發(fā)布時間：2023-06-19 16:16:54
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)投資流程樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：IT投資；企業(yè)生產(chǎn)率；影響因素
[中圖分類號]F273.1 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1671－7287(2011)03－0054－06
IT投資是否必然能提高企業(yè)生產(chǎn)率?近年來，這一命題引起了學(xué)界的廣泛關(guān)注，不少學(xué)者試圖從不同角度，提出概念模型，對IT投資如何提高企業(yè)生產(chǎn)率進(jìn)行解釋，包括基于資源的解釋、基于價值鏈的解釋、基于轉(zhuǎn)化過程的解釋等，但這些研究的結(jié)論往往不盡相同，存在著爭議。之所以出現(xiàn)這樣的狀況，其中一個很重要原因在于這些研究結(jié)論的假定前提是IT投資能對企業(yè)生產(chǎn)率產(chǎn)生直接的影響，而忽略了IT投資作用于企業(yè)生產(chǎn)率的中間過程，沒有考慮到IT投資的實施環(huán)境對企業(yè)生產(chǎn)率的影響?；谝陨显?，本文試圖利用權(quán)變理論的思想來剖析IT投資是如何影響企業(yè)生產(chǎn)率，從理論上為“IT生產(chǎn)率悖論”進(jìn)行解釋，為企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的IT投資決策和管理提供理論參考。
一、IT投資與企業(yè)生產(chǎn)率之間的內(nèi)在關(guān)系：基于權(quán)變理論的分析
權(quán)變理論認(rèn)為，組織具有良好的生產(chǎn)率是基于組織的所有構(gòu)成必須具有良好的相互適應(yīng)。權(quán)變理論的關(guān)鍵概念是“適應(yīng)”，可以從相互作用、選擇、系統(tǒng)等角度對其加以界定。從相互作用角度看，“適應(yīng)”被假定為企業(yè)或組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和其控制因素之間的相互作用，這種相互作用會影響企業(yè)或組織的生產(chǎn)率；從選擇的角度看，“適應(yīng)”被假定為組織內(nèi)部因素的聯(lián)系和其結(jié)構(gòu)的適合性；從系統(tǒng)的角度看，“適應(yīng)”被視為多個權(quán)變因素和多個結(jié)構(gòu)特征在內(nèi)部的結(jié)合，這種結(jié)合影響到企業(yè)或組織生產(chǎn)率。在管理實踐中應(yīng)依據(jù)環(huán)境和內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，靈活地采取相應(yīng)的管理方法。如果一個企業(yè)或組織的結(jié)構(gòu)符合權(quán)變理論，將會得到較高的生產(chǎn)率，否則將適得其反。
權(quán)變理論表明每個企業(yè)或組織都應(yīng)當(dāng)有自己的最佳權(quán)變因素組合方式，一旦偏離這個最佳組合方式，企業(yè)或組織內(nèi)部將缺乏協(xié)調(diào)性、出現(xiàn)信息傳達(dá)失真，最終導(dǎo)致企業(yè)或組織生產(chǎn)率的低效。因此，企業(yè)或組織一定要避免各種權(quán)變因素之間的相互不適應(yīng)，通過各種權(quán)變因素相互吻合，最終達(dá)到提高企業(yè)或組織生產(chǎn)率的目的。權(quán)變理論認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行IT投資提高企業(yè)生產(chǎn)率，需要有與IT投資相“適應(yīng)”的相關(guān)企業(yè)特征因素的配合，否則很有可能會成為“生產(chǎn)率悖論”的又一例證。眾多學(xué)者的研究結(jié)論也佐證了這一觀點。例如，Bergeron等于2001年調(diào)查了126家企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)純粹的IT投資對企業(yè)生產(chǎn)率的提高并不顯著。Anandarajan等發(fā)現(xiàn)任務(wù)特征和客戶服務(wù)器系統(tǒng)(IT的一種形式)之間的恰當(dāng)搭配能夠?qū)ο到y(tǒng)效率的發(fā)揮起到重要作用。Chang等研究了會計信息系統(tǒng)(AIS)特征與權(quán)變變量(認(rèn)知、技術(shù)和組織等)之間的吻合程度對使用者滿意度的影響，發(fā)現(xiàn)會計信息系統(tǒng)特征與組織分權(quán)管理程度之間的搭配與用戶滿意度存在顯著的相關(guān)性。為了提高生產(chǎn)率，企業(yè)必須采取較有力的IT戰(zhàn)略定位，同時加以IT戰(zhàn)略管理。根據(jù)權(quán)變理論與學(xué)者們的研究，本文認(rèn)為IT投資與企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境必須相吻合，才能提高企業(yè)的生產(chǎn)率。
研究者在研究IT投資與企業(yè)生產(chǎn)率之間的關(guān)系時，根據(jù)各自的理解對IT投資做了分類。Weil根據(jù)IT投資的作用，把企業(yè)IT投資分為：旨在降低成本的交易性IT投資、旨在提供競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性IT投資、旨在提高信息和通信能力的IT投資以及模仿競爭對手而不計回報的門檻IT投資。Weil還提出了IT投資“轉(zhuǎn)化效果”研究方法，將調(diào)節(jié)IT投資和組織生產(chǎn)率之間關(guān)系的因素統(tǒng)稱為“轉(zhuǎn)化效果”，其中包含4種因素：一是來自高層管理人員的貢獻(xiàn)；二是來自原有的管理經(jīng)驗對IT的貢獻(xiàn)；三是來自系統(tǒng)滿意度；四是來自企業(yè)政策環(huán)境穩(wěn)定性的貢獻(xiàn)。Weill的觀點如圖1所示，為后人研究IT投資與企業(yè)生產(chǎn)率的關(guān)系搭建了橋梁，具有極其重要的意義，本文將秉承這一研究思路。
二、IT投資轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)率的過程
本文認(rèn)為Weil所指的轉(zhuǎn)化過程更多的是指企業(yè)經(jīng)營管理中的流程。從福特的流水線，到精益制造，到流程再造，無不體現(xiàn)出流程對企業(yè)經(jīng)營管理的重要性。IT投資對企業(yè)流程的支撐作用，也已經(jīng)被大家普遍接受。IT對信息快速而廉價的存儲、處理、交換、共享能力，成為優(yōu)化流程的利器。特別是IT投資對交易成本以及對業(yè)務(wù)合作伙伴之間活動的優(yōu)化分工的影響，被頻繁論述。Davenport等把流程定義為“是企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)過程中的一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動”，并確定了IT投資改變流程的9大能力(見表1)。
企業(yè)的流程尤其是業(yè)務(wù)流程大多非常復(fù)雜。以工程機(jī)械行業(yè)的生產(chǎn)模式為例，工程機(jī)械行業(yè)的需求特點是多品種、小批量、多配置，其生產(chǎn)模式包括基于庫存生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)、設(shè)計生產(chǎn)。這3種生產(chǎn)作業(yè)流程需要高度集成化和自動化，需要高度的計劃管理能力，同時，對供應(yīng)鏈管理流程，需要高度集成化與可視化。而IT系統(tǒng)可以從眾多復(fù)雜的數(shù)據(jù)源中整合數(shù)據(jù)，獲得所有內(nèi)部、外協(xié)操作和全流程的完整流程圖，從而更透徹地了解客戶、合作伙伴和員工的相關(guān)信息。
因此，IT投資除了Davenport等總結(jié)的9大能力之外，對企業(yè)流程來說還有一個重要能力，即企業(yè)安排生產(chǎn)能力。IT投資對于企業(yè)生產(chǎn)計劃管理，具有至關(guān)重要的作用。在同等生產(chǎn)條件下，利用IT技術(shù)可以降低資源約束的影響，合理安排生產(chǎn)，釋放企業(yè)產(chǎn)能，從而提高企業(yè)生產(chǎn)率。例如，浙江杭叉工程機(jī)械股份有限公司在2000年，員工有2000人，叉車年產(chǎn)量2128臺，就當(dāng)時銷售量而言，企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)已經(jīng)非常緊張。此后幾年，通過體制改革、推行信息化改造、提升計劃與流程銜接能力等，到2010年，企業(yè)員工還是2000人，但叉車年產(chǎn)量已達(dá)26000多臺，是2000年的13倍。
IT投資對企業(yè)流程的最大貢獻(xiàn)是：IT投資可以把企業(yè)擁有的最佳業(yè)務(wù)實踐固化在信息系統(tǒng)中，使優(yōu)化業(yè)務(wù)流程成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的不竭動力源泉，而不僅僅是一個優(yōu)質(zhì)的結(jié)果。對于不斷擴(kuò)張的企業(yè)來說，以IT投資來統(tǒng)一新收購、新建立、新兼并企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，是最節(jié)省整合時間的手段之一。
Handfield通過對AT&T、通用電器、惠普、北方電信、豐田、精工等公司的研究發(fā)現(xiàn)，時間是全球競爭的關(guān)鍵因素，縮短產(chǎn)品開發(fā)和供貨時間可以幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢。企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的目的是占領(lǐng)市場的制高點，搶占產(chǎn)品定價的主導(dǎo)權(quán)，展示企
業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的實力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。IT技術(shù)已經(jīng)滲透到產(chǎn)品的設(shè)計、制造、管理、銷售服務(wù)的全過程。IT投資在制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新方面起到了重要的支撐作用。眾多制造企業(yè)積極投資設(shè)計數(shù)字化領(lǐng)域，通過產(chǎn)品設(shè)計手段與設(shè)計過程的數(shù)字化和智能化，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，促進(jìn)產(chǎn)品的數(shù)字化，提高企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力。
需要指出的是，IT投資促成的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新給企業(yè)帶來的益處，可能需要多年時間才能體現(xiàn)出來，這一觀點早在20世紀(jì)90年代就有學(xué)者預(yù)見。這主要是因為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改造是一個復(fù)雜的過程，組織和員工都需要時間來適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程，再加上企業(yè)員工對改變原有工作方式產(chǎn)生天然的抵觸，因此，新流程的作用往往需要時間的檢驗。尤為重要的是，客戶和市場在業(yè)務(wù)流程的最末端，更需要時間來驗證業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新給企業(yè)帶來的效果。
三、IT投資轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)率的影響因素分析
IT投資轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)率受多種因素的影響。IT投資有且只有與其他相關(guān)因素達(dá)到一種適配的組合才能提高企業(yè)的生產(chǎn)率。而決定IT投資與企業(yè)生產(chǎn)率之間關(guān)系的因素可以歸納為內(nèi)部因素和外部因素。內(nèi)部因素主要包括：企業(yè)管理特征、企業(yè)員工特征、企業(yè)結(jié)構(gòu)特征；外部因素主要指企業(yè)所面臨的外部環(huán)境，如市場競爭激烈程度等。
1、內(nèi)部因素
①企業(yè)管理特征。造成“IT生產(chǎn)率悖論”的原因之一是對IT投資的錯誤管理。Bryjofsson等認(rèn)為在企業(yè)或組織流程中，如果IT投資沒有得到足夠的、有效的管理和利用，那么將難以實現(xiàn)Ⅱ投資收益。Cron等認(rèn)為IT投資能使成功管理的公司獲得更有效的業(yè)績，使管理不當(dāng)?shù)墓靖釉愀?。Strassman則認(rèn)為企業(yè)管理方式是決定IT投資回報的一個關(guān)鍵因素。因此，IT投資能否轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)率，企業(yè)管理因素至關(guān)重要，這些管理因素包括以下幾個方面：
第一，企業(yè)高層管理者的觀念與行動。1992年，DeLone等對加利福尼亞的93家小型制造型企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)CEO介入的潛在影響力是實現(xiàn)IT投資的關(guān)鍵。1994年，Cupta研究發(fā)現(xiàn)大部分美國公司認(rèn)為信息系統(tǒng)(IS)只不過是一個簡單的決策支持技術(shù)，他們依舊采用的是過時的管理模式。于是IS相關(guān)員工被排除在系統(tǒng)開發(fā)的規(guī)劃之外，從而導(dǎo)致技術(shù)孤立于管理系統(tǒng)的門外。高層管理人員的支持是決定IT能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵，這就要求企業(yè)擁有敢于應(yīng)用IT來提高企業(yè)生產(chǎn)率的高層管理人員，并根據(jù)IT的特點在實踐中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改造以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革，進(jìn)行人員的配置、培訓(xùn)，使組織結(jié)構(gòu)、人員配置、業(yè)務(wù)流程、培訓(xùn)等與IT應(yīng)用的要求相匹配。企業(yè)高層管理者的支持力度與其對信息化的理解程度和自身IT技能成正比。在大型企業(yè)中，IT投資僅僅有高層管理者的支持是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須獲得企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)的支持。
第二，設(shè)置合適的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用分權(quán)或集權(quán)模式，對IT執(zhí)行效果具有決定性的作用。過度集權(quán)或分權(quán)都不利于企業(yè)生產(chǎn)率的提高。過度集權(quán)會打擊員工的積極性和創(chuàng)造性，而過度分權(quán)則會增加企業(yè)的協(xié)調(diào)成本。然而，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與IT轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)率之間到底是否存在正相關(guān)關(guān)系或負(fù)相關(guān)關(guān)系，同樣的研究得出的結(jié)論卻大相徑庭，因此，是采用集權(quán)還是分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，仍然存在爭議，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實踐需要選擇適合自身的組織結(jié)構(gòu)形式，以期從IT投資中獲得收益。
第三，配置專門的IT管理人員。企業(yè)配置專門的IT管理人員，對企業(yè)IT資源進(jìn)行集中管理，確保IT作用的充分發(fā)揮，使IT投資與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，對企業(yè)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)顯得非常重要。Lee在1999年測試了美國州政府應(yīng)用IT產(chǎn)生的效率，研究結(jié)果顯示：具有CIO(首席信息官)的企業(yè)或組織Ⅱ效率要高于不具有CIO企業(yè)或組織，這表明CIO對IT效率的提高發(fā)揮了一定的作用。同時，他的研究還發(fā)現(xiàn)，在規(guī)模較小的企業(yè)或組織中，IT集中管理并不能顯著地影響企業(yè)效率；而在規(guī)模較大的企業(yè)或組織中，IT集中管理卻顯著地影響企業(yè)或組織效率。Cupta也認(rèn)同不同部門之間缺乏協(xié)同性是造成IS實施缺乏效率的主要原因，IS具備良好的規(guī)劃性才能發(fā)揮其貢獻(xiàn)。由此可見，企業(yè)或組織配備IT管理專員對IT資源進(jìn)行集中管理至關(guān)重要。對中國企業(yè)來說，企業(yè)配置專門的IT管理人員對IT投資的重要性不言而喻，但是，由于這些企業(yè)中的大多數(shù)高層管理者不熟悉IT，因此，選擇一位既懂管理、又懂IT的勇于承擔(dān)、敢于創(chuàng)新的CIO就顯得更為重要。
第四，良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化也是影響IT投資的重要因素，一個浪漫型的企業(yè)文化和一個講究數(shù)據(jù)分析、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，對IT投資的影響是顯而易見的。同時，IT系統(tǒng)在改造原有的流程時，在守舊、傳統(tǒng)企業(yè)文化影響下會遇到很大的困難，而在一個開放創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍中，碰到的困難就會少很多。IT系統(tǒng)的有效運(yùn)行，要求采集的數(shù)據(jù)必須及時、準(zhǔn)確、完整，這需要良好的企業(yè)文化為保障，要求企業(yè)內(nèi)部持之以恒的執(zhí)行力。
②企業(yè)員工特征。企業(yè)員工在應(yīng)用IT方面是否有經(jīng)驗以及受培訓(xùn)的程度等因素，將會影響員工對IT有用性的認(rèn)識，影響員工應(yīng)用IT的積極性和主動性，最后影響企業(yè)的生產(chǎn)率。Montazemi等認(rèn)為，對員工的培訓(xùn)將會對IS生產(chǎn)率產(chǎn)生影響。Zinatelli的研究發(fā)現(xiàn)：對員工進(jìn)行教育和訓(xùn)練，提高員工的計算機(jī)應(yīng)用水平，對IT應(yīng)用具有較強(qiáng)的間接影響。Park的研究顯示，對員工進(jìn)行無論是正式還是職業(yè)的多種IT技能培訓(xùn)，都將會有助于企業(yè)生產(chǎn)率的提高。
③企業(yè)結(jié)構(gòu)特征。企業(yè)能否通過IT投資獲得較高的生產(chǎn)率，受到規(guī)模大小、對信息整合的依賴度、生產(chǎn)的復(fù)雜程度以及企業(yè)生產(chǎn)組織形態(tài)等企業(yè)結(jié)構(gòu)特征因素的影響。
第一，企業(yè)規(guī)模。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，規(guī)模較大的企業(yè)，投資于任何一方面都很容易形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。IT投資也存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)問題，即規(guī)模較大的企業(yè)，如果其信息資源被充分地利用，讓IT的潛能充分發(fā)揮，則有利于提高企業(yè)生產(chǎn)率。部分學(xué)者的研究也驗證了這一觀點，例如，Soh等以銀行為研究對象進(jìn)行研究，結(jié)果表明：規(guī)模較大的銀行對IT投資獲得的回報比規(guī)模較小的銀行要高，這說明IT投資回報受到企業(yè)規(guī)模大小的限制，企業(yè)規(guī)模大才有利于IT作用的充分發(fā)揮。
第二，信息整合。提高信息的傳遞速度并迅速獲得信息整合是IT投資的重要作用之一。對銀行、保險、航空等高度依賴信息整合的企業(yè)來說，IT投資將容易獲得較高的企業(yè)生產(chǎn)率；而對農(nóng)業(yè)、部分工業(yè)等對信息整合度依賴程度相對較低的企業(yè)來說，企業(yè)生產(chǎn)率受IT投資的影響相對較弱。
第三，企業(yè)產(chǎn)品和工藝的復(fù)雜程度。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)線的寬度和深度導(dǎo)致人工統(tǒng)計效率低下，甚至成為不可能時，IT投資對企業(yè)正常運(yùn)營的幫助變得非常必要。例如，對月產(chǎn)2000臺、由13000個零部件和10層物料清單組成，需要經(jīng)過車、銑、刨、磨、油漆等多工藝處理的起重機(jī)生產(chǎn)企業(yè)來說，只能由IT系統(tǒng)完成采購、生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計零部件、核算成本等基礎(chǔ)管理工作，否則，企業(yè)生產(chǎn)率將會大大降低。
第四，企業(yè)的生產(chǎn)組織形式。不同類型的企業(yè)之間的生產(chǎn)組織形式存在差異，企業(yè)的生產(chǎn)組織形式大體可以分為離散型和流程型。從調(diào)查來看，IT投資對離散型制造業(yè)企業(yè)實施難度大，成功率低；對流程型企業(yè)實施難度小，容易獲得成功，但是IT投資離散型企業(yè)顯得更為重要。
2、外部因素
IT投資能否提高企業(yè)生產(chǎn)率，除了以上內(nèi)部影響因素外，還受到企業(yè)所面臨的外部環(huán)境因素影響。例如，如果同行業(yè)內(nèi)的競爭加劇，相應(yīng)地會導(dǎo)致產(chǎn)品價格下降，所占市場份額也有可能會下降。這時，IT投資對企業(yè)生產(chǎn)率提高的貢獻(xiàn)將會被抵消或者難以體現(xiàn)。行業(yè)協(xié)會、政府相關(guān)政策的鼓勵、樣本工程、經(jīng)驗推廣活動等外在影響因素，也都可能促進(jìn)IT投資在企業(yè)的落實，提高企業(yè)生產(chǎn)率。
四、結(jié)論
通過以上研究，本文得出如下結(jié)論：
第一，以權(quán)變理論為依據(jù)，考察了IT投資與企業(yè)生產(chǎn)率之間的內(nèi)在關(guān)系，IT投資必須與企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)境相吻合才能提高企業(yè)生產(chǎn)率。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)境包括企業(yè)管理流程、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點。
關(guān)鍵詞期貨風(fēng)險內(nèi)部控制
期貨投資最主要的意義之一就是幫助企業(yè)轉(zhuǎn)移、規(guī)避價格風(fēng)險，它是一種預(yù)防措施，它通過在期貨市場與現(xiàn)貨市場同時做方向相反而數(shù)量相同的交易，如果現(xiàn)貨市場上由于價格波動給交易者造成了損失，可以被期貨市場的交易盈余抵補(bǔ)，因此，也起到了價格風(fēng)險對沖的效果。但是期貨投資業(yè)務(wù)本身是高收入高風(fēng)險的投資業(yè)務(wù)，近年來發(fā)生過多起由于風(fēng)險控制不當(dāng)，而發(fā)生巨額虧損的事件，如巴林銀行倒閉案以及中航油巨額虧損事件。那么，企業(yè)如何去規(guī)避在進(jìn)行期貨投資時可能面對的風(fēng)險，如何將風(fēng)險置于可控制的范圍內(nèi)，從而獲取高額回報？筆者認(rèn)為，建立完善的內(nèi)控體系，是規(guī)避期貨投資風(fēng)險的有效途徑。
1內(nèi)部控制的基本含義
內(nèi)部控制理論是隨著企業(yè)內(nèi)控實踐經(jīng)驗的豐富而逐漸發(fā)展起來的，大致經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制系統(tǒng)、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制整體框架四個理論階段。1992年，COSO委員會提出了一個內(nèi)部控制的專題研究報告《內(nèi)部控制：整體框架》，即COSO內(nèi)部控制框架。該報告將內(nèi)部控制定義為，“由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為營運(yùn)的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)而提供合理保證的過程”，并認(rèn)為內(nèi)部控制包含控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通以及監(jiān)督等5個方面。內(nèi)部控制的目的就是幫助企業(yè)正確地管理和控制風(fēng)險，而非減少風(fēng)險。內(nèi)部控制的目標(biāo)是通過建立企業(yè)內(nèi)部控制體系，梳理公司的主要業(yè)務(wù)流程，對關(guān)鍵控制流程進(jìn)行風(fēng)險分析，找出風(fēng)險點和控制缺口，通過強(qiáng)化相關(guān)部門控制職責(zé)，實現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制，完善制度規(guī)范，建立測試方法和標(biāo)準(zhǔn)，保證內(nèi)控體系有效運(yùn)行。
2企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)流程及其風(fēng)險管理
期貨投資風(fēng)險是指由于未來的不確定性而產(chǎn)生的期貨投資收益的可能值偏離期望值的可能性和幅度。對于期貨投資活動而言，風(fēng)險伴隨于整個期貨投資活動。也就是說，控制期貨投資風(fēng)險，應(yīng)確定期貨投資業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而找出流程中的重要風(fēng)險點并制定相應(yīng)的控制措施，是有效規(guī)避期貨投資風(fēng)險的關(guān)鍵所在。
2.1業(yè)務(wù)流程的基本含義及基本特征
業(yè)務(wù)流程的基本含義是指業(yè)務(wù)操作過程中的全部線路和環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品從開始接收操作直到最后完工所經(jīng)歷的全部業(yè)務(wù)手續(xù)，包括業(yè)務(wù)流程所涉及的全部人工工藝、計算機(jī)操作工藝、管理工藝、監(jiān)護(hù)工藝過程。
企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)的流程：投資者在進(jìn)入期貨市場前，要與所選定的經(jīng)紀(jì)人結(jié)合定期制定投資計劃。當(dāng)決定從事期貨交易時，首先要向期貨交易所的會員經(jīng)紀(jì)商開立帳戶，同時建立印鑒卡，簽妥合約書，此后投資者資金進(jìn)出全憑印鑒。交易投資者通常以電話通知的方式給經(jīng)紀(jì)人交易訂單，訂單上包括買或賣商品種類、契約數(shù)量、提運(yùn)月份及價格等。當(dāng)經(jīng)紀(jì)人應(yīng)下訂單時，即以口頭復(fù)誦一遍，或以書面郵寄方式確認(rèn)訂單。該交易訂單立即被送到經(jīng)紀(jì)商辦公室的電訊室，登記、打戳?xí)r間，然后立即由電訊室以電話通知交易所的交易廳內(nèi)該公司的電話員，電話員記下訂單傳給柜臺的交易經(jīng)紀(jì)人，在交易廳內(nèi)進(jìn)行交易。成交后，經(jīng)紀(jì)人即在該訂單的價格上背書，如果該訂單沒有價格限制，則經(jīng)紀(jì)人填上成交價格以后，再由電話員傳回公司電訊室?？蛻艚?jīng)紀(jì)人立即以電話口頭方式通知客戶交易已經(jīng)完成，隨后再以書面確認(rèn)完成。每天交易結(jié)束時，會員經(jīng)紀(jì)商再將當(dāng)日所有交易，報給結(jié)算單位，由結(jié)算單位進(jìn)行當(dāng)天的結(jié)算工作。
2.2企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)流程風(fēng)險
從期貨投資業(yè)務(wù)流程中可以看出，期貨交易不是客戶之間面對面的交易，它需要通過期貨交易所的交易經(jīng)紀(jì)人，按照交易所規(guī)定的操作程序和結(jié)算方式進(jìn)行交易和結(jié)算。期貨投資業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)出直觀性、人際性、流程具有嚴(yán)格的流程方向和步驟秩序的特征、流程沒有完全封閉的時間界限及隱含著路線風(fēng)險和操作風(fēng)險的基本特征。經(jīng)過對企業(yè)期貨投資流程過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險評估及分析后，得出企業(yè)期貨投資業(yè)務(wù)流程面對如下幾種重要風(fēng)險：
(1)期貨投資方案未經(jīng)有效審批。指企業(yè)期貨投資部門編寫的期貨投資方案（期貨投資建議、可研報告），未得到經(jīng)理辦公會議、企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門、專業(yè)公司及法律事務(wù)部的有效審批的風(fēng)險。投資計劃是對未來投資行動的一種說明，是對投資活動的指引，它告訴管理者以后的目標(biāo)是什么，為管理者提供了管理的依據(jù)，計劃是否得當(dāng)，直接影響到企業(yè)整個投資活動的結(jié)果。對于企業(yè)期貨投資計劃，首先應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定以套期保值為目的，并應(yīng)列明擬選擇的期貨經(jīng)紀(jì)公司，需保值的現(xiàn)貨品種、數(shù)量、月份和持倉部位，說明所需期貨保證金或財務(wù)支持等內(nèi)容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陳久霖一人說了算，相關(guān)部門未對期貨投資進(jìn)行有效審批，黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機(jī)交易，最終導(dǎo)致中航油在新加坡折戟沉沙。
(2)合作機(jī)構(gòu)選擇不當(dāng)，造成損失。由于期貨經(jīng)紀(jì)公司是投資者和交易所之間的紐帶，參與期貨交易只能通過期貨經(jīng)紀(jì)公司進(jìn)行，因此選擇一個服務(wù)規(guī)范、運(yùn)作優(yōu)良、綜合實力較強(qiáng)的期貨經(jīng)紀(jì)公司是十分重要的。若選擇了管理不規(guī)范、信譽(yù)不好、業(yè)務(wù)素質(zhì)不高的經(jīng)紀(jì)公司，會對企業(yè)的投資帶來一定的交易風(fēng)險。選擇期貨經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)注意經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)具備的一些基本條件，包括注冊資本、從業(yè)人員、辦公設(shè)備、完善的管理制度以及必須提供給客戶的基本交易服務(wù)等等。
(3)沒有按規(guī)定的程序與合作機(jī)構(gòu)簽訂合同的風(fēng)險。有交易就有風(fēng)險，一個企業(yè)的對外交易行為主要是由合同來規(guī)范的，所以其面臨最大的風(fēng)險就是合同中的種種陷阱，尤其是在對方缺少履行合同的誠信時，大量無效和內(nèi)容不規(guī)范的合同就會給守約企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。所以應(yīng)該嚴(yán)格按照規(guī)定的程序與合作機(jī)構(gòu)簽訂合同來規(guī)避風(fēng)險。
(4)開戶未經(jīng)有效審批。開設(shè)帳戶，企業(yè)便可進(jìn)行期貨交易。但是，企業(yè)若開立了不合規(guī)的帳戶，對期貨投資將帶來很大的風(fēng)險。例如，中石油海外資金賬戶由海外子公司分別設(shè)立，戶頭林立、管理松散，曾導(dǎo)致屢屢出現(xiàn)資金流失的現(xiàn)象。
(5)資金劃撥未經(jīng)有效審批。資金的管理是投資成敗的關(guān)鍵。資金劃撥沒有履行相關(guān)審批手續(xù)，或沒有授權(quán)的相關(guān)管理人員的書面簽字審批，這可能會造成資金的濫用，對企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。例如，中航油公司造成巨虧的一個原因就是，中航油公司原先的核心業(yè)務(wù)是中國進(jìn)口航油采購和國際石油貿(mào)易，然而公司卻將大量的資金用于期貨投資，這其中的大部分投資資金是沒有得到上級領(lǐng)導(dǎo)的審批，致使由于期貨投資業(yè)務(wù)的失敗，使整個企業(yè)承受巨額虧損。
2.3基于期貨投資風(fēng)險的內(nèi)部控制設(shè)計
2.3.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
完善的風(fēng)險內(nèi)部監(jiān)控體系的運(yùn)行，必須建立在職責(zé)分明的組織結(jié)構(gòu)之上。組織設(shè)置要權(quán)責(zé)分明、相互制衡。一個結(jié)構(gòu)良好的組織不僅可以促使組織中每一個人為完成既定的組織目標(biāo)——通過期貨交易來保值或盈利而盡職盡責(zé)，而且依賴組織內(nèi)的嚴(yán)格分工，做到相互稽核、牽制，避免挪用資金和越權(quán)交易的風(fēng)險，并可及時發(fā)現(xiàn)期貨投資風(fēng)險和采取相應(yīng)對策。期貨投資應(yīng)實行權(quán)力集中原則，決策權(quán)應(yīng)由企業(yè)的最高決策層掌握，總經(jīng)理負(fù)責(zé)。投資關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是全局性的工作，權(quán)力不宜分散。針對于期貨投資業(yè)務(wù)應(yīng)分別設(shè)立期貨投資事業(yè)部與監(jiān)督控制部門。期貨投資部門其職責(zé)為，收集研究期貨市場信息，明確其變化趨勢，制定期貨投資計劃；具體操作期貨投資交易。監(jiān)督控制部門的人員主要是監(jiān)察員，其職責(zé)是定期或不定期地查核信息員、會計、出納等處的交易記錄和資金收支記錄，核實其記錄是否相符，并監(jiān)督全部交易是否處于原定監(jiān)控計劃之中。
2.3.2建立期貨投資管理制度
建立期貨投資管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行以控制操作風(fēng)險。
（1）規(guī)定企業(yè)期貨投資的原則。主要有專人負(fù)責(zé)原則，選擇與現(xiàn)貨相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行套期保值原則，以防御現(xiàn)貨經(jīng)營風(fēng)險為目的原則，交易方向相反、商品種類相同、商品數(shù)量相等、交貨月份相同或相近原則，考慮成本和預(yù)期利潤水平原則。
（2）規(guī)定期貨投資程序。期貨投資程序分為投資前期、投資期及投資事后評價。①在投資前期的工作：制定期貨投資計劃、選擇合作機(jī)構(gòu)、簽訂合作合同。投資計劃的制定要盡量詳盡，包括市場分析，可行性研究報告，投資數(shù)量及規(guī)避風(fēng)險的一些措施。選擇期貨經(jīng)紀(jì)公司要注意以下幾個問題：首先，應(yīng)選擇一個能提供準(zhǔn)確的市場信息和正確的投資方案的經(jīng)紀(jì)公司。其次，應(yīng)選擇一個能保證資金安全的經(jīng)紀(jì)公司。最好的辦法是獲得有關(guān)資料證明該公司實力雄厚、商業(yè)信譽(yù)良好，而且在以前的經(jīng)營中，沒有嚴(yán)重的自營虧損，沒有經(jīng)濟(jì)訴訟案件。最后，應(yīng)選擇一個運(yùn)作規(guī)范的經(jīng)紀(jì)公司。經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)嚴(yán)格按照有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)則的要求，規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為，不損害客戶的利益，保證金和手續(xù)費(fèi)的收取合理；②期貨投資期指投資計劃的執(zhí)行過程，包括期貨價格趨勢分析，下單、交易、結(jié)算。其中也包括財務(wù)部門對交易帳務(wù)的處理，登記并進(jìn)行盈虧平衡分析；③投資事后評價指通過審計發(fā)現(xiàn)投資管理中的弊病，為各種弊病的治理提出有效的辦法幫助企業(yè)完善內(nèi)部控制增強(qiáng)控制能力預(yù)防各種弊病的再次發(fā)生。
（3）嚴(yán)格制定各崗位職能，對各崗位職能描述做到權(quán)責(zé)明確、責(zé)任分離。在實行過程中要加強(qiáng)審批授權(quán)工作，對于審批授權(quán)應(yīng)留有相關(guān)記錄，監(jiān)督部門不定期核查。
（4）加強(qiáng)經(jīng)營活動的復(fù)查、業(yè)務(wù)活動的批準(zhǔn)和授權(quán)、責(zé)任分離、保證對資產(chǎn)記錄的接觸和使用的安全、獨(dú)立稽核等控制活動的實施。
2.3.3期貨投資管理報告格式化、程序化和制度化
要求報告人能理解自己在控制系統(tǒng)中所處的位置以及相互關(guān)系，將期貨投資各環(huán)節(jié)有關(guān)活動、事件進(jìn)行報告，報告內(nèi)容要求既包括期貨投資環(huán)節(jié)的，如項目選擇報告、可行性研究報告等，也包括守規(guī)和財務(wù)方面的報告，這樣使得對期貨投資的事中控制成為可能，是期貨投資內(nèi)部控制很重要的一環(huán)，同時針對突發(fā)事件做非程式化報告。
內(nèi)部控制的目標(biāo)就是幫助企業(yè)管理及控制風(fēng)險。對于企業(yè)的期貨投資業(yè)務(wù)，可通過建立完善有效的內(nèi)部控制體系，幫助企業(yè)評估期貨投資業(yè)務(wù)中的風(fēng)險，并可針對期貨投資的風(fēng)險，建立風(fēng)險控制體系，通過設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格的控制制度等控制手段，達(dá)到企業(yè)進(jìn)行期貨投資的目的。
參考文獻(xiàn)
1陳京民.期貨交易風(fēng)險及內(nèi)部監(jiān)控體系[J].當(dāng)代財經(jīng)，1996(5)
2徐忠實.期貨投資如何控制風(fēng)險[J].管理精粹，2004(4)
3廖進(jìn)中，承杰.強(qiáng)化期貨投資風(fēng)險約束機(jī)制規(guī)范企業(yè)交易行為[J].國際貿(mào)易問題，1996(4)
4趙新杰.透析中航油期權(quán)投機(jī)事件[J].焦點觀察，2005(2)
同國際電信企業(yè)一樣，在不斷地兼并剝離的過程中，中國電信企業(yè)也在設(shè)計并實施流程重組。從1995年起，電信管理論壇（簡稱TMF）總結(jié)歸納了電信運(yùn)營圖（Telecom Operations Map，簡稱TOM），為國際電信企業(yè)的流程重組提供了整合規(guī)范的流程架構(gòu)，并為最終實現(xiàn)流程自動化打下了基礎(chǔ)。2000年，TOM逐漸發(fā)展成為eTOM（Enhanced TOM），成為新一代運(yùn)營系統(tǒng)與軟件（簡稱NGOSS）的重要組成部分。2003年，TMF將eTOM遞交給國際電信聯(lián)盟，成為國際電信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
eTOM的特點
eTOM流程架構(gòu)是一套以客戶為中心的戰(zhàn)略、運(yùn)營與管理的流程組合。
雖然eTOM為電信企業(yè)的流程重組提供了框架性的指導(dǎo)，但在中國電信企業(yè)的實施過程中，我們深刻地認(rèn)識到，并非所有的流程都對企業(yè)普遍適用，也并非所有的流程都對企業(yè)同等重要。因此，在eTOM的基礎(chǔ)上，我們設(shè)計了具有中國特色的流程架構(gòu)，來指導(dǎo)實施中國電信企業(yè)的流程重組。
中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)同國際電信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的eTOM流程架構(gòu)相比，有三個顯著的特點：
首先，中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)是eTOM流程架構(gòu)的子集，反映了中國電信企業(yè)現(xiàn)階段最為關(guān)注的流程，即客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)四大業(yè)務(wù)流程，與戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、人力資源管理三大管理流程。每一個業(yè)務(wù)和管理流程在eTOM流程架構(gòu)中都有相應(yīng)的位置。
其次，與eTOM流程架構(gòu)所不同的是，中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)將戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理與人力資源管理等管理流程提高到了與業(yè)務(wù)流程同等重要的位置。這些在歐美電信企業(yè)已經(jīng)運(yùn)行得相當(dāng)成熟的管理流程，在國內(nèi)尚在逐漸完善的過程中，并為廣大電信企業(yè)所關(guān)注。
第三，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)流程與組織結(jié)構(gòu)相輔相成。近三年來，很多中國電信企業(yè)，例如中國電信的本地網(wǎng)與中國移動的省公司，已經(jīng)完成或正在進(jìn)行前后端型的組織結(jié)構(gòu)再造。前后端型的組織結(jié)構(gòu)分為客戶端與服務(wù)端，客戶端為前端，服務(wù)端為后端。市場營銷的職能集中在前端，面對客戶可以統(tǒng)一界面，并根據(jù)市場導(dǎo)向統(tǒng)一調(diào)度后端資源。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理的職能集中在后端，通過流程化的管理模式支持前端業(yè)務(wù)。與前后端型的組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，流程架構(gòu)中的業(yè)務(wù)流程分為客戶管理、產(chǎn)品管理等前端流程，與網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)等后端流程。
電信企業(yè)流程重組的內(nèi)容
跨入新世紀(jì)以來，中國電信企業(yè)也在逐漸探索嘗試著流程重組，普遍采用的是“先試點、后推廣”的模式。中國電信選取本地網(wǎng)作為試點，而中國移動則以省公司為單位來推行。流程重組的主要范圍在于客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)、戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理與人力資源管理七大流程。流程實施通常按照“先業(yè)務(wù)、后管理”，“先客戶、后網(wǎng)絡(luò)”的順序。
客戶管理流程
在客戶管理流程中，電信企業(yè)普遍關(guān)注的是大客戶的管理。對于中國電信而言，大客戶通常指集團(tuán)大客戶；而對中國移動而言，大客戶則包括集團(tuán)大客戶及個人高端客戶。少數(shù)的大客戶為電信企業(yè)帶來了大量的收入與利潤。我們在客戶管理流程中的重點舉措包括：
1按地域、按行業(yè)、按產(chǎn)品等分類對大客戶進(jìn)行多維度細(xì)分，并通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案；
2對大客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢和未來業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分析，從大客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競爭環(huán)境等多個角度出發(fā)設(shè)計嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶發(fā)展計劃，以提供前瞻性的服務(wù)和產(chǎn)品；
3通過成本盈利分析，根據(jù)大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進(jìn)行差異化的大客戶管理。
成功實施的大客戶管理流程可以為電信企業(yè)挖掘大客戶的消費(fèi)潛力，使得大客戶能夠帶來平均5%~10%的額外收入。
產(chǎn)品管理流程
在產(chǎn)品管理流程中，電信企業(yè)普遍關(guān)注的是新產(chǎn)品的管理。對于中國電信而言，新產(chǎn)品通常指ADSL、IP等寬帶或數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)；而對中國移動而言，新產(chǎn)品則指GPRS、MMS等數(shù)據(jù)或多媒體業(yè)務(wù)。成功的新產(chǎn)品是電信企業(yè)的收入與利潤增長點。我們在產(chǎn)品管理流程中的重點舉措包括：
1建立以市場為導(dǎo)向，客戶需求細(xì)分為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品開發(fā)體系，并輔以相應(yīng)的管理制度和組織架構(gòu)，如產(chǎn)品管理委員會；
2分析競爭對手的新產(chǎn)品策略與企業(yè)自身的成本盈利狀況，制定相應(yīng)的新產(chǎn)品開發(fā)策略；
3建立新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的評估機(jī)制，衡量新產(chǎn)品的成功率和銷售渠道的有效性。
成功實施的新產(chǎn)品管理流程可以幫助電信企業(yè)促進(jìn)新產(chǎn)品的增長率，使得新產(chǎn)品帶來的收入占總收入的比例在一年內(nèi)翻番。
網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程
在網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程中，電信企業(yè)普遍關(guān)注的是網(wǎng)絡(luò)的投資與工程項目的管理。對于中國電信而言，主要是固線網(wǎng)絡(luò)的計劃建設(shè)；而對中國移動而言，主要是無線網(wǎng)絡(luò)的計劃建設(shè)。計劃建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)包括戰(zhàn)略性與滾動性兩種，戰(zhàn)略性的網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)為的是提供新的產(chǎn)品與服務(wù)，滾動性的網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)為的是升級擴(kuò)容與維護(hù)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)。合理的網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)可以提高投資效益。我們在網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程中的重點舉措包括：
1基于集團(tuán)戰(zhàn)略與資本市場的要求，建立網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)投資收入比，每個用戶投資額等國內(nèi)外標(biāo)桿，預(yù)測網(wǎng)絡(luò)投資范圍與投資結(jié)構(gòu)；
2從市場需求出發(fā)，根據(jù)投資回報率與收入增長率等維度將投資區(qū)域與投資項目分級，確定優(yōu)先投資的區(qū)域與項目；
3建立網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)的立項、采購、設(shè)計、施工、驗收與評估等項目管理流程與項目考核指標(biāo)。
成功實施的網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程，可以給電信企業(yè)帶來更高的回報，平均節(jié)省資本支出達(dá)10%~30%.
網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程
網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程的最大挑戰(zhàn)在于一方面要提高市場響應(yīng)速度，另一方面要提高網(wǎng)絡(luò)資源利用率，而這兩方面在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)中是一對矛盾。高效的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)可以同時提高客戶滿意度并節(jié)省網(wǎng)絡(luò)資源。我們在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程中的重點舉措包括：
1協(xié)調(diào)和規(guī)范營銷中心與網(wǎng)絡(luò)中心之間的關(guān)系，引入服務(wù)水平協(xié)議（簡稱SLA），其內(nèi)容包括協(xié)議量與服務(wù)等級。協(xié)議量在于將市場預(yù)測信息反饋至網(wǎng)絡(luò)中心；服務(wù)等級，如開通時間，價格和限制條件等對營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心都具有約束性，從而平衡市場響應(yīng)時間同資源利用率；
2設(shè)計本地網(wǎng)，本省及跨省調(diào)度流程，建立信息反饋機(jī)制，形成流程的閉環(huán)；
3通過網(wǎng)絡(luò)資源信息數(shù)據(jù)庫和管理系統(tǒng)，對網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行集中管理。
成功實施的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程，可以幫助電信企業(yè)提高市場響應(yīng)速度與網(wǎng)絡(luò)資源利用率。例如，將跨省電路開通從60余天縮短到30余天，接近國際領(lǐng)先的電信企業(yè)四周開通的水平。
戰(zhàn)略管理流程
四十余年中國電信行業(yè)的壟斷，使得戰(zhàn)略管理流程成為中國電信企業(yè)最為缺乏的流程。嚴(yán)格的戰(zhàn)略管理可以增強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的聯(lián)系。我們在戰(zhàn)略管理流程中的重點舉措包括：
1建立完整的，由長期戰(zhàn)略規(guī)劃，三年滾動規(guī)劃和年度計劃，執(zhí)行跟蹤及控制，評估及調(diào)整這五個關(guān)鍵步驟組成的戰(zhàn)略管理體系；
2建立“戰(zhàn)略管理委員會”，在公司層面對戰(zhàn)略、計劃和執(zhí)行集中管控，完善與預(yù)算和績效流程的接口。通過規(guī)范和質(zhì)詢，明確戰(zhàn)略、計劃、目標(biāo)、行動和績效指標(biāo)的邏輯關(guān)系，作為跨部門和單位之間溝通的依據(jù)；
3結(jié)合戰(zhàn)略績效的管理，建立月度跟蹤，季度行動方案調(diào)整，和半年度的運(yùn)營目標(biāo)調(diào)整，貫徹戰(zhàn)略的執(zhí)行。
成功實施的戰(zhàn)略管理流程，可以幫助電信企業(yè)從基于經(jīng)驗的決策轉(zhuǎn)化為基于分析的決策，幫助前端、后端、職能與區(qū)域各部門從分散化的運(yùn)作轉(zhuǎn)化為整體化的運(yùn)作。
財務(wù)管理流程
在財務(wù)管理流程中，電信企業(yè)近三年來的努力主要集中于全面預(yù)算與成本核算。專業(yè)的財務(wù)管理是戰(zhàn)略規(guī)劃的信息基礎(chǔ)，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的資源保障。我們在財務(wù)管理流程中的重點舉措包括：
1建立預(yù)算管理流程，對營業(yè)收入、資產(chǎn)投資、運(yùn)營成本以及財務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)算編制、跟蹤、分析、調(diào)整與考核，通過財務(wù)模型模擬不同戰(zhàn)略環(huán)境下的可能成效；同時建立預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理、績效管理之間的接口，使其三位一體，確保戰(zhàn)略與年度計劃的執(zhí)行；
2通過作業(yè)成本法（Activity Based Costing）將電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)成本與作業(yè)成本，分?jǐn)偟礁鱾€地域、客戶與產(chǎn)品，分析其盈利狀況，以效益為目標(biāo)，為戰(zhàn)略決策與績效考核提供依據(jù)；
3結(jié)合成本核算的結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)算，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，并減少不盈利的成本支出。
一、指導(dǎo)思想
牢固樹立“以審計促進(jìn)公司治理”的審計理念，堅持“服務(wù)大局、圍繞中心、突出重點”的工作方針，寓服務(wù)于監(jiān)督，寓幫助于促進(jìn)，充分發(fā)揮內(nèi)部審計對經(jīng)濟(jì)安全、健康運(yùn)行的“免疫”功能，促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)、高效發(fā)展。
二、工作目標(biāo)
緊緊圍繞集團(tuán)黨委、董事局提出的集團(tuán)20XX年經(jīng)濟(jì)工作目標(biāo)，認(rèn)真履行集團(tuán)董事局賦予的職責(zé)，全面監(jiān)督財務(wù)收支的真實、合法和效益，突出重點領(lǐng)域、重點項目、重點資金和重點環(huán)節(jié)，更新觀念，創(chuàng)新機(jī)制，加大力度，在審大違法違規(guī)問題的同時，更加注重將內(nèi)部審計的工作重心從事后查處轉(zhuǎn)向過程控制，“以監(jiān)督促進(jìn)過程”，從治理、機(jī)制和制度層面揭示問題，提出建議，改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。
三、工作措施
(一)深化監(jiān)督，進(jìn)一步強(qiáng)化審計評價職能，揭示資源配置和使用的合規(guī)性和效益性。
審計的根本使命在于協(xié)同保證各企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與集團(tuán)的總體戰(zhàn)略保持一致性，并能夠按照集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求制訂規(guī)劃和分配資源，以保證在集團(tuán)戰(zhàn)略框架下的資源的最優(yōu)化配置。在其中，審計應(yīng)充分發(fā)揮監(jiān)督職能，并在監(jiān)督的深度和廣度上下功夫，有效評價企業(yè)戰(zhàn)略制訂的一致性和資源利用的合規(guī)性和效益性，以發(fā)現(xiàn)是否存在游離于集團(tuán)戰(zhàn)略之外的經(jīng)營行為，是否存在不合規(guī)的占用資源，是否存在資源的閑置、浪費(fèi)等，諸如此類，均應(yīng)該通過合法的審計監(jiān)督予以揭示，促進(jìn)集團(tuán)資源的更優(yōu)化分配。
(二)突出重點，進(jìn)一步加大專項審計力度。
20XX年，集團(tuán)審計部將在常規(guī)審計工作開展的基礎(chǔ)上，有針對性的、有重點的開展以下幾方面的專項審計工作，并希望達(dá)到兩方面目標(biāo)：一是通過審計發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)的自我完善;二是總結(jié)最佳實踐，以便有效推廣利用。
1、管理流程審計。管理流程的合理、科學(xué)、健全和規(guī)范，決定了一個企業(yè)的運(yùn)作是否順暢和有效率，也能在很大程度上得以規(guī)避企業(yè)的各種風(fēng)險。比如，完善的財務(wù)操作管理流程能夠規(guī)避一定的金融風(fēng)險，完善的投資決策流程能夠規(guī)避一定的投資失誤風(fēng)險，完善的生產(chǎn)管理流程得以規(guī)避一定的產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險。對管理流程進(jìn)行審計，重點是要檢查各企業(yè)管理流程是否健全規(guī)范，特別是要檢查各項重大決策是否經(jīng)過了必要的討論和審批程序。走程序，就是守規(guī)則，只有守規(guī)則，才能最大限度地控制風(fēng)險的發(fā)生。
【關(guān)鍵詞】 企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效； 非價值化評估； 指標(biāo)設(shè)計
企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效是指企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資形成的企業(yè)人力資本價值增長對企業(yè)價值增值的貢獻(xiàn)程度。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效評估就是對企業(yè)人力資本投資形成企業(yè)價值增值的貢獻(xiàn)程度的衡量過程。企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略投資績效表現(xiàn)在很多方面：一是企業(yè)通過人力資本戰(zhàn)略投資活動直接形成核心競爭優(yōu)勢的人力資本的累積和優(yōu)化整合，具體包括企業(yè)個體人力資本存量的增加、企業(yè)人力資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及企業(yè)人力資本主觀效能發(fā)揮的提高，從而形成企業(yè)人力資本整體價值的增長；二是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新能力的增強(qiáng)、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的提高；三是客戶滿意度的提高，市場占有率的擴(kuò)大。這些屬于企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效非價值化的具體體現(xiàn)。企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略投資績效最終表現(xiàn)為各項財務(wù)指標(biāo)的改善、企業(yè)價值和財富的增長。這是企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效的價值化表現(xiàn)，常用評估指標(biāo)包括三種：主營業(yè)務(wù)收入、企業(yè)利潤、企業(yè)市值的提高。本文主要研究企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效的非價值化評估指標(biāo)的設(shè)計。
非價值化評估是對人力資本戰(zhàn)略投資活動在各方面的結(jié)果表現(xiàn)（不包括直接對投資產(chǎn)出的價值進(jìn)行計量和測評）進(jìn)行評估，主要是對企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資目標(biāo)實現(xiàn)情況進(jìn)行非價值化評估：一是企業(yè)學(xué)習(xí)成長目標(biāo)的實現(xiàn)，主要是實現(xiàn)核心競爭優(yōu)勢的人力資本的增長，具體包括企業(yè)個體人力資本存量、人力資本主觀效能的提高及人力資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化；二是企業(yè)內(nèi)部流程和顧客層面的目標(biāo)的實現(xiàn)，包括企業(yè)內(nèi)部流程的改善和客戶的滿意度、保留率、拓展面等指標(biāo)的設(shè)定和評估；三是對人力資本戰(zhàn)略投資實施路徑的績效非價值化評估。各項內(nèi)容的評估指標(biāo)設(shè)計如下。
一、企業(yè)學(xué)習(xí)成長層面目標(biāo)實現(xiàn)的評估指標(biāo)
（一）企業(yè)人力資本存量和主觀效能提升的評估指標(biāo)
企業(yè)人力資本質(zhì)量和主觀效能提升主要表現(xiàn)在員工的行為能力上，所以企業(yè)一般采取對員工的某些趨同的行為能力指標(biāo)進(jìn)行人力資本戰(zhàn)略投資的績效評估。
1.員工工作結(jié)果的質(zhì)和量比。對員工工作期間的研究勞動成果、發(fā)明創(chuàng)造、管理創(chuàng)新等進(jìn)行評估，一般如果成績顯著，該個體人力資本的質(zhì)量就很高。
2.員工的滿意度。如對薪酬福利的滿意程度達(dá)80%以上的員工數(shù)量比，對上級主管和公司高級管理層滿意度達(dá)80%以上的員工數(shù)量比，90%以上的程度認(rèn)同企業(yè)價值的員工數(shù)量比等。
3.員工服務(wù)顧客和生產(chǎn)產(chǎn)品的差錯率。
4.員工的自然離職率。
企業(yè)對員工實施的績效考核，一般包括對個體、團(tuán)隊、組織在特定時間內(nèi)所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)量和效率，實踐經(jīng)驗和技術(shù)能力，員工完成工作的勤勉度、獨(dú)立性、可信賴程度，還有員工結(jié)合各自特殊崗位的特殊技能要求的達(dá)標(biāo)情況，員工遵守工作制度、堅守工作崗位情況等方面和總體的目標(biāo)完成情況、工作完成情況的調(diào)查、評價。各種績效方法及所包含的指標(biāo)，如尺度評價法、強(qiáng)制分布法、交替排序法、配對比較法、關(guān)鍵事件法、描述表格法、行為錨定等級評估法、目標(biāo)管理法等，都可以用于企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效的非價值化評估。
（二）人力資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的評估指標(biāo)
人力資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的非價值化評估指標(biāo)很多，包括高增值性與低增值性員工數(shù)量比，不同學(xué)歷教育層次的員工的結(jié)構(gòu)比，不同技術(shù)職稱的員工的結(jié)構(gòu)比，一般員工、技術(shù)員工、管理員工與高層管理人員數(shù)的結(jié)構(gòu)比，外包業(yè)務(wù)所需員工和勞務(wù)租賃員工占企業(yè)總員工數(shù)量的結(jié)構(gòu)比。
人力資本最優(yōu)配置應(yīng)當(dāng)是有利于企業(yè)價值最大化的配置。從微觀經(jīng)濟(jì)理論方面看，最優(yōu)人力資本配置是指當(dāng)物質(zhì)資本投入一定時，人力資本投入的邊際產(chǎn)出達(dá)到最大時的配置。通過對人力資本在不同配置規(guī)模下的邊際產(chǎn)量的測算，確認(rèn)邊際產(chǎn)量是否達(dá)到最大，人力資本是否達(dá)到最優(yōu)配置。就人力資本內(nèi)部結(jié)構(gòu)而言，當(dāng)產(chǎn)量一定時，不同層次人力資本之間的邊際技術(shù)替代率相等時的人力資本結(jié)構(gòu)為最優(yōu)結(jié)構(gòu)。
二、企業(yè)內(nèi)部流程和顧客層面目標(biāo)實現(xiàn)的評估指標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略實施是全面的戰(zhàn)略，而不是單一的人力資本投資戰(zhàn)略。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效表現(xiàn)在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和顧客及市場的評估指標(biāo)上，具體包括：
（一）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善評估指標(biāo)
1.產(chǎn)品質(zhì)量提高，產(chǎn)品報損率降低；2.產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)加快，產(chǎn)品開發(fā)生命周期和技術(shù)推廣周期變短；3.工作效率提高，相同產(chǎn)品產(chǎn)量和服務(wù)數(shù)量上升，單位員工的產(chǎn)品量和服務(wù)提供數(shù)量上升；4.生產(chǎn)成本降低，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、期間費(fèi)用、用料費(fèi)用、人工費(fèi)用等成本與前期數(shù)據(jù)相比較也有降低。
（二）企業(yè)人力資本投資在顧客和市場上的績效指標(biāo)
1.顧客滿意指數(shù)，顧客的滿意度測評；2.顧客每年的表揚(yáng)和批評；3.新客戶的拓展數(shù)及占總客戶的比；4.老客戶的保留數(shù)及占總客戶的比。
這些指標(biāo)的評價是在假定企業(yè)其他投資恒定不變的情況下，單獨(dú)考慮只增加人力資本投資帶來的效應(yīng)。但在企業(yè)的實踐中，這種假定是不現(xiàn)實的，因為企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略投資活動總是與組織發(fā)展和變革過程中的其他一系列活動緊密聯(lián)系的，包括增加物質(zhì)資本的投資、加大技術(shù)創(chuàng)新的投入等，所以這種評估主要應(yīng)用于定性評估。為了更好地對企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資進(jìn)行績效評估，往往按照各項戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)活動的投資支出進(jìn)行比例分配，對最終的價值產(chǎn)出進(jìn)行價值分配評估。
三、不同實施路徑的人力資本戰(zhàn)略投資績效非價值化評估
對人力資本戰(zhàn)略投資實施路徑的績效評估注重定性和定量指標(biāo)的結(jié)合。主要是針對企業(yè)每一種人力資本戰(zhàn)略投資實施路徑在人力資本存量增長、效能增長等方面取得的績效進(jìn)行評估，具體體現(xiàn)在員工的數(shù)量、質(zhì)量、精神面貌、結(jié)構(gòu)、工作結(jié)果及產(chǎn)品質(zhì)量、顧客的滿意程度、市場的占有程度等方面。
（一）招聘引進(jìn)投資績效的非價值化評估
評估判斷企業(yè)人力資本引進(jìn)方法的有效性可選用的指標(biāo)包括：每種招聘途徑的應(yīng)聘人數(shù)、適合應(yīng)聘崗位的應(yīng)聘人數(shù)、應(yīng)聘比（=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)）。應(yīng)聘比是用來說明招聘效果的，該比例越大，則招聘信息的效果越好。
選拔錄用的評估指標(biāo)包括：錄用比和招聘完成比。錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)，該指標(biāo)越小，說明錄選中被篩選掉的人越多，錄用者的素質(zhì)可能越高，同時錄用的成本支出費(fèi)用可能越高；招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)，說明在數(shù)量上全面完成招聘任務(wù)的情況。
錄用人員的學(xué)歷層次結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗評估。學(xué)歷教育層次越高、受教育年限越長，引進(jìn)的人力資本的質(zhì)量就越高。如果工作年限較長、在相同崗位具有類似的工作經(jīng)歷，則人力資本的質(zhì)量比沒有或較短工作經(jīng)歷的員工要高。
對招聘引進(jìn)員工離職數(shù)、時間和原因的評估。如果招聘引進(jìn)人員在短時間內(nèi)就離職，則證明招聘引進(jìn)是不成功的。
（二）培訓(xùn)開發(fā)投資績效的非價值化評估
培訓(xùn)開發(fā)投資績效評估分為單個培訓(xùn)項目績效評估、整體培訓(xùn)績效評估和組織員工開發(fā)績效評估。企業(yè)單個培訓(xùn)項目的績效評估指標(biāo)包括：員工對培訓(xùn)的滿意度、獲得的知識和能力、新技能和行為在工作中的實際應(yīng)用情況，即培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化、個人和組織績效的提高。企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)整體評估指標(biāo)包括：員工每年接受培訓(xùn)的時間、次數(shù)，新員工每年接受培訓(xùn)的時間，采取調(diào)查比較法評估，通過調(diào)查問卷的設(shè)計，對員工培訓(xùn)前后的行為進(jìn)行調(diào)查比較評估，最終體現(xiàn)在投資回報即財務(wù)指標(biāo)的改善上。員工開發(fā)或組織開發(fā)的績效評估指標(biāo)有：制定正式員工發(fā)展計劃的員工人數(shù)比率、每年得到崗位晉升的員工人數(shù)及占總員工人數(shù)的比等。
（三）流動整合投資績效的非價值化評估
員工在人力資本整合過程中，實施了崗位流動的員工占總員工數(shù)比，外包業(yè)務(wù)所需員工數(shù)量占總員工數(shù)量比，業(yè)務(wù)外包所需員工的知識、技能描述，勞務(wù)租賃員工數(shù)量占總員工數(shù)量比，勞務(wù)租賃員工所需知識、技能的描述；裁員減薪員工數(shù)量占總員工數(shù)比例；裁員減薪的標(biāo)準(zhǔn)、原因、引起的特別事項的評估。如果裁員減薪員工控制在預(yù)期的范圍，證明裁員減薪戰(zhàn)略實施順利。但是如果大批員工無法裁減甚至鬧事，或因少量的裁員導(dǎo)致大量員工的離職，則證明流動整合戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施存在一定的紕漏，要深挖原因。
（四）薪酬福利投資績效的非價值化評估
薪酬福利中實施績效工資考核的員工數(shù)量比率、實施股權(quán)激勵的員工比率、采取年金計劃的員工比率、采取個性化福利薪酬計劃的員工比率、薪酬福利的平均行業(yè)排位等，是衡量企業(yè)是否采取激勵薪酬福利體系的基本指標(biāo)，也是衡量企業(yè)薪酬福利投資支出是否具有競爭性、公平性和戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向性的基本指標(biāo)。
四、結(jié)語
通過實施企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效非價值化評估，可實現(xiàn)如下基本功能：
第一，評價企業(yè)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)是否實現(xiàn)。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效評估是對企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資的整體效益、效果和戰(zhàn)略投資目標(biāo)實現(xiàn)與否的評價。包括對人力資本存量的增長、結(jié)果的優(yōu)化、效能的提高、核心人力資本競爭優(yōu)勢的提升、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶的保留等指標(biāo)的實現(xiàn)情況與預(yù)期目標(biāo)之間的差異進(jìn)行分析。
第二，促進(jìn)企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資規(guī)劃的適時調(diào)整。根據(jù)績效評估之間的差異，尋找企業(yè)新一輪人力資本戰(zhàn)略投資的實施方案、路徑的調(diào)整，甚至是戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整。通過戰(zhàn)略投資績效評估，既可評估員工在績效水平和技能方面的不足，從而確認(rèn)組織所需要的特殊培訓(xùn)和開發(fā)需要，促進(jìn)企業(yè)新的培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃，又可以識別企業(yè)人力資本結(jié)構(gòu)缺陷和調(diào)整需求，促進(jìn)企業(yè)新的流動整合戰(zhàn)略規(guī)劃。
第三，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)和員工個人績效目標(biāo)考核的鏈接。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效評估是對企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資過程及結(jié)果的評價，員工績效評估是企業(yè)根據(jù)員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬福利投資核算與支付的評價。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效評估與員工的績效評估是緊密相連的，員工的績效評估指標(biāo)體系將企業(yè)預(yù)期目標(biāo)與員工個人預(yù)期目標(biāo)聯(lián)系起來，而戰(zhàn)略投資績效評估可以促進(jìn)企業(yè)新一輪的人力資本戰(zhàn)略投資績效評價指標(biāo)體系和員工績效考核指標(biāo)體系的完善。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 黃德紅.平衡計分卡在企業(yè)人力資本戰(zhàn)略投資績效評估中的應(yīng)用研究[J].商業(yè)時代，2011（30）.
[2] 黃德紅.企業(yè)人力資本價值與個體人力資本價值的差異探析[J].湖北社會科學(xué)，2011（7）.
[3] 李煥榮，蘇敷勝.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理效能評價指標(biāo)體系研究[J].價格月刊，2009（6）.
[4] 趙金瑞.企業(yè)人力資本投資對高新技術(shù)企業(yè)績效影響的研究[D].重慶大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007.
科技創(chuàng)新和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化已經(jīng)成為世界各國綜合國力競爭的核心。一方面，創(chuàng)業(yè)活動極大地推動了經(jīng)濟(jì)發(fā)展，推進(jìn)了高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的更新改造，為創(chuàng)業(yè)投資的發(fā)展提供動力源泉；另一方面，創(chuàng)業(yè)投資作為一種新型投資制度，通過自身的制度創(chuàng)新，有效地減少了信息的不對稱，使之成為支持創(chuàng)業(yè)活動的重要資本力量（劉健鈞，2003）。國外經(jīng)驗表明，所有政策工具和投融資工具中對高新技術(shù)市場化和產(chǎn)業(yè)化最有力、最不可或缺的一種現(xiàn)資形式就是創(chuàng)業(yè)投資（龐躍華，2011）。
作為新興產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)投資行業(yè)屬于高端服務(wù)業(yè)，是加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的重要引擎，是緩解企業(yè)創(chuàng)業(yè)難、融資難、發(fā)展難的重要手段，是對現(xiàn)有金融體系的有效補(bǔ)充和完善。因此，創(chuàng)業(yè)投資通常被比喻為是連接科技創(chuàng)新和金融資本的重要橋梁，是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)健康快速發(fā)展的助推器。創(chuàng)投企業(yè)即創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)。創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的概念出自《創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法》，是指在我國境內(nèi)注冊設(shè)立的，向創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資，以期在所投資創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)育成熟或相對成熟后通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓獲得資本增值收益的企業(yè)組織。
上海科技創(chuàng)業(yè)投資（集團(tuán)）有限公司（簡稱“上?？苿?chuàng)集團(tuán)”）由上?？萍纪顿Y公司與上海創(chuàng)業(yè)投資有限公司經(jīng)戰(zhàn)略重組建成，是上海第一家具有股權(quán)投資、引導(dǎo)基金、科技金融等完整功能的國有創(chuàng)投集團(tuán)。上海科創(chuàng)集團(tuán)作為上海最大的國有創(chuàng)投企業(yè)，從成立之日起，就肩負(fù)著推進(jìn)上海具有全球影響力的科技創(chuàng)新中心建設(shè)的使命，其財務(wù)管理也積極探索創(chuàng)新之路。
二、國有創(chuàng)投企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新必要性
上?？苿?chuàng)集團(tuán)是由兩大服務(wù)功能不盡相同的創(chuàng)投企業(yè)戰(zhàn)略重組而成立，創(chuàng)投行業(yè)具有風(fēng)險性、系統(tǒng)性、周期性的基本特性，而國有企業(yè)又有加強(qiáng)國有資產(chǎn)管理，實現(xiàn)保值增值，推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的相關(guān)要求，財務(wù)管理工作必須兼顧這些特性和要求，才能適應(yīng)加快建設(shè)科技創(chuàng)新中心的需要。
（一）深化全面預(yù)算工作的需要
現(xiàn)有國有資產(chǎn)預(yù)算工作的體系，主要是根據(jù)傳統(tǒng)制造業(yè)的流程來設(shè)計的，其特點是系統(tǒng)性很強(qiáng)，從銷到人才物，從最原始的基礎(chǔ)資料，到預(yù)算結(jié)果，組織勾稽關(guān)系很嚴(yán)密，流程很完善。而創(chuàng)投企業(yè)的組織形式一般比較簡單，以對外投資項目為主，作為投資人，一般只派出人員參與跟蹤管理，但不會參與具體的經(jīng)營管理事務(wù)，其管理形式與傳統(tǒng)企業(yè)不一樣。且當(dāng)年投資項目與當(dāng)年產(chǎn)生利潤的項目不匹配，往往是當(dāng)年投資的項目，要經(jīng)過幾年培育后才能產(chǎn)生效益，而當(dāng)年收到的利潤，是以前年度投資的項目所產(chǎn)生的利潤。所以，在管理形式的不一樣和實現(xiàn)利潤周期不匹配的情況下，用通常的預(yù)算方法就很難達(dá)到理想的預(yù)算效果，需要不斷深化和發(fā)展。
（二）完善財務(wù)風(fēng)險預(yù)警管理控制的需要
風(fēng)險管理工作是企業(yè)健康發(fā)展的重要保障，若輕視或疏忽風(fēng)險管理工作，可能會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效率低下，甚至經(jīng)營失敗。
現(xiàn)有國有企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警管理工作，主要是根據(jù)傳統(tǒng)制造業(yè)的管理要求建立的，主要分析債務(wù)風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險、盈利風(fēng)險和固定資產(chǎn)投資風(fēng)險等四大類風(fēng)險。而國有創(chuàng)投企業(yè)的特點是：輕資產(chǎn)、少債務(wù)；股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、資源耗費(fèi)少；沒有主營業(yè)務(wù)收入、營業(yè)虧損；實現(xiàn)利潤不均衡。所以，按傳統(tǒng)企業(yè)確定的風(fēng)險管控點，不能反映國有創(chuàng)投企業(yè)的管理要求，需要根據(jù)創(chuàng)投企業(yè)的特點，選擇不同的風(fēng)險預(yù)警管控方法。
（三）正確核算長期投資價值的需要
根據(jù)現(xiàn)有國有資產(chǎn)財務(wù)制度規(guī)定，國有創(chuàng)投企業(yè)與其他國有企業(yè)一樣，對長期投資的核算方法、合并報表范圍的確定原則是一樣的，對投資企業(yè)采用權(quán)益法或成本法核算，一般以初始投資成本計量。而國內(nèi)外創(chuàng)投行業(yè)通行的方法是，對投資企業(yè)是按公允價值來計量的，這更能反映創(chuàng)投企業(yè)所投資企業(yè)的投資價值，兩種計量方法既具有會計理念上的不同，也有實際計量結(jié)果的差異。
（四）反映投資失敗項目核銷和清算的需要
創(chuàng)投企業(yè)投早中期項目比較多，項目投資存在著“成三敗七”的規(guī)律，因此，不可避免地會有一定比例的失敗投資。當(dāng)投資企業(yè)經(jīng)營狀況惡化難以扭轉(zhuǎn)時，創(chuàng)投企業(yè)可以結(jié)算或破產(chǎn)清算，也有的直接采取停止?fàn)I業(yè)形式宣告失敗。由于創(chuàng)投企業(yè)有存續(xù)期的要求，應(yīng)在存續(xù)期內(nèi)完成處置或核銷。
目前國有創(chuàng)投企業(yè)對核銷和清算存在兩方面難點：一是國有資產(chǎn)管理對核銷證據(jù)、流程等要求很嚴(yán)格，有些已經(jīng)失敗的項目因難以滿足這些要求而無法予以核銷；二是即使通過了國有資產(chǎn)核銷，更難的是由于無法滿足稅務(wù)和工商清算的要求，無法完成失敗企業(yè)的清算，產(chǎn)生了一批“僵尸企業(yè)”。
（五）國有創(chuàng)投企業(yè)自身發(fā)展的需要
國有創(chuàng)投企業(yè)在很大程度上都與由行政主導(dǎo)的、過于單一的科技管理體制有關(guān)，表現(xiàn)為在科技創(chuàng)新領(lǐng)域的項目立項、評估、投入、產(chǎn)出、成果轉(zhuǎn)化等方面，仍主要由政府主導(dǎo)，很多科研項目都要通過行政力量來推動，市場化的資源配置決定性作用和企業(yè)自身財務(wù)管理能力尚未得到充分發(fā)揮。通過財務(wù)管理創(chuàng)新，不斷完善企業(yè)的機(jī)制創(chuàng)新，大力提高企業(yè)內(nèi)在的創(chuàng)新動力，抓好產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，是國有創(chuàng)投企業(yè)自身發(fā)展的需要。
三、國有創(chuàng)投企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的探索
國有創(chuàng)投企業(yè)的財務(wù)管理工作，既要符合國有企業(yè)財務(wù)管理工作的要求，又要體現(xiàn)創(chuàng)投企業(yè)財務(wù)管理工作的特點。這就決定了這種創(chuàng)新并非建立一套新的制度和方法，是對兩個要求融合后的靈活運(yùn)用，是在原來管理基礎(chǔ)上的提升。
（一）全面預(yù)算工作的重點是充分反映投資策略
當(dāng)前國有企業(yè)的預(yù)算模式，主要是按傳統(tǒng)行業(yè)統(tǒng)一建立的，按銷全流程，人財物全過程來制定預(yù)算，反映結(jié)果。但國有創(chuàng)投企業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)有著明顯的差異：一是沒有會計意義上的主營業(yè)務(wù)收入，收益主要體現(xiàn)為項目投資后的分紅、轉(zhuǎn)讓增值等收入；二是輕資產(chǎn)，沒有廠房、機(jī)器、設(shè)備等國定資產(chǎn)，現(xiàn)金是資產(chǎn)的主要形式；三是效益產(chǎn)生時間的不均衡性，項目沒有退出時往往收益不高，而一個好項目的退出會有成倍的收益，波動很大。所以，統(tǒng)一的預(yù)算模式在國有創(chuàng)投企業(yè)作用不大。
上?？苿?chuàng)集團(tuán)做法：一是建立健全集團(tuán)公司管控體系，科學(xué)設(shè)計集團(tuán)的管理體制和組織架構(gòu)，建立從集團(tuán)公司到子公司，再到參股公司的管理權(quán)限，提高集團(tuán)管控的科學(xué)性；二是改進(jìn)業(yè)務(wù)部門和所屬單位對預(yù)算指標(biāo)體系、編制方法、流程的設(shè)計、理解和貫徹，重點體現(xiàn)對投資策略、投資方向、項目管理、項目退出的要求；三是充分運(yùn)用各種有效的預(yù)算管理方法，用以監(jiān)控項目經(jīng)營情況，提示風(fēng)險，針對投資業(yè)務(wù)決策點進(jìn)行預(yù)算檢查。
（二）圍繞項目投資管理開展財務(wù)風(fēng)險管理
國有創(chuàng)投企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是項目的投資、管理和退出工作，財務(wù)風(fēng)險管理的重點應(yīng)該圍繞這些工作來展開：一是制訂以職責(zé)為核心，以流程控制為重點的投資內(nèi)部控制管理制度，明確項目投資管理的各項要求，建立項目風(fēng)險激勵機(jī)制，深化項目風(fēng)險管理能力；二是完善投資項目風(fēng)險管理流程，優(yōu)化以流程控制為核心的投資內(nèi)部控制管理程序，主動監(jiān)控投資全過程的各類風(fēng)險，完善投資退出與處置機(jī)制；三是在投資項目退出后，對投資項目的效果，經(jīng)驗教訓(xùn)等進(jìn)行總結(jié)，完善投資管理退出的管理流程，并搭建風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制；四是按照監(jiān)管層級的不同，對不同投資股份和不同類型的企業(yè)，實行差別化的風(fēng)險管理要求，細(xì)化風(fēng)險控制點的設(shè)立，有針對性的實施風(fēng)險管控措施。
（三）建立國有創(chuàng)投企業(yè)會計核算體系
根據(jù)2014年新修訂的《企業(yè)會計準(zhǔn)則第33號――合并財務(wù)報表》，經(jīng)上海市國資委同意，試行將上?？苿?chuàng)集團(tuán)確定為投資性主體，采用公允價值方法計量方法，邁出了探索具有國有創(chuàng)投企業(yè)特色會計核算體系的步伐。
創(chuàng)投企業(yè)采用公允價值作為會計計量方法，在國際、在行業(yè)內(nèi)是通行的做法，如何判定投資企業(yè)的公允價值是關(guān)鍵。經(jīng)過充分討論和溝通，企業(yè)根據(jù)投資類型的不同，按照謹(jǐn)慎性的原則，確定公允價值的估值方法和程序為：（1）上市公司股票報表日市價；（2）一年以內(nèi)最新的交易價格；（3）一年以內(nèi)最新的評估價格；（4）年度內(nèi)投資企業(yè)的投資成本；（5）按年度審計報告凈資產(chǎn)比例；（6）按合伙人權(quán)益比例；（7）按投入的原始成本；（8）按計提減值準(zhǔn)備后的凈值比例；（9）凈資產(chǎn)為負(fù)值的確定為0值。這些方法覆蓋了上海科創(chuàng)集團(tuán)所投資的各類項目和基金，經(jīng)過實踐的應(yīng)用，具有相當(dāng)強(qiáng)的操作性，也客觀地反映了企業(yè)的價值水平。
（四）建立集團(tuán)財務(wù)信息一體化平臺
上?？苿?chuàng)集團(tuán)根據(jù)國資管理和自身管理水平提升的雙重要求，大力推進(jìn)集團(tuán)財務(wù)信息化工作，按照現(xiàn)代化財務(wù)核算、集團(tuán)化財務(wù)管控、智能化決策支持的功能要求，在財務(wù)核算、報表合并、資金控制、資產(chǎn)管理、全面預(yù)算、成本費(fèi)用、風(fēng)險管控、決策支持等八個方面，建立了高度統(tǒng)一的集團(tuán)財務(wù)信息一體化平臺。
通過這個財務(wù)信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)了對集團(tuán)和所屬單位預(yù)算編制、執(zhí)行、評價的全流程管理控制，并實現(xiàn)與會計核算、資金管理等模塊以及各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的相互關(guān)聯(lián)，增加不同模塊和財務(wù)模塊的有效關(guān)聯(lián)度，發(fā)揮信息系統(tǒng)在預(yù)算管理中的智能化作用，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的各項指標(biāo)在系統(tǒng)中勾稽、關(guān)聯(lián)。各級負(fù)責(zé)人和管理部門，能根據(jù)不同權(quán)限，從各類同源數(shù)據(jù)中各取所需，高效地實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控、預(yù)警，為各級管理者的決策提供有力的支持。財務(wù)信息一體化的建立為國有創(chuàng)投企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新工作提供了技術(shù)手段上的保障。
四、國有創(chuàng)投企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新對策
國有創(chuàng)投企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新是一項長期工作，不可能一蹴而就，創(chuàng)新過程也是一個漫長的協(xié)調(diào)過程，有時還會有曲折。所以，在思考和實踐創(chuàng)新的過程中，要周密思考，循序而進(jìn)，不能操之過急。
（一）要始終立足“國有”和“創(chuàng)投”基本立場
首先要立足于“國有”，這是企業(yè)所有制性質(zhì)決定的。國有企業(yè)要嚴(yán)格遵守國有資產(chǎn)管理各項制度和規(guī)定，嚴(yán)密決策的各項流程，承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任；創(chuàng)投企業(yè)要充分體現(xiàn)國際、國內(nèi)行業(yè)的通行做法和規(guī)則，體現(xiàn)市場化運(yùn)作的基本要求，才能在市場搏擊中充分翱翔?！皣小焙汀皠?chuàng)投”兩者是統(tǒng)一的，而不是對立的，不能因為“國有”而排斥、不接受市場化要求和做法，也不能因為“創(chuàng)投”而不接受國有資產(chǎn)管理的各項要求。
（二）創(chuàng)新是提升管理水平而不是推倒重來
我國的國有企業(yè)財務(wù)管理工作，經(jīng)過長期的運(yùn)作，已形成了完整的管理體系，管理嚴(yán)密、流程規(guī)范是這一體系的基本特點。要充分發(fā)揮這一管理體系的優(yōu)點，在此基礎(chǔ)上，思考有所創(chuàng)新，以不斷完善和提高，而不是推倒重來。特別是要通過創(chuàng)新，來不斷提升國有創(chuàng)投企業(yè)的財務(wù)管理水平，為創(chuàng)新國有創(chuàng)投企業(yè)財務(wù)管理體系進(jìn)行有益的探索。
（三）財務(wù)創(chuàng)新一定要體現(xiàn)國有創(chuàng)投企業(yè)的特點
探索創(chuàng)新國有創(chuàng)投企業(yè)的財務(wù)管理，一定要體現(xiàn)其特點。國有創(chuàng)投企業(yè)在所有國有企業(yè)中是一個很小的小眾群體。因為是小眾群體，只有體現(xiàn)特色，才能引起管理者的重視。在預(yù)算工作中強(qiáng)調(diào)投資策略，在風(fēng)險管理中尋找不同的風(fēng)險點，在會計核算上采用公允價值方法，這些都體現(xiàn)了國有創(chuàng)投企業(yè)與其他國有企業(yè)的不同特色。同時，還可以進(jìn)一步在不良資產(chǎn)核銷、風(fēng)險項目監(jiān)管、僵尸企業(yè)處置等方面，探索一些與傳統(tǒng)國有企業(yè)不同的方法。當(dāng)然，這也需要取得政府相關(guān)部門的支持。
（四）財務(wù)創(chuàng)新要統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施
（一）私募股權(quán)投資界定 私募股權(quán)投資（Private Equity，簡稱PE）是指私募股權(quán)基金管理公司針對有投資價值的項目，主要是具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的非上市企業(yè)，通過以非公開方式向少數(shù)私募股權(quán)投資者或個人募集資金，然后進(jìn)行權(quán)益性投資，并提供各類增值服務(wù)培育優(yōu)質(zhì)企業(yè)，使企業(yè)的資產(chǎn)得到增值，最終通過被投資企業(yè)上市、并購或管理層回購等方式退出獲利的一類投資。它的精髓是資本的最大化增值。國內(nèi)外學(xué)者對私募股權(quán)投資做了大量研究，但對私募股權(quán)投資運(yùn)作流程的研究，幾乎所有學(xué)者都是從資本流動的角度，將私募股權(quán)投資運(yùn)作流程分解為“融資——投資——退出”這三個階段進(jìn)行闡述，并沒有系統(tǒng)縝密的研究。本文試從項目管理的角度，對私募股權(quán)投資的運(yùn)作流程進(jìn)行了細(xì)致的剖析，以為私募股權(quán)投資的實踐提供指導(dǎo)，使私募股權(quán)投資更加平民化，從而更好地服務(wù)于國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
（二）私募股權(quán)投資運(yùn)作流程界定 私募股權(quán)投資的運(yùn)作流程是私募股權(quán)投資實現(xiàn)其資本增值的程序。其完整的運(yùn)作流程如圖1所示：一是私募股權(quán)基金的成立?？蛇x擇有限合伙制、公司制、信托制這三種組織形式中的一種，其中有限合伙制最受歡迎。二是投資項目的選擇?；鸪闪⒅?，要募集足夠的資金來投資賺錢，然而要募集多少，怎么才能募集到所需資金，這就需要在募集資金前做好準(zhǔn)備工作，即對投資項目進(jìn)行選擇。因為只有在投資項目確定之后，才能確定需要籌集資金的數(shù)量，而理性的投資者也不會盲目投資，只有看到有值得投資的項目才會拿錢投資，因而投資項目的選擇是保證基金公司實現(xiàn)資金募集的前提，同時也是決定整個投資是否成功的關(guān)鍵。三是融資。投資項目經(jīng)過選擇得以確定之后，需要籌集的資金數(shù)額也就得到確定，這樣就可以通過各種渠道籌集項目投資所需資金，進(jìn)入資金募集階段。如果不能按原定的項目募集足額的資金，那么該項目的投資也就化為泡影，此時要回到起點上，重新選擇可行的投資項目。四是投資。如果順利地募集到所需資金，就進(jìn)入正式的投資階段，把籌集到的資金通過一定的方式（聯(lián)合投資、分階段投資、匹配投資、組合投資）投資到預(yù)先選擇確定好的投資項目。五是后續(xù)管理。投入資金之后，并不是坐等資金的增值，而要提供一系列增值服務(wù)，幫助被投資企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展，并制定一定的激勵約束制度，促進(jìn)其發(fā)展，從而達(dá)到投資的目的——增值。六是退出。等待合適的時機(jī)，通過一定的方式（IPO、管理層回購、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、清算）退出被投資企業(yè)，實現(xiàn)資本增值。退出既是本次投資的最后一個環(huán)節(jié)，也是開啟下一次投資之旅的起點。
二、私募股權(quán)投資運(yùn)作流程設(shè)計
（一）私募股權(quán)基金成立步驟 私募股權(quán)基金的成立是實現(xiàn)私募股權(quán)投資循環(huán)的第一步，也是開啟私募股權(quán)投資之旅的鑰匙。首先要評估、選擇和組建基金經(jīng)理人團(tuán)隊。私募股權(quán)基金通常是由發(fā)起人發(fā)起，以公司制、信托制或者有限合伙制中的一種形式成立。從理論上講，凡是法人機(jī)構(gòu)，包括國家機(jī)構(gòu)、金融企業(yè)（如證券公司、創(chuàng)業(yè)投資公司）、大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)等，只要符合有關(guān)法律規(guī)定，投資者愿意將其合法資金進(jìn)行投資，均可成為私募股權(quán)基金的發(fā)起人，申請設(shè)立私募股權(quán)基金。但從目前的情況看，我國私募股權(quán)基金的設(shè)立需要經(jīng)過有關(guān)部門的核準(zhǔn)，基金投起人至少需要具有雄厚的經(jīng)濟(jì)實力和高水平的管理團(tuán)隊。此外，基金的成立一般需要經(jīng)過以下環(huán)節(jié)：選擇基金發(fā)起人、基金保管人，組建基金管理公司，制定各項申報文件；向主管部門報批核準(zhǔn)；發(fā)表招募說明書，發(fā)售基金受益憑證等。
（二）投資項目選擇步驟 要實現(xiàn)融資，必須做好融資前的準(zhǔn)備工作——投資項目的選擇，以確定需要融資的資金需要量和融資的目標(biāo)。同時，投資項目的選擇是私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行基金管理的一個核心內(nèi)容，也是私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)實現(xiàn)投資目標(biāo)的關(guān)鍵，即選擇項目的好壞將會直接影響到私募股權(quán)基金的投資收益，影響到基金管理者的投資業(yè)績。因此，私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)如何科學(xué)的選擇有價值的、適合自己的并且風(fēng)險相對較小的投資項目是私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)管理團(tuán)隊進(jìn)行決策的重要任務(wù)。如圖2所示，私募股權(quán)投資項目的選擇要經(jīng)過五個具體步驟：（1）項目的尋找。通過一定渠道，依賴于人際網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，尋找潛在的投資項目。（2）項目的篩選。對潛在的投資項目，進(jìn)行初步篩選，過濾不值得投資的項目，將可能存在投資價值的項目進(jìn)行立項，以深入調(diào)查。（3）盡職調(diào)查?；鸸緦哪繕?biāo)公司所在行業(yè)、產(chǎn)品、市場、管理層及退出機(jī)遇進(jìn)行全方位的考察，深入了解，以確定項目是否具有投資價值。（4）項目評估。從資產(chǎn)評估學(xué)角度，可采取成本法、收益法、市場法等方法，對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價值評估和潛力分析，以確定目標(biāo)企業(yè)是否值得投資，并為融資資金額的確定奠定基礎(chǔ)。（5）投資決策。在對投資項目進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查和評估之后，基金公司比較各備選投資項目，綜合考慮各方面因素，做出最終決策，選擇擬投資的項目。
（三）融資步驟 融資是投資的前提，即只有募集到足夠的資金，繼而才能通過有效的組織形式進(jìn)行投資運(yùn)作。融資的具體運(yùn)作流程如圖3所示：
一、項目投資決策的管理會計工具整合框架
管理會計的目的在于為企業(yè)價值創(chuàng)造服務(wù)，相比傳統(tǒng)財務(wù)會計而言更加側(cè)重前瞻性、全局性，方法更加靈活多樣。基于管理會計的基本特點，管理會計工具也非常繁多，2010年A Ahmed發(fā)表的“Thirty Seven Tools of Management Accounting”中列舉了37種管理會計工具，諸如平衡計分卡、彈性預(yù)算、本量利分析、六標(biāo)準(zhǔn)差、作業(yè)成本法等[ 1 ]。在進(jìn)行項目投資決策時，傳統(tǒng)的分析方法是對項目的投資效益進(jìn)行評價，常用的管理會計工具是凈現(xiàn)值法（NPV）、內(nèi)部報酬率法（IRR）等。然而，無論是NPV還是IRR都是對項目投資效益的分析方法，不能對項目的整個過程進(jìn)行全面評價。而項目本身從整個過程到成本、風(fēng)險、資源計劃等多項內(nèi)容，需要多個分析工具結(jié)合使用，尤其要結(jié)合我國實際，開發(fā)整合具有本土特征的管理會計工具[ 2 ]。
目前許多企業(yè)對管理會計工具的應(yīng)用仍停留在單一工具、分而治之的狀態(tài)，對管理會計工具的應(yīng)用導(dǎo)入大多缺乏系統(tǒng)的理論指導(dǎo)，缺乏細(xì)化可分解的有效量化指標(biāo)做引導(dǎo)，導(dǎo)致財務(wù)會計系統(tǒng)向管理會計系統(tǒng)轉(zhuǎn)化的高成本、低效率。筆者根據(jù)A企業(yè)的特點，結(jié)合37種管理會計工具的各自特點、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、影城項目投資過程、管理水平和能力，選取了管理會計核心工具。
經(jīng)整合的管理會計工具見圖1。
二、A公司應(yīng)用管理會計工具的前提
A公司自2009年成立子公司以來專注打造拓展影城的終端平臺，該子公司負(fù)責(zé)影城的項目選址、建設(shè)和運(yùn)營管理。A公司在影城終端的發(fā)展戰(zhàn)略是“立足江蘇、深耕華東、面向全國”，2011年A公司結(jié)合國內(nèi)外電影終端銀幕的發(fā)展趨勢和實際情況，制定了“十二五”期間影城終端“千張熒幕”的階段性目標(biāo)。為此，A公司以高效的管理為基礎(chǔ)，在項目投資決策、工程建設(shè)、運(yùn)營管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)中充分運(yùn)用管理會計工具，形成了“投前、投中、投后”的管理會計核心工具整合應(yīng)用體系。A公司2009年起步打造拓展影城的終端平臺，直到2012年在摸索4年的基礎(chǔ)上形成了影城建設(shè)選址、規(guī)劃決策、設(shè)計施工、營運(yùn)管理、營銷策劃等方面的機(jī)制?？偨Y(jié)A公司應(yīng)用管理會計工具的經(jīng)驗，其應(yīng)用至少需要三個前提。
（一）較為完善的企業(yè)現(xiàn)代管理制度
在市場經(jīng)濟(jì)體制下建立現(xiàn)代企業(yè)制度，就是要求企業(yè)在市場機(jī)制的作用下，明確企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)價值最大化。這些可以促使企業(yè)自身有生存和發(fā)展的思考，形成較為完善的企業(yè)現(xiàn)代管理制度，促使組織架構(gòu)完善，各部門職能明確，責(zé)任清晰。
（二）初步的大數(shù)據(jù)管理應(yīng)用經(jīng)驗
在地球村經(jīng)濟(jì)逐步形成的過程中，市場信息瞬息萬變，只有將大數(shù)據(jù)合理應(yīng)用于企業(yè)自身的決策中，才能貼合市場發(fā)展趨勢，避免信息滯后帶來的發(fā)展障礙。管理會計的前瞻性決定了企業(yè)必須要有一定的大數(shù)據(jù)管理應(yīng)用經(jīng)驗，并積極主動地尋找有利于決策的大數(shù)據(jù)應(yīng)用方法，只有這樣才有可能為企業(yè)今后的行業(yè)發(fā)展、延伸發(fā)展做出較為科學(xué)的研判。
（三）較為清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)
企業(yè)發(fā)展中面臨的投資機(jī)會非常多，但企業(yè)的發(fā)展資金總是有限的、企業(yè)人員的管理能力和水平總是局限的，把有限的資金、有限的時間和精力集中到重點發(fā)展的領(lǐng)域上來，應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的公理。這就需要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，在市場科學(xué)研判的前提下，明確近幾年的發(fā)展目標(biāo)，在激烈的競爭環(huán)境中集企業(yè)優(yōu)勢力量快速突圍，快速有效地完成階段性發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而完成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、A公司選取的管理會計核心工具及其應(yīng)用
基于A公司的影城項目投資具有決策同質(zhì)、流程可復(fù)制、管理環(huán)節(jié)清晰的特點，A公司首先將項目投資的整個過程劃分為投資決策、工程建設(shè)、運(yùn)營管理三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)；其次分析各環(huán)節(jié)的重點職責(zé)，由不同部門、單位予以實施，鼓勵采用“定量定性相結(jié)合，定量為主”的決策方式；最后形成較為完整的管理會計核心工具的應(yīng)用體系。
（一）投資決策環(huán)節(jié)的管理會計核心工具及其應(yīng)用
科學(xué)的論證、有效的流程能夠有效防范風(fēng)險，合理調(diào)配企業(yè)資源，對企業(yè)前瞻性地布局發(fā)展有重要的意義，所以A企業(yè)非常重視投資決策，經(jīng)過4年多的摸索，自2012年起采用了董事會決策委員會下設(shè)影城投資決策專業(yè)委員會的決策架構(gòu)，各決策機(jī)構(gòu)及人員主要構(gòu)成如表1。
影城投資評審小組主要通過實地考察、大數(shù)據(jù)分析、可研分析、SWOT分析，應(yīng)用定性傾向和定量傾向兩類管理會計指標(biāo)。
1.定性傾向的管理會計工具判斷市場競爭及發(fā)展趨勢
主要應(yīng)用的管理會計工具有約束理論、企業(yè)資源規(guī)劃、風(fēng)險模式、流程管理、價值管理、價值工程。
為了解決發(fā)展速度的問題，A企業(yè)應(yīng)用約束理論主要實施了4個步驟：第一步，找出快速布局影城的制約因素，即商業(yè)體開發(fā)的信息。由于A企業(yè)是影城市場的后進(jìn)入者，沒有較多商業(yè)地產(chǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系，導(dǎo)致商業(yè)體開發(fā)的信息不能一一掌握，容易錯過好的影城開發(fā)地址。第二步，挖掘制約因素的潛能。找到制約因素之后，A公司擴(kuò)大了子公司拓展團(tuán)隊的人員數(shù)量和人員開發(fā)水平，在人員的薪酬、級別上作出高于同級別公司的決定，并且在人才引進(jìn)上加大了力度，以新聘用1個人帶來兩個潛在項目來計算，新近人員20人的前提下將有40個潛在項目，項目儲備信息立即劇增。此外，與國內(nèi)排名前十的商業(yè)體開發(fā)商進(jìn)行充分溝通，建立合作意向。第三步，給制約因素進(jìn)行松綁。A公司一方面對已經(jīng)形成的項目儲備進(jìn)行優(yōu)選，并進(jìn)行內(nèi)部項目價值對比，符合公司價值基本判斷的影城項目可快速進(jìn)入決策的流程；另一方面對國內(nèi)排名前十的商業(yè)體開發(fā)商的項目作出投資回報、商務(wù)條件等方面的一定讓步，確保合作的持續(xù)性。第四步，重新確認(rèn)制約因素。A公司根據(jù)發(fā)展速度和項目質(zhì)量情況，每半年做影城發(fā)展的總結(jié)和研討，持續(xù)地確認(rèn)發(fā)展的制約因素，重新回到步驟一。
在應(yīng)用約束理論的過程中，A企業(yè)自然地結(jié)合了流程管理、企業(yè)資源規(guī)劃、價值管理，并將影城作為價值工程。在流程管理應(yīng)用上，A企業(yè)改變了決策論證會的流程，由原有的固定時間集中論證，改為不定期按需論證，決策論證會由選址部門根據(jù)實際項目數(shù)量、緊急程度提報開會時間，通過與決策委員的溝通決定開會的時間和地點，并采用了電話會議方式，大大提高了決策論證會的效果；優(yōu)化內(nèi)部項目價值對比流程，在進(jìn)入投資決策流程中已經(jīng)將爭議較大的事項進(jìn)行了較為充分的論證，減少進(jìn)入投資決策流程后的反復(fù)論證，縮短決策時長。
在企業(yè)資源規(guī)劃應(yīng)用上，A企業(yè)有意識地將財力、人力傾向性地投入到影城終端平臺，并允許影城終端平臺初期有一定限額虧損的階段性經(jīng)營目標(biāo)，為培養(yǎng)人才、熟悉市場運(yùn)作規(guī)律提供了一定的時間，并為企業(yè)文化建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。在價值管理應(yīng)用上，主要用來對重大決策的評估，例如用于投資決策、撤資決策、重大戰(zhàn)略決策等方面，價值管理中的主要措施就是績效管理。
通過風(fēng)險模式和價值工程的應(yīng)用，充分總結(jié)影城投資成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，重點關(guān)注影城投資的外部環(huán)境及發(fā)展趨勢，建立了區(qū)域票房預(yù)期的相關(guān)性模型，按決策相關(guān)性因素進(jìn)行排序：人均消費(fèi)水平、影城所在區(qū)域的人口數(shù)量及人口增長率、目前以及潛在競爭對手、影城所在商業(yè)體的競爭優(yōu)勢及招商定位。利用行業(yè)藝恩數(shù)據(jù)，研究歷史區(qū)域內(nèi)已開業(yè)影城的發(fā)展趨勢與所在區(qū)域票房的相關(guān)性，利用新開影城票房可能產(chǎn)生的極端值測試區(qū)域的飽和度，進(jìn)而推斷投資可能發(fā)生風(fēng)險導(dǎo)致的損失。
2.定量傾向的管理會計工具判斷影城項目本身的投資價值
A公司主要應(yīng)用的管理會計工具有產(chǎn)量會計、本量利分析、標(biāo)準(zhǔn)成本法、成本收益分析、目標(biāo)成本、統(tǒng)一成本核算、管理風(fēng)險會計等。在判斷市場競爭及發(fā)展趨勢的基本前提下，針對影城項目本身可能的價值進(jìn)行分析。
項目本身的可行性與否，主要是項目本身的價值與公司戰(zhàn)略目標(biāo)價值的對比。A公司根據(jù)對市場的基本判斷，綜合已經(jīng)開業(yè)影城、同行業(yè)影城的情況，對若干管理會計工具使用過程中的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行了對此，聚焦制定了單體影城投資回報期靜態(tài)5年、動態(tài)8年的簡化目標(biāo)，原則上單體影城的價值不得低于目標(biāo)值。該項簡化有利于更加快速地判斷影城的投資價值，有利于聚焦解決投資過程中的各項指標(biāo)協(xié)同問題。
投資回報期都是基于影城本身的收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流等指標(biāo)預(yù)測為前提。故影城投資以15年收益測算表為基礎(chǔ)，對于收入和成本費(fèi)用各項進(jìn)行詳細(xì)預(yù)測。
首先，分析成本費(fèi)用的構(gòu)成，形成標(biāo)準(zhǔn)化測算依據(jù)。影城成本費(fèi)用的構(gòu)成為影片放映分賬成本、房屋租金、人員薪酬、設(shè)備折舊、裝修折舊以及運(yùn)營日常費(fèi)用等。其中，影片放映分賬成本是分給院線方的成本，占票房收入的50%左右；人員薪酬、運(yùn)營日常費(fèi)用均通過已經(jīng)開業(yè)影城的平均人員配置數(shù)量、薪酬水平、平均消耗進(jìn)行測算，測算值一般在1年左右作回顧，如偏差超過20%，測算值將進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整；設(shè)備、裝修是投資之初公司為了符合觀影需求、市場競爭、可持續(xù)發(fā)展而進(jìn)行的綜合性投入，該項投資作為影城的初始投資，是個性化的投入指標(biāo)；房屋租金是支付給物業(yè)方的租賃費(fèi)用，一般在投資之初就會鎖定15年的租賃時間，租賃費(fèi)用與租賃面積、商業(yè)體定位、地理位置、開發(fā)商實力等相關(guān)，是投資決策影響較大的外部因素，一般物業(yè)方會通過邀請招標(biāo)的方式進(jìn)行對比報價，價高者得。
綜上影響影城利潤、現(xiàn)金流的關(guān)鍵指標(biāo)為設(shè)備、裝修的投資大小以及房屋租金的多少。
其次，分析、測算影城的收入。A公司通過大量市場已有影城的數(shù)據(jù)分析，確定了影城平均5年內(nèi)的增長比率，作為所有論證影城投資項目的票房增長一般原則；比較難以標(biāo)準(zhǔn)化確定的是首年票房收入，由于影城所處地理位置、商業(yè)體情況不盡相同，為了提高預(yù)測的準(zhǔn)確性首年票房估算采用三種方法：參照法、綜合數(shù)據(jù)分析和經(jīng)驗估算法，三種方法相互印證，偏離值在一定范圍內(nèi)采用較為低的票房數(shù)值。沒有預(yù)測可以做到完全準(zhǔn)確，但是根據(jù)實際運(yùn)營后的票房收入與當(dāng)時預(yù)測數(shù)據(jù)對比發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題，可以更好地改進(jìn)預(yù)測模型的準(zhǔn)確性，這個需要長期持續(xù)的執(zhí)行。此外，賣品收入和廣告收入等均因與票房的觀影人次密切相關(guān)，故均以票房收入的一定比例進(jìn)行估算。
最后，在收入、成本費(fèi)用全部估算或者報價完畢后，根據(jù)單體影城產(chǎn)生的凈利潤、現(xiàn)金流情況，在假定綜合折現(xiàn)率12%的前提下，得出影城的靜態(tài)和動態(tài)投資回報期。
在定量測算影城投資價值過程中需要大量的數(shù)據(jù)測算和分析、調(diào)研，需要行業(yè)大數(shù)據(jù)的支撐，更加需要有專業(yè)的人員在各自角度提供專業(yè)數(shù)據(jù)，所以，測算影城投資價值過程是企業(yè)的系統(tǒng)工程，非一己之力能完成，需要流程設(shè)計、價值共享、標(biāo)準(zhǔn)化定義等多維度縱橫交錯的管理工作。
（二）工程建設(shè)環(huán)節(jié)的管理會計核心工具及其應(yīng)用
主要應(yīng)用的管理會計工具有準(zhǔn)時制、企業(yè)資源規(guī)劃、分步成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、流程管理、統(tǒng)一成本核算。
影城項目主要是依托商業(yè)體而存在的，從投資決策到工程接場仍存在較長的時間，更多受商業(yè)體的建設(shè)進(jìn)度影響，所以A公司對影城投資項目從投資決策到影城預(yù)計可達(dá)到建設(shè)條件超過1年的項目，需要進(jìn)行進(jìn)場前的重新再論證，確保影城投資的假設(shè)前提沒有發(fā)生重大變化，如發(fā)生重大變化，需按照投資決策流程和規(guī)則再行決策后方可進(jìn)入工程建設(shè)階段。通過進(jìn)場前的論證，在流程再造的基礎(chǔ)上既充分論證了市場風(fēng)險又為建成后的經(jīng)營提供了較為合理的數(shù)據(jù)指導(dǎo)，主要應(yīng)用的管理會計工具是準(zhǔn)時制的管理工具。
項目投資進(jìn)入前期準(zhǔn)備階段，具體流程如圖2。
開工后，影城工程進(jìn)入工程施工階段，具體流程如圖3。
A公司在投資決策階段已經(jīng)初步完成了投資資金、設(shè)備選型、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等主要因素，在此階段A公司管理的目標(biāo)是合理控制建設(shè)成本、提高建設(shè)質(zhì)量。工程建設(shè)成本主要分為裝修成本、空調(diào)、強(qiáng)弱電、設(shè)備等，主要通過集中大盤采購、公開招標(biāo)的方式，提高議價能力。
（三）運(yùn)營管理環(huán)節(jié)的管理會計核心工具及其應(yīng)用
主要應(yīng)用的管理會計工具有準(zhǔn)時制、企業(yè)資源規(guī)劃、流程管理、價值管理、本量利分析、變動成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本、統(tǒng)一成本核算。
由于A公司已經(jīng)制定了階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，在投資決策階段考慮了長期的發(fā)展路徑，工程建設(shè)階段將影城房租、設(shè)備折舊、裝修攤銷等占票房比重較高的成本費(fèi)用項目均已固化，所以在運(yùn)營管理階段A公司更多以短期的年度利潤為目標(biāo)導(dǎo)向，以提高短期經(jīng)營能力和運(yùn)營質(zhì)量為目的。
為實現(xiàn)統(tǒng)一成本核算，A公司財務(wù)組織架構(gòu)由原有的一家影城一個出納一個財務(wù)經(jīng)理的配置轉(zhuǎn)換為財務(wù)核算共享中心，全部由影城連鎖經(jīng)營公司的財務(wù)中心直管財務(wù)核算工作，確保了成本費(fèi)用核算口徑和會計處理的一致性，并優(yōu)化財務(wù)核算流程，推動了各種業(yè)務(wù)信息軟件的集成，保證及時、準(zhǔn)確、完整地了解和跟蹤管理業(yè)務(wù)活動，同時，為不同影城經(jīng)營效果的對比提供了標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)支撐。
這個階段是管理會計與財務(wù)會計緊密結(jié)合的階段，也是非常重要的財務(wù)創(chuàng)新突破階段。可研報告中的收益測算表將成為確定影城經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算管理、績效考核的基本依據(jù)，與投資、建設(shè)兩個階段相呼應(yīng)，形成投后管控的重要抓手。
四、總結(jié)
從A公司影城項目投資管理會計工具的實踐上看，企業(yè)對應(yīng)用管理會計工具必不可少，但企業(yè)自身的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)、行業(yè)大數(shù)據(jù)管理應(yīng)用經(jīng)驗、明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是實施管理會計核心工具整合應(yīng)用體系的主要前提。此外，管理會計工具的應(yīng)用應(yīng)該是多維度、縱橫交錯的應(yīng)用，不拘泥于某一單一工具，其應(yīng)用應(yīng)該更加靈活，要根據(jù)企業(yè)自身的情況作管理會計工具的優(yōu)化和改良，以達(dá)到自身管理的目標(biāo)。
A公司影城項目投資的管理會計工具主要將企業(yè)資源規(guī)劃、流程管理、標(biāo)準(zhǔn)成本、統(tǒng)一成本核算貫穿于項目投資的始終，并根據(jù)項目投資的不同管理階段在明確設(shè)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上結(jié)合其他管理會計工具，輔助解決相關(guān)問題，構(gòu)建了管理會計核心工具整合應(yīng)用的體系。
【參考文獻(xiàn)】
[1] AHMED A.Thirty seven tools of management accounting [J].Ssrn Electronic Journal，2010（7）：17.
