發(fā)布時間：2023-08-15 17:13:16
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的采購流程的管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
提高物流水平，降低物流成本，提高市場競爭能力是企業(yè)永恒的主題，物資采購工作在企業(yè)經(jīng)濟活動中作用重要，分析企業(yè)物流的運作模式和現(xiàn)狀，改善企業(yè)管理，提高經(jīng)濟效益，有效地控制采購成本是當今企業(yè)必須關心的一個緊迫話題。
【關鍵詞】
物流運作模式；供應鏈管理；成本控制
隨著市場競爭的加劇，企業(yè)紛紛在降低物流成本、提高物流服務水平上下功夫，以較低的交付成本、更好的物流服務在市場中贏得競爭優(yōu)勢，越來越成為企業(yè)戰(zhàn)略中不可分割的組成。
1 企業(yè)物流的運作現(xiàn)狀
我國物流的第一個基礎性國家標準《物流術語》與2001年4月，有效填補了物流經(jīng)營管理理論的空缺，但目前仍存在研究缺乏綜合性，研究成果的可操作性不強，管理手段落后，很多企業(yè)在物流運作中也缺乏對先進信息技術的應用，缺乏“第三利潤源”的理念，將物流活動置于附屬地位，沒有對物流活動進行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運作與管理。缺乏協(xié)同競爭的理念等問題。
2 現(xiàn)代企業(yè)物流的運作模式
20世紀60-70年代，發(fā)達國家物流企業(yè)經(jīng)歷了將競爭焦點集中于生產(chǎn)領域，通過降低物質(zhì)資源消耗，獲取 “第一利潤源泉”；通過提高生產(chǎn)率獲取企業(yè)的“第二利潤源泉”的發(fā)展過程。70年代后，增強競爭力的焦點從生產(chǎn)領域轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務等物通活動以及有關信息活動，出現(xiàn)了現(xiàn)代物流是“第三利潤源”的理念。
在競爭日益激烈的環(huán)境下，單個企業(yè)依靠自我調(diào)整的速度很難趕上市場變化的速度，美日等國企業(yè)紛紛將有限的資源集中在強化核心能力，把主業(yè)做大、做強、做精，而將其它業(yè)務以合同的形式外包，構筑一體化物流戰(zhàn)略，在全球范圍謀求物流外包，企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應鏈才有可能取得的主動權。與合適的供應商、儲運商等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為長期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。通過合作以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭，實現(xiàn)互惠互利，提高競爭力和市場份額。
3 供應鏈管理的重點方面
供應鏈管理是把供應商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，達到成本的降低。構造高效供應鏈應具備的關鍵點有：
3.1 以顧客為中心，供應鏈管理發(fā)點和落腳點是市場需求
顧客價值是供應鏈管理的核心，包括三個部分：客戶服務，即企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；客戶服務應對市場細分，分析服務成本，進行銷售收入管理。需求傳遞，即企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務的提供相聯(lián)系；指企業(yè)把產(chǎn)品和服務送達客戶的銷售渠道組合，這一環(huán)節(jié)對成本有直接影響。合理預測分析并制定計劃是重要的職能。采購戰(zhàn)略，即企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務；采購戰(zhàn)略決定成本結(jié)構和所承擔的勞動力、匯率、運輸?shù)蕊L險。
3.2 注重核心竟爭力
在供應鏈管理中，其重要的理念就是強調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力，并將之在供應鏈上準確定位，將非核心業(yè)務外包。企業(yè)核心競爭力具有別的企業(yè)無法模仿（它可能是技術，也可能是企業(yè)文化）、資源市場上買不到、其資源和能力具有互補性不可分、資源具有組織性不因個體或局部原因而喪失等特點。
3.3 相互協(xié)作的雙贏理念
傳統(tǒng)的企業(yè)供銷之間互不相干，供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作關系。在供應鏈管理的模式下，企業(yè)間除了自身的利益外，追求整體的競爭力和盈利能力。合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的關鍵。在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態(tài)落實到操作實務上，將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，集成化是供應鏈合作關系的關鍵。管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產(chǎn)品，增進相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），實現(xiàn)信息共享。通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務或增值的信息而獲利。
3.4 優(yōu)化信息流程
信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務過程的工具，企業(yè)的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構模式。為了優(yōu)化供應鏈管理，便于管理人員迅速、準確地獲得信息，須從與生產(chǎn)有關的第一層供應商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性設計業(yè)務流程，使各節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的能力。形成貫穿供應鏈的數(shù)據(jù)庫信息，集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關鍵數(shù)據(jù)，所謂關鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。充分利用電子數(shù)據(jù)交換等技術手段，達到共享重要信息。
3.5 整合內(nèi)部物流降低采購成本
企業(yè)的物耗占產(chǎn)品成本的一半以上，控制采購成本對經(jīng)營績效至關重要。采購成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用資金多，容易失控的環(huán)節(jié)。據(jù)測算悉降低1%的采購成本可以使利潤提高5%～10%。降低采購成本是企業(yè)“第二利潤源泉”。企業(yè)的采購價格；定額科學的采購量；及時、全面、準確地物流信息；準確、安全、經(jīng)濟的運送和儲備方式；具有預見性和靈活的采購策略；良好員工的素質(zhì)等都是影響物資采購成本的主要因素。成本控制的6個方面有：（1）制訂采購預算與計劃。對采購資金理性的規(guī)劃，有效控制資金的流向和流量，從而控制成本的。（2）采購價格的確定中要弱化個人行為，注重調(diào)查和收集信息，采取競爭性談判方式確定采購價格。（3）利用采購環(huán)境。充分利用供應鏈統(tǒng)一的信息化管理平臺，建立市場信息機制，使各環(huán)節(jié)有機地聯(lián)系起來，減少盲目性，降低決策風險，達到降低成本、提高核心競爭力的目的。（4）擇優(yōu)供應商管理。給所有符合條件的應商均等的機會，基于長期降低采購成本的理念強化供應商的管理。（6）儲備管理。使庫存在能滿足產(chǎn)需要的情況下盡可能最小化，即數(shù)量上合理的最小化。（7）加強培訓，提高人員的素質(zhì)也是控制采購的重要環(huán)節(jié)。
總之，企業(yè)按市場規(guī)律構筑適合自己的一體化物流戰(zhàn)略，整合內(nèi)部物流，建立嚴格的業(yè)務規(guī)則和制度，采用高科技物流設備，在物流運作中廣泛采用EDI、個人電腦、人工智能/專家系統(tǒng)、通信、條形碼和掃描等先進信息技術，形成系統(tǒng)和網(wǎng)絡，提高物流綜合效益。同時把外部物流交由第三方去做，以多種方法吸納資金引入競爭機制，更多地使用社會化物流。以一體化的物流管理和供應鏈管理來尋求資源采購、生產(chǎn)裝配和產(chǎn)成品分銷，參與市場競爭，通過一體化物流既降低物流總成本，提高服務水平樹立良好信譽，提高市場競爭力，可以為企業(yè)力營造良好經(jīng)營環(huán)境，尋求更廣闊的市場空間。
【參考文獻】
[1]宋健?，F(xiàn)代科學技術基礎知識[M]。北京：科技出版社，2008。
[2]田會。從轉(zhuǎn)型對企業(yè)動力系統(tǒng)的影響看國有企業(yè)改革[J]。管理世界，2009（9）。
[3]供應鏈管理的四大支點。中國教師（）
[4]淺析企業(yè)物資采購成本的控制。中國教師（）
[5]物流企業(yè)運作模式及發(fā)展戰(zhàn)略。中國教師（）
關鍵詞：用友；ERP-U8；購銷業(yè)務；流程圖
中圖分類號：F234 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）013-0000-02
用友ERP-U8軟件能將財務鏈和供應鏈系統(tǒng)有機結(jié)合進行購銷業(yè)務進行核算及處理，但由于相關核算及處理涉及操作子系統(tǒng)及操作步驟較多，對初學者來說，想快速掌握是有不少難度的。使用圖表會有助于操作者認識財務鏈與供應鏈系統(tǒng)子系統(tǒng)的操作交互性，增加對購銷業(yè)務處理流程的宏觀認識。但是，目前許多關于用友ERP-U8購銷業(yè)務的圖表往往綜合性強、復雜度高且拓展性低，對于想實現(xiàn)快速理解和記憶的目標，并不具備優(yōu)勢。因此，筆者嘗試整合實際工作崗位和用友ERP-U8軟件財務鏈與供應鏈購銷存系統(tǒng)，構建簡明易懂并具備拓展性的購銷業(yè)務流程圖，以幫助初學者迅速掌握在用友U8供應鏈中購銷業(yè)務處理的操作。
一、購銷業(yè)務簡明流程圖的構建基礎
購銷業(yè)務流程及供應鏈子系統(tǒng)關系圖是購銷業(yè)務簡明流程圖的構建基礎，簡單清晰地反映了采購、銷售業(yè)務流程及涉及的操作子系統(tǒng)。如圖1所示。
從圖1可以看出，ERP-U8購銷業(yè)務處理流程具有對稱性特征。該特征表現(xiàn)為購銷業(yè)務處理操作涉及“兩條流向，四個系統(tǒng)”。
“兩條流向”指的是采購、銷售業(yè)務處理過程包含資金流和實物流處理。其中資金流即購銷的貨款資金流轉(zhuǎn)，表現(xiàn)為從采購、銷售管理至應付、應收款管理系統(tǒng)；實物流即存貨實物的流轉(zhuǎn)，表現(xiàn)為從采購、銷售管理經(jīng)庫存管理、再到存貨核算系統(tǒng)。
“四個系統(tǒng)”指的是購銷業(yè)務處理流程基本上各自關聯(lián)到采購（銷售）管理、庫存管理、存貨管理及應付（收）款管理四個子系統(tǒng)，然后憑證傳遞至總賬系統(tǒng)。在實際工作中，四個子系統(tǒng)由對應的業(yè)務部門或崗位具有相應權責的人員進行操作。
二、購銷業(yè)務簡明流程圖的構建
1.普通采購業(yè)務簡明流程圖
（1）圖示說明
下面根據(jù)ERP-U8采購業(yè)務處理流程特征、財務鏈及應鏈系統(tǒng)與業(yè)務部門或崗位對應關系和業(yè)務主要步驟構建普通采購簡明流程圖，如圖2所示。
該圖使用橫虛線間隔出四個子系統(tǒng)，也代表相應的業(yè)務部門或崗位。圖中的矩形框表示采購業(yè)務需要操作的主要步驟，矩形框置于哪個子系統(tǒng)范圍，表明該步驟由相應的部門或崗位人員在此子系統(tǒng)進行操作。圖中的數(shù)字體現(xiàn)普通采購業(yè)務主要步驟的順序。
（2）業(yè)務流程步驟
從圖2看出，普通采購業(yè)務流程主要有六個主要步驟，具體
如下：
步驟①――在“采購管理”下填制采購訂單。采購人員與供應商簽訂合同或下訂單后，在“采購管理”子系統(tǒng)下填制采購訂單。操作路徑為：供應鏈-采購管理-采購訂貨-采購訂單。
步驟②――在“采購管理”下生成到貨單以及采購發(fā)票。采購部收到采購的物資及采購發(fā)票，在“采購管理”子系統(tǒng)下參照訂單生成到貨單以及采購發(fā)票，發(fā)生的現(xiàn)付處理在采購發(fā)票里操作。填制到貨單的操作路徑為：供應鏈-采購管理-采購到貨-到貨單；填制采購發(fā)票的操作路徑為：供應鏈-采購管理-采購發(fā)票-專業(yè)采購發(fā)票/普通采購發(fā)票/運費發(fā)票。
步驟③――在“庫存管理”下生成采購入庫單。倉儲部門人員對采購的物資進行驗收入庫后，在 “庫存管理”子系統(tǒng)填寫采購入庫單。操作路徑為：供應鏈-庫存管理-入庫業(yè)務-采購入庫單。
步驟④――在“采購管理”下進行采購結(jié)算。采購結(jié)算是為了核算采購入庫成本，根據(jù)采購入庫單上的數(shù)量和采購發(fā)票上的金額計算出外購存貨的入庫成本單價，并回填至采購入庫單里。采購結(jié)算在 “采購管理”子系統(tǒng)里進行。操作路徑為：供應鏈-采購管理--采購結(jié)算- 自動結(jié)算/手工結(jié)算。運費分攤應采用手工結(jié)算。
步驟⑤――在“應付款管理”下確認應付賬款、付款及采購制單處理。財務部門在應付款管理系統(tǒng)中審核采購結(jié)算后的采購發(fā)票，生成應付賬款。出納人員支付貨款后（且沒有進行現(xiàn)付處理）在應付款管理系統(tǒng)中錄入付款單。付款單經(jīng)審核及核銷后，會計人員進行制單處理。確認應付賬款操作路徑為：財務鏈-應付款管理-應付款單據(jù)處理-應付款單據(jù)審核；付款處理操作路徑為：財務鏈-應付款管理-付款單據(jù)處理-付款單據(jù)錄入-付款單據(jù)審核；核銷處理操作路徑為：財務鏈-應付款管理-核銷處理-手工核銷/自動核銷；采購制單處理操作路徑：財務鏈-應付款管理-制單處理。
步驟⑥――在“存貨核算”下存貨入庫成本記賬及入庫制單處理。財務部根據(jù)已進行采購結(jié)算的采購入庫單進行記賬，然后進行采購入庫制單處理，操作在ERP-U8中的“存貨核算”子系統(tǒng)里進行。入庫成本記賬操作路徑為：供應鏈-存貨核算-業(yè)務核算-正常單據(jù)記賬（過濾選單-記賬）；入庫制單處理操作路徑為：供應鏈-存貨核算-財務核算-制單處理。
2.普通銷售業(yè)務流程圖的構建
銷售業(yè)務與采購業(yè)務的ERP-U8處理流程具有對稱性，因此可以參照采購業(yè)務的流程圖設計普通銷售簡明流程圖，如圖3所示。
比照圖2和圖3看出，銷售業(yè)務與采購業(yè)務的處理流程相似，但銷售業(yè)務無結(jié)算處理。購銷業(yè)務處理流程具體見表1。
三、基于購銷業(yè)務簡明流程圖的拓展應用
上述簡明流程圖不僅使ERP-U8操作者容易掌握和記憶普通購銷業(yè)務處理，還可以拓展應用到其他購銷業(yè)務處理。
1.單到回沖的暫估業(yè)務處理
暫估業(yè)務指的是貨到票未到采購業(yè)務，即外購存貨到貨，但發(fā)票未到的情形。暫估業(yè)務在ERP-U8下操作步驟比較多，在上述普通采購業(yè)務流程圖基礎上進行拓展就比較容易理解。
下面根據(jù)普通采購簡明流程圖認識暫估處理。暫估業(yè)務初始處理上由于發(fā)票未到，與發(fā)票相關步驟暫不處理，只處理與實物有關業(yè)務，如圖4步驟①至④所示。收到采購發(fā)票后，進行暫估業(yè)務后續(xù)資金流處理，補充采購業(yè)務中與采購發(fā)票有關操作，如圖4步驟⑤至⑦所示；最后通過“存貨核算”子系統(tǒng)進行后續(xù)實物流調(diào)整處理，如圖4步驟⑧至⑨所示。
暫估業(yè)務由于采購發(fā)票延遲到位，從而其處理比普通采購業(yè)務更為復雜，但是從上述圖示可以看出，暫估業(yè)務處理流程與普通采購業(yè)務基本相同，順序略有不同，所以利用普通采購簡明流程圖掌握單到回沖暫估業(yè)務處理可以事半功倍。
2.銷售退貨業(yè)務處理
銷售退貨業(yè)務與銷售業(yè)務的處理流程基本一致，只是具體單據(jù)是使用銷售業(yè)務的反向單據(jù)或紅字單據(jù)。因此，比照銷售業(yè)務流程圖容易描畫出相應銷售退貨業(yè)務流程圖，如圖5所示。
四、結(jié)束語
購銷業(yè)務處理是企業(yè)重要而繁復的工作，利用信息化軟件能更有效地進行管理，因此掌握好相關操作是企業(yè)供應鏈與財務崗位工作人員應備素質(zhì)。
參考文獻：
關鍵詞：物資采購；流程優(yōu)化；內(nèi)部控制；改進措施
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0185-03
一、公司概況
中國石油哈爾濱石化公司前身為哈爾濱煉油廠，1970年建廠，1976年建成投產(chǎn)，1983年上劃中國石化總公司，1998年中國石油、石化兩大集團重組后加入中國石油集團。1999年根據(jù)集團公司內(nèi)部重組改制的要求，企業(yè)的上市部分成立了中國石油哈爾濱石化公司，劃歸中國石油天然氣股份有限公司，哈爾濱石化公司作為地區(qū)公司，不再具有獨立經(jīng)營、自負盈虧的法人身份，變?yōu)楣煞莨竞蛯I(yè)公司下屬的成本中心；非上市部分繼續(xù)沿用“哈爾濱煉油廠”名稱，同時由哈爾濱石化公司代管煉油廠，兩家通稱中國石油哈爾濱石化。2005年，根據(jù)中國石油天然氣集團公司黨組精神，哈爾濱石化公司、哈爾濱煉油廠合并為哈爾濱石化公司。哈爾濱石化公司是以石油加工為主要生產(chǎn)手段，生產(chǎn)燃料油和化工產(chǎn)品的大型石化企業(yè)。經(jīng)過三十年的發(fā)展，哈石化原油加工能力已由最初的50萬噸/年增長至一次500萬噸/年，現(xiàn)有生產(chǎn)裝置14套，主要產(chǎn)品有汽煤柴等油品和聚丙烯樹脂粉料、工業(yè)丙烯、丙烷、液化氣等6大類17個牌號產(chǎn)品?！笆晃濉逼陂g，公司年加工能力將達到300萬噸/年，增設60萬噸/年連續(xù)重整、80萬噸/年加氫改質(zhì)兩套裝置，實施配套質(zhì)量升級、安全環(huán)保、節(jié)能節(jié)水等15個發(fā)展項目，重點開展提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善產(chǎn)品結(jié)構的技術創(chuàng)新，盤活存量資產(chǎn)，有效降低產(chǎn)品成本，把企業(yè)建設成中國石油標志性精品煉廠。作為哈爾濱市的龍頭企業(yè)，哈爾濱石化公司連續(xù)多年名列哈爾濱市利稅上繳前三名，為哈爾濱經(jīng)濟發(fā)展作出了巨大貢獻。
二、現(xiàn)行的物資采購流程
按照內(nèi)控體系要求[1]，哈爾濱石化公司物資采購業(yè)務流程完全遵守2006年經(jīng)股份公司批復的《內(nèi)部控制管理手冊哈爾濱石化公司分冊》的相關要求。手冊中RM04為物資采購流程，包括采購計劃、采購管理、簽訂與審批合同、質(zhì)量管理、物流管理、結(jié)算付款、應付賬款、供應商管理、新產(chǎn)品及新材料的準入管理、采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計、采購文檔收集、歸檔等11個二級子流程，14個三級子流程（見表1）。
內(nèi)控手冊中物資采購部分還包含11個關鍵控制程序[2]，包含“選擇不合格的供應商和不合格的采購方式、采購未簽訂有效合同、采購物資未經(jīng)過有效驗收、應付、預付賬款會計記錄不準確”等四個關鍵控制點，49個與關鍵控制相關的風險點以及相應的RCD（風險控制）文檔，對于每個流程、每個步驟中存在的風險和已建立的控制進行確認、記錄，將關鍵控制點落實到公司領導和主管部門，進一步明確了業(yè)務范圍的審批權限和關鍵控制點的控制措施。哈爾濱石化公司在實際工作中，將上述的關鍵控制程序和風險控制點作為業(yè)務管理活動中的監(jiān)控重點，通過嚴密落實流程管理制度，重點強調(diào)與財務報表和附注的真實性、準確性有關的控制、防止舞弊、欺詐行為的控制、資產(chǎn)安全的控制[3]。
三、存在的問題
2007年，審計監(jiān)察處對物資配送部現(xiàn)有庫存物資積壓情況進行調(diào)查，經(jīng)統(tǒng)計，庫存物資余額合計7 454.8萬元。按資金分布情況分為常規(guī)儲備物資1 819.3萬元；政策性積壓物資3 447.4萬元；工程項目儲備物資1 104.7萬元，其中2004―2006年工程項目積壓物資1 083.4元，工程項目積壓物資共涉及煤代油、常壓改造、二催化改造、硫磺回收工程、棧橋大鶴管自動計量及油氣回收等10個工程項目、11類物資。僅以煤代油、二催化改造為例：煤代油項目積壓金額120.8萬元，積壓率1.2%，二催化改造工程剩余閥門法蘭、鋼材、儀表、設備等物資累計453.7萬元，積壓率15.63％，經(jīng)調(diào)查，主要是因為采購立項的前期調(diào)查不夠，采購計劃編制人員對改造裝置實際情況不了解，采購人員在制定采購計劃中發(fā)生失誤等原因，造成盲目采購、重復采購、超量采購，導致庫存積壓[4]，說明哈爾濱石化公司采購流程中還存在一定的流程不順暢、控制不完善等問題，急需解決。
由于企業(yè)物資采購涉及規(guī)劃計劃管理、采購過程管理、庫存管理、驗收入庫管理、預算結(jié)算管理等多個過程，所以對于采購流程存在問題的分析將不僅限于采購流程本身存在問題的分析，還將結(jié)合企業(yè)管理創(chuàng)新、電子商務發(fā)展、信息化建設等綜合考慮采購流程的影響因素。
四、采購業(yè)務流程優(yōu)化策略
1.指導思想和基本思路。哈爾濱石化公司采購業(yè)務流程優(yōu)化應以確保公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標的實現(xiàn)、降本保供為基本出發(fā)點，以完善內(nèi)部管理、強化風險控制為核心[5]，查找和改善采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制工作中的薄弱環(huán)節(jié)，抓好執(zhí)行，切實增強管理控制能力，進一步規(guī)范采購管理、增強采購人員風險識別能力、健全采購環(huán)節(jié)風險控制機制，實現(xiàn)采購環(huán)節(jié)“全面風險管理、全部業(yè)務流程、全過程控制”的總體要求，不斷細化管理工作，堵塞管理漏洞，推動企業(yè)精細化管理。哈爾濱石化公司采購業(yè)務流程優(yōu)化應堅持發(fā)展和完善的工作思路。圍繞內(nèi)部控制整體框架的五要素，在查找分析哈石化公司采購管理存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)的基礎上，提出有關采購控制政策和程序的改進方案，建立科學的制度、實現(xiàn)規(guī)范的運作，力求使公司的采購、存貨管理制度更合理和健全，更適合企業(yè)的實際情況，更具有可操作性，保證采購管理各環(huán)節(jié)和各方面始終處于受控狀態(tài)，確保責任落實、執(zhí)行到位，實現(xiàn)采購系統(tǒng)“體系可靠、風險可控、運行可持續(xù)”。主要從改善控制環(huán)境，強化風險意識，建立統(tǒng)一、規(guī)范的控制活動體系，建立有效的信息流動與溝通機制，加強內(nèi)部監(jiān)督幾個方面入手，制定具體改進措施。
2.具體優(yōu)化策略。（1）改善控制環(huán)境的措施。采購人員是企業(yè)采購工作的執(zhí)行主體，物資采購過程是否規(guī)范，采購物資質(zhì)量是否優(yōu)良，很大程度上取決于對采購行為主體的管理，采購人員的素質(zhì)高低，會直接影響企業(yè)采購的效率、質(zhì)量和效益。采取加強職業(yè)道德培訓、加強專業(yè)知識培訓、適時修訂崗位職責改善控制環(huán)境的措施。（2）改進管理手段的措施。信息化管理是現(xiàn)代物資采購管理的基礎和重要支撐，哈爾濱石化公司優(yōu)化采購流程必須消除相關信息“孤島”的現(xiàn)象，通過應用實用信息技術、完善網(wǎng)絡平臺[6]，加快企業(yè)信息化建設步伐，將分離的物流、信息流、資金流緊密聯(lián)系起來，實現(xiàn)供應鏈上下游、內(nèi)外部信息系統(tǒng)集成和信息共享，加快采購物資信息處理和傳遞，提高采購系統(tǒng)工作效率。采取盡快在企業(yè)物資信息管理中應用條碼技術、完善網(wǎng)絡平臺、建立數(shù)據(jù)倉庫、實施數(shù)據(jù)挖掘等手段。（3）加強制度建設的措施。隨著市場經(jīng)濟的建立和發(fā)展以及買方市場的形成，產(chǎn)品價格開放，采購行為自由度擴大，物資采購對企業(yè)成本的影響越來越大[7]。加強對采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督、加強對采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)的責任事故進行追究，將事前預防、事中控制、事后追究相結(jié)合，杜絕采購過程中走后門、送回扣、假招標、擴大預算、高價圍標低價搶標等腐敗行為，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規(guī)范化，這樣才能規(guī)范采購行為，保證企業(yè)采購管理工作有章可循、有據(jù)可依、規(guī)范有序，實施陽光采購。制定企業(yè)應加強內(nèi)部效能監(jiān)察工作和哈石化應加強采購環(huán)節(jié)的責任追究規(guī)章制度。（4）完善流程的措施。科學完善的管理流程，可以使企業(yè)規(guī)范運轉(zhuǎn)，部門分工明確，職責清晰，監(jiān)控有力。因此，針對上述哈石化現(xiàn)有流程管理中存在的問題，從提高效率、減少重復工作、改善不合理的工作程序等角度，制定如下的流程優(yōu)化方案：修改供應商管理流程；重新設計庫存儲備定額管理流程；完善商檢、安裝、試運行、驗收流程。（5）完善風險控制的措施。所有企業(yè)都無一例外地面對著不確定性，充分識別、評估和管理風險，是企業(yè)創(chuàng)造和保護價值不可或缺的利器[8]。主要通過建立健全風險管理機制、完善現(xiàn)有控制措施、充分評估原有控制點是否充分、全面，結(jié)合實際工作識別新的風險，制定有效的風險措施等幾個方面：建立全面風險管理機制；完善物資采購計劃編制的控制措施；增加招標采購流程的風險控制點；增加商檢、安裝、試運行、驗收的風險控制點。
五、總結(jié)
物資采購是生產(chǎn)企業(yè)運營管理的起點和重要環(huán)節(jié)，物資采購環(huán)節(jié)控制好壞直接關系到企業(yè)的綜合效益，是企業(yè)需要加強和不斷完善的重要內(nèi)部控制流程，它以加速資金周轉(zhuǎn)、降低采購成本，提高經(jīng)濟效益為目的，以搭建企業(yè)電子商務平臺，順利實施ERP項目為出發(fā)點，通過細化管理工作、堵塞管理漏洞，推動企業(yè)管理水平不斷提高。從采購業(yè)務流程優(yōu)化的理論基礎、采購業(yè)務流程優(yōu)化的解決對策兩個層面進行了深入探討和研究，并就電子商務迅速發(fā)展、國家對企業(yè)內(nèi)部控制提出越來越嚴格要求的形勢下，如何有效優(yōu)化物資采購流程，確保企業(yè)降本保供、與供應商建立良好的雙贏關系發(fā)表了看法[9]，并得出以下結(jié)論：（1）提高工作效率、增加效益是優(yōu)化采購流程的根本目的。物資采購是生產(chǎn)企業(yè)運營管理的起點和重要環(huán)節(jié)，物資采購環(huán)節(jié)控制好壞直接關系到企業(yè)的綜合效益，考慮全球電子商務給企業(yè)物資采購管理工作帶來的變化，結(jié)合內(nèi)部控制體系建立、信息化建設工作，通過對流程的優(yōu)化，實現(xiàn)物流、商流、資金流及信息流的整合，可以規(guī)范采購工作程序，堵塞采購過程中的漏洞，保證企業(yè)能夠以適當?shù)膬r格、適時地從合格的供應商采購優(yōu)質(zhì)材料。（2）完善控制環(huán)境是優(yōu)化采購業(yè)務流程的前提。優(yōu)化控制環(huán)境即包括對員工的職業(yè)道德教育、專業(yè)知識培訓，也包括企業(yè)文化、加強執(zhí)行力建設等等，提高采購人員的業(yè)務素質(zhì)和遵紀守法的自覺性，加強風險意識，提高風險識別能力，以人為本，優(yōu)化采購管理。（3）加快信息化建設是優(yōu)化采購流程的基礎。現(xiàn)代信息技術既是現(xiàn)代物流的基礎，也是供應鏈管理的基礎。信息技術在企業(yè)中的應用提高了企業(yè)業(yè)務流程的自動化程度，而且隨著電子商務的發(fā)展，企業(yè)間交易的自動化程度也將得到提高。企業(yè)信息化改變了數(shù)據(jù)和信息的獲取和存儲方式，使信息可以通過信息化設備自動獲??；企業(yè)信息化加大信息資源的存儲密度，提高了信息處理的效率，改善了信息的傳遞方式并提高了信息的價值，可以說信息共享是供應鏈管理的基點。（4）強化風險意識，建立風險評估機制是優(yōu)化采購流程的保障。面對石化企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的日益復雜化，國內(nèi)外企業(yè)間競爭的日趨激烈，石化企業(yè)經(jīng)營風險不斷提高，定期進行風險識別、風險評估，確保了石化企業(yè)各項資產(chǎn)的安全、完整，經(jīng)營成果與財務狀況的真實、可靠，有效防止了資產(chǎn)的流失。（5）加大效能監(jiān)察力度，建立責任追究機制是優(yōu)化采購流程的堅強后盾。加強對采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督、加強對采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)的責任事故進行追究，將事前預防、事中控制、事后追究相結(jié)合，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規(guī)范化，才能保證企業(yè)采購管理工作有章可循、有據(jù)可依、規(guī)范有序。
參考文獻：
[1] 孫琦，江暉.提高企業(yè)管理水平的武器――內(nèi)部控制[J].財會研究，2006，(5)：11-14.
[2] 王海林.價值鏈內(nèi)部控制模型研究[J].會計研究，2006，(2)：54-56.
[3] 楊雄勝.內(nèi)部控制理論研究新視野[J].會計研究，2005，(7)：33-35.
[4] 殷元元，趙麗清.優(yōu)化采購流程降低采購成本[J].實驗室研究與探索，2007，(11)：143-146.
[5] 李連華.公司治理結(jié)構與內(nèi)部控制的聯(lián)結(jié)和互動[J].會計研究，2005，(2)：64-69.
[6] 常靜.ERP環(huán)境下的采購流程與應付賬款的核算及控制――基于A企業(yè)集團實施ERP的思考[J].西安財經(jīng)學院學報，2006，(8)：
69-72.
[7] 郭猛.基于采購流程優(yōu)化的降低成本策略研究[J].中山大學學報論叢，2007，(2)：196-199.
1.1、提高了業(yè)務效率，規(guī)范了數(shù)據(jù)管理
基礎數(shù)據(jù)關系到整個企業(yè)的信息流轉(zhuǎn)能否通暢。傳統(tǒng)物資管理模式下，企業(yè)相關數(shù)據(jù)太多、太雜，難以得到有效的整合，數(shù)據(jù)的真實性和便捷性都大打折扣。企業(yè)在物資管理中實施ERP系統(tǒng)后，實現(xiàn)了對信息的實時共享，信息的傳遞更加及時和準確，在ERP系統(tǒng)中，物資需求單位在系統(tǒng)中直接錄入需求信息，ERP系統(tǒng)自動進行物料需求計劃平衡，系統(tǒng)將一些基礎數(shù)據(jù)，如單位編碼、物料編碼等進行了統(tǒng)一，所有的數(shù)據(jù)信息都能在系統(tǒng)中清楚的反映出來，訂單輸入、提交、審核、入庫、出庫、退貨等以工作流方式自動傳遞，杜絕了傳統(tǒng)物資管理模式下，由于人為因素造成的采購計劃準確性不高和盲目采購的弊端。并通過系統(tǒng)軟件的功能可以對數(shù)據(jù)進行隨時的查詢、統(tǒng)計和輸出，采購和物資管理人員可以隨時掌握企業(yè)采購和庫存的狀況，保證了實物收、發(fā)、存的正確性、及時性，實現(xiàn)了對每筆業(yè)務的價格審核、審批，堵塞采購漏洞，為保證賬實相符奠定了基礎。
1.2、規(guī)范了操作和過程控制
ERP系統(tǒng)具有審核、控制功能，ERP系統(tǒng)的實施完善了物資采購的過程控制，把計劃管理、采購、庫存業(yè)務結(jié)合成一個有機的整體。實現(xiàn)了物資從需求計劃填報、需求計劃審批、電子化招投標、合同簽訂等整個物資采購流程的規(guī)范化。先由物資采購人員編制采購的計劃單，然后將入庫單信息等輸入系統(tǒng)，企業(yè)采購的供應商信息和產(chǎn)品目錄等也要同步輸入到系統(tǒng)中，如果供應商未經(jīng)準入或者采購的產(chǎn)品不在采購的目錄范圍內(nèi)，就不能形成采購訂單，也就不能進行手續(xù)的收貨業(yè)務處理等；只有等到該采購計劃被審核通過后，才能形成采購訂單，才能進行后續(xù)的業(yè)務操作。采購產(chǎn)品到貨后，倉管人員先對產(chǎn)品進行認真的驗收和檢查，然后在ERP系統(tǒng)中進行確認。整個過程按照統(tǒng)一的物資供應管理標準業(yè)務流程模板，實現(xiàn)了庫存管理、計劃管理、采購管理一體化，如果哪一個環(huán)節(jié)若未按規(guī)定程序?qū)嵭袑徍?，就不能進行下一環(huán)節(jié)的業(yè)務操作，大大規(guī)范了流程。
1.3、降低企業(yè)經(jīng)營成本
利用ERP實施物資采購管理有利于規(guī)范企業(yè)成本核算，降低企業(yè)經(jīng)營成本。以往，企業(yè)物資供應部門的材料成本核算采用的是物資計劃價格計價，通過材料價差來反映材料真實成本。這種成本核算方式簡單易行，但弊端也是明顯的。當材料成本與市場價格之間出現(xiàn)較大偏差的時候，企業(yè)材料成本不能準確的反映出產(chǎn)品價格的變化情況，以此為采購標準就失去了價值。ERP系統(tǒng)的推廣應用使企業(yè)物資部門告別物資管理長期實行計劃價格的計價方式。ERP模式下，當采購產(chǎn)品的市場價格發(fā)生變動時，企業(yè)會及時調(diào)整物資價格，使其與市場價格基本保持一致，從而可以真實地反映出庫存物資價值和材料消耗成本。另外，實施ERP系統(tǒng)后，企業(yè)實現(xiàn)了集中采購，發(fā)揮了批量采購在價格上的優(yōu)勢。
二、供電企業(yè)物資管理的現(xiàn)狀分析
2.1、物資采購流程分析
物資采購流程中通常存在供應商管理不完善、物資報價咨詢流程過于簡單、采購過程和采購價格不透明以及物資采購集中管理過程中缺乏關鍵的業(yè)務信息平臺的問題。供應商管理不完善主要表現(xiàn)為現(xiàn)階段物資采購部門并未構建科學的供應商評估制度，難以對不同供應商的信用和能力等級進行分類管理，不能和優(yōu)秀供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系；物資報價咨詢流程方面，根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)物資管理辦法規(guī)定，物資購買過程中應當之上選擇三家以上供應商進行對比，但實際過程中由于利益、成本等方面的原因，企業(yè)多采用優(yōu)先選擇熟悉的供應商的方式；在采購過程中，由于企業(yè)非財務信息和業(yè)務監(jiān)管制度不完善，物資采購的過程和最終價格透明度不高；公司和子公司物資采購過程進行集中管理需要構建業(yè)務信息平臺，而該平臺尚未構建完成。
1.2、物資管理流程分析
首先，在電力企業(yè)物資管理過程中存在相關物資沒有建立完整的庫存信息，物料可能在部分區(qū)域出現(xiàn)短缺，部分區(qū)域出現(xiàn)積壓，難以實現(xiàn)物資分配平衡。其次，物資和財務管理使用不同系統(tǒng)，相互獨立，導致兩者之間信息交換效率低，難以及時溝通，容錯率不高。再次，物料的領用與實際使用存在一定差異，難以按照預留的數(shù)量來控制物資領用。同時，物資配給過程中可能存在走后門等不良現(xiàn)象。
三、ERP系統(tǒng)軟件在供電企業(yè)物資管理中的具體應用
3.1、實施統(tǒng)一的物料編碼及主數(shù)據(jù)管理
為了保證系統(tǒng)中的物料等公用基礎數(shù)據(jù)是準確和規(guī)范的，更好的集中管理和維護物料主數(shù)據(jù)，本電力公司將物料主數(shù)據(jù)申請、審核以及維護的相應操作流程實現(xiàn)于SPA系統(tǒng)中；結(jié)合物資本身的屬性來進行物資分類，對物資標準進行了合理制定，在物料編碼的過程中，借助于物料的基本特征來進行區(qū)分，為了避免一物多碼問題的出現(xiàn)，在分類的基礎上，還給出了物料特征，利用這些特征，確定出來的物料都是唯一的。因為電力行業(yè)涉及到較為繁多的物料品種，如果細化管理，就會有較為龐大的物料編碼，因此，將10位流水碼應用到物料主數(shù)據(jù)。
3.2、集中化的業(yè)務流程管理
在物資管理流程中，關鍵用戶和實施方結(jié)合國網(wǎng)典設，進行調(diào)研分析以及藍圖設計之后，刪減和修改了典設的流程，最后確立出來了30個業(yè)務流程，與公司物資管理特點所符合，如庫存管理、采購管理、主數(shù)據(jù)管理等等，對系統(tǒng)中每一個角色的工作內(nèi)容以及傳遞流程進行了明確。
3.3、根據(jù)不同的項目類型自動生成不同類型的采購申請
在物資采購環(huán)節(jié)中，采購申請發(fā)揮了巨大的作用；項目部門借助于SAPPS模塊，就可以將采購申請自動生成，標準配置只能夠?qū)σ环N類型的采購申請進行生成，但是在實際的業(yè)務流程中，需要結(jié)合項目類型，生成差異化的采購申請，并且對不同的審批策略進行配置。本供電企業(yè)在ERP物資模塊的實施過程中，通過一系列的強化措施，結(jié)合項目類型，可以對對應的采購申請進行自動生成，并且依據(jù)采購申請單據(jù)類型，來進行后續(xù)配置。
3.4、采購申請中采購策略的維護
在采購環(huán)節(jié)中，非常重要的一個依據(jù)就是采購策略，采購策略會對采購申請的審批流程起到?jīng)Q定作用，并且還會影響到后續(xù)的采購方式，因此，本供電公司在ERP系統(tǒng)的實施過程中，依據(jù)物資類別來對采購策略進行維護。
關鍵詞：會計電算化；財務業(yè)務一體化；采購業(yè)務；銷售業(yè)務；庫存業(yè)務
結(jié)合計算機知識，會計有了會計電算化這一新興事物，并且，會計電算化在會計工作中的地位也越來越重要。會計電算化中的財務業(yè)務一體化就是會計電算化的魅力之一。
財務業(yè)務一體化的基本思想是，將企業(yè)經(jīng)營中的三大主要流程，即業(yè)務流程、財務會計流程、管理流程有機融合，將計算機的“事件驅(qū)動”概念引入流程設計，建立基于業(yè)務事件驅(qū)動的財務一體化信息處理流程，使財務數(shù)據(jù)和業(yè)務融為一體。具體來說，主要就是購銷存管理系統(tǒng)的應用。
購銷存管理系統(tǒng)包括采購、銷售、庫存與核算四個子系統(tǒng)。下面，我們就從這幾個子系統(tǒng)來探討一下財務業(yè)務一體化。
一、采購系統(tǒng)
采購管理系統(tǒng)具有兩大功能：一是采購管理；二是采購結(jié)算。該系統(tǒng)主要提供對企業(yè)采購業(yè)務全流程的管理，它支持以采購訂單為核心的業(yè)務模式，其主要任務是在采購管理系統(tǒng)中處理采購入庫單和采購發(fā)票，并根據(jù)采購發(fā)票確定入庫成本及對采購付款的全過程管理。
采購管理系統(tǒng)的日常業(yè)務處理主要包括填制并審核采購訂單、填制入庫單、填制采購發(fā)票、進行采購結(jié)算和進行采購業(yè)務付款等業(yè)務內(nèi)容。
要想學好采購業(yè)務，首先得明確采購業(yè)務的流程。
采購業(yè)務的流程為：填制并審核采購訂單，接下來就是隨著商品入庫，由采購訂單生成采購入庫單。然后可以根據(jù)采購訂單或采購入庫單流轉(zhuǎn)生成采購發(fā)票，進行采購結(jié)算。
二、銷售系統(tǒng)
銷售管理系統(tǒng)提供了對企業(yè)銷售業(yè)務全流程的管理，主要通過對銷售訂單、發(fā)貨單、銷售發(fā)票的處理，動態(tài)反映各種銷售業(yè)務數(shù)據(jù)，便于企業(yè)及時了解銷售相關信息。該系統(tǒng)支持以銷售訂單為核心的業(yè)務模式，主要任務是處理銷售發(fā)貨單和銷售發(fā)票，并根據(jù)銷售發(fā)貨單等發(fā)貨成本信息確認銷售成本以及根據(jù)銷售發(fā)票進行銷售收款的全過程管理。
銷售日常業(yè)務是指對企業(yè)銷售業(yè)務的全流程進行業(yè)務處理、核算和管理，主要包括填制銷售訂單、填制銷售發(fā)貨單及填制銷售發(fā)票等。
對于銷售業(yè)務，同樣首先得明確銷售業(yè)務的流程。
銷售業(yè)務流程為：根據(jù)實際業(yè)務錄入銷售訂單，隨后保存和審核，然后再根據(jù)銷售訂單生成銷售發(fā)貨單，并流轉(zhuǎn)生成銷售發(fā)票。進行銷售結(jié)算，與客戶進行收款結(jié)算，包括直接收款或暫欠貨款等。
三、庫存系統(tǒng)
庫存業(yè)務系統(tǒng)主要用于管理企業(yè)的存貨、通過對存貨的收、發(fā)、存業(yè)務的處理，能夠及時動態(tài)地掌握庫存存貨的各種信息。該系統(tǒng)提供對企業(yè)庫存業(yè)務全流程的管理，對存貨進行入庫及出庫管理，并有效地進行庫存控制，實時地進行庫存帳表查詢及統(tǒng)計分析，能夠滿足采購入庫、銷售出庫、產(chǎn)成品入庫、材料出庫以及其他出入庫等業(yè)務的需要，并且提供了倉庫貨位管理、批次管理、保質(zhì)期管理、不合格產(chǎn)品管理、現(xiàn)存量管理和條形碼管理等業(yè)務的功能應用。在購銷存集成應用時，庫存系統(tǒng)可以對采購系統(tǒng)生成的采購入庫單、銷售系統(tǒng)生成的銷售出庫單進行審核確認，為核算系統(tǒng)提供各種出入庫單，在核算系統(tǒng)生成憑證后自動傳遞到總賬系統(tǒng)。
庫存系統(tǒng)日常業(yè)務是對企業(yè)存在倉庫中的存貨進行業(yè)務處理和管理。主要包括審核采購系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)所填制的采購入庫單和銷售出庫單；填制產(chǎn)成品入庫單、材料出庫單、其他出庫、入庫單及盤點單等。
對于庫存業(yè)務，同樣首先得明確庫存業(yè)務的流程。
庫存業(yè)務流程為：審核采購入庫單；審核產(chǎn)成品入庫單；審核銷售出庫單等。
四、核算系統(tǒng)
核算系統(tǒng)是購銷存系統(tǒng)中的一部分，與庫存管理系統(tǒng)相比，庫存管理系統(tǒng)側(cè)重于從數(shù)量上對存貨進行管理，而核算管理系統(tǒng)側(cè)重于從金額上對存貨進行管理，它主要用于核算企業(yè)存貨的入庫成本、出庫成本和結(jié)余成本，反映和監(jiān)督存貨資金的占用情況。核算系統(tǒng)對采購入庫單、銷售出庫單和庫存系統(tǒng)生成的各種單據(jù)進行單據(jù)記賬，對采購暫估入庫進行暫估報銷處理。
上述幾個子系統(tǒng)既可以單獨使用，也可以集成使用。但是，這幾個子系統(tǒng)的業(yè)務流程均為：系統(tǒng)初始化、日常業(yè)務處理、期末處理。并且，從物流上看，購銷存管理系統(tǒng)主要有入庫業(yè)務和出庫業(yè)務兩部分。從資金流上看，在采購系統(tǒng)中錄入采購發(fā)票，對采購入庫單進行結(jié)算，形成應付賬款，到應付賬款中對結(jié)算后的采購發(fā)票制單，生成應付款憑證；在應付賬款中錄入付款單并付款，核銷應付款，對付款后的付款單制單，生成付款憑證。在銷售系統(tǒng)中錄入銷售發(fā)票，審核后形成應收賬款，到應收賬款中對審核后的銷售發(fā)票制單，生成應收款憑證；在應收賬款中錄入收款單收款，核銷應收款，對收款后的收款單制單，生成收款憑證。存貨核算對各種入庫單和出庫單進行記賬，登錄存貨明細賬，確定存貨發(fā)的入庫成本、出庫成本及庫存成本；并對記帳后的出、入庫單進行記賬，生成出、入庫憑證，登錄到總賬。從信息流程來看，總賬系統(tǒng)是會計信息系統(tǒng)的核心，可以處理各子系統(tǒng)傳遞過來的憑證，其他子系統(tǒng)是在完成各自業(yè)務的基礎上，對總賬中的數(shù)據(jù)實行專項管理。在購銷存的幾個模塊中，只有核算模塊與總賬產(chǎn)生聯(lián)系，其他的模塊只是把單據(jù)傳遞到核算模塊，由核算模塊生成憑證后直接傳遞到總賬系統(tǒng)中。所以，在會計電算化采購、銷售、庫存與核算業(yè)務的財務業(yè)務一體化中，在后臺，會計處理依然是核心，我們應該把握這些特點，明確財務業(yè)務一體化的內(nèi)容以及財務在其中的作用，就能真正領略采購、銷售、庫存、核算業(yè)務財務業(yè)務一體化的魅力。
參考文獻：
【關鍵詞】電力物資；集約化管理；流程優(yōu)化
1.電力物資集約化管理模式分析
電力物資的集約化管理并非一朝一夕就能促成，而是在長期的管理經(jīng)驗積累中，由物資科管理模式，最終轉(zhuǎn)變成為物流中心管理模式，按照不同階段的組織轉(zhuǎn)變流程，其管理模式可概括為以下三種：
1.1物資科管理模式
作為物資管理的雛形歸屬部門，物資科不具備獨立采購權和財務核算權，主要負責分類和匯總其他部門上報的物資需求計劃，進而擬定和上報詳細的物資采購計劃，并負責對采購入庫的物資進行科學化管理，即物資管理的主要內(nèi)容包括匯總物資需求、擬定物資采購計劃、上報物資采購計劃、物資出入庫管理、物資盤庫管理等。
1.2物資公司管理模式
這種物資管理的第二階段管理模式，是基于物資主輔分離的模式要求，從物資科中單獨分類，并成立為物資公司。物資公司的管理模式，賦予了財務核算方面完全的獨立權，以及招投標和采購等方面的獨立權，但由于物資公司管理類模式有多級管理權力重復疊加的特征，在缺乏統(tǒng)一規(guī)劃的情況下，很容易造成相關資源的浪費。
1.3物流中心管理模式
物流中心管理模式，也被稱之為物流行政管理中心，其職責是統(tǒng)一下屬公司物資的管理計劃，進行科學合理的調(diào)配，同時可行使收回下放的物資招投標權和采購權，形成集約化的物資管理模式，具有集團化的管理特征。也就是說，集約化物資管理模式，有效避免了管理權責重復疊加的情況，在一定程度上可起到物資管理資源節(jié)約的作用。
2.電力物資集約化管理流程優(yōu)化的建議
在了解電力物資集約化管理模式演變的基礎上，在此對集約化管理流程的優(yōu)化，需要通過統(tǒng)一的計劃、統(tǒng)一的招標采購、統(tǒng)一的監(jiān)理等，以達到集約化管理的目的。
2.1統(tǒng)一計劃
統(tǒng)一計劃管理是建立在物資需求計劃集中審核基礎上的，借助信息化標準管理的手段，對物資管理計劃的執(zhí)行情況進行嚴格的審查和考核，針對存在的片面性、紕漏性問題，在不違背物資正常管理的前提下，進行適當?shù)挠媱澱{(diào)整。期間，我們需要按照統(tǒng)一的標準，依托物資管理信息化平臺，規(guī)劃物資技術的標準，譬如在申報物資的方式，要按照項目工程，并以分批次的方式，不斷完善工作的流程，修正和完善季度調(diào)整計劃、月度調(diào)整計劃，完成物資計劃申請、初審、集中評審、審批任務的統(tǒng)一下達。其年度物資需求計劃具體流程為：①根據(jù)年度物資需求，編制物資年度計劃，按照要求統(tǒng)一申報；②分析、調(diào)整和平整物資計劃，并繪制供需曲線圖；③初審需求計劃，掌握計劃的規(guī)范性和完整性；④進行計劃的集中評審，然后編制年度物資采購方案，在方案審批通過后，將采購方案下達。
2.2統(tǒng)一采購
統(tǒng)一采購，是物資集中化管理的核心步驟，但值得注意的是，統(tǒng)一采購并不等于單一采購，而是可以針對不同物資的特點，靈活選擇合適的采購方式，其中最為適用的是招標采購和談判采購，招標采購又分為公開招標和邀請招標；談判采購又分為競爭性談判、單一來源談判、詢價談判和其他采購等，這些方式的選擇，均建立在國家規(guī)定的招投標法規(guī)和相關物資采購規(guī)章制度的基礎上，同步兼顧采購的權責、效率和效益。在組織實施模式方面，物資的統(tǒng)一采購需要明確分工，通過兩級招標體系的方式，針對不同物資靈活選擇采購方式，但需要界定于統(tǒng)一物資編碼、采購標準、需求申報格式、技術規(guī)范、評標標準、合同文本的范圍內(nèi)，對采購流程進行優(yōu)化。至于采購平臺的優(yōu)化，則需要借助網(wǎng)絡技術，以網(wǎng)絡競標、交易、信息功能等手段，科學設置采購平臺的專業(yè)級別，形成統(tǒng)一的采購信息管理系統(tǒng)，完成對采購程序的優(yōu)化。
2.3統(tǒng)一監(jiān)理
物資的統(tǒng)一監(jiān)理，是輔助實現(xiàn)物資管理制度化和標準化的關鍵手段，主要的工作內(nèi)容是對物資供應商質(zhì)量管理體系的審核，尤其針對新物資的鑒定和試驗，要求查驗物資的質(zhì)量證明和其他相關檢驗資料，具體的流程為：簽訂雙方或三方合同―制定監(jiān)理計劃和實施方案―選擇監(jiān)理公司―提供合同、技術文件，進行技術交底―編制監(jiān)理細則，經(jīng)確認開始實施監(jiān)理―報送監(jiān)理信息，召開例會―關鍵點見證，進行出廠試驗―監(jiān)督、檢查、考核建造組工作―監(jiān)理工作總結(jié)―結(jié)算費用。
3.結(jié)束語
綜上所述，電力物資的集約化管理由物資科管理模式，最終轉(zhuǎn)變成為物流中心管理模式，而對集約化管理流程的優(yōu)化，需要通過統(tǒng)一的計劃、統(tǒng)一的招標采購、統(tǒng)一的監(jiān)理等，以達到集約化管理的目的。文章通過研究，基本明確了電力物資集約化管理的模式和流程優(yōu)化方法，但鑒于物資管理工作的復雜性和多變性，因此這些模式和方法，需要根據(jù)物資管理的實際條件和要求，予以因地制宜地不斷完善，以提高集約化管理的適用性。 [科]
【參考文獻】
[1]張家偉.電力物資集約化管理的難點及對策研究[J].通訊世界，2014，（2）：99-100.
關鍵詞:供應商管理;統(tǒng)一采購;戰(zhàn)略采購;采購流程;最低總成本
中圖分類號:F253
文獻標識碼:A
文章編號:1009-2374(2009)18-0055-02
20世紀80年代,著名咨詢公司利爾尼首次提出了“戰(zhàn)略采購”理論,它的核心是以“最低總成本”建立供應合作關系,而不是常規(guī)采購以“最低采購價格”獲取的簡單交易。它要求企業(yè)在明確內(nèi)部需求的前提下,對供應商進行科學的分析判斷,對市場進行詳實的調(diào)查研究,以“最低總成本”為原則,建立物資供應體系,通過商務談判或協(xié)商議價,簽訂供應框架協(xié)議,按照協(xié)議價格采購所需物資。在戰(zhàn)略采購管理模式下,采購價格不再是唯一決定因素,供需雙方是靠共識和互信來建立一種良好的互惠互利合作關系,通過致力于合作使雙方獲益。
從當前我國企業(yè)的實際情況來看,在物資采購環(huán)節(jié)上還相對較薄弱,不少企業(yè)的采購管理還處于傳統(tǒng)采購模式階段。最常見的問題一般為:(1)采購戰(zhàn)略定位模糊,沒有把采購管理納入企業(yè)整體戰(zhàn)略;(2)采購計劃滯后或不明確,造成采購部門疲于奔命,不能及時采購到所需物資;(3)沒有明確的采購策略,只注重單一的“最低采購價格”;(4)供應商管理粗放,制度不健全,不注重對供應商的培養(yǎng)及建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系;(5)多部門、多渠道的分散采購降低了企業(yè)的采購優(yōu)勢,增加了采購成本;(6)對采購過程缺乏有效的跟蹤、評估和分析,造成價格、質(zhì)量、付款環(huán)節(jié)上常常出現(xiàn)失控;(7)沒有有效的制度或工具對采購進行事前的智能化決策和事后有效地監(jiān)督及考核。
企業(yè)建立雙贏采購戰(zhàn)略的好處就在于能充分平衡企業(yè)內(nèi)、外部優(yōu)勢,以降低整體綜合成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現(xiàn)從需求計劃至結(jié)算付款的全過程管理。企業(yè)開展戰(zhàn)略采購應注意的幾個重要原則:
一、確立采購綜合總成本最低工作思路
總成本是企業(yè)采購物資和服務全過程所支付的實際總金額,包括價格費用、安裝調(diào)試費用、稅費、倉儲成本、配送成本、質(zhì)量成本、維護成本等,總成本不只是簡單的價格問題。在實際工作中,成本最低往往被許多管理者誤解為價格最低,因此決策時只單純地考慮采購價格,而不考慮其它間接成本費用,總成本實際上沒有得到有效控制。因此決策者必須要有總成本的最低工作思路,對整個采購流程中所涉及的關鍵及長期潛在成本進行綜合考慮。
二、建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系
現(xiàn)在,傾向于雙贏理念的企業(yè)很少,更多的企業(yè)管理者則鐘情于單贏,擅長在采購過程中“超常規(guī)”利用自身優(yōu)勢,精通并嫻熟地應用采購杠桿,壓制供應商進行價格妥協(xié)。事實上在戰(zhàn)略采購過程中,雙贏是不可或缺的因素。建立供應商評估與激勵機制,通過與供應商長期穩(wěn)定合作,確立雙贏的合作理念,以“服務、合作、雙贏”的模式,互為支持、共同成長。
三、以客觀事實為依據(jù),平等協(xié)商,在雙贏的合作中找到平衡點
戰(zhàn)略采購過程不是競爭對手間的嚴酷談判,而是商業(yè)合作雙方友好協(xié)商的過程,目的不是一味比價壓價,其基礎是源于對物資或服務市場的充分調(diào)研和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。合作也是一個相互比較、相互選擇的過程,在這個過程中需要通過總體成本分析、供應商測評、市場調(diào)研等手段為決策者提供有力的事實依據(jù),充分認識自身優(yōu)勢,從而掌握整個協(xié)商的進程和主動權。不過,合作雙方都會發(fā)揮自身優(yōu)勢,發(fā)現(xiàn)可利用的有利商機,在雙贏的合作中相互制衡,相互約束,尋找到利益共享平衡點。
目前,戰(zhàn)略采購管理實施主要有集中統(tǒng)一采購、培育戰(zhàn)略型直供供應商并建立和維持長期合作關系、統(tǒng)一并優(yōu)化采購流程、整合產(chǎn)品和服務等四種方式。
(一)集中統(tǒng)一采購
集中統(tǒng)一采購是相對分散采購而言的,即集團化企業(yè)的采購組織為下屬多個企業(yè)實施采購供應。分散采購容易產(chǎn)生采購機構重置、批量降低,多頭決策、減少競價協(xié)商優(yōu)勢。因此,近幾年國內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中的供應部、采購中心或物流中心實施集中統(tǒng)一采購,使企業(yè)采購行為更傾向于專業(yè)化、規(guī)?；⒁?guī)范化。特別是大型集團化企業(yè)更加重視集中采購,采取“集中管理,統(tǒng)一經(jīng)營”的模式,對集團內(nèi)部生產(chǎn)性或非生產(chǎn)性物資進行集中統(tǒng)一采購。其主要優(yōu)勢表現(xiàn)在:對于集團內(nèi)部使用的某些共性物資,使用數(shù)量較多或市場上相對壟斷的物資,通過集中統(tǒng)一采購可以聚集各下屬企業(yè)的力量,增加采購數(shù)量,以此促使供應商增強對企業(yè)的重視程度,提高企業(yè)在談判中的地位和議價能力,降低單位采購成本,以期獲得優(yōu)惠的價格和更好的服務。
通過集中統(tǒng)一采購的實施,可以實現(xiàn)集團總部對下屬各企業(yè)需求計劃、詢(報)價過程控制、價格確定、訂單(合同)執(zhí)行、供應商評估及應付帳款等各采購環(huán)節(jié)和倉儲業(yè)務(入庫、驗收、出庫及調(diào)配)的集中統(tǒng)一管理,實現(xiàn)全過程的監(jiān)控和分析。開展集中統(tǒng)一采購工作應遵循以下幾點原則:(1)計劃集中統(tǒng)一;(2)信息集中統(tǒng)一(實現(xiàn)采購、物配、財務、質(zhì)檢的業(yè)務集成、信息共享和物配資源的統(tǒng)一調(diào)配,價格集中管理);(3)流程集中統(tǒng)一;(4)供應商集中統(tǒng)一。
(二)培育戰(zhàn)略型直供供應商并建立和維持長期合作關系
供應商管理是企業(yè)采購管理的重要組成部分,企業(yè)實行戰(zhàn)略采購,從“互利雙贏”的角度出發(fā),建立企業(yè)與供應商之間長期穩(wěn)固、相互信任的合作關系,實際上是企業(yè)的長期需要。企業(yè)應根據(jù)所需物資在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所處的地位、采購量和金額的大小,將供應商分為兩大類:戰(zhàn)略型直供供應商和一般供應商。通過擴大供應商選擇范圍、嚴格供應商入圍條件,有針對性地引入競爭,培育戰(zhàn)略型直供供應商。這樣,不僅可以幫助企業(yè)尋找到質(zhì)量最優(yōu)、價格合理的資源,保證企業(yè)資源的最大化利用,而且也是降低采購成本的一種行之有效的戰(zhàn)略采購方法。
戰(zhàn)略型直供供應商是保證企業(yè)物資供應及生產(chǎn)經(jīng)營工作正常進行的重點。因此,應按照80:20法則培養(yǎng)戰(zhàn)略型直供供應商,控制一般供應商。為了建立并能夠維持長期的合作關系,企業(yè)可以從以下幾點著手:
1.與直供供應商建立相互依存、目標一致的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。伴隨著全球經(jīng)濟一體化和高科技技術的飛速發(fā)展,企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣芾砜茖W化的新競爭格局。企業(yè)與供應商之間只有相互信任是不夠的,要在對供應商實力確認、實行現(xiàn)動態(tài)管理,加強對供應商考核、體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的基礎上,發(fā)展相互依賴和目標一致的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。
2.加強對戰(zhàn)略型直供供應商的管理,樹立“品牌專一化”的服務意識。企業(yè)加強采購管理,對提高企業(yè)的經(jīng)營效益意義非常重大,企業(yè)間的競爭已越來越集中于供應渠道多樣化、供應商規(guī)?；肮镔Y及時性的爭奪。企業(yè)應從戰(zhàn)略的角度高度重視采購管理,與供應商建立戰(zhàn)略型合作伙伴關系,以較為合理的價格采購,要求供應商提供品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品,提升售后服務水平,降低經(jīng)營成本壓力。這是基于供需雙方對產(chǎn)品選型定位、品相質(zhì)量、及時配送、后續(xù)技術支持、零庫存管理等多方面合作的基礎上,使雙方最終形成成本和利潤優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)與供應商的“雙贏”。
3.與戰(zhàn)略型直供供應商之間建立及時高效、協(xié)調(diào)暢通的信息溝通渠道。戰(zhàn)略采購要求供需雙方努力追尋合作最關鍵的利益平衡點,這也促進合作雙方的相互患難,相互依賴,相互溝通、相互理解、相互信任。在戰(zhàn)略合作關系中,雙方應建立跨部門合作的工作小組、建立高層主管協(xié)作的供應會議、舉行產(chǎn)品技術研發(fā)及需求計劃交流會等多種方式,定期或不定期進行溝通和信息共享,處理和改進與供應商的關系,為企業(yè)與供應商之間建立需求信息、計劃信息、技術信息、質(zhì)量信息等交流平臺,以增強雙方溝通渠道的及時性、有效性。
4.與戰(zhàn)略型直供供應商簽訂合作框架協(xié)議。雙方簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議的目的之一就在于保證合作雙方的約束性和長期性;目的之二在于把握雙贏機會。戰(zhàn)略合作框架協(xié)議是企業(yè)實行戰(zhàn)略采購的重要表現(xiàn)形式之一,也是企業(yè)與供應商之間雙贏的具體表現(xiàn)。雙贏合作可以提高共同盈利的價值,企業(yè)與供應商之間本著雙贏的態(tài)度,通過招標比價、協(xié)商選擇、經(jīng)驗判斷、采購成本比較等方法,友好協(xié)商、充分談判,就某些共性或個別壟斷產(chǎn)品達成采購合作框架協(xié)議。通過戰(zhàn)略合作框架協(xié)議采購的物資多屬于企業(yè)采購管理的重點,往往是需求量巨大、市場稀缺、多品種少批量、數(shù)量變化較大、供應不充分、服務成本高的產(chǎn)品。這樣,簽訂要求戰(zhàn)略型直供供應商在規(guī)定的時間,按照規(guī)定的價格、規(guī)定的質(zhì)量標準提供一定數(shù)量的產(chǎn)品到某一指定的地點的長期戰(zhàn)略合作框架協(xié)議就比較適合企業(yè)的中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。
(三)統(tǒng)一并優(yōu)化采購流程
企業(yè)采購業(yè)務流程的整合、再造、細化、優(yōu)化,是適應企業(yè)實行戰(zhàn)略采購的需要。制定規(guī)范、統(tǒng)一、明確的采購流程有助于企業(yè)實現(xiàn)對采購的控制及實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的。采購流程涉及的范圍十分廣闊,流程的管理和控制也是一件復雜的事情,涉及從采購戰(zhàn)略到流程設置到組織結(jié)構,再到用于支撐流程運作的信息化平臺。采購流程包括采供環(huán)境分析、供應商群體設計、采購整合和流程績效評估四個環(huán)節(jié)。整合并優(yōu)化采購流程,首先要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,結(jié)合其原有業(yè)務流程的具體情況,定義業(yè)務重組范圍和可以量化的目標;其次,定義、設計并建立理想組織架構和業(yè)務流程、模型;再次,選擇能夠支持新流程的信息管理平臺;最后,根據(jù)新的業(yè)務流程制定一套與之相適應的實施計劃的管理辦法。整合優(yōu)化采購流程應考慮的要素有:采購組織設置扁平化、高效化;引入供應商競爭、發(fā)揮供應商博弈的機制;選擇最優(yōu)質(zhì)供應商;運用管理軟件,實現(xiàn)信息共享、開展電子商務;合理計算采購批次和批量。
四、產(chǎn)品、服務的整合
【關鍵詞】SAP；SRM；電子采購；供應商
1、前言
SRM是基于SAP-ERP平臺，用來改善與供應鏈上游供應商的關系，它是一種致力于實現(xiàn)與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想和軟件技術的解決方案。是一整套改善企業(yè)與供應商之間關系的新型、高效管理機制。實施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業(yè)務關系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。
2、SAP-ERP SAP-SRM系統(tǒng)介紹
2.1SAP-ERP簡介
SAP既是公司名稱，又是其開發(fā)的產(chǎn)品——企業(yè)管理解決方案的軟件名稱。SAP的核心業(yè)務是銷售其研發(fā)的商業(yè)軟件解決方案及其服務的用戶許可證。SAP解決方案包括標準商業(yè)軟件及技術以及行業(yè)特定應用，主要用途是幫助企業(yè)建立或改進其業(yè)務流程，使之更為高效靈活，并不斷為該企業(yè)產(chǎn)生新的價值。
2.2SAP-SRM簡介
SAP SRM增強了采購部門的整體作用，更容易發(fā)現(xiàn)潛在的節(jié)省機會。SAP-SRM通過提高與供應相關的效率，增加供應商關系的價值。如果將采購與貨源確定獨立開來管理，那么就有喪失它們各自相當大一部分潛在價值的風險。為了獲得這兩個業(yè)務流程的全部益處，SAP SRM通過整合的合同和遵從流程，通過通用的分析框架以及共同的主數(shù)據(jù)將二者鏈接到了一起。
3、電子采購平臺探究及現(xiàn)狀分析
3.1電子采購業(yè)務探究
在我們進入新的時代中，我們的采購行業(yè)的發(fā)展也是越來越先進，越來越現(xiàn)代化，如今，電子采購也是采購領域的一個重要的發(fā)展方向。一些大的跨國公司和企業(yè)，紛紛把自身的采購功能向電子采購發(fā)展，電子采購必將成為采購領域一種重要的方式。電子采購方式主要包括公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購和單一來源的協(xié)議采購。電子采購既是電子商務的重要形式，也是采購發(fā)展的必然，它不僅是形式上和技術上的改變，更重要的是改變了傳統(tǒng)采購業(yè)務的處理方式，優(yōu)化了采購過程，提高了采購效率，降低了采購成本。通過電子目錄，可以快速找到更多的供貨商；根據(jù)供應商的歷史采購電子數(shù)據(jù)，可以選擇最佳的貨物來源；通過電子招標、電子詢比價等采購方式，形成更加有效的競爭，降低采購成本；通過電子采購流程，縮短采購周期，提高采購效率，減少采購的人工操作錯誤；通過供應商和供應鏈管理，可以減少采購的流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)端對端采購，降低采購費用；通過電子信息數(shù)據(jù)，可以了解市場行情和庫存情況，科學制定采購計劃和采購決策。
3.2現(xiàn)狀分析
（1）采購人員進行詢價、招議標，供應商報價，采用傳統(tǒng)的打電話或發(fā)郵件方式，工作效率低，且詢價、報價過程沒有記錄或只有紙介記錄，無法進行追溯。（2）由于采購過程還存在不透明、不公開、隨意性強，往往是個人因素起決定作用，因此易發(fā)生腐敗現(xiàn)象，給企業(yè)帶來損失。（3）采購過程中的很多步驟都是有手工操作完成，導致工作效率低下，影響合同執(zhí)行及貨物交付使用。（4）沒有形成集團化的采購模式，數(shù)據(jù)信息沒有共享，采購成本達不到最小化。
3.3電子采購平臺的優(yōu)點
（1）通過電子采購平臺系統(tǒng)進行詢報價，不僅規(guī)范采購過程，同時相關數(shù)據(jù)有記錄可追溯，簡化了業(yè)務流程，使得失誤和耗時降到了最低程度。（2）電子采購由于建立了用戶和商家直接進行溝通和比較的平臺，減少了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了時間，從而能使得采購的平均成本明顯降低。（3）電子采購平臺提供了有效的監(jiān)控手段，在提高效率的同時，使各部門甚至個人的活動都在監(jiān)控之下，有效的減少了管理漏洞和采購隨意性。（4）加強了對供應商的評價管理，擴大了供應商資源，采購信息公開化幫主企業(yè)及時準確的掌握供應商的變化，同時也為供應商的選擇提供了決策支持。（5）增加交易的透明度，減少腐敗，為采購管理提供了有效的控制手段，實現(xiàn)了公平、公開、公正的規(guī)范化采購。
4、SRM系統(tǒng)總體規(guī)劃設計
4.1數(shù)據(jù)共享：統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，建立健全數(shù)據(jù)維護機制；實現(xiàn)采購數(shù)據(jù)與其它業(yè)務域數(shù)據(jù)共享；提供采購管理的多維數(shù)據(jù)分析和多樣化的報表展現(xiàn)，支撐管理決策。
4.2流程貫通：實現(xiàn)全流程的信息化支撐，提高業(yè)務流程的自動化；加強流程的系統(tǒng)控制，減少人工干預；提供流程提醒等輔助功能。
4.3系統(tǒng)集成：優(yōu)化SAP-MM核心系統(tǒng)，夯實系統(tǒng)基礎；建設采購輔助系統(tǒng)，打造采購管理平臺；打通輔助系統(tǒng)與核心系統(tǒng)，實現(xiàn)系統(tǒng)間的無縫集成。
4.4功能完善：加強采購管理功能；加強供應商管理功能；實現(xiàn)供應商協(xié)同功能；優(yōu)化統(tǒng)計報表和分析報表功能。
5、業(yè)務流程優(yōu)化及管理變革
（1）增強集團管控力，集中與分散采購并存；（2）完善供應商質(zhì)量管理體系；（3）增強了與供應商的協(xié)同管理；（4）采購供應鏈管理電子化。
6、SRM系統(tǒng)實施效果
（1）實現(xiàn)了以SRM 為核心，推動供應鏈管理的持續(xù)改進；（2）按照SAP 采購管理理念，推進集團公司戰(zhàn)略采購與各企業(yè)自行采購的有效分離；（3）實現(xiàn)了供應鏈平臺SRM系統(tǒng)與原有SAP-ERP系統(tǒng)無縫集成；（4）加強采購分析與合同管理，增強采購風險防控；（5）降低采購成本，實現(xiàn)了集中尋源，多方比價，陽光采購，實現(xiàn)采購戰(zhàn)略與采購價格的全集團共享。
