發(fā)布時間：2023-04-03 09:50:00
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的本土化營銷論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
[論文摘要]我國的全面對外開放戰(zhàn)略和加入WTO把我國企業(yè)推向了國際舞臺。越來越多的本國企業(yè)將加入跨國企業(yè)的行列。但是要進入國際市場不僅要有全球思維，還要有當?shù)匦袆?，即結合企業(yè)所處的具體環(huán)境，進行權變式的管理和應對。而海爾是實施國際化戰(zhàn)略的積極者，我們便從它采用的本土化戰(zhàn)略來為其他將要和正在走出去的企業(yè)提供借鑒。
中國加入WTO，挑戰(zhàn)與機遇并存。在這個弱肉強食的國際舞臺上，中國企業(yè)只有成為狼才能生存下來。而如果只在國內市場做得好，不進入國際市場，那么優(yōu)勢也是暫時的。中國企業(yè)走出去是必然的趨勢，然而該如何走出去還是個值得探討的問題。而從1998年起，在中國即將加入WTO的形勢下，海爾就開始重點實施國際化戰(zhàn)略，并取得優(yōu)異的成績。那么其他企業(yè)就可以借鑒它的做法，并逐步完善它。
海爾的國際化戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個階段，并在后兩個階段運用了各種本土化戰(zhàn)略：
1.進入階段。通過出口創(chuàng)牌，創(chuàng)海爾國際市場知名度。
在這一階段，海爾首先打入了當時世界上冰箱水平最高的國家—德國。為了讓德國的經(jīng)銷商相信海爾的冰箱有過硬的質量，海爾把自己生產的冰箱運到德國和德國的冰箱撕掉商標擺在一起，讓25名德國經(jīng)銷商進行挑選，結果海爾冰箱的質量和德國市場上的名牌冰箱產品質量得到同樣的認可，使德國人不得不信服。隨著海爾產品對歐美發(fā)達國家的進入，海爾把產品品牌打出去了。這是進入國際市場的第一步。雖然沒有用到本土化戰(zhàn)略，但這一步是必不可少的，也為以后采用各種本土化戰(zhàn)略打下了基礎。
2.發(fā)展階段。通過“三位一體”本土化進一步創(chuàng)國際市場榮譽度。
目前，海爾在歐美等主要市場都實現(xiàn)了“三位一體”的本土化，即產品的設計、制造、營銷都做到當?shù)鼗?。其中設計中心18個，分設在東京、洛杉磯、里昂、阿姆斯特丹等地；工業(yè)園10個，分設在美國南卡洲、巴基斯坦等地；工廠50個，分設在美國、歐洲、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國；還有貿易中心56個，服務網(wǎng)點11976個，營銷網(wǎng)點53000個。
在這個階段，海爾運用了研究開發(fā)本土化、產品制造本土化、營銷本土化三個本土化戰(zhàn)略。
(1)研究開發(fā)本土化。在國外設立研發(fā)中心，爭搶國外優(yōu)秀人才和技術，這比單一的硬指標更具戰(zhàn)略眼光。如今，市場主導型的研發(fā)策略以成為主流。市場需要什么樣的產品，企業(yè)就開發(fā)什么樣的產品。在當?shù)卦O立研發(fā)機構，能大量吸納當?shù)氐目萍既瞬?，包括現(xiàn)在服務于本土企業(yè)的各級技術人才。這樣不僅能降低跨國企業(yè)的研發(fā)成本，更重要的是使產品開發(fā)與市場營銷緊密結合起來，使企業(yè)具有更強的適應力。
(2)產品制造本土化?？鐕驹诮?jīng)營中十分注重產品制造的本土化，講求技術創(chuàng)新、服務與信譽的整合效率，使消費者群體迅速擴大，市場快速裂變與發(fā)展。隨著電子商務的發(fā)展，企業(yè)已能有效運用因特網(wǎng)等現(xiàn)代營銷方式與客戶進行交流。而通過產品本土化制造，確保在最短的時間內將根據(jù)顧客個性化需求設計生產的產品交到顧客手中，其價格甚至低于市場平均價格，并有一流的技術和服務保證，從而獲得了極大的市場占有率。海爾也運用了這樣的營銷方式，有的產品可以根據(jù)顧客自己的設計而制造。有的企業(yè)甚至沒有自己的零部件企業(yè)，在國際化經(jīng)營中，更加重視選擇本土化的專業(yè)制造廠家，充分運用自己所掌握的科學創(chuàng)新與專利，在市場上顧客需求、零部件配套廠商等方面整合創(chuàng)新，從而加大國際化市場的開拓力度。
(1)營銷方式本土化。
企業(yè)進行跨國經(jīng)營最大的困擾是沒有自己的產品營銷渠道。為此，跨國企業(yè)要努力營造自己的營銷渠道。海爾在海外的營銷網(wǎng)絡包括一般客戶、海爾經(jīng)銷商、合作（資）伙伴。如美國海爾最初由一般客戶發(fā)展成為海爾經(jīng)銷商，在由經(jīng)銷商發(fā)展成為合資伙伴。海爾還選擇與國外大企業(yè)合作的方式利用國外品牌的渠道。比如海爾與日本三洋的中日市場互換策略就以開始利用日本三洋的網(wǎng)絡。為了更好的作好營銷工作，跨國企業(yè)還應為自己的經(jīng)銷商和零售商提供當今世界商業(yè)最新潮流的營銷課程，與經(jīng)銷商建立品牌共創(chuàng)、成功共享的戰(zhàn)略伙伴關系。此外，跨國企業(yè)要與當?shù)厥袌龈偁?，就必須了解和把握當?shù)匚幕龅綘I銷手段適地性。
3.鞏固階段。通過“三融一創(chuàng)”，創(chuàng)海爾國際市場美譽度。
“三融一創(chuàng)”，即通過融資、融智、融文化，創(chuàng)本土化名牌，是國際化海爾的最終體現(xiàn)。海爾在全球擁有3000多名海外經(jīng)理人，海爾產品的高質量和海爾對市場的響應速度吸引了越來越多的優(yōu)秀經(jīng)理人加盟海爾。在這個階段，海爾運用了人力資源本土化和產品品牌本土化的戰(zhàn)略。
（1）人力資源本土化。海爾在美國的貿易公司總經(jīng)理聘用的就是當?shù)氐拿绹?，他自身所具備的?yōu)勢是海爾派過去的人所無法比擬的。由他領導的美國貿易公司通過創(chuàng)新取得了豐碩的成果?？梢哉f人的本土化 是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。
（2）品牌本土化。企業(yè)走出去，跨國經(jīng)營，不僅要創(chuàng)出國際品牌，還要使品牌在跨國經(jīng)營中“本土化”。像美國寶潔公司，它的產品種類繁多，我們不僅看不到“美國”字樣，形象代言人也都是中國人?？鐕酒放剖瞧髽I(yè)與市場良性互動關系建立后積累的信譽，可以說，品牌具有非常強的區(qū)域性。在一個國際品牌林立的開放市場，競爭的必須是品牌的差異性地位，彰顯品牌個性成為外資品牌今后重要的發(fā)展課題?？鐕酒放票就粱闹饕呗允歉鶕?jù)本地的市場情況確定自己在當?shù)氐钠放瓢l(fā)展規(guī)劃，用當?shù)靥赜械拿浇樾问郊哟笃放频耐茝V力度，在主流媒介很難見到的跨國品牌都會隨著市場的開放而浮出水面。
但是除了圍繞產品、市場的本土化之外，金融資本市場的本土化將使跨國企業(yè)獲得新的增長動力。外商投資企業(yè)可以根據(jù)與內資企業(yè)平等的商業(yè)原則獲得貸款、在股票市場上市，這將會極大地降低融資成本，提高跨國企業(yè)在當?shù)厥袌龅母偁幜?。這樣做既是跨國公司本土化的表現(xiàn)之一，又有助于通過推出股票期權激勵和留住本地員工，吸引更多的優(yōu)秀人才，還有助于提高公司的知名度。
我國全面對外開放和加入WTO，把我國企業(yè)推上了國際舞臺，而海爾無疑是演出與競賽的積極者。它較迅速而成功的本土化戰(zhàn)略為我國其它企業(yè)出了典范。相信通過進一步完善本土化戰(zhàn)略將增強我國跨國公司的競爭力，成為：“入世”贏家。
參考文獻
韓國作為與我國隔海相望的鄰邦，依據(jù)地緣優(yōu)勢，一直與我國保持著密切的經(jīng)濟貿易關系。據(jù)統(tǒng)計，目前中國已經(jīng)成為韓國企業(yè)海外投資的第三大市場，且未來的發(fā)展?jié)摿薮?。從市場營銷的角度來看，最近在中國比較成功的韓國企業(yè)或產品包括樂天制果、奧利奧和三星電子等。因此，作者認為有必要對韓國企業(yè)在中國市場上的市場營銷戰(zhàn)略進行體系化探索，從而找到韓國企業(yè)在中國市場上取得營銷成功的方法和途徑。然而，目前為止，中、韓兩國學者對于上述問題的研究僅僅停留在案例分析和非學術性調查報告的層面上，且大多以先進企業(yè)的情況為依據(jù)，缺乏關于韓國企業(yè)整體實際情況和特點的綜合分析。因此，本研究以在中國市場開展營銷活動的韓國企業(yè)為對象進行問卷調查，試圖通過調查，把握韓國企業(yè)中國本土營銷戰(zhàn)略的主要類型，并對各個類型進行分析，以期找到最適合于中國市場的韓國企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略類型及其具體特征。
二、理論背景
目前為止，許多學者已經(jīng)對企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營成果之間的關系進行了細致的研究。這些研究大多認為營銷戰(zhàn)略對于企業(yè)經(jīng)營成果具有影響作用。［1］那么，這樣的戰(zhàn)略—成果關系在國際營銷中的作用又如何呢？國際營銷中的戰(zhàn)略—成果關系主要體現(xiàn)在出口營銷方面。大多數(shù)學者都將研究的焦點放在了與出口營銷的成功相關聯(lián)的各因子的開發(fā)上，這些因子主要包括企業(yè)對于出口的態(tài)度、企業(yè)或產業(yè)特性、產品與市場關系等，并且發(fā)現(xiàn)市場因子對于出口成果具有較大的影響作用。另外，Samiee和Roth（1992）的研究結果發(fā)現(xiàn)，市場營銷方案的標準化程度對于企業(yè)營銷成果的影響微乎其微。［2］韓國學者使用的研究方法和國際上通用的方法大致相同，先通過因子分析導出營銷戰(zhàn)略各因子，然后再分析各因子對企業(yè)營銷成果的影響作用。李昌鎬（1994）以在日本市場上進行出動的韓國企業(yè)為對象的研究結果表明，以控制渠道、廣告和銷售促進為主的“營銷差別化企業(yè)”能夠在日本市場上取得更多的營銷成果。［3］韓宗民（1998）對于在中國市場取得營銷成功的6個韓國企業(yè)的研究表明，中高端的產品定位、標準化的營銷戰(zhàn)略以及韓國的原產地形象對于韓企在中國市場上的營銷成果有著直接或間接的影響作用。［4］本文以述研究成果中導出的影響企業(yè)經(jīng)營成果的各戰(zhàn)略變數(shù)和營銷因子為基礎，試圖進行兩方面的研究。首先，總結出韓國企業(yè)在中國市場上的各個營銷戰(zhàn)略類型。其次，比較各類型企業(yè)群的營銷成果，并揭示產生營銷成果差異的主要原因。
三、研究模型與方法
（一）研究模型
如上文所述，本研究首先要調查韓國企業(yè)在中國市場的營銷戰(zhàn)略，并劃分各戰(zhàn)略類型。然后，比較各類型的企業(yè)營銷成果。最后，以此為依據(jù)，分析產生營銷成果差異的原因，找到最適合于中國市場的韓企營銷戰(zhàn)略類型。本研究以先行學者的研究成果為依據(jù)，首先根據(jù)營銷組合的相關變數(shù)進行因子分析，再利用導出的因子變量進行群集分析，從而得到各主要戰(zhàn)略類型及企業(yè)群。本研究考慮的變數(shù)包括：產品因子［5］［6］、價格因子［7］、標準化－本土化因子［8］、4Ps依存度因子［9］［10］和本土生產程度因子五種。因此，本研究不僅考慮到了出口營銷戰(zhàn)略的問題，對于是否進行本土生產也給予了足夠的關注，具體研究模型如圖1所示。
（二）各變數(shù)的研究定義
產品因子主要包括產品的品質水準、產品的多樣化程度和新產品開發(fā)能力三個變數(shù)。價格因子按照從成本中心定價（1）至市場中心定價（7）的不同程度，分為7度。大體來講，采用消極的營銷戰(zhàn)略的企業(yè)大多傾向于成本中心定價，采用積極的營銷戰(zhàn)略的企業(yè)大多傾向于市場中心定價。標準化－本土化程度因子，對于韓國企業(yè)而言，主要是依據(jù)4Ps中的產品和銷售促進進行評價的。價格的標準化－本土化程度在上述價格因子中能夠得到反映。渠道方面，由于韓國企業(yè)大多都使用本土化策略，因此也不必考究。所以，本研究依據(jù)CavusgilZou開發(fā)的尺度，對產品和銷售促進的標準化（7）－本土化（1）程度進行了7度設置。4Ps依存度因子依據(jù)Namiki（1987）的研究成果，分別針對產品、價格、促銷和渠道四個因素采取7度差異測定的方法，差異設定為“非常重要”（7）至“一點不重要”（1）。［11］本土生產程度因子按照本土生產比率進行測定。筆者認為特定產業(yè)和單純出口的企業(yè)本土生產的比率固然不高，但采用積極的營銷戰(zhàn)略的企業(yè)其本土生產的比率應當較高。本研究使用本土制造、本土包裝和本土促銷對本土生產程度因子進行把握。營銷成果首先依據(jù)先行成果中常用的銷售增長率和盈利率進行測定。同時，本論文依據(jù)Cavusgil和Zou（1994）的主張，也引入了市場占有率作為營銷成果的測定標準。最后，本研究將企業(yè)的整體經(jīng)營成果也包含在了營銷成果的測定標準之列。
（三）研究方法
研究標本：在中國市場上進行產品或服務營銷，且公司本部設在首爾的韓國企業(yè)。資料收集：本研究以對中國市場有出口業(yè)務的200個首爾本地企業(yè)為對象，進行了相應的問卷調查。調查總共收集問卷98份，除去應答不全和不符合條件的企業(yè)后，應用于統(tǒng)計分析的問卷共86份。研究標本的主要特征如下：企業(yè)類型：生產企業(yè)59個，消費服務企業(yè)27個從業(yè)員規(guī)模：平均4804人平均出口規(guī)模：2．4億美元／年中國市場占有率：不足1％的企業(yè)占30％，2％～5％的企業(yè)占41％本土生產比率：平均11．3％出口地域：廣東省21個，上海21個，北京、天津19個，其他25個最大競爭對象：中國企業(yè)39個，日本企業(yè)24個，韓國西區(qū)企業(yè)11個，其他21個應答者級別：或科長占61．0％.
四、調查結果
如上文所述，本研究首先為了縮減變數(shù)的數(shù)量，對采用的12個營銷變數(shù)進行了因子分析，然后利用導出的因子變數(shù)，實施群集分析，從而得出不同營銷類型的各個群集，最后利用分散分析總結出各個群集營銷成果的特點，因子分析結果如表1所示。因子分析共導出固有值大于1的因子5個，所有因子的總分散值達到了68．0％。各因子大體反映了企業(yè)間營銷戰(zhàn)略特性的差異，根據(jù)各個因子特征值的不同，筆者將因子1稱為“產品力因子”（依靠產品開發(fā)與產品多樣化），因子2稱為“定位因子”（以高價高質定位高端市場），因子3稱為“本土經(jīng)營因子”（注重本土渠道開發(fā)和定價），因子4稱為“韓式營銷因子”（將韓國的產品營銷手段移植到中國市場），因子5稱為“出口戰(zhàn)略因子”（不進行本土生產，只做出口，且對本土市場適應不足）。緊接著，利用上述5個因子進行了群集分析，群集分析的結果如表2所示。群Ⅰ的15家企業(yè)的主要特征是本土經(jīng)營與促銷，可以稱為“本土化企業(yè)”；群Ⅱ的26家企業(yè)則依存于產品的開發(fā)和多樣化，同時重視高端市場的占領，可以稱為“產品中心型企業(yè)”；群Ⅲ的35家企業(yè)主要在中國銷售品質與價格相對較低的中間產品，可以被稱為“中間市場定位企業(yè)”；群Ⅳ的10家企業(yè)，雖然產品力較差，但也能提供相對高品質和價格的產品，這可以看作是注重技術投入的結果，因此可以稱之為“技術力依存型企業(yè)”，各群的具體特征如表3所示。本土化企業(yè)（群Ⅰ）：本土生產的比率達到46．5％，同時注重本土化的產品開發(fā)、促銷和本土渠道的開拓。因此，這些企業(yè)100％都是具有中國本土法人資格或辦事處的大企業(yè)。如三星電子、LG電子等，都包含在這個群中。產品中心型企業(yè)（群Ⅱ）：注重新產品開發(fā)和產品的多樣化，產品品質和價格都相對較高，產品標準化程度高，可以向韓國本土或第三國移植轉化。同時，該類企業(yè)的產品定價和促銷都有本土化傾向，但對于促銷的依存度較高而對于價格競爭力的依存度則較低。本土生產率僅為6．8％，說明該類企業(yè)中，大部分都依靠韓國的出口。因此，與本土化企業(yè)相比，規(guī)模較小，大多是中等規(guī)模的企業(yè)，如樂天制果。中間市場定位企業(yè)（群Ⅲ）：所有作為調查對象的企業(yè)中，品質和價格水準最低的一類企業(yè)。產品和促銷的標準化程度較高，而本土生產率很低。這些企業(yè)的規(guī)模雖不及前兩個群，但一般在中國也設有銷售法人或辦事處，注重本土營銷的努力。其中的代表性企業(yè)是京東鍋爐。技術力依存型企業(yè)（群Ⅳ）：所有作為調查對象的企業(yè)中，品質和價格水準最高的一類企業(yè)。它們對產品開發(fā)和多樣化，促銷和渠道開發(fā)的本土化不甚關心，且依據(jù)成本中心原則進行定價。因此，這些企業(yè)的產品和促銷大都標準化程度高，并且大多依靠于韓國出口。它們大多是并不發(fā)展本土生產，也不注重在中國投資建立本土機構的中小企業(yè)。為了了解上述不同類型企業(yè)群的營銷成果情況，本研究進行了分散分析，企業(yè)群間的營銷成果差異顯著，且按統(tǒng)計學標準是有意義的，分散分析的結果如表4所示。首先，產品中心型企業(yè)無論在整體經(jīng)營成果還是市場占有率方面都是所有群里面最高的。銷售增長率雖然沒有統(tǒng)計學意義，但也體現(xiàn)了很高的數(shù)值。其次，中間市場定位企業(yè)也表現(xiàn)出了良好的營銷成果，盈利率最高。另外，本土化企業(yè)和技術力依存型企業(yè)的營銷成果則普遍較低，特別是本土化企業(yè)的營銷成果最低，作者認為其原因是本土化使得產品喪失了其競爭特色，無法確保在中國市場上的競爭地位，從而影響了該類企業(yè)的營銷成果。因此，韓國企業(yè)在中國市場上進行本土化改造的同時，應注重產品競爭優(yōu)勢的保存。
五、結論
論文內容摘要：作為國際營銷中最重要的兩種戰(zhàn)略，標準化和本土化戰(zhàn)略各有其適用的條件，但在實踐當中，由于條件所限，使用純粹的標準化或本土化戰(zhàn)略的機會很少，更多的是對兩種戰(zhàn)略的綜合運用，即全球本土化戰(zhàn)略。另外，在不同文化背景下，各種營銷策略的有效組合是營銷戰(zhàn)略有效實施的重要保證。在國際營銷活動中，只有正確而恰當?shù)睦斫夂瓦\用文化差異，才能在營銷戰(zhàn)略上做出正確的選擇。
文化差異及其特性
文化，是在同一個環(huán)境中的人們所具有的“共同心理程序”。它不是一種個體特征，而是具有相同社會經(jīng)驗、受過相同教育的許多人所共有的心理程序，文化差異就是來自不同環(huán)境中的人們在“共同心理程序”上的差異性，具體表現(xiàn)在價值觀念、思維方式、審美情趣以及風俗習慣等方面。
由于不同地域或民族所處的環(huán)境總是存在差別，即使在同一種亞文化中，不同國家之間雖有相似的地方，但仍會表現(xiàn)出不同的特色，所以文化差異具有客觀性。相同的語言、動作甚至事件對處于不同文化背景的人來說往往有著不同、甚至完全相反的含義，比如，生意約會遲到，在日本、美國和德國被認為是無禮和沒有教養(yǎng)；而在意大利、巴西和印度則屬正常。藍色對絕大多數(shù)美國人來說是最有男子氣的顏色，而在法國和英國，紅色才有相似的意思。
作為人類文明的一個方面，任何一種文化都是人類物質和精神活動的產物。所以，文化差異的存在就如同人的存在、民族的存在一樣，世界上的各種文化雖然存在很大的差別，但都是平等的，并無優(yōu)劣之分。在國際營銷活動中，只有拋棄本體文化的優(yōu)越感，超越自己在價值觀念、、風俗習慣以及文化教育方面的障礙，用寬廣的胸懷和包容的態(tài)度，理解并尊重他國文化，才能真正認識文化的平等性，減少文化之間的沖突。
文化差異的調適
事實上，每一種文化都是長時間對環(huán)境的適應而積淀形成的，都有其獨特的優(yōu)勢，如果能正確地認識這種優(yōu)勢，對文化差異進行恰當?shù)恼{適，克服文化障礙，它同樣可以變成一種資源，一種營銷財富，幫助企業(yè)提高國際營銷的競爭實力，而這首先需要辨識不同市場上的文化特點。
如果目標市場上的文化開放性弱，變動性小，文化的對應性差，那么他們的核心價值觀一般是很難改變且不容侵犯的。這時，應采用文化適應策略，企業(yè)在制定營銷戰(zhàn)略、決策時，充分尊重當?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)、習俗、宗教禁忌，順應目標市場的需求，將產品、營銷人員、促銷手段等最大限度的本地化，這也是跨國營銷中一種最基本的策略。在這種策略下，子公司應擁有高度的自治權，通過自主決策，做他們自己認為應該做的事。
如果目標市場具有較高的文化開放性，并且雙方文化不會排斥的情況下，可以在兩種文化中間建立第三種文化，使用文化融合策略，這種策略不是用一種文化去支配另一種文化，而是在雙方文化基礎上創(chuàng)造一個彼此都能接受而又超越各自文化的新文化，這需要兩種文化能夠充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，彌補對方文化的不足，只有這樣，才能做到同化吸收。
在文化對應性較強，亞文化類型比較多的國家或市場上使用文化變遷的策略比較好，這是指利用母國強大的文化優(yōu)勢，抓住目標市場文化變遷的時機，使它們的文化順應自身發(fā)展的需要而進行一定程度的變化，從而營造新的營銷環(huán)境，創(chuàng)造出新的消費需求。
當母國文化與當?shù)匚幕嬖诰薮蟮牟町?，可又無法忽視或冷落目標市場存在的時候宜采用文化規(guī)避策略，特別是在宗教勢力強大的地區(qū)，應特別注意尊重當?shù)氐男叛?，不要造成彼此文化的沖突。
所以說，文化差異是客觀存在的，在不同的情景下，需要采取不同的調適策略，只有如此，企業(yè)才可以不僅克服文化差異給營銷帶來的障礙，還可以使它成為征服國際市場的有力手段。
國際營銷戰(zhàn)略理論基礎
在國際營銷戰(zhàn)略選擇上，存在兩種比較有代表性的理論觀點：標準化戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略。標準化戰(zhàn)略理論起源于對廣告標準化的討論。1961年，E1inder提出要在全歐洲范圍內采用標準化廣告，以迎合泛歐消費者的需求，從而引起了世界范圍內對廣告標準化與本土化的廣泛關注。后來，Levitt于1983年在《市場的全球化》一文中提出了“世界市場逐漸同質化”的觀點，認為在全球消費者偏好趨同的情況下，企業(yè)應該把經(jīng)營的重點從顧客定做的項目上轉移到向全球提供標準化的產品上，向各國消費者提供先進、實用、可靠和低價的標準化產品，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應，降低成本，并擴大企業(yè)在全球的品牌影響力。
后來，Levitt（1988）又提出了“消費多元化”的概念來補充其全球同質化理論，認為全世界是由包括多種偏好的人們組成的市場，消費者在很多方面存在異質性。營銷學者西蒙•馬加羅在其專著《國際市場要素分析：一個進入世界市場的戰(zhàn)略方法》中指出營銷組合策略須與不同國別的環(huán)境變量相結合，從而提出國際市場差異化的營銷策略。另外，也有不少學者認為標準化營銷是營銷觀念的倒退，跨國公司必須采取靈活的“本土化”營銷戰(zhàn)略，才能滿足目標市場的特定需求，由于國家之間、地區(qū)之間以及民族之間存在法律、文化、風俗習慣、基礎設施等方面的不同，國際營銷不可能實行全盤標準化。
標準化和本土化的觀點差別甚大，一個重要的原因就在于它們是基于不同的假定條件提出來的，比如說，標準化戰(zhàn)略一般認為適合于在以下情況中使用：母公司高度集權，產品以母國市場為中心向其它市場推廣，各國分銷渠道及營銷策略等方面有較強的相似性，資本和技術可以在市場間自由流動；而本土化戰(zhàn)略則更合適以下情況：跨國公司高度分權，子公司可自行制定營銷政策，各地消費者需求個性明顯，產品可根據(jù)市場的不同需求進行差異化設計，分銷策略花樣繁多。
標準化和本土化戰(zhàn)略雖然都有各自不同的適用條件，但現(xiàn)實中能嚴格滿足這些條件的機會很少，企業(yè)在營銷實務中也就很少使用純粹的標準化或本土化戰(zhàn)略，更多的情況是將二者結合起來使用。這種混合戰(zhàn)略的使用，可以看成是“全球化思考、地方化行動”的結果，因而也稱為“全球本土化”戰(zhàn)略，比如，可以對技術研發(fā)采用本地化戰(zhàn)略而對產品采用標準化戰(zhàn)略，這樣做既可以使跨國公司在充分利用本地資源的同時又與本土企業(yè)保持一定的技術優(yōu)勢，有利于將新產品快速地推向全球市場以及提高產品質量。同時，與產品有關的因素，如品牌、包裝、生產線等只需進行輕微的改動，以維持較高的標準化程度。
文化差異對國際營銷組合戰(zhàn)略的影響
（一）文化差異對產品戰(zhàn)略的影響
文化對產品的影響是與其對消費者的心理影響直接相關的。大多數(shù)情況下，產品本身是相同的，但在不同的文化背景下，產品會給消費者帶來一些和其物理特征相關的心理學特征，這些心理學特征會影響到消費者對產品的滿意程度。
在不同的文化背景下，消費者會有各種不同的好惡，只有設計出能迎合當?shù)匚幕肺兜漠a品才會取得成功。有時，文化會變成僅次于政治的東西，并被用作非關稅壁壘，這在產品設計上必須加以考慮。不同的文化品味常迫使許多公司為取得成功而改變其產品的組成，甚至是整個產品，如雀巢公司根據(jù)不同市場上消費者品味的不同，配制不同的咖啡并在各地取得成功。
產品戰(zhàn)略的另一個重要方面就是品牌。品牌可以用來幫助消費者確認、指定或拒絕某種產品或服務。一般來說，良好的品牌有著持久的力量，這主要來源于公司為樹立其品牌形象和知名度在促銷方面做出的不懈努力。在全球市場上，品牌名稱通常很難標準化，有些品牌在不同的市場有不同的名稱，因為同樣的名稱在不同的市場可能會包含截然相反的含義。全球化品牌可以立刻被認知，幫助人們躲避使用當?shù)禺a品帶來的風險，但品牌并不是在全球化市場取得成功的保證，像在法國，由于“減肥”一詞因其醫(yī)學含義和象征健康狀況不佳而受到限制，可口可樂公司將其“減肥可樂”產品改為“輕身可樂（cokelight）”。
產品的原產地效應也是產品戰(zhàn)略的一個組成部分。產出國效應是生產商所在國家對消費者接受或拒絕某種產品的影響。生產產品的國家、產品的類型、公司的形象和品牌，影響了產出國效應對全球消費者效果的大小。工業(yè)化國家通常有著最高產品質量的形象，同時消費者對不同國家和產品有著模糊而清楚的固有形象，如法國和香水、蘇格蘭和威士忌等，這些國家可以多采用一些標準化戰(zhàn)略。
（二）文化差異對促銷戰(zhàn)略的影響
與別的因素相比，促銷在國際營銷中受文化因素的影響更大，國際促銷成功的關鍵在于是否適應當?shù)氐沫h(huán)境。有些市場需要直銷人員，有些則不需要，而且顧客的接近方式不同，人員推銷和銷售管理比國內復雜。
廣告是應用最廣泛的促銷手段。廣告標準化可以降低廣告成本，保持世界一致的廣告形象，還會帶來學習效應，但標準化廣告漠視了目標顧客群對廣告意義的不同解讀，它是以同質化顧客為假定前提。
標準化的廣告是指在國際上通用的廣告，除了必要的翻譯工作外，其主題、副本和報道都沒有實質性的變化。標準化的廣告對能通過產品形象促銷的產品，如奢侈品和高技術產品是較為容易的，廣告中的可視性元素也是易于在跨文化中標準化的，而下列幾種情況，廣告的標準化戰(zhàn)略是無法實施的：處于不同發(fā)展階段的市場；有不同習俗或社會規(guī)范的市場以及不能忽視競爭對手行動的市場。事實上，廣告的標準化是很難實現(xiàn)的，廣告信息如果不能適應當?shù)氐奈幕?，試圖將標準化的信息強制傳送給消費者只會導致失敗。
另外，文化對于溝通和信息的反應方式是不同的，在奉行集體主義的地區(qū)，其廣告比奉行個人主義地區(qū)的廣告含有更多的團體導向；高權力維度的地區(qū)比低權力維度的地區(qū)有更多帶有地位不平等角色的廣告；亞洲文化能比歐洲文化從情景說明中得到更多信息。同時，低情景文化和高情景文化對同一廣告的反應也不同；對時間持有非線性觀念的文化會提供分散的信息，且沒有清晰的結論，更易符號化，而對時間持線性觀念的文化更趨向于直接指出觀察者的可靠信息來源，并提供合理的論據(jù)和可視化信息；非語言和可視化的廣告最有可能滿足某個公司全球化營銷的要求。
（三）文化差異對分銷戰(zhàn)略的影響
分銷渠道是指商品從生產商到最終用戶的通道，國際分銷渠道一般包括分銷商、人、委托機構、進口商、交易商、批發(fā)商、貿易公司、合作出口商等。由于不同國家的消費者購買的商品不同，因而在分銷渠道上也會因國家和文化的不同而存在差別。
在有些發(fā)展中國家，由于人口分散，存貨量少，單位成本高，成本售價的差額大等原因，其分銷體系多以較小的中間商為主，分銷運作緩慢而低效。同時，有些不發(fā)達國家對中間人的態(tài)度一般持否定態(tài)度，因為在這些國家人們傾向于強調生產力，并認為中間人是無生產力的，在這種情況下，中間交易常常是在暗地里或秘密完成的，這使得分銷變得很困難。然而，低效率的分銷系統(tǒng)并不僅是在不發(fā)達國家和發(fā)展中國家出現(xiàn)，有些發(fā)達國家的分銷系統(tǒng)由于當?shù)匚幕脑蛞膊⒉桓咝?，如日本的分銷體系通常是多層的，復雜且低效，所以日本的分銷領域仍被看作是經(jīng)濟中的黑色成分。
盡管監(jiān)管和非關稅壁壘不受文化限制，但文化和文化中的規(guī)范會影響某一國家的制度和法律標準，如果某些制度對于該國的主流文化來說是不可接受的，他們很快會被淘汰掉。所以，通過審視影響國際營銷渠道的制度規(guī)定，同時也可以考察不同的文化。比如歐洲各國和日本，盡管已是發(fā)達國家和工業(yè)化國家，在分銷網(wǎng)絡中也有許多限制性實踐。
一般來說，在國際營銷中應更多地使用中間商，因為他們熟悉當?shù)氐恼Z言和文化，能在與文化相關的運作中提供幫助，并且可以節(jié)省中間交易成本。
結論
綜上所述，跨文化營銷中采用純粹的標準化或本土化戰(zhàn)略是基于對文化差異的不同認識造成的，比如，本土化戰(zhàn)略是基于這樣一種認識：每一個目標市場都具有不同的文化基因，不同的文化基因會導致截然不同的消費模式，因而，跨文化營銷不可能采取相同的做法，而必須因地、因時、因人而異，采用本土化戰(zhàn)略的公司要把每一個目標市場都作為不同的市場對待，進而采取不同的營銷政策滿足該市場的需求。
如果選擇標準化戰(zhàn)略，則是基于這樣一種認識：文化差異并沒有使目標市場徹底地區(qū)分開來，消費者并沒有因此而徹底地不同，相反，消費者在很多方面具有較強的需求同質性（如對于產品中真、善、美的追求是全人類的共同目標）。因此，在營銷實踐中，企業(yè)可以使用標準化的產品和標準化的戰(zhàn)略來滿足這種需求，全球性的標準化營銷是可以做到的。
參考文獻：
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（1.吉林財經(jīng)大學管理科學與信息工程學院，吉林 長春 130117；
2.吉林財經(jīng)大學物流產業(yè)經(jīng)濟與智能物流實驗室，吉林 長春 130117）
【摘要】高等教育國際化是全球化時代特征的必然產物，而本土化是國際化的內在需求。從財經(jīng)類院校的實際情況出發(fā)，依托學科優(yōu)勢與國際項目，提出國際化與本土化和諧發(fā)展的金融信息化人才培養(yǎng)模式。突顯財經(jīng)類高校的辦學特色，提升具有國際競爭力金融信息化人才的培養(yǎng)水平。
關鍵詞 國際化；本土化；金融信息化；人才培養(yǎng)模式
【Abstract】The internationalization of higher education is inevitable in the era of globalization. In additional, localization is the internal demand of internationalization. In this paper, based on the actual situation of local finance and economics universities, a novel talent nurturing mode of financial information is proposed according to the advantages of disciplines advantages and international project. Our aim is to highlight the characteristics of running universities of finance and economics, improve training level of international competitiveness.
【Key words】Internationalization; Localization; Financial information; Talent nurturing mode
0引言
“全球化”時代特征促進世界物質、經(jīng)濟活動的同時，日益擴展為推動知識、技術的流動。高等教育國際化是教育全球化的時代產物，20世紀90年代，發(fā)達國家率先掀起了高等教育國際化的新浪潮[1]，為了適應國際化人才培養(yǎng)，發(fā)達國家競相調整人才培養(yǎng)目標；推進課程設置綜合化與國際化；轉變教學方式，改革教學方法，培養(yǎng)學生能力；改革人才培養(yǎng)途徑和制度。其中，美國擁有許多世界知名的一流大學，教育理念在國際上享有很好的聲譽。2012年7月到2013年5月，筆者在美國學習期間分別走訪了哈佛大學、麻省理工大學、斯坦福大學、亞利桑那大學、加州大學伯克利分校、加州大學圣地亞哥分校、加州大學河濱分校，通過與老師和同學的交流，對美國高等教育國際化和人才培養(yǎng)模式初步了解。美國學者對高等教育國際化的價值取向是間接的，主要表現(xiàn)為外國留學生教育、國際合作辦學等，他們關注的不是美國是否是第一大留學生接收國，而是這些留學生對美國產生的國際化影響。
與美國相比，我國高等教育國際化起步較晚，其發(fā)展過程經(jīng)歷了仿日、學美、效法、學蘇幾個階段的變遷。今天，中國已經(jīng)進入了世界經(jīng)濟發(fā)展的大格局中，經(jīng)濟全球化必然要使教育國際化，如何在國內教育大眾化、教育國際化和經(jīng)濟全球化背景下培育核心競爭力，實現(xiàn)特色發(fā)展，持續(xù)發(fā)展，跨越發(fā)展，建設高水平大學，更好的為經(jīng)濟社會發(fā)展提供優(yōu)質教育資源，作為一名高等教育者，值得深入思考。本論文以財經(jīng)類高校發(fā)展為視角，從國際合作辦學實際出發(fā)，分別論述國際化辦學理念構建；國際化辦學實踐；國際化辦學存在的問題三方面內容。
1國際化辦學理念的構建
國際化的辦學理念和辦學思維是開展國際化辦學的重要前提[2]。一個學校的靈魂在于它的辦學理念，國際化的辦學理念要求學校的管理人員不能采用“固有式思維”，而應該打破常規(guī)，走出具有獨具特色的興校之路。本論文依據(jù)“高教強省”戰(zhàn)略理念，從地方財經(jīng)類高校計算機專業(yè)教育實際出發(fā)，依托區(qū)位優(yōu)勢和學科優(yōu)勢，開展國際合作，積極引進、吸收國外優(yōu)質教育資源并進行本土化改造，構建地方財經(jīng)類高校金融信息化復合型人才培養(yǎng)模式。
1.1必要性
實踐表明，中國經(jīng)濟增長的最大瓶頸，仍是人才的匱乏尤其是具備國際化素質人才的短缺。盡管從全國角度看，我國的人力資源總量很大，但是高層次人才僅占人才資源總量的5.5％左右，其中具有專業(yè)特色國際化素質與能力的人才則更少。就計算機專業(yè)而言，也存在嚴重的供需問題，主要表現(xiàn)在：一方面社會需求大量的計算機專業(yè)人才，另一方面，高校培養(yǎng)的計算機專業(yè)人才不能達到企業(yè)用人標準，真正的實現(xiàn)人才的供需平衡亟待解決。因而，高等院校的辦校理念已不是“人有我有”，應該“”，“獨具特色”。
1.2發(fā)展目標
財經(jīng)類院校不是專門培養(yǎng)計算機科學研究人才的學府，我們的優(yōu)勢在經(jīng)濟方面，所以，應該嘗試走一條新的人才培養(yǎng)模式[3]，以國際化與本土化和諧發(fā)展作為專業(yè)發(fā)展目標，具體體現(xiàn)在：1）國際化：將本專業(yè)與國際信息化接軌，通過分析總結國內外國際化人才培養(yǎng)模式經(jīng)驗，緊密聯(lián)系實際，從學校學科特點和社會需求、學生成才要求出發(fā)，對財經(jīng)類高校計算機專業(yè)人才培養(yǎng)模式進行深入、系統(tǒng)地研究；2）本土化：依托學校的優(yōu)勢學科，設定“和而不同”的人才培養(yǎng)計劃，將計算機專業(yè)和經(jīng)濟有機結合，將計算機專業(yè)設定具體研究方向，即金融信息化。
2國際化與本土化和諧發(fā)展辦學實踐
2.1國際化發(fā)展策略
為了加快專業(yè)發(fā)展步伐，提高學生國際化專業(yè)技能，2013年9月11日，吉林財經(jīng)大學與美國特拉華州立大學正式簽署了國際交換生合作項目協(xié)議，其中包括3.5+2項目（三年半國內本科學習加兩年國外碩士學習）以及本科生短期交換項目。
3.5+2合作模式：該國際合作辦學項目要求學生在吉林財經(jīng)大學管理科學與信息工程學院學習三年半課程，滿足特拉華州立大學注冊要求再赴美國特拉華州立大學學習兩年。學生修滿美方計算機信息科學碩士課程所要求的學分，并通過學位達標必需環(huán)節(jié)，在項目第五年將由美國特拉華州立大學授予碩士學位，在第四學年后由吉林財經(jīng)大學授予學士學位。
短期交換生：短期交換生項目針對我校全體本科生，學生在每年的秋季或春季進入美國特拉華州立大學進行與國內同年級的課程學習。在本學期課程結束后，獲得美方成績單及項目認證書，所修學分與吉林財經(jīng)大學本學期課程學分相匹配。
此外，兩所高校就深度合作達成一致，認同以下為共同感興趣的領域：合作教育和科研活動交流；教師科研和講座交流；本科生和研究生學習交流；交換學術資源和出版物交流；聯(lián)合主辦國際會議。
2.2本土化發(fā)展策略
確定特色專業(yè)方向—金融信息化。依托我校優(yōu)勢學科，注重計算機科學與經(jīng)濟學、管理學的交叉與融合，將計算機智能理論用于金融、稅收等領域，借鑒生物進化的宏觀和微觀機理進一步挖掘其“進化”潛力，延伸和擴展人的智能，用于解決經(jīng)濟、管理等領域較難解決或無法解決的問題，為其建立最優(yōu)化投資方案和決策依據(jù)，也為創(chuàng)新應用型人才的培養(yǎng)建立更寬廣的平臺。目前已經(jīng)形成了計算機理論數(shù)理化、模型技術智能化和經(jīng)濟、管理分析對策化，體現(xiàn)了計算機智能理論研究及其在經(jīng)濟、管理領域的應用性研究層次深廣、研究方法獨特、應用領域寬泛的特征，成為本學科方向鮮明的學術研究特色。
具體體現(xiàn)其課程設置，首先核心主干課程以計算機專業(yè)理論素質培養(yǎng)和金融信息工程相關知識教學為主，選修課程側重與企業(yè)所需知識的訓練和培養(yǎng)。如，核心主干課程中除數(shù)據(jù)結構，操作系統(tǒng)等專業(yè)必修課程，還包括金融工程學、金融信息工程概論、現(xiàn)代商業(yè)銀行IT系統(tǒng)、金融數(shù)據(jù)分析與挖掘、銀行卡業(yè)務與技術等則側重金融信息工程領域相關知識的學習與訓練。選修課程中的高級程序設計、軟件測試方法等課程主要面向軟件開發(fā)企業(yè)；商業(yè)銀行經(jīng)營管理、金融時間序列分析等課程主要面向金融機構；管理模型與方法、網(wǎng)絡營銷等課程則主要面向企業(yè)的管理人才需求。
3國際化辦學存在的問題
從宏觀角度看，國際化合作辦學存在國際化的維度單一，即缺乏多樣化形態(tài)；國際認證體系相對滯后，國際認證發(fā)展速度偏慢、參與面窄等滯后性等問題[4]。本論文主要從微觀角度論述國際化辦學實踐面臨的問題與困難。按照國際化與本土化和諧發(fā)展的人才培養(yǎng)模式，2014年7月，學校向美國特拉華州立大學輸送首批短期交換學生，2015年1月，該批學生順利返校，經(jīng)過深入面對面交流，歸納總結以下存在問題：
3.1語言障礙
此次派出的學生從大學一年級至四年級不等，盡管英語水平均已達到國家六級，但出國后，語言障礙仍不可避免。對此學校提出解決方案，對有意向出國的同學配以外教跟蹤培訓，規(guī)避語言困難。
3.2專業(yè)課程銜接問題
不同的人才培養(yǎng)方案導致專業(yè)課程學習階段存在差異。前期的專業(yè)先修課程不一致，加之語言障礙使得學習事倍功半。對此，中方與美方應共同協(xié)調專業(yè)課程的選擇，有效實現(xiàn)課程銜接。此外，確定赴美的最佳時間點，使得學習效果的最優(yōu)化。
3.3前期準備不夠充分
包括出國前期準備，如出國申請、簽證辦理、國內駕照證明、體檢注射疫苗，銀行卡辦理細節(jié)；強化赴美學生的心理準備，組織有出國經(jīng)歷的老師和學生做經(jīng)驗交流，使得學生堅強面對某些困境或者心理落差，認識到異國求學過程中遇到問題、解決問題也是一種收獲及財富；弱化完美主義，不要把美國想象的過于完美化，學會獨立，凡事不能過多依賴他人。
3.4教材問題
美國紙質教材通常價格較高，如果逐一購買勢必增加其經(jīng)濟負擔。其應對措施可多采用掃描方式積累教材，利用已赴美學生及兄弟院校資源實現(xiàn)教材的共享。
3.5缺乏實踐課程建設
加強實踐課程建設，將國際合作與校企合作相融合，利用美方實踐課程，使赴美學生入住美方企業(yè)，嘗試與外國的金融機構合作，建立產學研合作模式。不僅可以使學生盡快適應美國文化，還能學習到先進、及時的管理經(jīng)驗和實戰(zhàn)模式。
4總結
教育全球化、國際化是時代背景下高等教育發(fā)展的一種基本趨勢，也是發(fā)展中國家建設高水平大學的必然路徑。“國際化”微觀上講是一所大學不可或缺的生存方式，宏觀上來看，更是衡量一國高等教育全球地位的重要標尺。本論文從地方財經(jīng)類高校國際化辦學實踐出發(fā)，分別論述國際化辦學理念，國際合作辦學項目及存在的問題三方面內容，旨在促進國際合作化辦學順利實施，培養(yǎng)既精通信息技術，又具有財經(jīng)管理基礎的國際化、復合型人才。
參考文獻
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關鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究
Abstract:With rapid development of foreign banks in China,localization is the key element of foreign banks to realize sustainable development. This report analyzes the operation and development characters and localization process issues of Korean banks,and chooses two Korean banks in Yantai as examples,deeply discusses the problems of Korean banks localization process and points out some suggestions and solutions for reference.
Key Words:localization,small and medium size Korean banks,finance,research
中圖分類號:F830文獻標識碼:B文章編號:1674-2265(2010)10-0068-04
近年來,外資銀行在中國呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區(qū)的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區(qū)的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業(yè)務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現(xiàn)人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業(yè)務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業(yè)務型。不同的發(fā)展模式產生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實施緊跟母國在華企業(yè)投資地域和產業(yè)領域,服務于母國企業(yè)的目標業(yè)務型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發(fā)展優(yōu)勢,同時又造成銀行的發(fā)展受制于母國企業(yè)在中國的發(fā)展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱H銀行、Q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。
一、韓資銀行本土化進程及經(jīng)營現(xiàn)狀
2006年12月,中國加入WTO后5年過渡期結束,中國金融業(yè)進入全面開放時期。隨后,銀監(jiān)會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經(jīng)營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營管理以韓國母行為主,采取業(yè)務跟進式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營戰(zhàn)略為服務本國企業(yè)。這一時期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務范圍局限于外幣業(yè)務,絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優(yōu)勢,提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國市場,如H銀行(中國)確定以私人銀行業(yè)務和財富管理經(jīng)驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略,Q銀行(中國)確定結合中小企業(yè)金融業(yè)務優(yōu)勢,努力拓展中國市場的戰(zhàn)略;獲準開辦人民幣業(yè)務,業(yè)務范圍實現(xiàn)本土化;公司治理結構不斷完善,對業(yè)務、資金等實施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內部審計模式;不斷開發(fā)本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。
明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實施,也推動業(yè)務的快速發(fā)展,截至2010年6月末,H銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。Q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。
二、本土化問題與瓶頸
從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經(jīng)營問題和風險也逐步顯現(xiàn)。
(一)市場融入度低、運行質量不高
主要表現(xiàn)在三個方面:一是業(yè)務規(guī)模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規(guī)模只有10億左右,平均負債規(guī)模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區(qū)韓資出口導向型企業(yè),分布在電子、機械、服裝、造船業(yè)等勞動密集型產業(yè),這些產業(yè)對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調整,就會帶來經(jīng)營業(yè)績較大波動,引發(fā)銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業(yè)務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業(yè)務合作參與度低。
(二)管理體制難以達到本土化要求
一方面公司治理尚不完善,如Q銀行獨立董事、外部監(jiān)事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;H銀行存在未經(jīng)董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會要求商業(yè)銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務發(fā)展情況設置,比如Q銀行只有三個內設部門,H銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業(yè)務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規(guī)、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。
(三)流動性滿足本土監(jiān)管指標壓力大
一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,H銀行(中國)的存貸比為126.99%,Q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時,為達到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負債業(yè)務較為困難的情況下,采取了限制資產業(yè)務發(fā)展的經(jīng)營策略,使得資產業(yè)務發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發(fā)性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監(jiān)管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。
(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風險
韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發(fā)放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經(jīng)營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款?；谶@種信貸文化,韓資銀行在國內經(jīng)營時也大量發(fā)放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經(jīng)營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。
(五)人力資源本土化瓶頸難以突破
一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現(xiàn)任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規(guī)劃,一些新進員工也多以積累工作經(jīng)驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以H銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質有待提高。
三、本土化問題深層原因分析
(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展
目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結為目標業(yè)務型,即銀行緊跟本國在華企業(yè)投資地域和產業(yè)領域,服務于本國企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優(yōu)勢,但也受制于本國在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業(yè)資本的擴張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴張,如不及時更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場,為本國企業(yè)服務的異國化特質就會不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴重的是東道國企業(yè)被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。
(二)企業(yè)文化融合性不足
目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監(jiān)管部門對銀行內部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國內經(jīng)營管理環(huán)境,因此產生大量操作風險問題。對Q銀行現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務及交易系統(tǒng)授權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。
(三)社會影響力及認知度不夠
銀行是經(jīng)營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業(yè)對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對韓資企業(yè)的警惕心理進一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。
四、相關建議
(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌
外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優(yōu)勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。
(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石
如何將母行良好的管理文化和管理模式與當?shù)貙嶋H結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當?shù)貙嶋H的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基礎。一是應根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評價,建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業(yè)務發(fā)展情況實現(xiàn)無縫對接;四是要實現(xiàn)管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。
(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力
人才本土化是經(jīng)營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經(jīng)營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營管理優(yōu)勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發(fā)展的機會,培養(yǎng)出一支既了解國內當?shù)厥袌?、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當?shù)匚幕谋就粱膯T工隊伍。
(四)創(chuàng)新產品服務,加強本土化載體建設
韓資銀行要實現(xiàn)本土化發(fā)展,就應逐步擺脫目標業(yè)務型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢,建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務優(yōu)勢,從業(yè)務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業(yè)金融服務品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務,形成在小企業(yè)金融業(yè)務本土化營銷上的核心競爭力。
(五)加強協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領作用
首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業(yè)務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監(jiān)控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統(tǒng),有效識別、檢查、控制操作風險;建立經(jīng)濟資本管理長效機制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。
參考文獻:
[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經(jīng)營戰(zhàn)略研究[D].復旦大學碩士論文,2008.
關鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究
近年來，外資銀行在中國呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。截至2010年6月末，有13個國家和地區(qū)的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司，另有24個國家和地區(qū)的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時，近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業(yè)務范圍的擴大，外資銀行加快推進自身的本土化進程，力爭通過盡快實現(xiàn)人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務重點的不同，外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業(yè)務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業(yè)務型。不同的發(fā)展模式產生不同的發(fā)展軌跡，韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯(lián)系，實施緊跟母國在華企業(yè)投資地域和產業(yè)領域，服務于母國企業(yè)的目標業(yè)務型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施，既給韓資銀行帶來差異化服務的發(fā)展優(yōu)勢，同時又造成銀行的發(fā)展受制于母國企業(yè)在中國的發(fā)展，甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上，以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱H銀行、Q銀行)為例進行實證分析，深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在，并提出了針對性的措施和建議。
一、韓資銀行本土化進程及經(jīng)營現(xiàn)狀
2006年12月，中國加入WTO后5年過渡期結束，中國金融業(yè)進入全面開放時期。隨后，銀監(jiān)會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》，貫穿了以外資銀行法人為導向的監(jiān)管理念。自此，外資銀行開始實施法人改制，成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立，其管理架構與經(jīng)營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段，不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例，在2007年和2009年，兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行，成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務，邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前，韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行，經(jīng)營管理以韓國母行為主，采取業(yè)務跟進式的發(fā)展方式，主要經(jīng)營戰(zhàn)略為服務本國企業(yè)。這一時期，韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略，業(yè)務范圍局限于外幣業(yè)務，絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè)，外籍員工占比較高，銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后，韓資銀行結合自身優(yōu)勢，提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略，大力開拓中國市場，如H銀行(中國)確定以私人銀行業(yè)務和財富管理經(jīng)驗及技術引入中國市場，在東北三省和山東省大力拓展個人零售業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略，Q銀行(中國)確定結合中小企業(yè)金融業(yè)務優(yōu)勢，努力拓展中國市場的戰(zhàn)略;獲準開辦人民幣業(yè)務，業(yè)務范圍實現(xiàn)本土化;公司治理結構不斷完善，對業(yè)務、資金等實施了集中化管理，建立了統(tǒng)一的內部審計模式;不斷開發(fā)本土化產品，非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。
明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實施，也推動業(yè)務的快速發(fā)展，截至2010年6月末，H銀行(中國)貸款余額89.12億元，較年初增加23.57%;各項存款70.18億元，較年初增加15.09%。Q銀行總資產為56.53億元，較年初增加13%;各項存款23.04億元，較年初增加108%(見表2)。
二、本土化問題與瓶頸
從兩家韓資分行的運營特點看，轉制為法人分行后，其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層，業(yè)務方面國內客戶逐年上升，這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看，韓資銀行本土化進程緩慢，本土化瓶頸問題難以得到有效突破，相關的經(jīng)營問題和風險也逐步顯現(xiàn)。
(一)市場融入度低、運行質量不高
主要表現(xiàn)在三個方面:一是業(yè)務規(guī)模小，市場占有率低。從總量上看，兩家分行平均資產規(guī)模只有10億左右，平均負債規(guī)模9億左右，整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄，授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區(qū)韓資出口導向型企業(yè)，分布在電子、機械、服裝、造船業(yè)等勞動密集型產業(yè)，這些產業(yè)對外貿政策和勞動力成本的敏感度高，出口退稅及勞動力成本的較小調整，就會帶來經(jīng)營業(yè)績較大波動，引發(fā)銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前，歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業(yè)務領域進行了廣泛的合作，內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等，但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作，且金額較小，業(yè)務合作參與度低。
(二)管理體制難以達到本土化要求
一方面公司治理尚不完善，如Q銀行獨立董事、外部監(jiān)事履職的獨立性和有效性還存在不足，獨立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會決定，并由董事會對其考核，同時外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;H銀行存在未經(jīng)董事會決議，高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面，內部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會要求商業(yè)銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉，但從目前的情況看，兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置，而是根據(jù)人員情況和業(yè)務發(fā)展情況設置，比如Q銀行只有三個內設部門，H銀行也是類似設置，以審貸會為例，2名業(yè)務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性，諸如合規(guī)、會計、技術崗位等均是兼任，也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。
(三)流動性滿足本土監(jiān)管指標壓力大
一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末，H銀行(中國)的存貸比為126.99%，Q銀行(中國)存貸比為145.89%，距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時，為達到存貸比監(jiān)管要求，部分行在拓展負債業(yè)務較為困難的情況下，采取了限制資產業(yè)務發(fā)展的經(jīng)營策略，使得資產業(yè)務發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款，同業(yè)拆入和儲蓄存款所占比重較小，對于批發(fā)性資金依賴性高，核心負債依存度低，資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監(jiān)管指標為主，以短期資金支持中長期貸款，期限錯配情況較為突出，7天以內的短期資金壓力較大。
(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風險
韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例，韓資銀行認為對客戶發(fā)放流動資金貸款并進行貸款展期，既能有效滿足客戶資金需求，又能降低客戶財務成本，讓經(jīng)營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現(xiàn)，因此展期貸款一般歸于正常類貸款?；谶@種信貸文化，韓資銀行在國內經(jīng)營時也大量發(fā)放流動資金貸款，并對客戶一再展期。但現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)，部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期，展期期限最長達到6年。同時，在部分客戶經(jīng)營虧損的情況下，銀行仍為其辦理展期手續(xù)，并歸為正常類客戶，造成潛在的信用風險。
(五)人力資源本土化瓶頸難以突破
一是高管層本土化問題未突破。目前，兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任，與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比，現(xiàn)任韓籍高管對中國社會生活認知少，文化熟悉度較低，制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規(guī)劃，一些新進員工也多以積累工作經(jīng)驗、作為跳槽跳板為主，對銀行文化認同度不高，人員流轉快。以H銀行煙臺分行某4人編制的部門為例，從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定，本地行權限不足。同時，外籍派遣人員流動性較強，穩(wěn)定性不足，在一定程度上也影響了經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會認知度和待遇制約，兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才，人員素質有待提高。
三、本土化問題深層原因分析
(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展
目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結為目標業(yè)務型，即銀行緊跟本國在華企業(yè)投資地域和產業(yè)領域，服務于本國企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優(yōu)勢，但也受制于本國在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業(yè)資本的擴張速度，韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴張，如不及時更新發(fā)展戰(zhàn)略，重新定位市場，為本國企業(yè)服務的異國化特質就會不斷固化，出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象，更嚴重的是東道國企業(yè)被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困，本土客戶拓展困難，客戶本土化停滯不前。
(二)企業(yè)文化融合性不足
目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化，未能結合東道國文化特質，融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業(yè)文化，倚重員工自我約束與自我管理，因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足，不符合國內監(jiān)管部門對銀行內部控制的監(jiān)管要求，也不適于目前國內經(jīng)營管理環(huán)境，因此產生大量操作風險問題。對Q銀行現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)，該行未建立資金業(yè)務及交易系統(tǒng)授權管理制度和審批程序，個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。
(三)社會影響力及認知度不夠
銀行是經(jīng)營貨幣信用的特殊機構，受依賴心理制約，社會和企業(yè)對本土銀行的信任要高于外資銀行，因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比，公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距，2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件，使得大眾對韓資企業(yè)的警惕心理進一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務往來，90%以上的大眾和企業(yè)表示不會把錢存在韓資銀行，社會氛圍的排斥，不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。
四、相關建議
(一)加強文化融合，樹立外資銀行服務品牌
外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路，尋找與本土文化相融合的契合點，關注本地市場的需求，設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務，在提供的銀行產品雷同的情況下，在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色，取得競爭優(yōu)勢，形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。
(二)完善管理模式，奠定本土化發(fā)展基石
如何將母行良好的管理文化和管理模式與當?shù)貙嶋H結合，建立起既保留母行管理特色，又兼顧當?shù)貙嶋H的本土化管理模式，是韓資銀行能夠做強做大實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基礎。一是應根據(jù)公司治理的原則與要求，完善獨立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評價，建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通，完善公司治理機制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內設部門，厘清職責分工，為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會等各項制度，使制度能夠和業(yè)務發(fā)展情況實現(xiàn)無縫對接;四是要實現(xiàn)管理的語言與文化融合，減少信息中間漏損，杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。
(三)注重隊伍建設，為本土化植入原動力
人才本土化是經(jīng)營本土化的前提，對韓資銀行而言，重要的是植入中國基因，吸收中國文化和智慧，打造自己的人才競爭力。為此，一是吸引本土高級管理人才，在決策和經(jīng)營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略，利用母行經(jīng)營管理優(yōu)勢，給本土人才提供全方位培訓和進一步發(fā)展的機會，培養(yǎng)出一支既了解國內當?shù)厥袌?、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合，提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營理念培訓和文化熏陶，避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響，減少和弱化文化沖突，建立起真正融合企業(yè)與當?shù)匚幕谋就粱膯T工隊伍。
(四)創(chuàng)新產品服務，加強本土化載體建設
韓資銀行要實現(xiàn)本土化發(fā)展，就應逐步擺脫目標業(yè)務型發(fā)展戰(zhàn)略，立足自身優(yōu)勢，建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系，特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務優(yōu)勢，從業(yè)務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業(yè)金融服務品牌，大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務，形成在小企業(yè)金融業(yè)務本土化營銷上的核心競爭力。
(五)加強協(xié)作監(jiān)管，發(fā)揮監(jiān)管引領作用
首先，督促境內法人行建立資本補充機制，增強資本實力，為業(yè)務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次，加強全面風險管控。督促完善日常流動性監(jiān)控手段和工具，加強資產負債管理，改善期限錯配情況;完善內部控制，建立操作風險管理系統(tǒng)，有效識別、檢查、控制操作風險;建立經(jīng)濟資本管理長效機制，將資本監(jiān)管要求與自身管理目標結合，促進資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。
參考文獻
[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經(jīng)營戰(zhàn)略研究[D].復旦大學碩士論文，2008.
楊嘉敏在2012年初創(chuàng)辦了七幕人生文化產業(yè)投資有限公司（以下簡稱七幕人生），購買西方經(jīng)典音樂劇版權，進行本土化制作。她對音樂劇的興趣是從大學開始的，因為選修了《莎士比亞戲劇》這門課，當時她的老師約瑟夫·格雷夫斯成為了七幕人生的藝術總監(jiān)。這個美國人還是一位戲劇導演、莎士比亞戲劇專家。
在北大讀書時，她就有畢業(yè)后創(chuàng)業(yè)的想法。為了能夠和盡量多的創(chuàng)業(yè)公司接觸，了解第一手的信息，楊嘉敏畢業(yè)后去了軟銀集團東京總部。
在到日本之前，音樂劇都是楊嘉敏的一個興趣而已。她后來了解到日本一個很成功的叫做四季集團的演出公司，已經(jīng)有50多年的歷史，從1980年代開始引進西方音樂劇做本土化制作，現(xiàn)在每年的營收規(guī)模都在幾十億人民幣，而百老匯音樂劇在美國年收入在百億人民幣左右，這給了楊嘉敏很大的啟發(fā)。
“其實音樂劇本身是一個很大眾化的娛樂方式，它是從輕歌劇發(fā)展過來的，是一個帶有很濃的商業(yè)色彩的藝術品類?！睏罴蚊粽f，“我覺得中國市場也有對這個品類消費的欲望和實力，但目前還是一個市場空白?！倍嬲凑者@個模式做過嘗試的就是亞洲聯(lián)創(chuàng)在2011年運作的中文版音樂劇《媽媽咪呀！》?！段?，堂吉訶德》是七幕人生推出的第一個音樂劇，去年5月在200人規(guī)模的北京木馬劇場做了20場的預演，僅靠口碑傳播上座率從最初不到1/3到滿座，之后在11月份做了500人劇場規(guī)模的40場演出，總人數(shù)達到1.5萬到2萬人次。
楊嘉敏當時心里也沒有太大的把握，因為這部作品在國內并不那么知名，“但這是約瑟夫覺得最好的一部音樂劇，我覺得我應該相信他的專業(yè)性?！辟徺I版權也是頗費了一番功夫，最初她是和《我，堂吉訶德》的版權經(jīng)紀公司談的，但對方的出價太高，他們之后就一起到紐約找到了版權持有人，以更低價格買下。
《我，堂吉訶德》雖然取得了不錯的市場反響，但楊嘉敏說她當初其實犯了蠻多錯誤。如果她現(xiàn)在來做，一定不會把它放在一個200人規(guī)模的劇場，這樣的劇場適合5到10個演員的作品，而這部劇有20個演員，它的舞美也不適合放在小劇場。在預算有限的情況下，楊嘉敏說她用了一些很“笨”的方法，比如去微博搜對音樂劇感興趣的名人，發(fā)私信給徐小平、王微、慕容雪村、李銀河等，希望他們認可后會主動傳播。
嚴格來說，《我，堂吉訶德》不能算是一個本土化的作品，它只是用了中國演員來表演，而臺詞和歌曲都是英文原版?！八某晒Χ喽嗌偕儆幸恍┻\氣的成分在，但它讓我們看到了好的內容的影響力?！边@成為楊嘉敏之后選劇的一個最大原則，她們會篩選歷年來的得獎作品，包括托尼獎和普利策獎?！叭绻诎倮蠀R可以獲得成功，內容質量本身是不用懷疑的，然后我們要選擇的是有普世價值的東西?！惫緝炔繝幷撟疃嗟氖顷P于本土化的程度。比如說是不是要把紐約街道變成上海街道，最終的決定是徹底本土化，臺詞中甚至出現(xiàn)了上海話。另外一個挑戰(zhàn)就是有好幾點一開始都想不到怎么本土化，比如英文版本中的“人人都有種族歧視”，這在中國是完全沒有的，后來想到唯一可以對等的就是地域歧視，所以變成了“人人都有偏見”。
“一開始翻譯過來的劇本大概就是一個50分的內容，然后我們一遍一遍地去打磨，去找相對應的本土化的點?！毖輪T也做了很多的貢獻，比如本來角色中毛毛妹的一個臺詞是“今晚我改作文，是幼兒園小朋友的作文”，一次因為口誤，說成了“幼兒園小朋友的論文”，引起了觀眾大笑。后來他們就保留了這個“口誤”。
一開始他們沒想要做《Q大道》，因為擔心審查不通過，里面涉及到很多敏感話題，比如“網(wǎng)上都是毛片”這樣的橋段，同性戀話題等，后來竟出奇的順利。
楊嘉敏想要把音樂劇做成一個像電影那樣的大眾市場，那就必須降低票價。日本四季集團的定價策略是大學畢業(yè)生平均工資的1/20。“所以我們的策略就是長檔期、低票價。我們兩個劇的價格都在200到300元之間，其實就是1/20的標準。”
長檔期要求內容要夠好，才可以撐起長時間的一個觀眾群。隨之而來的一個問題是觀眾可能會在空檔期等待，因為中國觀眾沒有形成這樣一個習慣。這也是楊嘉敏現(xiàn)在最擔憂的問題，她們希望通過一些線下活動，比如到寫字樓當場售賣，促使觀眾立即消費。
“文化產品消費不是必需品，這個過程中有任何一個環(huán)節(jié)讓他們感覺很費勁，就會放棄消費。”除了價格，購票是不是足夠便捷，演出場地的交通是不是便利也都是需要考慮的問題。在購票環(huán)節(jié)上，除了和格瓦拉合作，七幕人生還開通了自己的訂票熱線。雖然只運作了《我，堂吉訶德》和《Q大道》兩部劇，楊嘉敏已經(jīng)慢慢摸索出了一些門道。比如她發(fā)現(xiàn)《我，堂吉訶德》更多的觀眾是來自豆瓣，《Q大道》雖然和豆瓣仍有合作，但更多的觀眾來自格瓦拉?！拔覀兠刻於紩鲈u估，然后強化某個營銷渠道或者手段?！?/p>
近日，青島市物價局批復關于IBM開發(fā)的醫(yī)生會診人工智能產品沃森腫瘤的收費。據(jù)此，醫(yī)院可根據(jù)自愿原則，與病人雙方協(xié)商并簽訂協(xié)議確定具體收費標準。這意味著，醫(yī)療人工智能產品作為醫(yī)療服務項目，其商業(yè)化臨床應用和推廣受到主管部門認可。
沃森是當前醫(yī)療領域應用相對成熟的智能機器人，也是全球最早進入臨床的產品。據(jù)其中國地區(qū)分銷商百洋智能科技董事長付鋼透露，目前沃森腫瘤已經(jīng)在八省落地，預計年底覆蓋150家三級綜合醫(yī)院。
但在本土化過程中，如何獲取各醫(yī)院醫(yī)療數(shù)據(jù)和診療方案，克服國內醫(yī)療信息數(shù)據(jù)孤島，并打動醫(yī)療機構和醫(yī)生接受這一新事物以及讓患者為高價埋單，都是沃森無法回避的問題。
醫(yī)生助手
公開數(shù)據(jù)顯示，2015年國內新發(fā)癌癥病例約429.2萬例，其中，281.4萬例癌癥死亡。在治療方面，國內外存在巨大差距：國內所有癌癥患者的平均五年生存率僅為30.9%，而美國已達到66%。
專家分析，主要原因在于，一是發(fā)現(xiàn)不及時，體檢體系不發(fā)達，中國50%的腫瘤患者入院就已是晚期患者，美國只有10%的入院患者是晚期患者;二是因為國內腫瘤整體治療規(guī)范水平不夠。
“要解決幾百萬人的腫瘤治療，一定是通過更先進的工具提高醫(yī)生的效率，提高一線醫(yī)生的診療水平?！备朵摫硎?，腫瘤患者對于治療方案、健康狀況確認的需求非常旺盛，以往很多腫瘤患者會在進行治療后或者在發(fā)現(xiàn)病情前就去一線城市甚至國外的醫(yī)院進行治療。這也是其引進沃森健康系列產品的主要出發(fā)點。
“沃森的開發(fā)是給醫(yī)生做助手，而非取代醫(yī)生?！盜BM沃森健康中國區(qū)總經(jīng)理郭繼軍說。
據(jù)了解，沃森“學習”過程類似AlphaGo，由紀念斯隆-凱特林癌癥研究中心（MSKCC）歷時四年半訓練出來，它汲取了300多份醫(yī)學期刊、200余種教科書、超過1500萬頁的論文研究數(shù)據(jù)以及基于美國國立綜合癌癥網(wǎng)絡的癌癥治療指南和MSKCC在美國100多年癌癥臨床治療實踐經(jīng)驗等，并保持每月更新。
目前，沃森健康已研發(fā)出3種腫瘤科產品：沃森腫瘤、沃森基因解決方案和沃森臨床試驗配對。IBM沃森健康總經(jīng)理Rob Merkel介紹，沃森產品目前已在13個國家開展臨床應用，并很快推廣到20多個國家。其中沃森腫瘤和沃森基因解決方案分別于去年8月和今年6月被引進中國市場。
以沃森腫瘤為例，接受患者預約后，腫瘤專家與患者實行面對面交談，根據(jù)患者病歷情況，擇病情重點現(xiàn)場上傳關鍵詞至云端，經(jīng)過沃森的數(shù)據(jù)庫從中篩選和抓取有用的診療內容，并輸出四項內容：治療方案描述、治療方案遵循了哪些指南和治療思想、幫助尋找到患者的臨床醫(yī)學證據(jù)以及用藥建議，同時會評估患者采用該方案的療效與風險，最終由醫(yī)生決定是否采取。目前沃森的診斷治療范圍涉及肺癌、乳腺癌、直腸癌、結腸癌、胃癌、卵巢癌和宮頸癌等治療領域。
據(jù)稱，和頂級專家組所給出的治療方案相比， 沃森腫瘤的治療方案已達90%以上的符合度，逐漸成為腫瘤專家的重要智能助手。
“沃森其實就是一個國際多學科專家的腫瘤會診意見?！鼻鄭u大學附屬醫(yī)院副院長張曉春告訴《財經(jīng)國家周刊》記者，今年4月底其所在醫(yī)院沃森國際腫瘤診療中心開診并接診第一批病人。目前已經(jīng)接診了256個病人，其中沃森腫瘤對33個病例給出的診療方案，與MIT專家做的治療方案比對一致率是96.8%。 沃森是當前醫(yī)療領域應用相對成熟的智能機器人，也是全球最早進入臨床的產品。
在張曉春看來，對資深專家而言，沃森腫瘤還是太年輕，其提供的方案更適合用于指導基層醫(yī)療機構對腫瘤規(guī)范治療缺乏認知的醫(yī)務人員。用沃森腫瘤培養(yǎng)年輕醫(yī)生、帶團隊，尤其對非腫瘤科室的醫(yī)生非常有用。
據(jù)了解，使用沃森腫瘤和沃森基因組學均需自費，沃森腫瘤價格是4500元/次，沃森基因組學為5000元/次。
本土化挑戰(zhàn)
根據(jù)規(guī)劃，沃森腫瘤今年底將進入中國150家三級綜合醫(yī)院。其在國內運營服務經(jīng)銷商除百洋智能科技外，還有杭州認知網(wǎng)絡科技公司。
百洋智能科技首席營銷官王必全透露，目前已經(jīng)接到很多醫(yī)院的合作意向，按照市齜從η榭隼純矗醫(yī)院引進速度和規(guī)?？赡苓h超規(guī)劃，實際引進沃森腫瘤的醫(yī)院會在150-300家之間。
廣受追捧的背后，其應用實效和商業(yè)化成果仍有待時間檢驗。
“還是本土化不足的問題?！睆垥源赫f，沃森腫瘤提出的方案都是基于歐美國家的病例，尤其是MSKCC的專家的一些成功案例，而腫瘤治療在人種、基因上是有差別的，沃森給出的治療方案是否適合亞洲人群還有待研究。在藥品方面，國內自主研發(fā)的腫瘤靶向藥如果在歐美國家沒有上市的話，暫時也未被納入其認知系統(tǒng)中，這給中國醫(yī)生的診療帶來了一定局限性。此外，針對病情比較復雜的腫瘤患者，比如一些經(jīng)過多線化療和對藥物產生耐藥性的患者，沃森腫瘤還不能很好地解決。
納入本土化案例及數(shù)據(jù)是其接下來要努力的方向。郭繼軍表示，IBM將會從幫助醫(yī)療機構提升績效、基于國內醫(yī)療轉型需求的層面出發(fā)，解決數(shù)據(jù)整合問題，并逐漸積累和吸收中國醫(yī)生及研究人員的論文和循證研究成果。
但這并不容易。據(jù)了解，獲取訓練醫(yī)療人工智能所需的數(shù)據(jù)，主要是采用合作和并購方式，成本很高，數(shù)據(jù)來源的正當性也常受質疑。這一模式在國內開展起來可能頗具困難。主要原因在于，目前國內各醫(yī)院系統(tǒng)并不相連，也沒有統(tǒng)一規(guī)范的臨床結構化病歷模型標準，不同醫(yī)院的病歷書寫存在差異，非結構化的數(shù)據(jù)導致很難做到高效率的大數(shù)據(jù)挖掘。而且，由于國內臨床病歷缺乏規(guī)范，不少臨床實際治療、診斷細節(jié)在病歷中無法體現(xiàn)，此外，與國外患者離院后延續(xù)性的隨訪體系不同，國內患者離開醫(yī)院失訪率非常高，臨床病歷和高度碎片化的數(shù)據(jù)實際價值有限。
對于醫(yī)院而言，引進沃森的成本也不小。張曉春并未透露具體引進費用，但據(jù)她介紹，沃森腫瘤軟件不能直接在醫(yī)院HIS系統(tǒng)運行，需要另建系統(tǒng)并單獨設立專門的診所。
而推廣沃森產品，國內醫(yī)務人員的培訓不可或缺?！叭绻稚谌珖侀_，至少要訓練一萬名專業(yè)的腫瘤醫(yī)生。”付鋼表示，腫瘤科是非常專業(yè)的科室，具體對于每個病人在不同的治療場景下，用好這一助手，需要與醫(yī)生溝通互動并開展培訓。
據(jù)付鋼稱，目前百洋已經(jīng)篩選了500家醫(yī)院，配備相應的醫(yī)生培訓工程。這將付出大筆的培訓費用。
