發(fā)布時間：2023-06-25 16:11:31
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【關(guān)鍵詞】 財務(wù)集中管理； 事前財務(wù)會計； 管理籌劃
財務(wù)集中統(tǒng)一管理，在企業(yè)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其一體化管理的優(yōu)勢，努力降低資金成本和風(fēng)險損失，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力保障，有利于企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化配置資源，有利于內(nèi)部采取避稅措施及防范風(fēng)險等等。
一、財務(wù)分散管理存在的問題
（一）財務(wù)人員工作的積極性和主動性難以得到充分發(fā)揮
子公司財務(wù)人實行屬地管理。財務(wù)人員一方面要堅持原則；另一方面受上級主管業(yè)務(wù)指導(dǎo)，核算方法及核算重點各有側(cè)重，上級在保證一些數(shù)據(jù)的準確性，口徑的一致，局部服從全局的宏觀協(xié)調(diào)上設(shè)置了重重障礙，財務(wù)人員工作的積極性和主動性難以得到充分發(fā)揮。
（二）不利于財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升
子公司的業(yè)務(wù)種類受到局限，信息接納速度比較慢，總體較為封閉，一些業(yè)務(wù)的核算只是淺表性的，預(yù)算控制等先進的財務(wù)控制運用程度低，不注重財務(wù)管理及事前會計、財務(wù)預(yù)測及事先籌劃，財務(wù)管理核算程度淺、需求小，財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)提升慢。
（三）會計基礎(chǔ)工作不規(guī)范，遺漏在檢查之外不易察覺，核算質(zhì)量差
上下級會計基礎(chǔ)工作要求不統(tǒng)一，未實行統(tǒng)一的信息化核算體系，造成集團對子公司財務(wù)控制和監(jiān)督弱。
（四）不注重財務(wù)預(yù)測及財務(wù)計劃，財務(wù)籌劃存在問題
1.決策沒有可靠的依據(jù)，存在著重大財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。不根據(jù)企業(yè)財務(wù)活動的歷史資料，考慮現(xiàn)實的要求和條件，對企業(yè)未來的財務(wù)活動沒有具體的預(yù)計和測算，對各項經(jīng)營方案經(jīng)濟效益預(yù)期的偏差會給企業(yè)帶來巨大的運營風(fēng)險。
2.潛在造成財物、人力的浪費，不利于成本的控制。在生產(chǎn)備料中有可能造成積壓和浪費或停工待料，形成不必要的人力浪費。
3.無財務(wù)計劃，各部門之間不協(xié)調(diào)，不能收集一手數(shù)據(jù)，或者分頭行動，采納數(shù)據(jù)混亂。在一項工程或者其他生產(chǎn)任務(wù)過程中，各部門存在沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)錄用項目和統(tǒng)一口徑，向財務(wù)提供的數(shù)據(jù)不準確，或者提供不了第一手資料，造成同一事項不同部門提供數(shù)據(jù)不一致，無從核對，形成財務(wù)無法核算，核算不精確，無從橫向和縱向評比，不能填制報表等等多種弊端和隱患。
二、全方位實行財務(wù)集中統(tǒng)一管理
（一）高度重視財務(wù)預(yù)測環(huán)節(jié)，做好事前會計，實行全面預(yù)算管理，實現(xiàn)全過程管控
全面預(yù)算管理是根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標和規(guī)劃以及各種預(yù)測信息，結(jié)合財務(wù)預(yù)測的結(jié)果，對財務(wù)活動進行規(guī)劃，并以指標形式落實到每一計劃期間。全面預(yù)算是合理分配企業(yè)人、財、物，依據(jù)財務(wù)管理環(huán)境，對所有資源進行全面管理，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算管理從20世紀至今，已成為企業(yè)組織內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，結(jié)合ERP，實行企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中一切無效的勞力和資源，實現(xiàn)信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務(wù)流的有機集成。同時，監(jiān)控實施進度，控制費用開支，預(yù)測資金需求、利潤及財務(wù)成果，使企業(yè)價值最大化，獲得最合理有效的資源配置。
1.建立全面預(yù)算的組織體系，決策層、管理層、執(zhí)行層和考核層各負其責(zé)。根據(jù)預(yù)算的內(nèi)容不同，指標覆蓋的時間長短，按照“上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總”的程序，進行預(yù)算編制。
2.建立全方位的預(yù)算執(zhí)行體系。企業(yè)財管部應(yīng)當利用財務(wù)報表監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時向各部門提供財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行進度、差異及影響的財務(wù)信息，促進企業(yè)完成預(yù)算目標。
3.預(yù)算的調(diào)整。由于預(yù)算的環(huán)境發(fā)生重大變化，原編制基礎(chǔ)有偏差，可以調(diào)整預(yù)算，使其更切合實際，有利于指導(dǎo)生產(chǎn)行動。
4.預(yù)算的分析和考核。進行預(yù)算分析，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。企業(yè)預(yù)算執(zhí)行考核是企業(yè)效績評價的主要內(nèi)容，應(yīng)作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的參考指標。
（二）實行資金集中統(tǒng)一管理，包括籌資、投資、營運資金的統(tǒng)一管理
應(yīng)合理配置全公司資金資源，滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，保證資金正常運營，提高運營效率，降低籌資成本，實行收支兩條線，采用資金集中統(tǒng)一管理的模式。
1.統(tǒng)一銀行賬戶管理。集團公司對全公司銀行結(jié)算賬戶實行統(tǒng)一管理。包括賬戶的開立、賬戶的撤銷、賬戶的監(jiān)管等。集團公司有權(quán)查詢各單位賬戶資金變動及結(jié)存情況，實行收支兩條線。
2.統(tǒng)一資金籌集管理。綜合全公司所有資金預(yù)算，綜合考慮各金融機構(gòu)信貸規(guī)模，以及各單位的授信占用情況，確定集團公司及子公司近期籌資方案，協(xié)調(diào)全公司資金的統(tǒng)一籌集，在保證生產(chǎn)順利運轉(zhuǎn)情況下，最大程度節(jié)約資金成本，獲取不同籌款方案的綜合收益。
3.統(tǒng)一授信計劃管理和擔(dān)保管理。根據(jù)發(fā)展需要，在充分評估各金融機構(gòu)融資政策、信貸規(guī)模及服務(wù)水平的基礎(chǔ)上，制定各公司與金融機構(gòu)業(yè)務(wù)合作計劃，集團公司對外實行統(tǒng)一擔(dān)保管理，下屬公司對其所屬子公司及集團其他成員單位提供擔(dān)保，由集團計財部組織編寫擔(dān)保分析報告，詳細分析被擔(dān)保人資金需求、融資原因及資信等級情況。
4.統(tǒng)一日常融資管理。集團公司對企業(yè)債務(wù)、各項票據(jù)，統(tǒng)一進行業(yè)務(wù)分析，風(fēng)險評估，提出可行性研究報告，確定公司實施主體、實施額度及合作金融機構(gòu)。
（三）實行資產(chǎn)集中管理，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值
通過加強資產(chǎn)管理，提高國有資本的控制能力，實現(xiàn)國有資本的保值、增值。集團公司負責(zé)管理和監(jiān)控資本運行過程及資本運營活動，包括資產(chǎn)管理、投資管理、資本運營管理及產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一管理。
（四）稅費集中統(tǒng)一管理
稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，提高集團統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。
（五）實行集中統(tǒng)一的會計和核算管理
財務(wù)會計部門具體負責(zé)財務(wù)會計管理體系的運行，主要是從事財務(wù)與會計的業(yè)務(wù)管理，以保證集團財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。
1.建立統(tǒng)一規(guī)范的會計核算制度，建立健全集團內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法；制定集團子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團公司的財務(wù)與會計政策。
2.建立嚴格的會計檢查和監(jiān)督體系，檢查監(jiān)督集團內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作，包括會計基礎(chǔ)管理，公司內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況、財務(wù)負責(zé)人重大及異常事項報告情況，督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總，編制合并會計報表。
3.建立統(tǒng)一的信息化核算體系，統(tǒng)一對應(yīng)由母公司核算處進行會計處理；加強集團會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況；建立統(tǒng)一的培訓(xùn)管理制度。
（六）實行財務(wù)人員的集中統(tǒng)一管理
財務(wù)隊伍的組織建設(shè)是實現(xiàn)財務(wù)管理的關(guān)鍵。因此，建立自上而下的人員垂直管理體系及完整的財務(wù)隊伍建設(shè)是財務(wù)集中統(tǒng)一管理的保障。
三、財務(wù)集中管理的成效
（一）強化了財務(wù)控制與監(jiān)督
實行財務(wù)集中管控后，公司財務(wù)室嚴格按照國家財稅法規(guī)和統(tǒng)一的財務(wù)管理制度執(zhí)行，遏制了違法違規(guī)行為的發(fā)生，加強了內(nèi)部財務(wù)控制和財務(wù)監(jiān)督，有效防范了經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。
（二）規(guī)范了會計基礎(chǔ)工作，提高了會計處理的質(zhì)量
實行財務(wù)集中管理后，對公司財務(wù)室全部實行信息化，嚴格按照國家統(tǒng)一的會計制度進行核算，大大提高了會計核算的質(zhì)量，保證了會計核算資料的真實、完整、及時性和統(tǒng)一性。
（三）合理配置人員，提高了整體管理水平
實行財務(wù)集中管理后，為會計人員的崗位流動和合理配置創(chuàng)造了條件，從而提高了整體管理水平，加強了財務(wù)人員的溝通與協(xié)作，對分公司的新業(yè)務(wù)，更好地給予了政策解讀和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
【參考文獻】
[1] 王鑫.企業(yè)集團財務(wù)集中管理的幾點思考[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2009（5）.
一、高校后勤社會化后，應(yīng)采取的財務(wù)管理模式
(一)分散核算、各自為政的財務(wù)管理模式
各中心實體均設(shè)置獨立的財務(wù)機構(gòu)和人員，建立一套財務(wù)管理辦法。此辦法適用于經(jīng)濟規(guī)模較大，業(yè)務(wù)量較多和財務(wù)基礎(chǔ)規(guī)范的中心實體，對剛起步推進后勤社會化的高校來說弊多利少。主要是:①分散核算，各中心擁有一定財務(wù)自，運作相對獨立不利于后勤公司對各中心實施有效的、全方位的監(jiān)控。②分散核算，使整個后勤公司的所屬資金調(diào)動和財力集中。③分散核算的財務(wù)管理體制容易造成人力、物力的浪費。④分散核算不利于會計電算化的普及與推廣。⑤分散核算不利于會計報表的匯總。⑥分散核算使后勤公司對財務(wù)人員的管理也造成一定困難。
(二)部分集中、部分分散的財務(wù)管理模式
一部分中心實體的財務(wù)核算在后勤公司財務(wù)部進行，另一部分財務(wù)在中心實體內(nèi)部進行，但要接受后勤公司財務(wù)部的監(jiān)督。這種模式對改革進行得比較早，會計基礎(chǔ)工作較規(guī)范，人員素質(zhì)相對較好，且財務(wù)人員能對各中心經(jīng)營環(huán)節(jié)實施有效監(jiān)控的公司較為適應(yīng)，對會計基礎(chǔ)工作較為薄弱剛剛起步后勤公司，傾向于將財務(wù)集中到后勤公司財務(wù)部，由后勤公司財務(wù)部提供專業(yè)化的服務(wù)。
(三)統(tǒng)一管理，集中核算的財務(wù)管理模式
從已實施后勤社會化改革且做得比較成功的學(xué)校看，統(tǒng)一管理、集中核算漸成趨勢。在后勤社會化改革的初期，這種模式有其他模式不可比擬的優(yōu)勢。主要有①統(tǒng)一管理，集中核算與企業(yè)擁有獨立自主的經(jīng)營權(quán)與財權(quán)并不矛盾。相反，后勤公司財務(wù)部可以為各中心提供更為詳盡的專業(yè)服務(wù)，這樣還可以使后勤對各中心經(jīng)營全貌有更深人的了解和全方位的監(jiān)控。②統(tǒng)一管理，集中核算使后勤公司成為一個真正意義上的整體。資金和財力集中可以更好地為制定、貫徹與執(zhí)行公司的統(tǒng)一財務(wù)制度打下基礎(chǔ)，可以集中使用有限的資源辦大事，克服分散核算、各自為政的弊端。③集中核算提供財務(wù)信息更加方便快捷。財務(wù)人員不僅可以方便快捷地查詢信息，還可以為管理決策者盡快提供有用的信息。④統(tǒng)一管理、集中核算還可以使財務(wù)人員數(shù)量大為減少。由于會計核算業(yè)務(wù)均集中到后勤公司財務(wù)部進行，崗的辦法。將財務(wù)管理工作滲透到與后勤各項經(jīng)位分工明確，職責(zé)權(quán)限清晰，工作量比較飽滿，濟指標的制定、控制、分析、考核、經(jīng)營管理的工作效率也較高。⑤統(tǒng)一管理、集中核算可以全過程。發(fā)揮提供信息、進行調(diào)控和參與管理使成本核算、成本分析等環(huán)節(jié)集中在后勤公司決策的作用，向管理要效益。
二、社會化過程中后勤財務(wù)面臨解決的資產(chǎn)計提折舊，留歸企業(yè)使用，以利于公司設(shè)問題備的更新改造。在核算過程中要堅持收支配比
(一)改變財務(wù)管理觀念，提高財務(wù)管原則，正確計算服務(wù)項目的盈虧，正確區(qū)分直理水平接費用與間接費用，正確劃分收益性支出與資傳統(tǒng)的高校后勤財務(wù)是從學(xué)校爭取撥款，本性支出。除了核算還有資金管理、資產(chǎn)管分配到各職能部門使用，有多少錢辦多少事，理、成本管理、利潤管理，因此必需建立切實財務(wù)的職能主要是核算和監(jiān)督，按照各項資金可行的財務(wù)管理會計制度，包括各項服務(wù)收費預(yù)算的用途對資金進行核算。實行后勤社會化標準、資產(chǎn)管理條例、資金管理辦法及內(nèi)部審后，要逐步從撥款使用制過渡為完全的服務(wù)收計、審批等內(nèi)部控制制度，使大家有章可依，費制，后勤公司無固定的撥款，而是根據(jù)服務(wù)按章辦事，保證后勤財務(wù)工作規(guī)范化、制度質(zhì)和量收取相應(yīng)的費用。制定收費的價格體化，以適應(yīng)后勤社會化后各種對財務(wù)的要求。系，這是關(guān)系到改革能否成功的關(guān)鍵一步。
(二)建立一套適合后勤社會化的財務(wù)量的用于會計電算化方面的硬件、軟件投資。會計制度和內(nèi)部監(jiān)控制度由上述，統(tǒng)一管理、集中核算是一種較為后勤實現(xiàn)服務(wù)收費制，會計核算方法由事行之有效的財務(wù)管理模式。
企業(yè)集團組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務(wù)管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務(wù)管理體制有三種模式：
1．集權(quán)型財務(wù)管理模式
集權(quán)型財務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團公司）業(yè)務(wù)的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團財務(wù)目標；能發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低資公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。
2．分權(quán)型財務(wù)管理模式
分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策。
分權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險和重大問題。
3．集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式
極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，集團財務(wù)及經(jīng)營機制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會導(dǎo)致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式強調(diào)恰當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。
二、確立企業(yè)集團財務(wù)管理模式的影響因素
企業(yè)集團財務(wù)管理的關(guān)鍵在于財務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對的，需根據(jù)集團的實際情況綜合分析而定。企業(yè)集團確立財務(wù)管理模式時應(yīng)考慮以下因素：
1．發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權(quán)管理。企業(yè)集團是以運輸為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對企業(yè)集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權(quán)控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴于參股層、協(xié)作層企業(yè)。
2．股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財務(wù)決策權(quán)的集中度與其對子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司在財務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對集中的財務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務(wù)管理權(quán)限會相對分散。
3．企業(yè)文化?？毓晒矩攧?wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務(wù)管理方法和經(jīng)驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務(wù)管理模式的確立。
4．競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟的國際化發(fā)展，集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團還要根據(jù)市場競爭情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財務(wù)管理權(quán)限。
三、動態(tài)集分權(quán)結(jié)合財務(wù)管理模式
合理而有效的財務(wù)管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團財務(wù)管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權(quán)配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時調(diào)整財權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。
1．財務(wù)管理權(quán)限在集團內(nèi)部不同成員企業(yè)的動態(tài)配置
企業(yè)集團的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)，集團公司可以采用不同的財權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權(quán)配置。
2．財務(wù)管理權(quán)限在集團不同發(fā)展階段的動態(tài)配置
【關(guān)鍵詞】 財務(wù)管理 企業(yè)發(fā)展 經(jīng)驗總結(jié)
一、前言
財務(wù)管理在企業(yè)管理中處于核心地位，企業(yè)的良性發(fā)展離不開科學(xué)合理的財務(wù)管理。隨著改革的不斷推進，國內(nèi)外市場競爭的加劇，“十二五”期間企業(yè)之間的競爭將越來越激烈，如何使企業(yè)在競爭中立于不敗之地，并實現(xiàn)長久發(fā)展，財務(wù)更要發(fā)揮積極作用。以在企業(yè)從事財務(wù)工作多年的經(jīng)驗，親歷了企業(yè)在發(fā)展壯大中財務(wù)管理與企業(yè)發(fā)展相輔相成相互促進的全過程，以所在企業(yè)中海工業(yè)有限公司（以下簡稱中海工業(yè)）近10年的發(fā)展為例，談?wù)勜攧?wù)管理如何促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
中海工業(yè)隸屬于大型央企中國海運（集團）總公司，是中國船舶工業(yè)行業(yè)的重要成員之一。近年來，公司圍繞“調(diào)結(jié)構(gòu)，促轉(zhuǎn)型，上水平”主題，堅持科學(xué)發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善，盈利狀況穩(wěn)步提高。近10年間，公司資產(chǎn)總額從1999年的15.37億元增長到2009年的111億元，增長了近7倍，其中固定資產(chǎn)凈值增長了約6倍，固定資產(chǎn)成新率達到82.29％，比成立時大幅提高了18.27個百分點，年利潤總額從1999年虧損到凈增加5.46億元。這些業(yè)績的取得，既得利于公司正確的發(fā)展規(guī)劃，這與公司良好的財務(wù)管理密不可分。公司財務(wù)部門全力配合和服務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞財務(wù)制度建設(shè)、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、資金風(fēng)險管理、成本控制、全面預(yù)算管理、人員素質(zhì)提升等內(nèi)容，堅持傳承和創(chuàng)新，促進管理理念轉(zhuǎn)變，不斷提升整體財務(wù)管理水平，有利地幫助企業(yè)實現(xiàn)了發(fā)展戰(zhàn)略目標。
二、主要做法
企業(yè)在日常管理還是戰(zhàn)略規(guī)劃上，均體現(xiàn)出對財務(wù)管理的高度重視，財務(wù)部門與時俱進，逐步探索建立了與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的現(xiàn)代財務(wù)管理體系，服務(wù)并保證了企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。
（一）建立健全財務(wù)管理制度，實行制度化和標準化管理
制度是帶有全局性、根本性的措施，制度是否完備、合理、科學(xué)，從某種程度上是衡量管理水平的一把尺子。所以，把制度建設(shè)作為加強財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容，通過建章立制，規(guī)范內(nèi)部管理，采取嚴格措施，保證制度落實到位。
中海工業(yè)是一家重組而成的老企業(yè)，下屬成員單位眾多，地區(qū)分散，涉及上海、廣州、安徽三地，財務(wù)管理制度不統(tǒng)一，基礎(chǔ)管理水平差異較大，因此，組建后的財務(wù)管理難度很大。公司承上啟下，分三層次著手建立公司財務(wù)制度，第一層次，直接遵循執(zhí)行集團財務(wù)管理制度。第二層次，制定完善公司財務(wù)管理制度。明確了財務(wù)治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)管理體系等基本管理框架，以及人員考核、檔案管理、資金管理、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、投融資管理、收入、成本管理、會計核算規(guī)定、預(yù)算管理、擔(dān)保等風(fēng)險業(yè)務(wù)管理、財務(wù)信息化系統(tǒng)管理等具體財務(wù)管理辦法，作為對集團財務(wù)管理制度的補充和運用。第三層次，在公司財務(wù)制度的基礎(chǔ)上，各下屬單位再制定具體的實施辦法和細則。三個層次的制度構(gòu)成了一個層次清晰、權(quán)責(zé)明確、內(nèi)容完整的有機整體，大大提高了公司財務(wù)管理效率和財務(wù)信息可靠程度。為保障制度有效執(zhí)行，防止出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象，公司采取了系列措施：（1）是領(lǐng)導(dǎo)重視。單位主要領(lǐng)導(dǎo)對公司財務(wù)工作負總責(zé)；（2）是實行財務(wù)負責(zé)人委派制。公司進行垂直管理，降低制度推行的阻力；（3）是建立激勵、獎懲、監(jiān)督機制。揚清激濁，轉(zhuǎn)變作風(fēng)，樹立良好的執(zhí)行氛圍；（4）是加強宣傳與學(xué)習(xí)。將財務(wù)制度匯編印刷成冊，分發(fā)給各公司管理層、財務(wù)負責(zé)人，取得了很好的實施效果。
（二）合理財務(wù)規(guī)劃，服務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，財務(wù)管理亦然。財務(wù)部門既要做好本單位會計核算，又要為公司遠景發(fā)展提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持和財務(wù)分析。同時，公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標一旦確定，財務(wù)部門必須站在服務(wù)大局的角度，在公司發(fā)展戰(zhàn)略目標內(nèi)做好相應(yīng)的財務(wù)規(guī)劃，在公司涉及大的資金項目方面做好服務(wù)工作和把關(guān)工作，從而使得財務(wù)管理與公司發(fā)展相輔相成，共同促進和提高。
1．配合公司發(fā)展需要，做好相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等?；I資戰(zhàn)略做到符合公司科學(xué)發(fā)展的資金需要，建立相應(yīng)的風(fēng)險控制機制，核心是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、降低資本成本。投資戰(zhàn)略的基本原則是充分利用各類資源，實現(xiàn)投資回報及價值的最大化。收益分配戰(zhàn)略的基本原則是保持收益的穩(wěn)定增長和股東回報的穩(wěn)定增長，實現(xiàn)股東價值最大化。
2．加強預(yù)算管理，逐步提高預(yù)算管理水平。每年10月份和次年1月初，分別按照集團和國資委的要求編制財務(wù)預(yù)算報表，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總，總體平衡”的程序進行。同時結(jié)合公司“9+1”表管理要求，還增加了“銷售收入、成本預(yù)算匯總表”和“固定成本預(yù)算表”的上報。并在每個季度召開經(jīng)濟活動分析會，對預(yù)算執(zhí)行情況進行仔細分析，采取落實措施，確保全年財務(wù)預(yù)算目標的實現(xiàn)。對下屬單位加大考核力度，拓展考核內(nèi)容，從以前的安全生產(chǎn)目標責(zé)任考核，到應(yīng)收帳款、管理費用、人工成本等全方位考核，并且落實為企業(yè)千分考核指標之一。此外，公司正在以集團用友NC財務(wù)系統(tǒng)上線為契機，通過信息化手段，不斷提升公司預(yù)算管理的水平，同時，正考慮將經(jīng)濟增加值（EVA）等先進的企業(yè)業(yè)績評價指標體系引入到預(yù)算管理中，促進企業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，促進資源合理配置和提高資金使用效率，控制財務(wù)風(fēng)險。
3．參與公司系列資產(chǎn)收購和資本運作項目，為公司實現(xiàn)長遠發(fā)展提供得力保障。作為資金管理、財務(wù)分析和風(fēng)險防范的重要部門，公司財務(wù)部嚴格履行職責(zé)，積極參與公司資產(chǎn)收購與資本運作項目，主要包括：（1）項目的可行性財務(wù)分析，項目資金預(yù)測，參與盡職調(diào)查及為新公司建立財務(wù)核算和管理制度提供指導(dǎo)幫助；（2）積極爭取股東增資，擴大權(quán)益資本，為基地建設(shè)補充自有建設(shè)資金；（3）完善債務(wù)資本結(jié)構(gòu)，維持合理負債水平。通過集團內(nèi)部資金占用，減少外部銀行借款，爭取政策性優(yōu)惠貸款，發(fā)行中期票據(jù)融資等多種形式，降低資金風(fēng)險，減少資金成本；（4）控制資金風(fēng)險，加強對基建項目付款的資金審核，嚴格按合同規(guī)定和工程進度付款。
（三）加強成本控制和效益預(yù)測，建立成本和效益預(yù)警機制
企業(yè)有沒有競爭力，歸根到底，比的是成本控制力，特別是在整體行業(yè)都不景氣，市場惡性競爭時更是如此。因此要建立成本、效益預(yù)警機制，綜合運用各種手段控制成本。
1．堅持每季度召開經(jīng)濟活動分析會?？偨Y(jié)每季度的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)狀況，評析經(jīng)濟運行情況和主要財務(wù)指標完成情況，反映生產(chǎn)經(jīng)營中潛在的問題，對癥下藥，提出工作要求和解決辦法，這對于提高經(jīng)濟運行質(zhì)量和生產(chǎn)經(jīng)營管理水平具有重要作用。
2．認真推行“9+1”表的核算管理工作。了解掌握船舶銷售結(jié)算情況，重點監(jiān)控核算利潤率較低等有異常情況的船舶。下達核算利潤率、間接費用和期間費用指標，預(yù)控各類成本，各單位根據(jù)各自情況對費用的分解指標進行歸口管理，并落實責(zé)任人，加強管理，增收節(jié)支，最終促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。
3．苦練內(nèi)功全面落實精細化管理。有序推進信息化建設(shè)，進一步提高預(yù)算管理的作用；加強成本費用管理，突出重點，建立和落實目標成本責(zé)任制；堅持大中材料統(tǒng)一采購，降低采購價格；嚴格材料收、發(fā)、存制度，降低無效成本和不必要的浪費支出；改進套料工藝，提高材料利用率；在外發(fā)、外包控制上，盡可能減少外發(fā)工程量，重點加強對外包費用的審單，嚴控外包費用支出；積極落實各項節(jié)能措施，降低能源消耗。
（四）不斷加強資金管理，有效防范資金風(fēng)險
資金是企業(yè)的血液，企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動都離不開資金的運作。如何籌集和運用好資金，確保企業(yè)資金流，為企業(yè)理好財當好“管家”，有效防范資金風(fēng)險，就成了擺在財務(wù)部門一個十分迫切的課題。近年來，隨著公司的迅猛發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍不斷拓寬，公司的營業(yè)收入、資產(chǎn)規(guī)模也隨之不斷擴大，公司資金需求量急劇上升。面對挑戰(zhàn)，財務(wù)部門采取了一系列行之有效的措施。
1．實行資金統(tǒng)一管理和資金預(yù)算管理。公司在所屬的主要船廠先實行了修船款由公司統(tǒng)一開票、先行收款的管理辦法，后分步在所屬單位實行了資金統(tǒng)一管理制度。資金統(tǒng)一管理的核心是定額管理、收支二條線、網(wǎng)上實時監(jiān)控。通過資金統(tǒng)一管理，公司財務(wù)部不僅做到了總攬收入，為在日常工作中監(jiān)管資金提供了技術(shù)保證，還可以通過各單位的用款申請及時掌握資金的動向，并通過網(wǎng)上銀行和結(jié)算中心隨時了解公司資金的分布，最大程度上保障了公司的資金安全，防患于未然。針對基建項目資金流量大，業(yè)務(wù)單位眾多的特點，為有效監(jiān)控，公司還設(shè)計了專門的支付申請表式，需分門類上報公司財務(wù)部進行審批；同時，通過發(fā)揮資金統(tǒng)一管理優(yōu)勢，集中資金來支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略。近幾年，通過統(tǒng)貸統(tǒng)還和內(nèi)部資金占用方式，為公司基本建設(shè)提供了超過30億元的貸款，節(jié)省了公司財務(wù)成本。公司在全年現(xiàn)金流量預(yù)算的基礎(chǔ)上，要求按季度滾動上報全年現(xiàn)金流量計劃，對全年現(xiàn)金流量進行監(jiān)控。根據(jù)月度資金狀況，編制和上報下月公司借還款計劃。金融危機爆發(fā)后，公司縮短了資金計劃周期，要求所有單位上報每周的資金使用計劃，以及時掌握公司資金變化；針對基建項目用款，要求單獨上報月度基建用款計劃和每周的大額付款計劃，確保了公司整體資金的安全。
2．嚴格投、融資管理和非生產(chǎn)經(jīng)營性項目付款程序。隨著公司的發(fā)展，投、融資項目越來越多，為控制風(fēng)險，公司加強了對投、融資項目的管理，由財務(wù)部門統(tǒng)一負責(zé)對外籌資和所屬單位的統(tǒng)貸統(tǒng)還工作以及投資的財務(wù)可行性分析等。對涉及“三重一大”的重大投資事項、重大資金安排等，履行集體決策審批程序，并報集團審批。財務(wù)部在支付投資款項時，須提供董事會的決議和相關(guān)的批文，并按照非生產(chǎn)經(jīng)營項目決策審批程序報集團審批后方可執(zhí)行。公司對外籌資，由用款單位提出申請和效益預(yù)測，財務(wù)部考慮公司整體資金狀況，經(jīng)總經(jīng)理辦公會和董事會決議通過后，以文件形式上報集團，經(jīng)集團批準后由財務(wù)部門辦理各種借款手續(xù)。所屬單位不得以任何名義拆借資金或利用公司資產(chǎn)擅自對外擔(dān)?；蛐庞玫盅海源_保公司財產(chǎn)的安全。近年來在集團的支持下，公司財務(wù)部門靈活運用資金，通過集團項目周轉(zhuǎn)資金借款置換了工行高利率的長期借款，同時通過加強銀企合作，共創(chuàng)雙贏，爭取船舶修造政策性貸款，既解決了公司的融資需求，又降低了公司的融資成本。
3．嚴格票據(jù)和印鑒管理。實行票據(jù)和印鑒分開管理的規(guī)定，空白票據(jù)由出納保管，并存放于保險箱。對支票的領(lǐng)用，設(shè)立了支票登記簿，登記其領(lǐng)購、注銷情況；使用支票時，要求先領(lǐng)用申請，經(jīng)相關(guān)負責(zé)人簽字，手續(xù)完備方可辦理；對開出的支票均要求及時辦理報銷手續(xù)。財務(wù)專用章和個人名章由專人分開保管，出納人員不保管印鑒章，實行章、票分管。同時要求保管人員，即使是短暫離開辦公場所，也應(yīng)人走即鎖，嚴禁無人看管的現(xiàn)象發(fā)生。
4．嚴格銀行賬戶管理和未達帳管理。為了加強內(nèi)部牽制，公司規(guī)定出納人員不得負責(zé)銀行存款調(diào)節(jié)表的編制工作，各單位必須指定會計人員進行編制，同時要求有專人復(fù)核；各單位每月初向財務(wù)部上報上月的未達賬情況，由公司資金科進行檢查，發(fā)現(xiàn)調(diào)節(jié)時間較長的或其他問題，立即進行干預(yù)，及時化解風(fēng)險。
（五）加強隊伍建設(shè)，注重人員管理和會計監(jiān)督
公司的發(fā)展歸根到底是人才的作用，良好的財務(wù)管理同樣需要一支高素質(zhì)的財務(wù)隊伍。這幾年，公司通過高校，招聘優(yōu)秀的大學(xué)生到財務(wù)部門工作，為財務(wù)隊伍注入新鮮血液。組織開展多種形式的培訓(xùn)，加快人才培養(yǎng)。如對在職人員，通過開展會計人員繼續(xù)教育，選派優(yōu)秀財務(wù)人員參加上海交大MBA研修班等形式，努力提高會計人員業(yè)務(wù)水平和風(fēng)險防范意識。加強對重要崗位人員的行為控制，實行定期崗位輪換和強制休假制度，工作調(diào)動辦理業(yè)務(wù)交接程序等，從源頭上遏制財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。在會計監(jiān)督上，重視加強事前和事中監(jiān)督，力求把風(fēng)險消除在日常工作處理當中。（1）是建立并完善會計控制系統(tǒng)，制定合理的憑證傳遞程序和審批流程，發(fā)揮復(fù)核人員和財務(wù)負責(zé)人的審核、監(jiān)督作用。（2）是定期開展財務(wù)大檢查。涉及會計基礎(chǔ)規(guī)范，內(nèi)部控制，執(zhí)行公司制度，收入成本匹配，資金安全等內(nèi)容，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，提出整改意見，檢查整改意見的落實情況。（3）是重視發(fā)揮審計等外部機構(gòu)的監(jiān)督作用，推動提高會計工作質(zhì)量。
中海工業(yè)近10年來取得的飛躍式大發(fā)展，是公司正確的發(fā)展策略、不斷提升的內(nèi)部管理水平、良好的外部環(huán)境等多方面因素共同作用的結(jié)果，財務(wù)部門作為公司的核心部門，在幫助企業(yè)一步步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標中確實功不可滅。通過總結(jié)探討財務(wù)部門在幫助企業(yè)實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標過程中的一些有益作法，主要表現(xiàn)在五個方面，即制度建設(shè)是基礎(chǔ)、財務(wù)規(guī)劃是前提、成本控制是關(guān)鍵、資金管理是核心、隊伍建設(shè)是根本，切實做好了這五方面的工作，不僅財務(wù)管理的水平得以不斷提升，而且為企業(yè)發(fā)展提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)和有力保障，促進了企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。
參考文獻
公司財務(wù)管理現(xiàn)狀及存在問題。A公司原來是以事業(yè)部為主體，自主經(jīng)營運作，財務(wù)管理系統(tǒng)還不夠完善。如所謂的財務(wù)核算人員多數(shù)是兼職，出現(xiàn)了庫存管理與財務(wù)賬務(wù)處理脫節(jié)現(xiàn)象，導(dǎo)致賬實不符的情況。
1、尚未建立總公司財務(wù)管理體系。制度不健全，職責(zé)不明確。會計核算、成本核算、物資核算沒有規(guī)范制度，在會計處理上比較隨意，缺乏約束機制和規(guī)范的賬務(wù)處理方法，不能起不到監(jiān)管作用。
2、過度分權(quán)使公司駕馭乏力。局限部門權(quán)力過大，造成追求局部利益“最大化”、短期行為而上，損害公司的整體利益。事業(yè)部對內(nèi)部管理，特別是對財務(wù)管理的不重視，經(jīng)營不規(guī)范，業(yè)務(wù)部門難以與財務(wù)部門密切配合，使公司整體經(jīng)營運作發(fā)生不順暢，出現(xiàn)控制、管理失效的現(xiàn)象。
3、存貨管理存在較大漏洞。沒有形成公司統(tǒng)一的物資管理和核算，缺少庫存物資核算環(huán)節(jié)，出現(xiàn)存貨金額、數(shù)量、單價的統(tǒng)計管理和實際發(fā)生脫節(jié)，造成存貨賬面余額與實際庫存物資的金額有出入，無法核對實際庫存，影響了正常經(jīng)營運作并帶來很大風(fēng)險。
4、收入和成本不匹配。未按業(yè)務(wù)項目進行核算，致使庫存、成本、利潤不實，導(dǎo)致公司無法掌握目前是虧損還是盈利狀態(tài)。
5、財務(wù)預(yù)算制度尚未建立。沒有公司統(tǒng)一的費用標準和費用預(yù)算，公司無法預(yù)知資金流動的來龍去脈，難以實施資金調(diào)配職能。尤其缺少至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制，而造成資金風(fēng)險發(fā)生。
6、財務(wù)人員職責(zé)定位不明確。公司財務(wù)人員與事業(yè)部財務(wù)核算員的職責(zé)定位不清晰，難以適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要，財務(wù)核算員對核算內(nèi)容和方法不能熟練掌握，缺少財務(wù)專業(yè)知識培訓(xùn)，明確顯示整體財會隊伍的素質(zhì)有待提高。
7、信息手段落后。A公司屬于經(jīng)營多樣、發(fā)展多元型的企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)量的不斷增加，核算工作量激增，可以說目前缺乏前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支撐,缺乏預(yù)算管理系統(tǒng)、相應(yīng)的財務(wù)分析系統(tǒng)，不能保證財務(wù)信息的及時準確,不能滿足總公司管理高層戰(zhàn)略決策的需要。就此北京A公司案例，談如下自己的粗淺認識。
二、企業(yè)財務(wù)管理體系的發(fā)展趨勢
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)營方式走向多元化，客觀上要求加強對企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)管，建立財務(wù)監(jiān)管控制系統(tǒng)，促進集團公司穩(wěn)步健康發(fā)展。財務(wù)集中管理，目前已成為國際上一種流行的趨勢。
1、實施財務(wù)集中管理的必要性
（1）財務(wù)集中管理有利于強化資金控制，實現(xiàn)資金的有效運轉(zhuǎn)，從而提高企業(yè)集團的整體信用和籌資能力。企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理，可以實現(xiàn)對所屬企業(yè)資金的統(tǒng)一調(diào)度和管理，從根本上改變資金管理分散的局面，從而最有效地使用企業(yè)集團的存量資金，整體償債能力得到加強，信用度提高。
（2）財務(wù)集中管理有利于保證集團內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致。隨著公司的業(yè)務(wù)擴展，財務(wù)核算工作量劇增，要實現(xiàn)財務(wù)集中管理，成本核算到位。如果集團企業(yè)財務(wù)管理職能分散，必然會導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力，從而嚴重損害核心企業(yè)經(jīng)濟利益。
（3）財務(wù)集中管理有利于加強管理，降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本。企業(yè)集團的層次較多，實施財務(wù)集中管理將使企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進集團的全面統(tǒng)一管理，使集團的各個子系統(tǒng)在有效實施戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)生聚合效應(yīng)，同時最大程度降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本。
（4）財務(wù)集中管理有利于有效實施，可以使公司決策層得到最真實可靠的財務(wù)信息。對所屬企業(yè)的管理層進行績效管理，從而加強對所屬企業(yè)的控制。集團公司在對下屬企業(yè)實施績效考核時有理有據(jù)，從而取得預(yù)期效果。
（5）財務(wù)集中管理有利于樹立整體利益觀，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。財務(wù)管理趨于一體化，從而使核心企業(yè)的財務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮。這樣提高了成員企業(yè)經(jīng)營協(xié)同效率，降低了經(jīng)營風(fēng)險，在提高財務(wù)信息質(zhì)量、加強財務(wù)信息溝通、降低財務(wù)費用等方面具有更多優(yōu)勢。
2、公司財務(wù)集中管理體系
如何按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立適應(yīng)北京A公司特點的財務(wù)管理體系，實行有效的內(nèi)部控制，需要認真研究的問題。目前，財務(wù)集中管理已成趨勢，事權(quán)可以分散，財權(quán)必須集中，具體做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”，則要根據(jù)實際情況進行做出明智的決策。這是國內(nèi)外發(fā)展迅速、業(yè)績良好的公司的共通之處。企業(yè)公司財務(wù)統(tǒng)一管理機制，應(yīng)主要表現(xiàn)在會計核算、財務(wù)控制、資金管理三大職能方面，即：資金的集中調(diào)配和控制，籌資、外部投資與內(nèi)部投資的集權(quán)管理，公司統(tǒng)一的會計核算制度和基礎(chǔ)工作規(guī)范機構(gòu)設(shè)置：總公司、子公司為法人單位，設(shè)置財務(wù)部門進行獨立核算；事業(yè)部設(shè)置專職財務(wù)核算員，進行二級核算，主要進行成本核算。
3、財務(wù)管理體系構(gòu)想
（1）組織機構(gòu)及人員。公司對全部財務(wù)會計人員進行整合，實行統(tǒng)一的會計委派制進行管理，既有利于統(tǒng)一管理，又可以使總公司的規(guī)范和管理意圖易于貫徹。總公司設(shè)立財務(wù)部，并向事業(yè)部、子公司委派財會人員，財會人員業(yè)務(wù)上接受公司財務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)，行政上受公司財務(wù)部和任職單位的雙重領(lǐng)導(dǎo)。會計委派制是保證會計人員依法行使會計監(jiān)督和管理職權(quán)的有效形式。財會人員實行定期輪崗交流制度，根據(jù)人才特長，明確工作側(cè)重點，避免過去因分工不明而導(dǎo)致的重會計、輕理財?shù)默F(xiàn)象。這種人員管理模式有利于財會人員不斷提高自身綜合素質(zhì)，杜絕財會人員不當行為的發(fā)生。
（2）崗位職責(zé)與制度規(guī)范。在加強機構(gòu)和人員管理的同時，建立兩級財務(wù)管理機制，即公司統(tǒng)一會計核算、集中實施各項財務(wù)管理職能；事業(yè)部核算員執(zhí)行公司財務(wù)制度，做好事業(yè)部成本核算、預(yù)算控制以及各項核算基礎(chǔ)工作；子公司作為控股公司按照公司規(guī)范要求，獨立進行財務(wù)核算，按時報送財務(wù)報表。同時認真梳理兩級管理流程，建立健全各項財務(wù)管理制度和業(yè)務(wù)規(guī)范，敦促各事業(yè)部、子公司各行其職、各保其效?？偣菊莆肇敊?quán)，對事業(yè)部主要以經(jīng)濟指標和管理規(guī)范進行約束，健全考核獎懲機制，保證事業(yè)部的獨立經(jīng)營權(quán)和總公司授權(quán)范圍內(nèi)的資金支配權(quán)。
（3）實行權(quán)力制衡機制，合理分配財權(quán)。在集中財務(wù)管理模式下，重大財務(wù)決策權(quán)必須集中到總公司，并逐步把總公司財務(wù)管理權(quán)滲透和延伸到子公司。①融資決策權(quán)。企業(yè)管理的重心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的重心是資金管理。公司對外融資須由總公司統(tǒng)一運作。子公司因生產(chǎn)經(jīng)營所需資金，向總公司申請內(nèi)部融資，并建立償還機制。這樣有利于公司更好地控制負債比例，降低資金使用成本，事業(yè)部使用的周轉(zhuǎn)資金也可以仿效執(zhí)行。②投資決策權(quán)。對外投資的決策由總公司決定，對內(nèi)投資的權(quán)限要有所分配，有關(guān)全新業(yè)務(wù)開拓和關(guān)系公司發(fā)展壯大的內(nèi)部投資由總公司決策，而對原有業(yè)務(wù)的升級換代適當給予事業(yè)部一定的決策權(quán)和在完成指標前提下的資金使用權(quán)；子公司的決策權(quán)總的原則是受總公司宏觀調(diào)控。③資金管理權(quán)?？偣就ㄟ^實施預(yù)算管理，進行資金的集中掌控，完善資金的收支審批權(quán)限和審批程序，提前策劃和制定籌資計劃，保障資金鏈順暢；子公司財權(quán)相對獨立，但內(nèi)部資金調(diào)劑等事項由總公司財務(wù)部統(tǒng)一辦理和審批，子公司主要負責(zé)資金的日常管理和業(yè)務(wù)核算。
（4）嚴格按照項目進行全成本核算。應(yīng)建立全方位的約束成本管理的監(jiān)督管理體系，從成本預(yù)算的制定、成本績效評價、獎懲等相應(yīng)的監(jiān)督機制。如果成本核算不到位，則會嚴重制約公司的發(fā)展能力。因此，必須對各事業(yè)部子公司建立按照項目/合同為對象的成本核算系統(tǒng)，規(guī)范全成本核算范圍、內(nèi)容和核算方法，并不同業(yè)務(wù)種類制定不同的成本結(jié)轉(zhuǎn)辦法。
（5）實行全面預(yù)算管理。以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。通過事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法對生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行動態(tài)管理，使成本得到有效控制。
（6）規(guī)范會計核算和基礎(chǔ)工作。建立全公司統(tǒng)一規(guī)范的會計核算和報表體系，確立標準財務(wù)編碼和業(yè)務(wù)規(guī)范制度，包括建立標準的會計科目體系、統(tǒng)一的會計核算政策、統(tǒng)一的內(nèi)部報表格式、統(tǒng)一的財務(wù)分析模版等。通過統(tǒng)一的報表體系，自動生成、匯總各個單位的會計報表，支持基本報表、上報報表以及公司內(nèi)部財務(wù)管理報表，這些報表信息是企業(yè)經(jīng)營管理與決策的基礎(chǔ)。
（7）推行財務(wù)信息化。隨著公司的業(yè)務(wù)擴展，財務(wù)核算工作量劇增，要實現(xiàn)財務(wù)集中管理，成本核算到位，沒有信息化手段根本不可能實現(xiàn)。應(yīng)加快建立信息支持平臺，逐步實現(xiàn)財務(wù)管理信息化模式，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺，滿足公司內(nèi)部的管理需要。從而實現(xiàn)公司集中的財務(wù)核算、資金管理和全面的預(yù)算控制，促成財務(wù)和業(yè)務(wù)得到有效的集成。
通過北京A公司案例分析，談自己的不成熟建議：
1、人員調(diào)整、重新進行職責(zé)分工和定位，健全最基本的財務(wù)管理制度。特別是資金審批、往來款管理、貨幣資金管理制度、資產(chǎn)管理制度，請中介協(xié)助重新設(shè)賬，規(guī)范成本核算和結(jié)轉(zhuǎn)方法，按項目核算，逐步做到賬實相符；推行預(yù)算管理，建立內(nèi)部報表體系；財務(wù)信息化手段的實現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)監(jiān)管；集中管理
通過對礦產(chǎn)資源進行統(tǒng)一整合，由永煤、鶴煤、焦煤等單位組建了河南煤化集團，這樣的大型企業(yè)必須有一個科學(xué)的管理方法，確保經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。然而，企業(yè)走上集團化發(fā)展道路之后，由于其經(jīng)營方式的多元化，跨行業(yè)、跨地區(qū)的情況大量出現(xiàn)，這些變化客觀上要求必須加強對整個集團企業(yè)的監(jiān)管，特別是要加強對企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)管，把企業(yè)集團所屬公司的財務(wù)狀況全部列入母公司的核算和管理中，加強集中財務(wù)管理，控制財務(wù)風(fēng)險、是促進集團企業(yè)穩(wěn)步健康有序發(fā)展的有力手段。
集中財務(wù)管理就是將信息與先進的管理方式有機融合，通過集中控制和協(xié)同處理保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的一致和物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)會計核算和財務(wù)管理工作集中。財務(wù)集中能夠促使集團企業(yè)財務(wù)管理向生產(chǎn)經(jīng)營延伸，能夠提高財務(wù)資源運行效率，實現(xiàn)企業(yè)管理的高度集中和共享，加快內(nèi)部資金的融通和資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，統(tǒng)一規(guī)范融資、投資、及其他財務(wù)管理行為，以達到合理配置資源，加強逐級管理控制，減少財務(wù)風(fēng)險的目的，最終實現(xiàn)集團企業(yè)整體效益和競爭力的提升。
一、集團公司實施財務(wù)集中管理的必要性
1、有利于強化資金控制，實現(xiàn)資金的有效運轉(zhuǎn)，從而提高集團公司的整體信用和籌資能力。通過實施財務(wù)集中管理，可以實現(xiàn)對所屬企業(yè)資金的有力控制，從而最有效地使用全集團的存量資金，由于集團統(tǒng)一對外開戶，企業(yè)集團的整體償債能力得到加強，信用度提高，企業(yè)集團可以較容易籌集到所需資金，其所屬企業(yè)也可以通過集團公司獲取所需的資金。
2、有利于保證集團公司內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致。企業(yè)的擴張必然帶來企業(yè)層次的增加，如果集團公司財務(wù)管理職能分散，必然會導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴重損害集團公司的利益。實行財務(wù)集中管理是改變這一現(xiàn)狀的唯一途徑，也為落實財務(wù)管理措施和集團公司的重大決策創(chuàng)造了十分有利條件，保證了集團內(nèi)部財務(wù)目標的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。
3、利于有效地實施對所屬企業(yè)的管理層進行績效管理，從而加強對所屬企業(yè)的控制。財務(wù)集中管理體系可以使集團公司決策層得到最真實可靠的財務(wù)信息，而財務(wù)信息又是其他各項專業(yè)管理活動的綜合體現(xiàn)，這就使得集團公司在對下屬企業(yè)實施績效考核時有理有據(jù)，從而取得預(yù)期效果。
4、有利于實現(xiàn)集團公司整體利益的最大化。財務(wù)集中管理使財務(wù)管理一體化，提高了財務(wù)信息的質(zhì)量、強化了財務(wù)信息的溝通和共享，從而使集團公司核心企業(yè)的財務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，大大提高了集團公司所屬企業(yè)經(jīng)營協(xié)同效率，降低經(jīng)營風(fēng)險。
二、實現(xiàn)集團公司財務(wù)集中管理的條件
1、集團公司具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)。集權(quán)型的管理基礎(chǔ)要求母子公司隸屬關(guān)系密切，即集團公司多為非獨立法人以及全資子公司組成，集團公司對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán)，只有這樣，集團總部才能在實施財務(wù)制度、調(diào)度財務(wù)人員、調(diào)劑資金使用上順利進行。
2、所屬企業(yè)地理位置分布相對比較集中。財務(wù)集中管理一般要求集團公司所屬企業(yè)同城分布，這樣便于集團總部財務(wù)部門及時了解、掌握各企業(yè)的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，結(jié)算中心易設(shè)在集團的中心位置，便于各企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，節(jié)約交易成本，提高辦事效率。
3、集團公司本身應(yīng)具有良好的財務(wù)狀況。財務(wù)集中管理的中心環(huán)節(jié)是資金統(tǒng)一管理，只有集團整體有良好的財務(wù)狀況，經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運作的基礎(chǔ)，否則，集團總部既不能從企業(yè)得到資金，也無法從銀行取得貸款，從而不能滿足企業(yè)的資金要求，資金的統(tǒng)一管理也就失去了實際意義。
三、實現(xiàn)財務(wù)集中控制的手段
1、實行資金的集中管理和統(tǒng)一調(diào)配。資金是企業(yè)的血液，集團公司資金管理的目標是實現(xiàn)資金均衡、有效地流動，保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的順利完成。集團公司控制資金，首先是通過資金流入、流出的總控制，對下屬公司經(jīng)營活動實行動態(tài)控制，對下屬公司收支行為進行有效監(jiān)管；其次是通過對資金的統(tǒng)一調(diào)配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。由此，集團公司有必要對各公司的資金進行統(tǒng)一調(diào)配。
2、實行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理體系是把企業(yè)一定時期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來，便于公司總部全面了解下屬公司實現(xiàn)其保值增值目標的過程，從而給集團公司提供一種強有力的資信保證，通過預(yù)算體系，使企業(yè)能全面掌握其實現(xiàn)保值增值的可能限度。同時，預(yù)算體系還明確界定了各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利，使每一個預(yù)算責(zé)任主體有了自身的利益從而引入動力機制，使每一個預(yù)算責(zé)任主體有了自身的責(zé)任從而引入約束機制。
3、統(tǒng)一主要的財務(wù)管理制度。為了加強集團企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同，規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為、比較其經(jīng)營成果，降低集團公司的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，制定統(tǒng)一的集團公司財務(wù)管理制度是建立財務(wù)集中管理體系的基礎(chǔ)。這些財務(wù)管理制度包括授權(quán)審批制度、對外投資管理制度、擔(dān)保制度，另外必須統(tǒng)一所屬同行業(yè)企業(yè)的主要會計核算政策，利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬公司的財務(wù)信息及時反饋到公司總部，提高會計信息質(zhì)量。
4、實行財務(wù)人員委派制度。為使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，規(guī)范下屬公司的財務(wù)活動，確保下屬公司財務(wù)信息的真實和準確，集團公司可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人身份對其下屬公司派出財務(wù)人員。
委派財務(wù)人員負責(zé)下屬公司的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算等工作，加強下屬公司進行成本控制，資金合理運籌，提高財務(wù)管理水平。委派財務(wù)負責(zé)人應(yīng)定期向集團公司財務(wù)部進行述職報告。對委派的財務(wù)負責(zé)人實行定期輪崗制。
5、強化內(nèi)部審計工作。內(nèi)部審計是集團公司實施內(nèi)部監(jiān)督、事中控制,事后分析評價的重要手段。
綜上所述，財務(wù)集中管理是符合集團公司財務(wù)管理要求的一種行之有效的管理模式。集團公司推行財務(wù)集中管理，能有效盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化 資源配置，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)發(fā)展活力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，從而提升核心競爭力和企業(yè)價值，促進集團公司可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
參考文獻：
[1]張艷秋,李越.企業(yè)集團資金集中管理模式及常見問題[J].邊疆經(jīng)濟與文化,2006,（8）：22.
［關(guān)鍵詞］ 集團 財務(wù)管理 提高
加強財務(wù)管理，增強企業(yè)的經(jīng)濟活力，我認為，要解決企業(yè)存在的問題，主要應(yīng)從“內(nèi)涵” ―企業(yè)管理方面來找原因，特別是要強化企業(yè)財務(wù)管理，只有加強財務(wù)管理，才能使企業(yè)提高效益，從而根本上解決企業(yè)存在的一系列問題。企業(yè)的經(jīng)濟活動是以資金活動貫穿始終的,企業(yè)的經(jīng)濟效益主要是通過投入、產(chǎn)出、消費和所得等四個方面比較全面反映出來的,這些內(nèi)容都需要通過財務(wù)管理來體現(xiàn)，綜觀歷史與國內(nèi)外經(jīng)驗,一個企業(yè)財務(wù)管理得好，企業(yè)就能健康發(fā)展，否則就經(jīng)營萎縮與倒閉。目前，國企面臨著各種機制的企業(yè)與其競爭，在我國已加入WTO后,國際市場競爭更加激烈，管好用好資金，保證企業(yè)健康發(fā)展尤其重要。
企業(yè)集團是適應(yīng)市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種經(jīng)濟聯(lián)合體。作為以企業(yè)集團為基礎(chǔ)的財務(wù)管理，其管理模式的選擇與構(gòu)建，直接影響企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量與效果，下面就此進行一些粗淺的探討。
建立科學(xué)完善的企業(yè)集團財務(wù)管理模式，必須解決兩個主要問題：一是財務(wù)決策權(quán)的安排問題，二是財務(wù)控制的實施問題。財務(wù)決策權(quán)的安排是財務(wù)控制的基礎(chǔ)，而財務(wù)控制的實施是財務(wù)決策權(quán)安排的生動體現(xiàn)?？茖W(xué)完善的財務(wù)管理模式是財務(wù)決策權(quán)和財務(wù)控制權(quán)的有機統(tǒng)一。原因如下：
1.企業(yè)集團是企業(yè)在市場競爭中為拓展自己的經(jīng)營業(yè)績，增強自身的競爭能力而形成的、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本紐帶的經(jīng)濟組織，多法人是企業(yè)集團的顯著特征之一。
（1）從法律地位上看，企業(yè)集團不是法人，不具有獨立承擔(dān)民事責(zé)任的主體資格。企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)則是獨立的法人，有其獨立的資產(chǎn)并以其承擔(dān)民事責(zé)任，成員企業(yè)也有各自獨立的經(jīng)濟利益，同時又在共同的利益基礎(chǔ)之上聯(lián)合在一起。所以沒有一個企業(yè)擁有控制其他企業(yè)行為的絕對權(quán)利。但作為企業(yè)集團核心的母公司又需要有一種覆蓋所有子公司的權(quán)力來協(xié)調(diào)整個集團的運作。這一點決定了企業(yè)集團的財務(wù)管理既要有集權(quán)，又要有分權(quán)。
（2）企業(yè)集團的各個成員企業(yè)之間除了控股、參股等資產(chǎn)紐帶外，還具有經(jīng)營、技術(shù)、人事、契約等多方面的聯(lián)系業(yè)務(wù)紐帶，最為基本的產(chǎn)權(quán)關(guān)系紐帶為強有力的集權(quán)提供了可能，但眾多的聯(lián)系方式又使得分權(quán)成為必要。
2.對于企業(yè)集團來說，無論是集團總部還是公司，它們都有著共同的理財目標，就是股東財富的最大化。因此，要構(gòu)建一個出資人滿意的財務(wù)管理模式，必須能夠保證整個企業(yè)集團從總體來說是朝一個目標運轉(zhuǎn)。企業(yè)集團的財務(wù)管理不可能是單一集權(quán)，但又要保證集團整體目標的實現(xiàn)就必須防范分權(quán)可能帶來的一盤散沙的局面。由此而知，一個完善的企業(yè)集團財務(wù)管理模式中財務(wù)控制是不可缺少的一部分。
一般而言，企業(yè)集團的財務(wù)管理體制有三種模式：
(1)集權(quán)型財務(wù)管理模式
集權(quán)型財務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團公司）業(yè)務(wù)的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團財務(wù)目標；能發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低子公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。
(2)分權(quán)型財務(wù)管理模式
分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。分權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險和重大問題。
（3）集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式
極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，集團財務(wù)及經(jīng)營機制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會導(dǎo)致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式強調(diào)恰當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。
針對一個具體的企業(yè)集團財務(wù)治理，如何把握集權(quán)與分權(quán)適度，如何加以權(quán)衡，在解決企業(yè)集團財務(wù)治理模式選擇以及企業(yè)集團運行過程中存在的實際問題尋找突破口，可從以下幾方面加以分析：
強力集權(quán)：首先是現(xiàn)金治理。這是財務(wù)治理的核心，為此必須加強幾個方面。
（1）銀行賬戶管理。母公司應(yīng)加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。
（2）現(xiàn)金預(yù)測。集團財務(wù)部門要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。
（3）籌資治理。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負責(zé)此項業(yè)務(wù)。
集權(quán)與分權(quán)的適度結(jié)合：首先是投資治理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團的發(fā)展方向，因此集團投資治理傾向予采用集中治理，母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤治理，防止出現(xiàn)只投資不治理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。
我國證券公司是指依照我國《公司法》、《證券法》的規(guī)定，經(jīng)國務(wù)院證券監(jiān)督管理機構(gòu)批準成立的從事證券經(jīng)營業(yè)務(wù)的有限責(zé)任公司或股份有限公司。證券公司財務(wù)管理是指承擔(dān)著公司會計核算、財務(wù)管理、資金管理等眾多職能，是證券公司價值管理的核心部門，是證券公司重要管理部門之一。證券公司財務(wù)管理總體目標是證券公司全部財務(wù)活動需要實現(xiàn)的最終目標，就是證券公司通過合理經(jīng)營，在考慮資金的時間價值和風(fēng)險報酬的情況下，不斷增加企業(yè)的財富，使證券公司價值最大化，從而實現(xiàn)股東財富最大化，在現(xiàn)有的階段，我國財務(wù)部門的管理職能沒有完全發(fā)揮，還存在以下問題。
二、我國證券公司財務(wù)管理存在的問題
（一）證券公司財務(wù)部門組織機構(gòu)太過簡單、分散目前，我國證券公司財務(wù)部門組織機構(gòu)簡單、分散，財務(wù)管理的管理權(quán)限集中。我國證券行業(yè)的發(fā)展迅猛，使得財務(wù)部門的組織機構(gòu)也迅速擴大，已由最初的簡單模式演變?yōu)楝F(xiàn)在的集權(quán)型模式，但在現(xiàn)有的模式下，證券公司的財務(wù)部門組織機構(gòu)又顯的過于分散，人員也多，成本高，加大了企業(yè)成本，不符合成本效益原則。
（二）融資渠道不暢，風(fēng)險大目前，我國的券商可以采用的短期融資方式包括銀行同業(yè)拆借、國債回購、股票質(zhì)押貸款，長期融資方式包括發(fā)行股票、發(fā)行債券、增資擴股。首先，在現(xiàn)有的融資渠道缺乏自我監(jiān)管能力，不能給證券公司的經(jīng)營及其客戶帶來效益，形成了較大的負面影響。其次，由于我國的證券市場發(fā)展規(guī)模與國外證券公司相比規(guī)模小、不發(fā)達，風(fēng)險控制能力低，金融監(jiān)管體系、法律政策環(huán)境不健全，使得證券公司融資渠道不暢，形成較大風(fēng)險。例如，一些證券公司挪用客戶資金、客戶證券等，加大了證券公司的融資風(fēng)險。
（三）對客戶交易結(jié)算資金缺乏統(tǒng)一管理客戶交易結(jié)算資金是指投資者為進行證券的買賣而事先存放在證券公司所開設(shè)的資金專戶中的資金。在我國證券公司現(xiàn)實的運作中，由于缺乏對客戶交易結(jié)算資金的統(tǒng)一管理，沒有完善的內(nèi)部監(jiān)管制度，證券公司經(jīng)常發(fā)生挪用客戶交易結(jié)算資金的情況，當挪用客戶交易結(jié)算資金數(shù)額十分巨大時，證券公司有可能無法按時與登記結(jié)算公司進行資金清算，也就是說買進股票的人已經(jīng)付出了錢，但賣出股票的人卻收不到錢，加大了結(jié)算風(fēng)險，阻礙了我國證券市場的發(fā)展。
（四）人員素質(zhì)有待提高證券公司的一切市場活動，總是通過公司內(nèi)部人員的業(yè)務(wù)活動完成的。公司人員的基本素質(zhì)，從根本上制約著公司在經(jīng)濟活動中的發(fā)展狀態(tài)。一般而言，公司人員素質(zhì)高，公司發(fā)展的潛力大，公司經(jīng)營能力、盈利水平的改善能力強。目前，在我國證券公司，人員素質(zhì)普遍較低，缺乏敬業(yè)精神，不能很好的為客戶服務(wù)，缺乏有經(jīng)驗的財務(wù)管理人員，制約了財務(wù)管理在證券公司的價值管理作用。
（五）缺乏財務(wù)考核和激勵機制在我國現(xiàn)有的證券公司里，缺少科學(xué)的財務(wù)考核和激勵機制，沒有一個定量的考核標準，只是簡單的根據(jù)市場行情來決定部門或員工的收入。行情好時，收入加大。反之，收入減少，甚至沒有。與此同時，在行情好的時候，一個不努力的部門或者員工也會獲得豐厚的資歷，反之，行情不好時，一個部門或者員工再努力也得到應(yīng)有的獎勵，長此以往，將極大地挫傷廣大員工的積極性，對公司的長期發(fā)展帶來隱性但卻是致命的傷害。
（六）證券公司財務(wù)報表分析、財務(wù)指標分析存在一定的局限性證券公司對外報送的財務(wù)報告，是投資者進行公司財務(wù)分析所需要信息中最重要的也是最主要的來源。財務(wù)報表在反映證券公司財務(wù)狀況時，存在著一定的局限性。會計處理方法限制了財務(wù)報表的信息質(zhì)量，一些證券公司編制人員的素質(zhì)，加上內(nèi)部監(jiān)管力度不利，使得財務(wù)報表不能真實的反映證券公司的真實信息，在一些程度上誤導(dǎo)了投資者，加大了投資者投資風(fēng)險，同時給證券公司帶來了負面影響，阻礙了證券公司的發(fā)展。
三、我國證券公司財務(wù)管理的一些改進建議
（一）根據(jù)現(xiàn)階段證券公司發(fā)展情況建立高效的財務(wù)部門組織機構(gòu)隨著我國證券市場的快速發(fā)展，證券公司應(yīng)根據(jù)現(xiàn)階段發(fā)展情況建立高效的財務(wù)部門組織機構(gòu)，特別是對財務(wù)管理過于集中權(quán)力進行必要修正，做好公司各項管理的分工與協(xié)調(diào)，保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的必要手段。根據(jù)現(xiàn)階段證券公司的發(fā)展情況，采取循序漸進的原則，逐步建立一個高效的財務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)。
（二）借鑒國外證券市場融資方式我國證券公司為了避免融資不暢，給企業(yè)帶來的風(fēng)險，應(yīng)借鑒國外同行業(yè)先進的經(jīng)驗，從多方面拓寬融資業(yè)務(wù)?？梢猿闪ｉT的證券金融公司，為證券公司提供大額長期資金貸款以及相應(yīng)的短期資金，也可以為公眾投資者提供認購證券所需的資金。這種專業(yè)的證券融資機制將給予我國的證券公司資金運用上的有力保障，提高券商的融資效率，也便于金融監(jiān)管方面的風(fēng)險管理。
（三）加強客戶交易結(jié)算資金統(tǒng)一管理證券公司客戶交易結(jié)算資金管理應(yīng)嚴格執(zhí)行中國證券監(jiān)督管理委員會的相關(guān)規(guī)定，建立健全客戶交易結(jié)算資金管理制度，建立有效的資金管理內(nèi)部控制制度。客戶交易結(jié)算資金包括：客戶為保證足額交收而存入的資金；出售有價證券所得到的所有款項(減去經(jīng)紀傭金和其他正當費用)；持有證券所獲得的股息、現(xiàn)金股利、債券利息；上述資金獲得的利息；以及證監(jiān)會認定的其他資金?，F(xiàn)階段，由于政治、社會及證券公司自身等因素，給證券公司的融資帶了一定的困難，一些證券公司經(jīng)常挪用客戶交易結(jié)算資金，給企業(yè)帶來很多負面的影響，為了加強我國證券公司客戶交易結(jié)算資金監(jiān)管措施，必須實行客戶交易資金第三方(銀行)存管，從根本上杜絕證券公司挪用客戶交易結(jié)算資金。
（四）提高人員專業(yè)素質(zhì)證券公司應(yīng)重視人才，聘用人員要從以下幾方面考慮：（1）敬業(yè)精神。恪守職責(zé)，積極進取，團結(jié)協(xié)作，是體現(xiàn)員工敬業(yè)精神的基本表現(xiàn)。（2）受教育程度。在證券市場變化多端、技術(shù)更新日益頻繁的今天，只有文化素質(zhì)好、技術(shù)水平高的公司員工，能迅速適應(yīng)市場的變化，并不斷吸收新技術(shù)，掌握經(jīng)營管理的先進方法，提高公司的競爭地位。（3）相關(guān)經(jīng)驗的積累程度。在其他條件不變的情況下，公司人員對市場經(jīng)濟活動各個環(huán)節(jié)的了解、對影響生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)因素的認識等方面經(jīng)驗的積累，在一定程度上影響著公司把握市場機會的能力以及應(yīng)付突發(fā)事件的應(yīng)變能力。
