。
2.在項目進行過程中，執(zhí)行既定的工作程序和費用報銷流程。關鍵是要注重執(zhí)行過程的記錄，方便日后的審計跟蹤。
3.加強費用控制工作，關鍵是要根據合同的特點制定有效的制度。
4.各種費用票據要齊全。根據實質重于形式的原則，要妥善處理費用的各種憑證。
總而言之，PMC承包商應通過合理的報價、適時的申報、規(guī)范的運作、有效的規(guī)避，最終通過業(yè)主的審計，這樣也可以較好的保證項目的資金流。
參考文獻
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