發(fā)布時間：2023-09-14 17:29:01
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的采購管理總流程樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
[關(guān)鍵詞]高校；采購管理；內(nèi)部控制；制度設計
[作者簡介]呂偉華，玉林師范學院審計處會計師，廣西玉林537000
[中圖分類號]G647 [文獻標識碼]A [文章編號]1672－2728(2010)07－0172－02
采購工作是高校必不可少的工作之一，學校的可持續(xù)發(fā)展離不開采購工作。采購工作完成得好壞，直接關(guān)系到能否降低采購成本、提高資金使用效率；是否能為學校的教學、科研、生活提供理想的貨物及優(yōu)質(zhì)的服務，實現(xiàn)采購管理內(nèi)部的控制目標。
從源頭上預防和治理采購腐敗行為，須從內(nèi)部控制設計做起。采購管理內(nèi)部控制設計應包括制度建設控制、審批過程控制、貨物服務驗收過程控制。
(一)制度建設控制。建立健全采購管理制度，是規(guī)范采購行為的前提與保證。采購管理制度一般應包括采購管理規(guī)章制度、采購工作流程和完成采購工作流程的相關(guān)表格三個方面的內(nèi)容。
采購管理規(guī)章制度是高校實施采購行為的書面文件，是規(guī)范采購行為合法性、合理性、效率性和經(jīng)濟性的制度保障，其基本組成元素為：采購范圍是什么，由哪個部門負責組織采購工作，有什么樣的采購方式，采購計劃如何制訂，采購事項需經(jīng)過誰來審批，采購程序如何，怎樣進行驗收，在采購管理中各部門的工作范圍和工作職責等等。一般來說，采購范圍不僅包括貨物采購，還包括服務采購，學校應設立一個專門負責采購工作的管理部門；同時按照《政府采購法》的規(guī)定要確定每一采購事項適合的采購方式。除此之外，對于一些零星的采購，學校應根據(jù)其單價或總金額的大小選擇是學校集中采購還是使用部門自行采購，是詢價采購還是通過校內(nèi)招標采購。而采購驗收應分為貨物驗收和服務驗收，并在采購管理制度中明確驗收所依據(jù)的標準等等，通過制定采購制度來規(guī)范人們在采購活動中的行為，有利于采購工作的有序開展。
采購工作流程是落實采購管理規(guī)章制度的具體工作步驟，可以用流程圖等方式來表示，將采購環(huán)節(jié)各職能部門的工作串聯(lián)起來，并明確各部門的工作內(nèi)容、程序和職責。其主要工作流程可設計為：使用部門提出采購申請一歸口部門匯總、核準一財務部門簽署意見一學校領導審批一政府集中采購或?qū)W校集中詢價采購及使用部門零星購買一簽訂合同一驗收與付款等。當然，還可根據(jù)需要設計不同采購方式的工作流程。
另外，還需要設計相關(guān)表格來完成各環(huán)節(jié)的工作。這些表格稱為工作流程表格。工作流程表格是各部門完成采購管理工作進行信息溝通的載體，在實際工作中的主要表格有：《采購審批表》《招標文件審批表》《預算控制價審批表》《合同審批表》《詢價采購審批表》《驗收報告單》等。表格要有完整的內(nèi)容，一般應具備“部門名稱、審批事項、聯(lián)系方式、所送資料、審核、批準意見”等要素；如《采購審批表》主要應具備申請單位、聯(lián)系人及電話，申報時間、申報項目及現(xiàn)有設備配置情況，擬采購貨物名稱、參考品牌、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)、數(shù)量、單價及金額，歸口管理部門、財務部門以及學院領導的審核批準意見等要素。而在設計《驗收報告單》時，由于驗收是貨物服務采購管理的最后一個環(huán)節(jié)，關(guān)系到能否保證貨物服務質(zhì)量、數(shù)量的問題，因此需突出驗收情況的記錄和對問題處理的意見。如果有數(shù)量或質(zhì)量等問題，驗收小組須提出處理意見，同時采購部門對驗收過程中的存在問題也要表明態(tài)度，并配合驗收小組對問題進行跟蹤調(diào)查處理。
采購管理制度形成學校采購管理的制度體系，它們之間環(huán)環(huán)相扣。從而通過制度的設計使各職能部門之間相互配合，相互制約，既達到實現(xiàn)內(nèi)部控制的目的，又推進了采購工作的有效開展。
(二)審批過程控制。制定嚴格的審批制度，明確審批人的職權(quán)范圍和工作責任。審批環(huán)節(jié)主要包括使用部門領導根據(jù)本部門需要的簽署意見；歸口部門根據(jù)年度預算的安排及發(fā)展需要，充分考慮各部門的設備合理利用情況和部門之間現(xiàn)有設備的共享狀況，對申請采購事項進行匯總審批；財務部門根據(jù)擬采購的貨物、服務所需資金的多少和時間安排進行審核，以確定所采購的貨物服務是否有資金保障；學院領導則在其職權(quán)范圍內(nèi)總體把關(guān)；對于沒有預算安排的重大采購事項需要學院辦公會議討論后決策，進行集體審批。這樣，一系列的審批程序使貨物服務在采購環(huán)節(jié)中就得到了控制，防止使用部門重復購置浪費資金，達到提高現(xiàn)有設備的使用率，促進資產(chǎn)良性循環(huán)的目的。，
在實施審批控制過程中，必須以采購預算為依據(jù)。采購預算是學校每年底根據(jù)各專業(yè)和各部門發(fā)展的需要以及學校財力情況制定的全校貨物服務的采購計劃，并下達到歸口部門，由歸口部門在其管轄的部門之間作出統(tǒng)籌安排。而使用部門則根據(jù)需要向歸口部門提出采購申請。在采購預算的執(zhí)行過程中，如有超出年度預算的采購，需按金額大小，根據(jù)審批的權(quán)限范圍逐級上報進行集體討論決策。通過預算控制，使學校的資金在目標實現(xiàn)過程中得到充分發(fā)揮，實現(xiàn)采購計劃的有效制衡。
(三)貨物服務驗收過程控制。貨物服務驗收是采購管理制度中必不可少的重要環(huán)節(jié)，其包括數(shù)量驗收和質(zhì)量驗收。貨物服務驗收前應由采購部門牽頭，組成有采購部門、使用部門、歸口部門等參加的驗收小組，按招標時《貨物需求一覽表》中的貨物名稱、數(shù)量、品牌、規(guī)格及技術(shù)標準和合同的規(guī)定進行驗收，對技術(shù)含量高驗收難度大的設備可邀請相關(guān)專家或國家認可的質(zhì)量檢測機構(gòu)參加驗收工作。驗收小組必須將驗收情況記錄在案，如有質(zhì)量問題驗收小組還應須根據(jù)不同情況分清責任，表明處理意見和建議，并追蹤處理結(jié)果，待各方滿意后方可辦理結(jié)算付款手續(xù)。把好驗收關(guān)是保證貨物服務的數(shù)量正確、質(zhì)量達標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能有效地降低采購成本和使用成本。
貨物服務驗收后進入采購結(jié)算階段，財務部門必須認真復核相關(guān)的憑證，待申請、審批、招標、詢價、審計、驗收等，一系列手續(xù)具備，票證正確后方能進行結(jié)算付款，以保證付款金額正確，付款手續(xù)齊全，合法合規(guī)并及時地完成每一項結(jié)算。
【關(guān)鍵詞】 電力施工； 企業(yè)； 物資采購管理
隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入和社會主義市場經(jīng)濟的日益完善，電力施工企業(yè)面臨著復雜多變的市場形勢。為了在激烈的競爭環(huán)境中求生存、謀發(fā)展，電力施工企業(yè)要在加強成本管理、提高管理效率和經(jīng)濟效益方面不斷地努力。隨著企業(yè)競爭的不斷加劇，物資采購開始進入電力施工企業(yè)成本控制的領域。
一、項目物資采購管理簡介
項目物資采購管理是工程項目建設的物質(zhì)基礎，是項目執(zhí)行過程中關(guān)鍵的一步。項目物資采購管理至少應當注意以下三點：一是要搞清采購工作的基本流程；二是要強化全流程成本意識；三是要選好供應商。
采購一詞是從Procurement翻譯而來，意為努力獲得或設法搞到。它不同于一般意義上的商品購買，包括以不同的方式從組織外部獲得貨物、土建工程和服務的整個采辦過程。項目的采購則可以定義為：從項目組織外部獲取產(chǎn)品（包括貨物和服務）的整個過程。
對于工程項目來說，材料物資的成本費用大約占項目總投資的50％~60％。同時，采購交貨的進度又直接影響項目的進度；采購物資質(zhì)量的好壞也制約著項目質(zhì)量的高低，并將決定項目建成后的連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉(zhuǎn)。由此可見，物資采購管理是工程項目管理中的重要組成部分，它不但是工程項目建設的物質(zhì)基礎，而且還是執(zhí)行中的一個關(guān)鍵步驟。
二、電力施工企業(yè)項目物資采購過程存在的問題
（一）項目物資采購計劃不合理
項目采購業(yè)務從計劃（或預算）開始，包括需求計劃和采購計劃。在企業(yè)實務中，需求部門一般根據(jù)工程項目的實際需要向物資采購部門提出物資需求計劃，采購部門根據(jù)該需求計劃歸類匯總平衡現(xiàn)有庫存物資后，統(tǒng)籌安排采購計劃，并按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徟髨?zhí)行。由于此前管理制度存在一定缺陷，項目工程結(jié)束后未使用物資可以退回，使得有些項目部隨意提需求計劃，再加上審核不到位，使得大量物資滯留倉庫，增加了企業(yè)成本。
（二）采購合同不規(guī)范容易發(fā)生舞弊現(xiàn)象
采購合同是指企業(yè)根據(jù)采購需要、確定的供應商、采購方式、采購價格等情況與供應商簽訂的具有法律約束力的協(xié)議，該協(xié)議對雙方的權(quán)利、義務和違約責任等情況作出了明確規(guī)定（企業(yè)向供應商支付合同規(guī)定的金額、結(jié)算方式，供應商按照約定時間、期限、數(shù)量與質(zhì)量、規(guī)格交付物資給采購方）。由于工程項目采購次數(shù)多、數(shù)量大，對于經(jīng)常合作的供應商，采購合同的簽訂存在不規(guī)范現(xiàn)象。某些日常急用物資均由施工項目部自行處理，缺乏相應的管控措施，所以個人或部門收受回扣的事情就難以避免。
（三）物資領用責任不明確
物資領用是各項目部根據(jù)物資采購計劃申請，對本項目部需使用的物資進行驗收并簽字確認。由于計劃申請和倉庫領料的脫節(jié)，使得倉庫領用物資簽字后發(fā)現(xiàn)領用錯誤的工程物資。同時沒有專人管理物資領用，很多人都可以簽字領料，使得物資領用責任人不明確，容易出現(xiàn)問題。
三、物資管理系統(tǒng)對項目采購管理的作用
電力施工企業(yè)物資管理系統(tǒng)從項目部提物資采購計劃開始，對物資的合同簽訂、采購分配、驗收入庫及領用、盤點等進行全面管理，將責任落實到人，控制落實到各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)物資采購的全過程控制。
（一）物資管理系統(tǒng)功能簡介
1.計劃的申請
各項目部按施工藍圖提出物資采購申請，層層審批，杜絕了隨意多提采購計劃，隨意退庫的現(xiàn)象，節(jié)約了采購成本、項目成本及倉儲成本等。
2.采購的執(zhí)行
各類別物資采購由專人負責，系統(tǒng)根據(jù)采購申請將各類物資分配到專人名下，形成采購計劃單，實現(xiàn)物資一對一的采購，明確了責任。
3.合同管理
對于采購的各項物資進行招標，將合同通過系統(tǒng)進行網(wǎng)絡會簽，保證合同信息真實可靠。
4.供應商管理
成立供應商庫，對供應商提供的建筑材料的質(zhì)量、價格、交貨及時性、供貨條件及其資信、經(jīng)營狀況等進行實時管理和考核評價，并在供應商管理系統(tǒng)中做出相應記錄。在保證產(chǎn)品合格的情況下，更好地保證工程的質(zhì)量。
5.倉庫管理
采購完成后，根據(jù)物資類別入庫、出庫，同時設定盤點功能，按月盤點，保證物資賬賬、賬實、實實相符。
出庫由項目部專人負責，明確責任人，該責任人在系統(tǒng)中確認采購物資的名稱、規(guī)格型號等信息后，系統(tǒng)自動將出庫物資成本直接關(guān)聯(lián)項目的施工成本，保證成本記錄的準確及時。
6.查詢管理
對物資采購各個環(huán)節(jié)均可進行查詢，從申請到計劃，從采購合同到采購完成后物資入出庫。根據(jù)不同權(quán)限可以實現(xiàn)對全公司、各項目部乃至個人職責范圍的物資信息進行多方位的查詢和統(tǒng)計。
（二）物資管理系統(tǒng)對項目采購管理的作用
1.物資管理系統(tǒng)的設計，嚴格按照物資采購管理的相關(guān)制度進行，并對相關(guān)流程進行了完善，進一步固化了物資采購管理流程，完善內(nèi)部控制管理體系。系統(tǒng)運用信息化的手段，通過網(wǎng)絡進行單據(jù)的傳遞和審批，避免了人為干擾因素，有效地防范了各類風險。同時通過該系統(tǒng)實現(xiàn)了信息數(shù)據(jù)的共享，避免了重復勞動。
2.物資管理系統(tǒng)根據(jù)使用者的不同崗位，設置計劃申請、審批、物資采購、倉庫管理、查詢、匯總等多種權(quán)限，明確了責任人的責任，對于采購過程中出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)，及時解決。同時方便對數(shù)據(jù)的分層管理，保證了數(shù)據(jù)的安全性和保密性。
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[關(guān)鍵詞] 協(xié)同商務供應鏈采購管理
一、前言
采購是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)銷售目標，在充分了解市場要求的情況下，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營能力，運用恰當?shù)牟少彶呗院头椒?，取得營銷對路商品的經(jīng)營活動過程。采購成本是商品的成本與采購過程中所耗各項費用之和。采購的成本直接影響到企業(yè)的利潤和資產(chǎn)回報率，影響企業(yè)流動資金的回籠速度。因此，原材料及零部件購入的采購成本在生產(chǎn)成本中占有重要的地位，一般達到銷售額30％左右。在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經(jīng)濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)楣溑c供應鏈之間的競爭。因此，在供應鏈管理的環(huán)境下，采購將由庫存采購向以訂單驅(qū)動方式進行，以適應新的市場經(jīng)濟。我們知道制造訂單的需求是在用戶的需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，這種上下游協(xié)同采購方式，可以使得供應鏈系統(tǒng)能準時響應用戶的需求，同時也能較大的降低庫存成本。
二、協(xié)同商務理論
IBM的“網(wǎng)絡先生”派屈克曾就電子商務提出“3C”論,其中第三個”C”指Collaboration,即”協(xié)同”,是指不同地區(qū)的人們可以利用網(wǎng)絡條件在一起工作”。我們所說的協(xié)同商務是一種供應鏈管理思想。協(xié)同商務意味著不僅要將企業(yè)內(nèi)部部門之間,而且要將企業(yè)的合作伙伴、供應商、分銷商和零售商甚至終端客戶聯(lián)系起來,統(tǒng)一計劃和數(shù)據(jù)模式,形成動態(tài)聯(lián)盟和協(xié)同。所有供應鏈成員在統(tǒng)一計劃的運作下,進行產(chǎn)品的協(xié)同開發(fā)、物料的協(xié)同采購、生產(chǎn)、分銷和交付。供應鏈上各成員尤其是企業(yè)和供應商之間要形成以定單為中心的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,實現(xiàn)供應鏈中所有企業(yè)的信息共享及業(yè)務協(xié)作,達成互動、公平、雙贏的局面。
協(xié)同商務利用Internet技術(shù),整合企業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè),以中心制造廠商為核心,將產(chǎn)業(yè)上游供應商、產(chǎn)業(yè)下游供應商、物流運輸商、服務商及往來銀行進行垂直一體化的整合,構(gòu)成一個電子商務供應鏈網(wǎng)絡,促成供應鏈向動態(tài)的、虛擬的、全球化的方向發(fā)展。它實現(xiàn)的關(guān)鍵是信息內(nèi)部處理并行化及信息鏈緊密藕和化。通過信息平臺的建立和業(yè)務流程的再造,一方面企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了信息集成和并行處理,使產(chǎn)品生產(chǎn)和采購計劃通過GRP(物流需求計劃)實現(xiàn)一體化運算,從而使整個供應鏈在極短時間內(nèi)幾乎同步對定單變化做出反應。協(xié)同商務具體體現(xiàn)在以下五個方面。
1.信息協(xié)同。采購方與供應方共享信息,采購方將其庫存情況和所需產(chǎn)品的要求等信息傳遞給供應方,使供應方對其上游企業(yè)有很好的可視性,提高交貨的準確度和速度;供應方也將有關(guān)自己產(chǎn)品的信息與采購方分享,加強雙方的信賴。
2.產(chǎn)品生產(chǎn)協(xié)同。在整個動態(tài)聯(lián)盟進行統(tǒng)一計劃時,需要供應商的協(xié)同，同時,通過信息反饋和教育培訓支持,在供應商之間促進質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。
3.產(chǎn)品設計協(xié)同?？蛻艋騼?nèi)部企業(yè)科研部門設計個性化產(chǎn)品的同時,將設計信息及時與供應商共享,令供應商可以在第一時間進行產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn),更好地滿足自身需要。
4.采購協(xié)同。企業(yè)將近期的采購計劃定期下達給供應鏈的上游供應商,同時將采購定單下達給供應商，供應商可根據(jù)企業(yè)的采購計劃和定單進行生產(chǎn)安排,并將執(zhí)行情況及時上傳。若確認不能完成采購定單,應迅速告訴企業(yè),使企業(yè)對之有明確的了解,及時調(diào)整生產(chǎn)計劃或?qū)ふ移渌桨浮?/p>
5.預測協(xié)同。通過ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng)),可以從市場的變化推算出企業(yè)對原材料需求的變化,并將變化通過采購平臺傳遞給供應商，后者調(diào)整自己的備貨計劃,加強風險能力。
三、基于協(xié)同商務的供應鏈采購管理――協(xié)同采購管理
傳統(tǒng)的采購模式不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，必須用新的采購模式――協(xié)同采購取而代之。這種新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關(guān)系，強調(diào)協(xié)同的理念，而且，隨著采購的品種、數(shù)量和頻率的增加，協(xié)同的作用將越發(fā)明顯。
協(xié)同采購Guru e-Procurement首先可以通過建立生產(chǎn)管理、銷售、采購、財務等共享的e-Hub來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源整合，做到內(nèi)部協(xié)同。對于企業(yè)來講，由于計劃變動的頻繁，其生產(chǎn)所應用的物料到料時間也就會發(fā)生改變。而一旦客戶的銷售訂單日期與數(shù)量發(fā)生改變，對于ERP則需要重RUN MRP，這將極大影響ERP的可操作性。而通過供應商關(guān)系管理系統(tǒng)，我們的計劃人員一旦了解的計劃的變動性，可以在第一時間內(nèi)改變生產(chǎn)計劃，重新進行缺料計劃，而得到最新計劃的物料到貨排程，以減少物料的在庫周期。在此基礎上，將供應商帶到這個平臺上，建立內(nèi)外協(xié)同。排程可根據(jù)供應商的配額，使得系統(tǒng)自動根據(jù)這些原則，將排程分配給各供應商，同時采購方將排程給供應商做排程的確認。采購方與供應商對訂單確認以及供應商的送貨都在平臺上實現(xiàn)，這樣就可以做到真正的快速材料采購模式。
1.企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。企業(yè)要實施高效的采購行為，需要企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務部門的協(xié)同配合，包括設計開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關(guān)數(shù)據(jù)的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數(shù)量并實施正確的交付。
2.企業(yè)與外部的協(xié)同。采購不僅需要企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，更需要與外部的協(xié)同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業(yè)可以根據(jù)供應鏈的供應情況調(diào)整計劃及執(zhí)行的過程。同時，供應商可以根據(jù)企業(yè)的庫存、計劃等信息調(diào)整供應計劃。
3.實現(xiàn)從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉(zhuǎn)化。在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅(qū)動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統(tǒng)的以庫存補充為目的的采購模式。
4.加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網(wǎng)絡，減少供應商數(shù)量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關(guān)系，進而摒棄傳統(tǒng)采購管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。
5.設置流暢的采購流程。采購流程包含了為生產(chǎn)需要而選擇供應商并購買物料所涉及活動的業(yè)務過程。通暢的業(yè)務流程是保障高效采購的基礎，它應具備優(yōu)化、無冗余、并行作業(yè)的基本屬性。
四、實現(xiàn)協(xié)同采購管理的關(guān)鍵因素
實現(xiàn)協(xié)同采購管理的關(guān)鍵因素是建立供應鏈協(xié)同采購戰(zhàn)略、暢通無阻的信息交流和企業(yè)與供應商制訂的長期合作契約。
1.建立供應鏈協(xié)同采購戰(zhàn)略。根據(jù)公司的規(guī)模、技術(shù)支持能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，這是決定采購績效的主要因素。為在協(xié)同采購上獲得成功，公司必須要清楚地了解供應商伙伴的類型和特點，以及支持合作關(guān)系所需要的技術(shù)?，F(xiàn)在，頂級公司的協(xié)同采購在合作強度上分為不同的層次，包括戰(zhàn)略的、重要的和大眾市場的合作關(guān)系。只有當一個公司發(fā)展其協(xié)同采購戰(zhàn)略時，公司才能將獲得供應帶來的財務和經(jīng)營績效的最佳水平。
2.建立采購管理中的信息處理系統(tǒng)。一個合適的信息處理系統(tǒng)是實現(xiàn)暢通的信息交流的關(guān)鍵，一般將此系統(tǒng)分成內(nèi)部信息交流系統(tǒng)和對外信息傳遞系統(tǒng)。
(1)內(nèi)部信息交流系統(tǒng)。采購信息處理系統(tǒng)于企業(yè)管理信息系統(tǒng)的中央服務器連接。中央服務器為采購管理子系統(tǒng)提供物資需求信息和庫存信息（在實現(xiàn)零庫存后此信息將不被提供）。采購管理子系統(tǒng)將對信息進行匯總、加工、分析、處理，根據(jù)物資情況數(shù)據(jù)庫和供應商情況數(shù)據(jù)庫，生成對供應商的聯(lián)系單（“聯(lián)系單”是一種供應商與企業(yè)協(xié)商制訂的信息交流標準）。聯(lián)系單中包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息。供應商將處理此聯(lián)系單，并回復一個聯(lián)系單。回復聯(lián)系單中包含預備供貨信息、供貨價格等信息?；貜吐?lián)系單中內(nèi)容被確認后，將傳送到中央服務器在轉(zhuǎn)送到各相關(guān)部門，再由相關(guān)部門提出意見。意見被匯總到中央服務器，傳送至采購管理信息處理系統(tǒng)，系統(tǒng)生成聯(lián)系單發(fā)給供應商。如此往復，直至采購過程完成為止。當采購完成時，系統(tǒng)將把采購過程中供應商的有關(guān)信息匯總儲存于供應商情況數(shù)據(jù)庫中，同時根據(jù)交易物資情況更新物資情況數(shù)據(jù)庫。
(2)對外信息傳遞系統(tǒng)。信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)與外界的信息交流提供了很多平臺Internet和傳真已被廣泛應用到商業(yè)信息傳遞中。也產(chǎn)生了不少模式，EDI是一種應用較為廣泛的模式。EDI是一種電子數(shù)據(jù)交換規(guī)范，聯(lián)系雙方使用同一種規(guī)范進行數(shù)據(jù)編輯和傳遞，利用企業(yè)之間的計算機網(wǎng)絡（Internet或VANs）來傳遞信息。它的特點是傳遞信息快，種類多，保密性好。但其費用昂貴，不適合中小型企業(yè)使用。所以，我提倡使用E-mail來與供應商傳遞信息。因為從效果來看,這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價格要比EDI低很多。應注意的是，為防止商業(yè)秘密外泄，郵件在傳遞過程中有必要加密。
3.與供應商的長期契約的制訂。傳統(tǒng)采購管理的過程控制是以企業(yè)監(jiān)督，以合同為考核標準來進行控制的。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發(fā)生的任何情況，這是很難做到的。
基于供應鏈的采購管理中的過程控制是基于長期契約來進行的。這種長期契約與傳統(tǒng)合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應鏈的一條“紐帶”，是企業(yè)與供應商合作的基礎。它提供一個行為規(guī)范，這個規(guī)范不但供應商應該遵守，企業(yè)自己也必須遵守。
1.1公路工程材料的特點
公路工程材料特點主要能分為兩方面：一是有品種繁多、需求量大、采購較為集中以及受環(huán)境限制等；二是針對不同材料提出的要求，應滿足設計、規(guī)范要求，同時還應符合相關(guān)的法律、法規(guī)的要求。公路施工企業(yè)還應對材料相關(guān)采購人員進行培訓加強提高采購人員額成本控制意識，并增強其一切從市場經(jīng)濟出發(fā)的觀念，而后確保質(zhì)量管理水平得到提高。另外，公路工程中的主要材料是指直接構(gòu)成工程主體結(jié)構(gòu)的永久性材料，包括：水泥、瀝青、鋼筋、鋼絞線、格柵、錨具等。
1.2公路工程材料管理的意義
材料管理的概念就是指對各類施工材料在生產(chǎn)的總過程中實施計劃、供應、保管及合理使用；材料的主要內(nèi)容有編制材料計劃、采購定貨、合理供應、組織運輸、庫存保管、領發(fā)、回收等；建筑材料的特點有品種繁多、需求量大等。建筑材料的基礎作用是保障建筑施工的順利開展，重要作用是保證建筑工程的質(zhì)量。材料更是構(gòu)成工程實體的主要生產(chǎn)要素，所以建筑施工企業(yè)必須加強對材料的管理，并針對材料管理中存在的問題采取有效的對策，從而確保工程質(zhì)量得到提高，企業(yè)的經(jīng)濟效益得到提升。
1.3加強公路工程主要材料采購管理的重要意義
加強公路工程材料采購管理的重要意義主要體現(xiàn)為以下幾方面：第一，加強工程主要材料采購管理能夠有效降低材料在工程中所占用的成本比例，從而提高工程效益。第二，加強工程主要材料采購管理能夠保障材料質(zhì)量，從而為公路工程施工作業(yè)的順利進行以及公路工程質(zhì)量提供重要的基礎保障。
二、公路工程主要材料采購策略
公路工程是一項施工材料需求量巨大的工程，在公路工程中施工材料成本往往占了整個工程成本的60%左右，同時公路工程材料質(zhì)量優(yōu)劣直接影響著公路工程質(zhì)量和工程效益。而材料采購環(huán)節(jié)，作為公路工程成本控制的重要環(huán)節(jié)，重要性顯而易見。材料采購成本主要包括：材料購買價格、材料運輸費用、材料存儲和保管等費用。由于受多種因素影響，公路工程材料采購環(huán)節(jié)一直是公路工程管理中的薄弱環(huán)節(jié)。公路工程主要材料采購成本控制要點主要表現(xiàn)為以下幾方面：第一，材料購買價格控制。第二，材料運輸費用控制。所以，在采購材料的同時應對運輸條件、運輸路線等因素進行充分考慮，從而合理組織運輸。由于材料采購量大，所以在采購材料時應與供應商家協(xié)商，將運輸費用包含在材料采購費用內(nèi)。另外，在采購材料時，應遵循就近采購的原則，這樣能夠有效降低運輸成本。
三、公路工程主要材料采購管理中存在的問題
3.1缺乏完善的采購管理制度
采購管理制度，能夠有效約束材料采購管理工作，若是采購管理制度不完善，那么必將對材料采購管理工作造成嚴重阻礙。材料采購工程主要有材料采購部門或人員負責完成，與工程其他部門缺乏緊密聯(lián)系，若是采購管理制度不完善，就無法有效約束材料采購部門或人員，加上與工程其他部門聯(lián)系不緊密，確實其他部門的信息支持，這樣一來材料采購環(huán)節(jié)中就極易發(fā)生問題，例如材料采購人員以公謀私。
3.2材料采購管理信息化水平較低
隨著科學技術(shù)的進步，實現(xiàn)信息化管理是材料采購管理的必然趨勢。但是，當前我國許多工程中的材料采購管理工作仍然采用傳統(tǒng)的手工操作管理方式，這種落后的管理方式已經(jīng)不再適應現(xiàn)代化材料采購管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相較于信息化材料采購管理，傳統(tǒng)的管理方式成本費用過高，不具備較好實時性和動態(tài)性，非常不利于材料采購管理工作的進行和發(fā)展。
3.3沒有科學制定材料采購計劃
材料采購計劃與公路工程施工設計方案有著緊密的聯(lián)系，是根據(jù)施工設計方案計算出材料采購成本，確定材料采購數(shù)量，而后結(jié)合工程實際情況以及計算的材料采購成本和確定材料采購數(shù)量制定出材料采購計劃。如果制定的材料采購計劃不科學，且采購部門或人員依舊按照該計劃執(zhí)行采購工作，那么必定對材料采購管理工作以及工程成本控制工作造成嚴重的影響。
四、加強公路工程中主要材料采購管理的控制措施
4.1建立完善的采購管理制度
公路企業(yè)應建立完善的采購管理制度，對采購管理工作程序進行具體規(guī)范，要求采購管理部門或人員嚴格按照規(guī)章制度進行工作，禁止在采購管理工作中出現(xiàn)隨意性、消極性或是以公謀私、公飽私囊情況。以完善的采購管理制度為基礎，建立責任制度，讓材料采購管理人員充分明確自身的職責、工作方法、步驟及對材料的質(zhì)量要求和保證質(zhì)量應采取的措施，從而對材料采購管理人員的行為進行引導和制約，促使材料采購管理人員真正做到職責明確、分工合理、規(guī)范有序、流程清晰。
4.2建立材料采購信息管理系統(tǒng)
公路企業(yè)應建立材料采購信息管理系統(tǒng)，以此實現(xiàn)材料采購信息管理信息化。材料采購信息管理系統(tǒng)主要由以下幾個子模塊系統(tǒng)構(gòu)成：計劃采購系統(tǒng)、價格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、質(zhì)量跟蹤系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)等。傳統(tǒng)的手工操作管理方式即落后又無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，所以建立材料采購信息管理系統(tǒng)勢在必行。實現(xiàn)材料信息化管理能夠具有高實用性、易操作性、可共享性、可升級性等特點。高實用性不僅能適應材料管理工作的實際業(yè)務流程，還能很好的滿足企業(yè)發(fā)展需求。建立材料采購信息管理系統(tǒng)，能夠有效降低材料采購成本，提高材料采購工作效率，從而為材料采購管理工作的順利進行與完成奠定堅實的基礎。
4.3加強提高材料采購管理人員的綜合素質(zhì)材料
采購管理人員素質(zhì)高低在很大程度上決定著材料采購管理工作的優(yōu)劣，因此，公路企業(yè)應積極展開各種教育培訓活動，要求材料采購管理人員積極參與，通過培訓著力提高材料采購管理人員綜合素質(zhì)。還應結(jié)合工程實際制定相應的獎罰機制，通過定期或是不定期的工作檢查和工作效果考評，激勵材料采購管理人員的競爭意識，促使材料采購管理人員的潛力得到最大限度的發(fā)揮。
五、結(jié)語
關(guān)鍵詞：項目采購 成本控制 策略剖析
近10年，一些國際流行的工程建設項目管理模式陸續(xù)引進到中國的石油化工工程項目管理中，現(xiàn)代項目管理也倍受各方關(guān)注。項目采購管理是項目管理中一項重要內(nèi)容，加強采購管理、提高采購管理水平對保證項目的圓滿完成意義重大。項目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零配件、服務和其他物質(zhì)資源。在市場經(jīng)濟條件下，這些產(chǎn)品和服務是通過采購活動來實現(xiàn)的。項目采購是指工程項目設備、材料采購業(yè)務的總稱，是從系統(tǒng)外部獲得項目建設所需的設備、物資及與之相關(guān)服務的完整采辦過程。為實現(xiàn)項目采購目標所進行的一系列的計劃、組織、指導、控制和協(xié)調(diào)工作，就是項目的采購管理。它是以提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益為目標的管理思想和管理模式。
一、石油化工工程項目采購的特點
1.采購資金占用大。石油化工工程項目采購總價值占項目總投資的比重大，一般采購總價值占總項目資金比例為60～70%。
2.采購工作時間跨度大。與普通項目不同，石油化工工程項目的采購工作時間跨度很大，一般從項目初期的方案設計一直持續(xù)到設備安裝調(diào)試投產(chǎn)。
3.采購供貨周期長。石油化工工程項目的采購周期通常包括設計聯(lián)絡期、訂貨期、設備制造期、運輸期和通關(guān)提貨期。石油化工工程項目需要采購的大型設備和大宗材料大部分都是為項目定制的，普遍供貨周期比較長。
4.采購管理制約因素多。石油化工工程項目普遍施工地點都遠離業(yè)主和承包商的公司總部，而且地理位置一般都比較偏遠，有些項目甚至在國外的偏遠地區(qū)。
二、石油化工工程項目采購管理中成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
采購管理涉及到項目實施中工期、成本、質(zhì)量和安全四大控制過程，材料、設備采購的不及時，不能按期到貨就會拖延工期影響整個計劃進度，導致增加成本。在石油項目采購管理成本控制中應注意以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：
1.根據(jù)不同項目或各項目工作承包的特點，充分考慮成本控制、設計和施工等因素確定項目管理模式，從而確定項目采購模式，便于采購成本控制。
2.實施項目采購預算制。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，從而達到控制項目采購成本的目的。
3.供應商的優(yōu)化選擇和管理。項目供應商一旦選錯，將給項目建設造成嚴重影響，因此要特別慎重。
4.充分利用好項目組織所處的宏觀和微觀環(huán)境。在項目采購管理中充分利用有利的環(huán)境因素，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
5.強化合同執(zhí)行中的成本控制。在合同執(zhí)行階段合理利用第三方的資源參與項目采購管理，可以有效降低項目采購管理成本。
三、確定項目采購模式
根據(jù)不同石油化工工程項目或不同項目工作承包設計深度、技術(shù)復雜程度、工期長短和工程量大小等因素綜合考慮采取一種有效的合同方式，從而在整體上結(jié)合業(yè)主節(jié)約投資。常見的項目采購模式主要有EPC總包模式、EP+C模式和E+PC模式三種。在EPC總包模式下，工程總承包商按照合同約定承擔設計、采購、施工和試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期和造價全面負責，最終向業(yè)主提交一個滿足使用功能的項目。業(yè)主一般只對項目的整個過程實施監(jiān)督，采購也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進行。在此模式下，可通過多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設備/材料）的唯一供應商。EPC總包從項目采購的角度出發(fā)，有利于采購人員與設計施工單位的協(xié)調(diào)溝通、對控制材料采購有利，可大大降低工程余料。在EP+C模式下，由業(yè)主選定兩家承包商，一家負責設計與采購，另一家負責施工，業(yè)主負責促進承包商之間的合作，以符合降低項目總投資的目標。項目的設計與采購由一家承包商負責，必然會促使該承包商在設計階段就能夠使設備材料的概算盡可能滿足工程技術(shù)方面的要求，又可有效地從設計源頭上控制工程材料預算。在E+PC模式下，由業(yè)主選定兩家承包商，一家負責設計，另一家負責采購與施工。業(yè)主與各承包商之間存在溝通協(xié)調(diào)，整個項目材料由采購與施工總承包商統(tǒng)一購入，在內(nèi)部質(zhì)量管理比較科學的施工企業(yè)，這對控制質(zhì)量有了基礎把握。對于一個大型的工程項目，因為工程進度和施工中對專業(yè)水平的具體要求，一個項目由施工與采購總承包商承包后可能分包給更多的分包商，根據(jù)業(yè)主的采購決策制定出最佳經(jīng)濟批量，可以明顯降低采購成本。
四、制定合理采購預算制定
采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不但對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，而且建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。
五、石油化工行業(yè)采購管理的特點
石油化工行業(yè)由于其自身的特殊性，在采購生產(chǎn)物資、設備儀器等組織過程和形式上有著與眾不同的特點，總體概括有如下幾個特征：
1.采購物資地理因素影響較大。
在石油化工行業(yè)中，施工作業(yè)地點通常都是在偏遠山區(qū)或者是國外區(qū)域。具有地域性和空間距離長的特點，采購過程中受到的制約比較大。
2.采購時間較長。石油化工企業(yè)在采購過程中涉及到的儀器設備較多，安裝調(diào)試過程也較復雜，一般從項目計劃初始到最后安裝調(diào)試投產(chǎn)，中間的時間夸大，周期時間長。
3.采購資金大。在石油化工行業(yè)，儀器設備、生產(chǎn)物資較多，并且價值較高，采購中消耗的資金較多，并且對于整個項目而言，設備等生產(chǎn)物資占據(jù)極大的一部分，相對來講，資金金額較大甚至巨大。
4.供貨周期跨度大。由于地理因素等影響和制約，在采購過程中，通常是專為項目定制儀器設備。這樣就需要相關(guān)設備設計、制造、調(diào)試、運輸?shù)冗^程，時間跨度大，供貨周期時間長。
六、采購管理過程中成本控制的流程
在采購管理過程中，需要遵循采購管理流程，依據(jù)相關(guān)的經(jīng)營理念和科學的管理手段實現(xiàn)對成本的控制和采購業(yè)務的良好運行。
采購管理涉及到整個項目過程中的成本、施工工期、施工質(zhì)量和項目安全幾個方面的管理和控制。具體過程中應遵循以下步驟：
實施項目分類控制，實現(xiàn)項目控制優(yōu)化。
1.針對不同項目的和不同的業(yè)務承包商的特點，采用合理的項目采購管理模式，從而實現(xiàn)成本控制。
2.制定實施合同中成本管理控制。合同是進行交易和項目合作的重要保障文件，通過制定合理的合同，并采用嚴格的管理制度，可以大大的降低采購管理中的各項成本。
3.制定項目資金預算，約束資金使用。對項目制定合理的預算和使用制度，能保障在實施過程中資金的使用規(guī)范和使用效率，降低采購成本，實現(xiàn)優(yōu)化控制。
4.確定合適的供應商，完善供應鏈條。選擇合適的餓供應商能極大的提高項目進度，而選擇錯誤的供應商則有可能延遲項目預期甚至項目質(zhì)量不過關(guān)而造成巨大的經(jīng)濟損失。
七、強化合同執(zhí)行階段的成本控制
在項目采購管理中降低成本，應該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對采購總成本的控制，合同的執(zhí)行過程中的成本控制點主要有催交、檢驗和物流三方面。催交工作主要是督促供應商按照合同規(guī)定的期限提供技術(shù)文件和材料，以滿足工程設計和現(xiàn)場施工安裝的要求。催交工作的要點是要及時地發(fā)現(xiàn)問題，采取有效的控制和保證措施，確保進度按計劃進行。設備和材料的檢驗是合同執(zhí)行過程控制中非常重要的一項工作，檢驗工作是否嚴格把關(guān)，直接關(guān)系到設備和材料的質(zhì)量，甚至關(guān)系到項目的成敗。石油化工工程項目檢驗工作一般分為四個等級：一級檢驗，即接收檢驗。當設備相對簡單且供貨商的供貨情況良好時，只需檢驗設備外觀不存在損傷，就可直接現(xiàn)場接收。二級檢驗，即發(fā)貨前最終檢驗。當設備相對比較復雜，現(xiàn)場修復有一定困難時，在設備制造完畢，包裝發(fā)運之前，要委派檢驗人員前往制造廠對設備外觀及所有規(guī)定的記錄及技術(shù)文件進行檢查，符合要求即可發(fā)貨，否則整改合格后才可發(fā)運。三級檢驗，即有限檢驗。對結(jié)構(gòu)復雜、要求嚴格的設備，制造廠應在設備制造到達預先規(guī)定的停止點時，通知項目組或項目組委托或認可的第三方派出檢驗人員前往監(jiān)督檢查，合格后才可進行下道工序。四級檢驗，即駐廠檢驗。對一些制造難度較大，工期要求較緊的重要設備，項目組委派檢驗師駐廠，對設備或材料制造的全過程進行監(jiān)制。催交和檢驗工作持續(xù)時間長，工作繁冗，需要配備具備專業(yè)知識和能力的專職人員。而為了降低項目管理成本，現(xiàn)在石油化工工程項目在搭建組織機構(gòu)時都要控制項目組的規(guī)模，控制管理人員數(shù)量，單靠項目組自身的能力很難適應項目對設備和材料催交和檢驗的要求。因此，可以在合同執(zhí)行中選用第三方催交、提供檢驗機構(gòu)檢驗的方式，在項目組的監(jiān)管下，開展催交檢驗工作。石油化工工程項目的業(yè)主采購管理中，物流是狹義上的物流，主要涉及貨物和材料合同的執(zhí)行。具體包括運輸、倉儲、進口設備辦理、進口審批、報關(guān)、退貨、暫時進口后返出的貨物和運出境外保修貨物的出口等。將項目采購管理中物流業(yè)務采用第三方物流的模式進行，只要項目組合理選擇第三方合作伙伴，加強監(jiān)管，就能高效率、低成本地完成項目的物流業(yè)務。
根據(jù)對中國石油化工股份有限公司項目采購的現(xiàn)狀分析，結(jié)合項目采購成本控制的基本理論、成本構(gòu)成及控制方法，針對中石化項目采購現(xiàn)狀，提出目前采購成本控制中存在的不足。文中提出成本控制節(jié)點、重點控制環(huán)節(jié)、國際采購成本構(gòu)成及對應的成本控制方法和措施。在控制節(jié)點中指出了控制關(guān)鍵點——控制物資供應計劃、控制價格成本、控制運輸成本、控制采購管理成本、控制檢驗成本、控制存儲成本、控制時間成本、控制缺貨成本等重點并給出了相應的控制方法。隨著近年來中石化積極調(diào)整內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，逐步淘汰落后產(chǎn)能，加大改建、擴建和新建一批具有全球一流工藝、一流設備的大型工程項目，經(jīng)常進行國際采購。在分析國際采購的成本構(gòu)成及影響因素的基礎上，提出采購管理中對供應商的管理是重中之重，繼而總結(jié)歸納了中石化對供應商的管理原則、準入程序、考核標準等內(nèi)容。文中提出企業(yè)的采購不再是對實物的采購，而是對供應商管理的過程。尤其在中石化工程項目的國際采購中，加強對供應商的管理，能夠有效規(guī)避轉(zhuǎn)移匯率風險、減少資金占壓、控制資金風險、保障交貨期、降低出差費用、減少庫存成本、控制采購管理費用等，從而能夠?qū)崿F(xiàn)有效降低國際采購總成本。并通過天津精華石化公司FFS膜包裝項目作為實例論證了供應商管理在采購成本控制中的有效性。
在市場經(jīng)濟條件下，通過對項目采購管理的控制可以極大的降低石油化工行業(yè)的成本，實現(xiàn)成本優(yōu)化控制。對于石油化工行業(yè)因為其周期長、資金大、質(zhì)量要求高，更具有不可忽略的經(jīng)濟意義。采購者在采購過程中，采用細化管理方式，合理采用成本控制管理，可以有效的提高資金的使用效率，降低整個項目的成本，為企業(yè)綜合競爭力的提高提供堅實的基礎。
八、結(jié)束語
隨著經(jīng)濟的發(fā)展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經(jīng)從單純的支持服務發(fā)展成為新的利潤增長點，采購管理也發(fā)展成為成本控制和促進項目效應最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。石油化工工程項目投資大、周期長、環(huán)境負責等特點，更要求對采購的全過程進行精細化管理，合理控制成本。采購管理者只要抓住石油化工工程項目采購管理中成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就能有效地降低采購管理成本，提高項目資金使用率，保證石油化工工程項目基本建設的順利進行。
參考文獻
[1]顧欣.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[J].發(fā)展.2007年 第06期.
關(guān)鍵詞:工程項目;采購成本;供應商
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
一、工程項目采購管理發(fā)展趨勢
工程項目管理是以項目及其資源為對象,運用系統(tǒng)的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制,以實現(xiàn)項目目標的管理方法體系。設備和材料采購是其中一個重要的管理內(nèi)容,影響著工程項目的許多相關(guān)物流活動。
1、項目采購管理發(fā)展趨勢。工程項目采購管理是與工程項目管理模式緊密相關(guān)的,目前國內(nèi)工程項目采購主要有四種管理模式:(1)業(yè)主自行采購模式。業(yè)主既是項目投資主體,又是項目的管理主體。項目采購由業(yè)主自行負責實施和管理;(2)工程項目總承包建設模式。在EPC工程項目管理制下,E指設計、P指采購、C指施工,也就是由一家總承包商負責設計、采購和施工,業(yè)主只負責采購監(jiān)督、檢查;(3)業(yè)主委托承包商代采購關(guān)鍵設備,業(yè)主付款模式,簡稱CFRE(CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT)。承包商按業(yè)主的要求代采購工程項目關(guān)鍵設備,采購費用由業(yè)主支付,承包商負責采購管理,收取采購服務費;(4)業(yè)主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。在PMC(工程項目管理承包商)工程項目管理制下,業(yè)主聘請工程項目管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸對工程項目進行全面的管理承包。PMC作為業(yè)主代表或延伸主要負責工程項目的全面管理工作,而具體的工程項目實施則由EPC或EP+C、E+PC總承包商來承擔。PMC負責采購管理、監(jiān)督、檢查,承包商負責采購實施。
2、工程項目采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程項目采購管理中應注意以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié):(1)根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點,充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式,從而確定工程項目采辦模式,便于采辦成本控制;(2)實施工程項目采購預算制。有了采購預算的約束,能提高工程項目資金的使用效率,優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配,從而達到控制工程項目采購成本的目的;(3)供應商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯,將給工程項目建設造成嚴重影響,因此招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。通過最大化使用本地資源,降低工程項目采購成本,保證工程項目質(zhì)量、控制工程項目成本,要加強供應商的管理,對供應商也要加以控制,對供應商的材料購進進行必要的控制;(4)采購包的劃分。根據(jù)設備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應能力和經(jīng)濟批量劃分采購包。合理劃分采購包,可降低采購價格;(5)充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境,同樣是有效降低采購成本的途徑之一;(6)確立采購全流程成本的概念,我們所應關(guān)注的是整個工程項目流程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
二、常用的承包商采購模式
根據(jù)不同工程項目或不同工程項目工作包設計、貨源情況、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮再選則一種有效的承包商采購模式,從而工程項目采購上給業(yè)主節(jié)約投資。
1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包是交鑰匙工程。業(yè)主一般只對工程項目的整個過程實施監(jiān)督,采購也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進行,EPC承包商必須按照與業(yè)主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應的器材。業(yè)主在工程項目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應商是工程項目成功與否的關(guān)鍵,對EPC承包商限制過多,直接影響其積極性;限制過小又不利于控制采購成本。
2、EP+C模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負責設計與采購,另一家承包商負責施工,工程項目的設計與采購由一家承包商負責,可使該承包商在設計階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求,可有效地從設計源頭控制工程材料預算。
3、E+PC模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負責采購與施工,另一家承包商負責設計。整個工程項目設備材料由采購與施工承包商統(tǒng)一購入,一是便于承包商開展質(zhì)量管理,二是有利于承包商根據(jù)業(yè)主的采購決策制定出最佳經(jīng)濟批量,可以明顯降低采購成本。
任何采購模式,業(yè)主對采購承包商的控制都必不可少,如承包商必須向業(yè)主報采購方案,業(yè)主根據(jù)工程進度審批;業(yè)主審批標書主要條款;關(guān)鍵器材由業(yè)主指定供應商(如CFRE);進口器材的境外運輸及港口報關(guān)都由業(yè)主指定承包商等等,確保整個采購過程受控。
三、工程項目采購預算與估計成本
工程項目采購預算是對工程項目的采購對象及其采購各環(huán)節(jié)進行資金的有效計劃,在工程項目管理中由負責采購管理、監(jiān)督、檢查的一方制定并推動實施。具體實施工程項目采購之前,有關(guān)人員對工程項目采購成本進行估計和預測,建立起一個工程項目采購資金使用標準,業(yè)主和采購人員可以對采購實施行為中的資金使用進行即時的檢查與控制,保證工程項目資金在合理的范圍內(nèi)浮動。有了采購預算的約束,有利于提高工程項目資金的使用效率,優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制工程項目資金的流向和流量,從而達到控制工程項目采購成本的目的。
四、供應商的選擇與管理
供應商管理是工程項目采購管理中的一個重要組成部分,包括選擇供應商的方式、選擇供應商的數(shù)量、對供應商的考核和與供應商的關(guān)系。給所有符合條件的承包商提供均等的機會,一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則;另一方面也能對采購成本有所控制,提高工程項目實施的質(zhì)量。因此,在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注:
1、選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要是競爭性談判采購和招標采購。工程項目采購時讓符合條件的供應商公平競爭,充分利用供應商之間的競爭來壓價格,使工程采購以最低價格取得符合要求的器材;并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率,從而有利于有效的控制采購成本。
2、選擇供應商的數(shù)量。單一供應商增加了工程項目供應的風險,也不利于對供應商進行壓價,缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說,批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢,可以給采購方以商業(yè)折扣,減少貨款的支付和采購附加費用,有利于減少現(xiàn)金流出,降低采購成本。因而,在進行供應商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源,尋求多家供應,同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足,以獲取供應商的優(yōu)惠政策,降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質(zhì)量,又能有力地控制采購支出。一般來說,供應商的數(shù)量以4～5家為宜。
五、采購環(huán)境的利用
工程項目外部環(huán)境策略的制定對采購計劃的實施會產(chǎn)生重要影響,外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對工程項目組織如何采購產(chǎn)生影響的外部變化,包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。而微觀環(huán)境則是指工程項目組織的內(nèi)部環(huán)境,包括工程項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下,一個好的工程項目采購策略應當充分利用外部市場環(huán)境為工程項目整體帶來利益。
充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)工程項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如,結(jié)合所采購貨物或服務的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求等,了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息,所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等有關(guān)國內(nèi)、國際貿(mào)易知識和商務方面的情報和信息。這就要求工程項目組織建立有關(guān)的市場信息機制,以達到有效利用采購環(huán)境的目的,良好的市場機制包括:
建立同一類貨物的價格目錄,以便采購者能進行比較和選擇,充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。對市場情況進行分析和研究,做出市場變化的預測,使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時,能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。
只有建立了良好的市場信息機制,才能在工程項目采購中做到“知己知彼”,并對采購環(huán)境有充分的了解和把握,這使得采購者能處于供需雙方的有利地位,獲得價格上的優(yōu)勢,不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務,也能取得成本上的利益。因此,在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境,建立良好的市場信息機制,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
六、供應商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發(fā),在工程項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想,也即把對供應商的管理納入工程項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質(zhì)量保證,又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢,對降低工程項目采購中的成本有很大的好處。
1、與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應商,應該與供應商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則,建立一種雙贏的合作關(guān)系,使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢,也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶,以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立,能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
2、供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理,以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如,建立供應商績效管理的信息系統(tǒng)、對供應商進行評級、建立量化的供應商行為績效指標等等,并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應商的后續(xù)合作:增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等,對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續(xù)改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)及時供貨,從而有效地降低工程項目采購總成本。
關(guān)鍵詞：集中采購 采購管理 優(yōu)化
中圖分類號：F252.21 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2014）08-293-02
前言
2013年，在晉煤集團資源整合的號召下，晉城王臺科工貿(mào)有限公司由原來的獨立法人制轉(zhuǎn)變?yōu)闀x煤集團長平公司下屬全子分公司，負責長平公司井下支護產(chǎn)品生產(chǎn)、煤炭資源再利用、電梯安裝維護、職工通勤服務等，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍呈現(xiàn)出多元化，而此時，受煤炭市場疲軟影響，企業(yè)利潤空間受到巨大的擠壓。如果仍然采用傳統(tǒng)的分散采購方式，必會造成大量資源浪費，而物資采購作為完成企業(yè)經(jīng)營目標的上游管理環(huán)節(jié)，決定著庫存成本和銷售成本的高低，所以必須實行物資集中采購管理模式。
一、集中采購的概念
集中采購就是指將采購需求匯總，設立專職部門或單位負責安排所有采購工作，對各種資源進行有效整合，即集中物資需求，集中采購權(quán)利，集中供應商信息資源，提高采購交易中的話語權(quán)，從而降低采購成本，獲得優(yōu)質(zhì)、全面的供應商服務。在集中采購模式下，王臺科工貿(mào)公司取消了以往各個下屬部門采購機構(gòu)和人員，新設立了物資供應部，將企業(yè)物資需求整合成一個大的訂單進行采購。
二、集中采購的優(yōu)勢
科工貿(mào)實行集中采購后，將有限的人力資源、采購渠道、供應商等優(yōu)勢資源集合起來，并規(guī)范采購流程，提高企業(yè)經(jīng)營效益。集中采購具有以下優(yōu)勢：
1.集中采購能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益。集中采購整合了整個公司、部門的采購需求，形成規(guī)?；少彛?guī)?；梢韵硎芄梯^高的商業(yè)折扣，大大降低了采購成本；集中采購因為有規(guī)模，所以能夠挑選一批合適的優(yōu)質(zhì)供應商，作為物資采購戰(zhàn)略供應商，能夠保證采購物資的品質(zhì)；同樣基于規(guī)模優(yōu)勢，集團有較強的主動性和話語權(quán)，可以有更大的空間來選擇利于自己的采購方案，降低采購費用。
科工貿(mào)物資供應部目前有5人，部長1名，副部長1名，計劃員3人，保管為一個下屬公司，相比原來10個采購部門和幾十個采購人員來說，精簡了重復設置的采購部門和人力，提高了采購專業(yè)化及規(guī)范化。物資集中采購形成了一定的規(guī)模，實現(xiàn)了規(guī)模效益。
2.集中采購可以有效降低庫存。庫存物資是為以后的生產(chǎn)經(jīng)營做準備的，庫存的消化是一個逐步投入使用的過程，在這個過程中有一部分庫存是閑置的，這些閑置的物資會占用大量的資金，大量的庫存會造成儲存及管理的困難，占用寶貴的資金資源，甚至影響企業(yè)的其他業(yè)務運轉(zhuǎn)。集中采購可以在集團總體層面統(tǒng)籌規(guī)劃內(nèi)部各分、子公司的供需比例，對集團內(nèi)部庫存實行統(tǒng)一調(diào)配，防止一方庫存過多同時一方庫存不足的情況發(fā)生，有效監(jiān)控庫存，有效降低庫存，降低資金占用成本，提高資金使用效率。
3.集中采購能有效防止采購腐敗的發(fā)生。分散采購業(yè)務模式下，采購工作分散于各單位，采購腐敗隱蔽、分散、無從抓起。雖然針對這些情況采取了許多措施，采購業(yè)務操作實行職務分離，采購需求現(xiàn)場部門提出，采購由專門人員采購，收貨后由質(zhì)檢部門進行貨物的驗收等，但是暗箱操作時有發(fā)生，采購中的回扣、送禮問題仍層出不窮，屢禁不止。而集中采購由于采購金額重大，采購制度要求多個相關(guān)部門共同審核監(jiān)督，采購制度規(guī)定了采購公司或部門在采購活動中的地位和作用，也明確了其他相關(guān)單位或部門的服務與配合，可以最大程度保證采購業(yè)務活動的獨立性和完整性，避免其他因素的過多干涉。通過明確分工，由多個部門協(xié)作完成采購全過程，同時這些部門又分別接受質(zhì)檢、財務檢查和監(jiān)督，有效地預防腐敗發(fā)生。
4.有助于提高供應商管理能力。通過收集整合優(yōu)質(zhì)供應商資源，去除資質(zhì)不好的供應商，構(gòu)建高效的供應鏈管理運行機制，提高集團企業(yè)的競爭力。集中采購不僅僅要求降低物資成本，更要關(guān)注如何從供應商獲得最新產(chǎn)品與技術(shù)的信息來源，在集中采購模式下供應商不是被當作對手，而是作為提高企業(yè)整體優(yōu)勢的重要因素之一，供應商的市場競爭力也將體現(xiàn)為企業(yè)核心競爭力的一部分。從戰(zhàn)略層面建立供應商管理體系，提高供應商的忠誠度，謀求從更廣泛的采購市場內(nèi)調(diào)控采購資源，改善企業(yè)的采購管理效益。
5.有效整合采購機構(gòu)，培養(yǎng)專業(yè)采購人才。隨著行業(yè)細分，企業(yè)物資需求也越來越專業(yè)，采購業(yè)務呈現(xiàn)出專業(yè)化趨勢。實行集中采購，讓采購人員不斷在實際業(yè)務中得到提升和鍛煉，并通過培訓和學習培養(yǎng)出一支業(yè)務水平高、整體素質(zhì)強的采購隊伍，將物資采購、供應與管理融為一體。
6.集中采購有助于實現(xiàn)信息共享。集中采購通過構(gòu)建信息共享機制和共享平臺，實現(xiàn)信息高效流轉(zhuǎn)，在集團的協(xié)調(diào)及有效管理下，能夠消除各企業(yè)各部門之間溝通障礙，從而使集團內(nèi)部構(gòu)建一個高效的信息流轉(zhuǎn)通道。通過與信息技術(shù)相結(jié)合，將信息流、資金流和物流有機的結(jié)合到一起，可滿足生產(chǎn)者、采購者、物流配送、資金調(diào)度等不同方面的需求，大大提高供應鏈上每一環(huán)節(jié)的工作效率。
三、集中采購的劣勢
企業(yè)實行物資集中采購可以優(yōu)化企業(yè)資源，大幅降低采購成本和采購費用，提升采購管理水平等，雖然集中采購有著眾多的優(yōu)點，但也有不足的地方：
1.物資采購的真實需求和特殊需求不能被有效反映。在集中采購模式下，采購企業(yè)或部門是綜合了下級單位的需求，匯總主要是書面形式，書面形式無法全面表達需求，所以采購企業(yè)或部門很難完全掌握下級單位采購方面、市場方面的第一手資料，匯總的需求和下級單位的實際需求存在著差異，而下級物資需求方無法與供貨商進行直接聯(lián)系和溝通，物資的真實需求和特殊需求不能被有效反映。
2.采購審批的流程過長，采購靈活性差。采購審批環(huán)節(jié)多，一旦市場有變化，物資需求需要做微調(diào)，但面對如此過多的審批流程，涉及的方方面面比較多，如采購申請要做調(diào)整則需要提供許多解釋說明及相關(guān)證明，經(jīng)常存在需求方為了減少復雜的審批程序而放棄采購調(diào)整申請的情況。
3.采購的組織層次架構(gòu)復雜，內(nèi)部關(guān)系繁多，需要花費大量精力來進行內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)。在集中采購的環(huán)節(jié)中，各個環(huán)節(jié)都有自己的規(guī)定和訴求，時常因維護各自的利益而引發(fā)諸多矛盾。
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關(guān)鍵詞：公路工程；大宗物資；采購與管理
公路施工是一項系統(tǒng)性工程，經(jīng)濟成本是貫穿于監(jiān)管工作的重要對象，大宗物資的采購管理會直接作用于項目整體效益。且在當前公路行業(yè)迅猛擴張的背景下，企業(yè)之間競爭更為激烈、資金流動性更強，從經(jīng)銷商角度來看需要付出更多成本。若要給公路工程項目創(chuàng)設穩(wěn)定環(huán)境，圍繞大宗物資實行高效的采購管理方式勢在必行。
一、公路特大型工程項目大宗物資采購管理的特點
作為大型公路工程項目，在施工中對大宗物資提出更高要求，實行采購管理的方式要廣泛涉及到政策、市場等多方位因素?？煽偨Y(jié)出幾大特點：（1）物資種類豐富，規(guī)格復雜度高，明顯加大工程人員采購管理難度。做好物資的統(tǒng)計工作，以月、季度以及年為單位制定出針對性的采購計劃，并確定高效可行的采購方法，前期規(guī)劃中還要考慮到運距、費用等多層面影響因素。（2）物資管理要求高。每一項物資均符合行業(yè)規(guī)定，必須從物資采購這一源頭入手，注重物資質(zhì)量控制[1]。（3）物資采購體量大，市場價格具有波動性。作為公路工程項目，需要得到充足的物資支持，但工程周期相對較長，在此階段物資價格持續(xù)波動，采購管理人員必須對市場做出預測，形成合理規(guī)劃，全方位控制物資采購成本。
二、公路特大型工程項目大宗物資采購管理工作的基本思路
1.提高物資人員的綜合水平首先，公路施工企業(yè)應采取措施提高物資人員的綜合水平，聘請專業(yè)的老師對員工進行培訓，加強員工的專業(yè)技能，并以試卷和實踐的二種形式對員工進行專業(yè)水平測試；其次，企業(yè)應加強對員工的管理，提升員工的職業(yè)道德修養(yǎng)，提高員工的工作責任心與公正心，保證設計物資環(huán)節(jié)的“三公”（公開、公正、公平）原則；最后，對員工進行妥善的人文關(guān)懷，提高員工對企業(yè)的忠誠度，為企業(yè)留住人才。
2.創(chuàng)建采購模型，強化物資計劃管理對物資計劃管理工作的高度重視，是推動公路特大型工程項目開展的關(guān)鍵，創(chuàng)建采購模型，制定合適的采購批量計劃與預計庫存計劃，依托于公路工程進度，創(chuàng)建出不同階段的采購計劃，以達到科學計劃管理的效果，全方位提升物資的準確性。關(guān)于物資采購流程：物資供應商篩選審核供應商資質(zhì)（審核證明資料、到廠家實地考察）物質(zhì)樣品報審總包對供應商確認（供貨周期、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品服務，不合格則另選供貨商并重新送報審）報監(jiān)理審批、填報《材料樣品報審單》（合格則樣品封樣；不合格則總包另選）物資采購。
3.形成物資招標采購制度，嚴格把控物資質(zhì)量與成本為給物資采購創(chuàng)設良好環(huán)境，物資采購部門要建立、健全一套物資招標采購制度。實行的是公開招標的方式，經(jīng)嚴格流程后確保供應商具有足夠資質(zhì)，在保障原材料質(zhì)量的同時價格還要足夠合理，嚴禁任何不達標物資進入現(xiàn)場。值得關(guān)注的是，以柴油為代表的物資較為特殊，采購部門要積極與中石油等廠商溝通，爭取得到大客戶直銷價格。
4.形成物資價格追蹤制度，超前預見性增加庫存作為特大型公路工程項目，普遍存在周期長的特點，以鋼筋為代表的物資對應采購價格存在浮動特性，極容易受到市場環(huán)境的影響，有時會引發(fā)工程成本增加的情況。對此，物資采購部門要密切關(guān)注市場價格波動情況，當呈現(xiàn)出上漲趨勢時，要在第一時間與項目部門溝通，看是否有必要額外采購物資以增強儲備，以免后續(xù)因價格增長而引發(fā)采購成本過高的問題。供應商若存在假期安排，為了保障物資供應與工程發(fā)展相適應，物資采購部門需要事先了解情況，具有預見性地加大庫存，以免對施工造成影響。
5.形成物資供應應急機制，增強工程物資供應能力在遇到搶工期等部分特殊情況時，對于物資的需求量明顯加大，對此，必須創(chuàng)建成熟的物資供應應急體系，明確市場供應狀況，當存在較大需求時能夠在第一時間獲取到可靠供應商，若所在區(qū)域不具備充足的物資供應條件時，可從周邊地區(qū)合理獲取，在既定時間內(nèi)將物資準備到位，為工程順利施工提供良好環(huán)境。
6.依托信息技術(shù)，強化物資采購管理在信息技術(shù)大環(huán)境中，多數(shù)公路施工企業(yè)也充分運用了該技術(shù)，由此創(chuàng)建出物資采購管理系統(tǒng)，擺脫了原本人工操作的束縛?；谟嬎銠C工具以高效化方式完成物資的采購、登記等全方位工作，提升物資采購管理工作效率，確保各項工作可有序開展。但值得注意的是，部分企業(yè)與物資供應方出現(xiàn)了信息溝通隔閡問題，為達到聯(lián)網(wǎng)狀態(tài)，本文給出的建議是開創(chuàng)富有針對性的物資互聯(lián)網(wǎng)管理平臺，將與物資有關(guān)的采購、運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)落到實處。
三、公路特大型項目大宗物資采購管理方案
1.項目背景某公路工程是地區(qū)道路網(wǎng)絡的重要組成部分，WA-3標段對應的樁號為K294+000-K422+705.52，此部分總長達128.824km。基于公開招投標的方式選定施工企業(yè)，中標金額29.89億元，自2011年3月1日開工，依據(jù)工期要求需要在2013年10月31日完工，此區(qū)段總時長達976d（天）。
2.物資采購情況依據(jù)總經(jīng)理部的規(guī)劃，為了滿足工程施工要求，需要保障材料供應狀況，以鋼筋、水泥等用量較大的材料為主，還需全方位確保路面防水等各環(huán)節(jié)施工材料供應達到充足狀態(tài)。
3.高速公路項目大宗物資采購管理方案（1）完善組織與管理體系在本標段施工中，涉及到2家施工單位，形成了2個拌合站，并適配4個施工隊伍的方式。由于是大型施工項目，需全方位保障物資供應充足，做到質(zhì)量、成本相均衡的效果。對此，形成了組織與管理體系，深入到與物資有關(guān)的采購管理工作中[3]。（2）做好籌劃，制定精細物資設備供應計劃基于總經(jīng)理部給出的工程安排，在此指導下物設部在施工初期便展開了對年度物資用量的分析工作，創(chuàng)建出物資供應方案，重點針對于鋼筋、水泥等一些重要的原材料，將物資供應計劃呈交給建設局。展開市場調(diào)研，掌握材料市場在后續(xù)階段可能發(fā)生的變動情況，與各個分部達成協(xié)作機制，將改性瀝青供應落實到位。對工程分部做出積極指導，要求各項施工朝著標準化方向發(fā)展，將全面物資采購計劃落實到位。綜合考慮項目規(guī)劃與材料市場兩方面因素，發(fā)現(xiàn)無論是瀝青還是碎石等相關(guān)材料都存在供應不足的問題，同時所需水泥用量皆難以滿足工程要求。遇到此問題后，項目部人員更加精準地分析出市場走勢，采取了精密化管理措施，每個工作日都密切關(guān)注物資生產(chǎn)與供應情況，最終完成了物資供應任務。（3）實行多樣化采購方法，控制采購成本基于多種材料采購的方式而展開，此途徑可大幅縮減工程成本。①基質(zhì)瀝青供應：采取了冬季儲備方案，具體儲備量設置為15000t，綜合考慮同期北疆項目得知，基于本次儲備的方式，若按每噸存儲費100元計算，且冬儲調(diào)價漲幅為每噸250元，經(jīng)計算后得知本次儲備可縮減資金達到了245萬元，且此方式可確保年度施工物資的充分性。②改性瀝青供應：采取的是鎖價、鎖量的方式，依據(jù)工程需求，供應量需達到12683t，綜合考慮同期北疆項目得知，供應商在給他方供貨時每噸價格達到7000元，經(jīng)計算得知節(jié)約資金達到317萬元。③水泥采購：水泥是貫穿于工程各環(huán)節(jié)的必備材料，為滿足供應要求，總經(jīng)理部針對性召開供應協(xié)商會議，最后多方達成共識，將天山水泥作為主要供應方，考慮到部分場景下用量過大的需求，將南崗水泥作為輔助供應方，此方式節(jié)省成本達20萬元。④硅芯管供應：此部分材料歸于業(yè)主招標采購物資的范疇，于工程項目部而言直接使用即可，在總經(jīng)理部的協(xié)調(diào)之下，保障了充足的硅芯管供應。⑤防水和型鋼伸縮縫材料：為招標采購方式，綜合中標價格得到明顯控制，為60元/m2，經(jīng)對比后得知比清單單價降低了7元/m2，對應于本項目中節(jié)省成本總量達到了255萬元?；谑袌稣{(diào)查后得知，在非異常情況下綜合施工單位介于75~80元/m2區(qū)間內(nèi)，通過對市場價格的分析，本項目在此類材料中可節(jié)省成本達到548萬元。
4.工作成效依據(jù)事業(yè)部發(fā)展方針，深入貫徹以施工和成本為核心的理念，圍繞上述兩個層面積極組織工作，滿足工程一線所需，全方位保障集中管理的效益性，以達到物資供應要求。
