發(fā)布時(shí)間：2023-04-06 18:40:15
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的國(guó)際企業(yè)管理論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
(一)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵
激勵(lì)機(jī)制是指組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和[1]。激勵(lì)機(jī)制所包含的內(nèi)容及其廣泛，既有外部激勵(lì)機(jī)制，又有內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。外部激勵(lì)機(jī)制是指消費(fèi)者、履行社會(huì)管理職能的政府、社區(qū)公眾等對(duì)企業(yè)的激勵(lì)。內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是指對(duì)企業(yè)自身包括經(jīng)營(yíng)者和員工的激勵(lì)。企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制主要包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)，是企業(yè)以經(jīng)濟(jì)手段來激發(fā)員工的物質(zhì)動(dòng)力，如工資、獎(jiǎng)金福利待遇等而所謂精神激勵(lì)，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號(hào)。或?qū)T工的行為方式和價(jià)值觀念給予認(rèn)可、贊賞等作為激勵(lì)手段，以此激發(fā)員工的精神動(dòng)力。
(二)國(guó)內(nèi)外激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)
1.外國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)
外資企業(yè)十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)的這一體制是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）(赫茲伯格的《雙因素論》)[2]。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為企業(yè)出謀劃策，才能使企業(yè)以最快的速度發(fā)展。因此，對(duì)于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對(duì)于企業(yè)的重要性，使員工們感覺到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見的到回報(bào)的。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。
2.國(guó)內(nèi)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)
作為國(guó)有企業(yè)，應(yīng)根據(jù)高科技企業(yè)的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道，以效益為主導(dǎo)，同時(shí)，由于國(guó)企員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍斷層，年輕職員的自我意識(shí)通常都比較強(qiáng)；所以國(guó)企在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的公平發(fā)展[3]。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多。多數(shù)國(guó)企認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)來說，建立激勵(lì)機(jī)制有著深遠(yuǎn)的意義。但是因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果。
二、激勵(lì)機(jī)制模式采取的原則
(一)激勵(lì)形式具有針對(duì)性，能滿足員工需求
“激勵(lì)理論”可以簡(jiǎn)單地概括為：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動(dòng)機(jī)，行為是動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果[4]。也就是說，是否對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)，取決于激勵(lì)政策是否滿足員工的需要。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運(yùn)用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。而且管理者還要考慮每個(gè)員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識(shí)層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài)，如對(duì)于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對(duì)薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。從橫向上看，對(duì)于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂，工作需求強(qiáng)烈。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵(lì)方式應(yīng)該因時(shí)而變，因人而異，更有針對(duì)性，才能更具有成效。
(二)采取物質(zhì)與精神兼顧，實(shí)施前面薪酬激勵(lì)
“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。它將薪酬分為外在的和內(nèi)在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”[5]。外在的激勵(lì)主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如：基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。內(nèi)在的激勵(lì)則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如對(duì)工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對(duì)個(gè)人的表彰和謝意等等。
外在的激勵(lì)與內(nèi)在的激勵(lì)各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。據(jù)不久前中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個(gè)人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實(shí)力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境?？梢?，人們對(duì)物質(zhì)和精神的激勵(lì)都是需要的，我們?cè)谥贫?lì)政策時(shí)，要兼顧員工這兩個(gè)方面的需求。
(三)考慮個(gè)性化差異制定激勵(lì)機(jī)制
企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也在差異一般20~30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31~45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面有較高學(xué)歷的人一般更看重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。
三、激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)的現(xiàn)狀問題
(一)激勵(lì)機(jī)制失去“相對(duì)公平”
為了能夠吸引、激勵(lì)和保留有能力的員工，公平的薪酬機(jī)制是必不可少的。公平是指員工被公平看待的感受。薪酬方案應(yīng)該在所有相關(guān)方面公正實(shí)施，而且還應(yīng)讓人感覺到是公平的。絕對(duì)公平是沒有的，但應(yīng)力求做到“相對(duì)公平”。在人力資源管理方面，絕大多數(shù)企業(yè)沒有準(zhǔn)確地對(duì)專業(yè)的崗位進(jìn)行描述和建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系?？?jī)效考核結(jié)果的失真就導(dǎo)致薪酬激勵(lì)失去“相對(duì)公平”。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面[6]：一是在績(jī)效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎(chǔ)性研發(fā)等崗位，員工普遍認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果不能真實(shí)、準(zhǔn)確反映員工的“投入產(chǎn)出”；二是不同職能業(yè)務(wù)部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評(píng)估他們績(jī)效的方法，而且他們不清楚績(jī)效和報(bào)酬之間的聯(lián)系。這種“相對(duì)不公平”的后果是較為嚴(yán)重的，會(huì)造成組織的內(nèi)部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。
(二)激勵(lì)措施針對(duì)不強(qiáng)，長(zhǎng)期激勵(lì)不足
現(xiàn)代企業(yè)對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計(jì)上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來制定激勵(lì)政策和措施，就會(huì)導(dǎo)致有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性。企業(yè)對(duì)普遍生產(chǎn)性員工缺乏中長(zhǎng)期激勵(lì)，對(duì)普通生產(chǎn)性員工的激勵(lì)多采用薪酬激勵(lì)的方式，而不采用利潤(rùn)分享、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等中長(zhǎng)期激勵(lì)方式。而且薪酬多少只與公司上一月的產(chǎn)量相關(guān)，而與公司長(zhǎng)期發(fā)展無關(guān)。這種短期激勵(lì)的激勵(lì)方式，使得員工與公司間的雇傭關(guān)系短期化，員工隨時(shí)都可能離開公司，去別處發(fā)展。
(三)薪酬福利體系不合理
國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)大多是我國(guó)傳統(tǒng)國(guó)企，雖然近年來已不斷通過企業(yè)改革，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。但由于我國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)作模式，其許多體制仍不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的需要，部分中小企業(yè)也沒有建立科學(xué)合理的薪酬福利體制，其薪酬還沿用傳統(tǒng)的薪酬體制，沒有將員工的薪酬與其績(jī)效真正掛鉤。
(四)忽視員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
當(dāng)前企業(yè)遭遇人才大量外流很大程度上是由于企業(yè)沒有為人才進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，沒有為人才預(yù)留足夠的發(fā)展空間。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，缺乏科學(xué)的人才流動(dòng)機(jī)制。以電信企業(yè)為例，企業(yè)沒有讓人才在企業(yè)內(nèi)部充分的流動(dòng)，導(dǎo)致不合格的員工沒有被淘汰，優(yōu)秀的員工卻得不到提升。第二，未形成合理的人才梯隊(duì)。尤其是在一些技術(shù)領(lǐng)域，往往只有一、兩名優(yōu)秀的技術(shù)人才，而其它人才與這些優(yōu)秀人才水平相差甚遠(yuǎn)，一旦這些優(yōu)秀技術(shù)人才離開之后，企業(yè)就面臨技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。第三，企業(yè)沒有明確的晉升機(jī)制。我國(guó)電信企業(yè)往往沒有明確的晉升機(jī)制，許多優(yōu)秀員工在企業(yè)中看不到自己的未來、職業(yè)的前途，因此選擇了離開企業(yè)。
(五)忽視精神激勵(lì)對(duì)員工作用
我國(guó)大部分企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制時(shí)往往僅僅注重物質(zhì)激勵(lì)，缺少或忽視精神激勵(lì)的作用。精神激勵(lì)雖然處在對(duì)物質(zhì)激勵(lì)輔助補(bǔ)充的地位，但其作用仍不容忽視。通過精神激勵(lì)，企業(yè)可以滿足對(duì)員工的精神需求，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，精神激勵(lì)還可以培養(yǎng)員工的集體榮譽(yù)感、歸屬感以及工作責(zé)任感。此外，通過精神激勵(lì)，還可以緩解因物質(zhì)利益分配不均而造成的矛盾。有效的精神激勵(lì)還可以統(tǒng)一企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)。
(六)績(jī)效評(píng)估制度不完善
首先，企業(yè)對(duì)于績(jī)效評(píng)估缺乏一套系統(tǒng)、客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在具體評(píng)估過程中只考慮員工的績(jī)效，而不注意影響績(jī)效的各方面因素，比如員工的工作環(huán)境、機(jī)會(huì)的偶然性等。其次，評(píng)估結(jié)束后，不把評(píng)估結(jié)果與員工的培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合起來。由于員工得不到對(duì)自己行為評(píng)價(jià)意見的及時(shí)反饋，工作的激情衰減很快，加之考評(píng)中采用“強(qiáng)制分檔，末尾受損”的危險(xiǎn)規(guī)則，員工不僅得不到“雙因素”中所謂的“激勵(lì)”，就連“保健因素”都存在很大問題，(赫茲伯格的《雙因素論》)員工對(duì)工作不滿意是在情理之中[2]。再次，員工績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工績(jī)效目標(biāo)相脫節(jié)，多數(shù)員工工作中不能有效地將部門目標(biāo)分解為員工個(gè)體績(jī)效目標(biāo)；存在著較嚴(yán)重的主觀臆斷和“一刀切”現(xiàn)象。最后，評(píng)估者對(duì)被評(píng)估員工帶有偏見，或者僅以員工短期工作行為作為長(zhǎng)期工作表現(xiàn)的評(píng)估依據(jù)等。
四、健全和完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的途徑
面對(duì)劇烈的變革，企業(yè)要么提高生產(chǎn)率，要么只有關(guān)門。如何激勵(lì)自己的員工？如何滿足客戶需要？如何改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量？如何提高企業(yè)的生產(chǎn)率和利潤(rùn)？這些無一例外地對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制提出新的變革要求。管理的重要任務(wù)是管理人，其核心是激勵(lì)員工。激勵(lì)是面向?qū)ο蟮囊环N精神力量，能起激發(fā)和推動(dòng)作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)客體相互作用方式。有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將其經(jīng)營(yíng)設(shè)想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的重要手段。
(一)進(jìn)行分層次激勵(lì)
馬斯洛認(rèn)為，人類需要的強(qiáng)度并不是相等的，他將人需要由低到高分為五種類型生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊嚴(yán)的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要[7]。根據(jù)其需求層次理論，企業(yè)的不同層次的員工對(duì)于激勵(lì)的需求是不盡相同的，很多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，效果不理想甚至適得其反。
從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的員工，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，對(duì)于他們采用物質(zhì)激勵(lì)是適用的和經(jīng)濟(jì)的，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此，公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵(lì)和工作激勵(lì)，如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。
(二)實(shí)施個(gè)性化激勵(lì)
激勵(lì)機(jī)制包含兩個(gè)要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個(gè)事物作為員工完成工作的報(bào)酬。第二，確定他的能力是否完成這項(xiàng)工作，也就是說，需要和能力是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)功能的兩個(gè)要素[8]。激勵(lì)并不是無條件地簡(jiǎn)單滿足員工的任務(wù)需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績(jī)效提高的方式來滿足員工的需要，要對(duì)需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時(shí)間有社交需要，他可能會(huì)擅離職守去會(huì)友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會(huì)導(dǎo)致組織績(jī)效的提高，反而對(duì)組織有害。而且有些需要被過度滿足后反而會(huì)導(dǎo)致績(jī)效下降。
在管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性進(jìn)行激勵(lì)。
例如，年輕員工比較重視擁有自及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為重要，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。
(三)完善薪酬激勵(lì)體系
薪酬直接關(guān)系到員工的物質(zhì)生活保障和改善，因此企業(yè)薪酬體系在企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中發(fā)揮著無可替代的作用。本文認(rèn)為，企業(yè)要建立科學(xué)合理的薪酬體系，必須做到公正、公平，同時(shí)又能充分的激發(fā)員工的工作積極性，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。具體來說：首先，企業(yè)應(yīng)減低薪酬等級(jí)，拉大等級(jí)內(nèi)薪酬浮動(dòng)范圍。企業(yè)要對(duì)各崗位的主要影響因素進(jìn)行分析，通過價(jià)值分析科學(xué)的評(píng)價(jià)出各崗位的價(jià)值。崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)越大，崗位級(jí)別就應(yīng)該越高。其次，員工的工資應(yīng)分為幾大塊，包括基本工資、崗位工資、獎(jiǎng)金、績(jī)效工資、等幾部分?；竟べY作為保健因子也可稱為津貼補(bǔ)貼，應(yīng)根據(jù)企業(yè)當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)指數(shù)等確定，滿足員工的基本生活保障，崗位工資則直接與崗位級(jí)別有關(guān)，而績(jī)效工資則與員工的工作業(yè)績(jī)掛鉤。
(四)完善員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?rùn)C(jī)制
職業(yè)發(fā)展也稱職業(yè)生涯，職業(yè)計(jì)劃等，對(duì)于員工個(gè)人而言，他們具有在工作中得到成長(zhǎng)、發(fā)展的意愿，因此為了實(shí)現(xiàn)這種愿望和要求[9]。他們不斷追求理想的職業(yè)，來設(shè)計(jì)自己的職業(yè)目標(biāo)。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，應(yīng)從以下幾個(gè)方面來完善企業(yè)的員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?rùn)C(jī)制。第一，建立多渠道的人才晉升機(jī)制。例如：企業(yè)應(yīng)打通營(yíng)銷、技術(shù)、管理等業(yè)務(wù)的晉升通道，使管理崗位的員工可以走技術(shù)發(fā)展的序列，也可以讓技術(shù)序列的員工走營(yíng)銷序列的晉升通道，從而使員工在企業(yè)內(nèi)可以流動(dòng)起來，從而激發(fā)全公司的營(yíng)銷、技術(shù)、管理人員的工作積極性。第二，幫助員工進(jìn)行正確的自我評(píng)價(jià)。企業(yè)應(yīng)幫助員工清楚的認(rèn)清其在企業(yè)中所擔(dān)任的角色，同時(shí)幫助員工評(píng)估自己的專業(yè)技術(shù)、銷售、管理能力，從而為員工制定合理的職業(yè)發(fā)展方向。第三，建立科學(xué)合理的人才梯隊(duì)。我國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)不同年齡段的員工制定不同的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
(五)精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)并重
激勵(lì)是激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)[10]。人的需求多種多樣，既有物質(zhì)方面的，又有精神方面的。過于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益，會(huì)使私欲不斷膨脹，形成自私自利的思想，工作積極性將無從談起；然而，過于強(qiáng)調(diào)精神方面的內(nèi)容又會(huì)形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實(shí)際問題。因此，在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要注意物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。同時(shí)，還應(yīng)大力提倡社會(huì)主義思想道德，形成講犧牲、講貢獻(xiàn)的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導(dǎo)升華職工的各種勞動(dòng)行為，充實(shí)職工的思想和生活，給他們以強(qiáng)大的精神力量，使之有目標(biāo)可奔，有方向可尋。
對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，我們可以采用精神激勵(lì)的方法，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡(jiǎn)單的方式是說一句“干得不錯(cuò)”，對(duì)他們的工作表示認(rèn)可對(duì)于渴望社會(huì)贊同的員工，管理者可公開對(duì)他們的成績(jī)表示認(rèn)可，把工作出色的員工的名字貼在公司大樓內(nèi)，獎(jiǎng)勵(lì)他們并大張旗鼓地宣傳，滿足他們的成就感；也可以設(shè)計(jì)一定的級(jí)別和頭銜并有足夠的層次以便讓員工一次又一次地提升。為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，管理者還可以召開會(huì)議表?yè)P(yáng)那些有成效的團(tuán)隊(duì)。
(六)制定合理、公正的績(jī)效評(píng)估體系
公正、合理的績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工努力工作的肯定，是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)[11]。以員工績(jī)效為依據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，才能起到激勵(lì)員工的目的。公正、合理的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：（1）績(jī)效目標(biāo)是建立在認(rèn)同和信任的基礎(chǔ)上，員工參與績(jī)效目標(biāo)的制定，并通過管理溝通形成績(jī)效承諾，讓每個(gè)員工理解公司的目標(biāo)和價(jià)值觀及其與個(gè)人職責(zé)之間的關(guān)系；（2）在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)從環(huán)境、過程以及個(gè)人這三方面進(jìn)行考慮，對(duì)員工績(jī)效成績(jī)的評(píng)估應(yīng)該包括是否獲得預(yù)期效果的主客觀兩方面原因的報(bào)告。通常，影響員工工作績(jī)效的因素是多方面的，不能片面的將員工績(jī)效的好壞歸因于員工個(gè)人因素；（3）對(duì)相關(guān)員工的反饋考核要力爭(zhēng)達(dá)到“360度”。只有這樣，才可以有效避免傳統(tǒng)考核只是主管考核員工的單向考核，避免員工與主管之間的沖突，使考核結(jié)果更加客觀，全面；（4）合理應(yīng)用績(jī)效評(píng)估結(jié)果，激勵(lì)員工改進(jìn)績(jī)效?？?jī)效評(píng)估的最終目的是為了改進(jìn)和提高員工的績(jī)效?？?jī)效評(píng)估體制實(shí)施成功與否，關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用。
關(guān)鍵詞：公司 國(guó)有企業(yè) 績(jī)效管理 主要問題 解決方案
前言
績(jī)效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度，以確保企業(yè)的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程?？?jī)效管理是員工和管理者就績(jī)效問題所進(jìn)行的雙向溝通的過程，在這個(gè)過程中，管理者幫助員工制定績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，通過持續(xù)溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷地實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。因此，績(jī)效管理涉及到企業(yè)管理的各個(gè)方面，包括文化、戰(zhàn)略、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、決策支持、控制等，而且每個(gè)方面都會(huì)在很大程度上影響企業(yè)的績(jī)效。
一、企業(yè)背景
Z公司是一家有著50多年歷史的國(guó)有大型企業(yè)，屬行業(yè)龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于冶金、機(jī)械、地質(zhì)、煤炭、石油、化工、電子、輕紡及國(guó)防軍工等領(lǐng)域，是一個(gè)基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，關(guān)系到國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量和水平。
公司集生產(chǎn)、科研、經(jīng)營(yíng)和出口于一體，建有國(guó)家級(jí)技術(shù)中心、分析測(cè)試中心和具有國(guó)際先進(jìn)水平的研發(fā)中心，擁有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開拓能力，產(chǎn)品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率30%左右，并銷往世界70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
近年來，公司經(jīng)營(yíng)管理與市場(chǎng)接軌，強(qiáng)力推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，完成了主輔分離、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工競(jìng)爭(zhēng)上崗等多項(xiàng)現(xiàn)代企業(yè)制度改革，建立了員工能進(jìn)能出的用工機(jī)制、干部能上能下的用人機(jī)制、收入能升能降的分配機(jī)制。
二、企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀
Z公司的基本管理模式是集權(quán)式管理，公司組織結(jié)構(gòu)分為高管層、職能層和生產(chǎn)層，對(duì)獨(dú)立法人資格的子公司實(shí)行宏觀管理。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，公司的績(jī)效管理體系也在不斷改進(jìn)與完善，以便能更加充分地調(diào)動(dòng)員工積極性，提升業(yè)績(jī)水平，增加公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。應(yīng)該說，z公司在近幾年的發(fā)展呈上升趨勢(shì)，各項(xiàng)管理工作也在不斷的完善和提升，建立了相對(duì)完備的管理體系，績(jī)效管理作為人力資源管理最重要的內(nèi)容，自然也在其中。
Z公司人力資源部根據(jù)公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，將工作目標(biāo)逐年分解到部門和員工，績(jī)效管理以評(píng)價(jià)當(dāng)前工作業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，兼顧未來績(jī)效改進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
績(jī)效考核分為對(duì)二級(jí)單位的工效掛鉤考核和對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核。對(duì)生產(chǎn)單位的考核以工效掛鉤的模式為主，以關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為掛鉤指標(biāo)，以對(duì)完成掛鉤指標(biāo)起主要作用的管理指標(biāo)作為績(jī)效指標(biāo)；對(duì)職能部門的考核以重點(diǎn)工作和部門管理職責(zé)作為績(jī)效指標(biāo)。在對(duì)員工的考核上，對(duì)技術(shù)人員按職責(zé)進(jìn)行年度考核，研發(fā)人員實(shí)行項(xiàng)目考核獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)管理人員進(jìn)行月度績(jī)效考核，實(shí)行崗位工資獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)工人按產(chǎn)量和工時(shí)考核，按月兌現(xiàn)工資；對(duì)營(yíng)銷人員實(shí)行目標(biāo)考核和價(jià)格貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。
三、存在的主要問題
Z公司在現(xiàn)代企業(yè)改制以來，不斷深化三項(xiàng)制度改革，取得了矚目的成就，但作為一家國(guó)有企業(yè)，機(jī)制體制問題始終是困擾發(fā)展的阻力，特別是關(guān)系到員工利益方面的問題如考核、分配、獎(jiǎng)懲、勞動(dòng)用工等等，對(duì)管理者提出了更高的要求。
1、考核模式存在缺陷
生產(chǎn)單位的考核模式為按員工人數(shù)核算工資總額，在此基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)量、利潤(rùn)進(jìn)行掛鉤考核。這一考核模式的缺點(diǎn)在于單位只注重產(chǎn)量和利潤(rùn)的完成，不考慮人工成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率，又因?yàn)閲?guó)企復(fù)雜的人際關(guān)系，造成員工人數(shù)居高不下，人浮于事的現(xiàn)象普遍存在。
2、績(jī)效指標(biāo)體系不夠健全
現(xiàn)行的考核周期單一，成長(zhǎng)性指標(biāo)不足?？己酥芷谝话銥橐荒?，沒有中、長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的考核。然而公司屬于制造型企業(yè)，各單位工作業(yè)績(jī)的好壞不能完全在短時(shí)期內(nèi)顯現(xiàn)。
3、員工認(rèn)識(shí)比較模糊
基層管理人員甚至部分中層管理人員對(duì)于績(jī)效管理的目的和意義認(rèn)識(shí)不夠清晰，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，考核結(jié)果主要是用于浮動(dòng)工資獎(jiǎng)金，沒有關(guān)注員工和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；對(duì)績(jī)效反饋環(huán)節(jié)也沒有引起足夠的重視，沒有及時(shí)與員工進(jìn)行充分的有效的績(jī)效溝通，以幫助其績(jī)效的提升；普通員工也只知道績(jī)效考核的結(jié)果和能否兌現(xiàn)多少工資獎(jiǎng)金，因此，在績(jī)效管理的過程中，大部分員工處于一種被動(dòng)接受的心理，對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)及意義不理解，沒有形成員工認(rèn)同的績(jī)效文化。
4、激勵(lì)機(jī)制存在問題
生產(chǎn)廠擁有內(nèi)部考核與分配權(quán)，由于各單位的內(nèi)部考核辦法有差異，對(duì)員工的激勵(lì)手段也出現(xiàn)一些差異，出現(xiàn)考核分配的不平衡；還有一些激勵(lì)手段無法調(diào)動(dòng)員工工作積極性，從而使考核流于形式。
四、完善企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)的解決方案
1、創(chuàng)新績(jī)效考核模式，建立以“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資含量”為基礎(chǔ)的考核模式
推出“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資”的概念，就是將員工收入直接與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量、效益及勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤。通過對(duì)過去若干年標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資含量的測(cè)算，確定單位的噸位工資含量（即完成一噸產(chǎn)品需支付的人工工資水平），這樣標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量越高，勞動(dòng)生產(chǎn)率越高，員工工資水平就越高，從而更進(jìn)一步強(qiáng)化了按勞分配、多勞多得的分配原則。實(shí)踐表明，以該種方式為導(dǎo)向的考核模式，月度考核中，產(chǎn)量等各項(xiàng)指標(biāo)完成好的單位，員工工資額度就高，反之，工資額度就低，月度考核中差距拉大了，并能及時(shí)兌現(xiàn)，提高了員工工作的積極性，同時(shí)達(dá)到的人員精簡(jiǎn)的效果。
2、以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立短期績(jī)效考核與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的績(jī)效考核管理體系
在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中，只有做到短期績(jī)效指標(biāo)和長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)的充分結(jié)合，才能最大化地發(fā)揮績(jī)效管理的杠桿作用，保證企業(yè)和員工雙方實(shí)現(xiàn)共贏。
對(duì)高管實(shí)行股權(quán)激勵(lì)。公司設(shè)計(jì)了主要針對(duì)高管的股權(quán)激勵(lì)政策。即在年初確定一個(gè)較為合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)，當(dāng)高管在年末時(shí)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)時(shí)，則公司授予其一定數(shù)量的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，在高管服務(wù)到一定年限時(shí)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)。
建立企業(yè)年金制度，將員工個(gè)人績(jī)效與企業(yè)和長(zhǎng)期成長(zhǎng)掛鉤。公司為每個(gè)員工設(shè)立企業(yè)年金，到員工退休時(shí)一次性支付。年金標(biāo)準(zhǔn)與員工的工齡、崗位工資等級(jí)和企業(yè)績(jī)效掛鉤浮動(dòng)。對(duì)于突出貢獻(xiàn)的專家、科研成果、先進(jìn)工作者標(biāo)兵等有另外的一次性年金獎(jiǎng)勵(lì)。
建立管理、技術(shù)、操作等各類人員的晉升通道。設(shè)置不同的晉升等級(jí)和對(duì)應(yīng)的崗位薪酬，將員工的績(jī)效與崗位工資掛鉤，最高可達(dá)公司高層待遇。通過樹立“人人是人才”的大“人才”觀念，實(shí)施不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份的“四不唯”評(píng)價(jià)體系，突出各類員工特點(diǎn)，建立并完善各類人員的績(jī)效考核辦法，突出貢獻(xiàn)和能力指標(biāo)，以考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)，引導(dǎo)員工立足本職崗位，在自己最擅長(zhǎng)的專業(yè)領(lǐng)域不斷創(chuàng)造新佳績(jī)，從而真正實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
3、建立雙向溝通機(jī)制，確?？?jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)落到實(shí)處，幫助個(gè)人成長(zhǎng)
績(jī)效管理的核心行為在于管理溝通、指導(dǎo)部屬與監(jiān)督執(zhí)行。在績(jī)效管理過程中，一定要注意與員工的溝通，營(yíng)造平等和諧的溝通氛圍對(duì)于做好績(jī)效管理工作起著非常重要的作用。溝通應(yīng)該貫穿于整個(gè)績(jī)效管理過程當(dāng)中。主管在與員工溝通之前要先做好績(jī)效診斷工作，分析存在問題的原因和改進(jìn)低績(jī)效的辦法。在進(jìn)行溝通時(shí)，主管不僅要告訴員工考評(píng)的結(jié)果，更重要的是要指出存在的問題和改進(jìn)方向，并與員工共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)提升績(jī)效的目的。
4、建立以人為本的企業(yè)績(jī)效文化，激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力，積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)
績(jī)效文化是指企業(yè)基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過對(duì)公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績(jī)效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，逐步形成以追求高績(jī)效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。以人為本的績(jī)效文化強(qiáng)調(diào)的是人性化的管理，要從正面引導(dǎo)、激勵(lì)來挖掘員工自身的潛力，使員工始終對(duì)自己充滿信心，熱誠(chéng)地投入工作，培養(yǎng)企業(yè)良好的工作氛圍，取得企業(yè)績(jī)效管理的最大效益。
首先要廣泛宣傳績(jī)效管理的意義、作用和方法。要把整個(gè)公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、方針策略用績(jī)效指標(biāo)的形式表達(dá)出來，并使之真正傳達(dá)給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標(biāo)是什么，使員工在制定各自的目標(biāo)時(shí)，能夠與公司的目標(biāo)相適應(yīng)。對(duì)企業(yè)和每個(gè)員工來說，追求優(yōu)良的績(jī)效是企業(yè)與員工的共同目標(biāo)。那么首先在觀念上要追求績(jī)效的高標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)設(shè)定要具有挑戰(zhàn)性，通過合理的資源配置和有效的激勵(lì)手段，調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力。
五、績(jī)效管理中應(yīng)注意的問題
1、緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)管理者萬不可脫離企業(yè)的戰(zhàn)略而空談績(jī)效。無論你的績(jī)效方法有多么科學(xué)，無論你的績(jī)效理念有多么先進(jìn)，一旦脫離的企業(yè)戰(zhàn)略，那么對(duì)于企業(yè)來講，你的東西就一錢不值，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)價(jià)值而破壞企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。
2、全面分析企業(yè)現(xiàn)狀
績(jī)效管理有很多通用的方法和指標(biāo)，有專家甚至做出了幾千個(gè)指標(biāo)的KPI數(shù)據(jù)庫(kù)。這些是很好的參考資料。但是每個(gè)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作和具體特點(diǎn)都是不同的，需要績(jī)效管理者具體問題具體分析，萬不可照搬照抄。合適的才是可取的。所以，需要全面的對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研。只有通透的了解到企業(yè)的方方面面，熟悉了企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，才可能找到適用的績(jī)效方法，提取出合適的考評(píng)指標(biāo)。
3、多方了解員工意愿
員工是企業(yè)的寶貴財(cái)富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達(dá)途徑，所以很多時(shí)候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業(yè)狀態(tài)?？?jī)效管理工作者，就應(yīng)該開辟出能夠讓員工相對(duì)順暢表達(dá)自我的通路，最好能形成一種機(jī)制。
4、選擇合適的績(jī)效考核方法
績(jī)效考核方法多種多樣，有人會(huì)推崇360度，有人會(huì)喜歡KPI，有人會(huì)采取BSC……，都是很好的方法。問題是如何使績(jī)效考核科學(xué)有效。在選用和設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，要有針對(duì)性和適用性，績(jī)效考核是一把“雙刃劍”，好的績(jī)效考核方案可以激活整個(gè)組織，但如果做法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生許多意想不到的阻力和負(fù)面影響，甚至?xí)靷麊T工的積極性。
六、結(jié)語(yǔ)
績(jī)效管理作為國(guó)有企業(yè)管理的重要組成部分，它是提高國(guó)有企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。國(guó)有企業(yè)要想完善績(jī)效管理體系，發(fā)揮績(jī)效管理的效用，這就需要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合；以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系；建立雙向溝通機(jī)制，確?？?jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)落到實(shí)處；建立以人為本的企業(yè)績(jī)效文化，調(diào)動(dòng)員工自我提高、服務(wù)企業(yè)的積極性。
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通過對(duì)近些年來我國(guó)學(xué)者對(duì)管理會(huì)計(jì)的研究文獻(xiàn)分析，可以總結(jié)出當(dāng)前我國(guó)管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀
(1)關(guān)于我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期投資決策中評(píng)價(jià)方法的使用，從開始的“知之甚少”，發(fā)展到目前有相當(dāng)比例的企業(yè)使用，絕大部分企業(yè)財(cái)會(huì)人員參與投資可行性分析。
(2)企業(yè)有關(guān)短期決策的方法運(yùn)用比例總的看來不是很高，不過多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)會(huì)計(jì)信息對(duì)日常管理決策的有用性的評(píng)價(jià)是肯定的。
(3)我國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理正在顯著地進(jìn)步，實(shí)行“全面”預(yù)算的企業(yè)有增加的趨勢(shì)，不過我國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理還是以向上級(jí)負(fù)責(zé)為主要特征的集權(quán)管理模式為主，預(yù)算管理水平還不夠高。
(4)責(zé)任會(huì)計(jì)是我國(guó)企業(yè)運(yùn)用較多的方法，我國(guó)企業(yè)的責(zé)任單位以成本中心為主，成本控制的時(shí)間長(zhǎng)度以月度最為多見，對(duì)較高層次的責(zé)任單位，目標(biāo)利潤(rùn)是部門最重要的評(píng)價(jià)指標(biāo)，投資中心比較少見，我國(guó)的責(zé)任會(huì)計(jì)很有中國(guó)特色，通常都不采用單一指標(biāo)考核。
(5)我國(guó)企業(yè)的成本管理中保留了不少傳統(tǒng)而有特色的做法，如間接費(fèi)用分配采用多成本動(dòng)因，以及采用費(fèi)用歸口管理方法，不過許多企業(yè)還停留在“節(jié)約開支，壓縮成本”的認(rèn)識(shí)水平，所以成本控制的效果似乎不盡如人意。一些比較新的成本管理思想和方法運(yùn)用比例較低。
管理會(huì)計(jì)在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用中存在的問題
管理會(huì)計(jì)是運(yùn)用適當(dāng)?shù)挠^念和技術(shù)來處理企業(yè)個(gè)體的歷史或預(yù)測(cè)性的經(jīng)濟(jì)資料，以達(dá)到預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益，參與經(jīng)濟(jì)決策，規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，控制經(jīng)營(yíng)過程，考評(píng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的目的。這決定了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中具有重要的戰(zhàn)略地位。但由于各種原因，目前管理會(huì)計(jì)只是在部分地區(qū)、企業(yè)零星分散應(yīng)用，未形成一整套真正意義上的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用體系，從應(yīng)用效果而言，并沒有真正達(dá)到改善企業(yè)管理的目的，還存在著一些問題，主要表現(xiàn)在：
(1)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策和法律環(huán)境對(duì)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用的影響
雖然我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制已經(jīng)初步建立，但還不夠完善，以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的傳統(tǒng)觀念依然存在，這使得經(jīng)營(yíng)決策者在進(jìn)行決策時(shí)更重視一些行政因素和社會(huì)影響因素，而不重視管理會(huì)計(jì)所提供的信息，從而造成了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中不能普遍應(yīng)用的現(xiàn)象。同時(shí)，改革開放以來，我國(guó)先后頒布了許多經(jīng)濟(jì)方面的法律來規(guī)范我國(guó)的市場(chǎng)行為，但執(zhí)法不嚴(yán)現(xiàn)象突出。這使得管理會(huì)計(jì)在給企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)決策信息的有用性、相關(guān)性方面的作用大為減弱，管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的運(yùn)用缺乏保證。
(2)會(huì)計(jì)人員的綜合素質(zhì)較低、適應(yīng)性差
會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)是指會(huì)計(jì)人員的知識(shí)層次、知識(shí)結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀和職業(yè)水準(zhǔn)。一方面，我國(guó)現(xiàn)階段會(huì)計(jì)人員的總體素質(zhì)比較低，突出表現(xiàn)為知識(shí)層次低、知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理、專業(yè)教育方面層次低。另一方面，我國(guó)沒有專門從事管理會(huì)計(jì)的專門人才，在企業(yè)中也沒有專門的管理會(huì)計(jì)的部門，企業(yè)高層管理者沒有深刻理解現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)知識(shí)。同時(shí)，我國(guó)會(huì)計(jì)人員的職業(yè)水準(zhǔn)不是很高，在會(huì)計(jì)披露上弄虛作假，造成會(huì)計(jì)信息失真已成為我國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)界關(guān)注的極大焦點(diǎn)。這些因素限制了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的普遍應(yīng)用。
(3)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)管理會(huì)計(jì)重視程度不夠
關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；績(jī)效薪酬；寬帶薪酬
近年來，國(guó)企薪酬改革成為了國(guó)企改革重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象之一。提出，國(guó)企薪酬改革要堅(jiān)持水平適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效的原則?？?jī)效薪酬管理是人力資源管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容?？茖W(xué)的績(jī)效薪酬管理不僅能促進(jìn)員工的積極性與創(chuàng)造性，督促員工自愿完成企業(yè)目標(biāo)，朝著提高企業(yè)效益的方向而努力，也為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中吸納人才、留住人才增加了籌碼[1]。但目前國(guó)企績(jī)效薪酬管理存在著諸多亟待解決的問題。國(guó)內(nèi)學(xué)者石穎（2013）認(rèn)為國(guó)企的薪酬待遇是吸納人才的前提，薪酬管理的改革是時(shí)展的趨勢(shì)[2]。李佳（2013）認(rèn)為國(guó)企薪酬管理存在政府干預(yù)較多的問題，影響其獨(dú)立性，不利于與市場(chǎng)接軌[3]。趙立濤、任瑋（2014）則指出國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的績(jī)效薪酬結(jié)構(gòu)，不利于新生代員工的引入和維系[4]?？禃郧?，陳強(qiáng)（2013）進(jìn)一步指出薪酬評(píng)定過程的公平性，對(duì)員工積極性有很強(qiáng)的相關(guān)性[5]?；诖吮尘?，探討國(guó)有企業(yè)績(jī)效薪酬管理的問題并進(jìn)一步提出針對(duì)性的對(duì)策十分必要。
1國(guó)有企業(yè)績(jī)效薪酬管理的重要性
國(guó)有企業(yè)績(jī)效薪酬管理非常重要，尤其是對(duì)于國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、人員引進(jìn)與保留等方面。
1.1對(duì)國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要性
績(jī)效薪酬管理作為國(guó)有企業(yè)內(nèi)部資源整合的重要手段之一，可以使企業(yè)內(nèi)部資源得到優(yōu)化配置，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，企業(yè)薪酬已不僅僅是對(duì)員工勞動(dòng)的補(bǔ)償，更是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以有效實(shí)施的輔助工具?？?jī)效薪酬管理通過對(duì)員工的激勵(lì)與規(guī)范，可以有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效持續(xù)發(fā)展的愿景。
1.2對(duì)國(guó)有企業(yè)人員引進(jìn)與保留的重要性
薪酬待遇是國(guó)有企業(yè)吸引人才的重要前提。合理完善的績(jī)效薪酬管理制度則是國(guó)有企業(yè)留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵因素。績(jī)效薪酬不僅是一種物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，也是企業(yè)對(duì)員工工作質(zhì)量的認(rèn)可[6]。一套合理科學(xué)的績(jī)效薪酬管理制度，不僅可以滿足員工的物質(zhì)需求與精神需求，同時(shí)，也可使員工獲得企業(yè)歸屬感，并愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)力量，從而達(dá)到對(duì)優(yōu)秀人員的引進(jìn)和保留作用。
2國(guó)有企業(yè)績(jī)效薪酬管理存在的問題
國(guó)有企業(yè)績(jī)效薪酬管理存在著一些問題，主要表現(xiàn)在績(jī)效薪酬管理的制度不科學(xué)、考評(píng)未有效實(shí)施和結(jié)構(gòu)不合理等方面。
2.1績(jī)效薪酬管理制度不科學(xué)
傳統(tǒng)的國(guó)企薪酬管理制度不具有競(jìng)爭(zhēng)性，并使得員工憂患意識(shí)缺乏，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。一方面，雖然國(guó)有企業(yè)已經(jīng)步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，但仍帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子，政府并未完全放手。政府的干預(yù)降低了國(guó)企薪酬的自主性，從而無法實(shí)現(xiàn)“因地制宜”，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的外流。另一方面，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)，定位模糊；考核管理職責(zé)不明，相互推卸責(zé)任等，這加劇了績(jī)效管理的矛盾，影響了員工的工作態(tài)度與積極性。
2.2績(jī)效薪酬考評(píng)未有效實(shí)施
國(guó)有企業(yè)章程制度的編制不管是在草擬上，還是審核上，都相對(duì)規(guī)范。但是在具體執(zhí)行時(shí)，卻常有將規(guī)章制度擱置一邊的現(xiàn)象發(fā)生，以致薪酬考評(píng)制度架空，不能有效實(shí)施。目前來說，不少國(guó)有企業(yè)的薪酬考評(píng)制度還只是停留在表面。有些企業(yè)管理者為求員工和諧局面，并未真正落實(shí)薪酬考評(píng)體系的各項(xiàng)獎(jiǎng)懲措施，更嚴(yán)重的是有些管理者利用制度不嚴(yán)謹(jǐn)來鉆空子，使績(jī)效考評(píng)有失公允，因而損害了員工的積極性?？傊?，實(shí)際的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)并沒有嚴(yán)格按制度來執(zhí)行，出現(xiàn)制定與執(zhí)行相脫節(jié)，而且由于未設(shè)立監(jiān)管職位或未做到職責(zé)分離，導(dǎo)致監(jiān)管無效。
2.3績(jī)效薪酬結(jié)構(gòu)不合理
目前，國(guó)有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)主要有：國(guó)有企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)單一，主要執(zhí)行崗位工資制；穩(wěn)定性工資所占比重較大，精神上的獎(jiǎng)勵(lì)較少，并且薪酬與行政級(jí)別掛鉤；薪酬極差較小，難以區(qū)分管理系列和技術(shù)系列。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，新生代員工也正逐步成為國(guó)企發(fā)展的主力軍，他們學(xué)歷較高、思維活躍，注重自身價(jià)值的認(rèn)可與自我發(fā)展前景。若穩(wěn)定性工資占比大，不能體現(xiàn)關(guān)鍵崗位薪酬，忽視了他們自身創(chuàng)造的價(jià)值，會(huì)讓他們體會(huì)不到認(rèn)同感與歸屬感，從而導(dǎo)致人才流失。同時(shí)，對(duì)于實(shí)行薪酬極差較小的國(guó)有企業(yè)來說，雖然設(shè)立崗位薪酬制度，但晉升后，責(zé)任的增加與薪酬的增加不成比例，因而對(duì)員工起到的激勵(lì)作用并不大，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
3國(guó)有企業(yè)績(jī)效薪酬管理提升對(duì)策
3.1強(qiáng)化績(jī)效薪酬考評(píng)的監(jiān)督
對(duì)績(jī)效薪酬考評(píng)的監(jiān)督，是績(jī)效薪酬管理公平性的保障。企業(yè)可以設(shè)立專門的績(jī)效薪酬委員會(huì)，一方面，監(jiān)督考評(píng)過程的真實(shí)性，確?？荚u(píng)過程最大限度的公開透明；另一方面，監(jiān)督考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，確保獎(jiǎng)懲確實(shí)是按照考評(píng)流程得出，并且落實(shí)到個(gè)人，不偏不倚?？?jī)效薪酬委員會(huì)作為績(jī)效薪酬管理的第三方，要保持一定的獨(dú)立性和專業(yè)性，這樣才可使企業(yè)人員信服。因此，人員的選取要公開公正，面向大眾。有效的監(jiān)督是對(duì)員工利益的重視與保障，也是對(duì)企業(yè)資源分配的優(yōu)化。
3.2提高績(jī)效薪酬管理公平性
3.2.1考評(píng)指標(biāo)的公平性績(jī)效薪酬從正面反映了企業(yè)對(duì)員工工作能力的評(píng)價(jià)，因而制定規(guī)范、合理、客觀公正的績(jī)效考核指標(biāo)十分必要。只有讓員工深切感受到分配過程和分配結(jié)果的公平性，這樣才能提高員工的忠誠(chéng)度與凝聚力。同時(shí)，考評(píng)指標(biāo)的選擇也不能一成不變，而是要隨著企業(yè)發(fā)展需要而改變?，F(xiàn)在是一個(gè)終身學(xué)習(xí)的社會(huì)，技能的保質(zhì)期已越來越短，且企業(yè)在每一個(gè)發(fā)展階段的要求不同，因而考核標(biāo)準(zhǔn)也要隨之改變。3.2.2獎(jiǎng)懲的公平性一套有效的績(jī)效薪酬考評(píng)體系，不僅應(yīng)有獎(jiǎng)勵(lì)，還應(yīng)有懲罰，并且賞罰分明，這才能使員工更好地約束自己。在全勤獎(jiǎng)方面，除了每月全勤有獎(jiǎng)勵(lì)外，每月缺勤達(dá)到幾天還要按比例扣工資。這樣蘿卜加大棒的激勵(lì)手段，才能引起員工對(duì)出勤的重視度，規(guī)范自身的行為，改正遲到早退的不良習(xí)慣，進(jìn)而提高企業(yè)形象。
3.3建立寬帶薪酬制度
國(guó)有企業(yè)現(xiàn)在大多執(zhí)行崗位工資制，將崗位等級(jí)作為工資績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，這就造成員工把目標(biāo)放在晉升上，而不是創(chuàng)造價(jià)值上。而寬帶薪酬恰好能有助于解決這個(gè)問題，其最大的特色在于將薪酬管理的關(guān)鍵點(diǎn)從崗位薪酬轉(zhuǎn)到績(jī)效薪酬上來，使員工的薪酬有了更加靈活的升降空間。因此，國(guó)有企業(yè)建立寬帶薪酬制度，首先，要對(duì)企業(yè)崗位有明確的認(rèn)識(shí)，編制崗位分析表，包括崗位的種類、級(jí)別、職責(zé)、具備的技能和創(chuàng)造的價(jià)值等。其次，根據(jù)崗位分析表確定每一崗位的級(jí)別數(shù)量，同一崗位可根據(jù)工作貢獻(xiàn)值的不同劃分不同的級(jí)別，并對(duì)應(yīng)不同的薪酬。最后，定期按照員工不同的工作貢獻(xiàn)值來評(píng)定級(jí)別，并支付薪酬。這將員工的績(jī)效薪酬與員工創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，使得崗位低能力強(qiáng)的員工可以獲得更高的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。
3.4績(jī)效薪酬管理市場(chǎng)化
薪酬管理模式隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也在不斷更新，國(guó)企薪酬管理也要與時(shí)俱進(jìn)。減少政府對(duì)國(guó)企績(jī)效薪酬管理的干預(yù)，提高其決策的自主性，是提高國(guó)企績(jī)效薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的前提。國(guó)有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型，需更加依靠市場(chǎng)手段。因此，政府要降低控制力度，充分發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的決定作用，為企業(yè)改革營(yíng)造良好的環(huán)境。通過市場(chǎng)的調(diào)節(jié)，使國(guó)有企業(yè)的薪酬管理方式更加市場(chǎng)化，有助于內(nèi)部員工摒棄“大鍋飯”思想，提高憂患意識(shí)，同時(shí)，也有利于國(guó)有企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平吸引新鮮血液。國(guó)企薪酬改革，要從績(jī)效薪酬管理入手，才能更好地落實(shí)于推行。當(dāng)前國(guó)企績(jī)效薪酬在管理制度不科學(xué)、考評(píng)未有效實(shí)施、結(jié)構(gòu)不合理等問題。本文提出了強(qiáng)化績(jī)效薪酬考評(píng)的監(jiān)督、提高績(jī)效薪酬管理公平性、建立寬帶薪酬制度和績(jī)效薪酬管理市場(chǎng)化等改進(jìn)措施，以期有益于推動(dòng)國(guó)企薪酬管理體系的改革。
作者:劉中艷 周亮 單位:1.湖南工業(yè)大學(xué) 2.瀏陽(yáng)市財(cái)政局
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【關(guān)鍵詞】薪酬;公平性;薪酬管理問題;薪酬管理創(chuàng)新
1 薪酬概述
薪酬是企業(yè)對(duì)員工所做貢獻(xiàn),包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效,付出的努力、學(xué)識(shí)、技能、創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報(bào)和答謝,在我國(guó)薪酬一般包括工資、獎(jiǎng)勵(lì)和福利三種形式。雇主主要依靠三種公平性[1]:外部公平性、內(nèi)部公平性、雇員公平性來建立報(bào)酬體系。外部公平性指將雇員工資與外部市場(chǎng)中同雇員工作職位相當(dāng)人士的一般工資水平進(jìn)行比較后所得的標(biāo)準(zhǔn);內(nèi)部公平性指要求雇主在組織內(nèi)部確定不同工作所應(yīng)得工資時(shí),應(yīng)使工資數(shù)額體現(xiàn)不同工作的內(nèi)在價(jià)值;雇員公平性指從事相同或相似工作的雇員們所得的工資進(jìn)行對(duì)比后的結(jié)果,一般實(shí)行工資級(jí)別的辦法。
2 薪酬管理存在的問題
企業(yè)薪酬體系的合理性對(duì)吸引、激勵(lì)人才有重要的作用。目前我國(guó)企業(yè)在薪酬管理上存在著大量的問題。[2]
2.1 薪酬設(shè)計(jì)與管理不符合原則,有很大的隨意性:目前,我國(guó)企業(yè)中存在的主要問題是薪酬等級(jí)未與崗位價(jià)值正相關(guān),薪酬結(jié)構(gòu)未體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征,所有崗位的薪酬結(jié)構(gòu)相同,浮動(dòng)與固定工資比例“一刀切”,未能充分考慮崗位的差異。[3]
2.2 盲目地運(yùn)用薪酬保密制度:薪酬保密制度雖避免了員工之間的相互攀比,減少因分配不均而造成的矛盾,但也助長(zhǎng)了員工間的相互猜忌,同時(shí)由于員工難以判斷績(jī)效與報(bào)酬之間的關(guān)系,薪酬的激勵(lì)效果也會(huì)因此受到制約。[4]
2.3 溝通不良:現(xiàn)實(shí)中企業(yè)員工領(lǐng)了一筆獎(jiǎng)金,卻不知為何要給他獎(jiǎng)金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對(duì)員工一次最佳的激勵(lì)機(jī)會(huì),卻因缺乏溝通機(jī)制,并沒有起到預(yù)期的激勵(lì)效果。
2.4 薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位:
從目前國(guó)內(nèi)人力資源管理的現(xiàn)狀看,人力資源管理的工作離企業(yè)戰(zhàn)略還很遠(yuǎn)。許多企業(yè)仍只是把人力資源管理工作當(dāng)成行政后勤類看待,對(duì)于人力資源管理在公司整體運(yùn)作體系中缺乏理性深入的定位。
3 薪酬管理的創(chuàng)新
3.1 薪酬管理理念的創(chuàng)新
(1)將“雙木桶理論”引入人力資源管理[5]:
在“雙木桶理論”中,一只木桶代表自己的企業(yè),部分短板影響了企業(yè)整體能力水平,另一只木桶代表標(biāo)桿企業(yè),我們要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)相同位置的擋板來解決自己企業(yè)的短板問題,在“雙木桶理論”指引下,企業(yè)要將人力資源管理的各個(gè)方面作為一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)來綜合分析。
(2)對(duì)薪酬公平化的新理解:
近年來,“可比性價(jià)值” 概念的提出,是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。用“可比性價(jià)值”來解釋公平付薪理論,其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎(chǔ)上,引導(dǎo)人們將報(bào)酬公平與否的注意力放在對(duì)相似職位的工作評(píng)價(jià)上,使企業(yè)的薪酬管理更為靈活現(xiàn)實(shí)。
(3)樹立以人為本的薪酬管理理念[6]:
員工的需求是有差異的,對(duì)于低工資人群,獎(jiǎng)金的作用非常重要,對(duì)于收入水平較高的人群,則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新及工作的自由度就顯得尤為重要。對(duì)于從事笨重、危險(xiǎn)、環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)的職工來說,搞好勞動(dòng)保護(hù),改善勞動(dòng)條件,增加崗位津貼就可能更加有效。
3.2 薪酬制度結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新
(1)績(jī)點(diǎn)薪酬制:
績(jī)點(diǎn)薪酬制是根據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限等因素,確定其薪點(diǎn)數(shù),根據(jù)公司業(yè)績(jī)確定基本薪酬率,兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實(shí)施績(jī)點(diǎn)薪酬制度,是通過報(bào)酬機(jī)制,鼓勵(lì)員工自覺掌握新的工作技能和知識(shí)。
(2)寬帶薪酬制度[7]:
寬帶薪酬是指組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有的數(shù)量較多的工資級(jí)別跨度范圍,消除工作之間的等級(jí)差別,引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的提高,利于職位的輪換和企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升。設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)確定寬帶的數(shù)量和寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍,做好任職資格及工資評(píng)比工作。在中國(guó),寬帶薪酬模式比較適合技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)[8]。
(3)長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬計(jì)劃:長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬計(jì)劃是指企業(yè)通過一些政策引導(dǎo)員工在較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)利益,而不只是關(guān)心一時(shí)一事[9]。在企業(yè)目前比較盛行的是員工股票選擇計(jì)劃(executive stock option-eso),資本積累項(xiàng)(capital accumulation programs),股票增值權(quán)(stock appreciation rights)等。長(zhǎng)期計(jì)劃的實(shí)施對(duì)象主要有兩大類:企業(yè)的高層管理人員和高新技術(shù)人才[10]。
總之,薪酬管理是整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,涉及到企業(yè)的效益與員工切身利益。大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系缺乏對(duì)優(yōu)秀人才的有效激勵(lì),束縛了企業(yè)員工的合理流動(dòng)。只有解決上述問題,才能在企業(yè)中建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng),遵循市場(chǎng)規(guī)則的薪酬分配機(jī)制,促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
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一、存貨管理環(huán)節(jié)常見的問題
在進(jìn)行存貨管理審計(jì)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)有些單位缺乏對(duì)貨物流通的必要賬簿紀(jì)錄，從而不能將實(shí)物流轉(zhuǎn)信息與賬務(wù)信息一體化，對(duì)異地倉(cāng)儲(chǔ)的存貨管理權(quán)弱化，財(cái)務(wù)部門的存貨信息與業(yè)務(wù)部門和倉(cāng)儲(chǔ)單位的實(shí)物信息不能對(duì)應(yīng)，具體表現(xiàn)有：
1、商品實(shí)物已經(jīng)入庫(kù)，財(cái)務(wù)部門沒有記錄。由于企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息處理脫節(jié)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能形成對(duì)物流的監(jiān)控，二者在時(shí)間的反映上存在著很大差異。由于倉(cāng)儲(chǔ)功能并非由本企業(yè)完全控制，雖然在預(yù)付貸款賬戶中反映出采購(gòu)行為，卻存在著企業(yè)資源被挪用的風(fēng)險(xiǎn)。
2、商品己做財(cái)務(wù)入庫(kù)，但失去了對(duì)實(shí)物的控制權(quán)。由于財(cái)務(wù)部門不能對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)中的自有存貨進(jìn)行有效控制，很少通過實(shí)地盤點(diǎn)來核對(duì)賬實(shí)，所以人庫(kù)只是賬面行為，存貨只是以數(shù)據(jù)形式存在，極有可能造成賬實(shí)不符。
3、庫(kù)存商品已經(jīng)出庫(kù)，在財(cái)務(wù)賬面沒有反映。商品已經(jīng)提貨或已做倉(cāng)庫(kù)間的轉(zhuǎn)移卻沒有反映在財(cái)務(wù)記錄中。如果財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門不及時(shí)協(xié)調(diào)核對(duì)，則賬面和報(bào)表的數(shù)字就會(huì)失真。
4、從倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)取得的商品權(quán)屬證明存在不確定性。由于企業(yè)存貨地點(diǎn)分散，實(shí)地盤點(diǎn)成本高，大部分存貨只能從倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)取得證明。但現(xiàn)在相當(dāng)數(shù)量的倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)是由原來的國(guó)有倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)制而來的，管理水平較低，他們提供的商品權(quán)屑證明存在較大的誤差，影響了企業(yè)對(duì)存貨的計(jì)算。
5、缺乏對(duì)商品的期末盤點(diǎn)。因?yàn)樯鲜龅目陀^原因和傳統(tǒng)做法，企業(yè)重視賬面數(shù)字而缺乏實(shí)地盤點(diǎn)，勢(shì)必加大存貨估價(jià)的誤差。
6、缺少對(duì)庫(kù)存損耗的判定。同樣，由于缺乏盤點(diǎn)，就不能對(duì)損耗的數(shù)量和損耗的環(huán)節(jié)（采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等）做準(zhǔn)確的判定。
以上問題影響了企業(yè)資產(chǎn)損益的真實(shí)性，影響了對(duì)企業(yè)資源配置利用的判斷，影響企業(yè)資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，削弱了企業(yè)對(duì)資源的利用程度，很可能導(dǎo)致管理漏洞的產(chǎn)生。
二、存貨管理審計(jì)的萬法
（一）實(shí)物盤點(diǎn)。根據(jù)國(guó)有貿(mào)易企業(yè)存貨的特性，在實(shí)施存貨審計(jì)時(shí)，首先要從實(shí)物盤點(diǎn)人手，審計(jì)中要關(guān)注以下幾點(diǎn)：
1、存貨數(shù)量計(jì)算的正確性
存貨數(shù)量的正確與否關(guān)系到存貨計(jì)價(jià)的準(zhǔn)確性。為保證存貨數(shù)量計(jì)算的正確性、保證存貨的實(shí)物流轉(zhuǎn)和價(jià)值結(jié)轉(zhuǎn)的一致性，做到存貨賬實(shí)相符，實(shí)施存貨監(jiān)盤審計(jì)程序十分重要。在實(shí)施存貨監(jiān)盤程序的過程中，發(fā)現(xiàn)存貨數(shù)量盤盈或盤虧的數(shù)額較大且情況比較異常時(shí)，應(yīng)分析具體情況，找出造成異常的根本原因：
一是審查存貨收發(fā)數(shù)量計(jì)算方法的選用是否合理，是否堅(jiān)持一貫性原則，有無隨意改變計(jì)算方法的現(xiàn)象。
二是所有權(quán)不屬于本單位的外單位商品，要審查其有無混同于本企業(yè)存貨的現(xiàn)象，如有必要應(yīng)做轉(zhuǎn)庫(kù)處理。
三是對(duì)實(shí)地監(jiān)盤有困難的在途和委托加工存貨，應(yīng)檢查賬簿記錄所依據(jù)的原始憑證是否合法，必要時(shí)應(yīng)向供貨單位或加工單位進(jìn)行函證，以證實(shí)賬面數(shù)量記載的真實(shí)性。
四是對(duì)難以清點(diǎn)的大宗存貨應(yīng)審查其采用的技術(shù)計(jì)量方法是否科學(xué)、適當(dāng)，是否具備清楚劃分倉(cāng)儲(chǔ)責(zé)任的有關(guān)合約。
五是要考查本企業(yè)及倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)的內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作情況，將重要或問題較多的存貨作為重點(diǎn)抽樣對(duì)象，以保證存貨抽查的質(zhì)量。
2、存貨計(jì)價(jià)的合理性
存貨計(jì)價(jià)的正確與否，不僅影響到資產(chǎn)的真實(shí)性，而且影響當(dāng)期損益的真實(shí)性。做好存貨計(jì)價(jià)的審計(jì)工作，對(duì)于防范企業(yè)的存貨風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要。對(duì)存貨計(jì)價(jià)的審計(jì)貫穿于存貨的人庫(kù)、發(fā)出、結(jié)轉(zhuǎn)等環(huán)節(jié)，在合理抽樣的基礎(chǔ)上進(jìn)行，重點(diǎn)關(guān)注：
一是相關(guān)種類的存貨采用的計(jì)價(jià)方法是否合理、適當(dāng)，有無任意改變計(jì)價(jià)方法的現(xiàn)象。
二是同一品種、同一類型范圍內(nèi)進(jìn)行計(jì)價(jià)的存貨，有無異類存貨混淆計(jì)價(jià)的現(xiàn)象。
三是對(duì)于不同批次、不同合同采購(gòu)以及單位價(jià)值大的存貨是否采用個(gè)別計(jì)價(jià)法。3、對(duì)存貨品質(zhì)的確認(rèn)。
結(jié)合盤點(diǎn)，對(duì)于長(zhǎng)期閑置和陳舊存貨，應(yīng)分析其質(zhì)量和使用價(jià)值的現(xiàn)狀，確認(rèn)是否屬于不良資產(chǎn)，有無存在減值的跡象；對(duì)變質(zhì)和毀損的存貨，是否進(jìn)行了減值賬務(wù)處理，并詳細(xì)注明存貨減值的性質(zhì)、程度及造成減值的原因。由于存貨品種和性質(zhì)的復(fù)雜性，審計(jì)人員不可能了解詳盡，必要時(shí)應(yīng)請(qǐng)專家協(xié)助工作，以便分析確認(rèn)存貨減值數(shù)額及存貨減值計(jì)算方法的正確性、合理性和科學(xué)性。
（二）數(shù)據(jù)分析。對(duì)存貨的審計(jì)還要結(jié)合財(cái)務(wù)賬面數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，查找業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非常規(guī)現(xiàn)象：
1.采購(gòu)?？赡艽嬖谝呀?jīng)完成采購(gòu)行為的商品通過預(yù)付賬款、在途商品、其他應(yīng)收款等科目掛賬，實(shí)質(zhì)上己轉(zhuǎn)化為成本費(fèi)用的現(xiàn)象。對(duì)于此類情況，應(yīng)根據(jù)企業(yè)通常的經(jīng)營(yíng)做法、賬齡、付款及合同等多方面情況進(jìn)行分析，判定是否到貨或者已經(jīng)出庫(kù)銷售而應(yīng)轉(zhuǎn)為成本費(fèi)用。
關(guān)鍵詞:中小企業(yè);人力資源管理;問題;對(duì)策
1 我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問題
1.1 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
我國(guó)許多中小企業(yè)在面對(duì)日益復(fù)雜、快速變化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)時(shí),往往更看重短期的經(jīng)濟(jì)效益,而忽視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì),人力資源管理部門通常只能被動(dòng)地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求,而不能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實(shí)際對(duì)未來一段時(shí)期內(nèi)的人力資源需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè),提前做好準(zhǔn)備,難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時(shí)、高效的服務(wù),往往給企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p失。
1.2 人力資源投資不足,培訓(xùn)機(jī)制不健全
我國(guó)許多中小企業(yè)管理者尚未真正認(rèn)識(shí)到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段,往往把培訓(xùn)資金僅作為企業(yè)的成本而非長(zhǎng)遠(yuǎn)投資,用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)很少,少數(shù)中小企業(yè)就根本沒有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。
培訓(xùn)機(jī)制不健全,主要表現(xiàn)在:一是沒有一個(gè)培訓(xùn)規(guī)劃人員,即使有也只是被認(rèn)為是重要部門整合出來的富余人員。二是沒有一個(gè)完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃,或者臨時(shí)抱佛腳,或者培訓(xùn)課程設(shè)置不適合培訓(xùn)人員,或者只培訓(xùn)高級(jí)人員,忽略基層人員等。表現(xiàn)出明顯的被動(dòng)性、臨時(shí)性和片面性,缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和前瞻性。三是在員工培訓(xùn)開發(fā)的過程中沒有采取相應(yīng)的監(jiān)督、考核等管理措施,培訓(xùn)很難達(dá)到預(yù)期效果。
1.3 人員招聘選拔機(jī)制不科學(xué)
人員的招聘本身應(yīng)具有很明顯的計(jì)劃性、程序性和科學(xué)性。而我國(guó)相當(dāng)一部分中小企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程,在招聘時(shí)沒有詳盡周密的招聘計(jì)劃,其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)。結(jié)果往往是招聘者重復(fù)性地到本地或跨地區(qū)的人才市場(chǎng)上去尋找企業(yè)所需要的人才,這樣既費(fèi)時(shí),又費(fèi)力,造成了招聘成本過高,而且企業(yè)難以招到滿意的人才。
在選拔人才的方法上的存在單一落后的問題?？茖W(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來進(jìn)行的。而大多數(shù)的中小企業(yè)在招聘時(shí)仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式,很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)驗(yàn)等多種科學(xué)的測(cè)試方法來綜合考察應(yīng)聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。在招聘時(shí)往往僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事,重學(xué)歷不重能力,重應(yīng)聘者言談,不重應(yīng)聘者的實(shí)績(jī),較少考慮應(yīng)聘者的動(dòng)機(jī)、態(tài)度和對(duì)組織文化的認(rèn)同程度等,這樣就難以保證人才的進(jìn)入。
1.4 忽視建立和健全有效的激勵(lì)機(jī)制
許多中小企業(yè)不能按照科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設(shè)計(jì)出針對(duì)不同需求員工的不同激勵(lì)措施,單一地以增加報(bào)酬激勵(lì)員工的工作激情,忽視非物質(zhì)的激勵(lì)方式(如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等),忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育,使得企業(yè)缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感,在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠(chéng)度。
1.5 缺乏對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理
目前,大多數(shù)中小企業(yè)還沒有對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的思想,沒有將人才職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)人才管理,也沒有認(rèn)識(shí)到人才職業(yè)生涯管理的投資價(jià)值,使得員工晉升難、發(fā)展空間小,直接導(dǎo)致員工缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力,扼殺了員工的潛質(zhì),又使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高。
1.6 企業(yè)文化建設(shè)滯后
目前我國(guó)中小企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)還很淡薄,未把企業(yè)文化的建設(shè)納入人力資源管理,使企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng)力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、約束功能、振興功能、協(xié)調(diào)功能和輻射功能沒有被很好地挖掘出來。
2 中小企業(yè)人力資源管理對(duì)策研究
2.1 制定人力資源總體規(guī)劃
人力資源的總體規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,分析企業(yè)外部的社會(huì)和法律環(huán)境對(duì)人力資源的影響,研究市場(chǎng)變化趨勢(shì),掌握科學(xué)技術(shù)革新的方向,確定各種程度的人力需求,有的放矢地制定人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人員接替和提升計(jì)劃等具體業(yè)務(wù)規(guī)劃。
2.2 建立培訓(xùn)系統(tǒng),完善培訓(xùn)體制
我國(guó)中小企業(yè)管理者應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)投入是一項(xiàng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更大回報(bào)的投資,應(yīng)給予足夠的重視。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上建立培訓(xùn)系統(tǒng),完善培訓(xùn)機(jī)制。有效的培訓(xùn)系統(tǒng),應(yīng)包括培訓(xùn)需求的確認(rèn)、培訓(xùn)計(jì)劃的制定、做好員工的培訓(xùn)動(dòng)員工作、培訓(xùn)的實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估五個(gè)方面的主要內(nèi)容。
企業(yè)在建設(shè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)同時(shí),還要不斷完善培訓(xùn)機(jī)制。制定適宜的培訓(xùn)制度,使培訓(xùn)工作有章可循,實(shí)現(xiàn)程序化和規(guī)范化。另外,還應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法,建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。最終使我國(guó)中小企業(yè)人力資源的培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)由單一性、階段性向組織性、系統(tǒng)性的全面轉(zhuǎn)變。
2.3 優(yōu)化人員招聘策略
在詳細(xì)的人才招聘計(jì)劃的基礎(chǔ)上,從各種渠道招聘人才,對(duì)其描繪企業(yè)前景,給予提升空間,從而吸引高級(jí)人才的加入。要改進(jìn)選聘的方法,重視對(duì)面試等環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)。招聘方法的選用一定要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況而定,既要考慮招聘人才的成本,又要考慮如何招聘到適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的一個(gè)重要環(huán)節(jié),面試時(shí)不能一味強(qiáng)調(diào)人才的工作經(jīng)驗(yàn),從事本項(xiàng)工作的年限,而應(yīng)該將經(jīng)驗(yàn)與潛能、學(xué)歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。要重視人才與企業(yè)的需求相匹配,將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上,以免大材小用,高才低用,造成人才浪費(fèi)。
2.4 建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制
按照行為科學(xué)理論,企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人”,更是“社會(huì)人”,他們是復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)的成員,不僅追求物質(zhì)利益,更有社會(huì)心理方面的需求。中小企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)方面,要進(jìn)行激勵(lì)手段的創(chuàng)新,可以通過工資、獎(jiǎng)金、紅利、利潤(rùn)分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式。在精神激勵(lì)方面,把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來,使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感,使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性,給員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的機(jī)會(huì),注重感情投入與人文關(guān)懷,提高員工的自我發(fā)展意識(shí),進(jìn)而從整體推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
2.5 幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃
只有確定了員工職業(yè)生涯思想,才能充分挖掘每一個(gè)員工的潛能。人力資源管理部門要設(shè)計(jì)職工職業(yè)計(jì)劃表,繪制企業(yè)中的各項(xiàng)工作職位及人力資源情況表,為員工提供清晰的路徑,讓員工清清楚楚地知道每個(gè)工作崗位說明和工作分析,明白做這個(gè)職位需要什么條件和能力。企業(yè)還要為員工提供管理線和專家線兩條晉升通道,由員工根據(jù)個(gè)人能力和興趣選擇在不同的發(fā)展路線,明確自己的職業(yè)發(fā)展方向。為員工創(chuàng)造一切必要條件,形成員工職業(yè)生涯發(fā)展與創(chuàng)業(yè)發(fā)展互相匹配、共同推進(jìn)的局面,使人力資源的培養(yǎng)與使用成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力。
一、民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題
（一）從財(cái)務(wù)管理的主體來看，民營(yíng)企業(yè)存在著管理者財(cái)務(wù)觀念淡薄，財(cái)務(wù)工作人員素質(zhì)不高的問題
民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)的最大問題在于整體管理水平的落后。在我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中，相當(dāng)一部分管理者文化素質(zhì)不高，不具備現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)管理理念。素質(zhì)相對(duì)較高的民營(yíng)高科技企業(yè)管理者，又普遍存在著長(zhǎng)于技術(shù)而拙于管理的現(xiàn)象。大部分民營(yíng)企業(yè)主缺乏財(cái)務(wù)管理的意識(shí)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)還停留在“記賬”、“算賬”上，普遍存在著不依法建賬、兼職做賬、突擊做賬、以票代賬、白條抵現(xiàn)的現(xiàn)象。這勢(shì)必會(huì)造成企業(yè)財(cái)務(wù)管理的無章、無序和混亂狀態(tài)，導(dǎo)致暗箱操作盛行，企業(yè)信息失真，給財(cái)務(wù)工作埋下隱患。同時(shí)，更為嚴(yán)重的是民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)主管人員大多也未具備相應(yīng)的專業(yè)素質(zhì)。由于家族式管理，大部分民營(yíng)企業(yè)由管理者本人的親屬擔(dān)任會(huì)計(jì)、出納，甚至出現(xiàn)出納人員領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)工作現(xiàn)象。這些隱患的危害在創(chuàng)業(yè)初期尚不明顯，但一旦進(jìn)入資本化、規(guī)?；?jīng)營(yíng)后，它們的影響力就會(huì)逐步擴(kuò)大，最終將導(dǎo)致企業(yè)走向衰退與沒落。
（二）從財(cái)務(wù)管理的客體來看，民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)存在著以下幾方面的問題
（1）籌資活動(dòng)方面：融資困難，資金嚴(yán)重不足。民營(yíng)企業(yè)的金融服務(wù)嚴(yán)重滯后。國(guó)際金融公司（IFC）曾在中國(guó)做過問卷調(diào)查，30%的大型私營(yíng)企業(yè)認(rèn)為，金融問題是阻礙其發(fā)展的主要問題，40%的中小民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為融資困難是影響發(fā)展的重要因素。民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過程中一直被資金不足、融資渠道不暢所困擾。究其原因主要有： 1）企業(yè)自身的原因。民營(yíng)企業(yè)由于自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和財(cái)務(wù)管理科學(xué)化的欠缺，往往達(dá)不到銀行規(guī)定的信貸標(biāo)準(zhǔn)。而且，相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)資信相對(duì)較差，企業(yè)和銀行之間的信息不對(duì)稱，取得抵押擔(dān)保貸款困難。2）體制上的原因，民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有銀行在所有制上的差異，造成了銀行與企業(yè)之間的距離，銀企聯(lián)系不強(qiáng)，使民營(yíng)企業(yè)獲得貸款困難。
（2）投資活動(dòng)方面：缺乏科學(xué)性，盲目追求多元化。目前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的老板懂市場(chǎng)、會(huì)營(yíng)銷、善交際的占80%以上，而擅長(zhǎng)于企業(yè)內(nèi)部管理的只占36%。換句話說，許多民營(yíng)企業(yè)老板扮演的角色是高級(jí)采購(gòu)員、營(yíng)銷員、公關(guān)先生，而不是企業(yè)家、經(jīng)理。因此，民營(yíng)企業(yè)在投資中經(jīng)常表現(xiàn)出輕率和違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的行為，主要表現(xiàn)在企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)上，只看到多元化經(jīng)營(yíng)所帶來的分散風(fēng)險(xiǎn)作用和將企業(yè)規(guī)模做大的虛榮成就感，而忽略了企業(yè)擴(kuò)張與其資金實(shí)力、技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)開拓及內(nèi)部管理等方面的矛盾，忽略了跨地區(qū)、跨行業(yè)乃至跨國(guó)的多元化經(jīng)營(yíng)是需要條件的，且多元化經(jīng)營(yíng)也不一定能滿足人們分散風(fēng)險(xiǎn)的初衷，反而可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)分散、風(fēng)險(xiǎn)增大。事實(shí)證明，在世界經(jīng)濟(jì)500強(qiáng)中，沒有幾個(gè)企業(yè)是靠多元化經(jīng)營(yíng)安身立命的。
（3）日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面：不注重流動(dòng)資金管理，企業(yè)資金沉淀嚴(yán)重。民營(yíng)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的財(cái)務(wù)管理問題主要表現(xiàn)在：1）對(duì)內(nèi)對(duì)外資金管理不善，致使資金呆滯甚至流失。由于缺乏對(duì)客戶經(jīng)濟(jì)實(shí)力的調(diào)查和信用的了解，草率發(fā)貨，產(chǎn)生大額貨款的長(zhǎng)期掛賬，催款無門。在銷方面，民營(yíng)企業(yè)大多缺乏統(tǒng)一指揮和計(jì)劃，形成材料物資超儲(chǔ)、成品庫(kù)存積壓嚴(yán)重，而且這些不良資產(chǎn)長(zhǎng)期掛賬，導(dǎo)致賬實(shí)不符、財(cái)務(wù)狀況虛假。2）不注重日?，F(xiàn)金流量的管理，營(yíng)運(yùn)資金波動(dòng)大。很多民營(yíng)企業(yè)缺少資金使用的長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃，缺乏現(xiàn)金流量管理觀念。特別是在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，企業(yè)可選擇的機(jī)會(huì)多的時(shí)候，更容易忽視財(cái)務(wù)管理，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，財(cái)務(wù)管理中存在的問題隱匿在盈利光環(huán)下。此外，許多企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模新增固定資產(chǎn)時(shí)，動(dòng)用日常周轉(zhuǎn)的流動(dòng)資金，壓縮了營(yíng)運(yùn)資金，使資金緊張愈加突出，進(jìn)而造成經(jīng)營(yíng)資金周轉(zhuǎn)不靈，使企業(yè)無法正常運(yùn)作。
（三）從財(cái)務(wù)管理環(huán)境的內(nèi)部構(gòu)建方面來看，民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算制度不健全，財(cái)務(wù)監(jiān)督控制機(jī)制薄弱
企業(yè)的財(cái)務(wù)管理環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)方面，外部環(huán)境的構(gòu)建主要依賴于政府政策的制定和相關(guān)機(jī)構(gòu)的支持，而內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)建，則主要取決于企業(yè)自身的制度建設(shè)。民營(yíng)企業(yè)在自身財(cái)務(wù)制度建設(shè)方面存在的主要問題體現(xiàn)在：
（1）沒有建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)核算制度，會(huì)計(jì)資料的真實(shí)和完整性值得懷疑，賬實(shí)核對(duì)、賬證核對(duì)、賬賬核對(duì)在內(nèi)的會(huì)計(jì)核算程序并不能得到保證，從而嚴(yán)重影響到會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性和可靠性，進(jìn)而使財(cái)務(wù)信息失去應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
（2）內(nèi)部控制和監(jiān)督機(jī)制不完善。據(jù)有關(guān)對(duì)民營(yíng)企業(yè)的調(diào)查顯示，民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)上的內(nèi)部控制要么形同虛設(shè)，要么就根本沒有設(shè)置。對(duì)會(huì)計(jì)職責(zé)的分工不明確，混崗現(xiàn)象普遍，即使是大型民營(yíng)企業(yè)的會(huì)計(jì)職能分工明確，但沒有嚴(yán)格的內(nèi)部控制和審核程序，也無法形成對(duì)財(cái)務(wù)的嚴(yán)格管理，很容易造成資產(chǎn)的內(nèi)部盜用和流失。
二、改善民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)采取的對(duì)策和措施
（一）強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理意識(shí)，提高財(cái)務(wù)工作人員素質(zhì)
長(zhǎng)期以來，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的“財(cái)務(wù)”與“會(huì)計(jì)”不分，財(cái)務(wù)管理從屬于會(huì)計(jì)工作，財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容也往往僅限于營(yíng)運(yùn)資金管理。在財(cái)務(wù)管理已取代生產(chǎn)管理成為企業(yè)管理核心的今天，這種狀況必須改變。為此，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)重視財(cái)務(wù)預(yù)算和營(yíng)運(yùn)資金管理、財(cái)務(wù)控制等工作，從大局把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理層次，并要在思想上提高對(duì)新形勢(shì)下財(cái)務(wù)管理重要性和必要性的再認(rèn)識(shí)，確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位。同時(shí)，要提高財(cái)務(wù)管理水平，民營(yíng)企業(yè)還應(yīng)聘請(qǐng)和培養(yǎng)具有較高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員。這些財(cái)務(wù)人員的責(zé)任不僅限于對(duì)企業(yè)資金、資產(chǎn)的記錄，其工作重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)已有資金的控制、對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)的管理、對(duì)企業(yè)的投資、籌資進(jìn)行合理的管理上，應(yīng)能從較高的理論角度進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，從數(shù)字變化的表面分析人與人之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和活動(dòng)，為改善經(jīng)營(yíng)管理提出合理化的意見和建議。
（二）強(qiáng)化信用觀念，提高信用等級(jí)，拓寬融資渠道
資金作為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的“血液”，成為企業(yè)生存和發(fā)展的必備要素。若不盡快解決融資難問題，民營(yíng)企業(yè)就缺乏發(fā)展的后勁和活力，很容易被市場(chǎng)淘汰出局。民營(yíng)企業(yè)要想擺脫目前融資難的困境，一方面必須強(qiáng)化信用觀念，主動(dòng)提高自身信用等級(jí)，做到誠(chéng)實(shí)守信，規(guī)范經(jīng)營(yíng)；另一方面要積極拓寬融資渠道，可以加強(qiáng)與大企業(yè)的聯(lián)系，借助大企業(yè)的信用為其擔(dān)保，獲得銀行貸款。還可以加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，不斷向銀行通報(bào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，讓銀行能夠把握住企業(yè)資金的流向，取得金融機(jī)構(gòu)的信任，并按銀行信用等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范企業(yè)的各項(xiàng)制度，積極爭(zhēng)取銀行的信用等級(jí)評(píng)定。
（三）編制和執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理預(yù)算化
企業(yè)財(cái)務(wù)部門要在綜合考慮多方面因素的基礎(chǔ)上，圍繞目標(biāo)利潤(rùn)，認(rèn)真編制和執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算，構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)責(zé)任指標(biāo)體系。企業(yè)應(yīng)以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，并根據(jù)企業(yè)財(cái)力確定資本支出預(yù)算；根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則，確定生產(chǎn)預(yù)算，并據(jù)以確定直接材料、直接人工和制造費(fèi)用預(yù)算，匯總編制產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算；最后綜合編制預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。在每月制訂財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，為避免出現(xiàn)預(yù)算的差異，還應(yīng)根據(jù)近期較為準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息資料及時(shí)修正財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門要按照財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)加強(qiáng)管理，定期檢查，嚴(yán)格考核，落實(shí)責(zé)任，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲措施，形成以財(cái)務(wù)制度為主對(duì)經(jīng)濟(jì)行為的定性約束，以財(cái)務(wù)預(yù)算為主對(duì)經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行定量約束的格局。
（四）加強(qiáng)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制
一是合理估計(jì)和保證日常的現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金管理的起點(diǎn)正是估算資金的收入和支出，確定現(xiàn)金流入和流出的時(shí)間，盡可能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來的資金需要，并且保證非常及時(shí)地提供資金滿足這些需要。這方面常見的錯(cuò)誤是高估銷售收入，低估了費(fèi)用開支，或者在現(xiàn)金流量中沒有加入意外開支的準(zhǔn)備金。二是加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理。企業(yè)一般都會(huì)存在大量的賒銷，因此應(yīng)收貨款問題是屢見不鮮的。要想解決這個(gè)難題，從一開始就需要嚴(yán)格把關(guān)，把某些付款條件規(guī)定清楚，防止客戶在事后故意拖延。如果應(yīng)收款已經(jīng)發(fā)生，企業(yè)就需要制定嚴(yán)格的回收政策。三是加強(qiáng)存貨管理。不良的存貨狀態(tài)是消散企業(yè)資金的一個(gè)嚴(yán)重威脅。每多花一塊錢用于存貨，就等于少花一塊錢用于生產(chǎn)。所以，對(duì)每一種儲(chǔ)存在庫(kù)的產(chǎn)品，應(yīng)盡量需要尋求理想的存貨余額。
（五）加強(qiáng)制度建設(shè)，建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系
民營(yíng)企業(yè)不同于大型國(guó)有企業(yè)，在制定財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循針對(duì)性、操作性和強(qiáng)制性原則，制定一套符合企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)管理制度：一是要設(shè)立專門的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的資金融通、現(xiàn)金出納、財(cái)會(huì)管理、工資核算、固定資產(chǎn)以對(duì)預(yù)算編制、決算實(shí)施工作。二是要制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度，如現(xiàn)金、采購(gòu)、報(bào)銷、稽核等制度，實(shí)行財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化和制度化。三是要制定相應(yīng)的考核制度，強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制。根據(jù)各崗位的權(quán)利和責(zé)任，強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的責(zé)任，規(guī)范財(cái)務(wù)工作程序，提高會(huì)計(jì)工作質(zhì)量，堅(jiān)決杜絕不規(guī)范、不合法的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)行為的發(fā)生。通過這些制度的實(shí)施，將財(cái)務(wù)管理工作與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合起來，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理職能的充分發(fā)揮，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行。
（六）完善企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)
