發(fā)布時間：2023-07-06 16:20:53
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的供應商問題及對策樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：上市公司 應收賬款 風險管理
目前國內(nèi)大多數(shù)商品的供應量大于需求量的形勢下，許多企業(yè)紛紛采用分期收款方式的賒銷政策作為擴大銷售、吸引客戶的一種手段。在市場競爭條件下，賒銷（信用交易）已經(jīng)成為企業(yè)爭取客戶的必要方式和手段。本文對企業(yè)應收賬款的風險管理進行研究，探討如何完善和建立企業(yè)的信用管理制度，使得企業(yè)可以合理科學的對應收賬款進行管理，從而降低企業(yè)風險，這也是本文研究的意義所在。
一、上市公司應收賬款的現(xiàn)狀及問題
（一）應收賬款總額龐大
根據(jù)所研究的滬市上市公司2010年、2011年、2012年連續(xù)三年的數(shù)據(jù)顯示：2010年滬市上市公司的應收賬款年末余額為1515.94億元，流動資產(chǎn)總額為6464.17億元，2011年滬市上市公司的應收賬款年末余額為1118.55億元，流動資產(chǎn)總額為9934.71億元，2012年滬市上市公司的應收賬款年初年末余額為1400.68億元，流動資產(chǎn)總額為7393.30億元。
（二）資金回籠能力增強
雖然企業(yè)主營業(yè)務利潤、主營業(yè)務收人、凈利潤上升的同時，即當企業(yè)的業(yè)績增長的時候，各家企業(yè)的應收賬款也在同時增長，2011年披露年報的企業(yè)中，應收賬款占主營業(yè)務收入的比重較前幾年有了明顯下降。且各企業(yè)的現(xiàn)金流相對充裕，表明企業(yè)的銷售收人基本上轉(zhuǎn)化為真正的價值。例如萬科A的應收賬款占流動資產(chǎn)比重下降9.49%的情況下，主營業(yè)務的收入同比增長25.51。
（三）應收賬款呈現(xiàn)老齡化趨勢
客戶逾期拖欠的時間越長，應收賬款的收集就更加的困難，成為不良貸款的可能性越高。據(jù)相關行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在合同期內(nèi)收回應收款項的可能性是98.12%，而逾期半年復蘇的可能性下降至57.18%，一年后恢復的概率是26.16%，兩年后逾期恢復的概率僅僅為13.16%。一般企業(yè)應收賬款尚未收回三年內(nèi)，則應被視為呆賬和壞賬進行核算。然而，許多國內(nèi)企業(yè)為了顯示企業(yè)利潤高、巨額的資產(chǎn)規(guī)模、并不承認應承擔的壞賬進行催收，這無形中增加了風險的賬目。
二、上市公司應收賬款問題存在原因
（一）外部的原因
上市公司面臨著激烈的市場競爭，這是應收賬款風險形成的主要外部原因。上市公司要想在激烈的競爭中生產(chǎn)，必須擴大其銷量、搶占市場，因此上市公司會用賒銷要吸引暫時無購買能力的客戶。經(jīng)常出現(xiàn)賒銷的銷售額大于實際的銷售額的情況，國內(nèi)缺乏成熟的應收賬款管理理論，且大量的應收賬款風險不明，上市公司面臨著收款數(shù)額和時間的不確定性，不確定性給上市公司帶來了風險，還可能因為無法及時收回賬款而面臨著資金無法正常周轉(zhuǎn)的難題。
（二）內(nèi)部的原因
上市公司淡薄的應收賬款風險意識。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的注意力集中在產(chǎn)品銷售方面而忽略了企業(yè)應收賬款的風險管理。根據(jù)統(tǒng)計調(diào)查機構(gòu)2011年對我國企業(yè)的風險管理調(diào)查，約有63%的企業(yè)忽略了企業(yè)的風險管理。大部分企業(yè)為了增加銷售量，占領產(chǎn)品市場，盲目的在進入市場的起始階段拓寬銷售渠道，而缺乏對客戶的深入調(diào)查和評估，目的在于通過簽訂短期合同來吸引客戶，擴大了企業(yè)殘片的市場份額，一定程度上搶占了市場，并且在資產(chǎn)負債表上反映出較高的利潤，但是企業(yè)龐大的現(xiàn)金流被占用，當客戶無法在期限內(nèi)還款時企業(yè)的資金鏈面臨著斷開的風險。
四、防范上市公司應收賬款風險的對策
（一）應收賬款風險的事前防范與化解
上市公司可以對賒賬的客戶建立專門的信用檔案。一方面記錄客戶的靜態(tài)信息，把客戶的基本信息，譬如經(jīng)營、規(guī)模、償付能力等方面信息進行整理和收集，并進行歸檔和分類。另一方面是客戶的動態(tài)資料，比如企業(yè)規(guī)模的變化、客戶的履約程度、企業(yè)賒賬還款能力的變化、應收賬款的余額是否達到危險水平、是否對貨款提供了擔保等等。其次可以更深入的了解客戶的信用狀況。例如上市公司通過客戶企業(yè)每年公布的財務報表，權(quán)威的評級機構(gòu)對客戶的信用評級的客觀分析。同時企業(yè)至少每年對客戶進行信用調(diào)查，更新其信用信息。
（二）應收賬款風險的事中防范與化解
應收賬款的事中防范與化解指對簽訂賒銷合同及辦理賒銷手續(xù)等環(huán)節(jié)的過程管理與控制。應收賬款的事中控制主要由財務部門、信用管理部門以及銷售部門共同完成。在發(fā)生賒銷時，要嚴格按照上市公司的規(guī)定制度，對產(chǎn)品的包裝、運輸、貨艙保存等遵從合同規(guī)定，并將賬戶妥善處理和保存，免得日后賬戶錯亂引起糾紛。要加強對開具發(fā)貨、提貨單、收款結(jié)算等環(huán)節(jié)的管理，這也是應收賬款風險管理的關鍵所在。在企業(yè)發(fā)貨后財務部門按照憑證及時給客戶開具發(fā)票，并辦理結(jié)算賬款等，同時銷售部門要與財務部門信息溝通，確保在賒銷的過程中準確無誤。
（三）企業(yè)應收賬款風險的事后防范與化解
上市公司要做好對應收賬款的動態(tài)跟蹤管理，并根據(jù)不同種類的應收賬款采取不同的催收政策。第一，尚未到期的在信用期限內(nèi)的應收賬款，銷售人員應當及時跟蹤調(diào)查，加強與客戶的溝通交流，并維持好雙方的合作關系，及時了解客戶的動態(tài)，杜絕其拖延還款的可能性。第二，已經(jīng)到期了卻沒有還款的客戶。這時候企業(yè)要觀察其信用等級是否需要更新，并調(diào)查其信用狀況。對還款能力較弱的客戶應該加緊催收，并且降低其信用等級。而對長年以來信用記錄比較好的客戶，銷售人員要多跟客戶商討溝通，盡量保持雙方的友好合作關系，并積極尋求解決方案。
參考文獻：
[1]呂磊.對企業(yè)應收賬款管理問題的探討[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計.2011，（1） ：25-37
關鍵詞：工商管理 應用型人才 培養(yǎng)模式
工商管理學專業(yè)培養(yǎng)的重點是面向基層、面向管理、面向業(yè)務第一線的應用型、實踐性高級專門人才。在業(yè)務知識和能力方面，掌握工商管理專業(yè)所必需的基礎理論、基本知識和基本技能，能從事各種具體的管理實際工作，具有比較扎實的經(jīng)濟和管理理論基礎、較高文化素質(zhì)和較強分析、解決實際管理問題的能力以及較高的組織能力。培養(yǎng)應用型人才，必須分析傳統(tǒng)人才培養(yǎng)模式的弊端，探求應用型人才培養(yǎng)模式的有效措施。
一、工商管理專業(yè)人才培養(yǎng)存在的問題
1.對學生承擔風險的膽識培養(yǎng)不夠。目前的工商管理教育仍然停留在填鴨式教學，水平略好的，有舉例式和簡單的案例式教學，學生有一定的分析問題的能力，但提出獨到見解的能力則不夠；學生一般采取常規(guī)方法解決問題，沒有膽識敢于承擔風險。這與我國的傳統(tǒng)教育有很大關系，只注重培養(yǎng)聽話的學生，有個性的則認為是不優(yōu)秀的。
2.學生的創(chuàng)業(yè)精神不足。創(chuàng)業(yè)精神是指具有開創(chuàng)性的思想、觀念、個性、意志、作風和品質(zhì)等。創(chuàng)業(yè)需要承擔風險，有激情和韌性，而我們的學生畢業(yè)后敢于創(chuàng)業(yè)的很少，主要是在學校這方面的培養(yǎng)不足，自己探索風險太大，都傾向于到現(xiàn)有的大公司去任職，以求生活穩(wěn)定。
3.應變能力培養(yǎng)不足。我們只注重教給學生關于企業(yè)內(nèi)部各個部門如何運作、如何管理的知識，而沒有重視培養(yǎng)學生對企業(yè)外部環(huán)境（如經(jīng)濟、政治、社會、法律等方面）發(fā)展變化的敏感性和應變能力。
4.對學生實踐能力培養(yǎng)不到位。實踐活動可以為學生提供機會，將自己在課堂上學到的原理應用于工作當中，并對自己的工作實踐活動進行思考。目前，在工商管理教育中，僅僅開設一個模擬實驗，所需知識不可能只通過一個模擬就能掌握，需大力加強這方面的教學。
二、工商管理專業(yè)應用型人才培養(yǎng)存在問題的原因分析
1.認識上的誤區(qū)。實踐教學在很大程度上只能停留在理念上、宣傳上，缺乏全員性，缺乏落實。對實踐教學不夠重視，始終存在著重知識傳授,輕能力培養(yǎng)問題。只注重知識的灌輸，沒有從能力上進行培養(yǎng)，都是應試型人才。
2.課程設置大部分以理論課為主干，而把實踐課當成理論課的附屬，實踐的重心不在于培養(yǎng)學生動手能力和分析問題的能力，而只是加深有關理論課的理解和掌握；實踐教材較為滯后，實踐內(nèi)容與當代科學發(fā)展狀況不相適應；在執(zhí)行實踐教學時，只停留在形式和表面上，且不能貫穿于全部教育教學活動中。
3.教師自身缺乏實踐教學的經(jīng)歷。許多教師自身所受到的教育都是理論教育，也就很難對學生實施實踐性教育了。
4.學生本身對實踐環(huán)節(jié)不重視，學校對實踐教學的監(jiān)控流于形式，一些學生會到有關用人單位蓋個實習章應付了事
5.教材不具有啟發(fā)性，不利于學生創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。而教材有什么老師教什么，這種陳舊的教學不利于學生自主學習能力的培養(yǎng)，也不利于學生學習積極性的提高。
三、工商管理專業(yè)應用型人才培養(yǎng)的措施
1.增加教師的實踐能力，提倡體驗式教學方法。工商管理專業(yè)特點，要求教師不僅要對理論有深入的研究，還必須具備一定的管理實踐經(jīng)驗，教師要從知識傳授者角色調(diào)整為學習組織者、合作者、開發(fā)者、引導者，成為一個卓越的課堂組織者。教學方式從講授式、灌輸式轉(zhuǎn)變?yōu)閱l(fā)式、案例式、探究式，能調(diào)動學生進行充分的思考和討論。在現(xiàn)有教學模式基礎之上，進行大膽創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變以傳授知識為主的教學模式。從而形成了教學理念、教學方式、教學手段、教學評價的綜合創(chuàng)新。
2.深化專業(yè)教學內(nèi)容和課程體系的改革。在課程體系上，從學生應有的管理知識、能力、素質(zhì)來總體優(yōu)化設計，進行工商管理系列課程的改革和建設。在傳授經(jīng)典內(nèi)容的同時，必須滲透現(xiàn)代管理的觀點和方法，為現(xiàn)代管理適當?shù)靥峁┱故镜拇翱诤脱由彀l(fā)展的接口。
3.加強實踐教學資源的建設。實踐教學資源不僅包括教師為了完成教學要求所需要的全面豐富而且優(yōu)質(zhì)的教學資源，而且包括學生掌握這門課程的全面的優(yōu)質(zhì)的學習資源，其內(nèi)容應當是經(jīng)過教學檢驗的、科學的。有了這種教學資源包，教師不再因為教學輔助資源的缺乏而頭痛，學生也可以通過這些資源包來解決自己學習遇到的困難并豐富自己的學習內(nèi)容，有利于學生自主學習能力的培養(yǎng)。
4.加快實踐基地建設。實踐基地的建設需要一個過程，它需要專門的懂技術(shù)的人員花費大量的精力去考察，需要有超前意識的人員去專門研究，所以高校對這部分實踐教學人員給予一個寬松的環(huán)境，讓他們深入社會去調(diào)研，只有把他們的工作積極性調(diào)動起來，才能建設成最先進的適應社會發(fā)展的實踐教學基地。
（1）在實踐基地建設上，要積極營造真實的實踐環(huán)境。最好能夠結(jié)合行業(yè)或企業(yè)的實例，實施案例教學。充分展現(xiàn)創(chuàng)新意識，讓學生在設施良好、環(huán)境真實的基地中接受實踐教育，并通過真實情景的摸似教學培養(yǎng)學生的綜合能力和職業(yè)能力。
（2）建設具有較高水平的產(chǎn)學研一體化校內(nèi)實踐基地和相對穩(wěn)定的校外實踐基地。一方面，依托高校資源，加大專項經(jīng)費的申報，用于校內(nèi)實踐基地的新建、擴建和改建；另一方面，積極尋求企業(yè)和生產(chǎn)科研單位支持，積極拓展校外實踐基地，力爭將實踐基地建成企業(yè)新技術(shù)開發(fā)和應用的基地，為企業(yè)輸送企業(yè)所需的技術(shù)應用人才。努力實現(xiàn)高校與“企業(yè)”的雙贏。
5.改革實踐教學的教育模：（1）實施以學生為主體的教學模式。能力的提高主要不是教出來的，而是練出來的，在實踐中悟出來的。因此，要改革以教師為主體的傳統(tǒng)教學模式，實施以學生為主體的教學模式。要大幅度減少教師課堂理論課的教授時數(shù)，大幅度增加接近實戰(zhàn)的各種模擬訓練，增加專業(yè)實習和課程實習。只有讓學生置身于一定的實練環(huán)境中，才能獲得真正的感悟。（2）教學模式的多樣化。教學模式的多樣化主要體現(xiàn)在根據(jù)行業(yè)的需求設定課程的最終教學目標。應當采取多元化的教學模式，讓學生走出去，參與社會實踐等；把企業(yè)請進來，讓企業(yè)具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的專家參與學校教學計劃的制定、技術(shù)應用能力考核內(nèi)容的確定、能力考核和堅定方式中。（3）探討實踐教學的考核方式。傳統(tǒng)的考試題型更適合學生理論知識的評價，實踐能力是學生理論知識應用于實踐的綜合性能力，對其考核一定是注重研究其考試的方式，才能正確發(fā)揮考試的多種功能，同時也要注意防止實踐考核走過場的現(xiàn)象。實踐課的要求應與理論課的要求一樣嚴格。
參考文獻：
［1］姚正海.關于工商管理類本科人才培養(yǎng)模式的思考[J].南京航空航天大學學報（社會科學版），2005，（7）：17-18.
【關鍵詞】綠色供應鏈；煤炭企業(yè)；供應商選擇
1 綠色供應鏈及供應商選擇的相關理論
1.1 綠色供應鏈理論
綠色供應鏈理論，起源于20世紀70年代，源自在供應鏈理論中加入環(huán)境因素的思想，在該思想中考慮了整條供應鏈中各個環(huán)節(jié)對環(huán)境的影響，注重保護環(huán)境，倡導經(jīng)濟與環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展。近年來，各國環(huán)保意識不斷增強，國內(nèi)外對綠色供應鏈管理的研究較多，發(fā)展較快。
1.2 供應商選擇理論
傳統(tǒng)選擇供應商的方法主要有：定性分析法、定量分析法、定性定量相結(jié)合法。常見的選擇方法有：直接判斷法、招標法、采購成本比較法、層次分析法等。上述方法主要適合于傳統(tǒng)供應商選擇，缺少供應商綠色績效的指標，并不適合于綠色供應鏈中供應商選擇。
2 綠色供應鏈下煤炭企業(yè)供應商選擇存在的問題
煤礦物資是煤礦生產(chǎn)中需要不斷投人的輔材料、設備等，該物資對保證煤礦正常生產(chǎn)有重要作用。煤炭企業(yè)所需物資種類繁多，缺貨損失較大，使用環(huán)境有不確定性、特殊性、回收利用率高等特點。
我國部分煤炭企業(yè)供應商選擇存在以下幾方面的問題：
2.1 企業(yè)環(huán)保意識淡薄
我國人均資源占有量低，資源負荷重，部分煤炭企業(yè)只注重經(jīng)濟效益，而忽視社會效益，采取粗放式經(jīng)營。在對供應商進行選擇時，煤炭企業(yè)對供應商綠色化重要性認識不足，只追求經(jīng)濟利益；對供應商是煤炭企業(yè)實現(xiàn)綠色供應鏈管理的重要組成部分的認識不清。
2.2 供應商選擇體系不夠完善，缺少環(huán)保指標
目前，大部分煤炭企業(yè)與供應商的關系是一種所有權(quán)，甚至是對手式的關系，煤炭企業(yè)與供應商的關系停留在短期利益交換上。煤炭企業(yè)對供應商選擇采用傳統(tǒng)模式，將價格、質(zhì)量、服務作為主要評估指標，指標單一，缺乏對供應商其他方面所具備優(yōu)勢與潛力的考慮，缺乏對環(huán)保指標的考核，無法對供應商做出全面綜合考量。
2.3 缺乏對供應商的分類管理及相應環(huán)保約束機制
我國部分煤炭企業(yè)，對供應商一視同仁，沒有對其進行有效區(qū)分，對戰(zhàn)略性合作伙伴和一般合作伙伴沒有明顯的策略差別。當供應商不愿意與煤炭企業(yè)在環(huán)境保護領域合作時，煤炭企業(yè)會取消與其供應商的合作，這既不利于煤炭企業(yè)的自身發(fā)展也不利于綠色供應鏈管理的實現(xiàn)。
2.4 為降低成本而放寬對供應商環(huán)保指標的要求
綠色供應鏈管理強調(diào)的是人與自然、環(huán)境和諧發(fā)展，但供應商如果為了減少對環(huán)境的影響而重新對產(chǎn)品進行設計再造，其生產(chǎn)成本會增加，同時綠色回收花費較大，產(chǎn)品價格便會提高。煤炭企業(yè)為了降低成本而選擇相對便宜的產(chǎn)品，進而對供應商環(huán)保要求降低。
3 綠色供應鏈下煤炭企業(yè)供應商選擇的對策分析
綠色產(chǎn)業(yè)作為一種新興產(chǎn)業(yè)，正逐漸成為國民經(jīng)濟中的重要組成部分，受國際貿(mào)易環(huán)境中綠色壁壘以及我國環(huán)境保護制度日趨嚴格的影響，煤炭企業(yè)實現(xiàn)綠色供應鏈管理成為大勢所趨，而綠色供應商選擇是其中重要一環(huán)，因此，可以從以下幾方面入手，指導煤炭企業(yè)正確選擇供應商。
3.1 增強環(huán)保意識，建立供應鏈整體綠色思想
在對供應商進行選擇時，應多考慮供應商的環(huán)境管理能力，包括供應商所提品的綠色性及其企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境，保證供應商不會因為環(huán)境管理不達標而遭受法律制裁。煤炭企業(yè)還應將供應商納入本企業(yè)的環(huán)境管理體系，實現(xiàn)供應鏈整體綠色化。
3.2 構(gòu)建科學供應商評價標準
在原有供應商評價標準中，加入環(huán)境指標，例如是否使用危險、有害材料；供應商企業(yè)三廢的排放是否合格；能源單位消耗所造成的環(huán)境成本是否最低等。將環(huán)境管理指標作為重點監(jiān)測對象。
3.3 將供應商合理分類并制定相應環(huán)保約束機制
煤炭企業(yè)可以將生產(chǎn)所需物資分為一般物資、重要物資、戰(zhàn)略物資三種，對應供應商，將其分為一般供應商、重要供應商和戰(zhàn)略供應商。對于一般供應商采用先審查后合作的方式，如果該供應商不符合環(huán)保標準，則放棄合作，另選其他供應商。對于戰(zhàn)略供應商可以對其提供必要資金及技術(shù)支持以保證供應鏈良好運轉(zhuǎn)。
3.4 從多方爭取資金支持
目前，大部分客戶都希望供應商能夠提供環(huán)保產(chǎn)品，但很少或完全不承擔任何費用。因此煤炭企業(yè)應主動向政府提出環(huán)保補貼的申請書，同時按一定比例向客戶征收相應的環(huán)保費用。
4 結(jié)論
本文從煤炭企業(yè)綠色供應鏈角度，結(jié)合煤炭企業(yè)供應商自身特點，對煤炭企業(yè)供應商選擇現(xiàn)狀與問題進行梳理；最后提出綠色供應鏈下，煤炭企業(yè)供應商選擇的對策建議，不僅有助于提高企業(yè)的核心競爭力，而且還能減少對環(huán)境的破壞，最終實現(xiàn)煤炭企業(yè)綠色化發(fā)展。
參考文獻：
[1]鄭玲玲.基于綠色供應鏈管理的供應商選擇策略的研究[D].安徽：安徽農(nóng)業(yè)大學，2008：55，
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[3]李偉.綠色供應鏈管理在西部礦山企業(yè)中的應用研究.[D].北京：中國地質(zhì)大學，2008，63.
關鍵詞：醫(yī)療設備；維護設備；應對策略
隨著現(xiàn)代醫(yī)學技術(shù)的的不斷發(fā)展，醫(yī)生判斷病人病情的望、聞、問、切需要借助高科技的醫(yī)療設備來完成。醫(yī)療設備雖然沒有主觀能動性，但高科技醫(yī)療設備相比于人類而言，擁有較高的客觀性、準確性。鑒于此，我們國家很多醫(yī)院也不惜花費重金引進了大量的高端醫(yī)學設備，這一舉措有利于提升醫(yī)院醫(yī)療工作效率，增強對癥下藥的針對性，從而更好的救死扶傷，服務社會。
但目前許多醫(yī)院存在著"重引進，輕維護"的錯誤管理理念，造成醫(yī)院醫(yī)療器械故障頻出，同時又由于醫(yī)院設備科又存在醫(yī)療設備維修水平欠佳，醫(yī)療設備供應商壟斷經(jīng)營，技術(shù)壁壘等原因，造成醫(yī)療設備維修費用居高不下。長此以往，必然會導致醫(yī)院引進先進醫(yī)療設備的積極性下降，進而影響整個社會醫(yī)療水平的提升，因此該問題必須及時得到解決。
1醫(yī)院設備維修的現(xiàn)狀及存在的問題
目前我國醫(yī)院的醫(yī)療設備維修大致存在者三種主要的維修模式：
1.1自我維修為主，供應商維修為輔[1] 這種維修模式要求醫(yī)院設備部技術(shù)人員具備較高的行業(yè)素質(zhì)，并且擁有較大的工作積極性，能不但學習跟得上醫(yī)療儀器設備的更新?lián)Q代。同時，醫(yī)院管理層必須對設備科加以重視，否則要求設備科能夠留住人才簡直癡人說夢。
1.2依靠市場，托管維修 通常情況下，市場競爭的確能夠降低醫(yī)院醫(yī)療設備維修的成本。但這種情況出現(xiàn)的前提是，維修技術(shù)對于市場的門檻不高，而現(xiàn)代醫(yī)療設備的科技含量已經(jīng)遠遠超出大多數(shù)社會單位維修范圍，特別是在供應商實行技術(shù)壁壘，以實現(xiàn)壟斷的情況下。
1.3供應商維修為主，自我維修為輔 該模式下，醫(yī)療設備供應商的主動權(quán)過大，醫(yī)院的醫(yī)療設備的維修時間限制非常嚴格，從設備停運到正常運行的時間間隔是以小時為單位進行計算的。而供應商的業(yè)務重點往往放在銷售環(huán)節(jié)，對于售后維修往往不太重視，這就導致了這種模式下供應商和醫(yī)院的矛盾。
從以上三種模式中，我們可以看出醫(yī)院醫(yī)療設備維修存在著多方面的問題，只有放眼整個醫(yī)療設備維修行業(yè)，將醫(yī)院、供應商、社會維修機構(gòu)協(xié)同考慮，才能找出真正導致醫(yī)院醫(yī)療設備維修窘境的原因。以下在了解醫(yī)院設備維修三大模式基礎上，從醫(yī)院、供應商、社會維修單位三個角度分析，找出致使醫(yī)療設備維修現(xiàn)狀的原因。
從醫(yī)院角度來講：首先醫(yī)院管理層對醫(yī)院設備的維護工作不夠重視，使得整個醫(yī)院沒有形成維護醫(yī)療設備的風氣。醫(yī)療設備十分精密，只有經(jīng)常性地進行預防性保養(yǎng)和針對性維護，才能保證設備一直處于高精度的運行狀態(tài)，同時也能降低設備的故障率，減少維修費用。此外，大多數(shù)醫(yī)院的設備維護人員缺乏工作積極性，將自己定位為醫(yī)院的邊緣人員，設備出問題時，只是走走形式檢查一下，修不好就直接上報上級，返廠修理。這種工作態(tài)度極大的影響了醫(yī)療設備維修效率，給醫(yī)院乃至社會造成了巨大損失，當然員工積極性喪失也和醫(yī)院管理層重視不夠有關。
從供應商角度來講：醫(yī)療設備供應商是設備的生產(chǎn)者，消費者（醫(yī)院）購買的不僅僅是醫(yī)療產(chǎn)品，還包括售后服務，為醫(yī)院提供保養(yǎng)和維護培訓以及產(chǎn)品維修是醫(yī)療供應商的責任和義務。但國內(nèi)，大多數(shù)設備供應商都沒有建立完善的售后服務機制，這也是影響我國醫(yī)院醫(yī)療設備維修的重要原因。
從市場的角度來講：市場的競爭機制能使得市場中的產(chǎn)品或服務的價格始終圍繞著價值上下波動，因此將醫(yī)院醫(yī)療設備維修市場化，不失為一種好的選擇。我國部分醫(yī)院也在這方面有所嘗試，但結(jié)果往往令醫(yī)院管理者不甚滿意。原因在于，醫(yī)療設備維修的技術(shù)和安全門檻過高，利潤吸引力不足以是人們越過醫(yī)療設備維修的門檻。因此社會上能夠承包醫(yī)院醫(yī)療設備維修的社會單位較少，競爭偏小，加之政府對此行業(yè)監(jiān)管不力，該行業(yè)市場秩序十分混亂，大多數(shù)醫(yī)院不敢輕易將關系到生命健康的醫(yī)療器械交給得不到保障的市場。
2針對醫(yī)院設備維修的現(xiàn)狀的應對策略
通過面對醫(yī)院設備維修的現(xiàn)狀的分析，可以看出現(xiàn)行醫(yī)療設備維修存在的問題可以歸納為醫(yī)院、市場、供應商三個方面，相應的解決問題的方法也應該從這三個方面入手，才能做到對癥下藥，真正的解決問題。以下是應對策略：
2.1重視設備維護，調(diào)動維修人員積極性 木桶效應告訴我們，木桶的裝水量是由最短的木板決定的?，F(xiàn)在由于多方面的原因，醫(yī)院設備維護儼然已經(jīng)成為限制醫(yī)院提升醫(yī)療效率，更好地服務社會的短板，醫(yī)院管理者應當加強對醫(yī)院設備保養(yǎng)、維護和維修的重視，這樣才能從釜底抽薪，從根本上解決醫(yī)療設備維修問題。首先管理者應當通過開會研討、集中宣傳在醫(yī)院形成一種重視設備保養(yǎng)和維護的風氣，防寒于未然，讓被動的維修變?yōu)橹鲃拥木S護[2]。其次，應當提升醫(yī)院維修人員的待遇，明確設備科工作人員的責任、權(quán)利和權(quán)益，建立完善的獎懲制度，調(diào)動維修工作人員的積極性，這樣設備出了小問題，醫(yī)院內(nèi)部能夠自己解決，不僅節(jié)省了時間，為更多病人提供了及時就醫(yī)的機會，還為醫(yī)院節(jié)省了一大筆維修費用。
2.2約束設備供應商，確保售后服務 醫(yī)院在進行大型醫(yī)療設備采購時，不僅要關心醫(yī)療設備的性能和價格，也要把供應商的售后服務作為一個重要的衡量標準。簽訂購買合同的同時，應當簽訂相關的售后服務合同。且售后服務應當包括產(chǎn)品使用和維護培訓、產(chǎn)品保養(yǎng)和維修講解以及出現(xiàn)非人為故障時供應商的及時維修。與此同時，醫(yī)院應當在售后合同中明確產(chǎn)品維修周期，以免供應商出現(xiàn)推諉現(xiàn)象，造成時間上的醫(yī)療資源的浪費。此外，在購買先進醫(yī)療設備時，設備維修部門負責人應和財務部一起進行購買，綜合考慮產(chǎn)品性能與售后，以免出現(xiàn)設備故障出現(xiàn)后，部門之間相互抱怨的情況。
2.3降低準入門檻，規(guī)范醫(yī)療設備維修市場 政府和相關部門應當重視醫(yī)療產(chǎn)品維修市場的形成，為意圖進入行業(yè)的企業(yè)或單位提供便捷的辦事流程，同時加大對該行業(yè)的扶持力度。通過資金投入，技術(shù)支持來保證該行業(yè)的健康發(fā)展[3]。此外，政府應當出臺相關法律法規(guī)規(guī)范醫(yī)療設備維修市場，避免部分維修商家形成壟斷經(jīng)營，以此來確保醫(yī)院醫(yī)療設備的在市場上能夠以正常的價格獲得優(yōu)質(zhì)的服務，保證維修的時間和質(zhì)量。
3結(jié)論
醫(yī)院醫(yī)療設備維修現(xiàn)狀的窘境不是單純一個原因造成的，醫(yī)院不夠重視、供應商售后不完善，甚至和整個社會浮躁的大環(huán)境也有一定的關系，因此要想將醫(yī)院醫(yī)療設備維修從巨大的沼澤中拉出來，需要醫(yī)院、政府等多方努力，并采取正確的策略，醫(yī)療設備維修現(xiàn)狀的改善任重而道遠。
參考文獻：
[1]趙運立，韓秀霞.本地區(qū)醫(yī)院醫(yī)療設備維修現(xiàn)狀與對策[J].科學管理，2012（6）：104-106.
關鍵詞：汽車制造；采購管理；問題；對策
中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A
CA公司是一家以汽車生產(chǎn)制造為主的企業(yè)，主要經(jīng)營整車、動力總成、零部件、商貿(mào)服務等。目前公司的產(chǎn)品種類數(shù)量眾多、供應商數(shù)量較多、分布較廣等因素，給企業(yè)的采購和供應商管理帶來了諸多問題。在市場競爭日益激烈的今天，對原有的采購管理的改革勢在必行，如何提高企業(yè)的采購管理水平成為提高企業(yè)整體績效和競爭力的關鍵所在。
1 汽車制造企業(yè)采購管理中存在的問題
1.1 缺乏價格保護機制，供應商成本風險大
以汽車制造中重要的零部件——輪胎為例，輪胎供應已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的短板。天然橡膠占到了輪胎成本的70%，目前國際市場上天然橡膠價格已突破每噸3 000美元，而CA公司和輪胎供應商簽訂供貨合同時，天然橡膠價格為每噸2 300美元，而國內(nèi)輪胎供應商大都以現(xiàn)貨采購方式采購天然橡膠和合成橡膠，當橡膠價格瘋漲時，供應商的成本壓力驟然加大，導致輪胎供應商供貨積極性不高，加大了輪胎保供的難度。
俗話說“羊毛出在羊身上”，供應商要想繼續(xù)生存發(fā)展就必須對成本風險進行規(guī)避。通常供應商采取的主要方式有：（1）降低勞動力成本，特別是降低一線操作工人的工資待遇；（2）降低不掙錢輪胎的供貨比例；（3）延長交貨時間，如以水路運輸代替公路或鐵路運輸，走二級路代替走高速公路等；（4）降低產(chǎn)品質(zhì)量。但不管是哪種措施，都會增加企業(yè)汽車零部件采購的風險，導致汽車生產(chǎn)制造的延后甚至停滯。
1.2 生產(chǎn)及采購計劃變動頻繁，供應商壓力大
CA公司計劃訂單的發(fā)放問題在于計劃的變動過于頻繁。供應商的排產(chǎn)計劃是根據(jù)CA公司的采購訂單制定的，而CA公司的訂單發(fā)放是5+2的采購模式，即當供應商接到訂單五天后開始交貨，兩天后主機廠開始生產(chǎn)。但當公司臨時改變計劃時，供應商就會調(diào)整原計劃，而供應商計劃的調(diào)整需要一定周期，如果遇到供應商產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，工藝流程復雜，就會產(chǎn)生供應風險。同時供應商為了應對企業(yè)采購訂單的不確定性會增大庫存，這樣就會造成流動資金不足，財務壓力大，管理成本高。另外，CA公司采購部為提高產(chǎn)品的保供率，在向供應商發(fā)放訂單時會在實際需求量的基礎上放大一定的量，而供應商為了防止CA公司主機廠停線，又會在CA公司采購訂單的基礎上放大一定的量進行生產(chǎn)，最終就會產(chǎn)生“牛鞭效應”，整條供應鏈呈現(xiàn)粗放式增長，與“精益化生產(chǎn)”背道而行。
1.3 對供應商的評選不夠科學、合理
CA公司專門成立有采購部尋源處，其主要職責是對供應商的評價選擇，以及降低采購成本。但目前的情況是，尋源處過多地強調(diào)降低成本而忽略了對供應商綜合素質(zhì)的考評，如供應商的研發(fā)能力、供應商的管理水平、供應商的生產(chǎn)能力以及產(chǎn)能的提升能力、供應商的財務狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、信譽等。筆者前不久走訪了幾家供應商，有好幾家都是不看CA公司主機廠計劃就自行進行生產(chǎn)，對CA公司的裝車數(shù)量以及車型都是一知半解，甚至是采用手工方式做計劃。這樣的生產(chǎn)及管理，明顯不能滿足CA公司當前的精益化生產(chǎn)要求。很難想象這樣的供應商隊伍能夠支撐CA公司供應鏈體系長足的發(fā)展。
1.4 對供應商新品研發(fā)的投入不足，采購穩(wěn)定性差
對汽車制造企業(yè)而言，其產(chǎn)品在不斷推陳出新，這對供應商開發(fā)新產(chǎn)品也提出了很高要求。而新品開發(fā)要投入新設備、新模具、配備相應的技術(shù)人員、投入相應的管理成本。如果新品開發(fā)出來后，不能迅速上量，那么供應商的前期投入就得不到回報，企業(yè)會承擔巨大的成本壓力，而這些投入CA公司不會為供應商買單。這就導致供應商對新品開發(fā)積極性不高，從而影響CA公司新車型的問世。從另一層面看，這種做法也不利于公司和供應商形成長期戰(zhàn)略合作關系，造成采購管理的穩(wěn)定性差，甚至會對整個供應鏈造成破壞。
1.5 采購庫存管理秩序混亂
CA公司零部件采購屬于全國甚至是全球采購，由于外地供應商的零部件采購需要較長的運輸周期和生產(chǎn)周期，這就增加了采購途中的不確定性，從而加大了保供風險。為了規(guī)避這一風險，CA公司要求外地供應商必須在本地某指定的原材料庫房儲備3～5天的安全庫存，以保證主機廠不停線。目前公司的物流流程如圖1所示：
CA公司由于前期規(guī)劃缺乏預見性，伴隨著汽車生產(chǎn)的迅速上量，現(xiàn)有的物流設備設施以及場地都已難以滿足當前需求，加之物流現(xiàn)場管理的不合理，物流環(huán)節(jié)已經(jīng)成為制約其發(fā)展的瓶頸。由上圖可以看出，在CA公司供應物流系統(tǒng)模式中，層層設庫，盡管對生產(chǎn)供應保證程度強，但物流環(huán)節(jié)多，貨物周轉(zhuǎn)速度慢、庫存量大，物流成本高，特別是倉儲設施投資費用大，物流業(yè)務流程復雜、人員工作重復，工作效率低下。這些問題嚴重影響采購部門對供應商到貨物資的有效跟蹤，也增大了盤存難度，從而制約了整個汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的高效運作。
2 對 策
2.1 建立合理的價格保護機制確保雙方利益平衡
關鍵詞：石油煉化企業(yè)；物資采購；成本控制
我國目前擁有 688 個油氣田，24 個油氣生產(chǎn)基地，油田所需的采購物資多達 60大類。近些年，我國石油煉化企業(yè)高溫、高壓、易燃、易爆的特點使得石油煉化企業(yè)的物資采購成本逐年攀升，與國外石油煉化企業(yè)相比，成本的逐年攀升致使我國石油煉化企業(yè)的競爭力不斷下降，分析石油煉化企業(yè)的物資采購現(xiàn)狀并采取一定的成本控制對策，顯得尤為重要和急迫?；诖?，本文將就這一問題進行研究。
一、企業(yè)物資采購成本的涵義
從直觀上來看，企業(yè)物資采購成本是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中采購物資所發(fā)生的一切費用。其主要包括物品成本、管理成本和儲存成本。
二、當前我國石油煉化企業(yè)物資采購現(xiàn)狀
目前我國石油煉化企業(yè)物資采購工作在不斷市場化的基礎上取得了一定的成績，采購流程不斷優(yōu)化，采購組織不斷完善，然而，大部分石油煉化企業(yè)的物資采購還僅是為滿足和保障油田的生產(chǎn)需求，并未真正考慮物資采購成本與物資供應的可持續(xù)關系，我國石油煉化企業(yè)的物資采購還存在一定的問題，表現(xiàn)為：
現(xiàn)狀一：高的采購成本
庫存積壓是當前造成我國石油煉化企業(yè)物資采購成本不斷增長的主要因素。導致庫存積壓的原因一方面是為防止突況的出現(xiàn)，保障油田生產(chǎn)的接續(xù)穩(wěn)定進行而需要每年儲備戰(zhàn)略物資；另一方面是有些石油煉化企業(yè)的采購計劃不完善，存在物資多報情況。庫存積壓不僅會增加成本，還有可能造成”呆料”，甚至報廢。
現(xiàn)狀二：低的采購效率
低的采購效率也是造成物資采購成本增長的一個重要因素。表現(xiàn)為：一方面過于繁瑣的采購計劃審批程序，在浪費時間的同時使得采購效率大打折扣，甚至會由于某一環(huán)節(jié)”卡殼”而導致采購計劃”流產(chǎn)”；另一方面大部分石油煉化企業(yè)物資采購部門未建立與供應商長期”互利共贏”的”生動局面”，大把時間浪費與磋商和合同談判中，大大降低了采購效率，增加了采購成本。
現(xiàn)狀三：不”給力”的供應商管理局面
我國大部分石油煉化企業(yè)的供應商管理局面也很不”給力”，造成采購成本的攀升。表現(xiàn)為：一方面管理供應商的方法單一，大部分石油煉化企業(yè)未建立針對供應商特點和自身采購特點的”針對性采購管理辦法”，對供應商管理的方法實行”一刀切”，一個模式。另一方面缺乏有效的供應商控制和監(jiān)督機制。我國大部分石油煉化企業(yè)未建立供應商績效評價體系和針對供應商生產(chǎn)能力等的反饋機制，即使有的企業(yè)建立了評價體系，但評價指標也不完善， 內(nèi)容簡單粗獷，反饋不及時，大大削弱了供應商績效評價體系的作用，一定程度上助力了采購成本的增長。
三、石油煉化企業(yè)物資采購成本控制對策
針對我國石油煉化企業(yè)上述的物資采購現(xiàn)狀，本文針對性地提出一些有利于控制和降低石油煉化企業(yè)物資采購成本的對策建議：
對策一：轉(zhuǎn)變物資采購觀念，盡量減少庫存
具體操作上：一要嚴格落實物資計劃管理辦法，科學合理編制月份物資需求計劃，以全面提高物資計劃的及時率和準確率； 二要分析近三年的物資采購計劃，根據(jù)物資種類實行差異化采購策略：對于重要的戰(zhàn)略性物質(zhì)可以與供應商簽訂戰(zhàn)略框架協(xié)議，按照協(xié)議規(guī)定的價格、交貨期和產(chǎn)品采購以保證性價比；而對于一般、大宗物資如鋼鐵，配件，管材等物資的采購可以采取繼續(xù)深化集中采購模式，繼續(xù)通過批量采購取得價格優(yōu)勢；對于小規(guī)模的采購則采取靈活選擇采購模式，從采購的各個環(huán)節(jié)把關，運用”閉環(huán)”采購模式，做好前期調(diào)研，實際采購談判，以及后期對市場和企業(yè)的跟蹤。對于專利特殊物資等，要提前與專業(yè)供應商溝通協(xié)商，商定技術(shù)指標和價格體系；三要爭取實現(xiàn)”零庫存”管理，其前提是儲存成本大于突發(fā)事件發(fā)生的購貨成本和停工損失成本，此外，也可以與供應商商定將采購物資暫存于其倉庫，當需要時取回以降低倉儲成本。
對策二：明確采購權(quán)限，加強采購監(jiān)督管理
具體操作上：一方面石油煉化企業(yè)內(nèi)部要在明確物資采購權(quán)限的基礎上，盡量簡化采購審批程序，總部采購和下屬企業(yè)采購的物資權(quán)限要分開，減少各環(huán)節(jié)的同時要保障計劃、采購、生產(chǎn)和財務等部門的默契配合，做到計劃處理的日清、日結(jié)，確保計劃審核準確率、及時率達到100%。以減少權(quán)限成本，加強監(jiān)督，進而降低采購成本；另一方面石油煉化企業(yè)應該與各供應商互利共贏，通過開展聯(lián)誼、參觀和討論等活動取得彼此的信任，以減少由于合同磋商帶來的不必要的成本增加。
對策三：加強供應商管理
具體操作上：一方面要在保證物資采購供應商數(shù)量不超過3-4家的基礎上，采用不同的供應商選擇方式，包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購四種，在獲取供應商途徑的方式上要注重多種招標采購方式的組合應用，以提高采購效率，控制采購成本。另一方面要加強與供應商信息溝通，通過建立合作信息系統(tǒng)，實現(xiàn)供應商信息包括生產(chǎn)能力、資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)的共享，在此基礎上，供應商建立”資源共享、風險共擔”的友好合作關系。此外，還要重視對供應商的監(jiān)督控制，進行供應商績效評價與管理信息系統(tǒng)，通過各種指標包括供貨時間、質(zhì)量、、售后服務、支付方式等評級供應商，對評級較高的供應商給予相應的獎勵措施，如優(yōu)先采購權(quán)等，而對于評級較低的供應商要給予相應的懲罰措施，如降低采購價格或剔除”出局”等，通過此來保障雙方合作的方向健康有序。還要注重供應商的動態(tài)淘汰機制，要根據(jù)市場價格、服務等市場化信息，盡量保障穩(wěn)定的基礎上建立供應商的淘汰機制，以保證石油煉化企業(yè)的采購成本。
綜上所述，石油煉化企業(yè)的物資采購成本的降低不可能一撮而就，需要石油煉化企業(yè)從細處著手，從各個環(huán)節(jié)控制成本，石油煉化企業(yè)只有在不斷摸索中才能獲得最佳的物資采購成本策略，從而使石油煉化企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢，取得更大的經(jīng)濟效益。
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關鍵詞：汽車制造業(yè) 庫存管理 問題 對策
為保證企業(yè)物暢其流，制造型企業(yè)都需要建立不同數(shù)量的庫存。建立合理庫存是為了更科學化的管理，防止企業(yè)物資、產(chǎn)品短缺或過剩。企業(yè)生產(chǎn)需要的物資短缺會影響產(chǎn)品的交貨期，從而影響企業(yè)的良好形象；物資過剩又會占用企業(yè)的資金，影響企業(yè)的經(jīng)營效率。同時，庫存管理可以縮短訂貨周期，使企業(yè)在經(jīng)營中占據(jù)主動性。下面我們就結(jié)合實際，分析汽車制造業(yè)庫存管理存在的主要問題，并提出一些解決對策。
一、汽車制造業(yè)庫存管理存在的問題
（一）企業(yè)內(nèi)部庫存管理存在的問題
1、企業(yè)整體庫存管理能力薄弱，不能建立安全庫存
安全庫存又稱作為保險庫存，由于銷售存在不確定因素，汽車制造企業(yè)要建立絕對合理的安全庫存并不現(xiàn)實，但可以根據(jù)企業(yè)的銷售訂單情況及整個行業(yè)的淡旺季，以及企業(yè)的整體產(chǎn)能來分析并找到相對合理、安全的庫存，企業(yè)往往忽視了安全庫存的建立。
2、企業(yè)管理系統(tǒng)多樣，物流系統(tǒng)不暢
現(xiàn)代社會信息技術(shù)發(fā)展迅猛，汽車制造業(yè)為了提高運營效率也上了多種系統(tǒng)，整個產(chǎn)供銷系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，但企業(yè)在管理中并沒有考慮到他們的銜接性，導致出現(xiàn)問題時互相推脫。企業(yè)想要實現(xiàn)高效率、低成本管理必須引進一些庫存控制技術(shù)，并且從技術(shù)、管理和硬件、軟件兩個方面分別入手，以達到最佳效果。
3、企業(yè)各部門存在本位主義，職能不同導致庫存管理的困難
企業(yè)各部門職能不同，研發(fā)部門希望整車品種多樣化，銷售部門也希望品種多樣化來滿足市場和客戶需求，直接造成了原輔料、零配件的多樣性，提高了庫存水平；生產(chǎn)部門則希望批量生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率；采購部門希望提高訂貨數(shù)量以降低采購成本；物流則希望小批量、多頻次到貨以減小庫存，降低庫存管理的難度。這樣的沖突都導致了庫存管理的困難。
（二）企業(yè)外部供應鏈庫存管理存在的問題
1、企業(yè)沒有建立完善的供應商評價、經(jīng)銷商合作體系
很多汽車制造企業(yè)在供應商選擇過程中往往追求價格的優(yōu)惠，基于這個目標會根據(jù)價格隨意更換供應商，可能會選擇經(jīng)營風險較大的供應商，造成后期的突然斷供，從而發(fā)生庫存短缺，影響生產(chǎn)銷售。
經(jīng)銷商站在自身利益角度上，過分夸大了自身的銷售信息，造成企業(yè)對市場需求反應不及時，這些問題都會導致庫存緊缺或庫存過高。
2、汽車供應鏈上成員相互擠壓
汽車供應鏈的各個節(jié)點相互擠壓，在雙方合作過程中想方設法提高自身價格，同時降低成本，直接導致了利潤的擠壓和生存空間的擠壓，雙方之間不能建立良好的合作關系。
二、汽車制造企業(yè)庫存管理問題的解決對策
（一）企業(yè)內(nèi)部應對對策
結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢、自身企業(yè)銷售和生產(chǎn)能力總結(jié)出企業(yè)的安全庫存，并及時追蹤驗證。
建立完善的庫存管理系統(tǒng)，引入新型庫存管理模式。企業(yè)需要引入完善的庫存管理系統(tǒng)，保證信息交流的暢通和信息共享，通過系統(tǒng)實時數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)庫存管理的信息化、動態(tài)化。在企業(yè)信息化建設過程中要設置統(tǒng)一、穩(wěn)定的標準，保證數(shù)據(jù)對比的科學性，系統(tǒng)運行過程中各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的維護要有核對機制，對系統(tǒng)操作人員的責任感要建立一定的考核機制，保證系統(tǒng)正常運行。同時，企業(yè)要根據(jù)環(huán)境的變化引入更先進的技術(shù)，建立供應鏈管理環(huán)境基礎上的庫存管理。
完善部門職能，采用合理的績效評價機制。企業(yè)要不斷完善部門職能（尤其是交叉職能），把企業(yè)的研發(fā)部門、采購部門、銷售部門、生產(chǎn)部門和物流管理部門緊密聯(lián)系在一起，突破組織結(jié)構(gòu)、知識認知、目斯芾淼日習，實現(xiàn)1加1大于2的效果。根據(jù)完善的部門職能建立合理的績效考核機制，緊扣以下幾個標準：圍繞企業(yè)整體利益進行目標分解；以完善的部門、崗位職責為基礎提取考核指標，同時將各部門之間的配合列入考核；實行滿意度調(diào)查，加強各部門之間的溝通、配合，減少各個模塊之間的摩擦。通過合理的考核來減小庫存壓力。
（二）企業(yè)外部庫存管理問題的解決對策
1、建立合理的供應商評價體系
汽車制造企業(yè)在整個汽車供應鏈中是中心點，企業(yè)應主動發(fā)揮自己的鏈主身份，與供應鏈的其他企業(yè)建立良好的戰(zhàn)略合作關系。企業(yè)經(jīng)營者首先要改變自身的管理觀念，講究互利互惠，開展支持供應商等多種活動，提高整體的供應鏈競爭力，建立合理的評價體系、合作體系、分配體系。同時以自身企業(yè)為出發(fā)點，建立強大的供應商體系網(wǎng)，通過合作、對比和分析來找尋可靠的合作伙伴。
2、建立完善的經(jīng)銷商合作體系
汽車制造業(yè)在與經(jīng)銷商合作過程中要注意收集經(jīng)銷商的銷售信息，根據(jù)數(shù)據(jù)分析經(jīng)銷商要貨計劃的科學性和準確性；其次要懂得讓利，大型企業(yè)的銷售目標主要是靠經(jīng)銷商來完成的，企業(yè)要看重長遠的合作利益；最終通過與經(jīng)銷商的友好合作關系，企業(yè)可以得到最直接、準確的市場信息和客戶需求，企業(yè)要認真總結(jié)并應用到庫存管理中。
3、建設完善的供應網(wǎng)絡和流暢的信息平臺
完善的供應網(wǎng)絡和流暢的信息平臺是保證物流高效運作，控制庫存的重要環(huán)節(jié)，汽車制造業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標來重新審視供應網(wǎng)絡和信息平臺，判斷它們是否能滿足公司未來的發(fā)展。企業(yè)不僅要考慮供應商和經(jīng)銷商合作、評價體系的完整性，還要根據(jù)價格、運輸成本、庫存等制定自己的系統(tǒng)標準。信息流是物流正常運作的有力支撐，開放、共享的信息系統(tǒng)才能保證庫存信息的傳遞，并實現(xiàn)整個物流的高度銜接。
三、結(jié)束語
庫存管理作為汽車制造企業(yè)一項重要的管理工作應該引起企業(yè)的重視，提高庫存管理水平并不是一味的追求降低庫存和零庫存，只有對市場需求高度的警覺，再加上完善的庫存管理才能保證企業(yè)的整體利益，才是有意義的合理下降。
參考文獻：
[1]武婷婷.我國制造業(yè)企業(yè)庫存管理的現(xiàn)狀問題和對策研究[J].物流工程與管理，2015
[關鍵詞]內(nèi)部控制 應用 對策 可持續(xù)發(fā)展
在現(xiàn)代企業(yè)制度下,內(nèi)部控制對企業(yè)既有防錯防舞弊的功能,又能在事前、事中、事后進行全程監(jiān)控,達到了提升經(jīng)營管理水平、降低營運風險、推動企業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的作用。加快推進內(nèi)部控制體系建設,是當前油田構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的免疫系統(tǒng)的關鍵和前提。
一、企業(yè)建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的背景
從“安然事件”開始,內(nèi)部失控像多米諾骨牌一樣擊倒了世通、安達信等世界著名企業(yè)。接連的企業(yè)巨擎沉沒不禁讓人深思:應該如何加強現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部基礎管理與控制制度,才能最大限度地規(guī)避企業(yè)所面臨的財務與經(jīng)營風險?
2002年,中國石化將美國COSO標準與中石化企業(yè)文化特質(zhì)有機地結(jié)合起來,創(chuàng)造性地設計出一套科學、完整的企業(yè)內(nèi)部控制制度。
二、勘控行業(yè)內(nèi)控采購業(yè)務流程實施的情況
河南油田按照“內(nèi)部牽制及不相容”的原則,積極探索物資采購業(yè)務管理模式,通過對物資采購業(yè)務流程再造,構(gòu)建了相應的制衡機制。河南油田地調(diào)處作為具有物探行業(yè)特點的單位,對流程進行了細化,分解,改良。將油田推行的采購管理流程控制標準樣表從24個精化到目前的9個。著力點在既能涵蓋內(nèi)控中控制點要素,又便于在實際中操作。
(一)按內(nèi)控采購流程對控制點的設置情況,摒棄傳統(tǒng)的采購模式,對采購業(yè)務進行流程再造
在管理部門設置內(nèi)控管理員,按每一份合同一套流程的原則,指導日常采購業(yè)務流程的操作執(zhí)行。
(二)特色管理
在采購流程標準樣表中穿插以計劃管理、價格管理、供應商管理為切入點的事前、事中、事后過程監(jiān)控。
1、物資計劃管理是內(nèi)控采購業(yè)務流程的事前監(jiān)控
計劃管理是物資采購工作的源頭和基礎核心,計劃編制的準確程度將直接影響到后續(xù)的庫存及資金的占用率。向各項目推廣使用物資供應動態(tài)表及質(zhì)量標準參照表,方便編制格式規(guī)范統(tǒng)一的采購計劃,進而形成季度、月度計劃。逐步提高了各項目的計劃意識,同時匯總增大了采購批量,增強了議價能力,降低了采購價格。
2、價格管理是內(nèi)控采購業(yè)務流程的事中監(jiān)控
價格管理分為歷史價格和實時動態(tài)價格兩部分。通過歷史價格形成縱向?qū)Ρ?。根?jù)工區(qū)特點,將價格庫分為東部、西部、南部、東北、國外等不同區(qū)域。通過實時動態(tài)價格管理形成橫向分析比較。將市場調(diào)查價及供應商報價作為實時價格庫初始數(shù)據(jù),形成當?shù)毓^(qū)市場價。以最終成交價錄入建立動態(tài)表,使不同工區(qū)、不同項目的價格反映在同一表格上。
3、供應商管理是內(nèi)控采購業(yè)務流程的事后監(jiān)控
將有業(yè)務往來及國內(nèi)勘探專用材料的供應商整理匯總,確定供應商名單,并將其資質(zhì)、營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、經(jīng)營范圍等情況建立供應商檔案信息,成立資質(zhì)審核小組審核是否具備供貨能力。針對每一筆實際發(fā)生的業(yè)務,對供應商的履約情況進行考評。年終對所有供應商進行資格審查更新,及時掌握供應商最新信息。根據(jù)供應數(shù)額和供應風險的大小將供應商進行分類管理。
(三)采購業(yè)務流程再造后的成效
地調(diào)處2008年主要材料采購節(jié)約采購資金約262.02萬元。以河南油田物探東部市場和新疆西部市場為例:
1、東部市場采購專用工具節(jié)約采購資金220余萬元,主要包括:
(1)采購20DX-10檢波器4500串,市場價1030元/串,成交價920元/串,節(jié)約資金49.50萬元;
(2)采購SN4-10檢波器2000串,市場價930元/串,成交價880元/串,節(jié)約資金10萬元;
(3)采購408地震勘探延長線(30米)50根,市場價790元/根,成交價700元/根,節(jié)約資金0.45萬元;
(4)集團公司投資計劃招標采購節(jié)約資金158.62萬元;
(5)局內(nèi)自購物資招標采購節(jié)約資金2.6萬元。
2、西部市場主要材料節(jié)約采購資金38余萬元,主要項目:
(1)采購被復線3000KM,市場價380元/KM,執(zhí)行價350元/KM,節(jié)約資金9萬元;
(2)采購膨潤土2300噸,市場價580元/噸,執(zhí)行價500元/噸,節(jié)約資金18.4萬元;
(3)西部和田項目及設備檢修過程中節(jié)約采購資金9.29萬元。
3、2008年采購單價與市場單價相比,降幅比例是:
三、內(nèi)控管理存在的主要問題及成因
雖然通過實行內(nèi)控管理取得了一定的成績,但還應該看到在實際操作過程中存在種種問題。這些問題已在較大程度地威脅企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的免疫系統(tǒng)。
(一)在層層下放過程中存在審核部門的職能缺失和重復現(xiàn)象
采購管理業(yè)務流程的編制等級是二級單位,(地調(diào)處為二級單位,器材中心為采購管理的三級單位,各使用項目及各中心為四級單位。)當它的適用級別降到基層四級單位時,就會出現(xiàn)職能審核部門缺失的問題。
(二)上報匯總渠道與現(xiàn)有機構(gòu)職能不匹配
供應商資源及價格信息管理控制點中,建立健全物探行業(yè)的供應商網(wǎng)絡和價格數(shù)據(jù)庫,定期考評列入名單的供應商資信及履約情況,根據(jù)考評結(jié)果調(diào)整供應商名單并報總部備案。地調(diào)處的供應商管理只能上報到處領導一級審批,而報不到總部。并且勘探局對外闖市場的單位外部采購不納入局采購供應商管理。而內(nèi)控管理卻要求不分內(nèi)部外部市場實行統(tǒng)一管理,由此也顯現(xiàn)出上報匯總與現(xiàn)有機構(gòu)職能不匹配的問題。
(三)合同按月管理的時間滯后問題
內(nèi)控對合同臺帳提出了統(tǒng)一按月編號管理的要求,但在實際操作中卻無法做到按月及時歸檔。采購過程中簽訂合同后,合同需審批、反饋履行情況等手續(xù)。這就使得合同不能在當月歸檔,一般會在合同簽訂日期后三到六個月才能審簽完畢。在實際操作中,我們采用月月更新合同臺帳的方式解決這一問題。當月匯總后的內(nèi)控文件,按合同簽訂日期進行分類歸檔,然后將合同管理臺帳進行按月排序管理。
四、完善內(nèi)部控制制度的對策及建議
盡管在內(nèi)控管理操作過程中成功實現(xiàn)了新舊管理流程的交替,如何更好地管理內(nèi)控體系文件,保證內(nèi)控管理的持續(xù)有效性。如何將純粹的內(nèi)控文件管理工作變成更具全局意義的企業(yè)流程管理,使內(nèi)控管理不僅局限于流程內(nèi)控點的維護,更關注企業(yè)業(yè)務流程(包括內(nèi)控管理業(yè)務流程)的改進與提高。這些都是企業(yè)內(nèi)控管理部門要按照科學發(fā)展觀的要求和可持續(xù)發(fā)展的目標所需要不斷思考、總結(jié)與關注的問題。
(一)需完善配套的管理制度
目前中國石化物資供應管理的理念是比較先進的,手段是比較完備的。但是,物資供應系統(tǒng)一些相應的舊的管理制度還沒有進行更新,在實際操作運行當中就會產(chǎn)生沖突、重疊、缺失等問題。專業(yè)化分工流程化操作機制的建立,必須要有完善的制度作保證,因此在再造流程的同時,必須重新梳理和修訂完善現(xiàn)有的物資供應管理規(guī)章制度,使制度與流程相配套,確保建立的專業(yè)化分工,流程化操作機制取得實效。
(二)改變傳統(tǒng)的管理模式
物資采購業(yè)務在傳統(tǒng)管理模式上是一筆采購業(yè)務的起點至終點由一人完成。大量相似的工作使得業(yè)務人員忙于重復性勞動,而無暇顧及到市場的變化、市場供求關系分析、市場價格分析和供應商關系管理等即時性的信息。業(yè)務水平高則有利于企業(yè)增效,水平低則對企業(yè)發(fā)展不利。并且很難得到有效的監(jiān)督和制衡。要從根本上提高物資供應管理水平,就必須下大力氣改革傳統(tǒng)業(yè)務操作模式,再造業(yè)務流程,建立起一套與先進的管理理念、采購體制、管理手段相適應的業(yè)務運行機制,使得采購業(yè)務成為外行變內(nèi)行,人人都能拿得下的標準化流程。
(三)建立與控制活動相適應的信息系統(tǒng)
將信息系統(tǒng)的建設作為整個企業(yè)的戰(zhàn)略組成之一。從主管部門到基層具體操作執(zhí)行單位,信息網(wǎng)絡的建立將使數(shù)據(jù)共享,溝通順暢,提高流程運行的效率,其收到的經(jīng)濟效益也是會令人乍舌的。比如沃爾瑪建立衛(wèi)星系統(tǒng)后,使得其物流程序發(fā)生了質(zhì)的變化,保護了它在經(jīng)濟危機中依然生存;國內(nèi)翠微集團將現(xiàn)代科技手段與現(xiàn)代管理理念相結(jié)合使其在同行業(yè)中迅速崛起。以及時的數(shù)據(jù)信息分析指導采購流程的各個環(huán)節(jié),可以使整個動作過程協(xié)調(diào)有序,減少無效的程序,提高效率。我們雖然應用了ERP軟件,但它的許多功能和使用范圍都未能發(fā)揮出最大效率。
(四)擴大信息溝通范圍
我們企業(yè)目前只是在本企業(yè)內(nèi)部建立了信息系統(tǒng)用以或收集信息,很少顧及合作伙伴的信息系統(tǒng)。分享信息的好處肯定是大于不良影響的,通過與供應商建立伙伴關系,可以讓供應商及時知道庫存情況、采購范圍來決定是否需要備貨、供貨。使雙方成為共贏的合作伙伴關系,風險共擔,盈利共享。目前我們還沒有將供應鏈的上家與下家納入企業(yè)信息系統(tǒng)來管理,是目前物探物資管理的一個薄弱環(huán)節(jié)。
企業(yè)加強內(nèi)控制度建設,是規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段,也是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)快速健康發(fā)展的有力保障。企業(yè)經(jīng)營的失敗、會計信息的失真、違法經(jīng)營等情況在很大程度上都歸結(jié)為企業(yè)內(nèi)部控制的缺失和失效。內(nèi)控就是要通過建立一個錯弊防范系統(tǒng)來達到對組織體自身的有效控制,按業(yè)務流程體系進行風險控制的一種管理理念和模式,是市場經(jīng)濟環(huán)境下防范風險的有效機制。法律法規(guī)使人不敢犯錯,職業(yè)道德教育使人不愿犯錯,而內(nèi)部控制使人不能犯錯。以內(nèi)控制度規(guī)范各業(yè)務流程,用規(guī)則看守企業(yè),欲錯不能,達到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展正是內(nèi)部控制系統(tǒng)功能所期望達到的目的。
參考文獻:
[1] 王志鵬. 國有企業(yè)如何加強內(nèi)控管理.時代經(jīng)貿(mào),2007;12
