發(fā)布時間：2023-09-28 16:01:53
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險控制樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
中圖分類號:F24
文獻標(biāo)識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)05-0042-01
1 建立適應(yīng)市場的多分部體制,實施組織控制
通常認為,組織機構(gòu)是指人們?yōu)榱艘粋€共同目標(biāo)而從事活動的一種方式。按照這樣的解釋理解,企業(yè)組織是由目標(biāo)和任務(wù)維系起來的,為了完成目標(biāo)而設(shè)置的任務(wù)下達和職責(zé)分工。一般在大型復(fù)雜的組織機構(gòu)中,基本上是按照公司總目標(biāo)――目標(biāo)分解――組織分層這樣的過程和機制運行的,即將組織目標(biāo)和任務(wù)逐級向下劃分的組織結(jié)構(gòu)。
組織機構(gòu)對企業(yè)有效實施內(nèi)部業(yè)務(wù)風(fēng)險控制是至關(guān)重要的。對于一個有效的內(nèi)部業(yè)務(wù)風(fēng)險控制企業(yè)應(yīng)該有相適宜的組織,應(yīng)該而且必須顧及內(nèi)部業(yè)務(wù)風(fēng)險控制的要求,既能夠保證組織高效經(jīng)營,又能適應(yīng)內(nèi)部業(yè)務(wù)風(fēng)險控制環(huán)境的需要進行相應(yīng)的調(diào)整和變革。
2 量化動態(tài)績效考核,相宜激勵的人事控制
在某集團化工企業(yè)里,采用“量化動態(tài)績效考核就是以解決和發(fā)展生產(chǎn)力、增強企業(yè)市場競爭力為目的,堅持科學(xué)管理中‘人本管理’的原則,堅持量化考核與動態(tài)管理相結(jié)合的辦法,改變原企業(yè)存在的僵化、封閉、人浮于事的管理體制?！绷炕己?就是把企業(yè)經(jīng)營者、各級管理者的考核標(biāo)準(zhǔn)具體量化,定性和定量相結(jié)合,突出量化考核。動態(tài)管理,就是企業(yè)經(jīng)營管理者的聘用,淘汰、上崗、下崗和分配的上下浮動及人才開發(fā)機制都是動態(tài)的。其考核辦法為:首先對每位員工都要由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標(biāo)分別打分,其中道德品質(zhì)占20%,個人能力占20%,過程控制占20%,工作業(yè)績占40%;然后再按照不同的權(quán)重加權(quán)計算,上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重,同等級別的評定結(jié)果占30%,下屬的評定結(jié)果占20%,最后量化到每位員工的考核業(yè)績分值。從該企業(yè)員工考核體系可見,其評價標(biāo)準(zhǔn)中既有業(yè)務(wù)績效指標(biāo),也有員工素質(zhì)和品質(zhì)等非績效指標(biāo)。
企業(yè)的員工薪資與其職務(wù)高低成正比,年齡、工齡、學(xué)歷等因素也有一定影響,但不起主要作用。對于同一職務(wù),如果由不同學(xué)歷的人擔(dān)任。他們之間薪資差別不大,工資圍繞市場轉(zhuǎn),獎金與業(yè)務(wù)目標(biāo)“接軌”。企業(yè)業(yè)績與員工基本工資沒有特別的關(guān)系,但與員工的獎金有很大關(guān)系。企業(yè)員工的獎金與公司的業(yè)績成一定比例,但并非成正比例。獎金一般可達員工基本工資的150%,對于業(yè)績顯著的員工,還有其他補償辦法。員工得提薪的機會有職務(wù)提升,考核優(yōu)秀或有突出貢獻者,都有相應(yīng)的獎金作為激勵,部分對企業(yè)起關(guān)鍵作用的員工不論職務(wù)高低均在所屬投資的控股子公司中得到一定的期權(quán)股權(quán)。
3 預(yù)算管理和目標(biāo)成本作為有機的財務(wù)控制工具
在企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運作過程中,預(yù)算不僅僅可以發(fā)揮控制作用,更重要的是能夠按照管理要求為各級管理人員和業(yè)務(wù)人員提供行為導(dǎo)向,并能夠?qū)⒐灸繕?biāo)和員工的個人行為有效地結(jié)合起來。企業(yè)實行以銷售為起點的預(yù)算管理模式中,堅持以市場為依托,基于銷售預(yù)測而編制銷售預(yù)算,堅持“以銷定產(chǎn)”的原則,編制生產(chǎn)、費用等業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算,堅持以各業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ),編制綜合財務(wù)預(yù)算。預(yù)算時對企業(yè)來說意味著建立一個標(biāo)準(zhǔn),然后一個時期一個時期地將實際發(fā)生與它進行對比,并對差異進行分析,當(dāng)這些差異表明需要對計劃的假設(shè)基礎(chǔ)進行調(diào)整時,應(yīng)對本期預(yù)算的編制基礎(chǔ)進行調(diào)整,對此類推。
在企業(yè)的經(jīng)營過程中,依據(jù)多分部組織機構(gòu)的特點,建立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系,按照分權(quán)管理要求,企業(yè)將預(yù)算自上而下逐級分解為各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算,基層成本中心定期將實際成本發(fā)生情況向上級成本中心匯報,該級成本中心匯總至上級利潤中心,利潤中心將本中心責(zé)任預(yù)算成本與收入?yún)R總至上級投資中心,各投資中心將本中心責(zé)任預(yù)算完成情況定期匯總報告最高投資中心總公司。
除此之外,還實行目標(biāo)成本控制,建立以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本管理體制。通過正確地劃分各作業(yè)中心的成本管理范圍,規(guī)定各成本中心成本管理的責(zé)、權(quán)、利,并使各作業(yè)中心在成本控制中的責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合起來,做到哪里有影響成本變化的因素,哪里就有控制措施。哪里有成本發(fā)生,哪里就有成本控制。各成本控制單位按成本控制目標(biāo)進行組織,控制成本并負完成成本的責(zé)任。各作業(yè)中心以具體作業(yè)為基礎(chǔ),分不同條件的作業(yè)制定各類資源的消耗定額,按消耗定額和作業(yè)量確定成本目標(biāo),依照目標(biāo)成本向作業(yè)中心提出成本控制的要求,使成本控制在目標(biāo)值范圍之內(nèi)。
4 規(guī)范的業(yè)務(wù)流程控制及相應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)控制制度
與國家審計和注冊會計師審計相比，內(nèi)部審計有以下特征:第一，服務(wù)的內(nèi)向性。內(nèi)部審計是基于本單位內(nèi)部經(jīng)營和管理的需要而存在的，是為本單位加強管理和控制服務(wù)的。審計人員既是本單位的審計監(jiān)督者，也是領(lǐng)導(dǎo)的重要參謀，只對本單位領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。第二，工作的相對獨立性。內(nèi)部審計在本單位主要負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，不參與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，能夠保持一定的獨立性;但其審計內(nèi)容和方法、審計結(jié)果和建議的處理落實都要受到制約，其獨立性又是有限的。第三，審查評價的及時性和廣泛性。內(nèi)部審計人員熟悉本單位的經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)知識，能隨時了解本單位經(jīng)濟活動進程，有權(quán)接觸更多資料，審計范圍涉及諸多方面，可以自主靈活地選擇審計內(nèi)容和審計時間。
2內(nèi)部審計風(fēng)險模型
2.1風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲?/p>
風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬍且环N有別于賬項基礎(chǔ)審計和制度基礎(chǔ)審計的現(xiàn)代審計模式，以審計風(fēng)險為基礎(chǔ)，通過對審計風(fēng)險的全面控制來實現(xiàn)審計目標(biāo)。［2］國際審計與保證準(zhǔn)則委員會(IAASB)2003年的新審計風(fēng)險準(zhǔn)則引入了現(xiàn)代審計風(fēng)險模型，即“審計風(fēng)險=重大錯報風(fēng)險×檢查風(fēng)險”。準(zhǔn)則要求，注冊會計師在審計過程中需評估重大錯報風(fēng)險，并據(jù)此確定實施進一步的審計程序，以便把檢查風(fēng)險降到一個可接受的水平。
2.2內(nèi)部審計風(fēng)險及模型
國際內(nèi)部審計師協(xié)會(IIA)最新的實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和我國的內(nèi)部審計準(zhǔn)則都突出了風(fēng)險概念的地位。如果將現(xiàn)代審計風(fēng)險模型應(yīng)用于內(nèi)部審計，內(nèi)審機構(gòu)就可以通過風(fēng)險分析、風(fēng)險評估來確定審計計劃和審計重點，提高工作效率，幫助管理層及時了解風(fēng)險信息，在風(fēng)險與機遇中尋求平衡，使企業(yè)在風(fēng)險環(huán)境中主動控制和排解風(fēng)險。但模型中的重大錯報風(fēng)險是基于財務(wù)報表的風(fēng)險，而內(nèi)部審計在對象、范圍以及類型上都更為復(fù)雜多樣，不能完全照搬模型，用“差異或缺陷”來界定經(jīng)營活動及內(nèi)部控制中存在的偏離目標(biāo)的情況更為合適，既涵蓋了財務(wù)審計發(fā)現(xiàn)的錯報，也涵蓋了管理審計中發(fā)現(xiàn)的偏差或漏洞。內(nèi)部審計風(fēng)險模型可修正為審計風(fēng)險=重大差異或缺陷風(fēng)險×檢查風(fēng)險內(nèi)部審計風(fēng)險是指“內(nèi)部審計人員未能發(fā)現(xiàn)被審計單位經(jīng)營活動及內(nèi)部控制中存在的重大差異或缺陷而做出不恰當(dāng)審計結(jié)論的可能性”［3］。其中，重大差異或缺陷風(fēng)險是不可避免的固有風(fēng)險，審計人員無法控制或改變其實際水平，只能進行評估。檢查風(fēng)險實質(zhì)是指審計人員在審計過程中出現(xiàn)錯誤的可能性，可能通過實施審計程序?qū)⑵浣抵量山邮艿乃絻?nèi)，但不能完全消除。
3內(nèi)部審計風(fēng)險的控制對策
3.1全面推行制度基礎(chǔ)審計
電力企業(yè)作為國有大型企業(yè)，資產(chǎn)、資本和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模較大，經(jīng)濟業(yè)務(wù)復(fù)雜，分支機構(gòu)眾多，正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理更多地依靠較為健全、完善的內(nèi)部控制制度。推行制度基礎(chǔ)審計可以確定內(nèi)部控制制度的可依賴程度，決定審計的抽樣容量，控制審計抽樣風(fēng)險，減少審計工作量;確定被審計單位的內(nèi)控薄弱點，亦即重大風(fēng)險點、審計重點，有效配置審計資源，提高審計效率和效果。
3.2適度應(yīng)用風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲?/p>
風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬍菫榭刂茖徲嬶L(fēng)險而產(chǎn)生的，也必將是內(nèi)部審計的最終發(fā)展趨勢，但目前全面應(yīng)用還存在一定障礙:第一，審計風(fēng)險的定量評價難度較大，如何確定期望審計風(fēng)險尚無專門的理論或具體指南為其提供科學(xué)的解決依據(jù)。第二，風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬕髮徲嬋藛T掌握定量分析方法和計算機審計技術(shù)，具備較高的風(fēng)險分析和判斷能力，現(xiàn)階段無法達到。應(yīng)用風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬕髮徲嬋藛T在項目開始時，了解被審計單位環(huán)境，進行風(fēng)險評估，并作為審計質(zhì)量要求的出發(fā)點和歸宿點以及過程控制的依據(jù)，合理安排審計計劃，有效利用審計資源。
3.3更新內(nèi)部審計技術(shù)方法
審計技術(shù)和方法的創(chuàng)新是內(nèi)部審計的一場革命。內(nèi)部審計要通過應(yīng)用分析性復(fù)核和審計抽樣技術(shù)、開展計算機輔助審計等，把審計人員從大量的手工操作中解脫出來，有更多的精力進行分析、評價、建議，完成以往因為計算復(fù)雜、計算量大而難以完成的審計作業(yè)，提高審計質(zhì)量和工作效率，降低審計風(fēng)險。
3.4改善內(nèi)部審計作業(yè)環(huán)境
第一，提高對內(nèi)部審計重要性的再認識。要經(jīng)常主動地宣傳內(nèi)部審計，讓各級領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)認識內(nèi)部審計，賦予內(nèi)部審計相應(yīng)的知情權(quán)和參與權(quán)，了解企業(yè)的重大經(jīng)濟決策過程和經(jīng)營活動情況，發(fā)揮更大的作用。第二，建立健全內(nèi)部審計程序。要結(jié)合企業(yè)的實際情況，制定審計工作手冊，用正確的審計程序和規(guī)范的審計操作指導(dǎo)內(nèi)部審計工作，避免審計工作的盲目性和隨意性，有效防范審計風(fēng)險。第三，加強審計項目質(zhì)量控制。建立健全審計證據(jù)、工作底稿和報告的分級復(fù)核制度，減少或消除人為審計誤差;認真落實主審負責(zé)制，增強責(zé)任感和風(fēng)險意識;建立審計質(zhì)量考核指標(biāo)體系，評價業(yè)績，落實責(zé)任。第四，保證審計人員的客觀性。分派任務(wù)時應(yīng)避免利益沖突和偏見;條件允許的情況下，應(yīng)實行輪換制;每項審計業(yè)務(wù)，都需有2名以上審計人員在場，或完成后經(jīng)審計機構(gòu)負責(zé)人復(fù)核，不能一人單獨進行簽審。
3.5提高審計人員綜合素質(zhì)
摘要風(fēng)險投資退出是風(fēng)險投資過程中最后一步也是最關(guān)鍵的一步，風(fēng)險投資的退出存在風(fēng)險，但風(fēng)險并非僅存在退出這一個階段，從選擇投資項目開始就存在風(fēng)險。從風(fēng)險投資的項目選擇、風(fēng)險資本注入企業(yè)后的管理、風(fēng)險投資退出時機和風(fēng)險投資退出方式的選擇四個方面來闡述對風(fēng)險投資退出風(fēng)險的控制。
關(guān)鍵詞風(fēng)險投資風(fēng)險控制退出時機退出方式
風(fēng)險投資作為一種創(chuàng)新性的金融投資工具對經(jīng)濟的巨大推動作用，風(fēng)險投資退出是因為其關(guān)鍵環(huán)節(jié)引起了廣泛關(guān)注。目前，國外關(guān)于風(fēng)險投資退出研究理論的理論體系主要著眼于各種退出方式的比較選擇和公開發(fā)行股票上市相關(guān)的研究。國內(nèi)則主要是介紹和比較各種退出方式的優(yōu)劣、適用條件以及我國的使用障礙等，對退出的風(fēng)險控制研究則較少涉及。風(fēng)險投資存在風(fēng)險，而風(fēng)險投資的退出本身也存在風(fēng)險，這種風(fēng)險在風(fēng)險投資的項目選擇、風(fēng)險資本注入企業(yè)后的管理、風(fēng)險投資退出環(huán)節(jié)均存在。因此，本文從風(fēng)險投資的項目選擇、風(fēng)險資本注入企業(yè)后的管理、風(fēng)險投資退出時機和風(fēng)險投資退出方式的選擇四個方面來闡述對風(fēng)險投資退出的風(fēng)險控制。
1風(fēng)險投資退出的風(fēng)險分類
風(fēng)險投資退出所面臨的風(fēng)險有來自被投資企業(yè)外部的和內(nèi)部的風(fēng)險以及風(fēng)險投資退出方式和退出時機的選擇所帶來的風(fēng)險。
（1）來自被投資企業(yè)外部的風(fēng)險有：政策風(fēng)險、利率風(fēng)險、通貨膨脹風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險等。政策風(fēng)險主要指政府在指導(dǎo)經(jīng)濟工作時所做的突然性政策轉(zhuǎn)變，這對于一個企業(yè)的經(jīng)營有致命的威脅。利率風(fēng)險是指由于利率的變動導(dǎo)致投資收益率的變動，從而使投資人的收益受到影響。通貨膨脹風(fēng)險是指當(dāng)物價上漲時，貨幣的購買力下降可能給投資人帶來的風(fēng)險。環(huán)境風(fēng)險指企業(yè)的復(fù)雜多變的外部環(huán)境給企業(yè)的發(fā)展帶來不確定因素，形成的風(fēng)險。
（2）來自被投資企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險有：技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險、道德風(fēng)險等。技術(shù)風(fēng)險是指由于即技術(shù)不成熟、不完善給產(chǎn)品開發(fā)帶來的問題，影響高新技術(shù)產(chǎn)品的成功。管理風(fēng)險指企業(yè)經(jīng)營管理不善造成的企業(yè)破產(chǎn)、虧損給投資者帶來的風(fēng)險。風(fēng)險投資家能否成功運作風(fēng)險資金與管理是否到位密切相關(guān)，如果創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)差、獨斷專行，員工無凝聚力、管理松散，必然使管理風(fēng)險增大。道德風(fēng)險是指企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，經(jīng)營管理者擁有企業(yè)投資者所不具有的內(nèi)部信息（信息不對稱）從而犧牲投資人的利益來換取自己的私利。
（3）風(fēng)險投資退出時機和方式的選擇帶來的風(fēng)險。選擇何時退出和選擇采用什么樣的方式退出對風(fēng)險投資的成功退出非常關(guān)鍵，其中也并存很大風(fēng)險，無論哪一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能導(dǎo)致投資者的收益受到影響甚至投資失敗。
2風(fēng)險投資退出的風(fēng)險控制
風(fēng)險投資中存在著多種風(fēng)險，一般來說，外部風(fēng)險屬于系統(tǒng)性風(fēng)險，是風(fēng)險資本家和風(fēng)險企業(yè)家所無法控制的，風(fēng)險資本家主要采取盡可能回避的態(tài)度。因此，風(fēng)險投資家主要關(guān)注的是來自風(fēng)險企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險和退出環(huán)節(jié)的風(fēng)險。因此如何控制風(fēng)險投資退出所面臨的利率風(fēng)險、通脹風(fēng)險和環(huán)境風(fēng)險等所有企業(yè)經(jīng)營所必須面對風(fēng)險，在此不予分析。由于選擇風(fēng)險投資項目和投資后對企業(yè)管理對于風(fēng)險投資的退出非常關(guān)鍵，直接影響退出績效。本文并非單純分析退出這一個環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制，而是從選擇風(fēng)險投資項目、投資后對企業(yè)的監(jiān)督指導(dǎo)和管理、風(fēng)險投資退出時機和退出方式的選擇四個方面來分析風(fēng)險投資退出的風(fēng)險控制。
2．1風(fēng)險投資項目時的風(fēng)險控制
選擇什么樣的項目進行投資是風(fēng)險投資操作的首要問題，也是整個風(fēng)險投資過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它直接關(guān)系到風(fēng)險投資是否能順利退出。風(fēng)險投資家在選取項目時要對項目做具體的、長遠的分析。風(fēng)險資本家在分析某個投資建議是否可行時應(yīng)該從管理者、市場和技術(shù)三個方面考慮。風(fēng)險資本家應(yīng)從各個角度去考察企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否在他從事的領(lǐng)域里具有敏銳的洞察力，是否掌握市場全貌并懂得如何去開拓市場，是否懂得利用各種手段去籌措資金，是否有將自己的技術(shù)設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實的能力，是否有較強的綜合管理能力，是否能組建一個由具有各方面專長的人才組成的相輔相成的管理層。風(fēng)險資本家還應(yīng)該根據(jù)自己的經(jīng)驗和對市場的認識，分析判斷待投資項目和技術(shù)的市場前景。該項技術(shù)能否形成產(chǎn)品并有廣闊的市場。
2．2投資后對企業(yè)監(jiān)督指導(dǎo)和管理中的風(fēng)險控制
投資項目確定后，根據(jù)協(xié)議，風(fēng)險投資家就要為風(fēng)險企業(yè)注入必要的資金，支持風(fēng)險企業(yè)的發(fā)展。一般在這一階段，風(fēng)險投資家對風(fēng)險企業(yè)不僅僅只是不斷地注入資金，滿足其發(fā)展的資金需求，而是要完全地參與到風(fēng)險企業(yè)的發(fā)展中去，參與對企業(yè)的經(jīng)營管理，幫助企業(yè)開拓市場。因為，對于風(fēng)險企業(yè)，其創(chuàng)建者多是一些技術(shù)專家，相比來說，企業(yè)的經(jīng)營管理是他們的弱項，他們一般都缺乏經(jīng)營管理方面的知識和技能。而風(fēng)險投資家正好和風(fēng)險企業(yè)家形成了互補，他們擁有市場研究、生產(chǎn)規(guī)劃、經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)法律方面的優(yōu)勢，并且在社會上有廣泛的信息與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，可為風(fēng)險企業(yè)提供各種咨詢和服務(wù)，幫助企業(yè)規(guī)范管理。因此，風(fēng)險投資的資金投入階段，是風(fēng)險投資家和風(fēng)險企業(yè)相互合作、共同發(fā)展的階段，風(fēng)險投資家必須要全面的融入到風(fēng)險企業(yè)中去，利用自己在管理、財務(wù)方面的專長，使企業(yè)有更好的發(fā)展，為其風(fēng)險投資的順利退出奠定基礎(chǔ)。
2．3選擇風(fēng)險投資退出時機的風(fēng)險控制
從理論上看，風(fēng)險投資的最佳退出時機應(yīng)為收益最大化的那一點，但由于在退出中涉及到諸多復(fù)雜因素，如政策、市場和法律等的影響和干擾，實際退出時機與理論的最佳退出時機之間存在一定偏差。下面從企業(yè)的產(chǎn)業(yè)周期、企業(yè)股權(quán)價值和退出方式這三個方面分析風(fēng)險投資家應(yīng)如何選擇退出時機來控制退出風(fēng)險。
（1）從企業(yè)的產(chǎn)業(yè)周期看，普遍認為風(fēng)險投資應(yīng)該在被投資企業(yè)的“成熟期”退出。而針對一些由于技術(shù)風(fēng)險、市場風(fēng)險在成長期就破產(chǎn)的企業(yè)和發(fā)展一般的企業(yè)應(yīng)該盡早退出；針對那些發(fā)展到成長期后期，由于技術(shù)替代以及改進等使得競爭加劇，盈利降低的投資項目也應(yīng)該在競爭對手產(chǎn)品入市前盡早退出以獲取高回報、早回報。針對少數(shù)闖過技術(shù)風(fēng)險與市場風(fēng)險的在成熟期的前期發(fā)展成為中型企業(yè)，在符合正式股票上市標(biāo)準(zhǔn)時，可上市退出以便獲取高額回報。
（2）風(fēng)險投資家根據(jù)企業(yè)股權(quán)價值決定退出時機。當(dāng)風(fēng)險企業(yè)的財務(wù)狀況存在嚴(yán)重問題時，如計算出的股權(quán)持有價值小于零時，風(fēng)險投資家應(yīng)立即退出。如果市場中出現(xiàn)某一項目給風(fēng)險投資家?guī)淼墓蓹?quán)持有價值大于現(xiàn)有項目的股權(quán)價值，風(fēng)險投資家就應(yīng)果斷實施退出，撤出資金進入下一個風(fēng)險投資項目。
（3）最佳退出時機與適宜的退出方式相配合，才能達到最佳效果。采用何種方式退出往往與當(dāng)時的金融環(huán)境有關(guān)。若金融環(huán)境良好，風(fēng)險投資家一般優(yōu)先考慮公開發(fā)行股票上市的方式退出。那么在企業(yè)符合上市標(biāo)準(zhǔn)后，可以獲得最大收益時應(yīng)選擇退出。在行業(yè)和經(jīng)濟衰退時期，并購活動增加，信息不對稱程度高。這個時期對于公開發(fā)行股票上市退出并不有利，對于收購有利。若風(fēng)險投資采用出售方式退出，風(fēng)險企業(yè)的出售應(yīng)該選在企業(yè)未來投資收益的現(xiàn)值比企業(yè)的市場價值高才時，這時風(fēng)險企業(yè)獲得的利潤最大，最有利于風(fēng)險投資者的投資利益。
綜上所述，風(fēng)險投資退出時機的選擇受到被投資企業(yè)的經(jīng)營狀況，所處的金融環(huán)境，風(fēng)險投資家和被投資企業(yè)的預(yù)期收益等各方面的影響，因此要綜合考慮各個方面選擇時機退出。
2．4選擇退出方式時的風(fēng)險控制
風(fēng)險投資家在進行風(fēng)險投資時總是希望通過投入最少的資本，獲得最大的資本收益，而高收益也意味著高風(fēng)險。因此慎重選擇風(fēng)險退出方式是控制風(fēng)險投資退出風(fēng)險中及其關(guān)鍵的一步。各種退出方式中，公開發(fā)行上市的回收倍數(shù)最高，其次是股份回購，再次是收購，最后是清算。然而，現(xiàn)實中最優(yōu)先考慮的并非一定是公開發(fā)行上市，最后考慮的也并非都是清算。為使投資風(fēng)險降低，風(fēng)險投資家在選擇時，需綜合考慮各方因素，主要有：
（1）風(fēng)險企業(yè)自身經(jīng)營狀況。風(fēng)險企業(yè)經(jīng)營狀況較差，或者行業(yè)不景氣時，必然要采取清算退出。當(dāng)經(jīng)營狀況較好，達到預(yù)期目標(biāo)時，采用股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式。其中，能否采用公開發(fā)行股票上市退出，還要看企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)是否達到上市要求，企業(yè)家是否有足夠的資金支持上市的各種費用。能否采取出售和回購，還要分別看企業(yè)家能否找到合適的接收方，以及風(fēng)險企業(yè)家的購買能力。
（2）風(fēng)險投資家的偏好。希望減少退出的復(fù)雜程度和花費，實現(xiàn)資本一次性迅速退出的投資者，可以選擇出售或者回購作為退出方式。而愿意承擔(dān)上市復(fù)雜的手續(xù)、高昂的費用、不能一次退出但是希望得到最高回報的投資者，可以選擇公開發(fā)行股票上市退出。
（3）經(jīng)濟金融環(huán)境。如果資本市場不完善，或是資本市場活躍度不夠，風(fēng)險資本家在考慮退出時，就要謹慎選擇公開發(fā)行股票上市方式。產(chǎn)權(quán)市場的混亂也會給采用股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式實現(xiàn)退出的企業(yè)造成很大阻礙。風(fēng)險資本家在選擇時，需要考慮經(jīng)濟金融的綜合環(huán)境。
作為風(fēng)險投資家，在決定退出投資時，應(yīng)根據(jù)風(fēng)險企業(yè)的自身特點和當(dāng)時的外部環(huán)境，靈活地選擇退出方式，規(guī)避由于退出方式選擇不當(dāng)帶來的投資風(fēng)險。
3結(jié)語
風(fēng)險投資的退出對于整個投資環(huán)節(jié)非常重要，風(fēng)險投資退出風(fēng)險的控制也尤為關(guān)鍵。目前關(guān)于風(fēng)險投資退出風(fēng)險的控制方面的研究還不夠完善，還需要我們在今后的時間中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)去發(fā)展和完善。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；內(nèi)部風(fēng)險；控制方法
一、 企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險控制體系建立的必要性
在國內(nèi)外由于缺少內(nèi)部風(fēng)險控制，而最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，甚至倒閉的案例不計其數(shù)，其中最為典型的就是國內(nèi)的中航油公司和美國的安然公司倒閉事件，中航油公司有一個看起來比較完美的公司管理構(gòu)架，各種管理機制都比較完好的存在，同時還具有以整套“與國際慣例接軌”的風(fēng)險防范系統(tǒng)，但最后卻由于缺乏公司內(nèi)部風(fēng)險控制具體方案，最終倒閉關(guān)門；而美國的安然公司具有非常先進的風(fēng)險量化法可以隨時監(jiān)控期貨買賣中出現(xiàn)的風(fēng)險，但其內(nèi)部的運營風(fēng)險控制管理制度卻形同虛設(shè)，公司的高級管理層人員常常藐視，甚至無視公司的內(nèi)部風(fēng)險控制規(guī)章制度，這也是安然最終倒閉的重要因素之一。經(jīng)有關(guān)公司調(diào)查顯示：大約60%～80%的公司倒閉破產(chǎn)是由于其內(nèi)部風(fēng)險控制不力因素導(dǎo)致的。而以上中航油和安然公司失敗的案例就很好的證明了現(xiàn)代企業(yè)十分需要制定，同時認真執(zhí)行內(nèi)部風(fēng)險控制的管理體系，這樣也可以給其他企業(yè)的內(nèi)部管理體系提供了一個生動的反面教材，其他公司企業(yè)則能夠通過對這些案例的研究發(fā)現(xiàn)一些曾經(jīng)擁有輝煌業(yè)績的企業(yè)在內(nèi)部風(fēng)險控制管理上都有哪些環(huán)節(jié)出了問題，相信這些企業(yè)都會從中看到很多生動真實的教訓(xùn)，從而避免發(fā)生相同的問題，以保證企業(yè)可以穩(wěn)定健康的可持續(xù)發(fā)展。
二、現(xiàn)代企業(yè)建立內(nèi)部風(fēng)險控制體系的緊迫性
1.現(xiàn)代企業(yè)迫切希望實現(xiàn)其宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)的需要
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的中心是要培養(yǎng)和發(fā)展一批能夠使企業(yè)在未來國內(nèi)外市場經(jīng)濟中處于有利地位的核心競爭力。因此現(xiàn)代企業(yè)想要在復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟中長期保持不敗的競爭優(yōu)勢，就必須要有正確合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。而一個正確合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠被成功執(zhí)行，取決于企業(yè)中的每一個業(yè)務(wù)流程的有效實施。所以認真構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險控制的管理體系并認真切實地執(zhí)行將是企業(yè)最終能夠成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。
2.現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)國內(nèi)外市場經(jīng)濟環(huán)境變化的需要
(1)適應(yīng)國內(nèi)外相關(guān)性法律法規(guī)的需要
在國內(nèi)的相關(guān)職能政府機關(guān)會根據(jù)我國經(jīng)濟社會發(fā)展走勢制定一系列法律法規(guī)，指導(dǎo)企業(yè)通過內(nèi)部風(fēng)險控制體系構(gòu)建達到有效控制風(fēng)險的目標(biāo)，因此我國現(xiàn)代企業(yè)必須要構(gòu)建相對完善的內(nèi)部管理制度規(guī)范來認真履行國家頒布的相關(guān)法律法規(guī)。而如果我國企業(yè)欲到諸如美國等國家上市投資，則一定要遵守當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，如美國的SOX法案（公眾公司會計改革與投資者保護法案），在該法律中最難以操作、最耗費成本的條款則是要求那些想到美國市場投資上市的企業(yè)公司內(nèi)部必須要建立完善的內(nèi)部風(fēng)險控制體系。
(2)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)滿足投資者對其預(yù)期的要求
現(xiàn)在，投資者一般可以分為現(xiàn)實投資者和潛在投資者，其之所以熱衷于向企業(yè)投資，其目的就在于要取得收益，而現(xiàn)代企業(yè)管理中內(nèi)部風(fēng)險控制的目的就是要在經(jīng)營的過程中達到較高的效率和客觀的收益，并認真的貫徹當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)來保護企業(yè)的財產(chǎn)安全，因此現(xiàn)代企業(yè)中對于內(nèi)部風(fēng)險的控制不僅對公司企業(yè)的資產(chǎn)保值、增值大有好處，而且可以有效滿足現(xiàn)實投資者的利于需求。
三、現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險控制體系的方法
現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險控制體系的過程中必須要經(jīng)歷：構(gòu)建和長期實施兩個過程。構(gòu)建是指要構(gòu)建其企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險控制體系，滿足其內(nèi)部風(fēng)險控制體系的有效性與合理性；而長期實施則主要是指在將來的市場經(jīng)營過程中通過修訂機制來保證內(nèi)部風(fēng)險控制體系的有效性。
需要注意的是，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險控制體系是其自我調(diào)節(jié)和自我約束的管理體制?，F(xiàn)代企業(yè)在內(nèi)部風(fēng)險控制體系的構(gòu)建過程中，其實并沒有可以直接用于所有現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)方案；在實際的操作中，需要隨時根據(jù)企業(yè)內(nèi)部及外部的經(jīng)營環(huán)境的變化不斷的持續(xù)改進。
1.不斷適應(yīng)企業(yè)環(huán)境要求及變化，積極防范與應(yīng)對企業(yè)風(fēng)險
現(xiàn)代企業(yè)在面對多變復(fù)雜、不易控制的經(jīng)濟環(huán)境時，要格外重視宏觀積極政策的變化、外匯匯率的浮動、是否有出現(xiàn)通貨膨脹的可能及銀行利率的下調(diào)上浮等等情況對企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險的影響，只有對時刻在變化的外部經(jīng)濟環(huán)境保持認真的態(tài)度進行分析和研究，時刻把握經(jīng)濟規(guī)律和走勢，制定適宜的對策，及時地調(diào)整內(nèi)部管理方法和對策，這樣企業(yè)對于經(jīng)濟環(huán)境的適應(yīng)力和應(yīng)變力不斷得到提高，降低企業(yè)因經(jīng)濟環(huán)境改變而帶來的內(nèi)部風(fēng)險。
2.幫助全體員工建立內(nèi)部風(fēng)險意識，樹立高效的風(fēng)險控制體制
無論是國際大型跨國企業(yè)，還是密集勞動型的小型企業(yè)，在企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的任何失誤都可能會給企業(yè)帶來不良的影響，而如果任由其不良影響發(fā)展到最后都將會給企業(yè)所有成員帶來利益的損失，由此可以得出，對企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險的控制就不僅僅是企業(yè)管理層的責(zé)任和義務(wù)，它在需要企業(yè)管理層高度重視的同時，還需要企業(yè)內(nèi)部每個相關(guān)部門的積極配合。因此，對企業(yè)的全體員工進行內(nèi)部風(fēng)險意識的培訓(xùn)指導(dǎo)，推行相關(guān)職能崗位的風(fēng)險責(zé)任管理，讓每一個員工都認識到內(nèi)部風(fēng)險控制的重要性，從而最大程度發(fā)揮團隊的防范作用。
四、結(jié)論
目前，現(xiàn)代企業(yè)的市場經(jīng)營環(huán)境開始日益復(fù)雜化，面臨的風(fēng)險也在逐漸的擴大化，而基于內(nèi)部風(fēng)險控制的管理體系構(gòu)建已成為我國企業(yè)生存發(fā)展需求的頭等大事了。建設(shè)風(fēng)險控制的管理體系也正是我國現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部進行風(fēng)險控制的有效方法?，F(xiàn)代企業(yè)在有效構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險控制體系的過程中，還沒有可以適用于所有現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化方案；在實際的操作中，需要隨時根據(jù)企業(yè)內(nèi)部及外部的經(jīng)營環(huán)境的變化不斷的持續(xù)改進。
參考文獻：
（一）企業(yè)風(fēng)險監(jiān)控范圍不全面
企業(yè)對于其風(fēng)險監(jiān)控不能只局限于企業(yè)的日常業(yè)務(wù)上，在對企業(yè)風(fēng)險管理系統(tǒng)進行監(jiān)控的過程中，企業(yè)對自身的運行狀態(tài)也應(yīng)該受到監(jiān)控。我國的企業(yè)主要是受會計和審計兩方面的監(jiān)控，其他部門并沒有起到監(jiān)控作用，以致于企業(yè)風(fēng)險監(jiān)控范圍不全面，達不到預(yù)期的效果。
（二）企業(yè)信息傳遞途徑不暢通
企業(yè)的信息傳遞途徑對于企業(yè)內(nèi)部控制起著重要的作用。如果企業(yè)存在風(fēng)險時其管理層不能及時獲得風(fēng)險信息，就不能針對所存在的風(fēng)險進行評估以及及時采取有效的風(fēng)險防范措施。同時，企業(yè)信息傳遞途徑不暢通致使企業(yè)內(nèi)部各個部門不能及時有效的溝通，容易造成各個部門之間的矛盾，不利于企業(yè)的內(nèi)部控制，影響企業(yè)正常發(fā)展。
二、我國工業(yè)企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)下內(nèi)部控制改進措施
（一）重視營造良好內(nèi)部控制環(huán)境
企業(yè)要想具備及時識別風(fēng)險及風(fēng)險應(yīng)對能力,營造一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境非常重要。這樣不僅有利于強化企業(yè)內(nèi)部機制、完善內(nèi)部管理，還可以為企業(yè)提供二次創(chuàng)業(yè)的機會。企業(yè)要想營造一個良好的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，必須將企業(yè)文化建設(shè)以及風(fēng)險管理哲學(xué)有機結(jié)合，企業(yè)文化作為風(fēng)險管理哲學(xué)的媒介，在一定程度上在思想上規(guī)范和引導(dǎo)企業(yè)員工的行為。同時，將董事會、高級管理層以及各級員工與企業(yè)內(nèi)部控制的實現(xiàn)統(tǒng)一，從而提高企業(yè)員工對于企業(yè)內(nèi)部控制制度的自覺執(zhí)行意識、業(yè)務(wù)素質(zhì)以及風(fēng)險防范意識，營造一個團結(jié)向上的良好企業(yè)文化氛圍，從而促進企業(yè)發(fā)展。
（二）改變內(nèi)部控制觀念
一些企業(yè)為了提高財務(wù)信息的準(zhǔn)確度，往往會建立一個復(fù)雜的內(nèi)部控制體系。然而復(fù)雜的內(nèi)部控制體系對企業(yè)決策的形成起阻礙作用，影響企業(yè)運營效率。對此，企業(yè)應(yīng)改變內(nèi)部控制觀念。首先，堅持適度原則。對企業(yè)所存在的各類風(fēng)險進行防范。其次，遵守風(fēng)險管理要求。所有的企業(yè)在經(jīng)營過程中或多或少都存在著風(fēng)險。但是，風(fēng)險的大小與損失并不成正比，甚至一些風(fēng)險的背后隱藏著巨大的商機。所以企業(yè)應(yīng)適當(dāng)利用風(fēng)險，為企業(yè)創(chuàng)造效益。最后，考慮內(nèi)部控制成本。風(fēng)險控制的最終目標(biāo)實現(xiàn)利益最大化。在控制過程中忽略成本就會造成一定的損失，這樣就背離了風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的預(yù)期目標(biāo)，影響企業(yè)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)將日常業(yè)務(wù)與風(fēng)險管理有機結(jié)合。首先，企業(yè)應(yīng)制定一個能夠促進員工積極參加風(fēng)險監(jiān)督工作的目標(biāo)。其次，理清企業(yè)風(fēng)險狀況之間的關(guān)系，并對所存在的風(fēng)險進行有效評估，以確保采用適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對措施。最后，企業(yè)應(yīng)制定一套符合自身特點的評估方法，將定性、定量等風(fēng)險分析方法有機結(jié)合，不斷完善風(fēng)險評估體系。
（三）企業(yè)應(yīng)逐步加強和規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督制度
企業(yè)只有管理層和各個環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào)才能有效取得和利用資源。所以企業(yè)應(yīng)突破傳統(tǒng)會計、審計范疇，加強和規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督制度，將內(nèi)部控制管理融入日常監(jiān)督中，在內(nèi)部監(jiān)控過程中，將制度監(jiān)控和專職監(jiān)控有效結(jié)合。把制度建設(shè)作為完善企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，利用相關(guān)規(guī)定有效引導(dǎo)員工認識自己在企業(yè)內(nèi)部控制中的所處的位置，落實風(fēng)險防范工作。同時，安排專業(yè)人員對企業(yè)日常運營進行監(jiān)督，促進企業(yè)發(fā)展。
（四）擴展企業(yè)信息傳遞途徑
關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)部控制；風(fēng)險管理；措施分析
中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-01
隨著市場經(jīng)濟的快速的發(fā)展，企業(yè)要想在現(xiàn)有的市場中占有一席之地，就必須準(zhǔn)確的認識到企業(yè)內(nèi)部控制和其風(fēng)險管理的重要性，完善企業(yè)內(nèi)部控制體系和風(fēng)險管理體系的構(gòu)建，保障企業(yè)財產(chǎn)的安全性，促進企業(yè)經(jīng)營活動的有效的提高，保障企業(yè)管理目標(biāo)的實現(xiàn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
一、企業(yè)的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理概況
當(dāng)前，企業(yè)在實施內(nèi)部控制和風(fēng)險管理方面還存在許多的問題，首先企業(yè)的內(nèi)部控制對于風(fēng)險管理的意識比較缺乏，沒有足夠的重視，許多的企業(yè)對于企業(yè)風(fēng)險的管理和控制都沒有建立相應(yīng)的風(fēng)險管理機制。隨著市場經(jīng)濟的不斷的發(fā)展，風(fēng)險已經(jīng)存在于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)中，如果沒有形成高度的風(fēng)險防范意識，就會給企業(yè)造成重大的損失，嚴(yán)重地影響企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)缺乏對風(fēng)險控制的重視，這是形成企業(yè)內(nèi)部控制，尤其是風(fēng)險控制中的各種問題產(chǎn)生的主要的因素。其次企業(yè)對于風(fēng)險管理沒有嚴(yán)格的執(zhí)行，當(dāng)前企業(yè)雖然建立了比較完善的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理制度，但是企業(yè)的管理層并沒有加以重視，這樣很大程度上就導(dǎo)致了控制風(fēng)險的措施缺乏其可操作性，由于企業(yè)的自身對于風(fēng)險管理的意識不是很強，其在風(fēng)險的控制上就帶來了一定的隨意性，不利于企業(yè)的發(fā)展。隨著經(jīng)濟的快速的發(fā)展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和其經(jīng)營的方式必然也會發(fā)生重大的改變，雖然這樣的改革可以為企業(yè)帶來比較大的經(jīng)濟收益，但是其也存在著比較大的風(fēng)險。所以在當(dāng)前的市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的自身就要具備風(fēng)險防范的意識，對于風(fēng)險要有正確的處理方法，加強對于企業(yè)風(fēng)險的管理和控制，從而減少企業(yè)的損失現(xiàn)象的發(fā)生，促進企業(yè)健康快速地發(fā)展。
二、企業(yè)的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的有效措施
1.改善企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)部環(huán)境
企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境主要是指建立、加強或者是消減特定的政策、程序以及效率產(chǎn)生影響的各種的因素，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境決定了相應(yīng)的企業(yè)風(fēng)險管理的基調(diào)，其企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的好壞直接的決定了企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)管理的好壞，所以企業(yè)要加強對于內(nèi)部控制的內(nèi)部環(huán)境的改善力度。首先企業(yè)要積極地建立現(xiàn)代化的治理的結(jié)構(gòu)，從而保障相應(yīng)的機構(gòu)能夠充分的發(fā)揮出自身的作用，企業(yè)還要明確各個機構(gòu)的職責(zé)，并且制定完善的激勵機制，還應(yīng)該聘請高素質(zhì)的專業(yè)人才。其次企業(yè)的管理者要發(fā)揮出本身的作用，其是企業(yè)內(nèi)部控制體系的核心，其在企業(yè)的發(fā)展中起著重要的決策作用，企業(yè)的管理層應(yīng)該加強監(jiān)督指導(dǎo)，完善企業(yè)的治理的結(jié)構(gòu)，使企業(yè)風(fēng)險得到良好的控制。
2.培養(yǎng)企業(yè)的風(fēng)險管理理念
風(fēng)險管理的理念貫穿于企業(yè)的各個領(lǐng)域，其可以反應(yīng)企業(yè)的管理者在此過程中的每件事情。隨著市場經(jīng)濟的不斷的發(fā)展，企業(yè)的管理層應(yīng)該注重培養(yǎng)企業(yè)各個階層員工風(fēng)險管理意識，員工風(fēng)險意識的培養(yǎng)有助于企業(yè)運營的正常進行。首先企業(yè)應(yīng)該制定相關(guān)的規(guī)范來明確風(fēng)險管理的核心地位，及時的培養(yǎng)具有風(fēng)險意識的財務(wù)工作人員，主要的可以通過培訓(xùn)來達到企業(yè)要求的標(biāo)準(zhǔn)。其次企業(yè)可以建設(shè)相應(yīng)的企業(yè)風(fēng)險控制能力的考核標(biāo)準(zhǔn)，提升相關(guān)人員對于風(fēng)險管理意識的重視。最后企業(yè)可以設(shè)置相應(yīng)的風(fēng)險管理的部門，加強對于企業(yè)風(fēng)險的管理，使企業(yè)的各個階層的工作人員的風(fēng)險意識得到有效的提高。
3.完善企業(yè)的風(fēng)險管理體系
3.1制定合理的控制目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部控制要有相應(yīng)的目標(biāo)，其是企業(yè)發(fā)展的方向指引，內(nèi)部控制的目標(biāo)一般可以分為以下三類：經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)以及報告目標(biāo)。在企業(yè)風(fēng)險防范上，其戰(zhàn)略目標(biāo)的制定起著非常重要的作用，戰(zhàn)略目標(biāo)一般就決定著企業(yè)未來發(fā)展的方向，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時要圍繞著企業(yè)的使命，以此來防止戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)偏差，合理的企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營的目標(biāo)，有助于企業(yè)的發(fā)展。
3.2全面地進行企業(yè)風(fēng)險評估。企業(yè)的風(fēng)險評估主要的可以從以下兩個方面來進行衡量：可能性以及影響程度，可能性代表了發(fā)生事件的或然率，其影響的程度主要的代表了其產(chǎn)生的后果。在對企業(yè)風(fēng)險評估時，這兩項相結(jié)合才能發(fā)揮出成效，要對兩者之間進行合理的判斷和分析。另外，企業(yè)的管理層還要采用風(fēng)險組合觀，若是企業(yè)潛在的風(fēng)險不相關(guān)，那么相應(yīng)的管理層要對其分別的進行評估；若是其潛在的風(fēng)險之間存在著一定的關(guān)聯(lián)，企業(yè)的管理者就應(yīng)該將其放在一起進行評估。此外企業(yè)的風(fēng)險評估技術(shù)包含了定性和定量的技術(shù)，這兩種技術(shù)的選擇要針對實際的情況進行合理的選擇，保障其能夠達到更好的評估效果。
3.3謹慎分析風(fēng)險應(yīng)對方案。風(fēng)險應(yīng)對方案的合理的選擇，對于其控制活動的良好的執(zhí)行有著直接的影響，所以在企業(yè)風(fēng)險評估之后，要謹慎的分析風(fēng)險的應(yīng)對方案，選擇最佳的方案進行相應(yīng)的控制工作。首先在全面的評價各類的風(fēng)險的可能性以及其影響之后，要對于各種的風(fēng)險采取各種應(yīng)對方案進行分析，并且還要得出應(yīng)對方案實施后剩余的風(fēng)險的可能性以及其影響。其次要結(jié)合企業(yè)自身風(fēng)險容量來考慮剩余風(fēng)險發(fā)生可能性的大小和影響，以此來選擇最佳的風(fēng)險應(yīng)對的方案。此外，在選擇風(fēng)險應(yīng)對方案時還應(yīng)該考慮各種方案的成本以及其效益，總之風(fēng)險應(yīng)對方案的選擇要綜合的考慮各種方案的實施的效果和實施的成本，以選擇最佳的風(fēng)險應(yīng)對方案。
3.4建立風(fēng)險控制結(jié)構(gòu)和體系。企業(yè)在分析了相關(guān)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度后，結(jié)合風(fēng)險承受度，建立適合本企業(yè)運營的風(fēng)險控制結(jié)構(gòu)和體系，也就是企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)。首先在組織形式上，建立由上至下、由高層至各部門、各員工共同參與并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)的組織架構(gòu)控制，形成一套完整的內(nèi)部控制組織體系。其次在業(yè)務(wù)層面上，針對具體業(yè)務(wù)和事項可能發(fā)生的風(fēng)險及關(guān)鍵控制點進行控制，制定和執(zhí)行相應(yīng)的控制措施。在具體執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身所處的發(fā)展環(huán)境、階段、業(yè)務(wù)拓展情況、風(fēng)險承受度等選擇合適的風(fēng)險控制結(jié)構(gòu)和體系，并根據(jù)需要及時調(diào)險應(yīng)對策略，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
三、總結(jié)
隨著市場經(jīng)濟的不斷的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展面臨的風(fēng)險逐漸的增加，所以企業(yè)要加強內(nèi)部控制和風(fēng)險管理制度的建設(shè)，科學(xué)合理地制定相應(yīng)的管理體系，保障企業(yè)健康快速地發(fā)展。
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一、內(nèi)部控制體系設(shè)計的基本問題
現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險控制的特點是全員參與風(fēng)險控制,董事會、管理層、內(nèi)部控制、財務(wù)、工程建設(shè)、物資采購等部門以及企業(yè)中每一位員工均對有效的風(fēng)險控制負有責(zé)任。上述部門與所有員工共同構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部控制體系，內(nèi)部控制體系主要就是解決上述主體之間在風(fēng)險防范問題上的權(quán)責(zé)分配問題。
具體而言,內(nèi)部控制體系的設(shè)計主要解決以下兩方面的問題: （1）相關(guān)主體在風(fēng)險控制中的地位與作用的確定,主要解決董事會、各層次經(jīng)理、內(nèi)部控制部門及其他員工在風(fēng)險管理過程中權(quán)責(zé)的劃分問題;（2）各主體之間的關(guān)系，其中,內(nèi)部控制體系的建立,是需要著重考慮的問題。對于第一個問題，COSO委員會《內(nèi)部控制整合框架》已經(jīng)進行了較為成熟的研究，因此，本文將針對第二個問題進行初步探討。
二、國外企業(yè)內(nèi)部控制體系概述
在全球范圍內(nèi),構(gòu)建系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系已經(jīng)成為一種趨勢,大量跨國企業(yè)在這方面已經(jīng)取得了一定成就。具體來說,國外企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建有以下三個要點：
(一) 根據(jù)企業(yè)自身實際選擇適當(dāng)?shù)目刂企w系
在不同企業(yè)乃至同一企業(yè)不同分子公司之間,因為行業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段等因素的影響，企業(yè)風(fēng)險內(nèi)部控制體系各不相同。如金融類企業(yè)大多以資金管理為核心構(gòu)建內(nèi)部控制體系，重點對票據(jù)、對賬單、存貸款進行審核與管理；而房地產(chǎn)類企業(yè)或在建擴建的企業(yè)大多以工程項目為核心構(gòu)建內(nèi)部控制體系，重點對項目決策、概預(yù)算編制、竣工決算等進行嚴(yán)格控制。各類企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的規(guī)模、業(yè)務(wù)特點、風(fēng)險領(lǐng)域等選擇適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制體系( 包括架構(gòu)的長度和寬度) 。
(二) 建立規(guī)范的報告線
科學(xué)的內(nèi)部控制體系最為顯著的一個特征便是具有清晰、明確的報告線,各個部門、員工都應(yīng)當(dāng)明確自身在風(fēng)險控制當(dāng)中的職責(zé)以及自身的匯報對象。如此一來，各部門、員工便可以較為從容地應(yīng)對各類突發(fā)狀況, 有條不紊地進行風(fēng)險控制。
(三) 風(fēng)險控制部門必須能夠與業(yè)務(wù)部門保持良好的溝通
在控制體系的設(shè)計上，應(yīng)將風(fēng)險控制融入到企業(yè)的每一項具體業(yè)務(wù)活動當(dāng)中。各類公司的內(nèi)部控制體系盡管有所差異,但都強調(diào)風(fēng)險控制與日常生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合,根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動中所面臨的風(fēng)險特點科學(xué)地構(gòu)建、調(diào)整控制體系。
三、對我國內(nèi)部控制體系中幾個問題的思考
隨著企業(yè)環(huán)境不確定性的日益提高，投資者、監(jiān)管機構(gòu)對企業(yè)風(fēng)險控制的要求日漸提高, 我國企業(yè)也越來越關(guān)注風(fēng)險控制問題, 并開始在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置獨立的部門或?qū)ｉT的人員來負責(zé)風(fēng)險控制工作。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會于2006年6月6日的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》第42 條明確規(guī)定:“企業(yè)應(yīng)建立健全風(fēng)險管理組織體系,主要包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu),風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)及其職責(zé)”。不少企業(yè)對此尚存有一些錯誤認識或疑慮。以下,筆者將結(jié)合其他企業(yè)風(fēng)險控制體系的相關(guān)理論和實踐, 就我國企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的幾個具體問題加以初步探討。
（一）我國內(nèi)部控制體系構(gòu)建的幾個具體問題
1、獨立風(fēng)險控制機構(gòu)的設(shè)置
目前, 西方許多金融控股公司、跨國公司以及大型上市公司,均設(shè)立獨立的風(fēng)險控制機構(gòu),專門負責(zé)風(fēng)險控制事務(wù)。實際上,獨立的風(fēng)險控制機構(gòu)已成為西方企業(yè)風(fēng)險控制體系的核心。實踐表明,設(shè)立專門的風(fēng)險控制機構(gòu)對于加強風(fēng)險控制、降低風(fēng)險控制成本、促進企業(yè)風(fēng)險控制的信息溝通具有積極的意義。我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮根據(jù)自己的情況,決定是否建立以及如何建立適合自身的風(fēng)險控制部門。在獨立風(fēng)險控制機構(gòu)的設(shè)置上,具體應(yīng)考慮以下幾個問題:
(1)獨立風(fēng)險控制機構(gòu)在組織中的位置。獨立風(fēng)險控制機構(gòu)在組織中的位置、其應(yīng)向誰報告,是內(nèi)部控制體系的核心問題。因為獨立風(fēng)險控制機構(gòu)的位置決定了其權(quán)威性以及職責(zé)范圍,并會對風(fēng)險控制的成本、組織內(nèi)部風(fēng)險信息溝通產(chǎn)生影響,進而影響到企業(yè)風(fēng)險控制的有效性。因此,獨立風(fēng)險控制機構(gòu)究竟是對董事會、總裁、總經(jīng)理或者其他部門負責(zé),是我國企業(yè)在建立風(fēng)險控制機構(gòu)時必須要考慮的一個重要問題。
關(guān)鍵詞:風(fēng)險管理;內(nèi)部控制;企業(yè)
中圖分類號:F720.7文獻標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)01-0028-03
目前, 風(fēng)險管理是企業(yè)管理中的一個相對薄弱環(huán)節(jié), 風(fēng)險意識不強, 風(fēng)險管理工作薄弱, 是企業(yè)發(fā)生重大風(fēng)險事件的重要原因。2006年6月,國資委制定并了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》, 對于建立健全風(fēng)險管理長效機制, 推動風(fēng)險管理工作具有重要意義。2008年6月財政部企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范, 將于2009年7月1日起在大中型企業(yè)實施, 該規(guī)范強調(diào)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和實施風(fēng)險評估程序。然而, 縱觀中國企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理, 尚存在許多問題, 在新的經(jīng)濟形勢下需要以新的措施和方法予以改進。
一、風(fēng)險管理概念
1.風(fēng)險。風(fēng)險是傷害、損毀或損失的機會,或是損失的可能性程度。我們可以推而廣之,風(fēng)險就是由某種不利因素產(chǎn)生并可能造成實際損失,致使組織目標(biāo)無法實現(xiàn)或降低實現(xiàn)目標(biāo)的效率的可能性。企業(yè)風(fēng)險除涵蓋一般的風(fēng)險項目外,更包括了財務(wù)風(fēng)險、形象風(fēng)險、營運風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險、法律風(fēng)險、人力風(fēng)險、業(yè)務(wù)風(fēng)險等等,而根據(jù)美國損失控制協(xié)會對于美國企業(yè)18 000例巨災(zāi)的統(tǒng)計,其中70%未設(shè)置風(fēng)險管理系統(tǒng)的企業(yè),在遭受巨災(zāi)后五年內(nèi)會結(jié)束營業(yè)。
2.風(fēng)險管理。全面風(fēng)險管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中,用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件和管理風(fēng)險,使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi),從而合理確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)。從某種角度來說,風(fēng)險管理是企業(yè)通過對潛在意外或損失的識別、衡量和分析,并在此基礎(chǔ)上進行有效的控制,用最經(jīng)濟合理的方法處理風(fēng)險,以實現(xiàn)最大的安全保障的科學(xué)管理方法。
二、風(fēng)險管理系統(tǒng)構(gòu)建
根據(jù)風(fēng)險管理理論,風(fēng)險管理系統(tǒng)的構(gòu)建主要有以下幾個方面:
1.內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是所有風(fēng)險管理要素的基礎(chǔ),為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境不僅影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、風(fēng)險的識別、評估和對策,還影響企業(yè)內(nèi)部控制活動、監(jiān)督行為的制定和執(zhí)行。
2.目標(biāo)制定。根據(jù)企業(yè)的愿景,管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層分解和落實。
3.事項識別。事項識別是確定哪些因素會給經(jīng)營管理帶來風(fēng)險。有來自于企業(yè)外部的因素和內(nèi)部的因素。內(nèi)部因素反映了管理層的選擇,包括基礎(chǔ)設(shè)施、員工、流程和技術(shù)等。同時還要關(guān)注企業(yè)的過去和未來。
4.風(fēng)險估測和評價。風(fēng)險估測和評價模塊主要是在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上,對風(fēng)險進行量化,預(yù)測和評估風(fēng)險大小,為風(fēng)險控制提供依據(jù)。風(fēng)險評估主要包括兩個方面:風(fēng)險損失頻率估計和風(fēng)險損失程度估計。估計風(fēng)險損失頻率,主要是通過計算損失次數(shù)的概率分布,這需要考慮三個因素:風(fēng)險暴露數(shù)、損失形態(tài)和危險事故,三項因素的不同組合,影響著風(fēng)險損失次數(shù)的概率分布。如果企業(yè)建有完善的風(fēng)險管理信息系統(tǒng),也可根據(jù)信息系統(tǒng)提供的歷史數(shù)據(jù)來估計損失頻率。一般依據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性可將風(fēng)險分成五類: (1)幾乎不發(fā)生,約每一百年或更長時間發(fā)生一次;(2)可能但未曾發(fā)生,約每二十年發(fā)生一次;(3)發(fā)生過數(shù)次,約每五年發(fā)生一次;(4)經(jīng)常發(fā)生,每兩年發(fā)生一次;(5)絕對發(fā)生,一年發(fā)生一次或幾次。不同的企業(yè)還可予以細分。
5.風(fēng)險控制。風(fēng)險管理是一項系統(tǒng)工程,對風(fēng)險的控制應(yīng)該貫穿于整個風(fēng)險系統(tǒng)之中。風(fēng)險控制包括實施風(fēng)險管理方案以便在項目過程中對風(fēng)險事件做出回應(yīng)。當(dāng)變故發(fā)生時,需要重復(fù)進行風(fēng)險識別,風(fēng)險量化以及風(fēng)險對策研究一整套基本措施。
6.風(fēng)險管理評價。由于市場條件不同,各主體面臨的風(fēng)險也是不同的。為了對風(fēng)險進行及時的控制和管理,必須對風(fēng)險的識別、估測、評價及管理方法進行定期檢查、修正,以保證風(fēng)險管理方法適應(yīng)新的狀況。
三、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系
內(nèi)部控制關(guān)注的是經(jīng)營中的風(fēng)險。內(nèi)部控制評估管理活動中突出的是風(fēng)險點,負責(zé)重要的風(fēng)險控制活動,在風(fēng)險管理中居于十分重要的地位,沒有內(nèi)部控制,風(fēng)險管理無從談起。內(nèi)部控制只能提供合理的保證而不是絕對的保證。內(nèi)部控制框架的新發(fā)展是建立企業(yè)風(fēng)險管理框架。
四、企業(yè)實施內(nèi)部控制防范經(jīng)營風(fēng)險過程中存在的問題
中國企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理運行中主要存在以下方面的問題:
1.內(nèi)部控制對控制環(huán)境的關(guān)注不夠。內(nèi)部控制理論認為, 內(nèi)部環(huán)境對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、業(yè)務(wù)活動的組織以及風(fēng)險的識別都有著非常深刻的影響。中國主要是從會計控制的角度來規(guī)范內(nèi)部控制,而一些企業(yè)的內(nèi)部控制之所以失效,很大程度上緣于缺乏良好的內(nèi)部控制環(huán)境。例如,中國企業(yè)缺乏有效的現(xiàn)代企業(yè)治理機制,很多公司雖然形式上設(shè)立了董事會、監(jiān)事會、審計委員會等,但實際中,因一股獨大、內(nèi)部人控制等原因,中小股東利益得不到切實保護。
2.內(nèi)部控制不能應(yīng)對凌駕于內(nèi)部控制之上的風(fēng)險。內(nèi)部控制主要側(cè)重于服務(wù)高層管理者控制資產(chǎn)、業(yè)務(wù)的需要,側(cè)重于對企業(yè)中層管理者和員工的控制,對于高層管理者如總經(jīng)理、執(zhí)行董事缺乏制約能力,而企業(yè)往往會因為缺乏對公司高層管理者的有效控制和監(jiān)管而帶來風(fēng)險。
3.中國企業(yè)風(fēng)險管理水平較低,風(fēng)險管理手段落后。風(fēng)險管理思想和理論尚未融人中國企業(yè)管理過程中,重收益、輕風(fēng)險企業(yè)風(fēng)險管理技術(shù)水平低,風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對等風(fēng)險管理技術(shù)手段落后。
4.風(fēng)險管理中過多強調(diào)傳統(tǒng)的內(nèi)部控制風(fēng)險,對傳統(tǒng)內(nèi)部控制之外的風(fēng)險關(guān)注不足。目前中國企業(yè)對于傳統(tǒng)意義上的內(nèi)部控制比較重視,強調(diào)分工和牽制,但對于內(nèi)部控制之外的風(fēng)險卻缺乏關(guān)注,如外部重大不利事件、法律變化、技術(shù)變化、收購兼并等風(fēng)險游離于內(nèi)部控制之外。
5.未能建立起有效的風(fēng)險管理信息系統(tǒng),風(fēng)險管理決策缺乏定量依據(jù)。各類風(fēng)險數(shù)據(jù)、損失數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營管理的重要決策基礎(chǔ),在一定程度上,通過擴充豐富這類資源,可以提高企業(yè)的經(jīng)營水平和經(jīng)營彈性。因此,實踐上就要求中國各類企業(yè)建立一個完整的信息系統(tǒng)對這類資源進行收集、挖掘和利用。由于缺乏這類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支持,使企業(yè)的經(jīng)營決策依據(jù)不足,帶來企業(yè)風(fēng)險管理的被動狀況。
五、改進內(nèi)部控制與風(fēng)險管理框架的措施
加強內(nèi)部控制,從而防范經(jīng)營風(fēng)險,其重點就應(yīng)是會計系統(tǒng)和控制程序建立健全。應(yīng)考慮交易授權(quán);職責(zé)隔離;對財產(chǎn)的有形控制以保證其安全;精確記錄交易數(shù)據(jù)及匯總保存;周期性地核對和分析數(shù)據(jù);有規(guī)律地將經(jīng)過分析數(shù)據(jù)得到的信息與預(yù)期結(jié)果進行比較?？刂瞥绦蚝突顒討?yīng)由職員的日常職責(zé)構(gòu)成,通過財務(wù)會計控制,及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。另外,會計系統(tǒng)和控制程序的設(shè)計應(yīng)特別關(guān)注收入和費用循環(huán),因為大多數(shù)欺詐行為都發(fā)生在這些環(huán)節(jié)上。具體從以下幾個方面得以加強:
第一,構(gòu)建起健全、有效的經(jīng)營風(fēng)險控制機制。經(jīng)營風(fēng)險控制機制是指在經(jīng)營風(fēng)險管理中所形成的互相聯(lián)系、互相制約的功能體系。構(gòu)建完善的經(jīng)營控制機制是防范經(jīng)營風(fēng)險的關(guān)鍵所在。(1)建立起經(jīng)營風(fēng)險的全過程控制機制。(2)建立和完善經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警機制。規(guī)避資本營運和資金管理風(fēng)險最為有效的是建立經(jīng)營預(yù)警系統(tǒng),加強經(jīng)營危機管理。建立經(jīng)營預(yù)警系統(tǒng),對企業(yè)的資本營運過程進行跟蹤、監(jiān)督,通過對財務(wù)報表和財務(wù)指標(biāo)的分析,一旦發(fā)現(xiàn)某種異兆就著手應(yīng)變,以避免或減少風(fēng)險損失。(3)實行全員風(fēng)險管理,健全風(fēng)險控制的動力機制。實行全員風(fēng)險管理,將風(fēng)險,將風(fēng)險機制引入企業(yè)內(nèi)部,使管理者、職工、企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任,做到權(quán)、責(zé)、利三位一體。
第二,按照相互制約原理,建立科學(xué)的內(nèi)部控制制度體系。內(nèi)部控制體系是內(nèi)部控制目標(biāo)得以實現(xiàn)的充分必要條件。建立相關(guān)的內(nèi)控制度和健全有效的內(nèi)部控制運行體系,是實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的重要保障。企業(yè)內(nèi)部控制體系,具體應(yīng)包括三個相對獨立的控制層次:第一個層次是在企業(yè)一線“銷”全過程中融入相互牽制、相互制約的制度,建立以“防”為主的監(jiān)控防線。有關(guān)人員在從事業(yè)務(wù)時,必須明確業(yè)務(wù)處理權(quán)限和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,對一般業(yè)務(wù)或直接接觸客戶的業(yè)務(wù),均要經(jīng)過復(fù)核,重要業(yè)務(wù)最好實行會簽制,禁止一個人獨立處理業(yè)務(wù)的全過程。第二個層次是設(shè)立事后監(jiān)督,即在會計部門常規(guī)性會計核算的基礎(chǔ)上,對其各個崗位、各項業(yè)務(wù)進行日常性和周期性的核查,建立以“堵”為主的監(jiān)控防線。事后監(jiān)督可以在會計部門內(nèi)設(shè)立一個相應(yīng)職務(wù)的專業(yè)崗位,配備責(zé)任心強、工作能力全面的人員擔(dān)任此職,并納入程序化、規(guī)范化管理,將監(jiān)督的過程和結(jié)果定期直接反饋給財務(wù)部門的負責(zé)人。第三個層次是以現(xiàn)有的稽核、審計、紀(jì)律檢查部門為基礎(chǔ),成立一個直接歸董事會管理并獨立于被審計單位的審計委員會。審計委員會通過內(nèi)部常規(guī)稽核、離任審計、落實舉報、監(jiān)督審查企業(yè)的會計憑證、會計報表等手段,對會計部門實施內(nèi)部控制,建立起有效的以“查”為主的監(jiān)督防線。以上三個層次構(gòu)筑的內(nèi)部控制體系,對企業(yè)發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)和會計部門進行“防、堵、查”遞進式的監(jiān)督控制,對于及時發(fā)現(xiàn)問題,防范和化解企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和會計風(fēng)險,將具有很重要的作用。另外,內(nèi)控體系無論是單獨設(shè)置還是在會計制度中體現(xiàn),設(shè)計時均應(yīng)充分考慮體系的嚴(yán)密性、有效性、先進性和可操作性,并充分發(fā)揮它們之間的能動作用。
第三,強化相關(guān)人員思想認識,把內(nèi)部控制工作落到實處。一切好的內(nèi)控制度和方法最終還是要由人去執(zhí)行,否則再好的制度也難以發(fā)揮作用。對會計作業(yè)人員,包括管理人員和操作人員的控制是內(nèi)部控制的核心。就目前情況及案例看,出現(xiàn)問題的關(guān)鍵不是沒有制度而是制度不落實。因此,一要及時掌握企業(yè)內(nèi)部會計人員思想行為狀況。定期對重點崗位人員的思想和行為進行分析,著重了解他們近期出現(xiàn)的反常情況,掌握可能使有關(guān)人員犯罪的外因,以便采取措施加以防范和控制。二要加強對會計人員進行職業(yè)道德教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn),增強會計人員自我約束能力,自覺執(zhí)行各項法律法規(guī),遵守財經(jīng)紀(jì)律,做到奉公守法、廉潔自律。雙管齊下,使內(nèi)部控制工作得以有效施行。
第四,實施內(nèi)部控制評價制度,提高企業(yè)內(nèi)部控制效果。任何機制有效運作都需要有相應(yīng)的配套制度和措施,內(nèi)控機制也不例外,相關(guān)的評價制度是促進其運行有效的必要條件。內(nèi)部控制評價是對內(nèi)部控制執(zhí)行有效性的檢測。對企業(yè)內(nèi)部控制進行評價,應(yīng)該執(zhí)行哪些評價程序,遵循什么樣的評價標(biāo)準(zhǔn),用什么樣的評價形式等,都是值得思考的問題。只有建立一整套完善的、符合實際的、具有可操作性的評價指標(biāo)體系并加以實施,內(nèi)部控制制度在實踐中才能有現(xiàn)實的可運行性和有效性。
第五,強化內(nèi)控制度的檢查考核,推行有效的激勵機制。為了保證企業(yè)內(nèi)部控制制度能有效地發(fā)揮作用,并使之不斷地得到完善,企業(yè)必須定期對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進行檢查與考核?？雌髽I(yè)內(nèi)部控制制度是否得到有效遵循,執(zhí)行中有何成績,出現(xiàn)了什么問題,為什么某項內(nèi)部控制制度不能執(zhí)行或不完全執(zhí)行,估計可能產(chǎn)生或已造成什么后果,這些都是考核的重要內(nèi)容。對那些違反規(guī)定、鉆制度空子的人員予以相應(yīng)的懲罰,而對那些認真履行職責(zé)、與違規(guī)行為做斗爭的人給予一定的獎勵,從而做到獎罰分明,并與職務(wù)升降掛鉤,形成長效機制。只有做到壓力與動力相結(jié)合,才能最終達到內(nèi)部控制的目的。
參考文獻:
