發(fā)布時間：2023-07-06 16:21:25
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的供應(yīng)商審計管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：公司盈利能力 審計費用 相關(guān)性
一、理論分析：審計費用和公司盈利能力影響因素分析
盈利能力的分析是上市公司分析財務(wù)的重點，對公司盈利能力的分析主要指對利潤率的分析。因為利潤額的分析可以說明企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的變動狀況并分析其原因，為改善企業(yè)經(jīng)營管理指明了方向。審計費用，顧名思義是會計事務(wù)所根據(jù)審計計劃對被審企業(yè)進(jìn)行審計而收取的費用。審計費用的高低一般是由審計業(yè)務(wù)量的大小決定的。業(yè)務(wù)量包括公司的規(guī)模、子公司的數(shù)量、公司的風(fēng)險程度、審計報告的用途、注冊會計師的人數(shù)和工作技能經(jīng)驗、審計時間、公司內(nèi)部程序的完整性和條理性。
公司盈利能力可以通過幾個標(biāo)準(zhǔn)來說明，即市盈率、每股息稅前利潤、總資產(chǎn)凈利潤率。首先，市盈率是上市公司股票的每股市價與每股盈利的比率。如果一家公司股票的市盈率過高，那么該股票的價格價值可能被高估，審計風(fēng)險也比較高，審計費用應(yīng)該不低。其次，每股收益即每股盈利，（本文應(yīng)用每股息稅前利潤代替每股收益進(jìn)行分析）指稅后利潤與股本總數(shù)的比率。通常每股收益高地上市公司審計風(fēng)險較低，審計費用也相應(yīng)的低。最后是上市公司的總資產(chǎn)凈利潤率。總資產(chǎn)凈利潤率，是由公司的凈利潤與總資產(chǎn)之比。因此總資產(chǎn)凈利潤率的高低，可以影響審計工作中錯報的概率，審計風(fēng)險的高低，進(jìn)而影響審計費用的高低。
不過這只是理論分析，真正是不是這樣的結(jié)構(gòu)，還要看后面的實證研究。
二、實證研究
1. 研究假設(shè)
假設(shè)1:上市公司市盈率與審計費用高低關(guān)系不確定，有待檢驗。
假設(shè)2:上市公司每股息稅前利潤與審計費用高低關(guān)系不確定，有待檢驗。
假設(shè)3:上市公司總資產(chǎn)凈利潤率與審計費用高低關(guān)系不確定，有待檢驗。
2. 指標(biāo)選取與模型建立
要研究審計費用和公司盈利能力的相關(guān)關(guān)系，首先需要的指標(biāo)是審計費用，用字母Y表示。然后就是代表公司治理的指標(biāo)，根據(jù)公司治理的定義，內(nèi)部治理的結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣是受市盈率（α）、每股息稅前利潤（β）、總資產(chǎn)凈利潤率（γ）。據(jù)此建立模型：Y=C+αD+βB+γS（α、β、γ）。
3.省略info.省略），數(shù)據(jù)分析軟件是SPSS BaseV17.0。
4. 研究結(jié)果
由統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出公式：Y=726509.845-1.929α+73800.348β-5337465.344γ ，Y與α、β、 γ 的相關(guān)性分別是0.987、0.000、0.001。
三、 實證研究結(jié)論分析
通過我們的實證研究，由于現(xiàn)實每家上市公司的不同特色加上現(xiàn)實國家法律不夠完善，配合上我國市場經(jīng)濟(jì)體制不夠健全，使得現(xiàn)實實證數(shù)據(jù)的相關(guān)性大大減低?？墒菙?shù)據(jù)研究的大體方針上還是傾向于上市公司盈利能力結(jié)構(gòu)的好壞與審計費用的高低是呈負(fù)相關(guān)的，除去上市公司市盈率這一需要用行業(yè)數(shù)據(jù)去分析的指標(biāo)，公司的每股息稅前利潤和總資產(chǎn)凈利潤率與審計費用都存在顯著地負(fù)相關(guān)。從理論上，我們認(rèn)為公司盈利能力與審計費用存在負(fù)相關(guān)的關(guān)系。忽略可能會出現(xiàn)的審計意見購買問題和不同會計事務(wù)所不同報價的原因，一家上市公司的盈利能力高很大程度上說明這家公司的可持續(xù)發(fā)展能力強(qiáng)，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)優(yōu)良，致使cpa在開展審計工作時，工作量更輕，發(fā)生錯報的可能性更低，從而審計費用必然降低。
參考文獻(xiàn)：
[1]張先治.財務(wù)分析[M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2008
[2]潘克勤.公司治理、審計風(fēng)險與審計定價―-基于CCGINK的經(jīng)驗證據(jù)[J].南開管理評論,2000年 第1期
廣西壯族自治區(qū)高級人民法院：
你院《關(guān)于廖運添不服南寧市公安局收審其女兒廖恩一案的請示報告》收悉。經(jīng)研究，答復(fù)如下：
一、根據(jù)國務(wù)院（80）56號文件的規(guī)定，收容審查的對象應(yīng)具備下列條件：1.具有輕微違法犯罪行為；2.不講真實姓名、住址、來歷不明的人，或者有流竄作案、多次作案、結(jié)伙作案嫌疑的人。僅有犯罪嫌疑而沒有輕微違法犯罪行為的人，不屬于收容審查的對象。
二、第二審人民法院對上訴案件的審理，是審查第一審法院認(rèn)定事實是否清楚，適用法律、法規(guī)是否正確，有無違反法定程序等問題。根據(jù)最高人民法院《關(guān)于貫徹執(zhí)行〈中華人民共和國行政訴訟法〉若干問題的意見》第30條的規(guī)定，被告在第一審期間不提供作出具體行政行為的主要證據(jù)和所依據(jù)的規(guī)范性文件，應(yīng)承擔(dān)敗訴的法律后果。被告在二審期間向法院補充提供的作出被訴具體行政行為的證據(jù)和所依據(jù)的規(guī)范性文件，不應(yīng)作為二審判決撤銷一審判決的依據(jù)。
【關(guān)鍵詞】審計；原輔包材；連帶責(zé)任；法律關(guān)系
2012年發(fā)生的鉻膠囊事件，使得政府相關(guān)藥監(jiān)部門及社會更加關(guān)注與藥品質(zhì)量相關(guān)的一系列環(huán)節(jié)，如原輔包材、生產(chǎn)、檢驗等。從《藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范》、《藥用輔料生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范》、《藥用原輔材料管理規(guī)范》（征求意見稿）到2012年8月1日，SFDA的《加強(qiáng)藥用輔料監(jiān)督管理的有關(guān)規(guī)定》中頻頻出現(xiàn)“審計”，并要求藥品生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)商審計。供應(yīng)商就是提供藥品生產(chǎn)企業(yè)物料的生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)營企業(yè)，其中就包括原輔包材生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)營企業(yè)。藥品生產(chǎn)企業(yè)原輔包材審計實際上就是對提供藥品生產(chǎn)企業(yè)原輔包材的生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)營企業(yè)進(jìn)行審計。
1.藥品生產(chǎn)企業(yè)原輔包材審計定義
藥品生產(chǎn)企業(yè)對原輔包材生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)營企業(yè)審計，實質(zhì)就是對原輔包材生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)營企業(yè)的供應(yīng)商資質(zhì)進(jìn)行審核。審計就是通過對所采購或擬采購藥用原輔包材生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)營企業(yè)有關(guān)質(zhì)量保證體系真實性、正確性的審查，同時進(jìn)行風(fēng)險評估，以決定是否采購其產(chǎn)品的過程。
2.審計分類
2.1根據(jù)審計內(nèi)容分類
審計因其內(nèi)容不同，可分為現(xiàn)場審計和文件審計。
2.2根據(jù)審計主體分類
按照審計主體的不同，審計可分為主動審計和委托審計。
2.3根據(jù)審計性質(zhì)分類
因?qū)徲嬓再|(zhì)不同，可分為首次審計、重新審計、整改審計、再次審計。
2.4根據(jù)審計狀態(tài)分類
按照狀態(tài)不同，審計可分為動態(tài)審計、靜態(tài)審計、總體審計、批審計。
2.5根據(jù)審計對象分類
藥品生產(chǎn)企業(yè)的原輔包材供應(yīng)商可以是藥用原輔包材生產(chǎn)企業(yè)，也可以是藥用原輔包材經(jīng)營企業(yè)。因此，審計對象可分為藥用原輔包材生產(chǎn)企業(yè)審計和藥用原輔包材經(jīng)營企業(yè)審計。
3.藥品生產(chǎn)企業(yè)審計機(jī)構(gòu)及人員配置
為了確保審計行為的獨立性、公正性、客觀性以及審計結(jié)果的真實性，藥品生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部審計部門或小組必須部門屬性獨立，不依附于其他部門或從屬于任何部門，并直接受命于總經(jīng)理。
審計成員除了應(yīng)有扎實并豐富的專業(yè)知識，精通相關(guān)產(chǎn)品或物料質(zhì)量管理體系外，還應(yīng)具備崇高的職業(yè)道德，能嚴(yán)格恪守審計工作中相關(guān)的生產(chǎn)工藝等商業(yè)秘密，謹(jǐn)慎對待審計相關(guān)資料，審計后能出具客觀、公正、真實的審計報告。
4.審計標(biāo)準(zhǔn)
審計標(biāo)準(zhǔn)直接影響審計結(jié)果及審計報告的效力?，F(xiàn)今，國家沒有出臺審計相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或指南，審計機(jī)構(gòu)或?qū)徲媹F(tuán)體可依托國家食品藥品監(jiān)督管理局的《藥用輔料生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范》、2010年版的《藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范》原料藥指南以及《國際輔料協(xié)會對于大宗藥用輔料的生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范審計指南》自行制定一套高標(biāo)準(zhǔn)審計指南。若藥品生產(chǎn)企業(yè)對于藥用原輔包材產(chǎn)品需具備特定或特殊要求，也可自行加入其審計指南。
5.審計規(guī)則
通常藥品生產(chǎn)企業(yè)與藥用原輔包材生產(chǎn)企業(yè)要先簽訂審計協(xié)議，明確審計范圍、重點、對象，說明雙方的權(quán)利、義務(wù)與相關(guān)責(zé)任；隨后，藥品生產(chǎn)企業(yè)要告知原輔包材生產(chǎn)企業(yè)（包括經(jīng)營企業(yè)）審計要求、審計時間、需要提供的審計資料、需要配合審計的部門人員等；而后，在審計過程中，審計人員與被審計的相關(guān)部門人員之間會就審計中提出的問題進(jìn)行意見交流，以便客觀、公正的認(rèn)識問題本質(zhì)；最后，審計人員會就實際審計情況得出相關(guān)結(jié)論，并出具真實、正確反映質(zhì)量保證體系的審計報告，而藥品生產(chǎn)企業(yè)就會根據(jù)審計報告而確定是否將其列為物料供應(yīng)商。
6.法律關(guān)系
法律上，藥品生產(chǎn)企業(yè)對其藥用輔料供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量審計不僅僅是保證產(chǎn)品質(zhì)量、交易安全，還是藥品生產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險管理的重要措施之一。
藥用輔料供應(yīng)商質(zhì)量審計就是藥品生產(chǎn)企業(yè)為了避免因藥用輔料質(zhì)量問題導(dǎo)致所生產(chǎn)的藥品質(zhì)量問題而發(fā)生藥品不良事件的發(fā)生，從而承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任的風(fēng)險管理措施，是對藥品下游環(huán)節(jié)包括經(jīng)營銷售者、使用者負(fù)責(zé)，是行為人對相對人行為能力、責(zé)任能力的認(rèn)定。
藥品生產(chǎn)企業(yè)與藥用輔料供應(yīng)商之間的買賣行為屬于平等民事主體之間的民事行為范疇，因此，要遵循民法平等、意思自治、公平、誠實信用的基本原則。
《侵權(quán)責(zé)任法》中的產(chǎn)品責(zé)任部分明確規(guī)定：因產(chǎn)品存在缺陷造成他人損害的，生產(chǎn)者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)侵權(quán)責(zé)任[1]?！懂a(chǎn)品質(zhì)量法》對產(chǎn)品定義為：經(jīng)過加工、制作，用于銷售的產(chǎn)品[2]。據(jù)此，含有藥用輔料的藥品就屬于產(chǎn)品，但因藥品制造過程中存在化學(xué)反應(yīng)，可能會產(chǎn)生難以預(yù)料的危險衍生物，而人體直接為受害中心，危險性則成倍增長。因此，藥品屬于一類特殊的產(chǎn)品。
就《侵權(quán)責(zé)任法》而言，只要藥品存在缺陷、缺陷藥品造成受害人損害的事實以及缺陷藥品與損害事實之間存在因果關(guān)系，就能認(rèn)定藥品缺陷導(dǎo)致侵權(quán)，通常是藥品生產(chǎn)企業(yè)對外承擔(dān)侵權(quán)責(zé)任。藥品缺陷主要分為設(shè)計缺陷、制造缺陷、警示缺陷和營銷缺陷，藥品制造缺陷，是指藥品在制造過程中產(chǎn)生的不合理危險。而藥用輔料是直接組成藥品的物料部分之一，對于藥品質(zhì)量起著決定性作用?！端幤饭芾矸ā返?1條規(guī)定，“生產(chǎn)藥品所需的原料、輔料，必須符合藥用要求[3]”。因此，藥用輔料質(zhì)量不合格導(dǎo)致的藥品缺陷就屬于制造缺陷，藥品生產(chǎn)企業(yè)負(fù)有對藥用輔料供應(yīng)商質(zhì)量審計責(zé)任，未能通過質(zhì)量審計發(fā)現(xiàn)其質(zhì)量問題，藥品生產(chǎn)企業(yè)對外承擔(dān)嚴(yán)格責(zé)任。然而，《侵權(quán)責(zé)任法》第八條、第十條分別規(guī)定：二人以上共同實施侵權(quán)行為，造成他人損害的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)連帶責(zé)任；二人以上實施危及他人人身、財產(chǎn)安全的行為，其中一人或者數(shù)人的行為造成他人損害，能夠確定具體侵權(quán)人的，由侵權(quán)人承擔(dān)責(zé)任；不能確定具體侵權(quán)人的，行為人承擔(dān)連帶責(zé)任[1]。藥品生產(chǎn)企業(yè)與藥用輔料生產(chǎn)企業(yè)這兩個責(zé)任主體之間存在基于共同危險或者共同故意、共同過失、故意行為與過失行為相結(jié)合的共同侵權(quán)的連帶責(zé)任。
7.結(jié)語
健康，對于藥品生產(chǎn)企業(yè)，應(yīng)該嚴(yán)格按照《藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范》要求，完善藥品質(zhì)量保證體系并使之有效運行，就必須對原輔包材供應(yīng)商進(jìn)行審計，將藥用原輔包材供應(yīng)商納入藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理的范疇，并作為公司質(zhì)量管理體系的一個延伸，將其作為一個子系統(tǒng)來進(jìn)行有效監(jiān)督管理，并通過對其的質(zhì)量體系審計，確保原輔包材供應(yīng)商的可靠性。
參考文獻(xiàn)
[1] 中華人民共和國侵權(quán)責(zé)任法[S].中華人民共和國主席令第21號.2009.
[2] 中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法[S].中華人民共和國主席令第33號.2000.
一、恰當(dāng)運用采購原則
（一）采購的“5R”原則 “5R”原則是采購的最基本原則?！斑m價”（Right Price）指采購成本要合理；“適質(zhì)”（Right Quality）指品質(zhì)要符合標(biāo)準(zhǔn)；“適時”（Right Time）指及時供應(yīng)，不斷料；“適量”（Right Quantity）指數(shù)量適中，不能太多，也不能太少；“適地”（Right Place）指就近采購，就近供應(yīng)。值得強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)對 “價”的理解要到位?！皟r”主要是指價格，但是更應(yīng)該理解為總成本?？偝杀境税▋r格之外，還包括交易成本、物流成本、檢驗成本、持有成本、處置成本等。有時過分追求最低價格會造成其他成本的上升，反而使得總成本上升，企業(yè)利益受損。所以，企業(yè)在采購過程中，應(yīng)綜合考慮影響總成本的各個環(huán)節(jié)，以追求總成本最低為目標(biāo)?！?R”原則相互聯(lián)系和制約，采購過程中需要綜合考慮才可以有效管理采購活動，控制采購成本。只強(qiáng)調(diào)其中一部分都會造成企業(yè)采購活動的失敗，使得總成本提高。
（二）兩個更具操作性的采購原則 除了上述的5R原則，還有兩個更具操作性的原則也非常有利于采購過程的控制。
其一，重視采購部門并參與其中。企業(yè)要重視采購部門，從戰(zhàn)略性的高度看待采購。企業(yè)的管理者應(yīng)該更多的參與和控制主要的采購活動，經(jīng)常聽取采購部門的工作匯報，努力提高采購績效。同時，應(yīng)該更早的讓采購部門參與進(jìn)相關(guān)物資需求計劃的制定過程中來，給采購部門更充足的時間去選擇供應(yīng)商、建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、談判價格等，確保以更合理的成本滿足企業(yè)的需求，使利潤最大化。否則，有時為了確保采購的及時性，使得采購的成本過高或質(zhì)量無法得到保證，甚至造成采購活動失控。
其二，在采購過程中應(yīng)用ABC管理法。在采購過程中應(yīng)用ABC管理法就是按照材料的采購金額劃分材料的層次，將占累計金額6O～8O％的材料定為A類（項目屬一般最少，占20%左右）；將占累計金額為20～30％左右的材料定為B類；將其余的材料定為C類。在采購過程中，將主要力量集中在A類材料上，保證將最多的精力和資源用于最重要材料的采購上，使企業(yè)資源發(fā)揮最大價值。
二、設(shè)計并優(yōu)化采購流程
（一）設(shè)計采購流程，保障采購活動的規(guī)范采購的基本流程一般是從使用部門提出采購需求開始，經(jīng)過申請與審批，再由采購部門負(fù)責(zé)具體的采購活動，包括選擇供應(yīng)商、談判或招標(biāo)、簽約、執(zhí)行合同等。企業(yè)可以在此基礎(chǔ)之上設(shè)計若干子流程，例如申請流程、審批流程、采購流程、訂單合同管理流程、驗收與付款流程、審計流程等，使基本流程更具操作性。
在設(shè)計流程時，有兩點需要特別注意：一是要全面考慮四要素，二是分離不兼容的崗位職責(zé)。所謂流程設(shè)計四要素是指事情、人、時間和標(biāo)準(zhǔn)。一般企業(yè)往往只考慮前兩個因素，即事情和人，基本做到了過程和具體步驟明確，責(zé)任部門和責(zé)任人明晰。但是這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，流程設(shè)計還要規(guī)定清楚限定時間和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，即什么時間完成和做成什么樣。否則，再完美的設(shè)計也不能保證效率和質(zhì)量。在流程設(shè)計時，要注意將不兼容的崗位職責(zé)分離，典型的不兼容職責(zé)為申請人、采購人、收貨人和付款人。最好的做法是四個職責(zé)完全分離，如果做不到，至少也要確保不能由同一人完成。同時要定期輪崗，避免利益同盟的形成。
（二）優(yōu)化采購流程，提高采購效率并保證采購效果采購流程設(shè)計好之后，企業(yè)要在日常的運行中持續(xù)優(yōu)化，不斷改進(jìn)。通過流程的取消、合并、重排和簡化，用更少的步驟、更少的時間、更高的效率、更低的成本完成采購活動。
三、建立采購人員管理制度
（一）選擇采購人員重才更要重德 一個好的采購人員一定要具備好的人品、技能與知識，其中，人品是起著決定性作用的。采購人員隨時面臨大筆的金錢交易，如果不夠正直，很容易就會徇私。更何況供應(yīng)商還會經(jīng)常出于商業(yè)目的，以種種優(yōu)厚的條件誘惑采購人員，如果經(jīng)不住誘惑，就會被供應(yīng)商牽著鼻子走，損害公司的利益。所以，在選擇采購人員時，一定要把人品放在首位。有了廉潔可靠的人品，再掌握一定的技能與知識，就會是一個稱職的采購人員。
（二）定期進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)采購是一項對技能要求很高的業(yè)務(wù)，比如商業(yè)知識、產(chǎn)品知識、談判技能、供應(yīng)商管理技能等。企業(yè)應(yīng)該定期或不定期對采購人員進(jìn)行培訓(xùn)，豐富其各項技能，幫助其在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，更出色的完成采購業(yè)務(wù)。
（三）考核采購人員 對采購人員進(jìn)行考核既可以調(diào)動工作積極性，引導(dǎo)正確的工作行為，又可以防止不良行為的發(fā)生?？己藨?yīng)該盡可能全面細(xì)致，可以設(shè)計兩套指標(biāo)體系，即個人素質(zhì)指標(biāo)體系和業(yè)務(wù)水平指標(biāo)體系。業(yè)務(wù)水平指標(biāo)體系又可以分為已有業(yè)績評估和未來潛力評估，避免過分強(qiáng)調(diào)過去表現(xiàn)而忽略發(fā)展?jié)摿Α？己说暮诵闹笜?biāo)應(yīng)是最能體現(xiàn)采購人員貢獻(xiàn)的指標(biāo)，主要包括準(zhǔn)時交貨率、來料檢驗合格率、采購成本下降率和供應(yīng)商管理效果等。評估完成之后，要將結(jié)果與采購人員的職業(yè)發(fā)展和薪酬緊密聯(lián)系，或給與晉升、獎勵，或維持現(xiàn)狀，或給與警告或辭退，以達(dá)到考核的激勵和監(jiān)督作用。
（四）監(jiān)督與制約機(jī)制 除了進(jìn)行考核以外，內(nèi)部輪崗和內(nèi)部審計也是很好的監(jiān)督和制約機(jī)制。內(nèi)部輪崗指的是采購部門內(nèi)部員工崗位分工的變化，這種制度既能夠有效防止腐敗，又有利于采購人員專業(yè)度的培養(yǎng)和提升。為避免采購人員的抵觸，企業(yè)應(yīng)該將內(nèi)部輪崗制度化，并事先就對采購人員說明。
對采購人員的內(nèi)部審計是一種企業(yè)對采購人員參與的各個采購環(huán)節(jié)的自查行為，對采購流程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督、檢查和評價。重要的審計項目包括采購計劃審計、供應(yīng)商主體資質(zhì)審計、合同簽訂審計（尤其是價格審計）、合同執(zhí)行審計（比如質(zhì)量監(jiān)督）、款項結(jié)算審計等。而且，內(nèi)部審計要以事前、事中審計為主，控制優(yōu)于檢查。內(nèi)部審計制度還會無形中對采購人員產(chǎn)生一種威懾力，使其維持良好的工作秩序，產(chǎn)生被動的自律行為，減少了腐敗的產(chǎn)生。
四、供應(yīng)商的差異化管理
（一）供應(yīng)商準(zhǔn)入制度這是供應(yīng)商管理的前提，是對供應(yīng)商的資格認(rèn)證。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)所需物料分別尋找潛在的供應(yīng)商，然后成立專門的評選小組，由采購、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、財務(wù)等部門人員組成，對這些潛在的供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)入資格考核，包括書面調(diào)查、實地考察、產(chǎn)品認(rèn)證等，最后評選結(jié)果合格的成為正式供應(yīng)商，其他的作為候補供應(yīng)商。
（二）供應(yīng)商檔案 對符合準(zhǔn)入制度的正式供應(yīng)商要專門建立檔案進(jìn)行管理。供應(yīng)商檔案除了登記供應(yīng)商的基本資料，如企業(yè)名稱、業(yè)務(wù)范圍、管理人員、聯(lián)系方式、地址等，還應(yīng)有具體的業(yè)務(wù)資料，如產(chǎn)品名稱、品質(zhì)等級、付款條款、交貨條款、銀行賬號、歷史評級等。企業(yè)的采購一般只在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并由專人管理。
（三）供應(yīng)商的四分類與差異化管理 根據(jù)采購金額、采購品種和供應(yīng)風(fēng)險，企業(yè)可以將供應(yīng)商分為四類，即一般型供應(yīng)商、杠桿型供應(yīng)商、瓶頸型供應(yīng)商和戰(zhàn)略型供應(yīng)商，然后針對不同種類的供應(yīng)商采取差異化管理。
一般型供應(yīng)商是指采購金額較小，供應(yīng)風(fēng)險很小的非生產(chǎn)性物資的供應(yīng)商，比如辦公器材、低值易耗品、勞保用品等的供應(yīng)商。企業(yè)與這種供應(yīng)商的關(guān)系一般比較疏散，轉(zhuǎn)換代價也比較小，所以管理的要點是簡化采購流程，減少交易活動，用最簡單的方法采購。杠桿型供應(yīng)商是指采購金額很大，供應(yīng)風(fēng)險卻很小的供應(yīng)商，一般供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)件，同質(zhì)化程度和競爭性都很高。因為能提供相同或相似產(chǎn)品的供應(yīng)商有很多，企業(yè)與此類供應(yīng)商純粹是交易關(guān)系，所以管理要點是減少供應(yīng)商數(shù)量，實行集中、批量采購，利用規(guī)模效應(yīng)使杠桿作用最大化，最終實現(xiàn)采購成本最低。瓶頸型供應(yīng)商是指采購金額不大，但是供應(yīng)風(fēng)險卻很大的供應(yīng)商，其產(chǎn)品一般是非標(biāo)準(zhǔn)件，需要定制且處于壟斷地位。因為相同貨源不多，企業(yè)對此類供應(yīng)商有一定的依賴性，所以管理要點是一方面保障現(xiàn)有供應(yīng)商的供應(yīng)，以降低風(fēng)險為首要任務(wù)；另一方面全力開發(fā)有潛力的新供應(yīng)商，同產(chǎn)品或替代產(chǎn)品都可以，以增加企業(yè)的談判砝碼，降低風(fēng)險的同時控制成本。戰(zhàn)略型供應(yīng)商是指采購金額很大，供應(yīng)風(fēng)險也很大的供應(yīng)商，一般提供的是對企業(yè)至關(guān)重要的戰(zhàn)略性物資。企業(yè)與這種供應(yīng)商的關(guān)系多是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，應(yīng)該形成雙贏的長期合作模式。一方面企業(yè)可以從戰(zhàn)略性供應(yīng)商那里獲得質(zhì)量和交貨速度的保證，爭取更寬松的付款條件和更低的成本，另一方面企業(yè)要把戰(zhàn)略性供應(yīng)商的業(yè)務(wù)視同自身業(yè)務(wù)的拓展，幫助供應(yīng)商做的更好，必要時還可以犧牲短期利益與供應(yīng)商共度難關(guān)。
五、靈活使用各種采購手段
（一）招標(biāo)采購 招標(biāo)采購的突出優(yōu)點就是可以通過投標(biāo)方的相互競爭，降低采購價格，甚至可以實現(xiàn)采購總成本最低化。另外，招標(biāo)采購還可以規(guī)范采購行為，獲得更多服務(wù)并開發(fā)更多潛在的供應(yīng)商。招標(biāo)采購的兩種常見方式是公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)，企業(yè)應(yīng)綜合考慮競爭性和效率進(jìn)行選擇。為了保持成本的控制，至少應(yīng)該保證A類材料每年競標(biāo)一次。
（二）集中采購與電子采購集中采購與分散采購相對應(yīng)，指通過將所有采購職能集中到采購部門，這已經(jīng)成為一種采購趨勢，其優(yōu)點主要是利用規(guī)模效應(yīng)降低成本。集中采購有三個層次，分別是向采購部門集中、某一產(chǎn)品向單一供應(yīng)商集中和不同產(chǎn)品向單一供應(yīng)商集中。集中采購的層次越高，難度越大，但是對于成本的節(jié)約、質(zhì)量的保證、供應(yīng)商的管理都更加有利。集中采購的最大不足是效率較低，可以通過電子采購進(jìn)行彌補。電子采購可以實現(xiàn)采購流程的簡化、與供應(yīng)商的信息共享，最重要就是有效控制成本。
（三）全球采購隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，全球采購也隨之成為一種采購的發(fā)展方向。企業(yè)可以借助網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)平臺，充分利用全球資源，尋求最低成本。但是由于全球采購會存在匯率變動帶來的損失、交易費用、進(jìn)口稅費、交貨期延長等隱性成本，所以企業(yè)在進(jìn)行全球采購時要全面考慮各成本因素，以總成本最低為最終目標(biāo)。
（四）其他降低采購成本的方法 還有一些采購手段可以降低成本，比如聯(lián)合采購、第三方采購、延長付款時間、包裝和運輸?shù)脑僭O(shè)計等，企業(yè)可以權(quán)衡利弊，靈活使用。
六、持續(xù)關(guān)注采購中的質(zhì)量改善
質(zhì)量因素對采購成本的影響是至關(guān)重要的。來料質(zhì)量好，采購方檢驗、退換貨和供應(yīng)商管理成本就低，采購總成本就少。更進(jìn)一步講，采購方生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量就高，產(chǎn)品不合格率就低，生產(chǎn)成本就少。在采購“5R”原則的第二條“適質(zhì)”就是關(guān)于質(zhì)量的，供應(yīng)商管理的準(zhǔn)入制度也是希望通過資格認(rèn)證使得產(chǎn)品質(zhì)量有所保障。除了這兩點意外， 采購質(zhì)量要想得到持續(xù)改善， 還需要強(qiáng)調(diào)以下幾點：
（一）采購標(biāo)準(zhǔn)明確 采購方每一次采購之前都要確定自己的需要究竟是什么，這是采購活動的前提。決定好需求之后就是要向供應(yīng)商準(zhǔn)確詳盡的描述該需求，在雙方確認(rèn)溝通無誤時，再正式進(jìn)行采購。
（二）供應(yīng)商的早期參與 保證采購物資質(zhì)量的一個很好的辦法就是讓供應(yīng)商盡早參與進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程，當(dāng)供應(yīng)商對企業(yè)產(chǎn)品有更深的了解之后，會更有能力提供高質(zhì)量的材料及服務(wù)；而且供應(yīng)商一般對于供應(yīng)市場也有很深的認(rèn)識，可以提供意見幫助改進(jìn)產(chǎn)品。
（三）做好檢驗工作，逐步實施免檢 檢驗工作是判斷質(zhì)量是否合格的必要途徑，尤其是對于新的供應(yīng)商，檢驗工作更要反復(fù)強(qiáng)化。隨著供應(yīng)商質(zhì)量的改善，企業(yè)可以逐步減少來料檢驗的頻率，最終實施免檢，這樣就可以大大降低檢驗成本，而且還會縮短采購周期。但是免檢不是不檢驗。為了避免免檢可能帶來的質(zhì)量風(fēng)險，企業(yè)可以關(guān)口前移，把質(zhì)量檢驗前移到供應(yīng)商的生產(chǎn)過程中去，駐廠輔導(dǎo)、飛行檢查都是很好的方法，必要時還可以輔以懲罰性條款。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：物資管理；規(guī)范管理；科技創(chuàng)新
中圖分類號： TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
引言：物資管理是企業(yè)管理中不可缺少的組成部分,企業(yè)物資管理是指對企業(yè)生產(chǎn)過程中所需各種物資的計劃、采購、運輸、倉儲、保管、使用等進(jìn)行計劃、組織和控制,合理解決物資供需之間存在的時間、空間、數(shù)量、品種、價格以及質(zhì)量等方面的矛盾,銜接好生產(chǎn)各個環(huán)節(jié),確保生產(chǎn)順利進(jìn)行,實現(xiàn)物流合理化和效益最大化。現(xiàn)代企業(yè)物資管理以其運行質(zhì)量、流通速度、有效管理和降低成本成為企業(yè)增加效益的“第三利潤源泉”。因此,加強(qiáng)企業(yè)物資管理,提高物資管理水平,實現(xiàn)物流合理化和效益最大化,對于增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力,降低生產(chǎn)成本,加快資金周轉(zhuǎn),提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益具有十分重要的意義。
一、明確指導(dǎo)思想,健全管理機(jī)制
首先,明確物資管理工作的指導(dǎo)思想,即“一個中心、兩個基本要求”。一個中心:以確保安全生產(chǎn)、提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益為中心。兩個基本要求:一是要充分發(fā)揮物資主渠道作用,實行統(tǒng)一采購,統(tǒng)一倉儲,統(tǒng)一配送,統(tǒng)一調(diào)度,確保生產(chǎn)供應(yīng);二是要按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事,搞好對外經(jīng)營,積極參與市場競爭,向企業(yè)外部要效益,不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力和社會競爭力。其次,本著高效、通暢、合理的原則,按照專業(yè)化、規(guī)?；囊?建立高度集中統(tǒng)一的物資管理體制。第三,堅持“供、管分離”的原則,設(shè)置專門的物資管理機(jī)構(gòu)和專業(yè)化的物資公司,形成供管制衡的約束機(jī)制。
二、確定企業(yè)物資管理審計目標(biāo)的方法
審計目標(biāo)的確定是通過對公司物資管理內(nèi)部控制現(xiàn)狀的審計，評價物資管理內(nèi)部控制的充分性和有效性程度，發(fā)現(xiàn)、分析物資管理內(nèi)部控制方面存在的問題和控制弱點，提出解決問題的辦法和建議，提供給公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門，以進(jìn)一步規(guī)范公司的物資管理工作。審查的范圍包括電子商務(wù)部、財務(wù)處、各二級單位的原材料、材料、備件、低值易耗品等物資。測試物資管理充分性和有效性的對象包括物資采購、驗收、儲存和領(lǐng)用各環(huán)節(jié)。為了滿足專業(yè)要求，確保審計效果，將公司設(shè)備處、電子商務(wù)部和財務(wù)處有關(guān)人員作為審計組成員，參與全過程審計。
三、確保企業(yè)物資管理充分性和有效性的途徑
(一)選擇合適的企業(yè)審計標(biāo)準(zhǔn)
審計標(biāo)準(zhǔn)的選擇必須要科學(xué)、合理、適用，以下法規(guī)或者規(guī)定可以作為石化企業(yè)的審計標(biāo)準(zhǔn)：現(xiàn)有的針對企業(yè)的內(nèi)部控制法律法規(guī)、上級主管部門頒布的有關(guān)規(guī)范、行業(yè)自定的規(guī)范、企業(yè)自己制定的有關(guān)規(guī)范。
(二)選擇合理的內(nèi)部控制測試方式
內(nèi)部控制測試能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)物資管理中存在的問題和不足。主要的測試方式可以采用：詢問管理人員 、檢查物資管理記錄 、查看其它有關(guān)資料、檢查內(nèi)部控制管理報告、查看有關(guān)的交易憑證和業(yè)務(wù)記錄等。
(三)明確物資管理的內(nèi)部控制重點
物資管理內(nèi)部控制重點的明確的前提是了解該企業(yè)物資管理的各項弱點和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而后據(jù)此找出內(nèi)部控制的重點。具體途徑如下：首先檢查物資管理是否存在關(guān)鍵環(huán)節(jié)； 其次有關(guān)的監(jiān)督和檢查措施是否執(zhí)行；最后分析假若以上監(jiān)督和檢查措施失效之后，是否具有其他的后備方案或者彌補措施。
四、完善企業(yè)物資管理內(nèi)部控制的措施
(一)構(gòu)建完善的物資新舊更替管理機(jī)制
對大的備臺、備件要實行以舊換新，并進(jìn)行備查簿管理，納入物資臺帳管理的范圍；在廢舊物資的處理方面，應(yīng)加強(qiáng)各主管部門間的協(xié)調(diào)與溝通，保證物資處理的及時性。 以后施工過程中產(chǎn)生的剩余物資應(yīng)嚴(yán)格按財務(wù)制度的規(guī)定及時予以處理，并沖減工程成本，避免形成賬外物資。
(二)簡化程序 ，強(qiáng)化領(lǐng)料單據(jù)管理
物資領(lǐng)料單的傳遞程序、手續(xù)仍比較繁瑣，應(yīng)予以簡化、順暢。 重視對各類領(lǐng)料單據(jù)的管理，應(yīng)分類編號，妥善保管，嚴(yán)格控制，未經(jīng)授權(quán)不得接觸。
(三)構(gòu)建嚴(yán)格的責(zé)任追究制度加強(qiáng)對材料、備件領(lǐng)用管理及考核，對寬打窄用，造成物資壓、毀損和浪費超過一定額度的，要實行責(zé)任追究。
(四)實現(xiàn)企業(yè)庫存管理的科學(xué)化
如果企業(yè)的倉庫當(dāng)中存有大量的物資，不僅會占用企業(yè)大量的流動資金，還會增加企業(yè)的管理成本，同時也容易產(chǎn)生物資浪費和物資流失的問題。因此，可以借鑒“零庫存”的有關(guān)念，對企業(yè)所需的各種原料、備件等進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的需求能力來進(jìn)行物資采購，優(yōu)化企業(yè)的物資管理，控制物資管理成本。
五、企業(yè)物資管理后續(xù)審計的積極意義
在審計完畢之后，一定要認(rèn)真落實各項內(nèi)部控制和審計的成果，否則以上措施便成為了走過場的形式主義， 既因此浪費了大量的人力財力，也沒有起到嚴(yán)格物資管理的目的，可謂是得不償失。因此，對于內(nèi)部控制和審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題，必須要提出針對性的整改方案，而后監(jiān)督該整改方案的落實情況。 唯有如此， 才能夠真正落實企業(yè)的審計成果。所以，后續(xù)審計問題不容忽視?？偠灾瑑?nèi)部控制及審計是石化企業(yè)落實物資管理制度、強(qiáng)化企業(yè)資產(chǎn)管理、確保企業(yè)財務(wù)收入和支持合理、實現(xiàn)預(yù)定生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的重要舉措。
六、加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理,降低采購風(fēng)險
供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商評定、供應(yīng)商聯(lián)盟、供應(yīng)商績效管理等。其中供應(yīng)商評定是供應(yīng)商管理的重中之重。供應(yīng)商評定是對現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作過程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認(rèn)定。評估供應(yīng)商主要著重于對他們的技術(shù)、質(zhì)量、交貨、服務(wù)、成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進(jìn)行綜合評定。物資管理或采購部門要建立供應(yīng)商檔案,并根據(jù)其資信程度、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、供貨價格、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)和協(xié)作關(guān)系等實行A、B、C三級分類管理,對資信較差、產(chǎn)品以次充好及利用非正當(dāng)手段參與競
爭的供應(yīng)商,要及時斷絕業(yè)務(wù)往來,防止因選擇供應(yīng)商不當(dāng)而給企業(yè)造成損失;對信譽好、有合作潛力的供應(yīng)商應(yīng)保持較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系,并積極與之建立起戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系,以戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式共同參與市場競爭,降低采購風(fēng)險。
七、加強(qiáng)物資使用和回收復(fù)用管理,提高物資的有效利用。
提高物資利用效率加強(qiáng)物資使用和回收復(fù)用管理是進(jìn)一步挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力、降低材料成本、緩解資金緊張、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑之一。對大宗材料和設(shè)備實行追蹤管理,落實管理責(zé)任制,延長物資使用年限,做到物盡其用;對廢舊物資的清理回收實行利益掛鉤制度,鼓勵回收、修舊和復(fù)用。
八、實現(xiàn)物資信息化管理,提高物資管理水平
現(xiàn)代化的管理離不開信息,在信息社會,物資管理部門應(yīng)該把物資計劃、采購、倉儲、配送、供應(yīng)商等的管理納人網(wǎng)絡(luò)管理之中,通過網(wǎng)絡(luò)把各供應(yīng)和使用單位連接起來,及時掌握物資采購、使用、倉儲、使用等情況,對物資供應(yīng)各環(huán)節(jié)進(jìn)行實時跟蹤,實施有效控制與全程管理,實現(xiàn)資源共享、信息共用。同時,還應(yīng)建立起與外部市場相通的信息網(wǎng)絡(luò),使內(nèi)部物資信息網(wǎng)絡(luò)與外部市場信息有機(jī)銜接,及時獲取市場信息,提高市場競爭力,實現(xiàn)物資管理信息化,為企業(yè)發(fā)展壯大提供不竭的生機(jī)活力和信息源泉。
九、結(jié)束語
物資采購是企業(yè)物資管理的重點和核心，也是最容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。企業(yè)為了維持正常的生產(chǎn)活動或者日常經(jīng)營，通常需要需要根據(jù)企業(yè)的實際需求情況來從市場上獲取一定的有形物資或者無形服務(wù)來作為企業(yè)的生產(chǎn)資料或者經(jīng)營資源，這一過程便是物資采購。在石化企業(yè)物資管理活動中，物資采購是需要嚴(yán)格控制的重點管理環(huán)節(jié)。 由于石油化工企業(yè)的物資采購活動頻繁，并且存在采購過程的透明度不高、收受回扣、暗箱操作等問題，不僅給企業(yè)造成了巨大經(jīng)濟(jì)損失，還在嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)在社會中的良好形象。
參考文獻(xiàn)：
[1]王麗 . 內(nèi)部控制與審計相關(guān)問題的研究 [J]. 江蘇科技大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2009，(02)：114-116
[2]閆聲永.如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理內(nèi)控的審計測評[J]. 山東審計，2001，(08) :102-106
[3]楊革.引入經(jīng)典:靈活運用審計方法 ，把握內(nèi)控審計脈絡(luò)[J]. 陜西教育(理論版)，2006，(Z2) :215-217
一、組織實施“陽光采購策略”—---公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計及其他部門監(jiān)督。
2009年我們進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設(shè)備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關(guān)職能部門參與。即使在時間緊，任務(wù)重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關(guān)人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計監(jiān)督。即確保工作的透明，同時保證了工程進(jìn)度。
1、完善制度，職責(zé)明確，按章辦事。
2009年通過組織學(xué)習(xí)《采購管理戰(zhàn)略》和公司iso9000質(zhì)量管理體系文件，通過換版之機(jī)完善了更具操作性的《材料、設(shè)備采購控制流程》、《采購及供方評價作業(yè)指導(dǎo)書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據(jù)可查，為陽光采購奠定了理論基礎(chǔ)。
2、公開公正透明，實現(xiàn)公開招標(biāo)。
采購部按項目部和施工單位上報的采購計劃公開招標(biāo)，邀標(biāo)單位都在三家以上，有的多達(dá)十余家，并且邀標(biāo)談質(zhì)論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購?fù)该鞫?，真正做到降低成本、保護(hù)公司利益。
3、采購效益全線凸現(xiàn)。
實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設(shè)備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區(qū)比東區(qū)價格降低了3－5％。為公司節(jié)約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設(shè)備采購成本。
4、監(jiān)督機(jī)制基本形成。
做好價格和技術(shù)規(guī)格分離和職能定位工作，價格必須經(jīng)采供部和審計部，技術(shù)必須經(jīng)工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機(jī)制；防范、抑制腐敗。建立材料價格信息庫和材料價格監(jiān)管機(jī)制,提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,保證貨比三家,質(zhì)優(yōu)價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業(yè)利潤。
二、圍繞控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面開展工作
2009年采供部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標(biāo)，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應(yīng)商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎(chǔ)上下浮5－8個百分點（當(dāng)然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調(diào)整）。同時調(diào)整了部份工作程序，增加了采購復(fù)核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購人員對材料、設(shè)備詢比價的基礎(chǔ)上進(jìn)行復(fù)核，再由采供部經(jīng)理進(jìn)一步復(fù)核，實行了“采購部的兩級價格復(fù)核機(jī)制”，然后再傳送審計部復(fù)核。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細(xì)節(jié)中得到煅練。
三、進(jìn)一步加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理協(xié)調(diào)
公司采購管理制度
一、總則
第一條 為加強(qiáng)公司各項采購活動的管理和控制，結(jié)合《預(yù)算管理制度》的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)公司研究特制定本制度。
第二條 本制度所指的采購包括公司各項固定資產(chǎn)及其附屬設(shè)備的采購、車飾等商品采購、配件及其他材料采購、低值易耗品和辦公用品采購、各種廣告和展示設(shè)計采購。
第三條 公司所有的采購活動統(tǒng)一由公司的所指定的相關(guān)專業(yè)部門負(fù)責(zé)執(zhí)行。具體規(guī)定為：
1、廣告和展示設(shè)計采購由行政部負(fù)責(zé)執(zhí)行；
2、生產(chǎn)車間、辦公室物品由采購部負(fù)責(zé)執(zhí)行；
3、電腦、軟件等電子信息設(shè)備的采購由行政部負(fù)責(zé)執(zhí)行。
4、其他上述未包括的采購全部由行政部或其他公司另行指定部門負(fù)責(zé)執(zhí)行。
第四條 單項（含綜合項目采購，整車和配件采購及整車供應(yīng)商指定的采購除外）采購金額超過10萬元的采購項目，應(yīng)由相應(yīng)的采購部門會同有關(guān)采購需求部門、財務(wù)部、審計部和總經(jīng)辦舉行采購聽證會或合同評審會，采購部門應(yīng)在會前準(zhǔn)備好充足的資料，如項目方案介紹，供應(yīng)商詢價記錄或招投標(biāo)情況，各供應(yīng)商優(yōu)惠辦法，性價比意見書，其它相關(guān)資料等。
第五條 本制度采購管理主要指采購預(yù)算管理、采購詢價管理、采購合同管理、采購入庫和付款、供應(yīng)商評審等幾個重大方
二、采購詢價管理
第六條 采購部門接到批準(zhǔn)的采購申請單后，優(yōu)先到公司指定的供應(yīng)商處購買，如指定供應(yīng)商無貨供應(yīng)時，必須進(jìn)行多方比價，1千元以上的物品，貨比三家，作好市場詢價記錄（市場詢價記錄表附后），擇優(yōu)擇廉購買，同時保管好《市場詢價記錄表》以供以后參考和審核，保管期限為一年。
第七條 審計部和財務(wù)部定期或不定期聯(lián)合進(jìn)行市場信息調(diào)查，作好市場信息調(diào)查記錄（記錄表附后），對前期購買活動進(jìn)行評審，做好評審工作總結(jié)，報總經(jīng)理參考。
第八條 定期評審分為季度評審、半年度評審、年終評審。不定期評審可以根據(jù)工作需要，由總經(jīng)理或?qū)徲嬁偙O(jiān)決定。
三、采購合同管理
第九條 采購價格選定后，采購商品單位價格在5000元以上或采購合同金額在5000元以上的或有經(jīng)常供貨行為的（一年內(nèi)有3次以上）必須與供應(yīng)商簽訂采購合同，廣告、展示設(shè)計采購必須與供應(yīng)商簽訂合同。
第十條 采購合同必須進(jìn)行合同評審會簽，各職能部門對合同的內(nèi)容和條款逐一進(jìn)行審查，各職能部門負(fù)責(zé)人對合同進(jìn)行聯(lián)合會簽，并對會簽結(jié)果負(fù)責(zé)。只有經(jīng)過會簽同意的合同才能加蓋公司的合同專用章或公章。
第十一條 參加合同會簽的職能部門：總經(jīng)理、審計總監(jiān)、財務(wù)部、行政部。合同會簽的經(jīng)辦人為相關(guān)采購責(zé)任部門。
第十二條 采購合同的保管：采購合同原件由采購責(zé)任部門保管，留復(fù)印件在財務(wù)部備案，合同原件保管時限為3年。
第十三條 采購合同條款的執(zhí)行跟蹤：日常跟蹤由采購責(zé)任部門負(fù)責(zé)，審計部對合同條款的執(zhí)行進(jìn)行定期和不定期的審計。
第十四條 供應(yīng)商給予公司現(xiàn)金折扣和銷售折讓的情況，必須在合同條款中反映。嚴(yán)禁采購人員私自收取或索要供應(yīng)商回扣、傭金等，一經(jīng)查明發(fā)現(xiàn)將由公司視具體情況給予責(zé)任人開除、降職或其他行政處罰。
四、采購入庫和付款
第十五條 屬于固定資產(chǎn)的（單位價值在2000元以上，使用期限在一年以上），必須辦理固定資產(chǎn)驗收手續(xù)（附固定資產(chǎn)驗收單格式），驗收合格才能入庫。
第十六條 屬于公司商品、原材料（車飾精品、配件、車間輔料等）的必須辦理入庫手續(xù)，認(rèn)真填寫入庫單，倉管員對入庫數(shù)量負(fù)責(zé)，月末盤虧時需進(jìn)行賠償。
第十七條 辦公用品和其他不需入庫的零星物料（數(shù)量在5個以下金額在10元以下且不屬公司商品、原材料的物料），必須有兩人以上在送貨單或發(fā)票上簽名確認(rèn)。
第十八條 采購金額超過50元的，必須取得合法的發(fā)票，盡量取得增值稅專用發(fā)票。
第十九條 付款注意事項：固定資產(chǎn)付款必須附上發(fā)票、合同復(fù)印件、《固定資產(chǎn)驗收單》；公司商品付款須附上發(fā)票、入庫單；未簽訂采購合同的須附上〈〈市場詢價記錄表〉〉，否則財務(wù)部不得付款。廣告、展示設(shè)計付款時必須附上合同
五、供應(yīng)商評審
第二十條 每年年初，由審計部組織，對上年度的各類供應(yīng)商進(jìn)行評審，對價格高、服務(wù)差的供應(yīng)商進(jìn)行淘汰替換。列出合格供應(yīng)商名錄。
第二十一條 評審委員會的組成：行政部負(fù)責(zé)人、售后服務(wù)部負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人、審計總監(jiān)、總經(jīng)理共五人組成。
如何執(zhí)行制度
如何執(zhí)行制度？如何才能執(zhí)行好各項制度？這是跟企業(yè)內(nèi)部各層管理密不可分的一個重大問題。所謂制，乃束縛、制約；度即量體裁衣，針對各種不良病癥所下的藥。制度下來沒有人執(zhí)行是何原因？細(xì)追究，原來制度是要制約某些人的行為。為什么要制約這些行為呢？因為某些人的這類行為從企業(yè)整體角度上說，影響了大多數(shù)人的利益，也損害了企業(yè)的利益，所以我們要制訂這些東西約束一些行為的產(chǎn)生。假如我們的管理為了不得罪某些人，把企業(yè)的利益和制度放在一邊，這樣，企業(yè)的制度形同虛設(shè)，也就沒有起到實際的作用，失去了它所產(chǎn)生的意義了。所以對主管的工作考核很重要。
有一則管理案例上講過一個故事，大意是這樣：一歐洲人販到非洲販運黑人前往澳洲做苦力，商議給船主運一個人給五十美金。人販一次性買了二百個黑人，可是到達(dá)澳洲后，二百個黑人死了大半，原來船主為了獲得更大的利益，每日克扣黑人的伙食，結(jié)果在運輸?shù)耐局?，二百人餓死了大半。得知原因后，人販決定增加船主的運費，于是運一個黑人的費用從五十上升到了一百?？墒?，人販發(fā)現(xiàn)，即使這樣，船主仍要克扣黑人伙食，餓死的黑人有增無減。后來，人販想到了一條好主意，他和船主談定，運送一批黑人到澳洲，到岸后按照人頭付錢給船主，每運送一個給一百二十元。后來，人販發(fā)現(xiàn)這種方法非常好。原來船主為了提高黑人到岸的成活率，不敢克扣黑人伙食，所以到岸后的黑人成活率好高，二百個人只有一兩個因不適環(huán)境而病倒，幾乎沒有死亡的現(xiàn)象了。
故事中，人販再三通過增加費用來提高黑人的到岸成活率，而他前兩次所用的方法（或制度）沒有造成對船主自身利益有沖突，所以他的方法不起作用。第三次，人販采取了與船主有責(zé)任和利益相關(guān)連的辦法，結(jié)果取得了突破性的成功。
同理，如果企業(yè)的制度與管理方法沒有同管理者個人利益進(jìn)行沖突時，出于人性的自私本能，許多管理者是以個人利益為前提，而至公司利益于不顧。
假如我們的管理制度的執(zhí)行放在各級層管理利益息息相關(guān)的立場，那么我相信，執(zhí)行力度不嚴(yán)或沒有執(zhí)行力度的現(xiàn)象是會慢慢減少的。
一個制度的形成大致如下：
制訂者根據(jù)管理者代表意愿，充分了解員工的承受力，結(jié)合公司實情而制訂形成草案，經(jīng)高層領(lǐng)導(dǎo)審核，進(jìn)行修訂，最后呈老總再審核，再修訂、核準(zhǔn)，然后下達(dá)到各部門執(zhí)行。
【關(guān)鍵詞】EPC；成本管理；設(shè)計；采購；施工
一、EPC總承包模式概述
EPC(Engineering，Procurement，Construction)總承包模式是總承包單位依據(jù)工程合同的條款，統(tǒng)一管理施工項目的設(shè)計、采購、施工各個階段，同時對總承包的工程項目的工期、安全、質(zhì)量、造價等總負(fù)責(zé)的一種承包模式。其中，設(shè)計工作貫穿了EPC總承包項目從項目設(shè)計到運行投產(chǎn)的全部環(huán)節(jié)，可以說，設(shè)計工作是三個階段最關(guān)鍵的部分，它決定了工程項目的成敗。
二、EPC總承包模式下各階段成本管理的控制方法
（1）設(shè)計階段。設(shè)計階段要采取限額設(shè)計，就是依據(jù)審批通過的投資估算以及設(shè)計任務(wù)書，控制初步設(shè)計并且依據(jù)審批通過的初步設(shè)計總概算來設(shè)計施工圖紙。從總體上，限額設(shè)計的過程要確保工程竣工結(jié)算不超過總投資限額。（2）采購階段。第一，健全項目采購制度。EPC項目經(jīng)理部必須完善一系列的采購管理制度并在采購過程中確保嚴(yán)格執(zhí)行，這就打好了控制項目采購成本的良好的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)和分工上，在EPC項目經(jīng)理部成立開始，就必須規(guī)范物料采購的流程，并對相關(guān)人員的權(quán)力和責(zé)任明確劃分，合理分工，權(quán)責(zé)分明。第二，設(shè)定合理的采購預(yù)算和限價指標(biāo)。在EPC項目采購環(huán)節(jié)，由預(yù)算人員依據(jù)項目審批通過的概算價，此外也要參照同時間市場的穩(wěn)定價格以指導(dǎo)價位，對需要采購的物資分門別類核算采購預(yù)算，從而核定采購限價指標(biāo)。要以限價指標(biāo)作為采購的標(biāo)準(zhǔn)，假如出現(xiàn)超出，有關(guān)部門必須查明原因并制定相應(yīng)的對策。第三，材料供應(yīng)商的選擇。一是確定合格供應(yīng)商名單，確定采購方式。在物資采購目錄列出后，必須充分考慮配送、倉儲等因素，建立EPC項目的合格供應(yīng)商名單。采購方式包括公開競爭性招標(biāo)、詢價采購、邀請招標(biāo)、直接采購幾種方式，EPC項目部可以依據(jù)相關(guān)的規(guī)定和結(jié)合項目實際，選擇采購方式。二是確定合同供應(yīng)商。EPC項目部要以質(zhì)量優(yōu)良、價格優(yōu)惠、信譽良好為標(biāo)準(zhǔn)選擇合同供應(yīng)商，最重要的是關(guān)注物資的質(zhì)量，在保證物資質(zhì)量可靠的情況上，最大程度地對采購成本進(jìn)行控制。此外，在供應(yīng)商的數(shù)量選擇環(huán)節(jié)中，一方面要避免貨源單一，要合理選擇多家供應(yīng)商供應(yīng)；另一方面要考慮所選供應(yīng)商的物資數(shù)量，從而使供應(yīng)商對價格進(jìn)一步優(yōu)惠，最終降低了項目的采購成本。三是供應(yīng)商的動態(tài)管理。EPC項目部要對供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)管理，把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理中，及時剔除或加入供應(yīng)商。第四，做好物資利舊工作。由于設(shè)計工作總存在余量，所以EPC項目不可避免的會剩余一定數(shù)量的物資。所以做好剩余物資的利舊，可以有效控制EPC項目的采購成本。EPC項目可以由物資主管負(fù)責(zé)整個項目的材料平衡工作，在編制物資采購清單時，要充分核算庫存物資的數(shù)量、種類、規(guī)格、型號等，與相關(guān)人員認(rèn)真核算是否可以用于新項目，從而盡可能的物資利舊，減少采購支出。（3）施工階段。第一，加強(qiáng)施工全過程的審計。加強(qiáng)審計是加強(qiáng)EPC 項目施工階段成本控制水平的一個重要途徑，審計管理同成本管理、全面預(yù)算管理相同，必須重視全過程的管理。通過加強(qiáng)審計管理來加強(qiáng)EPC項目的成本管理，要加強(qiáng)事前審計、事中審計和事后審計三個階段的審計工作。第二，總承包項目施工過程中各部門協(xié)調(diào)工作。一是EPC項目部的計劃部門要落實好施工計劃管理工作，及時編制和修訂施工計劃，審查分承包商的施工計劃。當(dāng)發(fā)生工程變更、設(shè)計變更的時候，EPC項目部計劃部門必須協(xié)助處理好工程變更、設(shè)計變更時候產(chǎn)生的費用的相關(guān)問題，加強(qiáng)合同管理，完善合同臺賬管理。二是EPC項目部的財務(wù)部門要及時與計劃部門溝通，做好項目部計劃財務(wù)部內(nèi)部組織成員之間的協(xié)調(diào)管理工作，將信息流通化，做好收款、付款計劃，及時將工程進(jìn)度款撥放給具體分承包商，同時對EPC項目實行全過程成本動態(tài)控制，從而能保證整個工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的有序和諧進(jìn)行。
從長期來看，隨著全球一體化進(jìn)程的加快，以及我國進(jìn)一步開放市場，EPC總承包項目管理模式在我國的建筑項目管理行業(yè)將得到進(jìn)一步的發(fā)展。EPC總承包模式的優(yōu)勢非常明顯，然而，EPC總承包模式對建筑施工企業(yè)的成本管理能力也提出了更高的要求。在EPC總承包項目中成本控制最有效的是在設(shè)計階段，因為該階段的成本控制體現(xiàn)了事前控制的原則，所以EPC工程總承包的項目人員尤其是設(shè)計員必須高度重視設(shè)計階段的造價控制，采取限額設(shè)計，最終使EPC總承包的成本可控。
參考文獻(xiàn)
[1]相杰．EPC工程總承包項目的成本管理研究[J]．城市建設(shè)理論研究（電子版）．2012（3）
