發(fā)布時間：2023-07-27 16:14:21
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的簡述企業(yè)經營戰(zhàn)略樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關鍵詞】大數(shù)據(jù)應用分析
當今社會信息化程度不斷加深，數(shù)據(jù)量正在以爆炸的方式迅猛增長，數(shù)據(jù)憑借其千變萬化的社會表現(xiàn)形式影響著國家的發(fā)展、人們生活習慣的轉變，標志著我們已經進入大數(shù)據(jù)時代。通常我們所說的大數(shù)據(jù)是在數(shù)據(jù)增長迅速的背景下出現(xiàn)的，數(shù)據(jù)增長的速度難以使用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)信息管理工具進行存儲、共享、分析、可視化等操作，數(shù)據(jù)量的快速增長已經不能用傳統(tǒng)的衡量單位來測定，因此人們形象的將此稱為大數(shù)據(jù)。
一、大數(shù)據(jù)的基本特征分析
從社會發(fā)展的整體趨勢來說，數(shù)字化、信息化程度逐漸加深，大數(shù)據(jù)已經進入到社會各個部門、組織日常管理的過程之中。大數(shù)據(jù)與一般數(shù)據(jù)相比，除了具備傳統(tǒng)數(shù)據(jù)所具有的的一般性特點之外，大數(shù)據(jù)還具有一些比較特殊的性質。
1、數(shù)據(jù)量龐大。龐大的數(shù)據(jù)量是大數(shù)據(jù)最首要、最突出的特點，大數(shù)據(jù)時代的數(shù)據(jù)量不再是以MB、GB為存儲單位，而是以更大的PB、ZB作為存儲單位。調查資料顯示，截至2012年，社會上每天會產生大約2.5EB量的數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)量是過去40個月所產生數(shù)據(jù)量的兩倍。換句話說，國家管理、企業(yè)經營都處在龐大的數(shù)據(jù)量包圍下，這是大數(shù)據(jù)時代最重要的特征之一，也即是數(shù)據(jù)代表了國家管理、企業(yè)經營的各種業(yè)務活動。
2、數(shù)據(jù)增長速度快、變化性強。大數(shù)據(jù)時代下，國家管理、企業(yè)經營的數(shù)據(jù)處理都面臨越來越多的難題與挑戰(zhàn)，數(shù)據(jù)產生、更新的速度十分驚人。與20年前整個互聯(lián)網每秒鐘產生的數(shù)據(jù)量還要多，可以看出數(shù)據(jù)量增長速度逐漸加快，數(shù)據(jù)的變化性越來越強。數(shù)據(jù)增長速度的加快，也提高了對數(shù)據(jù)處理速度和處理質量的要求，特別是在當前信息化的時代背景下，數(shù)據(jù)產生速度的加快甚至比數(shù)據(jù)自身的產生對于社會的影響更巨大。從某種角度來說，在大數(shù)據(jù)處理分析中取得的優(yōu)勢地位，能夠幫助國家、企業(yè)在經營管理中占據(jù)更多的話語權。
3、大數(shù)據(jù)的綜合性、多樣化。大數(shù)據(jù)的綜合性、多樣化主要表現(xiàn)在數(shù)據(jù)表現(xiàn)形式的多樣化與復雜化，特別是大數(shù)據(jù)時代的進一步推進，新的數(shù)據(jù)來源和數(shù)據(jù)形式也不斷出現(xiàn)。大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)出一種非結構化，是指多樣化的數(shù)據(jù)結構中，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫很難對大量、繁雜的信息進行有效的處理分析。
二、大數(shù)據(jù)的應用
大數(shù)據(jù)時代下，不管是企業(yè)經營、國家發(fā)展還是人們的日常生活管理需要存儲和處理的數(shù)據(jù)量巨大，數(shù)據(jù)來源和數(shù)據(jù)結構較為復雜，給大數(shù)據(jù)的實際應用過程帶來了挑戰(zhàn)。隨著計算機信息技術和網絡通信技術的不斷發(fā)展與完善，越來越多的社會經濟活動實現(xiàn)了數(shù)字化、信息化管理。在這樣的社會趨勢下，數(shù)據(jù)生成的自動化以及數(shù)據(jù)生成的速度加快，數(shù)據(jù)量也隨之迅速增加。下面就大數(shù)據(jù)在企業(yè)管理中的應用進行詳細分析。
將大數(shù)據(jù)應用于企業(yè)管理之中，與現(xiàn)代化企業(yè)經營發(fā)展的內部管理機制相結合，提升企業(yè)自身的市場競爭力。供應商或者客戶產生的大量與企業(yè)產品和服務相關的數(shù)據(jù)，通過對這些數(shù)據(jù)進行有針對性的分析，可以更加系統(tǒng)的掌握消費者所關心的產品質量和服務質量問題，在此基礎上制定的產品服務策略能夠更好地滿足消費者的需求。通過對大數(shù)據(jù)的分析和整理可以幫助企業(yè)制定最佳經營戰(zhàn)略，在市場競爭中取得優(yōu)勢，但是前提必須是大數(shù)據(jù)來源的可靠性、數(shù)據(jù)質量的高質量和真實性。只有從高質量的大數(shù)據(jù)中分析、處理得出的最終經營決策才能真正符合市場和客戶的實際需求，才能將大數(shù)據(jù)的效用發(fā)揮到最大，使企業(yè)做出更加敏捷的經營戰(zhàn)略決策，增強企業(yè)的市場競爭力。
大數(shù)據(jù)并不僅僅指數(shù)據(jù)處理量、存儲量的巨大，更代表著數(shù)據(jù)潛在價值的價值巨大?？茖W合理的將大數(shù)據(jù)分析應用于企業(yè)經營管理活動，能夠給企業(yè)提供更多增強自身企業(yè)生產經營能力和競爭能力的機會，能夠為企業(yè)帶來更多的潛在商業(yè)價值。
綜合來說，大數(shù)據(jù)在企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定過程中占有重要地位，但是單純的數(shù)據(jù)量的積累不會對企業(yè)產生任何的益處，只有建立適當?shù)姆治鰬脵C制，對大數(shù)據(jù)進行有效的深加工，發(fā)現(xiàn)隱含在大數(shù)據(jù)之中的信息加以利用，才能將大數(shù)據(jù)的效用發(fā)揮到最大。
參考文獻
[1]宗威.大數(shù)據(jù)時代下數(shù)據(jù)質量的挑戰(zhàn)[J].西安交通大學學報：2013（9）
關鍵詞:跨地區(qū)企業(yè)組織形式財務控制
在全球經濟一體化的大背景下，中國企業(yè)受到外來資本的巨大沖擊，中國企業(yè)也加入了世界貿易的競爭中，跨地區(qū)經營企業(yè)可以有效提高資源的整合效率，提高我國民營企業(yè)的，國際競爭力?？绲貐^(qū)經營企業(yè)的組織結構形式與財務控制模式直接影響著企業(yè)的生產效率，互聯(lián)網信息技術為跨地區(qū)經營企業(yè)提供了新的資源配置方案，同時也促使跨地區(qū)經營企業(yè)的組織結構形式轉型?？绲貐^(qū)經營模式為企業(yè)提供了更加廣闊的市場，但也給企業(yè)的經營管理造成了潛在的風險。
一、跨地區(qū)經營企業(yè)簡述
簡單的說，跨地區(qū)經營就是將一個地區(qū)的企業(yè)經營轉移到另一個地區(qū)，轉移的內容包括資金、設備、專利、品牌、商務關系等，可以將這些轉移的內容大致分為隱形資產與有形資產。跨地區(qū)經營提高了地區(qū)之間的生產要素流動性，為企業(yè)提供了新的發(fā)展空間，符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求。隨著全球經濟一體化的快速發(fā)展，企業(yè)跨地區(qū)經營已經成為未來數(shù)十年的發(fā)展趨勢，以上海地區(qū)的經濟組織為例，上海地區(qū)通過金融體系向全國各地輻射，為其他地區(qū)提供金融貿易服務，跨地區(qū)經營符合客觀的經濟規(guī)律與政治需求?？绲貐^(qū)經營企業(yè)的特征主要包括四點：一是企業(yè)的規(guī)模與實力十分龐大，跨地區(qū)經營企業(yè)可以在多個地區(qū)進行分散投資；二是地區(qū)分散性較高，地區(qū)分散性也導致了企業(yè)組織結構管理的復雜性；三是資源控制與配置難度大過度分權可能導致企業(yè)失去對分支機構控制權；四是經營戰(zhàn)略要求較高，跨地區(qū)經營企業(yè)需要根據(jù)整個市場動向調配各地區(qū)的資源，并保證各地區(qū)的均衡發(fā)展，同時在必要情況下犧牲部分地區(qū)的利益，從而達到整體利潤最大化。
二、組織形式與財務控制分析
(一)組織形式分析
跨地區(qū)經營企業(yè)的組織結構形式需要根據(jù)市場與企業(yè)自身發(fā)展進行選擇，現(xiàn)有的跨地區(qū)經營企業(yè)的組織結構形式包括兩種。一種是企業(yè)自行設置的組織機構，企業(yè)自行設置的組織機構主要包括三種形式，分別是辦事處、分公司以及子公司：選擇辦事處組織形式的跨地區(qū)經營企業(yè)對集權程度具有較高的要求，辦事處僅僅只是負責為企業(yè)管理人員提供經營場所，無權直接參與企業(yè)財務與經營事務，另外辦事處不具備獨立的核算能力，辦事處的經營決策都是由總部提出；一般業(yè)務量較大的跨地區(qū)經營企業(yè)會選擇分公司的組織結構形式，分公司組織結構形式可以充分利用地區(qū)管理員的信息優(yōu)勢，分公司實際上屬于總公司的一部分，分公司具有一定的經營自，但所有的經營活動仍需要總公司批準；子公司的組織結構形式與分公司具有一定區(qū)別，子公司具備較多的投資決策權與經營自，子公司具有獨立的財務控制權力。另一種跨地區(qū)組織結構形式屬于并購，并購的結構形式包括“H”型結構“、U”型結構以及“M”型結構。
(二)財務控制分析
跨地區(qū)經營企業(yè)的財務控制模式主要有兩大功能，一是對企業(yè)的整體財務活動進行實時監(jiān)控，二是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求對企業(yè)的財務活動進行適時調整。企業(yè)財務監(jiān)控的對象包括企業(yè)的財務計劃、財務目標、財務偏差等，為企業(yè)的戰(zhàn)略調整提供參考依據(jù)。企業(yè)財務活動的調整主要是根據(jù)企業(yè)的實際財務活動反饋的信息，分析企業(yè)財務的偏差，并對企業(yè)財務活動進行實時調整糾正，財務控制對企業(yè)的財務活動具有直接影響，可以有效提高企業(yè)財務活動的效率，并保證財務活動的真實性與準確性。跨地區(qū)經營企業(yè)的財務控制模式與傳統(tǒng)企業(yè)具有較大的差別，一方面跨地區(qū)經營企業(yè)具有多個法人，另一方面，跨地區(qū)經營企業(yè)的財務控制目標更加復雜，另外，企業(yè)的財務控制方式與財務控制環(huán)境也對其產生較大的影響。
三、跨地區(qū)經營企業(yè)經營缺陷
進入21世紀以來，信息化技術的發(fā)展為市場經濟注入了新的活力，同時也對傳統(tǒng)經營模式造成的巨大的沖擊，目前，我國跨地區(qū)經營企業(yè)仍然面臨較多問題，且企業(yè)的管理組織與財務控制起步較晚，對我國跨地區(qū)經營企業(yè)造成較大的困擾。我國跨地區(qū)經營企業(yè)的問題主要集中在以下幾點：信息化程度較低，我國很多跨地區(qū)經營企業(yè)重視生產過程的信息化，忽視了企業(yè)管理的信息化，甚至很多企業(yè)缺少完善的跨地區(qū)信息完善的跨地區(qū)信息；信息孤島效應，很多跨地區(qū)經營企業(yè)的子公司或者分公司使用了不同的信息管理系統(tǒng)，導致信息孤島效應，總公司與各分支機構之間、各分支機構之間都缺少信息溝通；業(yè)務控制與財務控制整合程度較差，財務控制模式沒有將企業(yè)經營業(yè)務納入管理體系中，導致財務控制的質量不高；財務信息時效性較差，跨地區(qū)經營模式導致各地區(qū)之間的財務信息溝通障礙，機構之間的信息流沒有有效地集成與共享。
四、組織形式與財務控制改進
(一)組織結構形式創(chuàng)新
跨地區(qū)經營企業(yè)的組織結構形式創(chuàng)新具有三個特點：網絡化、虛擬化以及流程化?，F(xiàn)在跨地區(qū)經營企業(yè)多組織結構創(chuàng)新必須依托互聯(lián)網信息技術，跨地區(qū)經營企業(yè)的組織結構十分分散，各個分支機構需要根據(jù)市場情況及時調整經營戰(zhàn)略，因此企業(yè)的經營權難以集中，網絡化的組織結構可以有效解決跨地區(qū)經營企業(yè)權力分散的問題，網絡化結構將總公司作為中心組織，由中心向四周輻散，從而形成中心協(xié)調組織網絡形式，網絡化的跨地區(qū)經營企業(yè)的組織結構形式實現(xiàn)了集權與分權的統(tǒng)一、穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一、一元化與多元化的統(tǒng)一。虛擬化的組織結構形式可以使跨地區(qū)經營企業(yè)形成動態(tài)聯(lián)盟，有利于資源的集中整合，虛擬化組織結構形式有較高的適應性。標準化的組織結構形式具有扁平化組織結構的特點，簡化了跨地區(qū)經營企業(yè)的組織結構，提高了跨地區(qū)經營企業(yè)的響應敏感度。
(二)財務控制模式創(chuàng)新
跨地區(qū)經營企業(yè)的財務控制模式創(chuàng)新體現(xiàn)在實時財務控制。跨地區(qū)經營企業(yè)的實時財務模式可以高效地調動財務信息，完成財務信息的整合與集成，同時有利于各分支機構之間的財務信息共享，最大限度地提高企業(yè)財務信息的管理效率?？绲貐^(qū)經營企業(yè)的實時財務模式可以協(xié)同各地區(qū)進行財務審核，提高各地區(qū)之間的協(xié)同效應，為企業(yè)構建完整的價值鏈條。除此之外，跨地區(qū)經營企業(yè)的財務實時控制模式體現(xiàn)了集中管理的理念，提高了總公司對分支機構的控制度。財務實時控制模式實質上也屬于企業(yè)經營過程的控制，通過對企業(yè)資金動態(tài)的控制管理企業(yè)運營。
五、結束語
戰(zhàn)略是企業(yè)的競爭核心，但是戰(zhàn)略需要依托企業(yè)的組織結構形式與財務控制模式，跨地區(qū)經營企業(yè)具有傳統(tǒng)企業(yè)難以比較的優(yōu)勢，廣闊的市場前景與充足的資源，但跨地區(qū)經營企業(yè)的潛在風險很多。目前理論界關于跨地區(qū)經營企業(yè)的戰(zhàn)略研究主要集中在兩個方向，一是將企業(yè)組織結構形式依附于企業(yè)戰(zhàn)略下，二是將企業(yè)的組織結構形式上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，但以上兩種理論都需要依托現(xiàn)代信息化技術?，F(xiàn)代信息化技術為跨地區(qū)經營企業(yè)的組織結構創(chuàng)新以及財務實施控制提供了新的發(fā)展空間，互聯(lián)網信息技術可以實現(xiàn)跨地區(qū)經營企業(yè)的網絡化、流程化、實時化以及虛擬化。本文詳細闡述了跨地區(qū)經營企業(yè)目前的組織結構形式與財務控制模式，并深入分析了組織結構形式與財務控制模式中的缺陷，提出了可行的改進方案。
參考文獻:
[1]謝建宏.基于風險控制的企業(yè)集團資金安全研究[D].中南大學,2010
[2]張保中.基于財務治理的企業(yè)集團財務控制體系研究[D].西南財經大學,2008
【摘要】預算管理模式隨著經濟的發(fā)展和企業(yè)經營管理需求的變化也在不斷發(fā)展，目前全面預算管理模式已被大多數(shù)企業(yè)所接受和運用。本文通過對全面預算管理模式的分析，以及結合其在上汽集團的實踐，探索如何有效地使用全面預算管理，不斷提高企業(yè)預算管理的效率和提升預算管理的效果。
【關鍵詞】全面預算管理 上汽集團 應用和分析
一、引言
“創(chuàng)新驅動、轉型發(fā)展”是未來經濟發(fā)展的基本要求。如何順應這種要求，從外延式擴張向內涵式發(fā)展轉變，不斷突破經濟發(fā)展的外部約束條件，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路，是每個企業(yè)尤其是作為市場化運行主體的企業(yè)都必須思考解決的問題。為實現(xiàn)發(fā)展方式的轉變，達到進一步激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力的目的，企業(yè)需要對原有的經營模式和管理模式加以變革。預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)重要管理工具，對于企業(yè)經營效率提升，經濟效益增加起到尤為重要的作用。因此，對于預算管理工作的持續(xù)改進和不斷提升應視作為企業(yè)財務工作的重點。
二、全面預算管理發(fā)展、內涵及其意義
（一）預算管理發(fā)展
預算最初是英國財政管理的工具，當時的主要目的是為了保證財政的收支平衡。到了20 世紀初，隨著美國經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，導致一些企業(yè)出現(xiàn)產能過剩、產品銷路不暢等問題，迫使企業(yè)尋求對市場進行預測，計劃內部生產能力與外部市場需求相協(xié)調的方法。預算管理逐步被引入現(xiàn)代企業(yè)管理中，用于指導企業(yè)的計劃、協(xié)調和控制等活動。杜邦化學公司（DuPont）和通用汽車公司（GeneralMotors）率先將預算管理引入企業(yè)管理，很快成為大型現(xiàn)代企業(yè)的標準作業(yè)程序。
隨著科學技術的突飛猛進，生產專業(yè)化和社會化程度逐步提高。一方面企業(yè)規(guī)模不斷擴大，生產和經營日趨繁雜；另一方面企業(yè)外部經營環(huán)境瞬息萬變，競爭更趨激烈。這些變化對企業(yè)管理提出了新的要求，要求企業(yè)將正確決策放在企業(yè)經營的首位，推動了預算管理的進一步完善和發(fā)展。
在此環(huán)境下，預算管理開始逐步提倡參與性的管理，預算編制自上而下、自下而上反復循環(huán)。由于預算編制更為民主，使得預算目標更加貼近經營實際，同時提高了預算執(zhí)行者對預算的認識，可以達到企業(yè)資源合理配置和有效利用。預算執(zhí)行結果與實際經營和管理目標之間的差異，也被作為對下層企業(yè)和部門業(yè)績評價的依據(jù)，并且評價結果還與獎懲制度相聯(lián)系，進而影響預算執(zhí)行者以后的行為取向。因此，完善的預算管理系統(tǒng)可以制定具有激勵性的預算目標，可以更好地激勵員工，提高組織績效。
由此開始，預算管理開始奠定了其在企業(yè)內部控制的核心地位，成為“能將組織所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一”。預算管理模式逐步趨于成熟，從傳統(tǒng)的經營預算逐步發(fā)展為全面預算管理。
（二）預算管理內涵
全面預算是指企業(yè)在一定時期內（一般為一年或一個既定的期間）經營活動、投資活動、財務活動等方面的總體預算安排。以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經營成果。全面預算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制和實施的預算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調、控制、激勵、評價等綜合功能，全面貫徹于企業(yè)的經營戰(zhàn)略。全面預算管理的過程是企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。全面預算管理是閉環(huán)管理的過程，預算編制、預算執(zhí)行、預算監(jiān)督和預算評價各個階段都應保持緊密聯(lián)系，缺一不可；全面預算管理的推進是螺旋上升的過程，需要根據(jù)實際情況不斷積累經驗逐步提高。
（三）預算管理意義
（1）有利于戰(zhàn)略目標的具體化和更具可操作性。企業(yè)戰(zhàn)略在任何一個現(xiàn)代企業(yè)中都應該居于核心地位，其他的管理系統(tǒng)都要服從和支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。因此，全面預算管理也要以戰(zhàn)略目標為基礎。通過年度預算或中長期滾動計劃，可以將企業(yè)戰(zhàn)略性、全局性的目標逐步分解為不同階段性的目標，并根據(jù)不同階段需要實現(xiàn)的目標有針對性地配置企業(yè)的資源。預算的安排具有短期性，將其與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，可以使戰(zhàn)略實施路徑更為清晰，也有利于有效推進戰(zhàn)略目標的落實。
（2）有利于企業(yè)管理水平的提升。全面預算管理不能僅局限于某個部門或某個組織，而應該是一種全方位、全過程、全員參與編制和實施的管理模式；整體的預算目標應該分解到下屬企業(yè)，分解到部門，分解到個人。只有切實做到“全面”兩字，預算管理才能滲透到企業(yè)日常經營的各個方面，真正做好企業(yè)日常經營的事先、事中和事后控制。這樣預算管理將不再有盲區(qū)，預算管理能力也能逐步得到提升；而且通過有效的管理，也可以提高企業(yè)運行效率、進而提升企業(yè)的價值。
（3）有利于提高企業(yè)市場競爭能力。企業(yè)作為市場經濟的參與主體，不僅從事生產、銷售活動，同時也是一個復雜的管理系統(tǒng)。而全面預算管理是其中一項行之有效的管理方法。通過對企業(yè)資源的有效配置和使用，提高資本和資產的使用效率，不斷降低產品成本，實現(xiàn)可持續(xù)的內涵式發(fā)展，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中處于有利地位。
三、全面預算管理在上汽集團的應用
（一）案例簡述
上海汽車集團股份有限公司( 簡稱“上汽集團”)作為一家大型制造業(yè)集團，為適應不斷加劇的行業(yè)競爭，不斷學習外部先進經驗，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理手段，不斷提高管理精細化程度。把預算管理作為企業(yè)管理的基石，將全面預算管理作為日常管理工具。經過十余年的實踐和完善，集團逐漸將全面預算管理工作制度化、系統(tǒng)化、常態(tài)化。
（1）上汽集團形成了完善的預算管理制度體系。包括預算政策、預算審核權限、預算編制、預算審批、執(zhí)行跟蹤、監(jiān)督評價等預算管理的各個環(huán)節(jié)。這一預算管理體系是在集團多年預算管理經驗基礎上逐步提煉和完善的，具有較強的可操作性。近年來上汽集團經營規(guī)模不斷增長，企業(yè)數(shù)量也不斷增加，有可操作、可復制的預算內部控制制度，對于統(tǒng)一集團預算管理要求，提升預算管理效率都起到了積極的作用。
（2）上汽集團建立了系統(tǒng)的預算管理流程。預算編制、預算執(zhí)行、預算評價等環(huán)節(jié)緊密相連，形成了完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。對于系統(tǒng)中每一個預算管控環(huán)節(jié)都作為重點工作來落實，把每一個預算管控環(huán)節(jié)都做好，都有自己的特色，確保預算管控系統(tǒng)平衡地、有效地運行。
（3）上汽集團全面預算管理日常運營和管理。全面預算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的工具，要真正發(fā)揮作用，還需要與其他管理手段聯(lián)合一起使用。如與績效管理工作相結合，與風險預警工作相聯(lián)系等。全面預算管理重點是“全面”，不僅要把預算管控落實到企業(yè)經營的各個方面，而且要讓預算管理理念滲透到企業(yè)各項管理系統(tǒng)中，滲透到企業(yè)文化中，這樣才能發(fā)揮全面預算管理最大效用。
（二）上汽集團全面預算管理實踐
（1）建立具有上汽特色的預算管理系統(tǒng)。上汽集團在合資經營初期，在向合資外方引進技術的同時，十分重視借鑒合資外方先進的管理理念和管理方式。由于上汽集團合資伙伴大多是行業(yè)的領先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面預算管理模式。因而，在合資經營的同時，不斷向合資外方學習先進的預算管理理念，領先的預算管理系統(tǒng)（包括制度、流程、執(zhí)行跟蹤的措施和方法等）；并積極將其用于實際經營管理中。
集團將這些成熟的預算管理方法付諸實踐，不斷總結經驗，并結合集團自身的實際情況，逐步形成了具有上汽特色的全面預算管理系統(tǒng)。隨著上汽集團經營規(guī)模的不斷擴大，新設和收購企業(yè)數(shù)量也在不斷增加，但是上汽預算管理的理念和方法卻能很快的在新企業(yè)中得到應用。這就完全得益于上汽集團較為完善的全面預算管理系統(tǒng)。
（2）全面預算管理得到集團高度重視。集團管理層對預算工作的重視和支持，是全面預算管理工作的順利開展的基石。只有管理層重視，預算管理工作才會得到有效的組織保障，各項預算管控工作才能得到相關企業(yè)、部門的支持，全面預算管控才能得到有效推行。從上汽集團預算管理實踐看，集團設立預算管理委員會，在預算委員會的領導下開展預算編制、預測執(zhí)行、與預算控制和監(jiān)督等各項工作。集團總裁牽頭落實預算目標的制定工作，負責預算編制總體要求的下達。年度預算目標經過多次“由上而下、由下而上”的充分溝通和討論，經董事會審核批準后執(zhí)行。在上汽集團預算管控過程中，無論是工作匯報、還是考核評定等具體工作，管理層都以預算目標的執(zhí)行情況作為主要評價依據(jù)。這些都充分體現(xiàn)了集團管理層視預算管理為重心，視預算目標為抓手，將全面預算管理作為集團基本管理工具。
（3）全面預算管理重點突出“全面”。“人人成為經營者”管理模式，是上汽集團獨創(chuàng)并長期實踐的管理模式。“經營者”的管理模式突破了傳統(tǒng)的管理理念和思維方法，把市場機制引入企業(yè)內部管理，精細有效地整體優(yōu)化了企業(yè)的管理結構、管理環(huán)節(jié)和管理過程，把員工當家作主真正落實到實處，極大地調動了廣大員工的創(chuàng)造性和積極性?！敖洜I者”管理模式突出企業(yè)管理的精細化，而且以“經營體”管理目標為導向，激發(fā)員工開源節(jié)流、降本增效的動力。這些與全面預算管理理念相通。
上汽集團下屬A 公司是“經營者”管理模式的先行企業(yè)，實施的總體構思是按市場法則建立內部用戶關系，劃小核算單位，用“經營”的思路和方式進行管理。公司將每個員工或若干員工組成的基準單位，設定為獨立核算的“經營體”，構成企業(yè)內部的“經營者”；在此基礎上，改變企業(yè)原有的粗線條的組織內部核算關系，將核算單位分解細化到企業(yè)相關管理資源和技術資源的最小利用單位。通過這種改變，給員工的思維和行為方式帶來了根本轉變，由被動生產轉為了主動經營，員工當家作主的能力和素質得到了提高。而且該模式將企業(yè)資源貨幣化、定量化，使得“經營體”內的員工從經營者的角度，依據(jù)成本效益原則，合理利用和管理資源，減少資源的浪費，降低成本?！敖洜I者”管理模式在該企業(yè)經過幾年的實踐后，企業(yè)管理水平得到了較大提升，企業(yè)的經營效益也得到了很大提高。
（4）做好目標的持續(xù)跟蹤與分析。上汽集團一貫將預算跟蹤和分析作為預算管控的重點。通過滾動預測分析模板，強化對預算目標的跟蹤分析，而且對于預算執(zhí)行的偏差分析，不僅關注數(shù)據(jù)，還要深入挖掘造成偏差的經營實質。這樣才能更有效地反映企業(yè)經營過程中所存在的風險和機會；然后及時把這些信息提供給管理層，為管理層作出準確的決策提供支持。對于預算目標的跟蹤，也不僅限于財務數(shù)據(jù)，還要求對業(yè)務數(shù)據(jù)的關注。如在關注收入、利潤預算完成情況的同時，還要關注業(yè)務的完成情況（如銷售訂單的獲得情況）；生產運營的效率情況（如單臺產品的制造費用），并通過與先進企業(yè)的對比，尋找差距并積極改進。因此，全面預算管控不僅是對財務指標的控制，而且關系到企業(yè)經營業(yè)務的各個方面。只有通過全方位的跟蹤和深入的分析，才能對企業(yè)經營情況和未來發(fā)展趨勢有準確的判斷和預測。
（5）將信息系統(tǒng)運用于全面預算管理。隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)生產經營規(guī)模日益擴大，所分析的數(shù)據(jù)量將呈幾何級增長。對于汽車制造企業(yè)，管控的業(yè)務涵蓋有遠期項目、工程開發(fā)、商務、采購、生產、管理等全鏈條。管控的載體包括分產品的利潤表、資產負債表、現(xiàn)金流量表、結構成本、轉移價以及貫穿其中的物料成本預測和稅收預測等。此外，企業(yè)會越來越多地要求進行多維度、全方位的比較和分析。這些變化導致傳統(tǒng)的Excel 手工分析模式越來越難以滿足需求，為了提升預算管控效率，必須引入信息系統(tǒng)解決方案。
上汽集團本部實施了SAP 系統(tǒng)及其他輔助系統(tǒng)（如電子PR 系統(tǒng)、采購E-Purchasing 系統(tǒng)等），對本部費用尤其是開發(fā)費用的全面預算管理起到積極的推動作用。通過SAP 系統(tǒng)的應用，可以打通并規(guī)范業(yè)務流程；實現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務部門和相關業(yè)務鏈共享；可以通過系統(tǒng)積累強大的基礎數(shù)據(jù)，為事前、事中和事后全過程控制提供依據(jù)。
上汽集團在合并層面實施了HFM 系統(tǒng)，給全面預算管理帶來了多方面的好處。首先，形成了整合的數(shù)據(jù)平臺，可以及時掌握下屬企業(yè)預算、預測信息；其次，通過預算預測科目系統(tǒng)化，確保數(shù)據(jù)準確、結構穩(wěn)定、關系可靠；再次，運用統(tǒng)一的科目定義，便于對標、溝通和管理；最后，系統(tǒng)可根據(jù)需求靈活取數(shù)并生成管理分析報告，而且大大提高工作效率。
由于信息系統(tǒng)的使用，使得日常預算預測工作效率得到了提升，為財務人員完成從數(shù)據(jù)收集到更有價值的數(shù)據(jù)分析的工作角色轉變創(chuàng)造了條件。
全面預算管理工作在集團內的推行和不斷完善，保障了上汽集團經營目標的合理制定和有效執(zhí)行。上汽集團近年來銷量、收入和凈利潤等各項指標都呈較快速增長；集團連續(xù)9 年入圍《財富》雜志世界500 強企業(yè)榜單，且排名不斷提升，2014 年位列第85 名。
四、全面預算管理需要改進的問題
（一）強化預算目標管理
預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和具體化，是未來企業(yè)經營結果的量化表現(xiàn)。體現(xiàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，反映的是企業(yè)的經營實質?？墒窃谟行┢髽I(yè)的預算管理實踐中，預算目標和實際經營結果差異很大，從而導致預算目標流于形式，無法衡量企業(yè)經營的優(yōu)劣，也無法用來指導企業(yè)提高經營效率、改善經營成果。究其原因，主要是對于全面預算管理的認識還停留在經營預算或財務預算的層面，還是為了預算而預算。沒有認識到全面預算管理是一種管理模式，這種模式的目標是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)的經營管理的全過程。只有把預算目標和企業(yè)戰(zhàn)略、經營實質結合起來，才能更好地反映出未來的發(fā)展趨勢，才能更有效地為企業(yè)發(fā)展配置資源。這樣編制出來的預算目標，才會是真實的、準確的；這樣的預算目標才能夠在企業(yè)后續(xù)經營過程中真正起到監(jiān)督和控制作用。
（二）強化預算執(zhí)行管理
全面預算管理是一個完整的系統(tǒng)，預算管理各個環(huán)節(jié)緊密相連，每一個環(huán)節(jié)都不能偏廢。但是在實際預算管理過程中，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)對于預算編制重視，花了相當多的人力和物力討論和確定預算目標?？墒窃陬A算目標實際執(zhí)行過程中，卻存在不少問題。最主要的原因是缺乏對預算目標持續(xù)和深入的跟蹤，及時反饋實際經營和預算目標的偏差。
有些企業(yè)所做的預算跟蹤或滾動預測，仍然只是為分析而分析；只注重偏差所在和具體金額，并沒有深入比較實際經營和預算假設的偏差，深入分析造成偏差的原因，也沒有根據(jù)分析作出對未來期間的合理預測。因此，預算的執(zhí)行變成了只是數(shù)據(jù)的堆積，無法給予管理層提供經營決策上的支持。
做好預算管理目標編制很重要，但預算執(zhí)行更是一個重要環(huán)節(jié)。只有做好了預算控制和分析工作，才能真正發(fā)揮預算目標對于企業(yè)經營的控制和引導作用，才能有效地通過差異分析尋找出企業(yè)未來經營中的機會和風險?？梢哉f，企業(yè)的日常管理就是分析預算的實際結果與預算目標之間的差異，尋找原因并盡力解決差異的過程。
（三）強化預算管理認識
全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。但是在實施全面預算管理工作中，仍然存在有些企業(yè)缺乏全面預算管理組織體系的保障。由于普遍觀念是全面預算是從財務預算延伸和發(fā)展出來的，以至于認為全面預算應該是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。因而有些企業(yè)的生產、銷售等部門并不參加預算的編制過程，預算變成財務部閉門造車的結果，造成企業(yè)編制的預算缺乏約束力和可操作性。
全面預算的組織管理體系，從根本上反映了一個企業(yè)管理層對全面預算的認識水平。只有當企業(yè)的管理層對全面預算管理有全面的了解，對預算管理工作足夠重視，企業(yè)的預算工作才能真正得到組織保障，預算管理才能得到有效和深入地推行。
由此可見，要做好全面預算管理關鍵在于對預算管理的認識和重視度。因此，一是要對全面預算管理進行充分的宣傳，讓企業(yè)的員工，尤其是讓企業(yè)管理層，對預算管理的概念和作用有正確的認識；二是在預算執(zhí)行過程中，要積極發(fā)揮預算管理的效能，通過對經營的監(jiān)控和及時反饋，為管理層作出正確的決策，為企業(yè)經營目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用；三是針對財務分析工作所面對的巨大信息量，要積極將信息系統(tǒng)運用于預算管理中，通過信息系統(tǒng)的應用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以規(guī)避人為管理所產生的漏洞和風險，提高分析的準確性。
五、結語
全面預算工作的實際工作方法和流程因企業(yè)而異，只要能夠真正做好全面預算管理，企業(yè)的管理能級和水平就已經上升到了一個全新的層面。如果說在產品和技術領域和先進國際企業(yè)的差距還可以衡量，在管理領域的差距尚無人衡量，更不知道差異究竟有多大，就從全面預算做起，充分享受“管理改革紅利”，不斷縮小與先進企業(yè)在管理上的差距，實現(xiàn)可持續(xù)的內涵式發(fā)展。全面預算管理通過系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化一體的管理模式，能有效地聚合企業(yè)集團內部資源，可以使企業(yè)集團形成一種強大的、秩序性的聚合力，凸現(xiàn)企業(yè)集團的競爭優(yōu)勢。不僅有助于企業(yè)管理效率和效益的提高，更是優(yōu)化社會資源配置的重要手段，必須切實推廣實施，為構建企業(yè)集團核心競爭力提供管理支持。
參考文獻
[1] 張朝宓，卓毅，胡春香. 當代西方預算管理研究綜述 [J].外國經濟與管理,2003(12).
[2] 于增彪，等. 關于集團公司預算管理系統(tǒng)的框架研究 [J].會計研究，2004(8) .
【關鍵詞】企業(yè)并購；動因；理論
一、企業(yè)并購的概述
并購的內涵非常廣泛，至今國內外學者對此仍未形成一個統(tǒng)一、權威的概念，不過總體看來，各種解釋在本質上基本一致，區(qū)別在于闡釋的角度和側面不同。并購（M&A）是兼并（Merger）與收購的簡稱，兼并是指兩個或多個企業(yè)按某種條件組成一個新的企業(yè)的產權交易行為，而收購（Acquisition）是指一個企業(yè)以某種條件取得另一個企業(yè)的全部或大部分產權，從而居于控制地位的交易行為。這里，“以某種條件”常表現(xiàn)為現(xiàn)金、證券（股票、債券）或二者的結合。
按照并購雙方的行業(yè)性質，并購可以劃分為橫向并購、縱向并購和混合并購（借殼上市大多數(shù)都屬于混合并購）。企業(yè)并購涉及的理論主要有協(xié)同效應理論（經營、財務和管理），委托理論，稅負利益理論，戰(zhàn)略發(fā)展理論（多元化），市場勢力理論和資源稀缺理論等。
二、企業(yè)并購的動因與理論闡釋
企業(yè)并購的根本動機在于企業(yè)追求利潤的最大化或實現(xiàn)股東財富的最大化。企業(yè)并購的另一重要動力在于激烈的市場競爭，尋求發(fā)展壯大的企業(yè)可通過內部擴張和對外并購兩種方式來實現(xiàn)自己的目標。內部擴張需經歷一個緩慢發(fā)展的過程，而對外并購可以比較迅速完成預期目標。追求市場份額，實現(xiàn)規(guī)模經濟是企業(yè)并購的基本動因。支持企業(yè)并購的人常以并購會帶來協(xié)同效應（Synergy）而作為贊同并購的理由。并購產生的協(xié)同效應主要包括經營協(xié)同效應（Operating Synergy）和財務協(xié)同效應（Financial Synergy）。企業(yè)并購已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中越來越重要的組成部分，不同行業(yè)的企業(yè)的具體并購動因也各不相同。
（一）規(guī)模經濟的動因與理論闡釋（橫向并購）
在經營領域，通過并購可以實現(xiàn)雙方企業(yè)之間的優(yōu)勢互補，擴大生產規(guī)模，降低生產成本，提高競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應；在財務領域，可充分利用未使用的稅收利益和債務能力；在人事領域，可吸收關鍵管理技能和優(yōu)秀人才等。
規(guī)模經濟指隨著企業(yè)生產經營規(guī)模的擴大，企業(yè)收益不斷增加。具體指企業(yè)規(guī)模增大時，單位投資可獲得更高的經濟效益，也可以是，企業(yè)規(guī)模達到某一水平后，單位成本的下降。規(guī)模經濟又劃分為工廠規(guī)模經濟和企業(yè)規(guī)模經濟。新古典經濟理論主要從技術和成本的角度來解釋企業(yè)并購的動因。在工廠規(guī)模經濟層面，企業(yè)可通過兼并對工廠的資產進行補充和調整，或有效解決由專業(yè)化引起的各生產流程的分離，充分利用生產能力。在企業(yè)規(guī)模經濟層面，企業(yè)通過兼并壯大規(guī)模，采用新技術、更好控制生產成本、改進與政府的關系，從而提高企業(yè)生存發(fā)展的能力。
規(guī)模經濟并不是規(guī)模越大越經濟，當規(guī)模達到一定程度時，可能降低管理效率，增加管理成本。新古典經濟理論對規(guī)模經濟的論述適用于企業(yè)橫向并購的解釋，企業(yè)為了獲得規(guī)模經濟就有動力擴大企業(yè)的規(guī)模，而擴大企業(yè)規(guī)模較快的方法是企業(yè)并購。
（二）交易費用動因與理論闡釋（縱向并購）
交易成本理論起始于科斯，而后在威廉姆森等人下得到進一步發(fā)展。該理論認為，企業(yè)并購在于效率方面的原因。具體說，并購是企業(yè)內的組織協(xié)調對市場協(xié)調的替代，其目的是降低交易成本。該理論借助于“資產專用性”、“交易的不確定性”和“交易頻率”三個概念，對縱向并購給出了比較合理的解釋：當交易所涉及的資產專用性越高，不確定性越強，交易頻率越大，市場交易的潛在成本就越高，縱向并購的可能性就越大；當市場交易成本大于企業(yè)內部的協(xié)調成本時，縱向并購就可能發(fā)生?？扑拐J為，企業(yè)是市場機制的替代物，企業(yè)和市場是資源配置的兩種可以相互替代的手段。
根據(jù)科斯對企業(yè)性質的認識，可認為縱向并購的動機在于降低交易費用，邊界條件是降低的交易費用與增加的行政組織費用相等。此后，其他學者對該理論進行了拓展。不過，交易成本理論不能合理地解釋橫向并購和混合并購的動機。
（三）多元化動因與理論闡釋（混合并購）
多元化經營戰(zhàn)略是指企業(yè)采取在多個相關和不相關的領域中謀求擴大規(guī)模從而占取市場創(chuàng)造效益的長期經營方針。多元化又分為相關多元化和非相關多元化。對相關多元化的解釋較多地用到范圍經濟的概念，非相關多元化一般出于尋找新的發(fā)展機會的考慮。
企業(yè)進行多元化經營的原因主要有：充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資源和剩余生產能力，增加相關產品種類而形成的“廣度經濟”，降低風險實現(xiàn)多元投資組合的綜合效益，尋求企業(yè)成長的新空間。該理論的解釋多適用于混合并購。
（四）其他動因與理論闡釋
除上述并購理論之外，西方學者試圖從其它角度來揭示隱藏在大量并購活動之后的真正動因。
1、價值低估理論
該理論認為并購的發(fā)生主要在于目標企業(yè)的價值被低估。通常采用兩種比率來衡量公司價值是否被低估，一種是托賓比率（即市場價值與重置成本之比），另一種是價值比率（即市場價值與資產的賬面價值之比）。當目標企業(yè)的價值被低估時，就會出現(xiàn)有競爭實力的企業(yè)采取并購手段，取得對目標企業(yè)的控制權。
2、市場勢力理論
該理論認為并購活動的主要動因在于通過并購可以有效降低進入新行業(yè)的障礙，通過利用目標企業(yè)的資產、銷售渠道和人力資源等優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)低成本、低風險的擴張，可以減少競爭對手，增強對企業(yè)經營環(huán)境的控制，提高市場占有率，保持長期的獲利機會。該理論的核心觀點是增大企業(yè)規(guī)模將會增大企業(yè)勢力。
3、資產組合理論
該理論借助資產組合假設，認為市場環(huán)境是不確定的，為了降低和分散風險，企業(yè)通常采用混合并購的方式，實現(xiàn)多元化經營。
三、小結
企業(yè)并購的最根本動因在于股東價值最大化。在內因和外因的交互作用下，企業(yè)并購是一個多因素的綜合平衡過程，既有有利因素影響，也有不利因素影響。因此，在做出實際并購決策時，企業(yè)要結合自身的特點進行全面的分析和論證，明確并購動因，對并購績效做出正確客觀的評價。
參考文獻：
關建詞 風險管理 風險審計應用模型
一 、引言
隨著當今技術經濟的飛速發(fā)展，企業(yè)面臨的經營環(huán)境日趨復雜，其面臨的風險也日趨多樣化，風險對企業(yè)持續(xù)經營及發(fā)展的影響也日趨嚴重。與之相對應，企業(yè)管理層對于企業(yè)的風險管理也越來越重視，建立風險管理系統(tǒng)（ ERM）應對經營過程中的各類風險，已經成為國際上大型企業(yè)的普遍管理行為。內部審計作為公司治理的基石之一，將促進企業(yè)的風險管理作為自身的主要職責。但是，如何在風險管理流程中履行監(jiān)控和評價的控制職能，通過評估運營風險管理，提示運營風險，大多數(shù)企業(yè)的內部審計人員仍然處于摸索階段。
二 、風險審計與企業(yè)風險管理的關系
21世紀以來，隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施，風險戰(zhàn)略決策的啟用，風險審計成為決定內部審計發(fā)展的方向。理論與實踐已經證明，經營戰(zhàn)略、風險管理和內部審計三者之間協(xié)調一致，對企業(yè)經營目標的實現(xiàn)有著至關重要的影響。因此，為了內部審計這一職業(yè)的成長，內部審計的主要職責應該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、風險管理措施結合起來。
三、 內部審計在風險管理中的作用及流程簡述
風險管理是企業(yè)的決策層及經營層的職責，制定什么樣的內部規(guī)章及程序來識別風險、評估風險、應對風險，是企業(yè)管理當局在業(yè)務流程中應該予以事前明確規(guī)范。具體來說，內部審計在風險管理中的作用表現(xiàn)在三個方面，一是鑒別風險；二是區(qū)別可控制的風險；三是指出缺乏控制或過度控制的區(qū)域并提出建議。
四、 風險管理審計的具體應用
1、建立內部審計信息平臺，廣泛收集風險因素
要確定風險管理審計的重點及要點，掌握豐富的信息資源是必須的前提條件。具體的做法是針對公司及下屬分、子公司、以審計對象為單元，建立審計信息平臺，按季度定期收集相關風險信息。信息平臺由四部分構成：
（1）基本信息欄
（2）歷史審計信息欄
（3）當前信息欄
（4）風險管理信息欄
2、確定風險管理審計重點和要點
在掌握被審計對象的大量風險信息的前提下，我們通過因素分析，確定權重，逐一評分，按重要性原則確定公司風險審計的重點及要點。
（1）根據(jù)風險因素企業(yè)整體風險的重要性程度，確定每一個風險因素的權重，并對每一個風險因素確定具體的評分標準。
（2）給各種分析因素評分。在對各種風險因素評分時，主要是利用審計人員的專業(yè)判斷，參考標準，確定該風險因素處于評分標準的哪一個區(qū)間，給出相應的分值。
（3）風險排序。將每個審計對象包含的各項風險因素的分值與相應的風險權重相乘并加總，得出每一審計對象所得風險分值。按所得分值從高到低進行風險排序，以確定風險審計對象的重點及要點。
3、風險管理審計的測試
對被審計單位風險管理的測試共分六大模塊，旨在明確需要測試的內容，建立相應的測試標準。
六大測試模塊分別為：
（1）全面風險管理體系的建立情況模塊：主要包括風險管理組織體系的建立情況，職責的落實情況，具體的措施情況。
（2）戰(zhàn)略風險識別、分析、評估及應對模塊：主要包括戰(zhàn)略、計劃、目標的制定依據(jù)測試，被審計單位對外部環(huán)境的分析程序測試，被審計單位對自身的優(yōu)劣勢的分析情況。
（3）市場風險識別分析評估及應對模塊：主要有被審計單位產品分析程序的測試，競爭對手分析程序的測試，客戶及供應商的分析程序測試
（4）財務風險的識別分析評估及應對模塊：主要包括對財務預警體系的建立情況的測試，預警作用的實際發(fā)揮情況的測試。
（5）運營風險的識別分析評估及應對模塊：主要包括公司治理的測試，組織機構職能及其履行的測試，產品結構及技術能力等風險管理程序的測試，各項資源管理中得風險識別評估應對能力的測試
（6）法律風險的識別分析評估及應對模塊：主要包括測試被審計單位對法律風險的分析、研究及把握能力，測試應對法律風險的措施執(zhí)行效果。
4、風險管理的審計評估
（1）評價被審計對象風險管理范圍的合理性
對于被審計對象在風險管理范圍的確定方面是否全面和合理，通常是利用以下幾種方法：PEOW分析、SWOT分析、KSF分析、核心競爭力分析、財務收益分析、會計比率分析等方法。
（2）評價被審計對象風險評估標準的合理性
被審計單位應該根據(jù)風險管理對象的不同，建立相應的風險因素評價標準。若被審計對象沒有相應的風險評價標準，則應認為是一種缺陷。
（3）評價被審計單位的風險識別、風險分析、風險評價功能
結合企業(yè)的經營戰(zhàn)略，通過對審計單位的識別、分析、評價的職能分工、機構設置和具體業(yè)務流程進行檢查，測試風險控制流程，評價被審計單位是否能完成風險管理的使命與目標。
（4）被審計單位的風險管理措施
現(xiàn)代企業(yè)應對各種風險的措施一般有五種，分別是：規(guī)避、控制、保留、轉移和利用。每種措施的應用對應于一定的條件，否則就可以認定為不恰當。
①規(guī)避措施的評價。被審計單位采用規(guī)避措施，應該具備如下條件：風險的發(fā)生不可避免或雖可避免但將產生另一新的更大風險；采用規(guī)避措施最經濟。
②控制措施的評價。如果被審計單位采用控制措施，審計人員應該對控制措施的健全性和有效性進行測試，并評價措施是否能將風險控制在審計單位可以接受或承擔的范圍內。
③風險保留措施的評價。當被審計單位采用風險保留措施時，審計人員應審核該風險是否是不可轉移與不可避免，審核處理風險的成本是否大于承擔風險所付出的代價，風險可能發(fā)生的損失單位是否可以承擔的范圍內。
④轉移措施的評價。如果被審計單位采用保險或財務性非保險等風險轉移措施，審計人員應審核其保險條款及保險范圍與風險的適應性，財務性非保險轉移措施是否存在的法律風險。
⑤風險應用措施的評價。如果被審計單位采用利用措施，審計人員應該對利用風險可以帶來的收益與承擔風險所付出的成本是否匹配進行，對風險利用措施的系統(tǒng)性及未來效果進行預測并作出評價。
5、評價被審計單位風險監(jiān)管系統(tǒng)的功能
一個完整的風險監(jiān)管系統(tǒng)，一般有四個基本要求，即風險管理政策、風險管理的支持結構和資源、實施的方案、持續(xù)的評估和審核。
6評價被審計單位風險預警功能
風險評價指標與風險臨界點構成風險預警系統(tǒng)的兩大支柱。內部審計人員應該審核被審計單位是否根據(jù)不同的風險類型建立了標準的風險臨界點，主要根據(jù)風險的性質（最好是能夠定量）、發(fā)生的概率、發(fā)生的頻率，計算出風險數(shù)值（風險度），與風險管理的經驗層制定的臨界點進行對比，以判斷被審計單位的風險預警系統(tǒng)的合理性與有效性。
【關鍵詞】裝備制造企業(yè) 戰(zhàn)略管理 思考
企業(yè)背景：陜西延長石油機械制造裝備有限公司是陜西延長石油集團旗下油田公司的二級企業(yè)，裝備公司始建于2009年，其前身是延長油田石油機械裝備制造廠，是延長石油集團投資，支持延安經濟建設的“一號建設工程”、2009年陜西省的重點項目，由延長油田股份有限公司指導建設及管理，2010年12月正式掛牌成立，主要從事集生產、制造、銷售、服務于一體的大型石油機械裝備制造業(yè)。
主要產品：抽油機分公司主要產品有三至十二型系列節(jié)能抽油機，整筒泵、襯套泵、以及防腐泵等，泵徑從Φ32毫米到Φ70毫米等 6種規(guī)格，高壓玻璃鋼地面管、玻璃鋼井下油管、玻璃鋼儲罐和高強復合材料內膽、野營房特種房、撬裝注水房、煤礦救生艙、移動式加油站等。
陜北延長油田地處鄂爾多斯盆地，油藏類型屬于典型的巖性油藏，具有“低滲、低壓、低飽和度”的特點，油藏自然條件差，分布范圍廣，整體儲量大，開發(fā)難度高。因此油田的產量一直徘徊不前，為了適應這種油層的開采，裝備公司研發(fā)了2型、3型至12型抽油機、整筒泵、襯套泵、以及防腐泵的生產制造，生產部門根據(jù)油田需要，適時調整生產計劃。
在延長石油內部，裝備公司技術發(fā)展水平較快，屬于技術型、資本型的勞動密集型行業(yè)，擁有先進的生產設備（數(shù)控機床、行吊、普通機床、焊接機器人、電焊機、二氧化碳保護焊等設備及輔助設備369臺（套）），在延長石油內部，屬于規(guī)模最大，設備最先進，技術力量最雄厚的裝備制造企業(yè)，企業(yè)發(fā)展正處于快速上升通道。但隨著油田穩(wěn)產政策的出臺，新打油井的數(shù)量逐年下降，所需的抽油機、抽油泵等配套設施將逐年下降。如何實現(xiàn)企業(yè)的進一步發(fā)展，如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，將是擺在企業(yè)管理者面前的一項重大課題。
為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，本文從實際出發(fā)，就戰(zhàn)略目標的確定及戰(zhàn)略目標與績效管理之間的關系方面，進行了一些思考。
一、企業(yè)戰(zhàn)略應以核心競爭力的提升為目標
目前，企業(yè)提出“立足延長，面向全國，走向世界”的戰(zhàn)略目標，這一目標的關注點在外部產品市場環(huán)境的開發(fā)和拓展。通過一些資料和實際情況的分析，筆者認為，要更好的發(fā)展企業(yè)，應該把企業(yè)戰(zhàn)略的關注點轉向內在環(huán)境，注重自身獨特的資源和知識技術的積累，以形成特有的競爭力。
企業(yè)經營戰(zhàn)略的關鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力的形成要經歷企業(yè)內部資源、知識、技術等的積累、整合的過程。通過一系列的有效的整合和積累，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢后，才能為獲取超額利潤提供保證。當企業(yè)的資源、知識和能力同時符合珍貴、不可模仿、難以替代的標準時，企業(yè)就形成了核心競爭力，并成為企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
從裝備公司的實際情況來看，企業(yè)處于新建時期，各種資源正在融合，技術優(yōu)勢正在形成，知識力量尚在積累，企業(yè)的吸引力、向心力、凝聚力正在形成，產品的市場逐步拓展。這種情況下，企業(yè)更應關注企業(yè)核心競爭力的形成，從整合各種資源入手，融合人力、物力、財力等各方面的力量，建成一支技術精湛、知識豐富的技術研發(fā)團隊和高技能團隊，確保產品具備無可替代的高附加值和核心技術。
二、用績效管理促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
我們都知道南轅北轍的故事，車越好、騎術越精良，他距離目的地越遙遠。然而這個簡單的錯誤卻一再的在一些企業(yè)上演，沒有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)的績效管理的結果只能是南轅北轍，因為績效管理從根本上失掉了方向。
戰(zhàn)略決定績效管理的起點和方向。人力資源管理中的績效管理，注重了績效的分配，大部分力量放在如何利用績效結果分配薪酬，而忽略了績效管理與戰(zhàn)略的關系，若要建立切實有效的績效管理，就要研究如何讓各級人員通過績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略捆綁在一起，至于分配，應該放在第二位加以考慮。
戰(zhàn)略是績效管理的終極目標。企業(yè)從根本上來說是以營利為目的的社會組織，戰(zhàn)略是企業(yè)在中長期時間內綜合目標的體現(xiàn)?？冃Ч芾淼哪康氖翘嵘龁T工能力。而員工能力的提升培育了企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)核心競爭力的提升是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。
因此，清晰的戰(zhàn)略與完善的績效管理是企業(yè)提升核心競爭力必不可少的條件。企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇至關重要。
筆者認為，就裝備公司目前的實際情況來看，百年延長的“埋頭苦干”，是同志題詞的，是一代代延長石油人無私奉獻精神的凝聚，是延長石油獨一無二的精神源泉。因此，在全公司范圍內繼續(xù)推行百年老礦的“埋頭苦干”精神，更能激勵員工為企業(yè)奉獻，同時營造“凝心聚力、追求卓越”的工作氛圍，更能激勵廣大員工投入本職，高效工作，再輔以“立足延長，面向全國，走向世界”的目標，定能把全部力量集中起來，為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。
參考文獻：
[1]陳志強.效管理方法應用方案[M]，遠方出版社，2011，（2）.
[論文摘要]金融危機時期，如何適時調整企業(yè)人力資源管理策略，最大限度地規(guī)避金融危機帶來的負面影響并化危機為機遇，成為我國企業(yè)管理者面臨的新挑戰(zhàn)。本文在簡述金融危機給企業(yè)和企業(yè)人力資源管理所造成的沖擊的基礎上，分析了金融危機下企業(yè)人力資源管理面臨的新問題，并提出了相應對策。
1金融危機對我國企業(yè)及其人力資源管理的沖擊
2008年9月以來，美國金融市場震蕩在國際金融市場掀起巨浪，次貸危機轉化為嚴峻的、世紀性、全球性的金融危機及經濟危機，其余波正進一步波及到中國各個層級的企業(yè)。國內企業(yè)紛紛采取了一系列的措施來加強對經濟危機的抵御，大部分現(xiàn)存的企業(yè)紛紛采取裁員或者降薪的行動以削減人力成本。部分企業(yè)，其薪酬和獎金削減及裁員范圍涉及到從高級管理人員到一線工人的所有層級，裁員和降薪成為危機時代的熱門詞匯。金融危機引發(fā)的經濟危機已直接影響到了市場對于人力資源的需求及價值重估，這不僅對企業(yè)結構整合提出很高的要求，對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理也提出了新挑戰(zhàn)。
在這樣嚴峻的形勢下，企業(yè)的人力資源管理該如何應對?企業(yè)的既定目標和責任最終都是通過企業(yè)的人力資源與其他資源之間相互作用-來實現(xiàn)和完成的。在經濟危機的背景下，企業(yè)首先應考慮如何優(yōu)化人力資源管理來保證企業(yè)的競爭力。長期以來，在高增長經濟環(huán)境下的中國企業(yè)，危機管理意識相對薄弱，對于危機時人力資源管理政策的調整缺乏切實的感受和理解，而面臨未來的經濟周期波動，企業(yè)需要在人力資源管理策略上積極應對。危機管理的思想是“防患于未然”，不管企業(yè)是否已經受到金融危機的影響，分享金融危機下的企業(yè)人力資源管理策略都具有重要意義。
2金融危機下我國企業(yè)人力資源管理面臨的新問題
2.1“沖動裁員”帶來更大的人力資源規(guī)劃風險
金融危機中，很多企業(yè)紛紛采取裁員減編等措施，在縮減費用的同時，也給企業(yè)人力資源管理帶來許多隱患。大規(guī)模裁員不但嚴重傷害企業(yè)聲譽，還會在企業(yè)留下來的員工中引起恐慌，影響企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性。在實踐中常常發(fā)現(xiàn)，裁員后由于團隊士氣低落導致的突發(fā)性的大規(guī)模辭職讓管理者措手不及，而公司在匆忙間去招聘和培訓新人，又會造成人工成本增加。這樣反復盲目操作最終將擾亂企業(yè)的人力資源規(guī)劃，影響企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，一個致力于長遠發(fā)展的企業(yè)應謹慎對待裁員，不能簡單地將裁員看作是一個降低企業(yè)運營成本的手段，必須要充分地認識到裁員對企業(yè)可能造成的危害。
2.2“劇烈降薪”使企業(yè)凝聚力面臨挑戰(zhàn)
降薪也是經濟危機時期企業(yè)為了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企業(yè)按統(tǒng)一百分比降低員工的工資，有的企業(yè)采用增加“無薪假”的方式減少員工的工資支出。據(jù)調查，有的企業(yè)的員工收入在危機時期平均減少了60％以上。除了改變薪酬中工資部分的待遇外，企業(yè)還常通過縮減員工的各種福利、津貼和補貼的方式降低員工的薪酬。參與調查的企業(yè)61％承認有可能取消年會及其他員工福利；有75％的企業(yè)計劃削減差旅及娛樂費用。合理調整薪酬結構，在員工可以承受的范圍內合理降低浮動薪酬，在組織流程再造的過程中是可取的。但只統(tǒng)一降低薪酬總量而不調整薪酬結構的方式，將打擊高績效員工的積極性，影響企業(yè)內部員工對組織的情感，反而不利于員工共同努力度過難關。
2.3“培訓凍結”影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
在金融危機到來之際，有的企業(yè)為了節(jié)約人工成本而凍結培訓。在許多企業(yè)，培訓與開發(fā)成為企業(yè)為了走出危機被理所當然砍掉的成本。然而，企業(yè)走出危機的一條重要途徑就是通過技術創(chuàng)新、產品升級和裝備更新提高人均產出。通過強化管理，培訓提高產品一次合格率，從而通過提高人均利潤使得“人均相對成本的降低”，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。經濟危機時期企業(yè)的經營重點的轉變必然會對企業(yè)人員的技能和知識儲備提出新的要求，如果企業(yè)在此時凍結了培訓。就剝奪了自己技術創(chuàng)新的能力，企業(yè)人力資本的存量得不到提升，員工生產率低，產品合格率低，企業(yè)的利潤就得不到增長，這種只“節(jié)流”而不“開源”的方式將使企業(yè)在走出危機的道路上作繭自縛。
2.4“勞資關系緊張”威脅企業(yè)內部和諧
企業(yè)裁員、減薪容易引起員工的恐慌和抗議，這些問題處理不善，就容易引發(fā)勞動爭議，導致勞資關系緊張，威脅到企業(yè)內部的和諧。目前，隨著金融危機的不斷深化，以及我國《勞動合同法》實施一周年，各企業(yè)將進入勞動關系的敏感期，勞動爭議的發(fā)生量大大增加。勞動爭議的發(fā)生，作為一種“內耗”，實際上是增大了企業(yè)的成本，耗費大量的人力物力，并大大影響員工的士氣，對于遭受經濟危機影響的企業(yè)無異于“雪上加霜”。因此，在這種情況下企業(yè)要未雨綢繆，要防止矛盾的積累和沉淀，要疏導勞資矛盾，要化解勞資矛盾，保證企業(yè)內部勞動關系的和諧。
3我國企業(yè)人力資源管理應對金融危機的對策
企業(yè)應對經濟危機重要的不是忙于裁員、降薪，而是配合企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，適時地調整相應的人力資源戰(zhàn)略。在實踐中，可從如下幾方面進行努力：
3.1謹慎裁員，注重效率為先的人力資源動態(tài)配置
危機時期的人力資本優(yōu)化不是一個簡單的總量控制問題，而應以調整企業(yè)人力資本結構、提高優(yōu)質人力資本存量為目標，分層分類對待。比如，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對某一類人才、某一類員工進行總量控制；而另一類人才要大量引進。由于金融危機導致相關企業(yè)人員的流動，使企業(yè)所需的一些關鍵核心人才比以往經濟景氣的時候容易獲得，因此企業(yè)可以借機采取人才置換的方法，在裁員時通過細致的崗位分析，適當削減一些非核心崗位的人員，用節(jié)省出來的人力資源資金引進一些企業(yè)急需的關鍵核心人才，加強核心人才儲備。企業(yè)要注重以效率為核心進行人力資源的動態(tài)配置，如對企業(yè)的其職務體系進行規(guī)劃，實現(xiàn)職務體系跟任職資格體系的有效銜接，實現(xiàn)人在組織之中，人與文化、人與專業(yè)、人與崗位動態(tài)的有效配置。同時，可通過實施精細化運作，強化預算管理，控制顯性與隱性等兩個層面的人工成本。
3.2變劇烈降薪為合理調整薪酬結構
大幅度降低薪酬，在危機時期是有很大風險的，此時應該通過改變薪酬結構的方式來使企業(yè)的薪酬發(fā)放更加有效率。比如可通過加大績效獎金的力度，讓員工去努力提高工作效率、提高產品和服務質量去為自己爭取更多的收入。同時，可以讓每個員工都制定成本降低計劃，讓每個項目都有指標，授權員工參與企業(yè)的成本管理。這樣，從整體上來說，企業(yè)的整體預算并沒有改變，員工的收入也不一定必然下降。而通過這種改變薪酬結構的方式，鼓勵員工為了企業(yè)的前景而拼搏，幫助企業(yè)渡過難關的同時，也通過強有力的激勵措施保證了員工的工作積極性，同時，員工授權的舉措也增強了企業(yè)的凝聚力，提升了企業(yè)的綜合管理水平。
3.3重視培訓，珍惜企業(yè)最有價值的資產
經濟危機使得企業(yè)所面臨的環(huán)境具有更大的不確定性，因此企業(yè)經營戰(zhàn)略的調整是企業(yè)所必須認真思考的問題，戰(zhàn)略調整和組織流程重構必然會對企業(yè)人員的技能和知識儲備提出新的要求。因此對企業(yè)現(xiàn)有人員進行相關新業(yè)務領域技能與知識的培訓是非常必要的，企業(yè)可以根據(jù)對未來可能涉及的新的業(yè)務領域的分析制定技能和知識培訓l課程，采取不脫產的方式進行員工的在職知識和技能培訓。同時，在培訓中可以引入員工援助計劃(EAP)，強化員工壓力疏導。在經濟危機時期，企業(yè)應該更清楚認識到，人才是企業(yè)不可復制的核心競爭力之一，只有留住人才，并使人才成長與發(fā)展，才能留住企業(yè)復蘇的希望。
3.4建立合理的勞動關系調整機制，以和諧促發(fā)展
[關鍵詞]企業(yè)電網；營銷；供電；服務
[中圖分類號]C29
[文獻標識碼]A
[文章編號]1672-5158（2013）05-0332-01
前言：優(yōu)質服務是經濟社會發(fā)展的客觀需要.是維護穩(wěn)定和保證經濟持續(xù)發(fā)展的需要，更是電力企業(yè)自身發(fā)展的迫切需要。隨著電力市場化改革的不斷深入，供電企業(yè)的工作重點逐漸由生產向服務轉變。這就要求電力企業(yè)必須面向市場，深化改革，強化服務，牢固樹立以發(fā)展為主線、優(yōu)質服務為宗旨的管理理念，以嶄新的服務面貌，樹立起嶄新的企業(yè)形象，從而去贏得市場，促進發(fā)展。
一、電力營銷供電服務內容與特性
電力企業(yè)電力營銷供電服務是電網企業(yè)為了滿足用戶生活與生產用電的需求，向客戶提供以電力、勞務為形式的電力產品、服務及相關業(yè)務。電力企業(yè)的供電服務通?？梢詣澐譃樗膫€部分：服務支撐、業(yè)務服務、客戶滿意度、服務質量。服務支撐包括電力供應和電能計量，是電力企業(yè)業(yè)務服務的基礎；業(yè)務服務包括故障搶修、停送電服務、電話呼叫業(yè)務、用電檢查、業(yè)擴報裝、電力需求側管理和電費抄核收等，業(yè)務服務以客戶為中心開展；客戶滿意度主要涉及的是客戶服務管理，是客戶對電力企業(yè)供電和服務質量的具體感知；服務質量包括環(huán)境質量、功能質量、技術質量、感知質量，是供電企業(yè)業(yè)務服務水平的具體體現(xiàn)。
電力企業(yè)電力營銷供電服務具有無形性、差異性、不可存儲性和不可分離性四大特點。首先，供電服務的無形性。無形性是供電服務最顯著的特征，供電服務與產品不同，沒有具體的形狀、顏色、重量等屬性，電網企業(yè)提供的供電服務是看不見、摸不著的，只能依靠客戶的感知進行度量。其次，供電服務的差異性。供電服務缺乏統(tǒng)一、準確的衡量標準，服務的質量水平和構成成分難以準確界定。不同態(tài)度、素質、能力的服務人員提供的服務質量存在著一定的差別，同一個服務人員在不同的環(huán)境、身體狀態(tài)下提供的服務質量也是不盡相同的，這些原因導致了電網企業(yè)提供的供電服務存在著顯著的差異。再次，供電服務的不可存儲性。供電服務是瞬間存在的，服務一經提供就無法改變。最后，供電服務的不可分離性。有形產品的生產和消費是完全分離的，而供電服務的生產和消費是統(tǒng)一的，供電服務人員提供服務時，客戶就已經在享受供電服務了。
二、營銷供電服務存在的問題和不足
市場經濟環(huán)境下，用電營業(yè)管理體制在許多方面存在不適應當前形勢的要求.主要表現(xiàn)在以下幾方面。
1、眼務意識相對落后
盡管我們在供電營業(yè)窗口開展了優(yōu)質服務活動，向社會公布了供電服務承諾，但服務質量尚有待提高。優(yōu)質服務僅局限于各營業(yè)窗口和營銷部門，環(huán)節(jié)運行慢，信息傳遞不暢，加上近年來的缺電局面，沒有形成全員營銷思想的大服務格局，沒有建立起全方佗的優(yōu)質服務管理體系。
2、隊伍素質需不斷提高
由于電力企業(yè)長期存在的“重發(fā)輕供不管用”現(xiàn)象.對營銷管理隊伍的配備不夠重視.缺乏一支優(yōu)秀的、高素質的營銷隊伍，缺乏人才梯隊培養(yǎng)動作機制。營銷人員難以適應市場競爭和技術創(chuàng)新的要求.存在營銷業(yè)務知識不熟悉、更新不及時、服務不閉環(huán)的現(xiàn)象.業(yè)務素質有待提高。
3、對優(yōu)質服務認識存在局限性
從實際上作中來看，部分員工未能從企業(yè)的生存發(fā)展，企業(yè)經營戰(zhàn)略的高度去充分認識優(yōu)質服務的重要性和必要性的現(xiàn)象在一定程度上仍然存在.未弄清優(yōu)質服務的深刻內涵，僅片面地從其外延，如服務態(tài)度、形式、方法，手段等方面去理解，而未能從服務內容.質量，客戶需求等方面去考慮。部分員工對優(yōu)質服務的目的不明確，領導安排怎么做就怎么做，完成任務就行，缺乏主動性、創(chuàng)造性的服務，致使服務工作帶有一定的盲目性.局限性。
三、提升營銷供電服務的對策與方法
開展優(yōu)質服務，重要的在于行動。如何“動”起來？這就要求供電企業(yè)要在觀念轉變、管理創(chuàng)新上下真功夫。
1、要樹立“以客戶為中心”及“全員服務”的理念
從服務的內容、方式和服務機制上進行創(chuàng)新，把不斷提升優(yōu)質服務水平作為促進電力場營銷的自覺行為，并體現(xiàn)在生產經營的全過程和各個環(huán)節(jié)，每個員工都要為企業(yè)的社會形象負責，與客戶建立和諧的供用電關系。要深刻認識政府和客戶對供電服務的新要求和面臨的新環(huán)境，切實增強服務意識、責任意識、法律意識，不斷提升優(yōu)質服務的整體水平。優(yōu)質服務是一項長期工程，每一項細微的工作，特別是在客戶工程、電費回收、業(yè)擴報裝等方面，都需要我們扎實地做好，以強烈的責任感和使命感為社會經濟發(fā)展提供電力服務。優(yōu)質服務是一種行動，需要我們實實在在的付出，真正做到急客戶所急，想客戶所想。優(yōu)質服務需要過硬的業(yè)務技能和人性化措施。一個申請、一個曰復、一個停送電通知、一個陜捷的交費方式，每一個細小的工作程序和做法，無不體現(xiàn)著供電員工的服務技能、服務質量、服務水平。廣大供電員工要認真學習、努力工作，不斷強化優(yōu)質服務意識和責任意識，不斷創(chuàng)新和拓展為客戶服務的功能，以“優(yōu)質、規(guī)范、方便、真誠”的服務，做好用電營銷服務工作，夯實大營銷基礎。
2、培育服務文化理念.增強主動服務意識
培育服務文化理念有助十凝聚鋤隊精神，統(tǒng)一全體員工的奮斗目標，使廣大干部職工心往一處想，勁往一處使，真正激發(fā)廣大干部職工的學習進取心和工作積極性，真正達到廣大干部員工目標同向，思想同心、行動同步、團隊個體優(yōu)秀，力量凝聚的目的。要積極探索新形勢下服務用電客戶的措施和方法.不斷提高用戶滿意度，建立優(yōu)質真誠、和諧共贏的服務文化。
3、創(chuàng)新服務管理.增強整體素質
管理與服務在本質上是統(tǒng)一的，強化管理是優(yōu)質服務的基礎工作，優(yōu)質服務是管理水平的更高延伸。優(yōu)質服務就是要通過管理創(chuàng)新，對外做到“始于客戶需求，終于客戶滿意”；對內做到全員，全方位、全過程地強化服務意識.從而達到企業(yè)內部之間的溝通.企業(yè)與客戶之間的溝通，職工與客戶之間的溝通，企業(yè)與上級之間的溝通等等。有了這樣的服務理念和管理機制，就會形成強大的優(yōu)質眼務整體功能.就能將“窗口”的微笑服務，熱情服務提升到以提供優(yōu)質的電能、合理的價格和高質量的服務為主要特征的新臺階，使我們電力企業(yè)的整體素質和服務水平得以提高。
4、搞活服務方式.拓寬服務渠道
要規(guī)范和優(yōu)化用電報裝下作流程，強化報裝環(huán)節(jié)時限考核，推行快速方便的“一站式”用電報裝服務方式，縮短報裝周期，千方百計讓客戶早用電、用好電，積極創(chuàng)造企業(yè)和客戶“雙贏”的優(yōu)良環(huán)境；逐步開放電話報裝、網上報裝、上門報裝，提供多渠道，多層次的優(yōu)質服務方式，大力提倡電費儲蓄、銀行代收、推廣“充值卡”電費繳納，網上電費支付等繳費方式.進一步增進廣大客戶對電商品和電力服務的認知度。