發(fā)布時間：2023-06-06 15:56:26
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司財務(wù)戰(zhàn)略研究樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
[關(guān)鍵詞]保險公司；財務(wù)戰(zhàn)略；對策研究
一、明確財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)及定位
一家企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)長期盈利能力以及持續(xù)發(fā)展能力，保險公司的財務(wù)戰(zhàn)略要為企業(yè)擁有核心競爭力而服務(wù)于公司戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)必須明確自身的定位是為整體公司戰(zhàn)略服務(wù)，在此基礎(chǔ)上，明確財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過協(xié)調(diào)各類職能戰(zhàn)略間的關(guān)系，使得各類戰(zhàn)略目標(biāo)具有整體性和科學(xué)性。
（1）協(xié)調(diào)長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關(guān)系
財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系中往往會存在一個兩難的問題，即如何協(xié)調(diào)長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關(guān)系。一方面，財務(wù)戰(zhàn)略不能過于詳細(xì)和程序化，避免財務(wù)戰(zhàn)略管理成為日?？刂频南到y(tǒng)，另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略又不能過于空洞，無法與短期計劃相對接，導(dǎo)致戰(zhàn)略管理不具有可執(zhí)行性。為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的重點應(yīng)一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現(xiàn)；另一個是以實現(xiàn)價值為中心，主要協(xié)助公司經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，有助于短期計劃的實行。通過協(xié)調(diào)財務(wù)長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關(guān)系，使得財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的更加密切，不但有效緩解管理層面對業(yè)務(wù)發(fā)展的焦慮，更可以進(jìn)一步明確財務(wù)的戰(zhàn)略地位和目標(biāo)，使得財務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略處于同等的水平上，更好的施展財務(wù)整體戰(zhàn)略規(guī)劃。
（2）協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間的關(guān)系
由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達(dá)到資源的有效配置和合理利用，財務(wù)戰(zhàn)略就必須協(xié)調(diào)好與其他戰(zhàn)略間的關(guān)系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負(fù)責(zé)財務(wù)以及各職能戰(zhàn)略間的協(xié)調(diào)，將更具權(quán)威性。但具體得執(zhí)行過程中，職能戰(zhàn)略必須由各自職能部門來完成，當(dāng)其他職能戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略或公司總體戰(zhàn)略沖突時，高層管理者要有總體協(xié)調(diào)及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責(zé)，體現(xiàn)各自的專業(yè)優(yōu)勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務(wù)在這個過程中要充當(dāng)起核心位置的角色，即把控財務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略間的融合性，從而服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略。
（3）戰(zhàn)略評價中協(xié)調(diào)財務(wù)財務(wù)與業(yè)務(wù)指標(biāo)間的關(guān)系
戰(zhàn)略財務(wù)評價所依賴的信息來源于財務(wù)信息和非財務(wù)信息，相對于財務(wù)指標(biāo)提供的信息可能存在滯后性，而非財務(wù)指標(biāo)時效性上優(yōu)于財務(wù)指標(biāo)。由于非財務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的前置，它不但能提供定量的信息，而且還能夠提供定性的信息，因而可以使管理人員看到問題的本質(zhì)。非財務(wù)指標(biāo)不但包括保險公司內(nèi)部諸如業(yè)務(wù)信息、運營數(shù)據(jù)等，還包括外部信息諸如同業(yè)市場情況等，管理人員可以結(jié)合內(nèi)部信息和外部信息進(jìn)行趨勢比較。將兩者結(jié)合對財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行相關(guān)評價，有利于企業(yè)預(yù)先采取措施以適應(yīng)未來市場的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。
二、提高戰(zhàn)略財務(wù)管理的風(fēng)險意識
全面提升保險公司財務(wù)戰(zhàn)略管理水平，就不可避免的要談及風(fēng)險控制。目前，部分保險公司由于風(fēng)險意識不強(qiáng)，管控不到位，屢屢被監(jiān)管機(jī)構(gòu)處罰，給經(jīng)營及財務(wù)管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀的分析和認(rèn)識風(fēng)險，加強(qiáng)風(fēng)險管理，采取各種措施避免風(fēng)險發(fā)生，增強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險抵抗能力，保障企業(yè)安全、穩(wěn)健發(fā)展。
（1）建立風(fēng)險意識的企業(yè)文化
在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)風(fēng)險并存的情況下，一味的談業(yè)務(wù)不考慮風(fēng)險，或者一味的只談控制風(fēng)險不考慮業(yè)務(wù)顯然都是有失偏頗的。管控風(fēng)險最重要的一個課題就是將企業(yè)目標(biāo)與風(fēng)險防范控制在一個合理的范圍內(nèi)。同樣，風(fēng)險不僅僅是財務(wù)的風(fēng)險，公司的任何經(jīng)營風(fēng)險都會在財務(wù)上反映出來，所以，保險公司應(yīng)建立起有風(fēng)險意識的企業(yè)文化，各個職能部門提升風(fēng)險敏感度，保障企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略及全面戰(zhàn)略的健康發(fā)展。風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過程，樹立正確的風(fēng)險管理理念，增強(qiáng)員工風(fēng)險管理意識，將風(fēng)險管理融入公司運營的各個環(huán)節(jié)，形成一個自覺自愿的行動。風(fēng)險控制得力，企業(yè)的隱形成本也大大降低，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略施行將更加順暢、有效。
（2）合理進(jìn)行風(fēng)險評估
風(fēng)險評估是企業(yè)根據(jù)收集的風(fēng)險信息進(jìn)行合理的得分析、判斷和評價，以確立與公司經(jīng)營目標(biāo)間的關(guān)系，以確定如何有效管理的一種手段。風(fēng)險評估一般分三個層面，一是風(fēng)險辨識，有無風(fēng)險？二是風(fēng)險分析風(fēng)險發(fā)生的可能性有多大？三是風(fēng)險評估，風(fēng)險發(fā)生后會給公司的財務(wù)戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略帶來哪些負(fù)面影響？目前各家保險公司都在迅速拓展業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時，風(fēng)險的存在不可避免，作為財務(wù)戰(zhàn)略管理的一個重要環(huán)節(jié)，就是對目前經(jīng)營中存在的風(fēng)險進(jìn)行合理的分析、預(yù)測、判斷，從財務(wù)環(huán)節(jié)的輸出口徑是否將對公司的經(jīng)驗產(chǎn)生不利影響，影響結(jié)果是否是能夠被控制的，是否影響財務(wù)戰(zhàn)略的施行。
（3）制定風(fēng)險解決方案
保險公司在制定公司總體戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、其他職能部門戰(zhàn)略時，均應(yīng)滿足合規(guī)要求。但在實際執(zhí)行時，容易出現(xiàn)執(zhí)行偏差，引發(fā)風(fēng)險，特別是各類經(jīng)營環(huán)節(jié)最后的落腳點都在財務(wù)，在財務(wù)層面更容易引發(fā)風(fēng)險。所以在進(jìn)行合理的風(fēng)險評估后，應(yīng)迅速制定出風(fēng)險解決方案，將風(fēng)險扼殺在搖籃里。在制定解決方案時，應(yīng)進(jìn)一步明確風(fēng)險是出在制度層面、流程層面還是執(zhí)行層面。各個層面的問題出臺不同的解決方案，對風(fēng)險的管控更有針對性，明確風(fēng)險的起因，確定風(fēng)險管理目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到各個職能部門，保證各個層級的有效執(zhí)行，形成一套風(fēng)險防控長效機(jī)制，而非碰到一個問題解決一個問題。只有形成了長效機(jī)制，公司的運轉(zhuǎn)才更科學(xué)、系統(tǒng)、有效。
三、加速財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
隨著保險公司的快速發(fā)展，財務(wù)管理人員的傳統(tǒng)職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務(wù)人員仍然以“核算型”、“守財型”、“執(zhí)行型”為主，距離“管控型”、“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業(yè)普遍重業(yè)務(wù)、輕財務(wù)的管理模式下，財務(wù)戰(zhàn)略管理創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)出來，所以在當(dāng)下良好的市場大環(huán)境下，業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的階段，加速財務(wù)戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型，是財務(wù)管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機(jī)。
（1）加強(qiáng)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的融合
通常意義上，保險公司提到業(yè)務(wù)和財務(wù)，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務(wù)業(yè)務(wù)不融合。財務(wù)轉(zhuǎn)型重點就是使業(yè)務(wù)泛財務(wù)化、財務(wù)泛業(yè)務(wù)化，將兩者融合協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)人員全員理解財務(wù)，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業(yè)務(wù)，財務(wù)從業(yè)務(wù)發(fā)展、如何實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當(dāng)全員以財務(wù)的角度思考問題時，是企業(yè)成本最低、運轉(zhuǎn)效率最高的時候，財務(wù)不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當(dāng)財務(wù)戰(zhàn)略管理不再耗費精力用在監(jiān)督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關(guān)注企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，去關(guān)注過去、現(xiàn)在和未來的價值，才能更專業(yè)的去做公司的財務(wù)戰(zhàn)略管理。財務(wù)管理決不是站在業(yè)務(wù)的對立面，而是業(yè)務(wù)發(fā)展最佳合作伙伴。只有實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的真正融合，才是內(nèi)部和諧的最佳狀態(tài)，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（2）加強(qiáng)信息化轉(zhuǎn)型
財務(wù)信息化是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要輔助工具，也是財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。信息化建設(shè)不是單純的電子化建設(shè)，而是以企業(yè)價值為驅(qū)動，以全面預(yù)算管理為主線，以資金管理為抓手，以風(fēng)險預(yù)警為關(guān)鍵控制點，整合企業(yè)資源，通過系統(tǒng)平臺控制全面預(yù)算與資金預(yù)算，實現(xiàn)財務(wù)管控信息化。加強(qiáng)信息化轉(zhuǎn)型，可以將財務(wù)管控體系更加精細(xì)化，把所需管控的相關(guān)指標(biāo)和風(fēng)險分布到公司運轉(zhuǎn)的各個流程的時間和空間節(jié)點上，使財務(wù)戰(zhàn)略管理貫穿于經(jīng)濟(jì)活動的事前、事中、事后，發(fā)揮，真正發(fā)揮防范、預(yù)警、分析的作用，
（3）加強(qiáng)財務(wù)管理人才的培養(yǎng)
對財務(wù)管理人員來說，轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵的是要更新思想觀念，要有積極主動的財務(wù)意識和管理意識，能站在財務(wù)戰(zhàn)略的高度去思考和解決問題。同時，又要有創(chuàng)新意識，從傳統(tǒng)核算向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變的過程中，將傳統(tǒng)的財務(wù)職能管理與業(yè)務(wù)協(xié)同的價值管理相結(jié)合，把分析管控與企業(yè)戰(zhàn)略支持相結(jié)合，在落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)、管控業(yè)務(wù)運營、控制全面風(fēng)險等方面發(fā)揮更大的價值和作用，從而真正實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)向價值管理轉(zhuǎn)型的突破和跨越。
摘要：近年來，我國的汽車生產(chǎn)和銷售量常居世界第一，成為了全球最大的汽車市場。隨著環(huán)保意識不斷的增加，公眾對新能源汽車增強(qiáng)了信心。因此,從財務(wù)視角分析比亞迪公司經(jīng)營現(xiàn)狀，并進(jìn)一步對其進(jìn)行SWOT分析，提出了戰(zhàn)略選擇。
關(guān)鍵詞：比亞迪公司;新能源汽車;財務(wù)能力分析；SWOT分析
中圖分類號：F426.471 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.3969/j.issn.1672-2272.2017.18．009
收稿日期：2017-07-06
由于人口基數(shù)大，我國人均汽車保有量和西方國家有相當(dāng)大的差距，所以我國汽車消費市場還存在著較大開拓的空間。2014年出臺的《關(guān)于印發(fā)政府機(jī)關(guān)及公共機(jī)構(gòu)購買新能源汽車實施方案的通知》規(guī)定了政府采購的新能源汽車占當(dāng)年配備更新總量的比例，從政府開始推廣和應(yīng)用新能源汽車。2015年的《關(guān)于2016-2020年新能源汽車推廣應(yīng)用財政支持政策的通知》將財政補助對象、產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了細(xì)化。因此，新能源汽車是未來汽車行業(yè)發(fā)展的方向。
1比亞迪公司財務(wù)能力分析
比亞迪公司從2003年正式進(jìn)軍汽車行業(yè)后，由于成本控制的很好，售價定的較低，比亞迪通過高性價比的方式迅速搶占了市場。從創(chuàng)立之初的年銷量幾千輛，到去年接近50萬輛，2016年其新能源汽車銷量更是突破10萬輛。
1.1償債能力分析
近5年來，比亞迪的短期償債能力逐年回暖，但還存在差距。汽車行業(yè)流動比率的均值為1.1，速動比率為1.26，比亞迪公司歷年均低于行業(yè)均值，可見公司的短期償債能力有待進(jìn)一步提高。不過，短期償債指標(biāo)近5年來上升，有好轉(zhuǎn)的趨勢。2012-2015年長期償債指標(biāo)逐漸升高，說明公司在前4年采用較高的財務(wù)杠桿，快速擴(kuò)張。2016年有所減慢，但總體上還是遠(yuǎn)高于行業(yè)平均值(見表1)。
1.2營運能力分析
在2012—2016年，比亞迪的營運能力的4項周轉(zhuǎn)率指標(biāo)與行業(yè)平均值比較，其中存貨周轉(zhuǎn)率與應(yīng)
收賬款周轉(zhuǎn)率落后于行業(yè)平均水平。而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
逐年升高，2016年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率基本和汽車產(chǎn)業(yè)整體水平一致(見表2)。
1.3盈利能力分析
2012-2016年，我國2016年新能源乘用車總計328 864臺，其中比亞迪新能源汽車銷售100 178臺，所占比例高達(dá)30.46%。比亞迪新能源汽車盈利能力逐漸顯露(見表3)。
1.4發(fā)展能力分析
近5年來，比亞迪的發(fā)展能力有所波動。在2012-2014年比亞迪投入大量的資金在研發(fā)和購進(jìn)固定資產(chǎn)，導(dǎo)致凈資產(chǎn)增長率和總資產(chǎn)增長率逐年提高。而2015年與2016年總資產(chǎn)增長率也達(dá)到22.846%與25.618%，這是由于主營業(yè)務(wù)收入增長率有了顯著提高，進(jìn)而影響到總資產(chǎn)增長率。新能源汽車行業(yè)的高成長性已經(jīng)顯現(xiàn)，因此比亞迪公司擁有很強(qiáng)的發(fā)展能力(見表4)。
1.5杜邦財務(wù)分析
比亞迪近年來凈資產(chǎn)收益率在逐年上升。從影響凈資產(chǎn)收益率的3個指標(biāo)來看，權(quán)益乘數(shù)變化不大，而銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的變動引起了凈資產(chǎn)收益率的變化。公司財務(wù)指標(biāo)好轉(zhuǎn)是得益于經(jīng)營活動收益好轉(zhuǎn)，而非過度使用財務(wù)杠桿(見表5)。
2比亞迪公司發(fā)展SWOT分析
2.1優(yōu)勢
(1)有雄厚的研發(fā)能力和技術(shù)儲備。身為中國乃至世界的新能源汽車領(lǐng)軍人，比亞迪公司具有強(qiáng)大的科研開發(fā)能力與創(chuàng)新精神，已經(jīng)相繼開發(fā)出一系列領(lǐng)先全世界的前瞻性技術(shù)，建立起新能源汽車行業(yè)的全球領(lǐng)先優(yōu)勢。
(2)比亞迪已經(jīng)樹立了新能源汽車的品牌形象，而且在行業(yè)中有很強(qiáng)的地位。2016年比亞迪銷售新能源汽車突破10萬輛，在中國市場上超過30%的份額。
(3)強(qiáng)大的資源整合能力。比亞迪橫跨汽車、新能源和IT，依靠著各個領(lǐng)域的技術(shù)壁壘，展現(xiàn)出強(qiáng)有力的協(xié)同優(yōu)勢。
2.2劣勢
(1)汽車制造工藝有待提高。相對于其他汽車廠商，比亞迪公司的汽車制造工藝與經(jīng)驗不能與通用、豐田等老牌汽車廠商相比，有待進(jìn)一步提高。
(2)公司新能源汽車的成本高居不下，而售價接近成本，利潤率低。此外，電動汽車充電難問題未得到實質(zhì)性解決，大量的公共充電樁急需建造，這需要政府和汽車廠商的一致努力。
(3)電池技術(shù)有待進(jìn)一步改進(jìn)。
2.3機(jī)遇
(1)政府出臺了多條優(yōu)惠政策扶持新能源汽車。節(jié)能減排和低碳環(huán)保是發(fā)展的新方向，不斷提高的環(huán)保意識和優(yōu)良的宏觀政策環(huán)境。
(2)消費者對新能源汽車展現(xiàn)出很大的熱情。
(3)隨著全球能源危機(jī)加重，石油價格將會上下波動，將推動新能源汽車的發(fā)展與普及。
2.4威脅
(1)新能源汽車產(chǎn)業(yè)前期需要大量資金支持，投資時間長，風(fēng)險較高。目前，新能源汽車市場還處于消費者培養(yǎng)期，規(guī)模與燃油汽車相比還存在數(shù)量級差距。
(2)比亞迪專攻電動汽車，市場上還存在其他強(qiáng)有力的競爭汽車，盡管被政府列為重點發(fā)展方向，但如果其它新能源汽車研發(fā)有了重大突破，勢必會影響到電動汽車的發(fā)展。
(3)即便是電動汽車領(lǐng)域，比亞迪面對的競爭逐漸增強(qiáng)，越來越多汽車公司開始涉足該領(lǐng)域。因此，要想在新能源汽車領(lǐng)域上大有所為，比亞迪公司要大幅度提高工業(yè)制造、設(shè)計美感和工藝質(zhì)量的能力。
3比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇
通過對比亞迪進(jìn)行SWOT分析，發(fā)現(xiàn)公司的優(yōu)勢大過劣勢，機(jī)遇大過威脅。因此，建議比亞迪選擇SO發(fā)展戰(zhàn)略——擴(kuò)張性戰(zhàn)略。
首先，堅持新能源發(fā)展方向不動搖?，F(xiàn)階段是新能源汽車發(fā)展的最佳時刻，不僅因為環(huán)保意識的提高，還是國家對汽車行業(yè)方向的調(diào)整，這都給其發(fā)展開創(chuàng)了良好的宏觀環(huán)境，假如此時比亞迪公司徘徊，不把公司全部資源投入到新能源汽車的發(fā)展中去，必定將會把機(jī)會拱手相讓給其他公司;其次，比亞迪公司已經(jīng)進(jìn)行了大量的前期投入，積累了不少的技術(shù)優(yōu)勢，如果此時不能繼續(xù)乘勝追擊，進(jìn)一步擴(kuò)大與其他廠商的差距，鞏固新能源市場的地位，那將會把前期積累的市場份額付之東流;第三，現(xiàn)階段的財務(wù)困境也是由于處于生命周期的產(chǎn)生期，隨新著消費者的習(xí)慣培養(yǎng)，整個新能源汽車市場份額擴(kuò)大，其投入資金產(chǎn)生的無形資產(chǎn)將會轉(zhuǎn)化在更多的新能源汽車上，進(jìn)而增加主營業(yè)務(wù)收入，降低資產(chǎn)負(fù)債率，減少財務(wù)杠桿。
參考文獻(xiàn)
1陳柳欽.新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策支持［J］．南通大學(xué)學(xué)報，2010(7).
【關(guān)鍵詞】 跨國公司； 財務(wù)共享服務(wù)中心； 財務(wù)管理
共享服務(wù)的理念就是將管理機(jī)關(guān)的戰(zhàn)略決策與操作執(zhí)行職能相分離，對操作執(zhí)行職能實施統(tǒng)一、集中管理，實施共享服務(wù)管理，使得執(zhí)行力提升，同時管理者更加關(guān)注戰(zhàn)略研究和決策。共享服務(wù)中心是伴隨著跨國公司業(yè)務(wù)的全球化，基于現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段和管理專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，并結(jié)合共享理念而誕生的。中心是一個綜合性的業(yè)務(wù)處理和服務(wù)中心，其實質(zhì)是將過去分散在各個地區(qū)公司的某些業(yè)務(wù)，按照一定規(guī)則集中，由共享中心統(tǒng)一提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化服務(wù)。中心通常建立在低成本地區(qū)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋財務(wù)與會計、人力資源、IT、采購、客服、內(nèi)控、審計等服務(wù)。共享服務(wù)中心的建設(shè)沒有行業(yè)限制，公司與公司之間由于業(yè)務(wù)性質(zhì)和結(jié)構(gòu)的區(qū)別，中心的職能設(shè)計可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復(fù)的流程和操作，中心的設(shè)計就存在必要性。
大型跨國集團(tuán)公司通常采用財務(wù)共享服務(wù)中心（以下簡稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項目多的企業(yè)，使海外業(yè)務(wù)單元能夠共享專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，減輕海外派駐人員的財務(wù)職能負(fù)擔(dān)，降低風(fēng)險，有效提升海外財務(wù)管理的水平。目前全球70%以上的財富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)，90%的跨國公司正在實施共享服務(wù)。
一、財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)勢
FSSC業(yè)務(wù)通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、資產(chǎn)、存貨、工程費用、報銷、資金支付、檔案集中管理、財務(wù)報告等。財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的財務(wù)管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現(xiàn)為：
（一）整合能力
基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一由FSSC中專業(yè)化的財務(wù)會計完成，將財務(wù)管理人員從繁雜的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作中解放出來，更集中精力于經(jīng)營分析和戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，F(xiàn)SSC能為預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等，提供全方位的數(shù)據(jù)支撐。
（二）加強(qiáng)監(jiān)控
各基層單位內(nèi)部的環(huán)境和人際關(guān)系對基層單位財務(wù)會造成潛移默化的影響，當(dāng)會計準(zhǔn)則或總部政策和基層單位意愿發(fā)生沖突時，財務(wù)人員有時候會選擇向基層單位妥協(xié)。實施財務(wù)共享服務(wù)后，F(xiàn)SSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業(yè)務(wù)分工的財務(wù)作業(yè)模式使單據(jù)隨機(jī)分配到每個業(yè)務(wù)處理人員手中，業(yè)務(wù)人員面對的不再是固定的財務(wù)人員，而是經(jīng)過封裝的財務(wù)共享服務(wù)中心，串通舞弊的可能性大大降低。
（三）控制成本和提高效率
FSSC集中處理業(yè)務(wù)，在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大財務(wù)業(yè)務(wù)量不斷增加的情況下，財務(wù)人員規(guī)模能夠維持相對固定。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，F(xiàn)SSC能馬上為這些新建的子公司提供財務(wù)支持。集中還能減少審計成本，節(jié)省培訓(xùn)費用等。
（四）提高會計信息質(zhì)量
FSSC中人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。FSSC嚴(yán)格遵守企業(yè)會計準(zhǔn)則和公司財務(wù)規(guī)定，有效提高公司會計信息披露的準(zhǔn)確性和及時性。
二、國際大型公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建具體模式
大型跨國企業(yè)及政府部門都開展了共享服務(wù)中心建設(shè)，包括通用電氣、微軟、強(qiáng)生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團(tuán)公司是世界著名的大型跨國石油公司，在世界 100多個國家和地區(qū)擁有2 000多個子公司，現(xiàn)有員工10多萬人，他們從1992年開始采用共享服務(wù)中心模式管理海外財務(wù)業(yè)務(wù)。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國）六個城市建立財務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一提供財務(wù)服務(wù)與監(jiān)管。他們將財務(wù)業(yè)務(wù)中能固化的流程全部進(jìn)行統(tǒng)一集中設(shè)計，建立了全球統(tǒng)一的會計核算標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財務(wù)報告、全球統(tǒng)一的報銷流程、全球統(tǒng)一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置簡潔高效。中心整套財務(wù)管理體系基于SAP系統(tǒng)建立，財務(wù)審批流程全部定制開發(fā)，資金授權(quán)額度固化在SAP系統(tǒng)中，財務(wù)管理流程嚴(yán)密。
花旗集團(tuán)是當(dāng)今世界資產(chǎn)規(guī)模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業(yè)務(wù)門類最齊全的金融服務(wù)集團(tuán)之一。他們在中國、日本等亞洲地區(qū)都建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，他們不但將會計、資金付款等財務(wù)業(yè)務(wù)納入共享中心，還將物資采購納入共享中心，采用全球集中采購模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購全部納入統(tǒng)一管理和統(tǒng)一支付，非常節(jié)省成本。
三、大型跨國集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建模式設(shè)計
目前國際大型跨國公司的財務(wù)流程和會計核算基本都已經(jīng)達(dá)到公司級統(tǒng)一，而且生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門也都建成了ERP系統(tǒng)，為構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式奠定了很好的基礎(chǔ)，如果國際跨國公司希望進(jìn)一步變革財務(wù)處理流程，建議采用共享服務(wù)方式，成立財務(wù)共享服務(wù)中心，由一個專業(yè)的隊伍同時為若干個單元提供財務(wù)服務(wù)，以實現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)?；?、高效化的協(xié)同效應(yīng)，從而達(dá)到進(jìn)一步加強(qiáng)管控、規(guī)范管理、防范風(fēng)險和提高管理效率的目的。
（一）FSSC總體架構(gòu)
FSSC的總體架構(gòu)設(shè)計見圖1：
一級為總部共享服務(wù)中心。二級按公司主要業(yè)務(wù)類型分為海外共享服務(wù)中心、主營業(yè)務(wù)一共享服務(wù)中心、主營業(yè)務(wù)二共享服務(wù)中心、標(biāo)準(zhǔn)化共享服務(wù)中心、信息共享服務(wù)中心。如果公司業(yè)務(wù)部門已經(jīng)統(tǒng)一推廣ERP系統(tǒng)，那么每個二級中心下可以再根據(jù)ERP中各業(yè)務(wù)模塊分類，下設(shè)各三級子中心，如物資、工程項目、生產(chǎn)成本、資產(chǎn)、報銷、資金、會計、預(yù)算、股權(quán)、風(fēng)險控制。FSSC中負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)模塊的財務(wù)人員對自己所提供支持的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著深入的了解，有效支持業(yè)務(wù)和財務(wù)管理人員進(jìn)行經(jīng)營決策，同時，借助財務(wù)共享服務(wù)中心，總部的各項戰(zhàn)略和財務(wù)管理需求直接地傳遞至各單位內(nèi)部。
[關(guān)鍵詞]宏觀調(diào)控；房產(chǎn)企業(yè)；風(fēng)險管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.51.155
1 研究背景
在目前國家宏觀調(diào)控政策中，我國房地產(chǎn)行業(yè)早已完成買方與賣方市場的轉(zhuǎn)變，特別是最近限購及限貸相關(guān)政策不斷實施，房地產(chǎn)行業(yè)所面臨的市場發(fā)展環(huán)境也日趨激烈，在資金呈現(xiàn)不斷匱乏的同時，各方面均有完善的樓盤卻銷售情況不良，一些中小房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，即將面臨破產(chǎn)的風(fēng)險，然而也有些房地產(chǎn)企業(yè)卻能從風(fēng)險中尋求發(fā)展機(jī)會，在不斷開發(fā)的新樓盤中處于優(yōu)勢地位，成為行業(yè)的領(lǐng)軍者，由此可以發(fā)現(xiàn)，環(huán)境給企業(yè)帶來的影響僅是一方面，對于房地產(chǎn)開發(fā)項目來說財務(wù)風(fēng)險的控制才是發(fā)展的關(guān)鍵，和房地產(chǎn)開發(fā)是否成功有直接關(guān)系。
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，房地產(chǎn)領(lǐng)域企業(yè)形式和經(jīng)營產(chǎn)品品種的不斷革新，為我國房地產(chǎn)領(lǐng)域中企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理帶來了新的難度。近年來，我國政府不斷出臺新的政策來促進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展和去庫存，為房地產(chǎn)行業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，但同時，房地產(chǎn)公司的資金來源問題以及內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險管理模式陳舊的問題成了房地產(chǎn)公司發(fā)展和業(yè)務(wù)革新的桎梏，因此，本文依托價值鏈分析方法對于房地產(chǎn)公司的財務(wù)風(fēng)險管理方式提出了理論建議并構(gòu)建了操作程序體系，并依托我國房地產(chǎn)上市公司的實例，分析了這一理論模式的可行性，為廣大房地產(chǎn)公司在財務(wù)風(fēng)險管理模式升級上提供了參考。
2 我國房產(chǎn)企業(yè)價值鏈財務(wù)風(fēng)險分析
2.1 基于我國房產(chǎn)公司產(chǎn)業(yè)鏈的縱向價值鏈分析
我國房產(chǎn)公司當(dāng)前的發(fā)展，結(jié)合國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展特征，以“做強(qiáng)銷售、做大外包、拓展管理”為目標(biāo)，加快產(chǎn)業(yè)布局，目前，大多數(shù)房產(chǎn)企業(yè)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)外包、租賃與管理三大主業(yè)，能夠在住宅、商業(yè)用地、商鋪、建筑建設(shè)、住宅管理等領(lǐng)域，為客戶提供高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，為客戶提供開發(fā)―產(chǎn)品―銷售―服務(wù)的一站式服務(wù)，業(yè)務(wù)鏈與管理詳見下圖。
對我國房產(chǎn)公司而言，其縱向價值鏈更多的是對于財務(wù)成本管理的分析，在整個價值鏈過程中，其基本成本分析表如表1所示。
由上表可看出我國房地產(chǎn)企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈上的利潤率是比較平均的。
為了能夠促進(jìn)公司更好地化解財務(wù)風(fēng)險，提高公司盈利能力，我國房產(chǎn)公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步探究其利潤率平均的主要原因，并根據(jù)原因進(jìn)一步分析后期的應(yīng)對措施。
2.2 基于我國房地產(chǎn)公司內(nèi)部價值鏈背景下的財務(wù)分析
所謂的我國房產(chǎn)公司內(nèi)部價值鏈戰(zhàn)略，即我國房產(chǎn)公司通過對公司內(nèi)部當(dāng)前現(xiàn)有的各種財務(wù)資源以及其他資源進(jìn)行整合，從而實現(xiàn)提高公司核心競爭力水平的一種發(fā)展戰(zhàn)略。
本文的分析，綜合考慮我國房產(chǎn)公司所處的行業(yè)環(huán)境以及其自身所具有的特性，通過引入SPM 公司財務(wù)戰(zhàn)略矩陣以及生命周期耦合象限的公司內(nèi)部價值鏈戰(zhàn)略分析方法，來對我國房產(chǎn)公司的整個內(nèi)部價值鏈發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析和說明。
根據(jù)我國上市房產(chǎn)公司 2011―2014年的平均相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，本文分析得出了我國房產(chǎn)公司內(nèi)部價值鏈分析的相關(guān)指標(biāo)，具體情況如表2所示。
分析上表中的數(shù)據(jù)，能夠發(fā)現(xiàn)：
對于我國房產(chǎn)公司而言，在2011―2014年經(jīng)歷了一個較高的增長時期，但在2011年由于政府部門相關(guān)房地產(chǎn)調(diào)控政策的制定和實施，導(dǎo)致了公司的經(jīng)營受到嚴(yán)重影響，公司經(jīng)營的虧損導(dǎo)致了公司各項指標(biāo)的嚴(yán)重下滑。而這種境況也迫使我國房產(chǎn)上市公司尋求業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展與轉(zhuǎn)型。
2009―2012年，剔除國家宏觀調(diào)控的影響，根據(jù)所處公司財務(wù)矩陣與生命周期耦合象限來看，公司所處象限均在Ⅱ象限，表明公司的持續(xù)增長能力是極強(qiáng)的，在企業(yè)生命周期中是成長型企業(yè)，但現(xiàn)金短缺，籌資壓力大。
因此，對于我國房產(chǎn)公司而言，其財務(wù)風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)專注于保障其財務(wù)戰(zhàn)略的實施上，對其價值鏈中財務(wù)風(fēng)險的管理當(dāng)集中在其財務(wù)戰(zhàn)略中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，保證企業(yè)在整個價值鏈業(yè)務(wù)中的經(jīng)營平穩(wěn)性。
3 我國房產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理建議
3.1 內(nèi)部價值鏈財務(wù)風(fēng)險管理
（1）成本控制管理的建立。通過內(nèi)部價值鏈分析，我國房產(chǎn)公司當(dāng)前EVA水平較不理想，因此為了能夠提升公司財務(wù)水平，我國房產(chǎn)公司應(yīng)當(dāng)注重成本控制的建立。具體而言，應(yīng)當(dāng)做到平衡效益與質(zhì)量的關(guān)系、降低工程成本、提高工程效益、建立成本核算明細(xì)賬以及完善內(nèi)部成本管理體系，依靠科技創(chuàng)新等方面來實現(xiàn)成本控制。
（2）資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化?；趦r值鏈的資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略，主要是指企業(yè)在籌資上實施資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略，根據(jù)與價值鏈依存度的關(guān)系，合理確定融資戰(zhàn)略。
在當(dāng)前房地產(chǎn)“去庫存”成為主基調(diào)的市場環(huán)境下，通過資產(chǎn)證券化模式來優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、降低資金成本，已成為房地產(chǎn)開發(fā)商和業(yè)主的新選擇，房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化將呈現(xiàn)井噴式增長。有關(guān)專家甚至斷言，隨著國內(nèi)房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)趨于成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的商業(yè)模式也將隨之改變。
近年來，我國房地產(chǎn)證券化市場已進(jìn)行了許多探索和創(chuàng)新。從市場情況看，房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化產(chǎn)品大致可分為標(biāo)準(zhǔn)的房地產(chǎn)信托投資基金（Real Estate Investment Trusts，REITs）、準(zhǔn)REITs（或類REITs）、住房抵押類貸款支持證券、涉及收益權(quán)和債權(quán)的基礎(chǔ)資產(chǎn)發(fā)行的資產(chǎn)支持證券等。
多種新型房地產(chǎn)金融工具的出現(xiàn)，都為我國房產(chǎn)公司資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提供了良好的外部基礎(chǔ)，能夠在很大程度上實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。
3.2 外部價值鏈財務(wù)風(fēng)險管理
外部價值鏈戰(zhàn)略是指價值鏈的核心企業(yè)通過協(xié)調(diào)以其為核心的價值鏈企業(yè)群整體的財務(wù)資源來達(dá)到提升整個價值鏈核心競爭能力的策略。
當(dāng)前我國房產(chǎn)公司已經(jīng)形成了一整套圍繞客戶所展開的價值鏈體系，能夠為客戶提供一系列的價值服務(wù)。因此對于我國房產(chǎn)公司而言，其外部財務(wù)風(fēng)險的管理應(yīng)當(dāng)注重合作伙伴的選擇，從而實現(xiàn)共贏。
（1）公司戰(zhàn)略伙伴與競爭者策略。對于我國房產(chǎn)公司而言，在橫向價值鏈中的合作中，應(yīng)當(dāng)通過吸引更多的戰(zhàn)略伙伴以及合作伙伴來實現(xiàn)公司技術(shù)以及銷售渠道的不斷拓寬；在縱向價值鏈的合作中，應(yīng)當(dāng)通過產(chǎn)業(yè)鏈的不斷整合來實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)價值鏈的不斷拓寬。
（2）生命周期戰(zhàn)略。價值創(chuàng)新生命周期財務(wù)戰(zhàn)略，主要是基于價值鏈創(chuàng)新具有生命周期，不同的生命周期階段需要采取相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略予以配合。
我國房產(chǎn)公司在籌資戰(zhàn)略上采取權(quán)益籌資戰(zhàn)略，以鞏固財務(wù)基礎(chǔ)，以支撐經(jīng)營戰(zhàn)略；在投資上應(yīng)集中財力，投資于最急切、最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)上；分配上，應(yīng)注重好激勵及內(nèi)源性資金，抵御財務(wù)風(fēng)險。
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關(guān)鍵詞：文化產(chǎn)業(yè) 投資公司 財務(wù)管理 策略
黨的十七屆六中全會和十以來，文化產(chǎn)業(yè)提升到國家戰(zhàn)略的高度，各類文化企業(yè)蓬勃發(fā)展，本文以某企業(yè)為例，淺議文化投資企業(yè)的財務(wù)管理思路，力求使該類企業(yè)的財務(wù)管理成為創(chuàng)建一流的工作典范。
一、綜合性文化投資企業(yè)初創(chuàng)階段財務(wù)管理存在的問題
某文化投資企業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展，資產(chǎn)達(dá)到100億元，產(chǎn)業(yè)布局已經(jīng)涵蓋了傳媒廣告、影視演藝、出版發(fā)行、文化旅游、創(chuàng)意設(shè)計、工藝美術(shù)、書畫藝術(shù)、文化產(chǎn)權(quán)交易、影視版權(quán)交易、電影院線、融資擔(dān)保、文化基金、小額貸款、文化風(fēng)投等領(lǐng)域。企業(yè)規(guī)模不斷壯大，投資規(guī)模逐年增長，但是成長中的問題也不斷出現(xiàn)。一是產(chǎn)業(yè)鏈條長，管理層級多，管理難度增大。二是員工隊伍膨脹快，管理成本增加。三是主業(yè)不突出，經(jīng)濟(jì)效益不佳。伴隨而來的財務(wù)問題主要有：一是融資結(jié)構(gòu)單一、期限短、財務(wù)費用大、還款壓力大，且資金使用效率不高。二是現(xiàn)金流不充裕，資金鏈面臨問題。三是業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，預(yù)算控制難度大。四是財務(wù)人員的素質(zhì)和水平與企業(yè)多元化、集團(tuán)化發(fā)展的高速發(fā)展態(tài)勢不相適應(yīng)。素質(zhì)包括情商、智商，水平指財務(wù)管理水平。
基于以上現(xiàn)象企業(yè)提出“品牌、質(zhì)量、效益”發(fā)展策略，堅持品牌、項目、資本三輪驅(qū)動，放緩發(fā)展步伐，夯實基礎(chǔ)，既要走的快走的穩(wěn)，更要走的好。重點開展以利潤為導(dǎo)向的精細(xì)化管理，就是以利潤為導(dǎo)向，開源節(jié)流 ，向經(jīng)營和管理要效益，圍繞效益調(diào)整融資結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)三個結(jié)構(gòu)。精細(xì)化管理既要核算也要監(jiān)督，財務(wù)部門要為此獻(xiàn)計獻(xiàn)策，首先做好對標(biāo)工作。
二、綜合性文化投資企業(yè)初創(chuàng)階段財務(wù)管理的一些策略
（一）做好企業(yè)投資研究，重視發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略制定
戰(zhàn)略管理首先要做好戰(zhàn)略分析，重點是行業(yè)環(huán)境七力分析，分析行業(yè)的盈利能力和盈利潛力，尋找市場機(jī)會所在。其次做好戰(zhàn)略選擇，重點是戰(zhàn)略適宜性分析、可行性分析和可接受性分析，解決好想做、應(yīng)做、可做、愿做的問題。在戰(zhàn)略分析和選擇上多下功夫?qū)τ谄髽I(yè)經(jīng)營成敗至關(guān)重要。拓寬戰(zhàn)略發(fā)展思路，明確戰(zhàn)略層級，全員參與戰(zhàn)略制定。第三戰(zhàn)略實施方面，指示指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型五種模式的交叉或交錯使用的，發(fā)揮企業(yè)職工的各方面的素質(zhì)都相當(dāng)高的優(yōu)勢，動員全體員工參與戰(zhàn)略實施活動。第四，戰(zhàn)略控制，作為新企業(yè)應(yīng)綜合采用制度控制、預(yù)算控制、評價控制、激勵控制四種模式，確保戰(zhàn)略實施成功。
從企業(yè)戰(zhàn)略研究角度看，首先要確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域，文化產(chǎn)品如影視、演藝、出版物、書畫、工藝品、傳媒等最核心的問題是市場定位，文化園區(qū)建設(shè)投資周期長、投資額大，最核心的問題是業(yè)態(tài)定位和文化特質(zhì)。其次，企業(yè)經(jīng)營活動應(yīng)向什么方向發(fā)展很關(guān)鍵，是在現(xiàn)有產(chǎn)品市場進(jìn)行擴(kuò)張，還是開發(fā)新產(chǎn)品？是在新的市場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品，還是在新的市場開發(fā)新的產(chǎn)品？第三，企業(yè)要明確自身在產(chǎn)品與市場領(lǐng)域成長發(fā)展中的優(yōu)勢與條件，既要正確認(rèn)識還要充分利用這些競爭優(yōu)勢。例如外部良好的政策環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境和技術(shù)條件，內(nèi)部資金資源、人力資源稟賦方面的優(yōu)勢，企業(yè)能力較弱、核心競爭力尚未形成方面的劣勢。第四，各個文化園區(qū)建設(shè)應(yīng)發(fā)揮投資、管理等協(xié)同效應(yīng)。
公司戰(zhàn)略決定了資源分配和發(fā)展方向，每一個成員企業(yè)都應(yīng)分別研究“公司應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”以及“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”的問題。由于文化投資企業(yè)屬于新企業(yè)，必然采取成長型戰(zhàn)略，以發(fā)展壯大為基本導(dǎo)向，致力于使在經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等方面獲得增長。密集型成長戰(zhàn)略成為首選，充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭地位，加強(qiáng)市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。在一體化方面，比如影視和院線、演出和劇院、影視和版權(quán)交易整合。
經(jīng)營戰(zhàn)略方面關(guān)注成本領(lǐng)先和差異化。職能戰(zhàn)略以營銷和研發(fā)為首要戰(zhàn)略。
財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過資本的配置與使用為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)價值。擴(kuò)張性財務(wù)戰(zhàn)略以實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張為目的的。在這種財務(wù)戰(zhàn)略下公司對外投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，現(xiàn)金流出量不斷增多，資產(chǎn)報酬率下降，債務(wù)負(fù)擔(dān)增加。新的產(chǎn)品或市場發(fā)展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點和現(xiàn)金凈流量，但是一旦投資失誤，公司財務(wù)狀況可能惡化，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。所以要適時轉(zhuǎn)變?yōu)榉€(wěn)健性財務(wù)戰(zhàn)略，以實現(xiàn)公司財務(wù)業(yè)績穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張為首選目標(biāo)。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期和企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，注意財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的搭配。投資戰(zhàn)略要提高資源配置的效率，要研究投資結(jié)構(gòu)和投資節(jié)奏，尤其是投資策略的選擇和投資組合規(guī)劃。組合投資是企業(yè)降低風(fēng)險、科學(xué)投資的最佳選擇，一般是將多種產(chǎn)品分布在企業(yè)發(fā)展時期的不同階段進(jìn)行組合。融資戰(zhàn)略要做到低成本、規(guī)模合理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、時機(jī)最佳、風(fēng)險可控，基于投資戰(zhàn)略做融資戰(zhàn)略選擇，考慮成長需要采取保守或積極策略。文化企業(yè)融資特點的是輕資產(chǎn)，抵押物不足，流動資金貸款較多，帶來的擔(dān)保風(fēng)險大。融資方式上可選擇銷售其部分有價值的資產(chǎn)進(jìn)行融資或者金融租賃等。
（二）搭建預(yù)算運行閉環(huán)平臺，實施精細(xì)化管理
企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化全面預(yù)算管理，建立起完善的預(yù)算、考核、薪酬為一體的閉環(huán)管理平臺，真正將全面預(yù)算作為提升企業(yè)管理水平的有效工具，并可將PDCA循環(huán)應(yīng)用與全面預(yù)算管理。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度業(yè)務(wù)計劃編制年度預(yù)算，全員參與編制，避免財務(wù)部門唱獨角戲。預(yù)算與績效考核相結(jié)合，保證預(yù)算的剛性，解決好預(yù)算松弛問題。改善經(jīng)營決策，條件變化時預(yù)算調(diào)整迅速跟上，形成連貫動作，做到計劃和預(yù)算的無縫鏈接。
（三）強(qiáng)化服務(wù)性財務(wù)，實現(xiàn)效率與監(jiān)控并重
服務(wù)和管理是對立統(tǒng)一的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)寓管理于服務(wù)之中，以服務(wù)促管理。華為技術(shù)有限公司非常重視服務(wù)，一線部門服務(wù)于客戶的，支持部門服務(wù)于一線部門，集團(tuán)服務(wù)于各分支機(jī)構(gòu)，種種現(xiàn)金的服務(wù)理念貫穿整個華為公司。“服務(wù)型財務(wù)”是從管理模式上一種用“服務(wù)”融合“管理”的管理思路，確立以服務(wù)為導(dǎo)向的服務(wù)型理念、方法和機(jī)制，從而更好的履行企業(yè)財務(wù)服務(wù)和財務(wù)管控職能，實現(xiàn)效率和監(jiān)控并重。服務(wù)型財務(wù)應(yīng)堅持兩個抓手：一是服務(wù)型財務(wù)的規(guī)范化。二是服務(wù)型財務(wù)的職業(yè)化。
三、綜合性文化投資企業(yè)初創(chuàng)階段財務(wù)管理的一些具體做法
（一）重點做好以下幾方面的具體工作
在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下編制財務(wù)規(guī)劃；加強(qiáng)財務(wù)管理制度建設(shè)；規(guī)范資金收支管理，建立集團(tuán)資金池；做好會計核算；強(qiáng)化預(yù)算管控，為戰(zhàn)略實施服務(wù)；充分利用會計信息；實施財務(wù)精細(xì)化管理。
（二）高度重視財務(wù)管理工作，開發(fā)財務(wù)人力資源
（1）設(shè)立先進(jìn)財務(wù)人員獎項，以公正公平公開方式評選優(yōu)秀，每年召開表彰會，激勵財務(wù)人員。
（2）讓各級財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，參加企業(yè)重要議事會議，參與決策。
（3）打通財務(wù)人員的的晉升途徑，有管理能力的可走行政序列，走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的可走職業(yè)化道路，考取注冊會計師等執(zhí)業(yè)資格，專業(yè)勝任能力強(qiáng)的可以爭取專業(yè)技術(shù)職務(wù)，按照能力水平評定高級經(jīng)理序列。
（4）定期召開經(jīng)營活動分析會、預(yù)算會議和財務(wù)工作會議，加強(qiáng)業(yè)務(wù)溝通。
參考文獻(xiàn)：
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[2]孔艷.發(fā)揮財務(wù)管理的能動作用， 確保文化產(chǎn)業(yè)的先行地位[N].劇影月報，2009年第4期。
關(guān)鍵詞：研究型課程；辨析思維；自主學(xué)習(xí)
一、引言
在傳統(tǒng)的以教師講授為主的教學(xué)過程中，學(xué)生通常是信息和知識的被動接受者，長期的訓(xùn)練使學(xué)生不能形成系統(tǒng)、連貫的思維方式，學(xué)生對教師有過多的依賴性，缺乏自主學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力(Milne andMcConnell，2001)。這些都迫切地要求高校應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的教育模式，建立研究型課程教學(xué)方法，全面培養(yǎng)和提高學(xué)生的自主學(xué)習(xí)能力等綜合素質(zhì)。
本文以工商管理類本科生財務(wù)管理課程為例，說明工商管理類課程的研究型教學(xué)設(shè)計與實施，達(dá)到提高學(xué)生自主學(xué)習(xí)能力的目的。財務(wù)管理研究型課程教學(xué)設(shè)計的特點是強(qiáng)調(diào)基于問題的學(xué)習(xí)方法(problembased learning) ，以課程專題研究(course researchproject)為訓(xùn)練載體，培養(yǎng)學(xué)生的辨析式思維能力(critical thinking) ，進(jìn)而提高學(xué)生的自主學(xué)習(xí)能力(self-directed learning)。
二、基于問題的學(xué)習(xí)，提高自主學(xué)習(xí)能力
自主學(xué)習(xí)能力體現(xiàn)了學(xué)生的綜合學(xué)習(xí)能力，其特征表現(xiàn)為：學(xué)生以一種積極主動的態(tài)度學(xué)習(xí)新知識；有針對性地根據(jù)問題的需要學(xué)習(xí)相關(guān)知識；具備一定的辨析式思維能力；有能力識別和搜集相關(guān)資料，可以高效率、高質(zhì)量地獨立完成學(xué)習(xí)任務(wù)。對于如何培養(yǎng)學(xué)生的自主學(xué)習(xí)能力，國外許多學(xué)者研究認(rèn)為，現(xiàn)行教育應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)學(xué)生的辨析式思維能力。辨析式思維強(qiáng)調(diào)的是批判性的思考方式、認(rèn)知和學(xué)習(xí)的一種能力，強(qiáng)調(diào)有選擇性地對知識和信息加以判斷與評價。
基于問題的學(xué)習(xí)方法是一種以問題為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)方法，對培養(yǎng)學(xué)生辨析式思維能力具有重要作用。這種學(xué)習(xí)方法具有以下五個方面的特點：①強(qiáng)調(diào)以學(xué)生為中心，激發(fā)學(xué)生對知識深入研究和理解的興趣，使學(xué)生成為發(fā)現(xiàn)、理解、評價以及應(yīng)用知識的主動參與者。②有針對性地學(xué)習(xí)。從對現(xiàn)實問題思考中加深對財務(wù)管理課程的基本理論、基本原理與方法理解和應(yīng)用能力。③組織學(xué)習(xí)小組合作。有助于提高學(xué)生的合作能力、溝通能力以及組織能力。④開放式的動態(tài)信息資源和學(xué)習(xí)環(huán)境。使學(xué)生有機(jī)會自主確定分析對象、鑒別問題、搜集信息。⑤非結(jié)構(gòu)化的具有挑戰(zhàn)性的現(xiàn)實問題。使學(xué)生有機(jī)會接受現(xiàn)實的、復(fù)雜的管理環(huán)境，并逐漸養(yǎng)成對問題反復(fù)思考的習(xí)慣和質(zhì)疑的學(xué)習(xí)態(tài)度，有助于培養(yǎng)學(xué)生的辨析式思維。
在工商管理類本科課程教學(xué)中，可以采用課程專題研究的形式實施基于問題的學(xué)習(xí)方法。課程專題研究，是在運用專業(yè)課程其他教學(xué)方法的基礎(chǔ)上，以從專業(yè)課程教學(xué)中提煉出的關(guān)鍵性、綜合性問題為主題，利用開放性的資源環(huán)境，結(jié)合現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境，由學(xué)生在教師的指導(dǎo)下自主進(jìn)行分析和研究的過程，并完成研究報告，充分體現(xiàn)了基于問題的學(xué)習(xí)方法的理念和核心，也符合工商管理類課程的特點。
三、財務(wù)管理研究型課程教學(xué)設(shè)計與實施
1、財務(wù)管理研究型課程教學(xué)內(nèi)容與訓(xùn)練體系設(shè)計財務(wù)管理研究型課程內(nèi)容與訓(xùn)練體系設(shè)計以基本理論、基本原理和方法為基礎(chǔ)，以案例分析和課程專題研究為主要訓(xùn)練載體。筆者根據(jù)本科生財務(wù)管理平臺課的特點，遵循研究型課程教學(xué)的理念，設(shè)計了以價值管理為主線的三個系列課程研究專題和體現(xiàn)財務(wù)管理核心內(nèi)容的六個分析案例。每個研究專題都使相關(guān)的知識點形成一個知識點體系，通過完成該研究專題，可以輕松地掌握一系列相關(guān)的知識點體系，提高學(xué)習(xí)效率；案例分析則針對一些重要的財務(wù)理論進(jìn)行基本訓(xùn)練，在學(xué)理論知識點的基礎(chǔ)上，對研究相關(guān)專題未涉及的知識點進(jìn)行補充。兩部分內(nèi)容相互結(jié)合、相互補充，使整個財務(wù)理論知識形成一個較完整的體系。
在研究型課程教學(xué)中，運用基于問題的學(xué)習(xí)方法，關(guān)鍵在于對問題的選擇與設(shè)計。本文以公司價值管理為主線，設(shè)計了公司財務(wù)狀況分析、財務(wù)預(yù)測和價值估價三個核心研究專題。每個研究專題包含了財務(wù)管理基本理論與方法的知識點群，同時，三個研究專題知識點群之間緊密聯(lián)系，涵蓋了財務(wù)管理課程的主要知識點。這三個研究專題的邏輯關(guān)系是：①公司財務(wù)狀況分析針對公司過去的經(jīng)營與財務(wù)狀況，目的是發(fā)現(xiàn)公司過去及目前存在哪些財務(wù)問題，并延伸尋求經(jīng)營管理中存在的問題，為公司調(diào)整未來的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營決策提供依據(jù)；②公司財務(wù)預(yù)測與規(guī)劃是對公司近期未來的規(guī)劃，強(qiáng)調(diào)在上述公司財務(wù)分析專題研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢和公司未來的發(fā)展目標(biāo)，對公司進(jìn)行短期預(yù)測和規(guī)劃，解決公司營業(yè)收入和融資策略相配合的問題，是對公司短期的價值管理；③公司價值估價是對公司的長期價值管理，通過對公司價值評估，發(fā)現(xiàn)影響公司價值的主要問題及關(guān)鍵因素，為管理層進(jìn)行價值管理提供依據(jù)，也為投資人提供相應(yīng)的投資建議。學(xué)生在完成三個研究專題的同時，不僅能夠深入理解并運用上述系列研究專題所涉及的理論與方法，也關(guān)注公司在當(dāng)前、近期與長期價值管理中存在的問題，逐步建立價值管理的理念。
2、財務(wù)管理研究型課程問題設(shè)計
(1)公司財務(wù)狀況分析問題設(shè)計
公司財務(wù)狀況分析研究專題的分析框架是：以凈資產(chǎn)收益率為核心的杜邦分析體系和現(xiàn)金流分析兩部分，涵蓋了三張基本財務(wù)報表的全部信息。學(xué)生通過與行業(yè)平均水平、公司歷史平均水平比較，對公司的基本財務(wù)報表全面解讀和分析，發(fā)現(xiàn)公司目前存在的財務(wù)問題以及引發(fā)財務(wù)問題的經(jīng)營與管理的因素，為管理層進(jìn)一步改善公司經(jīng)營狀況，提高公司價值提供依據(jù)。
本研究專題的核心問題設(shè)計：
①樣本公司存在哪些財務(wù)問題?
引導(dǎo)學(xué)生采用本研究專題提供的分析框架對公司的基本財務(wù)狀況進(jìn)行全面的分析和研究，發(fā)現(xiàn)公司過去經(jīng)營中存在的財務(wù)問題；
②產(chǎn)生這些財務(wù)問題的根源是什么?這些根源對財務(wù)問題有怎樣的影響?
引導(dǎo)學(xué)生尋找公司財務(wù)問題背后的根源，探究是什么樣的經(jīng)營問題導(dǎo)致了這些財務(wù)問題，又是如何對企業(yè)財務(wù)狀況產(chǎn)生影響的。在這個問題的引導(dǎo)下，學(xué)生對財務(wù)分析的理解不是僅僅停留在財務(wù)指標(biāo)的計算和簡單的比較分析上，而是深入分析財務(wù)問題產(chǎn)生的根源，并逐漸體會到經(jīng)營策略與財務(wù)策略的相互關(guān)系，以及體會如何通過調(diào)整經(jīng)營策略來有效改善公司的財務(wù)狀況。
(2)公司財務(wù)預(yù)測與規(guī)劃問題設(shè)計
公司財務(wù)預(yù)測與規(guī)劃研究專題，在財務(wù)狀況分析的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)解決公司過去經(jīng)營中存在的問題，調(diào)整公司近期未來的經(jīng)營策略和融資策略，是對公司的短期價值管理，對未來經(jīng)營期內(nèi)公司價值目標(biāo)進(jìn)行修 正和調(diào)整，為提高公司的長期價值提供依據(jù)。本研究專題設(shè)計以凈資產(chǎn)收益率為核心的財務(wù)規(guī)劃，不同于傳統(tǒng)的財務(wù)規(guī)劃。傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)測與規(guī)劃主要運用銷售百分比法，一般分為收入決定融資和融資決定收入兩部分。傳統(tǒng)的財務(wù)規(guī)劃一般都把擴(kuò)大產(chǎn)品市場份額、保持企業(yè)銷售的快速增長作為公司的發(fā)展戰(zhàn)略和追求的目標(biāo)，只是單純地考慮公司的市場目標(biāo)，而沒有考慮與公司市場目標(biāo)相配合的各項財務(wù)目標(biāo)，特別是公司的財務(wù)價值目標(biāo)。但是公司的高層管理人員更關(guān)心公司的財務(wù)目標(biāo)如何更好地與市場目標(biāo)相統(tǒng)一、相協(xié)調(diào)、相配合。
以凈資產(chǎn)收益率為核心的財務(wù)預(yù)測與規(guī)劃，是將公司價值目標(biāo)與營業(yè)收入與融資規(guī)模、融資方式的相配合情況下公司的財務(wù)規(guī)劃。對傳統(tǒng)的財務(wù)規(guī)劃方法的不足進(jìn)行了改進(jìn)：①對各項目的預(yù)測不是簡單地同比例地放大或縮小，而是要考慮各類資產(chǎn)以及資產(chǎn)項目與主營收入之間的聯(lián)動關(guān)系；②考慮公司目前的資本結(jié)構(gòu)是否合理；③針對資產(chǎn)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析；④根據(jù)預(yù)期的財務(wù)指標(biāo)以及改變假設(shè)條件后的可持續(xù)增長率，更能反映公司在預(yù)測期的情況；⑤考慮了公司的主動投資行為。
本研究專題的核心問題設(shè)計：
①如何基于核心財務(wù)價值指標(biāo)進(jìn)行財務(wù)預(yù)測?引導(dǎo)學(xué)生采用以凈資產(chǎn)收益率為核心的財務(wù)預(yù)測方法，結(jié)合公司的財務(wù)比率對公司短期未來進(jìn)行財務(wù)預(yù)測。
②如何解決企業(yè)營業(yè)收入和融資規(guī)模、融資方式的配合?
這個問題是以凈資產(chǎn)收益率為核心的財務(wù)規(guī)劃的核心問題。要解決這個問題，僅僅按照傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)測方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，學(xué)生需要全面考慮公司的融資規(guī)模和融資方式，要在達(dá)到預(yù)期銷售收入增長的同時實現(xiàn)既定的凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)，并能完成對公司的融資規(guī)劃，安排好融資規(guī)模及融資方式，即實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一。
(3)公司價值評估問題設(shè)計
公司價值評估專題，是一個綜合的研究專題。需要結(jié)合公司的歷史財務(wù)狀況分析和未來財務(wù)預(yù)測方法，對公司未來一個時期內(nèi)的經(jīng)營情況進(jìn)行全面的預(yù)測，并根據(jù)各價值評估方法的原理，采用適當(dāng)?shù)脑u估方法對公司的長期價值進(jìn)行評估，實現(xiàn)公司長期價值管理。是三個研究專題中對學(xué)生財務(wù)判斷能力、專業(yè)敏感度要求最高的一個研究專題。
本研究專題的核心問題設(shè)計：
①影響公司價值的關(guān)鍵因素有哪些?
從公司價值管理角度提出這個問題，是希望學(xué)生不是單純地預(yù)測數(shù)據(jù)而完成一個價值評估作業(yè)，而是從管理層對公司進(jìn)行價值管理的角度，思考哪些因素對公司價值有著顯著影響，這些因素是如何影響公司價值的，并為管理者提出可行的價值管理建議。
②公司是否具有投資價值?
這個問題從投資人角度提出，公司價值評估的另一個重要作用就是為公司的投資人提供有效的信息。公司的投資人需要從公司的價值評估報告獲得公司未來發(fā)展?jié)摿Φ南嚓P(guān)信息，并作進(jìn)一步的投資決策。因此，學(xué)生還需要從投資人的角度分析，樣本公司的真實價值是被市場高估了還是低估了，樣本公司是否仍值得投資人投資。
學(xué)生在這兩個問題的引導(dǎo)下，完成價值評估的同時，從公司的價值管理和市場價值角度對公司進(jìn)行全面的分析， 從而對長期價值管理有了深刻的體會。
三個研究專題選擇財務(wù)管理的核心內(nèi)容作為研究主體，逐步提出層層深入的研究問題，學(xué)生在這些問題的引導(dǎo)下，有針對性地搜集相關(guān)信息、學(xué)習(xí)和掌握相關(guān)的財務(wù)理論知識；同時，這些問題又是置于開放式資源環(huán)境的研究問題，針對不同的上市公司，每個研究問題都沒有惟一的答案，選擇的樣本公司不同，公司的經(jīng)營方式、投融資方式、資本結(jié)構(gòu)也不盡相同，這些都會影響學(xué)生對問題的界定和提出的解決方案；每個研究專題又是一個綜合性很強(qiáng)的研究問題，涵蓋了一定數(shù)量的財務(wù)理論和知識點，可以細(xì)分為若干個具體問題，小組成員可以根據(jù)需要從不同的角度研究，共同合作完成研究專題。每個研究專題只給學(xué)生提出基本研究目標(biāo)、可能用到的研究方法，由學(xué)生在這些問題的引導(dǎo)下，根據(jù)公司的特點自主決定需要的相關(guān)資料、研究方法、具體研究問題及確定研究方案，給學(xué)生更大的空間挖掘公司的信息和分析深度，可以有效地提高學(xué)生的自主學(xué)習(xí)能力。
3、財務(wù)管理研究型課程教學(xué)實施
課程專題研究教學(xué)的具體實施可以分為三個階段：
第一階段為準(zhǔn)備階段。教師對研究專題項目所要達(dá)到的研究目標(biāo)、研究對象、研究方法、數(shù)據(jù)庫資源、分析模型與工具、評估標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行介紹，對學(xué)生進(jìn)行前期的指導(dǎo)和引導(dǎo)；學(xué)生進(jìn)行分組，小組成員對研究項目進(jìn)行交流溝通；
第二階段為實施階段。
①確定研究對象。每組學(xué)生根據(jù)公司相關(guān)信息的可獲得性，選擇較感興趣的某一行業(yè)的某一家上市公司為研究對象。由學(xué)生自主選擇研究的樣本公司，可以充分調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)和研究的積極性，取得較好的學(xué)習(xí)效果；
②確定研究問題并細(xì)分為具體問題。根據(jù)研究專題的內(nèi)容，在研究問題的引導(dǎo)下，結(jié)合公司的特點和經(jīng)營情況，確定公司圍繞該專題需要研究的具體問題，并細(xì)分問題。如對財務(wù)規(guī)劃問題進(jìn)行細(xì)分，確定具體研究項目為經(jīng)營戰(zhàn)略研究、利潤規(guī)劃、資產(chǎn)規(guī)劃、融資規(guī)劃等幾部分，再針對各個具體的研究項目，結(jié)合公司的基本情況制定研究方案；
③擬定小組工作計劃。確定具體的研究問題后，學(xué)生小組成員討論擬定較詳細(xì)的工作計劃，確定各成員的具體工作內(nèi)容。明確的工作計劃安排和確定的分工，有助于學(xué)生之間的合作交流，并督促大家按時完成工作，使整個學(xué)習(xí)過程有序而高效。
④自主學(xué)習(xí)并運用相關(guān)專業(yè)知識。根據(jù)研究專題的內(nèi)容和解決問題需要的知識準(zhǔn)備，學(xué)生自主學(xué)習(xí)和掌握相關(guān)的理論知識、搜集信息，必要時可以小組談?wù)摴餐鉀Q，或請教教師。例如，對公司財務(wù)預(yù)測和規(guī)劃時，需要學(xué)習(xí)銷售收入預(yù)測、股利政策、項目投融資方式、資本結(jié)構(gòu)等相關(guān)知識模塊。
⑤側(cè)重發(fā)現(xiàn)問題。學(xué)生選擇的公司不同，規(guī)劃時會遇到不同的具體問題。例如，規(guī)劃時可能要考慮：公司未來的市場需求如何；影響銷售利潤率的關(guān)鍵因素；目前資產(chǎn)規(guī)模和結(jié)構(gòu)存在的問題；采取何種融資形式配合資產(chǎn)規(guī)模與結(jié)構(gòu)的調(diào)整等，根據(jù)研究公司的具體特點，確定研究的重點，為提出解決方案做準(zhǔn)備。
⑥ 提煉研究結(jié)論。完成研究內(nèi)容，并依據(jù)對研究結(jié)果的判斷得出合理的研究結(jié)論。針對研究問題提出可行的解決方案，并完成相應(yīng)的研究報告。
第三階段為測評階段。學(xué)生根據(jù)每一個研究專題的要求撰寫并提交研究報告，就研究成果進(jìn)行陳述，并回答其他學(xué)生及教師提出的問題；教師提煉各小組存在的問題與不足進(jìn)行點評；測評各小組的研究報告。
財務(wù)管理研究型課程的問題設(shè)計及教學(xué)實施過程，是一個有效地培養(yǎng)學(xué)生自主學(xué)習(xí)能力教學(xué)過程，充分體現(xiàn)了基于問題的學(xué)習(xí)方法的思想和培養(yǎng)學(xué)生辨析式思維的要求。整個學(xué)習(xí)過程，以學(xué)生為主導(dǎo)，教師以引導(dǎo)者的角色參與到學(xué)習(xí)過程中。學(xué)生以自主學(xué)習(xí)方式為主，通過小組合作，針對現(xiàn)實財務(wù)問題進(jìn)行深入地、反復(fù)地探究，不斷提高對專業(yè)知識及其應(yīng)用的理解程度。
四、結(jié)論
【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對集團(tuán)內(nèi)部各部門、各子公司的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)集團(tuán)公司的經(jīng)營活動，完成集團(tuán)確定的經(jīng)營目標(biāo)的有效管理方式。全面預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所做的具體安排。全面預(yù)算以公司發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)；以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)；以經(jīng)營利潤為目標(biāo)；以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以預(yù)算財務(wù)報表形式予以充分反映。
如何合理推行全面預(yù)算管理進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是目前集團(tuán)公司管理的重要組成部分，全面預(yù)算管理在企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、成本和現(xiàn)金等各方面進(jìn)行一個整體的統(tǒng)籌預(yù)算管理，是一種科學(xué)的資源配置方法。本文根據(jù)集團(tuán)公司實際狀況，擬從以下幾方面談些粗淺看法。
一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的重要性
（一）全面預(yù)算管理為集團(tuán)公司實施戰(zhàn)略管理提供了基礎(chǔ)條件
集團(tuán)公司實行的計劃管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、技術(shù)管理等都是子系統(tǒng)管理、部門單位管理，不能從戰(zhàn)略高度整合資源和聚合力量。只有全面預(yù)算管理才能更好地協(xié)調(diào)價值鏈、供應(yīng)鏈、作業(yè)鏈之間的關(guān)系，保證戰(zhàn)略方針的貫徹執(zhí)行和預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
（二）全面預(yù)算管理能促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，完善各項管理制度，不斷提高經(jīng)營管理水平
實施全面預(yù)算管理有利于發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，從而有利于不斷改進(jìn)各項消耗標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)金安排等基礎(chǔ)工作。
（三）全面預(yù)算管理的推行有利于落實目標(biāo)責(zé)任
全面預(yù)算是考核評價各責(zé)任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要“標(biāo)桿”，為考核評價各部門工作業(yè)績和薪酬提供了重要依據(jù)。全面預(yù)算執(zhí)行考核是集團(tuán)績效考評的主要內(nèi)容，結(jié)合年度內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核進(jìn)行，與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的獎懲掛鉤，并作為集團(tuán)內(nèi)部人力資源管理的參考。
二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題
（一）預(yù)算管理的概念模糊，觀念滯后
預(yù)算包括預(yù)測，但不僅僅是預(yù)測，還有計劃。一個好的預(yù)算不是依據(jù)實際報表進(jìn)行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想像的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。但許多集團(tuán)公司的管理者把預(yù)測當(dāng)預(yù)算，簡單地認(rèn)為將事先的估計或判斷反映到財務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表中，就是企業(yè)的全面預(yù)算管理體系；而且，由于財務(wù)預(yù)算貫穿于全面預(yù)算的始終，以致于很多人認(rèn)為全面預(yù)算就是財務(wù)行為，是財務(wù)部門控制資金支出的計劃。因此，把預(yù)算管理歸為財務(wù)部門的事情。而全面預(yù)算管理需要集團(tuán)公司所有部門、所有人員步調(diào)一致，共同行動，才能完成。
（二）預(yù)算管理導(dǎo)向不明確
國外企業(yè)的預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過程控制、密切聯(lián)系市場動態(tài)等特點，但我國集團(tuán)公司的預(yù)算管理導(dǎo)向不明確，重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，往往預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù)，而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性。集團(tuán)正式下達(dá)執(zhí)行的全面預(yù)算，一般不予調(diào)整。
（三）缺乏有效的控制制度
全面預(yù)算就是集團(tuán)公司總體規(guī)劃的具體化和數(shù)量化的說明。全面預(yù)算所表述的是一個理想中的經(jīng)濟(jì)活動狀態(tài)，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負(fù)面的。為了確保達(dá)到集團(tuán)公司預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算批準(zhǔn)后的實施過程中，還必須要建立有效的預(yù)算控制制度，以便實施有效的控制。但現(xiàn)實預(yù)算管理的實踐中，很多集團(tuán)公司缺乏有效的預(yù)算控制制度，導(dǎo)致預(yù)算控制不力。
（四）與業(yè)績評價、激勵機(jī)制相脫節(jié)
全面預(yù)算是考核評價各責(zé)任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要“標(biāo)桿”，為考核評價各部門工作業(yè)績和薪酬提供了依據(jù)。預(yù)算管理既要注重過程，又要注重結(jié)果，而且要把預(yù)算的過程管理和結(jié)果管理與業(yè)績評價有機(jī)地結(jié)合起來，實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績評價的融合。然而，實踐中卻往往是預(yù)算管理與業(yè)績評價相脫節(jié)，考核與獎懲相脫節(jié)，導(dǎo)致業(yè)績評價不客觀，獎懲制度不合理，缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制，使考核流于形式。
三、推行集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的措施
（一）樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理理念
集團(tuán)公司必須建立戰(zhàn)略研究機(jī)制，制定明確的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，由集團(tuán)公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制與執(zhí)行。全面預(yù)算管理的過程必須取得從集團(tuán)公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協(xié)調(diào)，促進(jìn)合作與交流，保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性及各部門、各環(huán)節(jié)和人員行為觀念的基本統(tǒng)一。
（二）采用科學(xué)合理的預(yù)算編制方法
科學(xué)合理的預(yù)算管理流程：目標(biāo)制定與分解業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算籌資預(yù)算年度全面預(yù)算月度預(yù)算分析年中預(yù)算調(diào)整年末預(yù)算分析考核評價
1.下達(dá)目標(biāo)。各集團(tuán)董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，于每年9月份提出下一年度企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，包括銷售或營業(yè)目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定全面預(yù)算編制的政策，由各集團(tuán)預(yù)算小組下達(dá)至各預(yù)算執(zhí)行單位。
2.編制上報。各預(yù)算執(zhí)行單位按照預(yù)算小組下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本單位全面預(yù)算方案，于每年10月份前上報子各集團(tuán)預(yù)算小組。
3.審查平衡。子集團(tuán)預(yù)算小組對各預(yù)算執(zhí)行單位上報的財務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，子集團(tuán)預(yù)算小組應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位予以修正。
4.審議批準(zhǔn)。
（1）子集團(tuán)預(yù)算小組在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出子集團(tuán)財務(wù)預(yù)算方案，報子集團(tuán)董事長批準(zhǔn)。對于不符合子集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，子集團(tuán)預(yù)算小組應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，子集團(tuán)預(yù)算小組正式編制子集團(tuán)年度全面預(yù)算草案，經(jīng)子集團(tuán)董事長和財務(wù)負(fù)責(zé)人簽字后，于每年11月份提交至集團(tuán)公司財務(wù)部。
（2）集團(tuán)公司財務(wù)部審核各子集團(tuán)年度全面預(yù)算草案，對于不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，應(yīng)當(dāng)責(zé)成各子集團(tuán)預(yù)算小組進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，集團(tuán)財務(wù)部正式編制各子集團(tuán)年度全面預(yù)算匯總表，于每年12月份提交給集團(tuán)董事長審批。
5.下達(dá)執(zhí)行。集團(tuán)財務(wù)部對集團(tuán)公司董事長審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，一般在次年1月份，發(fā)送至各子集團(tuán)預(yù)算小組，由各子集團(tuán)預(yù)算小組逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行。
（三）建立集團(tuán)公司預(yù)算管理的責(zé)任制
要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理，增強(qiáng)競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項長期任務(wù)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施。
（四）強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督
預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，使內(nèi)部審計與監(jiān)督不應(yīng)僅僅對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的結(jié)果進(jìn)行審計與監(jiān)督，而且更重要的是對預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過程進(jìn)行審計和監(jiān)督，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，使經(jīng)營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。
綜上所述，全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的全面預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核，提高員工積極性。全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。推行全面預(yù)算管理對集團(tuán)公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)集團(tuán)公司競爭力有著十分重要的意義。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：商業(yè)模式;財務(wù)戰(zhàn)略;盈利模式;競爭優(yōu)勢
引言
“商業(yè)模式”（Business model）的概念早在20世紀(jì)50年代就有人提出，但它的興起則是因為20世紀(jì)90年代以后互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，使其得到管理學(xué)界和企業(yè)界的普遍關(guān)注（Teece，2010）。此后，有關(guān)商業(yè)模式的研究成果以驚人的速度增加，商業(yè)模式研究呈現(xiàn)出“井噴”之勢（Zott & Amit，2012）。當(dāng)前的商業(yè)模式研究涉及財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、管理會計、市場營銷等不同的經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域，不同研究背景的學(xué)者將商業(yè)模式與其研究對象相結(jié)合，從不同層面分析商業(yè)模式與其所研究對象的多樣關(guān)系，導(dǎo)致商業(yè)模式自產(chǎn)生開始就伴隨著多樣化的研究特點。所以對于商業(yè)模式的定義至今沒有統(tǒng)一定論，這也將限制商業(yè)模式的深入研究。
因此，本文將簡單歸納分析商業(yè)模式的學(xué)科屬性及定位;其次，將根據(jù)不同的學(xué)科屬性，論述商業(yè)模式當(dāng)前的發(fā)展情況。筆者發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式與戰(zhàn)略財務(wù)具有重要的關(guān)聯(lián)性，如2014年（第三屆）中國財務(wù)管理全球論壇的主題就是“互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新與公司財務(wù)重構(gòu)”。同年，企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型高峰論壇上提出商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理變革。2014年CIMA全球管理會計報告中，CIMA中國代表湯谷良研究揭示了未來管理會計研究的三大方向。即：商業(yè)經(jīng)營、資本經(jīng)營和貨幣經(jīng)營，其中商業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容是商業(yè)模式的發(fā)展變化。商業(yè)模式是財務(wù)、戰(zhàn)略、管理等學(xué)科研究發(fā)展的突破口。然而，當(dāng)前基于商業(yè)模式的研究中，較少有將商業(yè)模式與財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合的研究。要推進(jìn)商業(yè)模式的全面發(fā)展，必須將其與財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合。
一、商業(yè)模式學(xué)科屬性與研究方向
商業(yè)模式是與經(jīng)濟(jì)、財務(wù)、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理普遍相關(guān)的綜合學(xué)科，這決定了其研究方向較為分散。
（一）商業(yè)模式的學(xué)科屬性
商業(yè)模式是經(jīng)濟(jì)、財務(wù)、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等經(jīng)濟(jì)管理學(xué)科的交叉學(xué)科。王雪冬、董大海（2012）還認(rèn)為商業(yè)模式與運營管理、營銷管理有關(guān)。單獨將其歸為某類學(xué)科都不能體現(xiàn)商業(yè)模式的綜合性。商業(yè)模式正在被用于解釋不同經(jīng)濟(jì)、管理領(lǐng)域的諸多問題，其綜合性學(xué)科屬性及定位也已得到學(xué)術(shù)界眾多學(xué)者認(rèn)可。
（二）基于學(xué)科屬性的商業(yè)模式研究現(xiàn)狀
當(dāng)前關(guān)于商業(yè)模式的文獻(xiàn)較多，通過分析學(xué)者們的相關(guān)研究，可以按照商業(yè)模式不同的學(xué)科屬性將現(xiàn)有研究進(jìn)行分類。本文根據(jù)學(xué)科屬性將商業(yè)模式研究主要分為商業(yè)模式內(nèi)涵研究、商業(yè)模式創(chuàng)新研究和結(jié)合學(xué)科的特定研究。
1.商業(yè)模式內(nèi)涵研究
Drucker最早稱商業(yè)模式為經(jīng)營理論;加拿大管理學(xué)家Mintzberg稱企業(yè)組織的商業(yè)模式是獲取財務(wù)績效的戰(zhàn)略思想。當(dāng)前對于商業(yè)模式內(nèi)涵研究較多，國外研究主要學(xué)者為Zott & Amit和Teece。Zott & Amit（2007，2008，2010）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個相互連接和相互依賴的活動系統(tǒng)，用來決定企業(yè)與顧客、合作伙伴和風(fēng)險投資者“做生意的方式”。Teece（2010）認(rèn)為，商業(yè)模式本質(zhì)是企業(yè)向顧客傳遞價值、引誘顧客支付價值和轉(zhuǎn)換支付為利潤的商業(yè)方式。國內(nèi)主要研究學(xué)者為翁君奕、原磊等。翁君奕（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式是由價值主張、價值支撐、價值保持構(gòu)成的價值分析體系。原磊（2007）在研究國外商業(yè)模式構(gòu)成要素的基礎(chǔ)上，提出了基于價值鏈特別是顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新選擇的“3―4―8”體系。
從財務(wù)角度來看，商業(yè)模式致力于解決企業(yè)創(chuàng)造利潤并持續(xù)獲得現(xiàn)金流的問題。商業(yè)模式對財務(wù)績效的作用通過顧客價值體現(xiàn)，在有關(guān)商業(yè)模式的大量研究文獻(xiàn)中，形成共識的是商業(yè)模式構(gòu)建至少包括三方面的內(nèi)容：客戶價值主張、價值創(chuàng)造和價值取得。這是商業(yè)模式形成的必要條件和核心要件，其中隱含的財務(wù)要素顯露無疑。然而，當(dāng)前學(xué)者們對商業(yè)模式的財務(wù)要素研究還并不廣泛。
2.商業(yè)模式創(chuàng)新研究
商業(yè)模式創(chuàng)新（Business Model Innovation）是指設(shè)計一個新商業(yè)模式的活動，如創(chuàng)造、實現(xiàn)和驗證活動（Massa & Tucci，2013）。許多企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式是無效的，必須進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新（Hayashi，2009）。
對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究主要集中于商業(yè)模式創(chuàng)新的障礙、路徑等。由于組織慣性和原有傳統(tǒng)機(jī)制壓力，商業(yè)模式創(chuàng)新取得成功是非常困難的（Sosna et al.，2010）。Sosna et al.（2010）認(rèn)為，成熟企業(yè)不得不解決組織慣性和其他源于之前商業(yè)模式的鎖定效應(yīng)。Bouchikhi & Kimberly（2003）認(rèn)為，企業(yè)身份陷阱（Identity Trap）限制戰(zhàn)略選擇;克服障礙對策包括致力于實驗和學(xué)習(xí)（Morris et al.，2005;McGrath，2010;Chesbrough，2010;Teece，2010;Sosna et al.，2010）、采用加速商業(yè)模式更新的領(lǐng)導(dǎo)行動議程（Doz & Kosonen，2010）、建立伙伴關(guān)系（Chesbrough，2006）、找到各種可用的“隔離機(jī)制”防止競爭對手模仿（Teece，2010）、強(qiáng)化企業(yè)良性循環(huán)、弱化對手循環(huán)和將競爭者變?yōu)榛パa者（Casadesus-Masanell & Ricart，2011）。國內(nèi)學(xué)者王鑫鑫和王宗軍（2009）發(fā)現(xiàn)，行業(yè)特征、企業(yè)規(guī)模、市場地位、治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)高管、組織結(jié)構(gòu)、文化、與合作伙伴關(guān)系等因素影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新與財務(wù)方面也有一定研究，目前國外學(xué)者Amit和Zott（2001），Malone et al.（2006），Henriksen（2012）和國內(nèi)學(xué)者程愚（2005），王翔、李東、張曉玲（2010）等對商業(yè)模式創(chuàng)新與財務(wù)績效、財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系的研究展開了嘗試，他們大都是采用了對商業(yè)模式先分類，再展開實證研究的方法。Henriksen（2012）還認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新對企業(yè)財務(wù)績效所產(chǎn)生的影響體現(xiàn)著明顯的動態(tài)性。然而，當(dāng)前商業(yè)模式對企業(yè)財務(wù)的相關(guān)研究開展的還比較少（Coen，Hidde，2011）。
3.結(jié)合學(xué)科的特定研究
當(dāng)前，以商業(yè)模式為主題的文章呈現(xiàn)爆發(fā)式增長趨勢，但總體研究仍處于“新理論”的階段，結(jié)合學(xué)科的特定研究總體呈現(xiàn)了三種基本研究脈絡(luò)，包括商業(yè)模式概念和具體要素研究、商業(yè)模式在戰(zhàn)略領(lǐng)域的研究以及商業(yè)模式在創(chuàng)新管理領(lǐng)域的研究。
在以往的研究中，學(xué)者們重視對商業(yè)模式要素、商業(yè)模式與戰(zhàn)略管理間關(guān)系和商業(yè)模式與創(chuàng)新管理間關(guān)系的研究，卻鮮有學(xué)者研究商業(yè)模式與財務(wù)管理、財務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。王雪冬、董大海（2012）將商業(yè)模式歸納為財務(wù)管理、運營管理、營銷管理、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等管理學(xué)不同學(xué)科所形成的一個新的交叉科系，并相應(yīng)指出商業(yè)模式未來研究方向包括商業(yè)模式性質(zhì)研究、創(chuàng)新研究、商業(yè)模式與營銷學(xué)結(jié)合研究、商業(yè)模式與戰(zhàn)略結(jié)合研究、商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新結(jié)合研究、商業(yè)模式評價研究，卻未提及商業(yè)模式與財務(wù)之間的研究。
然而，商業(yè)模式對企業(yè)財務(wù)，特別是財務(wù)戰(zhàn)略具有重要的作用。Christensen（2010）中指出，蘋果公司近年來取得的巨大成功并非僅僅依賴于大家普遍認(rèn)為的新技術(shù)，而是把新技術(shù)與卓越的商業(yè)模式相結(jié)合。湯谷良、戴天婧、張茹（2012）進(jìn)一步架構(gòu)了“企業(yè)價值財務(wù)戰(zhàn)略（現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)主導(dǎo)）盈利模式（輕資產(chǎn)模式）商業(yè)活動與資本行為財務(wù)業(yè)績”的財務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動盈利模式（商業(yè)模式主要方面）的理論框架。商業(yè)模式關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略層的決策問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略順利實施需要進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略管理。研究商業(yè)模式與財務(wù)戰(zhàn)略間關(guān)系，將戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略管理會計納入企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理極其有利（王滿，2008）。
二、商業(yè)模式與財務(wù)戰(zhàn)略研究方向
（一）商業(yè)模式與財務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)研究
商業(yè)模式作為一個交叉學(xué)科，包含的財務(wù)內(nèi)容非常豐富。本文闡述了商業(yè)模式包含財務(wù)內(nèi)容的幾個方面，但在未來研究過程中，商業(yè)模式與傳統(tǒng)財務(wù)，特別是戰(zhàn)略層上財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別和內(nèi)在聯(lián)系還應(yīng)該進(jìn)一步探索。同時，當(dāng)前眾多學(xué)者研究表明，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，進(jìn)而提升企業(yè)財務(wù)績效。因此，未來研究過程中，還應(yīng)當(dāng)注意研究如何設(shè)置財務(wù)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的模仿壁壘，避免競爭對手快速模仿使得企業(yè)喪失優(yōu)勢。
（二）商業(yè)模式與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系研究
企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略按照企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐環(huán)節(jié)，劃分為財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行與控制、財務(wù)戰(zhàn)略的業(yè)績計量（王滿，2008）。
財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇是研究企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容的關(guān)鍵。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行決策與選擇時，應(yīng)當(dāng)考慮與之匹配的商業(yè)模式。首先，應(yīng)當(dāng)綜合考慮是通過財務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動商業(yè)模式選擇，還是根據(jù)商業(yè)模式選擇與之適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。如果企業(yè)已確立商業(yè)模式，應(yīng)當(dāng)考慮財務(wù)戰(zhàn)略的綜合類型，進(jìn)一步選擇財務(wù)戰(zhàn)略的職能類型。其次，企業(yè)還需要根據(jù)商業(yè)模式執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略并進(jìn)行控制，并根據(jù)商業(yè)模式的不同形式，選擇適應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略的控制原則和方式。最后，應(yīng)制定與商業(yè)模式相關(guān)聯(lián)的業(yè)績計量方式。
（三）商業(yè)模式基礎(chǔ)下的財務(wù)戰(zhàn)略交叉內(nèi)容研究
1.投資戰(zhàn)略選擇研究
企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)變時，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略相應(yīng)轉(zhuǎn)變，財務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變會反向帶動商業(yè)模式的發(fā)展。此時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮創(chuàng)新商業(yè)模式的資金來源與途徑。對于不同企業(yè)，如制造企業(yè)，應(yīng)當(dāng)分別考慮產(chǎn)品盈利能力基礎(chǔ)上的投資戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈整合基礎(chǔ)上的投資戰(zhàn)略以及產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張基礎(chǔ)上的投資戰(zhàn)略。不同企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)特點分析其商業(yè)模式基礎(chǔ)下的投資戰(zhàn)略選擇。
2.融資戰(zhàn)略選擇研究
選擇不同的融資方式對企業(yè)至關(guān)重要，特別是在轉(zhuǎn)型時期或高速發(fā)展時期產(chǎn)品尚不能及時轉(zhuǎn)化為充足現(xiàn)金流收益的情況下。此時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)分別研究盈利能力基礎(chǔ)下的股權(quán)融資、盈利能力基礎(chǔ)下的債務(wù)融資，進(jìn)行融資渠道優(yōu)化與創(chuàng)新。
3.分配戰(zhàn)略選擇研究
影響股利分配主要有公司、社會、行業(yè)等原因，這些原因是企業(yè)選擇商業(yè)模式的基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)的商業(yè)模式選擇適當(dāng)?shù)姆峙鋺?zhàn)略，不僅可以保證企業(yè)的現(xiàn)金流，也能夠向市場傳遞積極信息。如對一個業(yè)務(wù)擴(kuò)展企業(yè)的公司，可以考慮低現(xiàn)金股利加額外股利的股利分配戰(zhàn)略，這種分配策略具有固定股利支付率和穩(wěn)定持續(xù)增加股利等特點，這也是商業(yè)模式在內(nèi)部的自生復(fù)制性導(dǎo)向低現(xiàn)金股利加額外股利的分配戰(zhàn)略。
三、結(jié)論
從以上分析可見，商業(yè)模式是經(jīng)濟(jì)、財務(wù)、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等經(jīng)濟(jì)管理學(xué)科的交叉科系，當(dāng)前國內(nèi)外針對商業(yè)模式與經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等方面的研究較多，卻忽視了商業(yè)模式與財務(wù)，特別是與財務(wù)戰(zhàn)略之間的研究。商業(yè)模式與財務(wù)之間的研究需要大量數(shù)據(jù)或需要進(jìn)行詳細(xì)的案例研究，研究難度較大。商業(yè)模式是一個全面的綜合科系，當(dāng)前學(xué)者們較少研究其與財務(wù)之間的關(guān)系有其客觀性，但只有進(jìn)行全面研究，才能深入推進(jìn)商業(yè)模式理論和財務(wù)理論的發(fā)展。
商業(yè)模式與財務(wù)特別是財務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是商業(yè)模式研究的薄弱環(huán)節(jié)，因而，未來必須加深商業(yè)模式與財務(wù)戰(zhàn)略的研究。
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The research actuality and future development direction of business model
YANG Xia ，WANG Liang-liang
（Business college，Xi'an foreign language University，Xi'an 710128，China）
