發(fā)布時間：2023-11-06 11:03:05
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項目風(fēng)險管理過程樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
［關(guān)鍵詞］ 全過程管理；風(fēng)險管理模式
［作者簡介］沈 陽(1986—)，男，東華理工大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生。（江西南昌 330013）
一、普遍項目風(fēng)險的特點及傳統(tǒng)管理的程序和流程
（一）普遍項目風(fēng)險的特點
綜合分析項目的特性，項目風(fēng)險主要有以下幾方面的特點：(1)風(fēng)險存在的客觀性和普遍性。作為風(fēng)險后果發(fā)生的不確定性，風(fēng)險是不以人的意志為轉(zhuǎn)換的客觀實在，而且在項目的整個項目期內(nèi)，風(fēng)險是無處不在的。(2)項目風(fēng)險影響面大。項目風(fēng)險的影響常常不是局部的、某一段時間或某一個方面的，而是全局的。(3)不同的主體對同樣風(fēng)險的承受能力不同。(4)項目風(fēng)險的復(fù)雜性。項目風(fēng)險的變化一般是很復(fù)雜的。項目的定義與決策、設(shè)計與建設(shè)是一個既有確定因素，又含有隨機(jī)因素、模糊因素和未知因素的復(fù)雜系統(tǒng)。在項目風(fēng)險管理中應(yīng)充分考慮這些特點。
（二）傳統(tǒng)項目風(fēng)險管理的程序和流程
總的來看有以下兩種 :（1）項目風(fēng)險管理是一個連續(xù)過程，在項目風(fēng)險管理中沿用項目風(fēng)險管理的流程。主要包括以下幾個環(huán)節(jié)：風(fēng)險管理目標(biāo)的確定、風(fēng)險的識別、風(fēng)險的評估、風(fēng)險防范方案的決策、方案計劃的實施、檢查和評估反饋。在此基礎(chǔ)上做了修正得到項目風(fēng)險管理的流程。（2）項目風(fēng)險管理系統(tǒng)模式，該模式由四個部分組成，即風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估、風(fēng)險分析和風(fēng)險控制。
這兩種項目風(fēng)險管理模式對于項目風(fēng)險管理都很有必要，在實際應(yīng)用中效果也不錯，但這兩種管理模式都忽略了項目管理是一種典型的過程管理，在各個過程中風(fēng)險都有其特殊性，為更好的控制風(fēng)險的消極影響，發(fā)揮風(fēng)險的積極影響，項目風(fēng)險管理的思想和模式也需要進(jìn)行改進(jìn)，以提高項目風(fēng)險管理水平和項目的整體管理水平。
二、項目全過程風(fēng)險管理的思想及模式
過程管理方法也是現(xiàn)代項目管理的主要管理方法之一。作為現(xiàn)代項目管理的分支之一的項目管理，過程管理方法也應(yīng)是其主要管理方法之一。由于風(fēng)險因素隱居于項目實施的每一個過程之中，分布在每個環(huán)節(jié)上，所以項目的風(fēng)險管理是一個動態(tài)發(fā)展的過程管理，對于任何因環(huán)境變化而可能出現(xiàn)的風(fēng)險事件，要及時識別分析，并依此確定相應(yīng)的管理對策。項目全過程風(fēng)險管理模式就是從項目全過程管理的角度，對項目的風(fēng)險進(jìn)行管理，以保證項目質(zhì)量、進(jìn)度和投資三大目標(biāo)的實現(xiàn)。
項目全過程風(fēng)險管理模式就是要從項目的整體和四個階段著手進(jìn)行風(fēng)險管理。在整體管理的基礎(chǔ)上，按階段對項目的風(fēng)險進(jìn)行識別、評估和控制。由于項目前期的不確定因素最多，因此在項目全過程管理中要加強對前期階段風(fēng)險的管理和控制。
項目全過程管理模式主要包括以下幾部分的內(nèi)容：
（一）機(jī)構(gòu)設(shè)置
項目全過程風(fēng)險管理模式中需要設(shè)立專門機(jī)構(gòu)，作為風(fēng)險管理的主體實施項目全過程風(fēng)險管理。設(shè)立專門的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)，有利于明確風(fēng)險管理在項目管理中的地位，提高全體員工的風(fēng)險意識，明確各單位和人員在風(fēng)險管理中的職責(zé)和義務(wù)。同時，由專門的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目全過程風(fēng)險管理，可以保證風(fēng)險管理計劃的順利實施，保證風(fēng)險管理的效果。風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)一般應(yīng)具備獨立性、權(quán)威性、經(jīng)驗和技能、綜合知識等基本條件。
在項目全過程管理模式專門的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)一般應(yīng)分為兩級：風(fēng)險管理委員會和各階段的風(fēng)險管理小組。風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理小組可以由項目各階段實施單位的專業(yè)人員組成，也可是委托的外部專業(yè)機(jī)構(gòu)。風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理小組的職責(zé)主要是進(jìn)行項目風(fēng)險的預(yù)測、辨識、評估和風(fēng)險管理計劃的制定，并在項目實施的各階段對風(fēng)險管理計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和評價。另一個主要職責(zé)是進(jìn)行風(fēng)險的監(jiān)控和跟蹤。主要方法有：風(fēng)險審計。定期作風(fēng)險審核，監(jiān)視風(fēng)險的狀況、檢查風(fēng)險的對策是否有效同時不斷識別新的風(fēng)險，對新的風(fēng)險制定相應(yīng)的對策；偏差分析。將技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實際發(fā)生值和預(yù)測指標(biāo)進(jìn)行比較分析，尋找出現(xiàn)偏差的原因，根據(jù)實際情況進(jìn)行對策補救，使項目的風(fēng)險損失降到最小而對項目的積極影響最大，同時為日后項目的風(fēng)險分析積累經(jīng)驗。
（二）項目全過程風(fēng)險管理計劃的制定
“凡是預(yù)則立”，在項目的全過程風(fēng)險管理中更是這樣。全過程風(fēng)險管理計劃是進(jìn)行項目風(fēng)險管理的指導(dǎo)性文件，應(yīng)說明如何安排和實施項目全過程風(fēng)險管理，一般應(yīng)包括以下幾部分內(nèi)容：方法論：項目全過程風(fēng)險管理中可使用的方法、工具等；角色和職責(zé)：在項目全過程中各階段風(fēng)險管理活動的人員及其職責(zé)；費用預(yù)算：實施風(fēng)險管理活動所需費用；風(fēng)險分類、風(fēng)險評估的描述等。
全過程管理計劃由風(fēng)險管理委員會制定，在制定全過程風(fēng)險管理計劃時應(yīng)考慮下列因素：項目人員的風(fēng)險態(tài)度和項目的風(fēng)險承受力；項目的具體情況：如地質(zhì)情況、項目的技術(shù)特點等。
（三）定義與決策階段的風(fēng)險管理
定義與決策階段對于項目的了解很少，在項目的實施過程中該階段的風(fēng)險最大，如果該階段風(fēng)險管理工作做得好，將大大提高項目成功的概率并減輕以后階段的風(fēng)險管理工作量，因此定義與決策階段的風(fēng)險管理工作最重要。在全過程風(fēng)險管理計劃的指導(dǎo)下，立項和決策部門成立風(fēng)險管理小組，從立項、可行性研究和決策三項活動識別該階段的風(fēng)險，對識別出的風(fēng)險進(jìn)行分析，分析其影響因素和可能帶來的后果，形成風(fēng)險因素清單；根據(jù)清單制定階段風(fēng)險管理計劃；并據(jù)此進(jìn)行該階段的風(fēng)險控制工作。
（四）計劃與設(shè)計階段的風(fēng)險管理
按照全過程風(fēng)險管理計劃，由設(shè)計單位組建風(fēng)險管理小組對項目的設(shè)計從設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進(jìn)度和設(shè)計合理性等方面開展項目設(shè)計部分的風(fēng)險識別工作，并對識別的風(fēng)險進(jìn)行分析和評估，形成風(fēng)險清單，據(jù)此制定該階段的風(fēng)險管理計劃并實施。同時風(fēng)險管理委員會就合同簽訂、計劃等的風(fēng)險進(jìn)行辨識評估和控制。
（五）實施與控制階段的風(fēng)險管理
這一階段風(fēng)險管理的主體是項目的施工單位。施工單位在全過程風(fēng)險管理計劃的指導(dǎo)下，成立風(fēng)險管理小組對項目的實施從技術(shù)、環(huán)境、人員、設(shè)施等方面進(jìn)行風(fēng)險識別和評價，并列出項目實施階段的風(fēng)險清單，據(jù)此制定該階段風(fēng)險管理計劃。項目實施階段是項目資源投入最多的一個階段，因此該階段風(fēng)險管理工作一旦出現(xiàn)失誤，造成的人、財、物損失也最大。在這一階段風(fēng)險管理計劃的實施的監(jiān)控和評價工作量很大，對項目的成功也非常主要。風(fēng)險管理委員會應(yīng)加強對該階段風(fēng)險管理工作的監(jiān)控和評價。
（六）竣工驗收階段的風(fēng)險管理
這一階段項目實體已完成，主要的工作是文件整理和驗收工作，但這一階段的工作質(zhì)量影響后期項目的運行，同時這一過程設(shè)計的單位和組織很多。這一階段的風(fēng)險管理主體應(yīng)是風(fēng)險管理委員會或項目的業(yè)主單位組建的風(fēng)險管理小組，對風(fēng)險的辨識應(yīng)從文件資料的完整性、驗收工作的可靠程度等方面進(jìn)行辨識和評價，在此基礎(chǔ)上制定風(fēng)險管理計劃并實施。
在全過程風(fēng)險管理模式中，前一階段風(fēng)險管理的結(jié)果是后一階段制定風(fēng)險管理計劃的輸入，并對后一階段的風(fēng)險管理產(chǎn)生影響。
三、結(jié)論
項目全過程風(fēng)險管理模式對于企業(yè)提高風(fēng)險管理水平，規(guī)避消極風(fēng)險，充分利用可帶來積極影響的不確定因素，實現(xiàn)項目的成功運作有重要意義。對項目全過程風(fēng)險管理模式的研究并不止于上述，在管理過程中依然涉及到項目各階段中的風(fēng)險類型、風(fēng)險辨識方法、風(fēng)險控制措施等問題，但集合全過程管理模式，相信會達(dá)到令人滿意的效果。
［參考文獻(xiàn)］
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關(guān)鍵詞 礦業(yè)工程；項目建設(shè)；風(fēng)險管理
中圖分類號TD-0 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號 1674-6708（2014）119-0101-02
導(dǎo)致礦業(yè)工程項目出現(xiàn)安全事故的因素有很多種，其中主要包括復(fù)雜的工程項目周圍環(huán)境、復(fù)雜的工程管理決策、復(fù)雜的技術(shù)方案以及復(fù)雜的地質(zhì)條件等。因此針對礦業(yè)工程項目當(dāng)中的風(fēng)險分析以及風(fēng)險管理進(jìn)行分析和研究具有十分重要的意義。
1 存在于礦業(yè)工程項目建設(shè)中的風(fēng)險因素分析
通?？梢詫⒃诘V業(yè)工程項目建設(shè)過程當(dāng)中存在的風(fēng)險因素劃分為兩大種，也就是自然因素以及人為因素。
1.1自然因素
1）復(fù)雜的工程地質(zhì)條件：復(fù)雜的工程地質(zhì)條件，主要包括各種不良地質(zhì)，其中有高應(yīng)力區(qū)、膨脹性巖層、溶洞、松散地區(qū)、斷層以及軟弱底層等；
2）水位地質(zhì)條件：經(jīng)過大量的工程實踐證明，如果巖土體當(dāng)中存在著不確定的以及十分離散的水文地質(zhì)參數(shù)，就會產(chǎn)生較大的空間變異性。工程的隧道的圍巖穩(wěn)定性會受到地下水的嚴(yán)重影響，從而容易出現(xiàn)不安全隱患；
3）氣候原因：如果工程在長時間以及高強度降雨的區(qū)域施工，就很容易誘發(fā)各種安全事故。沙土?xí)驗楦邚姸鹊慕涤甓鴮?dǎo)致出現(xiàn)不斷加大的流動性，最終造成工程施工周圍土體呈現(xiàn)出不斷下降的穩(wěn)定性。
1.2人為因素
1）不準(zhǔn)確的地質(zhì)勘探以及不完善的工程設(shè)計：由于在礦業(yè)工程項目建設(shè)施工中地質(zhì)勘探以及工程設(shè)計具有十分重要的作用，因此如果地質(zhì)勘探不準(zhǔn)確或者在工程設(shè)計的過程中出現(xiàn)失誤。就會導(dǎo)致工程施工中存在較大的安全隱患；
2）較大的工程決策以及管理難度：由于礦業(yè)工程項目建設(shè)具有較大的工程投資風(fēng)險、較大的的復(fù)雜性以及不確定性，所以需要面對巨大的工程決策以及管理難度，這些都非常容易導(dǎo)致風(fēng)險事故的出現(xiàn)；
3）不合理的施工技術(shù)和操作：礦業(yè)工程項目建設(shè)通常具有較為復(fù)雜的施工流程。不合理的施工技術(shù)和操作都容易導(dǎo)致出現(xiàn)各種問題。
2 礦業(yè)工程項目建設(shè)施工中的風(fēng)險管理有效對策
通過風(fēng)險評估，對礦業(yè)工程項目建設(shè)施工過程中的風(fēng)險進(jìn)行了排查，并對其發(fā)生的可能性以及造成的后果都進(jìn)行了估計，風(fēng)險管理就是要對礦業(yè)工程項目建設(shè)施工過程中的風(fēng)險進(jìn)行控制和管理，減少其不確定性，降低礦業(yè)工程項目建設(shè)施工過程中風(fēng)險造成的不利影響。
1）建立對施工過程風(fēng)險預(yù)警的機(jī)制。礦業(yè)工程項目的規(guī)模大、工期長，施工過程中的風(fēng)險會對整個礦業(yè)工程帶來很大的影響。因此，要對整個施工過程匯總的風(fēng)險因素進(jìn)行識別和判斷，建立一個建立在礦業(yè)工程施工實際狀況上的風(fēng)險管理體系。
礦業(yè)工程項目施工過程中的風(fēng)險管理包括對項目總體建設(shè)目標(biāo)和施工目標(biāo)的明確、對每一個施工階段目標(biāo)的明確、建立安全施工的技術(shù)和保證方案，制定全面的風(fēng)險管理方針。對于施工過程中通過風(fēng)險評估得出的風(fēng)險，要對其進(jìn)行責(zé)任和職能的劃分，對項目施工的機(jī)制進(jìn)行完善。這樣可以有效的規(guī)避風(fēng)險，降低工程事故發(fā)生概率；
2）對施工過程進(jìn)行動態(tài)化的管理，減少人為操作帶來的風(fēng)險。礦業(yè)工程項目施工中的風(fēng)險管理本來就是一種動態(tài)的管理過程。動態(tài)化管理能夠有效的提高礦業(yè)工程項目施工中的風(fēng)險管理水平。礦業(yè)工程項目的施工技術(shù)含量較高，施工條件也比較艱苦和危險，使用的設(shè)備較多，施工期也比較長，施工的過程本來就是一個不斷變化的過程，這就給施工過程中增加了很多風(fēng)險。風(fēng)險一旦發(fā)生會給整個工程帶來極大的損失，針對施工過程中的變動因素，先進(jìn)的技術(shù)和管理能夠降低施工過程中的風(fēng)險概率。因此，礦業(yè)企業(yè)要提高整個項目施工團(tuán)隊的專業(yè)技術(shù)能力以及管理水平，對整個施工過程進(jìn)行監(jiān)控，降低風(fēng)險的發(fā)生。對此，礦業(yè)企業(yè)可以通過專題講座、技術(shù)培訓(xùn)、安全培訓(xùn)等方式，提高施工人員的技術(shù)水平和管理水平，降低技術(shù)性事故的風(fēng)險；
3）對施工過程中的具體風(fēng)險進(jìn)行有效的預(yù)測和評估。施工過程中，礦業(yè)企業(yè)施工單位要針對施工環(huán)境、施工對象的特征、自然風(fēng)險以及經(jīng)濟(jì)政策變動風(fēng)險幾個方面的風(fēng)險進(jìn)行有效的管理。將其細(xì)化又可以分為環(huán)境風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、施工操作風(fēng)險以及施工管理風(fēng)險、管理人員風(fēng)險、安全管理風(fēng)險等內(nèi)容。在施工的過程中，要對當(dāng)?shù)氐淖匀画h(huán)境、地質(zhì)和水文環(huán)境、可能出現(xiàn)的地質(zhì)災(zāi)害進(jìn)行排查、對施工環(huán)境中可能存在的風(fēng)險進(jìn)行排查。在施工的過程中，要定時檢查涉及方案與施工進(jìn)度和方向是否存在偏差，定時對礦井內(nèi)部的地質(zhì)情況進(jìn)行勘察。在進(jìn)行一些危險系數(shù)較高的作業(yè)例如開挖、爆破、排水等，要對其操作流程和規(guī)范進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控，降低安全事故發(fā)生的可能性；
4）對于難以抗拒風(fēng)險要加監(jiān)測與管理，做到提前預(yù)防，做好備案，將損失減到最低。礦業(yè)工程項目在施工過程中可能會遇到一些難以抗拒的風(fēng)險因素，例如持續(xù)性的降雨或冰凍，洪水、地震等自然災(zāi)害，影響施工的進(jìn)度。當(dāng)?shù)氐牟傻V相關(guān)條例發(fā)生調(diào)整，也可能會打亂礦業(yè)工程項目的施工進(jìn)度，帶來損失。金融危機(jī)和通貨膨脹、原材料以及礦業(yè)產(chǎn)品的價格震蕩也會造成礦業(yè)企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)問題，而難以保障對礦業(yè)工程項目施工過程的投入。對此，必須進(jìn)行提前防范，當(dāng)有無法抗拒的風(fēng)險發(fā)生之，礦業(yè)企業(yè)就要做好預(yù)案，確保能夠靈活應(yīng)對，將損失降到最低。
3 結(jié)論
風(fēng)險評估與風(fēng)險管理是一種科學(xué)的管理方法，能夠?qū)椖匡L(fēng)險進(jìn)行預(yù)測和識別，并采取有效的措施以最低的成本度過風(fēng)險。風(fēng)險評估和風(fēng)險管理的目的就是通過必要的措施來預(yù)測和監(jiān)控風(fēng)險因素。因此，礦業(yè)企業(yè)要加強對礦業(yè)工程項目施工的風(fēng)險評估和風(fēng)險管理。
參考文獻(xiàn)
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[關(guān)鍵詞]國際承包工程；風(fēng)險管理；對策
[中圖分類號]F284[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0024-02
近幾年，承包工程工作逐漸趨于國際化，承包商為了在國際市場中獲取競爭優(yōu)勢，必須采取相應(yīng)的措施適應(yīng)國際市場中的規(guī)則，熟悉國際慣例，只有這樣才能有效地防范風(fēng)險。本文從承包商的角度對可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行了分析，并提出相應(yīng)及合理的風(fēng)險管理對策和方式。
1風(fēng)險概述
1.1風(fēng)險
風(fēng)險具有很強的不確定性，直接關(guān)系著各方利益，因此非常重要。但不確定性并非充分條件，而是必要條件。任何存在風(fēng)險的環(huán)境都是不確定的，即使企業(yè)中不存在風(fēng)險。因此，風(fēng)險的這種特性必然會對企業(yè)造成嚴(yán)重的影響，一旦發(fā)生，后果可想而知。風(fēng)險的主要屬性為：客觀性、相對性、隨機(jī)性、可變性及可測性。
1.2國際承包工程項目中的風(fēng)險
針對國際承包項目中風(fēng)險的特點我們可理解為：可能影響國際承包項目導(dǎo)致其無法實現(xiàn)目標(biāo)的不確定性。其特點為：眾所周知，任一項目的風(fēng)險都是貫穿于整個項目過程中的，國際承包項目中的風(fēng)險也無例外。風(fēng)險具有很強的客觀性，所以人的意志并不能使之轉(zhuǎn)移，其相對性與隨機(jī)性使得風(fēng)險的發(fā)生歸因于很多風(fēng)險相互合作的結(jié)果，而可變性使得一些風(fēng)險在被控制及規(guī)避的同時，還會出現(xiàn)新的風(fēng)險。雖然風(fēng)險具備可測性，但由于國際性的承包項目不在本國且為一次性投資，所以其面臨風(fēng)險的不確定性十分強烈，并且種類繁多，再加上參與國際工程項目的國家不止一個，在各種因素的影響及條件的制約下，其可測性就可想而知了。總之，國際性的承包項目投資大，風(fēng)險一旦發(fā)生將會造成無法估計的損失，所以，必須對其進(jìn)行有效的管理。
2國際承包項目中的風(fēng)險管理
2.1什么是風(fēng)險管理
風(fēng)險管理實際上就是對風(fēng)險進(jìn)行認(rèn)識、分析到采取防范及處理方法的全過程。根據(jù)風(fēng)險管理中的主體和目的，可以劃分出不同的風(fēng)險管理內(nèi)涵，主體不同其風(fēng)險管理的重點也有所區(qū)別，進(jìn)而所采取的管理方法及手段也不同。
2.2進(jìn)行風(fēng)險管理的重要性
在上文中我們提到過國際承包工程中風(fēng)險的特殊性，所以對我國承包單位來說，如何對其進(jìn)行管理尤為重要。國際承包工程中的風(fēng)險來源廣泛，形成過程復(fù)雜，影響范圍廣且破壞力強，所以對其進(jìn)行管理難度大、頭緒多、變化快，采取傳統(tǒng)的管理模式難以實現(xiàn)目標(biāo)，因此對國際承包項目中的風(fēng)險進(jìn)行管理時，需涉及自然科學(xué)、工程技術(shù)、社會科學(xué)及管理學(xué)等多種學(xué)科，需要各個行業(yè)中的專家、技術(shù)人員共同合作。在一般工程項目的特點上，國際工程項目又多了其他特殊性，主要體現(xiàn)在海外實施地可能受國外政治、法律、經(jīng)濟(jì)及文化的影響，從而導(dǎo)致工程出現(xiàn)工期延長、復(fù)雜度提高、缺乏資源、溝通困難等現(xiàn)象，這些情況的出現(xiàn)都對工程造成了嚴(yán)重的威脅。除此之外，隨著建筑市場競爭的日趨激烈，國際承包工程中的融資渠道越來越復(fù)雜，很多承包商通過增加融資渠道提高自身的競爭力，從而為獲取承包項目權(quán)提供更多的可能。這里所涉及的融資手段為：出口信貸、BOT、PPP及BT等，這些融資手段的出現(xiàn)又在一定程度上增加了企業(yè)項目的風(fēng)險，風(fēng)險管理也變得格外重要。
2.3風(fēng)險管理的重要含義
所謂國際承包項目中的風(fēng)險管理，實際上就是對項目中的風(fēng)險進(jìn)行識別、評估及采取處理措施的整個過程，其目的為最大程度上避免、轉(zhuǎn)嫁、分散及減少因風(fēng)險而造成的損失，從而為實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益打下堅實的基礎(chǔ)。
3風(fēng)險分類
國際性的承包工程其風(fēng)險可主要分為兩類：不可控風(fēng)險及可控風(fēng)險，不可控風(fēng)險是指和國家宏觀經(jīng)濟(jì)的環(huán)境密切相關(guān)、不受項目各方控制的風(fēng)險，例如政治風(fēng)險與金融風(fēng)險?？煽仫L(fēng)險是指項目中的各方可對其進(jìn)行控制及處理的風(fēng)險，例如信用風(fēng)險、人力風(fēng)險、市場風(fēng)險、維護(hù)風(fēng)險等。
3.1不可控風(fēng)險
①政治風(fēng)險一般情況下可由國家風(fēng)險及政治經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性風(fēng)險二者組成。國家風(fēng)險的主要內(nèi)容為：借款人由于受本國戰(zhàn)爭、政策改變及政權(quán)更迭等環(huán)境的影響造成損失的風(fēng)險；由于現(xiàn)行政治體制受到?jīng)_擊崩潰，從而對產(chǎn)品實施禁運、終止債券及聯(lián)合抵制等的風(fēng)險；由于稅收制度變更、關(guān)稅和非關(guān)稅貿(mào)易的調(diào)整，外匯管理法規(guī)的突變等對政治經(jīng)濟(jì)政策穩(wěn)定性造成的風(fēng)險。在國際性的融資項目中，借款人及貸款人雙方都承擔(dān)著政治風(fēng)險，該風(fēng)險涉及工程的各個階段和方面，必須引起有關(guān)人員的重視。②金融風(fēng)險主要有利率風(fēng)險及匯率風(fēng)險這兩種。由于工程實施在國外，所以涉及不止一個國家，所以在結(jié)算貨幣匯率中存在很大的風(fēng)險，必須引起相關(guān)人員的重視，需認(rèn)真分析和預(yù)測，例如：通貨膨脹、貸款貨幣利率的趨勢及貿(mào)易政策的走向等，這些都屬于金融風(fēng)險的范圍。
3.2可控風(fēng)險
①信用風(fēng)險。一般情況下是在融資過程中被貸款人著重評估的，但在國際性的承包項目的融資過程中，業(yè)主往往不是借款人，但業(yè)主的信用直接影響著能否順利還款，所以，首先應(yīng)對業(yè)主的信用進(jìn)行評估。②人力資源風(fēng)險。以往人們常常將人力資源風(fēng)險放在工程竣工后進(jìn)行考慮，但由于國際性項目的特殊性及困難性，在施工過程中一旦出現(xiàn)人員更迭或不適應(yīng)等情況都會對工程造成嚴(yán)重的損失，所以應(yīng)把人力資源的風(fēng)險進(jìn)行單獨考慮。由于受地域影響，工作人員在數(shù)量及質(zhì)量上都易受當(dāng)?shù)丨h(huán)境的約束，往往一個項目有多國的工作人員，受語言、宗教及文化的影響，很難協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這就要求企業(yè)對外派人員提出更高的要求，除了具有很強的專業(yè)知識及技術(shù)外，還應(yīng)要求他們掌握外語，能夠和不同國家的人員進(jìn)行溝通，抗壓能力強，能夠克服艱難的生活環(huán)境，與各國人員進(jìn)行合作時，還應(yīng)保持警惕，避免國家出現(xiàn)不必要的損失，這樣綜合素質(zhì)較強的人員目前緊缺，可選范圍窄、流動性強，人員忠誠度及配置對整個工程影響較大，即便項目施工前已組建較強的隊伍，但由于參與工程的人員來自許多企業(yè)部門，項目負(fù)責(zé)人要想對他們進(jìn)行有效控制，難度較大。目前國際性的項目工程越來越趨近市場化，政治色彩逐漸淡化，傳統(tǒng)的管理模式很難適用，所以人員流失性的風(fēng)險逐步上升。③市場風(fēng)險。雖然目前國際性的承包工程中承包商往往不是業(yè)主，但市場風(fēng)險仍然存在。如今隨著國際性承包工程的發(fā)展，傳統(tǒng)的競標(biāo)方式已逐漸在競爭中失去本來的優(yōu)勢，而投資帶動工程的模式逐漸被各方青睞，例如上文中我們曾提到的BT、BOT及PPP等融資方式。所以如何對竣工后的工程進(jìn)行銷售、上下游企業(yè)應(yīng)如何銜接等以前不需要被承包商考慮問題相繼出現(xiàn)。
4幾點對策
4.1對政治風(fēng)險的管理
要想提高國外項目的質(zhì)量，參與工程的任意一方都需首先考慮政治風(fēng)險。此類風(fēng)險與項目所在國密切相關(guān)，因此政治風(fēng)險相對較低的國家是項目地區(qū)的首選，我們可以向國內(nèi)相關(guān)公司咨詢，對各國信用進(jìn)行評估，從而最大限度降低風(fēng)險發(fā)生的可能性，即風(fēng)險回避。此外，為了能夠成功融資，應(yīng)購買信用保險，實際上就是風(fēng)險轉(zhuǎn)移。
4.2金融風(fēng)險的管理
針對這一風(fēng)險我們可以利用一些衍生工具和金融工程控制風(fēng)險，對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測從而選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式，對一些利率風(fēng)險而言，可以通過優(yōu)化利率結(jié)構(gòu)來控制融資的風(fēng)險及成本，以國際金融市場中的資金為判斷依據(jù)，若供給率不高，利率則上升，應(yīng)選擇固定利率，而若供給過剩，利率則下降，此時應(yīng)選用浮動利率，這兩種方式間的協(xié)調(diào)能夠降低風(fēng)險。
4.3信用風(fēng)險的管理
在防范信用風(fēng)險的過程中，通常情況下，當(dāng)與BOT及PPP等融資模式相關(guān)時，參與工程的各方會向國際性的咨詢公司或律師機(jī)構(gòu)尋求幫助，對借款人的信用進(jìn)行調(diào)查。對此類工程進(jìn)行收款時，若能得到當(dāng)?shù)卣谋Ｕ蠒诤艽蟪潭壬辖档惋L(fēng)險。當(dāng)該工程為能源項目時，與政府能源單位簽訂協(xié)議時，若買方為私營公司，則可以使用電費分成及將所收電費登記到賬戶上方式，確保收款到位。充分了解業(yè)主的信用信息后，一般采用合同中的條款對其進(jìn)行約束，從而保障各方利益。
5結(jié)論
總之，國際承包項目的風(fēng)險管理工作應(yīng)貫穿于整個項目中，風(fēng)險管理的時間越早，就會使工程越有靈活性及主動權(quán)，并且還能降低成本，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。所以要求工作人員應(yīng)在項目初期就對工程實施風(fēng)險管理，最大限度防止風(fēng)險的發(fā)生。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：國際工程 分包管理 風(fēng)險 控制
由美國《工程新聞紀(jì)錄》（ENR）評選的ENR2013全球最大250家國際工程承包商榜單中，中國內(nèi)地共有53家承包商榜上有名，比2012年增加了1家。其中，在前10強排名中，中國交通建設(shè)集團(tuán)有限公司以111.872億美元位列第十，躋身第一軍團(tuán)。顯示我國大型施工企業(yè)在海外承接的國際工程項目越來越多。在大量海外承接的國際工程項目中，EPC總承包項目所占比例尤為甚多。EPC總承包模式的項目管理起源于20世紀(jì)60年代的美國，20世紀(jì)90年代，EPC總承包模式已成為國際工程項目承包的主流模式，1999年國際土木工程師聯(lián)合會（FIDIC）了專門用于該模式的合同范本。1984年我國政府倡導(dǎo)工程項目實施總承包模式，經(jīng)過近30年的發(fā)展，EPC總承包模式得到廣泛的應(yīng)用，并積累了豐富的經(jīng)驗。國內(nèi)大型施工企業(yè)作為國際總承包商，在面對國際市場競爭日益激烈，項目獲利空間愈加有限的現(xiàn)實狀況下，大都積極實施“分包策略”，從市場上選擇合適的分包商來進(jìn)行施工。實踐證明，分包管理不僅充分發(fā)揮了總承包商對外協(xié)調(diào)與項目管理的優(yōu)勢，也有效發(fā)揮了分包商自身專業(yè)施工隊伍的特長，讓整個項目的實施更加合理順暢。提升了企業(yè)自身綜合競爭力，擴(kuò)大了經(jīng)營規(guī)模，形成了規(guī)模效益，有效控制了項目實施的成本。但是，對于國際總承包商來說“分包策略”有利亦有弊，總承包商一旦分包管理工作不到位，分包商部分能力缺失，兩者合作不平等，都會給總承包商帶來額外的項目風(fēng)險。因此，如何有效地降低和控制分包管理中的風(fēng)險對于國際工程項目總承包商來說尤為關(guān)鍵。
1.國際工程項目分包管理主要風(fēng)險
1.1 合同風(fēng)險
國際工程項目總承包商與分包商簽訂總價包干合同、單價合同，都存在一定程度合同風(fēng)險，其包括責(zé)任劃分風(fēng)險和變更與索賠風(fēng)險。分包合同中一般都明確了雙方應(yīng)各自承擔(dān)的詳細(xì)工作內(nèi)容、范圍、責(zé)任義務(wù)和相應(yīng)風(fēng)險，由于國際EPC項目多是邊設(shè)計邊施工，不確定因素較多，變化性較強，分包商在合同履行過程中，一旦出現(xiàn)自己難以承擔(dān)的風(fēng)險，或者說不管這種風(fēng)險在合同條款中是否指出由分包商來承擔(dān)，都直接影響了整個項目的實施，最終損害的是總承包商利益，風(fēng)險一旦處理不當(dāng)，總承包商即成最大的第一受害者。就變更與索賠風(fēng)險而言，多數(shù)分包商在投標(biāo)時，為獲得項目，以國內(nèi)的“低價競標(biāo)，中標(biāo)后在分包合同執(zhí)行期間以變更索賠來獲取利潤”思路來競標(biāo)，加之，一些分包商的海外施工經(jīng)驗不足，不能判斷甄別總承包商所提供的相關(guān)信息是否準(zhǔn)確可靠，未認(rèn)真進(jìn)行前期考察工作，完全以總承包商包給的信息確定競標(biāo)價格和編制項目施工組織，一旦分包商在合同執(zhí)行過程中，項目成本發(fā)生費用與預(yù)期估算發(fā)生較大偏差，分包商將會提出較大數(shù)額的合同索賠或合同變更來彌補自己的損失。
1.2 質(zhì)量風(fēng)險
在分包合同文件中，具體編寫約定了分包項目施工的詳細(xì)工序、施工方法、規(guī)范法規(guī)等內(nèi)容，但一些分包商由于自身內(nèi)部管理不嚴(yán)格、施工技術(shù)不達(dá)標(biāo)、不按技術(shù)方案要求施工、導(dǎo)致施工質(zhì)量嚴(yán)重不符合規(guī)范要求，一些分包商為了獲取更大的利潤，在使用施工材料過程中，以次充好、偷工減料，不按設(shè)計文件中要求的材料指標(biāo)進(jìn)行違規(guī)施工，這些不正當(dāng)行為都會給總承包商帶來質(zhì)量風(fēng)險。
1.3 進(jìn)度風(fēng)險
國際工程項目的管理人員一般都應(yīng)該具備扎實的專業(yè)技術(shù)知識和較好的外語溝通能力，對于主要的管理人員來說，也應(yīng)掌握國際工程的特點、擁有一定的國際工程管理知識能力，而不應(yīng)該是單純的把國內(nèi)的一整套項目管理方法和手段套用過來。然而，一些分包商對東道國的政治人文環(huán)境、市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境等沒有全面深刻的了解，同時自身又缺乏合格的、高素質(zhì)的管理人員，不具備一定的海外施工管理經(jīng)驗，導(dǎo)致其無法實現(xiàn)總承包商要求的項目生產(chǎn)進(jìn)度，工期延誤，影響整個項目的綜合進(jìn)度，從而造成總承包商的項目總體利益受損。
1.4 勞務(wù)風(fēng)險
分包商的施工人員中，常有一部分是素質(zhì)較高的長期員工，另一部分是臨時外聘員工以及東道國的臨時雇傭員工，這些臨時外聘員工和臨時雇傭員工的基本素質(zhì)和技能水平參差不齊，分包商所制定外派勞務(wù)合同的工時、節(jié)假、薪資支付數(shù)額和時效等方面出現(xiàn)問題時，很容易引起勞務(wù)人員的勞資糾紛甚至罷工鬧事等惡劣事件發(fā)生。國際工程項目一般周期較長，條件相對艱苦，員工需要長時間在東道國工作，外語交流能力有限，東道國與我國的風(fēng)俗習(xí)慣迥異，員工們?nèi)鄙倥c外界交流，員工相對封閉，精神壓力大，使得一些員工負(fù)面情緒易于積攢，無處發(fā)泄，特別是每逢中國佳節(jié)時，如員工情緒處理不妥，極易引發(fā)勞務(wù)風(fēng)險，對整個項目造成非常嚴(yán)重的影響。同時，分包商雇傭東道國員工，有可能不能很好處理復(fù)雜的勞務(wù)雇傭關(guān)系，或因不了解而違反東道國勞動法規(guī)制度，造成雇傭員工經(jīng)常性控告企業(yè)的問題，直接造成分包商的經(jīng)濟(jì)損失，影響分包項目的實施效率。
2.國際工程項目分包管理風(fēng)險控制
2.1 分包合同風(fēng)險控制
第一，明確雙方工作內(nèi)容、范圍和責(zé)任。在編制的分包合同中盡可能全面明確分包商具體的工程內(nèi)容和范圍，以詳細(xì)的工程量表和施工說明劃分工作范圍及責(zé)任義務(wù)，盡量避免日后無法從合同中找到責(zé)任方的事件的產(chǎn)生;
第二，嚴(yán)格執(zhí)行保函規(guī)定。國際工程項目總承包商一般都會要求分包商提供占10%合同額的保函，這一項工作必不可少，這算是給總承包商的一份“定心丸”，也是給分包商的誠信上了一個“保險箱”。
第三，明確違約、爭端及仲裁責(zé)任。為避免總承包商承擔(dān)分包違約造成的責(zé)任后果，在分包合同中應(yīng)明確規(guī)定：分包商應(yīng)被認(rèn)為已經(jīng)閱讀主合同并熟悉了主合同中規(guī)定的一切技術(shù)要求;分包商同意接受主合同中約束總承包商的條款，并承認(rèn)此類條款就分包合同涉及的工作來說對分包商有同樣的約束力。
第四，認(rèn)真管理文件資料。在合同執(zhí)行期間，文件管理必須制度化。由于總承包和分包商之間會形成大量的書面文件，這些過程記錄都將會是總承包商日后應(yīng)對索賠與反索賠的重要武器，管理好這些文件資料是一項十分重要的基礎(chǔ)工作。
2.2 分包質(zhì)量風(fēng)險控制
第一，合理關(guān)聯(lián)合同單價與技術(shù)規(guī)范要求。合同中如果能將技術(shù)規(guī)范要求與單價相關(guān)聯(lián)，那么就等于是給分包商帶上了“緊箍咒”，當(dāng)分包商某項工作不符合相關(guān)技術(shù)規(guī)范要求時，總承包商有權(quán)利提出降低單價的要求，那么分包商為了順利拿到工程款，它不得不努力控制好自己的質(zhì)量水平，比如合同中明確某項工作的混凝土強度標(biāo)號要達(dá)到的程度，并且在商務(wù)合同中要求達(dá)不到此標(biāo)準(zhǔn)就要扣減相應(yīng)的比例的工程費用，那么分包商就會自覺加強混凝土施工質(zhì)量的控制。
第二，嚴(yán)格審查施工材料、設(shè)備和人員。總承包商應(yīng)嚴(yán)格審查分包商的施工材料、設(shè)備、技術(shù)資料和人員資質(zhì)等，分包商只有通過總承包商的審查后才能進(jìn)場作業(yè)，只有這樣才能從源頭管理好分包商的質(zhì)量工作。
第三，加強施工現(xiàn)場巡檢工作。總承包商應(yīng)專門成立現(xiàn)場巡檢工作組，負(fù)責(zé)分包商日常施工的監(jiān)督與指導(dǎo)工作，當(dāng)巡檢過程中，工作組一旦發(fā)現(xiàn)問題，總承包商應(yīng)及時以正式書面形式提出整改要求，并立刻下發(fā)給分包商，督促其按技術(shù)規(guī)范要求就行整改，確保施工質(zhì)量合格，如果分包方不聽取整改要求，繼續(xù)強行施工，那么總承包商可以用正式信函形式，把發(fā)現(xiàn)的問題、附帶照片或現(xiàn)場書面確認(rèn)書，發(fā)送給業(yè)主和監(jiān)理，同時，總承包商可以把相應(yīng)的工程計量款進(jìn)行扣留，直到分包商解決此質(zhì)量問題為止。
2.3分包進(jìn)度風(fēng)險控制
第一，仔細(xì)編制進(jìn)度計劃，嚴(yán)格遵照執(zhí)行。在合同簽訂后，總承包商應(yīng)要求分包商，從總承包商的總進(jìn)度計劃角度，綜合考慮自身的勞動力計劃、材料計劃、機(jī)械設(shè)備計劃等，編制科學(xué)合理的分包項目進(jìn)度計劃。這份計劃得到總承包商的審查通過后分包商必須嚴(yán)格按其遵照執(zhí)行。
第二，建立會議制度，積極協(xié)助解決困難。總承包應(yīng)建立每月兩次工作匯報會議制度，定期聽取分包商的工作進(jìn)展，共同商討后續(xù)工作安排。同時，充分了解分包商遇到的困難和阻礙，在不影響自身工作任務(wù)的前提下，積極協(xié)助其解決某些困難，確保分包商的工程進(jìn)度有序正常。
2.4 分包勞務(wù)風(fēng)險控制
第一，加強交流，協(xié)助管理?？偝邪炭梢酝ㄟ^派遣經(jīng)驗豐富的勞務(wù)管理人員和負(fù)責(zé)與政府溝通的管理人員對分包商的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)和教育，提高分包商的勞務(wù)管理水平。同時，也可以協(xié)助分包商進(jìn)行勞務(wù)管理工作，尤其為避免發(fā)生分包商延誤或停發(fā)員工工資的問題，導(dǎo)致員工積極性受到影響，甚至造成極端事件發(fā)生，影響到整個項目形象和進(jìn)展，總包商可以在分包商出具書面委托的情況下，分包商員工工資，分包商也得交付一定的手續(xù)費和保證金。
3.結(jié)束語
國際工程項目面臨的風(fēng)險多且復(fù)雜，辨識分包管理的風(fēng)險和采取有效控制措施，對總承包商而言，任重而道遠(yuǎn)，總承包商和分包商之間應(yīng)持互利共贏的態(tài)度，建立誠信合作的關(guān)系，才能確保國際工程項目順利實施，實現(xiàn)雙贏局面。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞 國際工程 總承包 采購風(fēng)險 管理
一、國際工程總承包項目采購風(fēng)險分析
（一）項目采購招標(biāo)文件編制中的風(fēng)險分析
國際工程總承包項目對商務(wù)招標(biāo)書沒有在項目開始執(zhí)行之前進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃、分類和提前研究匯編，只是根據(jù)公司工程管理部提供的模板，部分采購商務(wù)人員根據(jù)自己的經(jīng)驗和項目情況微調(diào)后直接使用。由于商務(wù)標(biāo)書內(nèi)對投標(biāo)人資質(zhì)及財務(wù)狀況等文件、商務(wù)合同條款等都有要求，對于不同類別的招標(biāo)模式、短名單內(nèi)潛在供貨商的合作背景、產(chǎn)品的類型等沒有做相應(yīng)地調(diào)整，因而在執(zhí)行過程中，使投標(biāo)人在投標(biāo)文件的準(zhǔn)備過程中做了許多不必要的文件準(zhǔn)備，給招標(biāo)方的投標(biāo)文件審核工作造成了很多不必要的工作負(fù)荷，也一定程度上模糊了評標(biāo)的重點方面，因此淘汰了許多不善于做紙面工作而供貨質(zhì)量過硬的廠家，對獲取性價比更高的設(shè)備材料造成了潛在風(fēng)險。
所以說對項目采購管理文件的提交形式、提交內(nèi)容、提交時間和周期、對應(yīng)聯(lián)絡(luò)人、不按時按需求提交的懲罰性措施沒有做相應(yīng)規(guī)定，導(dǎo)致部分強勢供貨廠家，借合同無明文規(guī)定為由，拒絕提供管理匯報文件，導(dǎo)致采購人員無法實時監(jiān)控供貨商履約情況，管理失控的風(fēng)險。
（二）國際承包項目中分包商隱藏報價的風(fēng)險分析
由于國際總承包項目當(dāng)中許多工藝設(shè)備具有非標(biāo)準(zhǔn)屬性，需要根據(jù)不同項目業(yè)主要求實現(xiàn)，并由生產(chǎn)廠家自行設(shè)計、進(jìn)一步生產(chǎn)加工，由廠家保證設(shè)備的性能指標(biāo)。因而此類設(shè)備在招標(biāo)過程中的報價，總包商無法直接根據(jù)設(shè)備材料材質(zhì)及重量對其進(jìn)行直接衡量判斷，也不便在不同的投標(biāo)商中作硬性比較。在同等商務(wù)條件下，僅規(guī)定需要實現(xiàn)的技術(shù)指標(biāo)，而對供貨范圍無法清晰界定的情況下，會對投標(biāo)報價的橫向比較造成干擾。供貨范圍無法清晰界定，造成價格不可比，設(shè)備供貨商很容易利用這種情況，隱藏報價，以不完全的報價壓低報價，惡意競標(biāo)。通常采用招標(biāo)方式采購的設(shè)備，總包商大多是出于成本控制的目的，在技術(shù)指標(biāo)能夠保證的前提下，總是把價格擺在第一位，在評標(biāo)過程中為投標(biāo)價格賦以最高權(quán)重。這種招標(biāo)模式下，隱藏報價以壓低標(biāo)價的投標(biāo)商一旦順利中標(biāo)，在項目執(zhí)行過程中，總包商會在供貨商完成非標(biāo)設(shè)計并提供詳細(xì)設(shè)備清單后，發(fā)現(xiàn)已簽署的合同供貨范圍不全、有設(shè)備材料漏項等問題，提出補充采購。
二、國際工程總承包項目采購風(fēng)險管理措施
由于項目采購的計劃、招投標(biāo)和合同執(zhí)行階段的具體事務(wù)都是由采購相關(guān)人員來編制并執(zhí)行的，因此完善項目采購人員配置階段的人力資源配置、控制組織建設(shè)階段風(fēng)險，對項目采購計劃階段、招投標(biāo)階段，以及后續(xù)的合同執(zhí)行階段的采購風(fēng)險，無疑是一項很重要的奠基性工作。
（一）采購人員配備階段的風(fēng)險管理措施
采用精細(xì)化采購管理模式，采購包繁多，采購包依據(jù)專業(yè)進(jìn)行劃分，為避免招標(biāo)階段采購范圍不明確導(dǎo)致的漏項、設(shè)備包裝階段包裝方式無法滿足現(xiàn)場安裝要求等情況出現(xiàn)，每個采購包需要分別配備一名技術(shù)和一名商務(wù)采購人員，同時以技術(shù)人員配合商務(wù)人員的小組構(gòu)架，各采購小組以商務(wù)人員為代表向采購經(jīng)理匯報的采購組織體系。
（二）采購與發(fā)運計劃策劃階段的管理措施
根據(jù)控制性風(fēng)險管理措施的原則，通過降低損失頻率或損失幅度，事先對風(fēng)險本身進(jìn)行改變，從而規(guī)避風(fēng)險，減小損失，把負(fù)面影響控制在風(fēng)險當(dāng)下。而采購和發(fā)運策劃階段往往決定了項目采購執(zhí)行的總體思路和進(jìn)度，執(zhí)行階段的很多風(fēng)險也往往從計劃階段就埋下了伏筆。因此，可對采購策劃階段制定如下風(fēng)險管理措施：
第一，在項目初步設(shè)計完成之前，由項目總工根據(jù)項目工藝設(shè)備和通用設(shè)備的一般采購邊界，組織項目組采購技術(shù)工程師編制項目采購初步計劃，作為采購經(jīng)理編制正式采購計劃的模板。
第二，采購經(jīng)理組織采購商務(wù)人員，對每個采購包的預(yù)計發(fā)貨形式、發(fā)貨方量、超大超重件進(jìn)行統(tǒng)計，在初步設(shè)計階段，通過總工與設(shè)計院就超大超重設(shè)備進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化以及就分片交貨方案進(jìn)行可行性研究，以此明確發(fā)運預(yù)算、發(fā)運貨量、發(fā)運順序、發(fā)貨形式，在項目采購招標(biāo)階段，對后期設(shè)備交貨形式、包裝后交貨方量、重量、包裝方案的安排做好準(zhǔn)備。
（三）設(shè)備采購招標(biāo)階段的采購風(fēng)險管理措施
設(shè)備采購招標(biāo)階段，是采購策劃與項目采購合同執(zhí)行階段的銜接階段，起著貫徹落實采購計劃思路與布局、掃除合同執(zhí)行階段潛在風(fēng)險的重要作用?？刂谱∵@個階段潛在的采購風(fēng)險，一方面可以進(jìn)一步控制采購計劃階段的風(fēng)險控制疏漏，另一方面可以為合同執(zhí)行階段的風(fēng)險控制留有充分余地。采購招標(biāo)階段的風(fēng)險控制，主要體現(xiàn)在招標(biāo)文件的編制過程。
在招標(biāo)文件編制前期，由采購經(jīng)理組織采購商務(wù)人員，對公司招標(biāo)文件模板進(jìn)行多角度審核，確定招標(biāo)文件需調(diào)整的主要條款。當(dāng)確定各采購包招標(biāo)短名單后，為有效節(jié)省差旅開支，采購經(jīng)理根據(jù)地域相近原則，安排采購人員對無合作歷史的短名單內(nèi)廠家進(jìn)行入廠盡職調(diào)查。了解廠家的經(jīng)營實力、產(chǎn)品質(zhì)量、廠房及生產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量、員工素質(zhì)、工作及溝通流程、組織體系等信息，為評標(biāo)階段的信息核實和決策做好信息儲備。
（四）合同執(zhí)行階段的采購風(fēng)險管理措施
第一，明確項目采購組成員職責(zé)分工，對技術(shù)人員和商務(wù)人員的工作邊界、責(zé)任范圍進(jìn)行明確規(guī)定，避免由于工作范圍不明確導(dǎo)致的責(zé)任空白地帶無人管控風(fēng)險。同時確定信息溝通渠道和順序，確保項目采購溝通順暢無盲點，郵件抄送及匯報體系健全，采購經(jīng)理可以全面掌控采購工作進(jìn)展和相關(guān)風(fēng)險點，采購商務(wù)和技術(shù)人員信息溝通順暢，工作互補。
第二，對出口退稅和增值稅發(fā)票管理設(shè)置專人負(fù)責(zé)，對出口報關(guān)的品名及開票金額進(jìn)行統(tǒng)一籌劃布局，盡最大可能提高出口退稅金額，并確保增值稅發(fā)票即時收齊上報、按時申報退稅，避免由于采購人員疏漏導(dǎo)致的退稅失敗和退稅延誤等問題。
第三，定期統(tǒng)計并梳理采購包超方罰款數(shù)據(jù)，避免由于分包商供貨尺碼噸超預(yù)算所導(dǎo)致總包商境外運輸成本上升，而無法順利從分包商處有效索賠的風(fēng)險。
總之，在采購執(zhí)行過程中，由采購經(jīng)理階段性地組織收集并整理項目采購成本預(yù)算對比數(shù)據(jù)、分析超支與節(jié)省的相關(guān)原因，對采購風(fēng)險觸發(fā)事件進(jìn)行及時的記錄、原因分析和處理經(jīng)驗總結(jié)，并進(jìn)行階段性信息分享，對于提升采購風(fēng)險管理工作的效率和效果，必然是大有幫助的。
三、結(jié)語
隨著海外市場的快速發(fā)展，更加開放的全球化工程建筑市場，公司承建的海外總承包項目將會越來越多，在朝著海外項目常態(tài)化管理的戰(zhàn)略目標(biāo)大幅邁進(jìn)的同時，海外項目整體管理水平也會不斷成熟與完善。而作為國際工程項目的核心環(huán)節(jié)，國際工程采購管理將越來越突顯其重要性。希望通過本文對于國際工程項目采購風(fēng)險管理的研究，提供給大家一些海外項目國際采購的參考經(jīng)驗。
（作者單位為寶鋼工程技術(shù)集團(tuán)有限公司）
[作者簡介：王海濤（1981―），男，山東濰坊人，本科，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：工程采購，建設(shè)工程項目管理。]
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞:電建工程國際EPC項目；風(fēng)險控制；風(fēng)險因素；措施
中圖分類號：F407.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言
電建工程國際EPC項目每年的工程項目投資規(guī)模很大，投資的成敗直接影響著企業(yè)的生存和國際聲譽。國際EPC工程項目是一個周期長，投資大，技術(shù)要求高，系統(tǒng)復(fù)雜的建設(shè)運營過程。在該過程中，未確定因素、隨機(jī)因素和模糊因素大量存在，并不斷變化，由此而造成的風(fēng)險直接威脅工程項目的順利實施和成功。因此，風(fēng)險管理是具有極其重要研究價值的。
一、電建工程國際EPC項目風(fēng)險管理的重要意義
在電建工程國際EPC項目中，風(fēng)險是普遍存在的。風(fēng)險是人們因?qū)ξ磥硇袨榈臎Q策及客觀條件的不確定性而可能引起的后果與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生多種負(fù)偏離的綜合。作為損失發(fā)生的不確定性，風(fēng)險是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移并超越人們主觀意識的客觀實在。電建項目周期長、規(guī)模大、涉及范圍廣，因而面臨的風(fēng)險相對較多且種類繁雜。風(fēng)險管理是項目施工管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。作為工程項目管理者，要想成功地管理好建設(shè)項目，首先要應(yīng)對好建設(shè)項目中的各類風(fēng)險。分析、預(yù)測項目發(fā)展各階段可能出現(xiàn)的風(fēng)險，有針對性的采取應(yīng)對措施、防患于未然，盡可能地把風(fēng)險導(dǎo)致的損失最小化，才能確保建設(shè)工程順利實施，實現(xiàn)最大的投資效益。
二、建設(shè)工程項目主要風(fēng)險因素
1、社會環(huán)境風(fēng)險
其主要包括社會風(fēng)險和環(huán)境風(fēng)險兩方面。常見的社會風(fēng)險有：政策以及法律法規(guī)的變更、新技術(shù)新工藝的發(fā)展導(dǎo)致的風(fēng)險等；而環(huán)境風(fēng)險則是指自然界的力量，如：洪水、地震、臺風(fēng)以及氣象、地質(zhì)以及水文災(zāi)害等。
2、進(jìn)度風(fēng)險
由于建筑工程項目在施工過程中受到各種因素的綜合影響，最終造成施工拖延。主要包括以下幾方面：第一，技術(shù)風(fēng)險：由于設(shè)計人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不高致使出圖慢或重復(fù)修改、采用邊施工邊設(shè)計的方式等。第二采購風(fēng)險：由于設(shè)計提資不及時，業(yè)主審核慢，材料采購與業(yè)主要求或所在國標(biāo)準(zhǔn)存在差異所造成的進(jìn)度拖延。第三，計劃風(fēng)險，計劃是建筑工程項目施工的核心，不合理的計劃以及未考慮工程中突況的計劃都會造成工程的經(jīng)濟(jì)損失而形成計劃風(fēng)險，從而影響進(jìn)度造成進(jìn)度風(fēng)險。
3、費用風(fēng)險
主要影響因素有以下幾點：第一，設(shè)計變更：在建設(shè)過程中由于業(yè)主或其他原因經(jīng)常會出現(xiàn)改變工程量的情況，從而形成費用風(fēng)險。第二，經(jīng)濟(jì)因素：由于通貨膨脹以及匯率改變等因素導(dǎo)致的費用增加。第三，成本預(yù)算錯誤：由于預(yù)算人員疏忽或收集的歷史數(shù)據(jù)或信息不齊全導(dǎo)致的預(yù)算錯誤。
4、管理風(fēng)險
影響管理風(fēng)險出現(xiàn)的因素有：第一，管理機(jī)構(gòu)是否健全。如果設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)不合理則容易發(fā)生管理風(fēng)險；第二，合同管理以及履行。雙方責(zé)任不明以及施工未按合同履行等都容易造成管理風(fēng)險。
三、我國項目建設(shè)風(fēng)險分析
1、建設(shè)項目風(fēng)險的防范
在我國的建設(shè)項目管理中，人們防范風(fēng)險的意識并不高。由于人們意識淡薄以及企業(yè)的管理不夠完善，造成了風(fēng)險事件的頻繁發(fā)生。雖然項目施工的風(fēng)險是必然存在的，但是有效的預(yù)防和管理，風(fēng)險是可以被降低以及轉(zhuǎn)移的。因此，為了有效的降低施工的風(fēng)險，除了加強人們防范風(fēng)險的意識外，施工企業(yè)還應(yīng)當(dāng)制定合理的制度加強管理。此外，識別風(fēng)險必須有相關(guān)的基本資料，因此，為了使得施工項目能夠有效的識別風(fēng)險，施工單位應(yīng)當(dāng)編制施工項目風(fēng)險管理手冊。
2、建設(shè)項目風(fēng)險的識別
為了有針對性的對施工項目風(fēng)險進(jìn)行科學(xué)有效的管理和防范，必須分析并評估施工項目的風(fēng)險。在整個施工過程中，各種風(fēng)險都是處于不斷變化的過程，這就要求風(fēng)險管理者以發(fā)展的眼光把握全局并正確的識別全部風(fēng)險，通過分析概括數(shù)據(jù)，在記錄以及分析施工項目存在風(fēng)險的基礎(chǔ)上明確項目存在何種風(fēng)險，并且產(chǎn)生了何種影響，從而促進(jìn)項目的順利進(jìn)行。
3、建設(shè)項目風(fēng)險的規(guī)律
熟識風(fēng)險的規(guī)律并提高防御能力是降低建設(shè)項目施工風(fēng)險的前提條件。只有做到讓風(fēng)險處于受控狀態(tài)才能有效實現(xiàn)既定目標(biāo)?，F(xiàn)如今，衡量一個項目管理水平的重要指標(biāo)就是風(fēng)險管理以及控制的水平，除了決定項目能否成功以外，也決定了項目管理未來的核心競爭力。
四、建設(shè)工程項目風(fēng)險應(yīng)對措施
我們通過識別風(fēng)險、評估風(fēng)險,并在項目外部條件和自身情況以及具體風(fēng)險下,對應(yīng)對風(fēng)險的具體措施進(jìn)行探索,確定應(yīng)對項目風(fēng)險的具體方案。應(yīng)對風(fēng)險的主要工作就是制定出項目風(fēng)險的處理方案和意見。項目在實施過程中隨時在發(fā)生變化和發(fā)展,為了最終實現(xiàn)項目總目標(biāo)并將項目風(fēng)險收益爭取到最大,風(fēng)險應(yīng)對需要隨時對風(fēng)險可能導(dǎo)致的損失進(jìn)行控制,對項目風(fēng)險可能引起的機(jī)會和收益要努力把握。由于不同組織承受和抵御風(fēng)險的程度、能力有所區(qū)別,人們對于風(fēng)險的偏好也有所差異,為了在項目發(fā)生不同風(fēng)險的情況下選取恰當(dāng)?shù)姆椒▉磉M(jìn)行處置,可以確定并選取一系列處理辦法,最終實現(xiàn)項目風(fēng)險管理與控制。風(fēng)險應(yīng)對通常采取以下幾個方法:
1、風(fēng)險回避
風(fēng)險回避是指首先對風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)的預(yù)估判斷,對可能的收益或損失進(jìn)行統(tǒng)籌權(quán)衡,然后做出能否不采用可能比較嚴(yán)重?fù)p失的行為,由此可以回避損失。風(fēng)險回避不是任何情況、任何場合下都能夠無條件使用的,在無法取得全面的信息時,那么就無法嚴(yán)格準(zhǔn)確做出風(fēng)險預(yù)判,此時做出的風(fēng)險回避決定將不能起到任何作用;完全回避風(fēng)險有可能會喪失掉收益或者無法創(chuàng)新;或者當(dāng)既定方案有可能帶來損失時,若要停止或者將原方案徹底更新,往往不太現(xiàn)實,基本無法實現(xiàn)。
2、風(fēng)險轉(zhuǎn)移
風(fēng)險轉(zhuǎn)移即業(yè)主自主地使其他單位承擔(dān)自身不愿或無法承擔(dān)的風(fēng)險。主要可以采取:根據(jù)工程項目的特點和實際,利用合同條款轉(zhuǎn)移風(fēng)險;對工程進(jìn)行分包;采取工程擔(dān)保的方式。這項活動能夠使項目程序正常發(fā)展進(jìn)行,將其帶來的風(fēng)險因素轉(zhuǎn)嫁給其他單位承受,并不像風(fēng)險回避的直接中斷或者停止風(fēng)險活動,這一點與風(fēng)險回避有所區(qū)別。
3、風(fēng)險減輕
風(fēng)險減輕主要是降低風(fēng)險概率以及對風(fēng)險損失的控制,不同于消除風(fēng)險和回避風(fēng)險。為了降低可能發(fā)生的風(fēng)險概率,根據(jù)各類因素的性質(zhì)和特點,采取全面預(yù)案的方式;為了控制其發(fā)生的范圍或者防止繼續(xù)擴(kuò)大損失,及時采用糾偏方式;為了達(dá)到減輕風(fēng)險的目標(biāo),以抓住化風(fēng)險為收益的機(jī)遇,可以適當(dāng)提高風(fēng)險承擔(dān)者的數(shù)量;為了達(dá)到將風(fēng)險損失控制在一定范圍內(nèi),預(yù)先將應(yīng)急預(yù)案考慮周全,以免對工程目標(biāo)造成惡劣的影響。
4、風(fēng)險自留
風(fēng)險自留也是一種風(fēng)險處理方法,將全部風(fēng)險因素都由自己承擔(dān)。風(fēng)險自留分為主動自留和被動自留。主動自留即為了明晰風(fēng)險特性和可能引發(fā)的情況,業(yè)主在對項目風(fēng)險進(jìn)行了識別、評價的條件下,自主地將部分風(fēng)險歸由自己承擔(dān);被動風(fēng)險自留即業(yè)主被迫由自身對風(fēng)險損失進(jìn)行承擔(dān)的方式,這種處置風(fēng)險的方式是由于業(yè)主并未完全認(rèn)識到風(fēng)險嚴(yán)重性以及其可能發(fā)生的損失程度,同時也沒有采取其他應(yīng)對方法的情況下,這樣帶來的后果往往是不可估計的。
結(jié)束語
建設(shè)工程項目作為一個大的系統(tǒng)工程,諸多風(fēng)險因素?zé)o法調(diào)控,形勢多變,在具體實際實施過程中,應(yīng)在風(fēng)險分析、評估的基礎(chǔ)上,采取風(fēng)險回避、風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等手段進(jìn)行應(yīng)對,進(jìn)而可以理性地進(jìn)行決策,合理規(guī)避部分風(fēng)險,最終以最小的代價安全、有效達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
[1]陳啟生.構(gòu)筑工程建設(shè)風(fēng)險管理體系的思考[J].國外建材科技，2001(2).
關(guān)鍵詞:項目成本風(fēng)險;風(fēng)險管理;成本風(fēng)險控制
一、工程項目成本風(fēng)險內(nèi)涵
項目成本風(fēng)險是在給定項目條件下,項目實施期內(nèi)可能產(chǎn)生的成本變動。成本風(fēng)險涉及的范圍很廣,對其理解:一是風(fēng)險的不確定性;二是風(fēng)險必然導(dǎo)致不良后果,人們并不重視因為進(jìn)行風(fēng)險管理活動來獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益。不確定性因素存在于項目實施全過程的各個階段和各個方面;在項目實施過程中各種風(fēng)險在質(zhì)和量上是可以變化的;風(fēng)險顯示出多層次性因為大量風(fēng)險因素之間的內(nèi)在聯(lián)系錯綜復(fù)雜、各種風(fēng)險因素之間與外界交叉影響;個別風(fēng)險事故的發(fā)生則是偶然、雜亂無章的,因此對其控制存在一定的難度。
二、項目成本管理中的主要風(fēng)險
來源于項目資源計劃編制中的風(fēng)險,包括項目資源需求分析和確定錯誤方面的風(fēng)險以及項目資源需求計劃不到位的風(fēng)險;來源于項目成本估算中的風(fēng)險,包括由于項目各項信息錯誤而導(dǎo)致的項目成本估算風(fēng)險等;項目成本預(yù)算中的風(fēng)險,包括項目成本預(yù)算的時間和數(shù)量安排不當(dāng)所導(dǎo)致的風(fēng)險等;項目成本控制和預(yù)測中的風(fēng)險,包括由于項目成本控制、預(yù)測方法和工作不當(dāng)造成的項目成本。
三、對工程項目成本風(fēng)險的管理
(一)對項目成本資源計劃編制風(fēng)險的管理
第一,采用定量測量法等方法、收集足夠的信息,科學(xué)地確定項目資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和種類。第二,采用系統(tǒng)分析方法計劃安排項目資源投入的時間,其原則是保證資源的投入時間和項目活動的時間之間有足夠的浮動時間。第三,計劃項目資源管理的責(zé)任與應(yīng)急措施,同時安排相應(yīng)的計劃和審計工作。第四,輸出項目資源需求計劃的風(fēng)險管理。嚴(yán)格按照項目文檔化管理的方法去管理好項目資源需求計劃的生成和輸出計劃。第五,項目資源需求計劃過程綜合風(fēng)險的管理。除了上述四個風(fēng)險管理以外,最重要的是通過項目產(chǎn)出物、項目活動、項目資源和項目預(yù)算四者的有機(jī)配置關(guān)系去開展相應(yīng)的項目資源需求計劃的綜合風(fēng)險管理。
(二)對項目成本估算風(fēng)險的管理
第一,價格信息和資源需求計劃的風(fēng)險管理。全面地收集、分析項目資源的價格信息和資源需求計劃信息。第二,項目成本相關(guān)因素影響分析的風(fēng)險管理。正確分析項目范圍、工期、預(yù)算限制、資源約束條件和不確定性情況、以及項目成本的構(gòu)成分析和項目成本科目之間的影響。第三,項目成本估算的風(fēng)險管理。根據(jù)情況,合理選擇項目成本估算的方法和程序,科學(xué)開展項目成本的估算工作。第四,項目成本輸出的風(fēng)險管理。第五,項目成本估算的綜合風(fēng)險管理。
(三)對項目成本預(yù)算風(fēng)險的管理
第一,分析和確定項目成本管理儲備比率。根據(jù)項目合同類型的選擇和綜合考慮項目各種風(fēng)險因素,計劃安排項目不可預(yù)見費或叫管理儲備的比率。第二,確定項目總成本的預(yù)算額。通過計劃安排好相應(yīng)的項目成本預(yù)算審計,以及做好項目成本預(yù)算等方面的工作。第三,確定項目具體活動的成本預(yù)算額。一方面用改良分析和風(fēng)險后果分析等方法合理地確定項目各項具體活動的不確定性情況,另一方面科學(xué)地安排項目各項具體活動的管理儲備費用和成本估算。第四,分析和確定項目活動成本投入時間。使用“S”曲線等項目成本預(yù)算的時間安排方法,努力避免項目成本預(yù)算管理方面的風(fēng)險。第五,編制項目成本預(yù)算書和“S”曲線。
四、對工程項目成本風(fēng)險的控制
(一)風(fēng)險回避
風(fēng)險回避就是指項目建設(shè)中某一活動在由某一風(fēng)險作用帶來成本損失的可能性較大時,應(yīng)改變該項活動的方式,或采取主動放棄該活動以回避風(fēng)險的控制技術(shù)。風(fēng)險回避最大的特征就是能夠完全消除由某一特定風(fēng)險所造成的多種損失,但它對風(fēng)險進(jìn)行消極控制的方法受到種種限制:首先企業(yè)在放棄了項目建設(shè)活動的同時也就意味著放棄了豐厚的利潤;其次項目建設(shè)過程中,在避免一些風(fēng)險的同時可能又面臨一種新的風(fēng)險;最后一般只有在某些特定風(fēng)險所致?lián)p失頻率和幅度都相當(dāng)高,且應(yīng)用其他風(fēng)險管理方法進(jìn)行控制的成本高于該項目建設(shè)所能帶來的利益時才考慮采用。
(二)風(fēng)險抑制
風(fēng)險抑制能夠最大限度地降低風(fēng)險發(fā)生概率及最大限度地減少成本損失。其中包含兩個方面:在風(fēng)險發(fā)生之前采取措施減少存在的風(fēng)險因素和預(yù)防風(fēng)險因素的產(chǎn)生;在風(fēng)險發(fā)生后采取積極措施,盡量減少因素所帶來的成本損失。損失控制就是通過減少損失發(fā)生的頻率和幅度來處理工程項目成本的風(fēng)險,即我們常說的減損和防損。
(三)風(fēng)險自留
這是一種重要的財務(wù)性管理技術(shù),指業(yè)主自己承擔(dān)工程項目成本風(fēng)險的損失。通常通過采用計列基本預(yù)備費和價差預(yù)備費來解決設(shè)計概算編制時對工程建設(shè)過程中各種風(fēng)險引起的投資增加?；绢A(yù)備費則按總投資的百分比計算,價差預(yù)備費根據(jù)國家計委規(guī)定計算。
(四)風(fēng)險轉(zhuǎn)移
風(fēng)險轉(zhuǎn)移即企業(yè)通過正當(dāng)合法的手段,有意識地將成本損失轉(zhuǎn)移給其他建設(shè)方或非建設(shè)方承擔(dān)。一般有保險型和非保險型轉(zhuǎn)移兩種方法。施工企業(yè)在采用風(fēng)險抑制方法進(jìn)行項目成本風(fēng)險管理時,往往使風(fēng)險管理所注入的資金無法發(fā)揮出預(yù)期效果。因此,采取風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略,能夠大大減輕因風(fēng)險而造成項目成本的損失。
五、總結(jié)
在工程項目管理中,成本風(fēng)險是客觀存在的,其是由諸多因素綜合導(dǎo)致的結(jié)果,因此我們在成本風(fēng)險管理前一定要抓住主要因素,針對相應(yīng)的原因采取措施,及時化解或?qū)L(fēng)險降低到最低。
參考文獻(xiàn):
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2、牛穎光,衛(wèi)苒.關(guān)于項目成本管理的思考[J].企業(yè)與管理,2008(17).
關(guān)鍵詞：項目管理的概念；項目風(fēng)險的識別；項目風(fēng)險的監(jiān)控
1 項目管理的概念
1.1 項目管理的定義
現(xiàn)代項目管理認(rèn)為：項目是一個組織為實現(xiàn)既定的目標(biāo)，在一定的時間、人員和其他資源的約束條件下，所展開的一種有一定獨特性的、一次性的活動。對于項目，人們從不同的角度給出了許多不同的定義。
1.2 項目的基本特征
各種不同專業(yè)領(lǐng)域中的項目在內(nèi)容上可以說是千差萬別，不同項目都有自己的特征。但是從本質(zhì)上來講，項目是具有共同特性的，不管是科研項目、服務(wù)項目還是房地產(chǎn)開發(fā)項目。項目的共同特性可以概括為以下幾個方面：目的性，獨特性，一次性，制約性和其他特性。項目除了上述特性以外還有其他的一些特性，這包括：項目的創(chuàng)新性和風(fēng)險性、項目過程的漸進(jìn)性、項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開放性等等。
2 項目風(fēng)險管理
2.1 項目風(fēng)險管理的定義
項目風(fēng)險管理就是對項目中的風(fēng)險進(jìn)行管理。也就是說，項目風(fēng)險管理是指項目管理人員對可能導(dǎo)致?lián)p失的項目不確定性進(jìn)行預(yù)測、識別、分析、評估和有效地處理，以最低成本為項目的順利完成提供最大安全保障的科學(xué)管理方法。
2.2 項目風(fēng)險管理的基本過程
項目風(fēng)險管理過程一般由若干個主要階段組成，這些階段不僅期間相互作用，而且與項目管理其他管理區(qū)域也互相影響，每個風(fēng)險管理階段的完成都需要項目風(fēng)險管理人員的努力，對于風(fēng)險管理過程的認(rèn)識，不同的組織或個人是不一樣的。根據(jù)我國項目管理的情況，特別是結(jié)合大型高風(fēng)險項目管理實踐，可以將項目風(fēng)險管理過程分為風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險評價、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控六個階段和環(huán)節(jié)如圖1所示：
圖1 項目風(fēng)險管理過程
2.3 項目風(fēng)險識別
項目風(fēng)險識別（Risk Identification）是項目風(fēng)險管理的基礎(chǔ)和重要組成部分。風(fēng)險識別就是確定何種風(fēng)險事件可能影響項目，并將這些風(fēng)險的特性整理成文檔。
風(fēng)險識別是項目管理者識別風(fēng)險來源、確定風(fēng)險發(fā)生條件、描述風(fēng)險特征并評價風(fēng)險影響的過程。項目風(fēng)險識別具有如下一些特點：全員性；系統(tǒng)性；動態(tài)性；信息性；綜合性等等。
2.4 項目風(fēng)險識別過程
項目風(fēng)險識別過程主要包括：過程控制；過程輸入；過程輸出和項目風(fēng)險估計幾個部分。
3 項目風(fēng)險應(yīng)對
3.1 風(fēng)險應(yīng)對就是對項目風(fēng)險提出處置意見和辦法
風(fēng)險應(yīng)對的依據(jù)主要有：（1）風(fēng)險管理計劃。（2）風(fēng)險排序。將風(fēng)險按其可能性、對項目目標(biāo)的影響程度、緩急程度分級排序，說明要抓住的機(jī)會和藥應(yīng)付的威脅。（3）風(fēng)險認(rèn)知。對可放棄的機(jī)會和可接受分先的認(rèn)知。組織的認(rèn)知度會影響風(fēng)險應(yīng)對計劃。（4）風(fēng)險主體。項目利益相關(guān)者中可以作為風(fēng)險應(yīng)對主體的名單。風(fēng)險主體應(yīng)參與制定風(fēng)險應(yīng)對的計劃。（5）一般風(fēng)險應(yīng)對。許多風(fēng)險可能是由某一個共同的原因造成的，這種情況下為利用一種應(yīng)對方案緩和兩個或更多項目風(fēng)險提供了機(jī)會。
3.2 風(fēng)險應(yīng)對過程活動
風(fēng)險應(yīng)對過程活動是指執(zhí)行風(fēng)險行動計劃，以求將風(fēng)險降至可接受程度所需完成的任務(wù)。一般有以下幾項內(nèi)容：（1）進(jìn)一步確認(rèn)風(fēng)險影響。（2）制定風(fēng)險應(yīng)對策略措施。（3）研究風(fēng)險應(yīng)對技巧和工具。（4）執(zhí)行風(fēng)險行動計劃。（5）提出風(fēng)險防范和監(jiān)控建議。
3.3 項目風(fēng)險應(yīng)對策略
共有六種：減輕風(fēng)險、預(yù)防風(fēng)險、回避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、接受風(fēng)險、儲備風(fēng)險
3.4 項目風(fēng)險監(jiān)控
風(fēng)險監(jiān)控：風(fēng)險監(jiān)控就是通過對風(fēng)險規(guī)劃、識別、估計、評價、應(yīng)對全過程的監(jiān)視和控制，從而保證風(fēng)險管理能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，它是項目實施過程中的一項重要工作。
風(fēng)險監(jiān)視：不管預(yù)先計劃好的策略和措施是否付諸實施，風(fēng)險監(jiān)視都一日不可缺。如果發(fā)現(xiàn)已作出的決策時錯誤的，就一定要盡早承認(rèn)，及時采取糾正行動。如果決策正確，但是結(jié)果卻不好，這時也不要驚慌，不要過早地改變正確的決策。
風(fēng)險控制：風(fēng)險控制是為了最大限度的降低風(fēng)險事故發(fā)生的概率和減少損失幅度而采取的風(fēng)險處置技術(shù)，以改變項目管理組織所承受的風(fēng)險程度。
3.5 風(fēng)險監(jiān)控的依據(jù)
風(fēng)險監(jiān)控依據(jù)包括風(fēng)險管理計劃、實際發(fā)生了的風(fēng)險事件和隨時進(jìn)行的風(fēng)險識別結(jié)果，主要內(nèi)容包括1 風(fēng)險管理計劃 2 風(fēng)險應(yīng)對計劃 3 項目溝通 4 附加的風(fēng)險識別和分析 5 項目評審。
4 結(jié)語
1.合理安排項目的進(jìn)度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)WBS、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早的制定出項目的任務(wù)組成，并合理安排各項任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目
中的關(guān)鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。
2.加強項目的團(tuán)隊合作，提高項目團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，如人力資源的管理理論、激勵理論、團(tuán)隊合作方法等。通過這些方法的使用，可以增強團(tuán)隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。
3.降低項目風(fēng)險，提高項目實施的成功率。項目管理中重要的一部分是風(fēng)險管理，通過風(fēng)險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響。其實，這些工作是在傳統(tǒng)的項目實施過程中最容易被忽略的，也是會對項目產(chǎn)生毀滅性后果的因素之一。
4.有效控制項目范圍，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更是經(jīng)常發(fā)生的。如果沒有一種好的方法來進(jìn)行控制，勢必會對項目產(chǎn)生很多不良的影響，保證項目順利實施。
總的來講，項目管理可以使得項目的實施順利，降低項目的風(fēng)險性，最大程度的達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
