發(fā)布時(shí)間：2023-06-05 15:20:02
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的供應(yīng)鏈優(yōu)化的措施樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：ERP平臺(tái)；采購供應(yīng)鏈；業(yè)務(wù)流程；重組建設(shè)
ERP也就是企業(yè)資源規(guī)劃，而業(yè)務(wù)流程重構(gòu)則是在對企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程急性新的思考，從根本上出發(fā)，對原有的流程進(jìn)行徹底的設(shè)計(jì)和改造。在ERP的實(shí)施過程中，業(yè)務(wù)流程重構(gòu)是一個(gè)必要的環(huán)節(jié)。因?yàn)镋RP的實(shí)施具有很大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)成本也非常高，如果實(shí)施不好，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)花了大成本而沒有取得效果甚至對原有流程帶來破壞的局面產(chǎn)生。如果業(yè)務(wù)流程無法重構(gòu)，那么企業(yè)對資源的利用就無法達(dá)到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平臺(tái)的支撐下，通過實(shí)現(xiàn)對采購供應(yīng)鏈中已有業(yè)務(wù)流程的重建，來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，更好地促進(jìn)采購供應(yīng)鏈的發(fā)展。
一、ERP在采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程中的應(yīng)用及其意義
ERP管理系統(tǒng)的主要特點(diǎn)是，它對企業(yè)各種日常業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理起到了支持的作用，是一個(gè)信息管理的系統(tǒng)；企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的核心思想是通過一個(gè)高度統(tǒng)一的平臺(tái)，來規(guī)范數(shù)據(jù)的管理和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作流程，使其實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)日常業(yè)務(wù)中物料管理、資金管理以及信息管理的實(shí)時(shí)性和全面性。企業(yè)中采購業(yè)務(wù)流程的梳理跟ERP具有緊密關(guān)系，該系統(tǒng)通過優(yōu)化企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程，促使其生產(chǎn)和經(jīng)營的精簡化，明顯降低了企業(yè)生產(chǎn)的成本，有利于更好滿足客戶需求，獲得更優(yōu)的產(chǎn)品。首先，實(shí)施財(cái)務(wù)系統(tǒng)模塊。通過該模塊的實(shí)施可以很快獲得企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。其次，實(shí)施物資功能模塊。這個(gè)模塊可以提供從物料采購到計(jì)劃，再到銷售的一整套流程方案。
二、目前采購供應(yīng)鏈中存在的缺陷
企業(yè)采購供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)指的是企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品過程中，先經(jīng)過原材料的采購，到中間制成品以及最終產(chǎn)品生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)中對物料的采購活動(dòng)所組成的鏈條。企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，則是對鏈條當(dāng)中的信息流、資金流以及物流等的合理計(jì)劃和安排，以確保供應(yīng)鏈高效運(yùn)行，最大程度降低生產(chǎn)成本。
三、論處于ERP平臺(tái)的采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的重組
首先，應(yīng)該對采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整體化規(guī)劃。企業(yè)生產(chǎn)所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)都包含在采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程中，因此，在設(shè)計(jì)的時(shí)候需注重從全局上出發(fā)。首先，從對資源配置上進(jìn)行考慮，確定戰(zhàn)略層次的流程；其次，應(yīng)從供應(yīng)鏈的供應(yīng)能力上進(jìn)行考慮，確定其運(yùn)行層次的流程。第三，應(yīng)從其工作效率上進(jìn)行考慮，以確定其管理層次的流程。根據(jù)這幾個(gè)層次的建立，需要采取相應(yīng)的細(xì)化措施，一項(xiàng)項(xiàng)完成：加強(qiáng)對供應(yīng)商以及用戶合作關(guān)系的戰(zhàn)略性管理；預(yù)測企業(yè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)品需求，并制定相應(yīng)的計(jì)劃；從企業(yè)資源設(shè)備管理和評價(jià)等方面設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈；確定企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)和企業(yè)間物流需求以及供應(yīng)的管理方式；在企業(yè)供應(yīng)鏈的管理下，對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)，并實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品制造流程的管理，制定集成化生產(chǎn)計(jì)劃，并加強(qiáng)對生產(chǎn)的控制；根據(jù)企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)輸、包裝以及庫存等制定物流管理和用戶服務(wù)管理措施；實(shí)現(xiàn)對企業(yè)投資以及收益等的資金管理；另外，還應(yīng)不斷完善各項(xiàng)交互信息的管理。
其次，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的處理業(yè)務(wù)的情況以及競爭的策略，以及其自身技術(shù)信息的應(yīng)用程度，來對企業(yè)中的采購供應(yīng)鏈重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。一般來說，業(yè)務(wù)流程的重建有三種方法：第一，從縱向職能機(jī)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)對采購供應(yīng)流程的重建，。第二，可以采用對采購供應(yīng)體系中各個(gè)橫向的職能機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組的方法。第三，可以采用重建企業(yè)與企業(yè)之間采購業(yè)務(wù)流程的措施。最后，在實(shí)施ERP以及對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過程中，首先要做的就是對現(xiàn)有的流程所存在的問題以及重構(gòu)的目的和效果有充分的了解。所以在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過程中，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)必須建立在對原有的流程以及重構(gòu)的目標(biāo)的深刻了解的基礎(chǔ)之上。
四、重建采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程應(yīng)注意的事項(xiàng)
首先，在進(jìn)行供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的過程中，應(yīng)注意將傳統(tǒng)體系中存在的問題的解決作為一種導(dǎo)向，并堅(jiān)持重組業(yè)務(wù)流程的核心原則，其次，在重建中應(yīng)該展開企業(yè)員工思想教育。進(jìn)行ERP對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)的過程中，最重要的是對企業(yè)的所有員工進(jìn)行思想上的教育，讓企業(yè)的員工充分認(rèn)識到實(shí)施ERP以及在此過程中對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)的必要性，通過這樣來獲得員工的支持和配合。最后，在重建中應(yīng)考慮績效考核措施。在實(shí)施ERP以及對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)的結(jié)果是，組織和企業(yè)的很多職務(wù)和職位都會(huì)發(fā)生變化，原有的組織是不能滿足這些需求的，所以就要對組織進(jìn)行必要的調(diào)整甚至重建。
五、采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的意義
首先，采購供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程重建之后，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，重新調(diào)整了原來的生產(chǎn)部門和系統(tǒng)配置，并對其相應(yīng)的職責(zé)進(jìn)行界定，設(shè)置了用戶權(quán)限，重新設(shè)計(jì)了整個(gè)企業(yè)的采購業(yè)務(wù)流程，以使ERP系統(tǒng)能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。
其次，業(yè)務(wù)流程重建之后，能夠大大提高整個(gè)供應(yīng)鏈在運(yùn)行中的速度，并賦予更多的附加價(jià)值以及經(jīng)濟(jì)效益。
再者，業(yè)務(wù)流程的重建，是企業(yè)采購供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)，是企業(yè)內(nèi)的物流業(yè)務(wù)展開的關(guān)鍵。
最后，采購業(yè)務(wù)鏈的重建能夠克服信息孤島，信息孤島是我國企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一大阻礙；信息的缺失以及信息獲取的成本高問題使得企業(yè)在運(yùn)營的過程中缺失了很多的機(jī)會(huì)，同時(shí)增加了運(yùn)營的成本。
六、采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的方向
在進(jìn)行供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的重建過程中，應(yīng)堅(jiān)持幾個(gè)方面：首先，應(yīng)遵循優(yōu)化整體流程的的原則，在設(shè)計(jì)過程中注重對整個(gè)流程控制，避免本位以及分散的思想。在設(shè)計(jì)中應(yīng)加強(qiáng)對方案可行性的設(shè)計(jì)，尤其是注重對關(guān)鍵流程的設(shè)計(jì)。
其次，在采購的時(shí)候應(yīng)制定合理的目標(biāo)，確保材料優(yōu)質(zhì)，價(jià)格合適，時(shí)效性強(qiáng)，優(yōu)化工商管理的流程，以確保達(dá)到相應(yīng)的采購目標(biāo)。
最后，在重建業(yè)務(wù)流程是應(yīng)注意采用緊松結(jié)合的措施，應(yīng)嚴(yán)格加強(qiáng)對原材料質(zhì)量以及供應(yīng)商的管理，而寬松的一面則體現(xiàn)在招標(biāo)條件上，可以適當(dāng)將其條件放寬，降低備件以及輔材招標(biāo)次數(shù)。在重建流程時(shí)需注意，應(yīng)先進(jìn)行流程的設(shè)計(jì)，然后根據(jù)設(shè)計(jì)好的流程對組織進(jìn)行構(gòu)建，不斷提高業(yè)務(wù)人員的操作技能，在各個(gè)部門以及崗位上切實(shí)落實(shí)責(zé)任，以確保新流程得到貫徹。
參考文獻(xiàn)：
[1] 唐文文.張彥鵬.黃萌.宮映華. ERP實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題[J]. 山東水利職業(yè)學(xué)院院刊. 2007.（01） .
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈；庫存增加；失調(diào)；協(xié)調(diào)措施
供應(yīng)鏈的成員有著許多不同的企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、產(chǎn)品類別。從單獨(dú)來說，每個(gè)成員會(huì)從自己的利潤最大化出發(fā)，制定各自的戰(zhàn)略與目標(biāo)，首先會(huì)把自己放在首位，分別進(jìn)行決策。從整體來看，供應(yīng)鏈成員有著一個(gè)共同目標(biāo)，就是盡量合作協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的信息流、物料流和資金流，保證三流暢通，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，從而匯集各供應(yīng)鏈成員，達(dá)到共贏。英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯托弗曾經(jīng)說過：“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)?！惫?yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^對信息流、物料流和資金流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。當(dāng)供應(yīng)鏈各成員之間進(jìn)行交易談判或合作時(shí)，難免會(huì)發(fā)生矛盾，在自身利益與供應(yīng)鏈整體利益之間進(jìn)行選擇。矛盾的出現(xiàn)來自不同緣由，而當(dāng)企業(yè)間出現(xiàn)不調(diào)時(shí)，需要正確抉擇才能使問題傷害降到最低和供應(yīng)鏈效益危險(xiǎn)達(dá)到最小。
一、供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的原因
（1）信息的不對稱性。一個(gè)著名的角色扮演游戲――啤酒游戲表明，當(dāng)供應(yīng)鏈中只有下游企業(yè)向上游企業(yè)傳遞訂單信息而整條供應(yīng)鏈企業(yè)之間沒有實(shí)時(shí)交流時(shí)，那么，各級企業(yè)為了保持自己的服務(wù)水平和維護(hù)客戶對自己的信賴，不得不持有比下游企業(yè)更多的庫存以便不時(shí)之需，而這就是供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)。當(dāng)上游企業(yè)聽取的只來自下游企業(yè)的訂單信息，而又沒有主動(dòng)全面了解訂單數(shù)據(jù)的來源，即當(dāng)來自下游企業(yè)的訂單突然增加時(shí)，上游企業(yè)不知道事中的具體原因盲目欣喜樂觀向下一級企業(yè)不斷加大訂單量，最后會(huì)使生產(chǎn)企業(yè)的提供量與消費(fèi)者的實(shí)際需求量有著很大的差異。（2）訂貨批量的不適當(dāng)性。一般情況下，每個(gè)下游企業(yè)都會(huì)經(jīng)過一定周期后或當(dāng)訂貨量匯總到一定數(shù)量后再向上游企業(yè)實(shí)行批量訂貨，避免接到一個(gè)訂單就向上游企業(yè)訂一次貨的不便與成本浪費(fèi)，希望實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。為減少訂貨頻率和運(yùn)輸費(fèi)用等，上游企業(yè)也往往利用折扣來鼓勵(lì)下游企業(yè)批量訂購。而同時(shí)，企業(yè)向上游企業(yè)的批量訂貨本來就比自己的下游企業(yè)的訂貨量大，這樣累積起來，整條供應(yīng)鏈企業(yè)的庫存量也不斷增大。（3）供應(yīng)鏈的多層次性。供應(yīng)鏈的整體是由不同的獨(dú)立經(jīng)營者組成的，每個(gè)成員都會(huì)根據(jù)自己的客戶而設(shè)置安全庫存，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存量數(shù)倍增加，減弱庫存對市場變化的敏捷反應(yīng)，形成一個(gè)惡性循環(huán)。供應(yīng)鏈中各企業(yè)的庫存責(zé)任失衡也加劇了整條供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。當(dāng)上下游企業(yè)之間協(xié)定是上游企業(yè)先鋪貨，待下游企業(yè)銷售完成后再結(jié)算，而上游企業(yè)承擔(dān)裝卸費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、貨損費(fèi)、退貨費(fèi)等時(shí)，那么此時(shí)下游企業(yè)處于有利位置，而上游企業(yè)就肩負(fù)了庫存責(zé)任。這樣，下游企業(yè)可以利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨或低價(jià)出貨來緩解自己的資金不暢，因此，下游企業(yè)也往往傾向于加大訂貨量，這樣必然會(huì)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)，加劇供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。
二、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的措施
（1）提高信息的共享度。由于供應(yīng)鏈企業(yè)間的準(zhǔn)確信息不能及時(shí)共享，導(dǎo)致很大一部分信息在傳遞過程中發(fā)生扭曲，因此，提高企業(yè)間的信息共享度，使信息能無縫順暢地在供應(yīng)鏈中的傳遞，大大減少整條供應(yīng)鏈的整體庫存與所有成本費(fèi)用。企業(yè)間可以通過互聯(lián)網(wǎng)、EDI系統(tǒng)等先進(jìn)技術(shù)獲取銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)。還有，由于不同的預(yù)測規(guī)劃方法都有可能引起供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)，所以企業(yè)間可以聯(lián)合預(yù)測規(guī)劃設(shè)立策略。（2）實(shí)行有效的定價(jià)策略。上游企業(yè)制定有效的定價(jià)策略，可以預(yù)防下游企業(yè)投機(jī)性訂貨，減少提前大量訂購。上游企業(yè)制定穩(wěn)定的價(jià)格，將有效防止下游企業(yè)盲目訂貨。同時(shí)，上游企業(yè)可變批量折扣為總量折扣，即下游企業(yè)可以在一定時(shí)期內(nèi)以總量為基礎(chǔ)得到折扣而不是以每一筆交易為基礎(chǔ)。這樣，下游企業(yè)就可以有時(shí)間調(diào)整訂貨量，可小批量訂貨。（3）構(gòu)建供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系。合作伙伴關(guān)系是各方為了共同目標(biāo)，以信任為基礎(chǔ)、供需為紐帶，以達(dá)到共贏而結(jié)成的關(guān)系。實(shí)施供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系意味著新產(chǎn)品新技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)信息的交換、市場機(jī)會(huì)共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，在這種情況下，下游企業(yè)選擇上游企業(yè)時(shí)就不再只考慮價(jià)格，而要兼顧優(yōu)質(zhì)，并且有利于企業(yè)間的資源優(yōu)化配置、技術(shù)支持、同步化作業(yè)和后勤保障。
協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈必將有助于企業(yè)自身降低成本、減少投資、提高質(zhì)量以及改善服務(wù)，從而使三流在供應(yīng)鏈中傳遞更暢，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，而供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，也會(huì)促使企業(yè)的優(yōu)化。治療失調(diào)的供應(yīng)鏈不是一朝一夕的事情，這要求供應(yīng)鏈各成員共同努力堅(jiān)持，著眼于長遠(yuǎn)，當(dāng)個(gè)體不斷壯大，整體才會(huì)發(fā)展；而整體發(fā)展，也會(huì)促進(jìn)個(gè)體的壯大。
參考文獻(xiàn)
[1]徐晨．《物流與供應(yīng)鏈管理》．2008
智慧的商務(wù)正在重新定義客戶至上時(shí)代的價(jià)值鏈。它首先將客戶置于企業(yè)運(yùn)作的核心地位，這本身并不是一個(gè)新概念，但真正執(zhí)行這一戰(zhàn)略并非易事。它要求企業(yè)與整個(gè)價(jià)值鏈保持同步，交付始終如一且可預(yù)測的成果，并且需要與客戶、合作伙伴形成更好的協(xié)作，提升信息的透明度。
商務(wù)周期的四個(gè)階段
智慧的商務(wù)將影響商務(wù)周期的每個(gè)階段：
采購：商品和服務(wù)的尋源、控制與采購。智慧的商務(wù)基于供應(yīng)鏈中購買行為的變化而優(yōu)化與供應(yīng)商、合作伙伴的交互，并且重新考慮供應(yīng)商的角色和關(guān)系，以創(chuàng)造新的、差異化的客戶價(jià)值。然而，供應(yīng)商庫存信息的不透明會(huì)導(dǎo)致缺貨、延期或提前交貨、質(zhì)量問題等。
營銷：在所有客戶交互渠道中開展有針對性和個(gè)性化的營銷。智慧的商務(wù)采用客戶洞察（對客戶的深入了解，很大程度上來自于各種在線形式的對話）在多個(gè)接觸點(diǎn)開展及時(shí)的個(gè)性化交流。然而，缺乏及時(shí)的預(yù)測信息或客戶訂單信息會(huì)導(dǎo)致額外的營銷成本，并錯(cuò)過業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。
銷售：通過各種渠道進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)銷售和履約。智慧的商務(wù)實(shí)現(xiàn)了與客戶及合作伙伴的交互，使他們能夠在所有接觸點(diǎn)中購物、交換信息并開展協(xié)作，并針對他們的偏好而優(yōu)化渠道的接入模式，例如人工、數(shù)字、社交和移動(dòng)模式。然而，無法及時(shí)獲得準(zhǔn)確的需求信號會(huì)導(dǎo)致缺貨、剩余或作廢庫存、成本高企、利潤損失以及客戶滿意度降低。
服務(wù)：在所有交互渠道中應(yīng)客戶的需要提供服務(wù)。智慧的商務(wù)在所有客戶交互渠道中實(shí)現(xiàn)了完美的客戶服務(wù)，通過預(yù)測客戶的行為并采取措施而保持客戶的忠誠度。然而，缺乏對不斷變化的合作伙伴承諾的透視，可能導(dǎo)致客戶服務(wù)水平降低、現(xiàn)金回收流程延長和利潤率降低。
價(jià)值鏈能見度
在IBM最近的研究中，“能見度”(Visibility)被認(rèn)為是當(dāng)前供應(yīng)鏈最艱巨的挑戰(zhàn)之一。在企業(yè)努力提高全球運(yùn)作敏捷性和響應(yīng)能力的過程中，這是一個(gè)重要的關(guān)注點(diǎn)。能見度的業(yè)務(wù)價(jià)值包括更低的庫存成本、快速獲得可靠的數(shù)據(jù)、快速應(yīng)對市場需求的變化，并且通過靈活的分析而作出戰(zhàn)略性決策。
能見度的不同階段
不同企業(yè)的供應(yīng)鏈高管處于智慧的協(xié)同商務(wù)“能見度”培養(yǎng)的不同階段。有些供應(yīng)鏈高管仍在努力推動(dòng)交易層面的數(shù)據(jù)交換，并打破企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的信息孤島。在與價(jià)值鏈合作伙伴共享信息時(shí)，他們主要依賴電子數(shù)據(jù)交換，并在利用信息時(shí)采用標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)管理方法。
有些供應(yīng)鏈高管已經(jīng)更進(jìn)一步――開始追求整合。他們在企業(yè)內(nèi)部各職能部門、事業(yè)部及整個(gè)價(jià)值鏈延伸的合作網(wǎng)絡(luò)中，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、計(jì)劃、運(yùn)營能力的可視性。他們與關(guān)鍵合作伙伴共同推進(jìn)，在供應(yīng)鏈計(jì)劃與物流領(lǐng)域，通過整合提高供應(yīng)鏈的能見度。他們紛紛實(shí)施業(yè)績儀表板和計(jì)分卡，旨在更好地基于目標(biāo)監(jiān)測供應(yīng)鏈表現(xiàn)，并且管理異常和業(yè)務(wù)中斷事件。
部分“有遠(yuǎn)見者”更勝一籌，他們與供應(yīng)鏈合作伙伴一起利用商業(yè)智能作出高效、快速的決策。他們利用商業(yè)智能和高級分析工具分析、監(jiān)測和識別供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中那些可能影響客戶服務(wù)的變化，包括從優(yōu)先級最高的事件到最小的交易。從實(shí)時(shí)銷售情況或?qū)嶋H訂單觸發(fā)的預(yù)測調(diào)整，到供應(yīng)商及承運(yùn)商在途物流狀態(tài)引起的生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整，他們能全面了解并快速應(yīng)對。
有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者正在努力實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各方端到端的信息整合與同步，收集相關(guān)的數(shù)據(jù)以監(jiān)控供應(yīng)鏈活動(dòng)和表現(xiàn)是否按計(jì)劃執(zhí)行。他們將對供應(yīng)鏈的“感應(yīng)與響應(yīng)”上升到“預(yù)測與行動(dòng)”。例如，來自商店貨架的自動(dòng)補(bǔ)貨信號預(yù)測了潛在的缺貨。由此觸發(fā)供應(yīng)鏈對庫存余量、該產(chǎn)品及該客戶相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)規(guī)則的自動(dòng)檢查，生成自動(dòng)交易并被傳送到配送中心，并最終向產(chǎn)品供應(yīng)商發(fā)出信息，由其相應(yīng)地更新生產(chǎn)計(jì)劃。這是一個(gè)不需要人為干預(yù)的過程。
為實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，許多有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者采用了實(shí)時(shí)信息、 事件處理和高級分析技術(shù)。 廣泛互聯(lián)實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)在計(jì)劃和決策執(zhí)行上的協(xié)同性。這些遠(yuǎn)見者通過對信息的匯總與細(xì)分進(jìn)行趨勢分析，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)則的自動(dòng)化，自動(dòng)響應(yīng)交易提示，并且根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)而提出行動(dòng)建議。
最后，供應(yīng)鏈高管們開始利用智能設(shè)備獲取實(shí)時(shí)信息以主動(dòng)監(jiān)控產(chǎn)品和服務(wù)流。盡管這可能并不是供應(yīng)鏈管理中最優(yōu)先的任務(wù)，但這些基于設(shè)備而非人工的追蹤和監(jiān)控正在帶來正面效益。在許多行業(yè)中，產(chǎn)品生命周期跟蹤正在成為一個(gè)關(guān)注點(diǎn)。因此，由于能夠顯示產(chǎn)品的位置，以及產(chǎn)品運(yùn)輸使用的集裝箱和運(yùn)輸方式，智能設(shè)備將被更廣泛地應(yīng)用。
能見度與供應(yīng)鏈績效
供應(yīng)鏈能見度通過整合和同步需求、供應(yīng)和物流，優(yōu)化了供應(yīng)鏈績效。需求能見度聚焦于受需求驅(qū)動(dòng)的補(bǔ)貨和預(yù)測，數(shù)據(jù)來自多個(gè)客戶來源，包括銷售點(diǎn)和訂購點(diǎn)，持續(xù)提供最新的實(shí)際需求信息。由此，最初通過銷售與運(yùn)作計(jì)劃(S&OP)作出的需求預(yù)測得以更新。根據(jù)行業(yè)和企業(yè)的具體情況，企業(yè)可以利用業(yè)務(wù)規(guī)則自動(dòng)作出主動(dòng)的分配決策，例如，向分銷渠道發(fā)送補(bǔ)貨信號。另外，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則，需求經(jīng)理可以發(fā)送信號，以重新評估渠道中的最佳庫存。這可能包括事件管理信號，用于在價(jià)值鏈的適當(dāng)接合點(diǎn)重新配送、重新分配或重新補(bǔ)充庫存。
供應(yīng)能見度旨在管理涉及多層供應(yīng)鏈的信息流和決策的所有活動(dòng)。典型的能見度包括供應(yīng)商根據(jù)終端的客戶合同承諾生產(chǎn)與排產(chǎn)計(jì)劃。借助這些持續(xù)的、最新的信息，供應(yīng)經(jīng)理可以動(dòng)態(tài)地平衡供需關(guān)系。在出現(xiàn)可能導(dǎo)致客戶需求無法得到及時(shí)滿足的嚴(yán)重供需失衡時(shí)（基于業(yè)務(wù)規(guī)則和容忍度），系統(tǒng)將向相關(guān)方面發(fā)送警示。通過供應(yīng)商協(xié)作，這些供需失衡能及時(shí)地得到處理，而且糾正決策和措施將被整合到業(yè)務(wù)規(guī)則中，用于實(shí)現(xiàn)下一次的同步。
對于任何供應(yīng)鏈來說，交互的核心是面向?qū)嶓w商店的物流活動(dòng)以及在全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品運(yùn)輸。物流能見度匯集了從企業(yè)物流計(jì)劃到服務(wù)提供商狀態(tài)追蹤信息的大量交易信號。企業(yè)能根據(jù)客戶服務(wù)等級要求評估物流的約束因素。根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則與容忍度，系統(tǒng)將自動(dòng)生成糾正措施（改變路線或者加急發(fā)貨），或者發(fā)出警示，以作出人工決策，從而優(yōu)化不間斷的產(chǎn)品流，同時(shí)更有效地管理一些特殊的物流活動(dòng)。
價(jià)值鏈能見度的真正“心臟”是績效優(yōu)化。關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)在多種媒介上得以展示，幫助企業(yè)對供應(yīng)鏈的三個(gè)方面進(jìn)行持續(xù)的檢查與糾正。這三個(gè)方面包括客戶需求變化、供應(yīng)商執(zhí)行計(jì)劃的表現(xiàn)，當(dāng)然也包括持續(xù)的物流活動(dòng)。
管理復(fù)雜的供應(yīng)鏈需要在企業(yè)內(nèi)部職能部門之間和企業(yè)外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的各方之間共享及時(shí)且準(zhǔn)確的信息。這首先需要從市場洞察和客戶預(yù)測開始，并包括從服務(wù)提供商、渠道合作伙伴和供應(yīng)商獲得關(guān)于承諾、狀態(tài)和計(jì)劃執(zhí)行情況的持續(xù)“信號”。有效的價(jià)值鏈能見度不僅僅是從技術(shù)角度將孤立點(diǎn)連接起來，更包括在分享信息和協(xié)作決策時(shí)的合作與信任。
【關(guān)鍵詞】跨國公司；綠色供應(yīng)鏈；績效管理；優(yōu)化策略
一、中國跨國公司綠色供應(yīng)鏈管理的背景環(huán)境
跨國公司實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理在很大程度上受到外部環(huán)境的影響，特別是不同國家在環(huán)境保護(hù)方面治理對于公司環(huán)境責(zé)任的要求以及消費(fèi)者逐漸變化的消費(fèi)習(xí)慣都會(huì)直接或間接地影響到跨國公司的綠色供應(yīng)鏈管理。主要的推動(dòng)因素有以下兩點(diǎn)：
（一）環(huán)保理念與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致
成功實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理的跨國公司都將綠色供應(yīng)鏈管理與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，并在企業(yè)運(yùn)營管理中充分體現(xiàn)環(huán)境保護(hù)對企業(yè)的重要影響，各行業(yè)中領(lǐng)先的跨國公司在考慮如何在實(shí)際操作中解決與環(huán)境的關(guān)系的同時(shí)，更注重如何使環(huán)保理念與企業(yè)整體目標(biāo)相融合從而成為推動(dòng)企業(yè)在國際市場上不斷前進(jìn)的動(dòng)力，許多跨國公司通過不同的方式來表達(dá)將環(huán)保理念
與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的決心。
（二）明確的綠色供應(yīng)鏈規(guī)劃系統(tǒng)
有效實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理包括長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期的戰(zhàn)術(shù)實(shí)施。跨國公司在供應(yīng)鏈管理中要對環(huán)境保護(hù)實(shí)施系統(tǒng)規(guī)劃，短期的戰(zhàn)術(shù)包括對廢棄物的處置和排放的管理，隨著戰(zhàn)略等級的升高，依次為技術(shù)發(fā)展，重復(fù)使用和循環(huán)利用，直到企業(yè)從長期戰(zhàn)略層面考慮的污染預(yù)防。
二、跨國公司綠色供應(yīng)鏈管理模式的發(fā)展趨勢
未來跨國公司的綠色供應(yīng)鏈管理模式的發(fā)展趨勢體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
一方面是供應(yīng)鏈管理“綠色化”勢在必行。雖然人們在綠色供應(yīng)鏈管理研究和實(shí)施方面取得了一些成就，但目前實(shí)行綠色供應(yīng)鏈管理的企業(yè)還是極少數(shù)，從國家和地區(qū)的角度來看也極不平衡。（1）時(shí)代要求企業(yè)必需把自身的可持續(xù)發(fā)展和人類社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來，倡導(dǎo)人與自然的和諧發(fā)展，才能真正保證企業(yè)近期利益和可持續(xù)發(fā)展的完美統(tǒng)一；（2）企業(yè)提高國際競爭力的必然要求。國際社會(huì)十分注重綠色工程，許多國家要求進(jìn)口產(chǎn)品進(jìn)行綠色性認(rèn)定，要有“綠色標(biāo)志”，甚至一些嚴(yán)格的“綠色標(biāo)準(zhǔn)”被視為“綠色貿(mào)易壁壘”。
另一方面是供應(yīng)鏈管理“綠色化”依賴兩大主體的“綠色化”。企業(yè)所有員工，特別是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識到環(huán)境保護(hù)是社會(huì)、經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的客觀要求，也是企業(yè)生存的必然的、唯一的選擇。將企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與綠色供應(yīng)鏈管理有機(jī)結(jié)合是實(shí)施企業(yè)“綠色化”的手段。在這一過程中，要對企業(yè)各職能部門按“綠色化”要求進(jìn)行新的職能確定劃分和重組，適當(dāng)調(diào)整運(yùn)行機(jī)制，建立有效的跨越職能部門的業(yè)務(wù)流程，提高運(yùn)行效率。
三、國外跨國公司綠色供應(yīng)鏈管理模式對中國企業(yè)的啟示
國外跨國公司進(jìn)入中國以及中國的跨國企業(yè)大量的“走出去”，“綠色貿(mào)易壁壘”已經(jīng)成為我國企業(yè)提升競爭力的主要挑戰(zhàn)之一。因此引入和普及跨國公司綠色供應(yīng)鏈管理模式是中國企業(yè)主動(dòng)挑戰(zhàn)環(huán)境危機(jī)、提高國際市場競爭力拓展企業(yè)發(fā)展空間的必由之路。目前來說，我國汽車行業(yè)，電子行業(yè)比較重視對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、銷售和廢棄物回收整個(gè)過程進(jìn)行環(huán)境管理，實(shí)現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的綠色化。
目前中國跨國公司在綠色供應(yīng)鏈管理方面比較落后，不足主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是大多數(shù)企業(yè)沒有積極主動(dòng)地實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理，這方面的意識還相當(dāng)薄弱；二對綠色供應(yīng)鏈管理的實(shí)施限于比較淺的層次。即使有些企業(yè)實(shí)施了綠色供應(yīng)鏈管理的某些方面，但僅注重企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境管理，而對整個(gè)供應(yīng)鏈上的其它環(huán)節(jié)關(guān)注比較少，如綠色采購、生態(tài)設(shè)計(jì)、綠色企業(yè)形象以及投資回收等。
四、中國跨國公司綠色供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化策略
（一）完善信息系統(tǒng)
客戶是企業(yè)的生存之本，信息系統(tǒng)是綠色供應(yīng)鏈環(huán)境下精益生產(chǎn)的前提和保證。要成功地實(shí)施實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理，使其真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的管理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看作是一個(gè)整體功能過程，通過信息技術(shù)、建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度。
（二）建立綠色供應(yīng)鏈績效管理體系
綠色供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相比，最大的改變是綠色供應(yīng)鏈將綠色環(huán)保的思想融入到供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)之中，因此，如要要建立對綠色供應(yīng)鏈管理的績效評價(jià)，綠色度應(yīng)該作為重要的不可或缺的評價(jià)指標(biāo)。由于綠色供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)較多，各方面影響因素較為復(fù)雜，如果使用單一指標(biāo)作為綠色供應(yīng)鏈的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，很難能客觀準(zhǔn)確的做出績效評價(jià)結(jié)果，所以必須對綠色供應(yīng)鏈實(shí)施多層次，多角度的整體評價(jià)?；诖颂幪岢龌谄胶庥?jì)分卡方法的綠色供應(yīng)鏈管理績效評價(jià)指標(biāo)，從如經(jīng)營角度、運(yùn)營角度、綠色度、財(cái)務(wù)指標(biāo)等多層次多角度對綠色供應(yīng)鏈管理進(jìn)行評價(jià)。
（三）實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理
對跨國公司風(fēng)險(xiǎn)分析納入到綠色供應(yīng)鏈管理的實(shí)施過程中，主要目的是為了防止供應(yīng)鏈在運(yùn)行過程中出現(xiàn)意外緊急狀況從而使供應(yīng)鏈中斷。同時(shí)由于風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨著時(shí)間、生產(chǎn)線的變化，材料的變化等生產(chǎn)因素的變化而變化，所以還應(yīng)建立長效風(fēng)險(xiǎn)評估體系，每半年對整個(gè)供應(yīng)鏈上可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果重新制定相關(guān)對應(yīng)措施。
（四）完善供應(yīng)商評價(jià)體系
實(shí)現(xiàn)每月對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，除了對供應(yīng)商的交付、質(zhì)量、服務(wù)等方面進(jìn)行考核外，還應(yīng)對供應(yīng)商的環(huán)保和健康安全方面進(jìn)行審核，并要求關(guān)鍵供應(yīng)商必須獲取環(huán)境管理體系的認(rèn)證。對考核不合格的供應(yīng)商取消其供應(yīng)資格；對達(dá)到要求但仍有不符合項(xiàng)的供應(yīng)商，則向該供應(yīng)商發(fā)出糾正預(yù)防措施改善表并規(guī)定其限期整改。
五、總結(jié)
本文主要站在跨國公司的角度面對綠色供應(yīng)鏈管理進(jìn)行分析，主要包含跨國公司實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理所處的外部環(huán)境；內(nèi)部影響因素如何推動(dòng)跨國公司綠色供應(yīng)鏈管理，最后指出了對于跨國公司如何克服這些阻礙從而優(yōu)化綠色供應(yīng)鏈管理達(dá)到企業(yè)和社會(huì)共同可持續(xù)發(fā)展的目的。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈金融；P2P網(wǎng)絡(luò)借貸；供應(yīng)鏈金融信息服務(wù)平臺(tái)
一、供應(yīng)鏈金融研究意義
根據(jù)中國人民銀行《2012年三季度金融機(jī)構(gòu)貸款投向統(tǒng)計(jì)報(bào)告》，2012年6月末全部金融機(jī)構(gòu)人民幣各項(xiàng)貸款余額59.64萬億元，同比增長16%。上半年增加4.86萬億元，同比多增6832億元。主要商業(yè)銀行（無論是國有商業(yè)銀行還是股份制商業(yè)銀行）對中小企業(yè)的貸款的發(fā)放增長速度（招商銀行7.35%，民生銀行10.35%，工商銀行8.6%，建設(shè)銀行7.83%）遠(yuǎn)低于整體貸款余額的增速。
從央行的數(shù)據(jù)與主要商業(yè)銀行的年報(bào)數(shù)據(jù)的比較中可以看出，主要商業(yè)銀行對中小企業(yè)的貸款積極性不高，其對中小企業(yè)的貸款增速大大低于整體貸款增速。中小企業(yè)從商業(yè)銀行融資難的問題可見一斑。
從目前的商業(yè)實(shí)踐和理論探討來看，發(fā)展供應(yīng)鏈金融，是改善商業(yè)銀行貸款結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資金投向，緩解中小企業(yè)融資難的一個(gè)重要手段。
二、供應(yīng)鏈金融概念
陳娟（2011）認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趦r(jià)值鏈的理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，而供應(yīng)鏈金融則是隨著新型的供應(yīng)鏈管理運(yùn)作模式誕生和發(fā)展的，突出了供應(yīng)鏈組織關(guān)系中資金流對這個(gè)過程增值的作用，并以此作為整個(gè)鏈條的整合，從財(cái)務(wù)的視角對整個(gè)供應(yīng)鏈發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，為參與國際競爭的供應(yīng)鏈組織提供一體化金融服務(wù)的產(chǎn)品體系和服務(wù)模式。供應(yīng)鏈金融的運(yùn)作目標(biāo)是幫助供應(yīng)鏈企業(yè)最大化資金利用價(jià)值，并依托供應(yīng)鏈三流（資金流、物流、信息流）整合幫助他們最小化資金的獲得成本，保證供應(yīng)鏈整體健康發(fā)展所需的資金需求[1]。李偉偉（2012）認(rèn)為供應(yīng)鏈金融以真實(shí)的商品交易為依據(jù)，銀行基于對供應(yīng)鏈上下游客戶交易流程的掌控而提供融資，以封閉控制商品流或資金流為原則，掌控商品流、資金流、信息流的動(dòng)向，能夠有效的對信貸資金用途進(jìn)行監(jiān)管，降低銀行融資的風(fēng)險(xiǎn)[2]。
筆者認(rèn)為供應(yīng)鏈融資是以供應(yīng)鏈為依托，以供應(yīng)鏈上的中小企業(yè)為服務(wù)對象，以供應(yīng)鏈的核心企業(yè)為貸款擔(dān)保，一方面降低中小企業(yè)的融資成本，另一方面擴(kuò)展銀行的放貸范圍，優(yōu)化資金配置的新型金融業(yè)務(wù)。
三、供應(yīng)鏈金融的研究文獻(xiàn)綜述
國內(nèi)目前有大量的關(guān)于供應(yīng)鏈金融的研究文獻(xiàn)，這些文獻(xiàn)研究的方向和主題大致可以歸納為三大類：供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)模式、供應(yīng)鏈金融的風(fēng)險(xiǎn)管理、供應(yīng)鏈金融的發(fā)展建議。
1、供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)模式
目前國內(nèi)文獻(xiàn)對供應(yīng)鏈金融模式的分析，有的是從商業(yè)銀行的實(shí)際供應(yīng)鏈產(chǎn)品出發(fā)對供應(yīng)鏈金融模式進(jìn)行分類，有的從供應(yīng)鏈上的商品流向?qū)?yīng)鏈金融模式做出劃分，有的以質(zhì)押品的不同區(qū)分不同的供應(yīng)鏈融資模式，有的則對單一的創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)行分析。
杜瑞（2010）將商業(yè)銀行開展的供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)分為三大類：一是以核心企業(yè)為風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任主體，銀行為其上下游企業(yè)提供供應(yīng)鏈融資。二是基于貨權(quán)控制和存貨質(zhì)押的供應(yīng)鏈融資。三是基于應(yīng)收賬款質(zhì)押或轉(zhuǎn)讓的供應(yīng)鏈融資[3]。李華（2010）以供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中小企業(yè)的動(dòng)產(chǎn)能得到有效盤活且能順利流轉(zhuǎn)為研究目標(biāo)，提出了一種創(chuàng)新的基于動(dòng)態(tài)質(zhì)押的融資集合模式，設(shè)計(jì)了該融資模式的結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)操作流程，并對動(dòng)態(tài)質(zhì)押和靜態(tài)質(zhì)押進(jìn)行了比較[4]。陳娟（2011）從供應(yīng)鏈融資實(shí)際提供者將供應(yīng)鏈金融的模式劃分為商業(yè)銀行、第三方物流公司、第三方貿(mào)易平臺(tái)公司和供應(yīng)鏈上核心企業(yè)四大供應(yīng)鏈金融模式[5]。李偉偉（2012）介紹了以“1+N”理論為基礎(chǔ)的動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押融資模式、應(yīng)收賬款融資模式、保兌倉融資模式三種供應(yīng)鏈融資模式[2]。鄒里蘇（2012）以中興銀行為案例分析了“1+N”的供應(yīng)鏈金融服務(wù)實(shí)踐[6]。
2、供應(yīng)鏈金融的風(fēng)險(xiǎn)管理
銀行在供應(yīng)鏈金融面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)是由信息不對稱帶來的信用風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然任何一項(xiàng)銀行金融業(yè)務(wù)不可避免的也會(huì)產(chǎn)生操作風(fēng)險(xiǎn)。由于抵押品的價(jià)格波動(dòng)導(dǎo)致的市場風(fēng)險(xiǎn)最終將在中小企業(yè)違約的信用風(fēng)險(xiǎn)上體現(xiàn)，通過對市場風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控可以更好的把握信用風(fēng)險(xiǎn)的變化。相關(guān)文獻(xiàn)主要也是針對如何識別、評估、控制和緩釋信用風(fēng)險(xiǎn)來討論供應(yīng)鏈金融風(fēng)險(xiǎn)管理的問題。
周純敏（2009）認(rèn)為信用風(fēng)險(xiǎn)是供應(yīng)鏈融資的主要風(fēng)險(xiǎn)，并從信用風(fēng)險(xiǎn)識別、度量、評價(jià)和控制的角度來分析供應(yīng)鏈融資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提出相關(guān)防控策略[7]。林樹紅（2010）認(rèn)為供應(yīng)鏈融資的風(fēng)險(xiǎn)主要包括融資主體的信用風(fēng)險(xiǎn)、融資支持的債項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)、融資過程的操作風(fēng)險(xiǎn)及法律風(fēng)險(xiǎn)[8]。潘文東（2010）認(rèn)為欺詐類風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)操作類風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)是供應(yīng)鏈金融與生俱來的風(fēng)險(xiǎn)，故應(yīng)重視信用評價(jià)系統(tǒng)在金融供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品中的應(yīng)用，提出金融供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品信貸風(fēng)險(xiǎn)的控制與防范措施[9]。李小龍（2011）介紹了商業(yè)銀行供應(yīng)鏈融資面臨的信用風(fēng)險(xiǎn)，提出供應(yīng)鏈信用風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)因素，通過設(shè)計(jì)信用評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，盡量避免企業(yè)失信的行為，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈金融的良好發(fā)展[10]。劉雙紅（2011）分析了商業(yè)銀行在供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)中面臨供應(yīng)鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品開發(fā)和推廣風(fēng)險(xiǎn)及法律風(fēng)險(xiǎn)等，并在分析這些風(fēng)險(xiǎn)及產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的防控對策[11]。王威（2012）分析了供應(yīng)鏈融資面臨的信用風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)和合作風(fēng)險(xiǎn)，并在此基礎(chǔ)上提出風(fēng)險(xiǎn)防控措施[12]。王卡（2011）認(rèn)為供應(yīng)鏈融資風(fēng)險(xiǎn)主要來源于專業(yè)操作能力低、交易合同的真實(shí)性和核心企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)傳遞，商業(yè)銀行需要通過建立信息化電子平臺(tái)、謹(jǐn)慎選擇核心企業(yè)和設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈融資需求相適應(yīng)的授信管理模式和業(yè)務(wù)流程來控制風(fēng)險(xiǎn)[13]。
3、供應(yīng)鏈金融的發(fā)展建議
馬蘇川（2011）通過SWOT分析了供應(yīng)鏈融資的優(yōu)越性，并提出銀行開展供應(yīng)鏈融資采取低成本、低風(fēng)險(xiǎn)和多企合作等戰(zhàn)略[14]。張敬峰（2011）認(rèn)為銀行應(yīng)轉(zhuǎn)變角色，培育優(yōu)秀供應(yīng)鏈，建立和完善供應(yīng)鏈融資管理信息系統(tǒng)，建立供應(yīng)鏈融資體系的應(yīng)急處理機(jī)制；核心企業(yè)在供應(yīng)鏈融資體系布局和管理中發(fā)揮更加積極的作用；作為供應(yīng)鏈融資服務(wù)對象的中小企業(yè)要規(guī)范管理、科學(xué)發(fā)展，通過這些措施多方面促進(jìn)供應(yīng)鏈金融的發(fā)展[15]。楊蓉（2011）從核心企業(yè)和建設(shè)良好融資環(huán)境出發(fā)，提出發(fā)展供應(yīng)鏈融資的措施[16]。林聲強(qiáng)（2011）認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)該從積極構(gòu)筑全新的供應(yīng)鏈性能評價(jià)體系、打破授信跨區(qū)域限制，實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品一體化、賦予供應(yīng)鏈融資敘做銀行所有產(chǎn)品的職能和將供應(yīng)鏈作為一種營銷和培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶群的策略與手段四方面來發(fā)展供應(yīng)鏈金融服務(wù)[17]。張倩（2012）分析供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品品牌建設(shè)對商業(yè)銀行開展供應(yīng)鏈金融服務(wù)的重要性，并提出品牌建設(shè)建議[18]。
四、供應(yīng)鏈金融的可研究方向
1、供應(yīng)鏈金融服務(wù)模式的研究
目前文獻(xiàn)對供應(yīng)鏈金融模式的研究僅限于從銀行的角度出發(fā)，沒有具體分析目前世界上成功開展供應(yīng)鏈金融的其他企業(yè)實(shí)體。如第三方物流公司提供的金融服務(wù)，較成功的案例有UPS Capital公司；第三方貿(mào)易平臺(tái)公司，Trade CARD公司和阿里巴巴公司；供應(yīng)鏈核心企業(yè)憑借自己的資金實(shí)力對供應(yīng)鏈企業(yè)進(jìn)行金融服務(wù)?？梢苑治鲞@些成功的供應(yīng)鏈融資模式，從而得出發(fā)展中國供應(yīng)鏈金融服務(wù)的可選擇的路徑。
2、供應(yīng)鏈金融服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施方案的研究
目前的文獻(xiàn)主要偏理論闡述，而缺乏實(shí)際的實(shí)施方案。
大型商業(yè)銀行對中小企業(yè)信貸投放缺乏積極性的重要原因就是，對中小企業(yè)放貸的成本過高，而收益低。如何建立快速有效、適合供應(yīng)鏈融資的信貸審批流程是降低大型商業(yè)銀行放貸成本、引導(dǎo)資金流向中小企業(yè)的關(guān)鍵所在。國外較成功的例子是美國的富國銀行。在90年代初，富國銀行建立了成功的小微企業(yè)信用評分系統(tǒng)，成為小微企業(yè)業(yè)務(wù)成功的重要技術(shù)保障。另外，富國銀行采用科學(xué)化、數(shù)量化的風(fēng)險(xiǎn)管理模式監(jiān)管小微企業(yè)貸款，以保證風(fēng)險(xiǎn)可控。憑借獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式和風(fēng)險(xiǎn)管理理念，富國銀行小微企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。截至2011年末，小微企業(yè)貸款同比增長8%，高于整體貸款增速7個(gè)百分點(diǎn)，“企業(yè)通”已處理超過200萬筆貸款，其中2/3的貸款決策是由系統(tǒng)自動(dòng)完成的。中國國內(nèi)目前已經(jīng)有建設(shè)銀行、中國銀行、杭州銀行等銀行在采用“信貸工廠”模式，逐步優(yōu)化小微企業(yè)的審批流程。
信用評級是信貸發(fā)放、風(fēng)險(xiǎn)防控的重要環(huán)節(jié)，研究適合供應(yīng)鏈金融服務(wù)、支持中小企業(yè)融資的信用評級量化模型也是供應(yīng)鏈金融服務(wù)的一個(gè)研究方向。
3、供應(yīng)鏈金融信息服務(wù)平臺(tái)的構(gòu)建研究
信息流是供應(yīng)鏈的重要組成部分。供應(yīng)鏈中各種信息快速有效的傳遞，可以減少借貸關(guān)系中委托人和人之間的信息不對稱，降低借貸成本，促進(jìn)供應(yīng)鏈金融服務(wù)的發(fā)展。供應(yīng)鏈金融信息服務(wù)平臺(tái)可以以P2P網(wǎng)絡(luò)借貸平臺(tái)為原型構(gòu)建。
【摘要】本文論述了經(jīng)濟(jì)全球化對企業(yè)成本控制的影響，探討成本控制思想應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理，并就供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本構(gòu)成進(jìn)行分析，超越傳統(tǒng)成本控制的內(nèi)部局限性，用戰(zhàn)略視角看待供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)外部行業(yè)鏈中供應(yīng)商以及客戶層面的成本控制，并在此基礎(chǔ)上探討了供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制的信息平臺(tái):URP。
以商品、資本、技術(shù)在全球范圍內(nèi)加速流動(dòng)為主要標(biāo)志的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮正有力地推動(dòng)全球化市場競爭與企業(yè)管理發(fā)生深刻的變革，其主要特征是：由企業(yè)與企業(yè)之間的單體競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的群體競爭，或者是聯(lián)盟與聯(lián)盟之間的群體競爭。而成本控制在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的群體競爭中占有重要的地位，它決定著企業(yè)的生死存亡和供應(yīng)鏈的競爭力。本文將成本控制思想融入供應(yīng)鏈管理，并就供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本構(gòu)成作了分析，對供應(yīng)鏈環(huán)境下三個(gè)層面的成本進(jìn)行戰(zhàn)略性控制，即交易成本控制、作業(yè)成本控制以及直接成本控制。通過成本優(yōu)化戰(zhàn)略，拉動(dòng)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)提升供應(yīng)鏈的核心競爭力（最大限度地滿足客戶的需求）的競爭戰(zhàn)略。
一、基于戰(zhàn)略層面的成本構(gòu)成分析
傳統(tǒng)的成本觀念， 僅考慮企業(yè)的內(nèi)部成本，將成本區(qū)分為直接成本和間接成本（作業(yè)成本），而沒有考慮與供應(yīng)商和客戶等供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間交互界面上的交易成本。供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制具有戰(zhàn)略性，因?yàn)樗鼘鹘y(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部的成本控制拓展到上游的供應(yīng)商和下游的客戶。要對供應(yīng)鏈環(huán)境下這種跨組織的成本進(jìn)行戰(zhàn)略性控制，就必須進(jìn)行價(jià)值鏈分析，而價(jià)值鏈包括兩個(gè)層面――公司內(nèi)部價(jià)值鏈和行業(yè)價(jià)值鏈，其中公司內(nèi)部價(jià)值鏈不是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng) ，它同供應(yīng)商和分銷商的價(jià)值鏈發(fā)生相互作用，是行業(yè)價(jià)值鏈的一部分。如下圖所示，供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)成本分為三個(gè)層次：直接成本、交易成本和作業(yè)成本。
這三個(gè)層次的成本構(gòu)成分析如下：
(一) 直接成本
直接成本是單個(gè)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品過程中發(fā)生的構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的費(fèi)用，主要包括原材料、人工和機(jī)器成本。但在供應(yīng)鏈環(huán)境下，直接成本控制已不單純是企業(yè)內(nèi)部的一種生產(chǎn)管理活動(dòng)，它必然與上游供應(yīng)商的供貨活動(dòng)和下游客戶的采購、進(jìn)貨活動(dòng)產(chǎn)生聯(lián)系。
(二) 交易成本
交易成本包括所有與供應(yīng)商和客戶處理信息和通訊的所有活動(dòng)而發(fā)生的費(fèi)用，旨在協(xié)調(diào)、控制和適應(yīng)彼此的交易關(guān)系。 因此，這些成本隨著供應(yīng)鏈企業(yè)之間的相互作用而發(fā)生，并共同受到影響。信任、合作、信息共享可以降低交易成本，交易成本要根據(jù)與客戶、供應(yīng)商、合同談判等交易來分析。
(三) 作業(yè)成本
作業(yè)成本是與產(chǎn)品生產(chǎn)不直接相關(guān)的活動(dòng)所引起的，是在制造和配送產(chǎn)品到客戶的管理活動(dòng)過程中發(fā)生的費(fèi)用，這些費(fèi)用隨企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的不同而有很大差異。 在間接費(fèi)用的確認(rèn)和分配上有較大的優(yōu)越性，它提供了正確的分析工具和信息，使供應(yīng)鏈管理者用少量的資源進(jìn)行有效的經(jīng)營管理。
二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制：戰(zhàn)略實(shí)施
供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制，就是優(yōu)化和重組企業(yè)內(nèi)部、外部供應(yīng)商和客戶的產(chǎn)品、信息和資金流，以降低成本和達(dá)到成本控制目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)取得供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。實(shí)施供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制的戰(zhàn)略，可以理解為對成本控制方法與措施的構(gòu)造與選擇。它以成本控制過程為軸心展開，是為了提高成本控制的有效性而對成本控制方法、措施、制度等所進(jìn)行的構(gòu)造與選擇。價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、作業(yè)成本管理和目標(biāo)成本管理都具有長期成本降低措施成分，帶有對成本控制的具體戰(zhàn)略進(jìn)行選擇的傾向。由此，供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制是著眼于整個(gè)供應(yīng)鏈大局，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的成本戰(zhàn)略。
(一)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟： 交易成本控制
交易成本是發(fā)生在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)與供應(yīng)商、客戶交互界面的一些間接費(fèi)用。這些交易成本主要有：信息成本、訂貨成本、采購管理成本、售后擔(dān)保（或退回過程成本）和財(cái)務(wù)成本等。這些成本主要是一些機(jī)會(huì)成本，往往不能定量分析，只能進(jìn)行定性分析。由此，要達(dá)到該層面交易成本控制的目標(biāo)，供應(yīng)商和采購商必須建立起穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，即供應(yīng)商和制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)共享信息，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。這種聯(lián)盟關(guān)系的建立，有利于供應(yīng)鏈合作伙伴之間增進(jìn)信息共享和交流、保持合作伙伴之間操作的一貫性， 共同確定交易動(dòng)因，剔除不增值的交易作業(yè)，以達(dá)到共同降低信息成本、訂貨成本、采購管理成本等交易成本的目的。
(二)戰(zhàn)略互動(dòng)：作業(yè)成本和直接成本控制
互動(dòng)管理IM(Interactive Management)是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)各個(gè)職能部門之間，以及與其它合作伙伴之間通過快速、有效的信息工具和管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)透明、協(xié)作和互動(dòng)一致的管理策略和手段，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的資源的最佳組合和調(diào)度，極大地降低供應(yīng)鏈資源的運(yùn)作成本和浪費(fèi)。供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制是供應(yīng)鏈合作伙伴之間協(xié)作和互動(dòng)共同完成的，其戰(zhàn)略目標(biāo)是整個(gè)供應(yīng)鏈成本的降低，因此，本文將供應(yīng)鏈合作伙伴協(xié)作和互動(dòng)進(jìn)行作業(yè)成本和直接成本控制的方法稱之為戰(zhàn)略互動(dòng)式控制，其工具主要是作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法。供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)協(xié)同供應(yīng)商或客戶等供應(yīng)鏈合作伙伴共同通過價(jià)值鏈分析作業(yè)鏈分析成本動(dòng)因分析的流程，剔除內(nèi)部價(jià)值鏈中非增值活動(dòng)，如：過度生產(chǎn)、不必要的開工、過度庫存、過度加工等非增值作業(yè)，以達(dá)到作業(yè)成本縮減的效果，進(jìn)而達(dá)到設(shè)定的作業(yè)成本控制目標(biāo)。
供應(yīng)商和制造商交互界面的直接成本主要有制造商的購貨成本，對于供應(yīng)商來說則是貨物的生產(chǎn)過程中的直接成本。制造商要控制購貨成本，必然向供應(yīng)商提出壓價(jià)要求，基于供應(yīng)商與制造商的合作信任關(guān)系，制造商應(yīng)協(xié)同供應(yīng)商制定生產(chǎn)過程中的直接成本目標(biāo)控制計(jì)劃，將市場驅(qū)動(dòng)層面的成本壓力分解為交易層面的成本壓力和最終分解為產(chǎn)品零部件層面的成本壓力，通過市場驅(qū)動(dòng)層面成本目標(biāo)設(shè)定產(chǎn)品層面成本目標(biāo)設(shè)定零部件層面成本目標(biāo)設(shè)定的目標(biāo)成本的控制流程，結(jié)合流程優(yōu)化的精益管理，達(dá)到共同控制交互界面的直接成本控制的目標(biāo)。
基于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈中的直接成本的控制，傳統(tǒng)的成本控制方法已經(jīng)非常成熟，即對直接材料和直接人工通過價(jià)格控制來實(shí)現(xiàn)。辨別和歸集分配直接成本到成本對象中去。但供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制，其內(nèi)部價(jià)值鏈中的直接成本的控制要從分析客戶可接受的成本入手，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)流程，通過直接成本控制計(jì)劃直接成本目標(biāo)設(shè)定直接成本縮減目標(biāo)當(dāng)前成本當(dāng)前客戶可接受價(jià)格的分析流程進(jìn)行目標(biāo)成本控制。
三、URP信息系統(tǒng)：成本控制戰(zhàn)略互動(dòng)的信息平臺(tái)
當(dāng)前供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)實(shí)施的ERP信息系統(tǒng)，難以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈環(huán)境下的戰(zhàn)略成本控制，呈現(xiàn)出較多的局限性，主要表現(xiàn)在：隨著企業(yè)競爭環(huán)境從內(nèi)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向聯(lián)盟體戰(zhàn)略，ERP在實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟體戰(zhàn)略，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員、企業(yè)與業(yè)務(wù)伙伴、企業(yè)與客戶之間的協(xié)調(diào)商務(wù)時(shí)存在難以逾越的鴻溝；此外還存在互聯(lián)互通性差、客戶意識薄弱、集成度不夠、知識創(chuàng)新能力不足和高風(fēng)險(xiǎn)性等缺陷。URP（Union Resource planning，聯(lián)盟體資源計(jì)劃）是一個(gè)國際權(quán)威組織Gartner Group提出的概念，是面向企業(yè)供應(yīng)鏈這個(gè)經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體的商務(wù)和應(yīng)用而提出的管理模式。其基本理念是從設(shè)計(jì)思想入手，將“企業(yè)資源計(jì)劃”提升為“聯(lián)盟體計(jì)劃”，從根本上實(shí)現(xiàn)對ERP的全面創(chuàng)新和突破。它不但在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部對人力、資源、材料、設(shè)備、方法、信息和時(shí)間等諸多資源實(shí)行綜合優(yōu)化管理，而且把戰(zhàn)略延伸到上游供應(yīng)商和下游客戶乃至整個(gè)供應(yīng)鏈。對供應(yīng)鏈合作伙伴的資源運(yùn)用情況實(shí)時(shí)和適時(shí)地了解，協(xié)同供應(yīng)鏈合作伙伴共同進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控、成本控制和業(yè)務(wù)協(xié)同，實(shí)施整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值一體化的成本戰(zhàn)略。它通過如下互動(dòng)方式以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制戰(zhàn)略：
（一）信息流互動(dòng)
通過信息流的互動(dòng)，使供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)實(shí)時(shí)了解其他合作伙伴的采購、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售等信息，便于信息的溝通，有效地降低信息成本和提高供應(yīng)鏈的管理效率，同時(shí)也有利于供應(yīng)鏈合作伙伴共同制定成本控制的計(jì)劃。
（二）物流互動(dòng)
基于整個(gè)供應(yīng)鏈的物流互動(dòng)是互動(dòng)管理的重要組成部分，通過供應(yīng)鏈合作伙伴間的物流互動(dòng)，可以有效解決需求和生產(chǎn)能力之間的矛盾，減少生產(chǎn)資源的浪費(fèi)和保障物流的暢通，降低基于物流的作業(yè)成本。
（三）資金流互動(dòng)
資金流互動(dòng)包含供應(yīng)鏈中的現(xiàn)金流、信用額度、以從基于協(xié)作企業(yè)之間可預(yù)期和可計(jì)劃的現(xiàn)金流、信用額度的企業(yè)現(xiàn)金管理策略。供應(yīng)鏈合作伙伴之間通過資金流的互動(dòng)，可以有效降低他們之間因交易活動(dòng)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)成本和提高供應(yīng)鏈合作伙伴的資信評級，保障資金流在供應(yīng)鏈的順暢流動(dòng)以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制戰(zhàn)略。
（四）人力資源互動(dòng)
在現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)最重要、最稀缺的資源之一、供應(yīng)鏈環(huán)境下的人力資源互動(dòng)能在整個(gè)供應(yīng)鏈中有效配置人力資源，增強(qiáng)供應(yīng)鏈合作伙伴之間團(tuán)結(jié)協(xié)作以降低供應(yīng)鏈的人力成本，促進(jìn)企業(yè)競爭能力的發(fā)展。
綜上所述，URP信息系統(tǒng)為供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制提供了一個(gè)戰(zhàn)略互動(dòng)的信息平臺(tái)，它通過信息流、物流、資金流互動(dòng)和人力資源互動(dòng)，有效地降低了供應(yīng)鏈的總成本，成為供應(yīng)鏈環(huán)境下成本控制信息暢通的有力保障。因此，URP信息系統(tǒng)是供應(yīng)鏈環(huán)境下成本控制的戰(zhàn)略互動(dòng)信息平臺(tái)。
說起美國企業(yè)的實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈，有必要先介紹始建于1914年的美國國際商業(yè)機(jī)器公司(IBM)。這家世界規(guī)模最大的信息工業(yè)跨國公司之一，擁有全球雇員20多萬人，業(yè)務(wù)遍及150多個(gè)國家和地區(qū)。在過去的90多年中，IBM始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在長期的發(fā)展過程中，IBM始終堅(jiān)持三個(gè)基本信念――尊重個(gè)人，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；注重客戶服務(wù)；精益求精，追求盡善盡美。所有這些形成了IBM的企業(yè)精神，同時(shí)也使IBM與世界經(jīng)濟(jì)融為一體。
除此之外還有重要的一點(diǎn)，即以“實(shí)時(shí)”為本的供應(yīng)鏈(real-time supply chain)，這里的實(shí)時(shí)就是嚴(yán)格確保物流運(yùn)輸、信息追蹤、資金操作和技術(shù)服務(wù)等方面的精準(zhǔn)(accurate)、快速(fast)、優(yōu)先(priority)和安全(security)標(biāo)準(zhǔn)。IBM的實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈模式并不復(fù)雜，即把用于支持品牌產(chǎn)品的原本30多條供應(yīng)鏈合并為單一的全球需求網(wǎng)絡(luò)。
IBM全球物流副總裁格里．斯密斯(Gary Smith)對美國物流媒體說，早在20世紀(jì)90年代初，IBM就開始改善其供應(yīng)鏈管理。因?yàn)镮BM領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到，一方面，IBM生產(chǎn)線不可能覆蓋全球，其產(chǎn)品不可能在世界各地生產(chǎn)；另外一方面，為滿足客戶對于IBM產(chǎn)品的需求，只有不斷提高IBM供應(yīng)鏈的運(yùn)營功能和服務(wù)質(zhì)量。公司領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一認(rèn)識后，當(dāng)即決定把統(tǒng)一IBM供應(yīng)鏈運(yùn)營規(guī)范，同時(shí)把IBM原本分散經(jīng)營的用來支持其品牌產(chǎn)品的30多條供應(yīng)鏈合并為單一的全球需求網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈。
從供應(yīng)鏈運(yùn)營角度講，實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈必須集中統(tǒng)一(focused)、快速反應(yīng)(responsive)、機(jī)動(dòng)靈活(variable)、安全可靠(reliant)；從供應(yīng)鏈操作規(guī)程講，需要經(jīng)過以下四步：
1．IBM必須確定供應(yīng)鏈經(jīng)營戰(zhàn)略中的各項(xiàng)指標(biāo)，甚至還要包括及時(shí)處理外包運(yùn)輸、配送中心和3PL的各種設(shè)備設(shè)施；在不到4年內(nèi)，IBM把分布在世界各地的倉庫和職工全部外包，現(xiàn)在IBM供應(yīng)鏈總成本中的93％是可變的，而不是固定(fixed)。
2．從供應(yīng)鏈資金成本重負(fù)下脫身的IBM依照合同協(xié)議規(guī)范，可以將更多的精力集中于外包供應(yīng)鏈操作規(guī)程的應(yīng)用管理和人事管理，甚至可以在美國乃至全球優(yōu)化選擇外包供應(yīng)鏈經(jīng)營商。
3．定時(shí)定點(diǎn)召集供應(yīng)鏈經(jīng)營管理人共同學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)不斷革新的IBM實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈的規(guī)范要求，其中包括優(yōu)秀經(jīng)營人的業(yè)績示范和失敗教訓(xùn)。
4．要求為IBM提供實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈服務(wù)的全球大約2萬名經(jīng)營商密切合作，相互配合。
經(jīng)過這四個(gè)步驟后，IBM可以在全球范圍內(nèi)實(shí)施實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈的一體化管理。在任何時(shí)候，IBM只要接到來自全球任何地點(diǎn)的客戶訂單，就可以根據(jù)分布在世界各地的IBM制造廠地點(diǎn)、零部件現(xiàn)貨動(dòng)態(tài)、運(yùn)輸成本和其他必要考慮的因素，迅速提出效益最佳、成本最低廉、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)最佳的客戶服務(wù)方案，滿足全球客戶需求。吉列公司的實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈
美國吉列公司(Gillette)以制造剃須產(chǎn)品而著名，近年來除生產(chǎn)刀片外，還涉足文具的制造。吉列公司獲得成功的訣竅之一是依靠優(yōu)化軟件(optimizations of tware)組成覆蓋全球的原材料和產(chǎn)品實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈不能僅僅滿足于自動(dòng)化、一體化和全球化的經(jīng)營管理，系列化的應(yīng)急措施也不能完全滿足瞬息萬變的市場需求，還必須強(qiáng)調(diào)通過不斷革新，堅(jiān)持從多層次(multi-tier)優(yōu)化供應(yīng)鏈規(guī)劃，或制訂多梯隊(duì)規(guī)劃(multi-echelonplanning)，把“實(shí)時(shí)”最大化地落實(shí)到制造、倉儲(chǔ)、庫存控制、配送、訂貨、采購和投資等每一步操作中。不斷提高供應(yīng)鏈全程信息的透明度，反過來又促使供應(yīng)鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從這個(gè)意義出發(fā)，供應(yīng)鏈透明度的重大意義甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過供應(yīng)鏈服務(wù)質(zhì)量本身，因?yàn)闆]有透明度，各個(gè)環(huán)節(jié)都是孤立的，跟蹤與追溯就會(huì)成為一句空話，實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈穩(wěn)定可靠的質(zhì)量從何而來?因此，實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈中每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的管理者不僅要充分了解自己，而且必須通過信息共享機(jī)制，對于自己的上游和下游了如指學(xué)，這就要依賴于供應(yīng)鏈全程信息的及時(shí)、精確。例如，通過覆蓋全球的原材料和產(chǎn)品實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈信息共享，吉列公司世界各地的貿(mào)易合伙人的庫存量降低了15％～25％，僅此一項(xiàng)，吉列公司每年可以減少成本上百萬美元。
現(xiàn)在全球企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜多變，吉列公司的實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈也不例外。隨著客戶要求越來越苛刻，例如客戶要求送貨的次數(shù)越來越多，同時(shí)又不希望支付更多的費(fèi)用，吉列公司必須一方面嚴(yán)格控制存貨，縮短交貨周期(lead time)并降低成本；另一方面又要滿足客戶需求，這就是為什么吉列公司總是把包括庫存規(guī)劃在內(nèi)的實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈全程規(guī)劃智能化放在第一位，從中遴選出盡可能優(yōu)化的方案，在滿足客戶服務(wù)目標(biāo)的同時(shí)充分考慮供應(yīng)鏈中固有的風(fēng)險(xiǎn)，如日程的變更、運(yùn)輸路線的意外事故等。為此，吉列公司充分運(yùn)用ERP系統(tǒng)和WMS系統(tǒng)，隨時(shí)密切配合實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈的全面運(yùn)作。
在準(zhǔn)確的地點(diǎn)、準(zhǔn)確的時(shí)間精確地定位存貨并非易事，其中一個(gè)關(guān)鍵問題是哪一個(gè)落腳點(diǎn)的存貨成本最低?這個(gè)問題牽涉到多變的訂單及客戶需求、存貨的實(shí)際調(diào)撥和縱橫交叉的客戶關(guān)系等。目前IBM公司和吉列公司使用IT技術(shù)跟蹤供應(yīng)鏈需求變化，不僅獲得了精確的存貨定位，而且能夠通過客戶需求軟件所提供的最新信息，盡可能避免意外風(fēng)險(xiǎn)，隨時(shí)優(yōu)化各個(gè)層面的存貨，確保存貨富有彈性，時(shí)刻滿足客戶市場需求。
3PL的實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈
迪安倉儲(chǔ)服務(wù)公司總部設(shè)立在美國羅得島，在當(dāng)?shù)負(fù)碛?80萬平方米倉儲(chǔ)設(shè)施和配送中心，長期以來專門從事第三方物流服務(wù)。該公司總裁格萊格?福曼(Greg Foreman)說，凡是缺乏實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈服務(wù)能力的3PL在5年后恐怕將失去自己的業(yè)務(wù)。為此，迪安倉儲(chǔ)服務(wù)公司最近幾年擴(kuò)大投資，引進(jìn)無線技術(shù)和貨物跟蹤系統(tǒng)，不斷強(qiáng)化企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)以及存貨、貨運(yùn)能力和來自客戶的訂貨信息的全程管理，力求供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)信息的高度精準(zhǔn)，促使迪安倉儲(chǔ)服務(wù)公司的倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)實(shí)時(shí)更新，并盡可能滿足客戶對于實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈服務(wù)的需求。
現(xiàn)在的美國供應(yīng)鏈客戶往往要在多家3PL中進(jìn)行對比和選擇，選擇的重心就放在實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈功能等一攬子服務(wù)上，因此是客戶需求推動(dòng)了實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈的發(fā)展。現(xiàn)在美國企業(yè)實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈人性化程度相當(dāng)高，大多數(shù)情況不是客戶找到3PL，而是3PL主動(dòng)找上客戶的門，其間只不過是來自客戶的一次電話、一份傳真或者一個(gè)電子郵件的信息傳遞而已。這些來自客戶的信息被直接轉(zhuǎn)到企業(yè)的相關(guān)部門，可以產(chǎn)生潛在的效益。
[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理 潛在失效模式及后果分析 預(yù)防
一、引言
近年來，國外一些現(xiàn)代化大型企業(yè)已在世界范圍內(nèi)尋求戰(zhàn)略合作伙伴，對傳統(tǒng)企業(yè)間的合作關(guān)系和運(yùn)作模式實(shí)行了大規(guī)模革新，并顯示出強(qiáng)大的生命力。在我國，企業(yè)供應(yīng)鏈管理還處于推廣階段，企業(yè)管理者對戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)的合作關(guān)系有一定的認(rèn)識，但對供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｊ郊昂蠊难芯咳圆蛔?，由于不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正存在的問題，會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｊ娇刂剖?。針對這一情況，對FMEA在企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用問題進(jìn)行探討。
二、潛在失效模式及后果分析FMEA
潛在失效模式及后果分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis）簡稱FMEA，它是在已有經(jīng)驗(yàn)和知識的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地應(yīng)用管理技術(shù)來預(yù)測潛在的失效風(fēng)險(xiǎn)及后果，采取措施以進(jìn)行事前改進(jìn)的技術(shù)與方法。供應(yīng)鏈潛在失效模式是指由于供應(yīng)鏈內(nèi)部和外部的不確定因素可能給整條供應(yīng)鏈成員企業(yè)造成損失的表現(xiàn)形式。供應(yīng)鏈潛在失效模式管理重在事前預(yù)警和預(yù)防，而不是事后的控制。其目的在于發(fā)現(xiàn)并評估供應(yīng)鏈中潛在的失效和可能的后果，找出能夠避免或減少這些潛在失效發(fā)生的措施，并將上述過程文件化。從而提高供應(yīng)鏈的質(zhì)量、可靠性和安全性，持續(xù)地減少供應(yīng)鏈?zhǔn)У念l度和后果，優(yōu)化資源的利用。
FMEA通過分析供應(yīng)鏈管理過程，找出潛在的過程失效模式，評估其影響，確定導(dǎo)致這種潛在失效模式的原因及因子，對風(fēng)險(xiǎn)較大的失效模式制定預(yù)防措施，以防止缺陷的發(fā)生。顯然這是一種主動(dòng)、積極的降低失效風(fēng)險(xiǎn)、支持供應(yīng)鏈管理的預(yù)防方法。
應(yīng)用FMEA方法時(shí)，從分析過程開始，首先對供應(yīng)鏈管理的重要特性項(xiàng)目過程列出每個(gè)潛在的失效模式;繼而確認(rèn)失效對供應(yīng)鏈或后續(xù)工作產(chǎn)生的影響，即效果；在分析出導(dǎo)致潛在失效的原因；然后對失效進(jìn)行評價(jià)，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)等級來考察失效影響的嚴(yán)重程度、發(fā)生頻率和發(fā)現(xiàn)的難易程度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)；對風(fēng)險(xiǎn)較大的失效模式優(yōu)先制定預(yù)防措施；估計(jì)預(yù)防措施的效果，保證預(yù)防措施得到實(shí)施或落實(shí)。
1.確定供應(yīng)鏈管理過程,識別關(guān)鍵步驟
在開始進(jìn)行FMEA前,畫過程的流程圖,該圖應(yīng)包含該過程的所有步驟(即低層次的過程) ,即使某個(gè)步驟看起來似乎對供應(yīng)鏈管理沒有多大影響。
2.確定失效模式(輸出) 和失效后果
為供應(yīng)鏈管理過程中的每一步確定潛在的失效模式,潛在失效模式指某個(gè)過程不符合要求,它可以通過問“供應(yīng)鏈怎么會(huì)失效”來確定。每個(gè)過程都可能有一個(gè)或多個(gè)可能的失效模式,列出所有可能的失效模式,而不只是已經(jīng)發(fā)生過的失效模式。為每個(gè)列出的失效模式確定潛在的失效后果,它可以通過問“如果失效模式發(fā)生,供應(yīng)鏈將受到什么影響?”來確定。
3.識別潛在失效原因(輸入) ,然后列出現(xiàn)行的過程控制
為列出的每個(gè)失效模式確定潛在原因,它描述了每個(gè)失效是怎么發(fā)生的。描述原因要詳細(xì),后面建議過程改進(jìn)措施要依賴于這些原因。每個(gè)后果都可能有好幾個(gè)潛在的原因,盡可能多地列出潛在原因,確保沒有遺漏。識別潛在原因可以用頭腦風(fēng)暴法,或者因果圖法。但是，失效的許多起因往往并不是相互獨(dú)立的，要糾正或控制一個(gè)起因，需要明確哪些起因起主要作用，哪些起因最容易得到控制。
現(xiàn)行的過程控制是對盡可能地防止失效模式或其起因的發(fā)生或者將發(fā)生的失效模式或其起因的控制的說明。有兩類過程控制可以考慮:預(yù)防：防止失效的起因或失效模式出現(xiàn)，或者降低其出現(xiàn)的幾率;探測：探測出失效的起因或者失效模式，導(dǎo)致采取糾正措施。
4.指派嚴(yán)重度S、頻度O和探測度D,計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)順序數(shù)RPN
嚴(yán)重度是潛在失效模式對供應(yīng)鏈影響效果的嚴(yán)重程度,頻度指具體的失效原因發(fā)生的可能性,探測度描述了現(xiàn)行的系統(tǒng)無法識別失效模式或原因的可能性。每個(gè)指標(biāo)的評分都從“1”～“10”。實(shí)際操作中,不一定非得10分制,但必須保證評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一致性。風(fēng)險(xiǎn)順序數(shù)是嚴(yán)重度S、頻度O和探測度D的乘積。RPN=S×O×D,取值在1～1000之間。RPN越高,失效的風(fēng)險(xiǎn)越大,它確定了行動(dòng)的優(yōu)先級。首先對排列在最前面的問題和最關(guān)鍵的項(xiàng)目采取糾正措施。
5.建議改進(jìn)措施并采取行動(dòng)
從最高的RPN開始,確定能減少RPN的措施。一般實(shí)踐中，當(dāng)嚴(yán)重度是9或10時(shí)，必須予以特別注意，以確保現(xiàn)行的措施/控制或過程預(yù)防/糾正措施針對了這種風(fēng)險(xiǎn)，不管其RPN值是多大。按照建議的改進(jìn)措施采取行動(dòng),對過程改進(jìn)的情況進(jìn)行說明,必須顯示完成了什么,又產(chǎn)生了哪些新的信息。
6.行動(dòng)后重新計(jì)算RPN
行動(dòng)完成并被證明后,必須確定效果,這就需要計(jì)算新的RPN。
從以上可以看出,FMEA可以識別出供應(yīng)鏈管理過程中的關(guān)鍵輸入變量(潛在失效原因),并采取措施加以改進(jìn)。在減少了最大的RPN 后,還可以對其它較大的RPN或重新使用FMEA進(jìn)行改進(jìn),從而達(dá)到對供應(yīng)鏈管理的持續(xù)改進(jìn)。
FMEA既可以用在事先預(yù)防階段,分析潛在的失效模式及其原因,采取預(yù)防措施防止供應(yīng)鏈?zhǔn)У陌l(fā)生,也可以用在事后改進(jìn)階段,分析供應(yīng)鏈已經(jīng)發(fā)生的失效模式及其原因,采取改進(jìn)措施,并防止失效再次發(fā)生。
三、結(jié)束語
通過以上的分析和應(yīng)用方法的探討，本文以FMEA 對失效事前預(yù)防的特性為基礎(chǔ),試圖建構(gòu)一套簡單實(shí)用的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識別、評價(jià)和管理模式,以供各組織對供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理做參考。
參考文獻(xiàn)：
[1]中國汽車技術(shù)研究中心編譯:潛在失效模式及后果分析（FMEA），2002
