發(fā)布時間：2024-03-28 11:47:09
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的采購經營分析樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
Abstract： Proper arrangements for fiscal expenditure structure help a lot in promoting economy growth， which has always been the core issue in an economy society. So， the optimization of fiscal expenditure structure is quite essential. Based on the actual situation of Fujian Province， and by the empirical study of fiscal expenditure structure's impact on economic growth in Fujian， this paper finally puts forward some policy recommendations for contributing to Fujian economic growth.
關鍵詞： 福建省；財政支出結構；經濟增長
Key words： Fujian Province；fiscal expenditure structure；economic growth
中圖分類號：F811.4 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）34-0123-02
0 引言
經濟增長是宏觀經濟政策的基本目標[1]。而在促進國民經濟增長的過程中，財政支出扮演著十分重要的角色。毋庸置疑，擴大財政支出規(guī)模能夠促進國民經濟發(fā)展，但財政支出具有公共資源的共同屬性，即稀缺性。因此，如何發(fā)揮好財政支出在經濟調控中的作用更多的還有賴于對財政資源效用最大化的實現，即通過優(yōu)化財政支出結構來實現資源的最優(yōu)化配置，從而切實有效地促進國民經濟穩(wěn)步增長。
自改革開放以來，我國財政體制就已經不再沿用過去以“統(tǒng)收統(tǒng)支”為特征的管理辦法，而是將財權更多的下放到各級地方政府，各級地方政府能夠更加自主地安排各項財政構成，這意味著本文的研究具有很強的現實指導意義。文章擬通過實證分析揭示福建省各財政支出構成對經濟增長的影響，并圍繞福建省的實際提出相關建議，以期助力其經濟騰飛。
1 實證分析
1.1 變量選取與數據處理 通過對前人相關研究經驗的總結，同時考慮到數據的可取性及統(tǒng)計口徑的一致性等因素，本文所選取的數據期間為1992-2010年，均采自歷年的《福建省統(tǒng)計年鑒》；在指標選取上，本文的被解釋變量“經濟增長”以福建省年度GDP總量來衡量，解釋變量則選取極具代表性及研究意義的基本建設支出、科教文衛(wèi)支出、社會保障支出及行政管理費支出這4個指標。
首先，本文以1992年作為基期對所有數據進行了平減指數處理，目的在于盡可能地消除物價因素對研究結果的影響。緊接著，對以上數據進行取對數處理。這樣可以在保證協(xié)整關系不變前提下使各變量趨勢更具線性化并消除異方差[2]。其中，被解釋變量的對數以LNGDP表示，而解釋變量的對數則依次以LNJB、LNKJ、LNSH及LNXZ表示。
1.2 平穩(wěn)性檢驗 在建立時間序列計量經濟模型的過程中，首先應當對時間序列數據進行平穩(wěn)性檢驗以避免偽回歸現象的出現。本文采用ADF單位根檢驗法進行數據平穩(wěn)性檢驗。該檢驗法的原假設為：所檢驗變量序列是非平穩(wěn)序列。若所檢驗變量的ADF值小于臨界值（a=0.1），則拒絕原假設，即所檢驗變量序列是平穩(wěn)的，反之則變量序列不平穩(wěn)。
本文使用計量軟件Eviews 6.0對LNGDP、LNJB、LNKJ、LNSH及LNXZ這5個變量進行平穩(wěn)性檢驗。由表1可以發(fā)現，待檢驗的5個變量的檢驗結果均接受了原假設，即它們都是不平穩(wěn)的。鑒于此，文章同樣采用ADF檢驗法進一步對各變量的一階差分序列進行平穩(wěn)性檢驗，結果發(fā)現其一階差分序列在1%水平下均拒絕原假設，即它們都是一階單整的。那么，這說明LNGDP同各解釋變量可能存在協(xié)整關系[3]。
1.3 協(xié)整檢驗 EG兩步檢驗法是較為常用的協(xié)整檢驗方法[3]。該檢驗法主要包括兩個步驟：首先，運用OLS法建立因變量和自變量之間的線性回歸方程。接著，對回歸方程的殘差序列進行平穩(wěn)性檢驗，若殘差序列平穩(wěn)，則變量之間具有協(xié)整關系。具體步驟如下：
首先，利用Eviews 6.0進行線性回歸操作，可得回歸方程如下：
LNGDP=4.376338+0.046122 LNJB+1.208818LNKJ-0.144923LNSH-0.284357LNXZ
在該線性回歸方程中，檢驗結果顯示R2=0.995900，非常接近于1，這說明模型對變量的擬合程度相當好。
然后，建立原假設H0：殘差序列e是非平穩(wěn)的。而由Eviews操作所得ADF值為-2.296952，小于5%水平下的臨界值-1.953381，故拒絕原假設H0，即可得殘差序列e為平穩(wěn)序列。因此，LNGDP與LNJB、LNKJ、LNSH及LNXZ之間確實存在協(xié)整關系。
1.4 格蘭杰因果檢驗 由以上協(xié)整檢驗結果可知各財政支出構成項目同GDP之間具有長期均衡關系，但這還無法說明它們之間所存在的因果關系。為此，我們通過格蘭杰因果檢驗進一步了解福建省GDP增長與各項財政支出之間的因果關系。
從表3的結果可以看到：首先，LNGDP是引起LNJB、LNKJ、LNSH及LNXZ的Granger原因，說明隨著福建省國民收入水平的提高，各財政支出構成都有所提高。其次，LNJB、LNKJ及LNXZ均為引起LNGDP的Granger原因，LNSH不是引起LNGDP的Granger原因，這與前文的線性回歸結果相吻合。
2 結論分析與政策建議
2.1 結論分析 社會保障支出與經濟增長無顯著相關性。首先，社會保障支出主要用途在于保障人民生活及維護社會公平，它對經濟增長并不存在明顯的促進作用；其次，當前我國的社會保障支出水平還相對低下，它所占總財政比例還處于亟需提高的狀態(tài)，因此社會保障支出不會對其它財政支出構成造成擠出而阻礙經濟增長。
科教文衛(wèi)支出同福建省經濟增長呈顯著正相關。“科技是第一生產力”是永恒不變的真理，而人才又正是推動科技發(fā)展的主體，因此科教文衛(wèi)事業(yè)的發(fā)展能夠明顯促進經濟增長。當前，福建省大部分企業(yè)仍然面臨科技含量不高的窘境。以福建省經濟總量最高的泉州市為例，泉州市目前仍然以服裝鞋帽制造業(yè)這類低科技貢獻率產業(yè)作為其經濟發(fā)展主力軍。因此，加大科教文衛(wèi)支出能夠明顯促進福建省經濟增長。
行政管理費支出與經濟增長呈顯著負相關。行政管理費支出的使用有利于維護社會安定，從而一定程度上能夠間接地助力社會經濟的發(fā)展。然而，當前福建省各級政府編制過于繁冗，同時財政管理支出費的使用仍欠缺規(guī)范化，這些問題導致其行政管理費支出總額過高，擠占了其它財政支出構成所應有的份額，從而阻礙經濟的發(fā)展。
基本建設支出與福建省經濟增長呈顯著正相關?；窘ㄔO支出在經濟建設過程中能夠產生資本積累效應，進而促進經濟增長。同時，我國仍處于社會主義初級階段，包括福建省在內的各省份在基礎設施建設上仍然存在著提升空間，因此基本建設支出對福建省經濟增長仍存在正效應。然而，其結構產出彈性僅為0.046122，這很可能是因為基礎設施重復建設等問題使其對經濟增長的促進作用大打折扣。
2.2 政策建議 加大對科教文衛(wèi)事業(yè)的財政支持力度，提高科技對經濟增長的貢獻率。以往研究均表明人力資本投入具有邊際收益遞增特性，它通過提高勞動者素質、創(chuàng)新能力以及勞動生產率而對社會經濟的增長產生更為持久深遠的影響。而大力發(fā)展科教文衛(wèi)事業(yè)正是人力資本投入最行之有效的實施途徑。其中，應當重點推進科教興國戰(zhàn)略在省內各地區(qū)尤其貧困山區(qū)的落實，從而為福建省經濟建設各領域輸送人才生力軍。
增加基本建設支出，優(yōu)化其內部結構。如果沒有較為完善的基礎設施，社會經濟的發(fā)展將會多方掣肘，福建省各級地方政府應當加強基礎設施建設為企業(yè)發(fā)展營造良好投資環(huán)境。不過，同時應當進一步優(yōu)化基本建設支出的內部結構以提高其對經濟增長的促進作用。首先，應當減少因為形象工程比拼而盲目進行基礎設施建設擴張的現象。其次，基本建設支出應當主要用于提供公共產品或服務的部門，如交通運輸等領域[4]。
適當縮減行政管理費支出。福建省應當加快實施政府機構改革以實現政府機構的精簡。此外，還可通過強化預算約束力、完善政府采購制度及加強行政經費使用情況公開機制等措施促進行政管理費使用的規(guī)范化，使行政管理費支出占福建省總財政支出比例縮減至相對合理的水平。
逐步提高社會保障支出，維護社會長治久安。經濟社會的實踐表明社會保障支出的投入有助于維護經濟社會的安定，而一個安定團結的環(huán)境則是保證社會經濟穩(wěn)定發(fā)展不可或缺的要素。然而，我國正處于社會主義初級階段，經濟建設仍然是國家發(fā)展的中心主題，在加大社會保障支出的同時還應當避免因其短期內增長過快而導致經濟增長受阻，因此對福建省社會保障支出的增加應當循序漸進。保持財政收入穩(wěn)定增長，為財政結構的優(yōu)化奠定基礎。如果沒有一定的財政收入作為支撐，財政支出結構的優(yōu)化就無從談起。因此，福建省應當充分借助具有獨特優(yōu)勢的閩臺交流合作平臺，積極改造傳統(tǒng)產業(yè)，加快發(fā)展新興產業(yè)，努力提升產業(yè)層次，促進經濟增長方式由粗放型向集約型轉變，進而為福建省財政稅收提供可持續(xù)增長的
稅源。
參考文獻：
[1]高鴻業(yè).西方經濟學：宏觀經濟學（第四版）[M].北京：中國人民大學出版社，2007：540-543.
[2]張茜.黑龍江省財政支出與經濟增長關系的研究[D].哈爾濱：東北林業(yè)大學，2011，29.
我國是能源消費大國,2010年我國的煤炭消費量占我國能源總消費量的68%。同年,我國的煤炭生產量占我國能源總生產量的76.5%。因此,煤炭資源開采對于保障我國的能源安全,促進我國國民經濟發(fā)展具有重要意義。國民經濟發(fā)展不僅僅是經濟總量增長,而且還包括產業(yè)結構的調整、優(yōu)化。學者們已經開展了大量關于煤炭資源開采對我國經濟總量影響的研究,但是關于其對我國國民經濟產業(yè)結構的影響研究還有待進一步研究。本文基于2002年和2007年中國投入產出表,從產業(yè)關聯的角度分析煤炭開采和洗選業(yè)對我國國民經濟產業(yè)結構的影響,并提出相應的政策建議。
2研究方法與數據來源
產業(yè)關聯是指國民經濟某一產業(yè)通過供給聯系或需求聯系與國民經濟其他產業(yè)部門之間發(fā)生的聯系,分為前向關聯和后向關聯。前向關聯是通過供給聯系與其他產業(yè)部門發(fā)生的關聯。后向關聯是通過需求與其他產業(yè)部門發(fā)生的關聯。前向關聯通常以直接前向關聯和感應度系數來衡量;后向關聯通常以直接后向關聯和影響力系數來衡量。
產業(yè)關聯分析一般采用里昂惕夫投入產出表計算行業(yè)間的產業(yè)關聯程度,進而分析某一產業(yè)對其他產業(yè)所產生的影響。目前,我國只編制了1987年、1992年、1997年、2002年以及2007年五張投入產出表,為使研究結果更準確地反映我國國民經濟發(fā)展現狀,因此本文采用2002年和2007年中國投入產出表對礦產資源開采業(yè)的產業(yè)關聯進行定量分析。
3煤炭資源開采對國民經濟產業(yè)結構的影響
表1煤炭開采和洗選業(yè)關聯部門數量行業(yè)前向關聯
部門數量直接后向
關聯部門數量后向關聯
部門數量煤炭開采和洗選業(yè)130107133數據來源:根據2007年中國投入產出表整理計算。
任何一個產業(yè)都不可能脫離國民經濟其他部門獨立存在,其與國民經濟其他部門總會通過供給或需求發(fā)生聯系。如表1所示,在135個國民經濟部門中,煤炭開采和洗選業(yè)的前向關聯部門數量與后向關聯部門數量相差不大,都在130個部門以上。可見,煤炭開采和洗選業(yè)與國民經濟絕大多數部門都有著供給和需求聯系,是國民經濟重要的基礎部門。
如表2所示:煤炭開采和洗選業(yè)的直接前向關聯系數為0.997,表明其每增加一個單位的總產出,對國民經濟其他部門的直接拉動作用并不是很大。而其直接后向關聯系數為0.541,表明礦產資源開采業(yè)每增加一個單位的投入,對國民經濟其他部門的推動作用較小。從感應度系數及其排名來看,其感應度系數為2.423,遠遠高于社會平均感應度水平1,在國民經濟135個部門中的排名第10,表明其發(fā)展受其他產業(yè)的影響很大,對其他產業(yè)的發(fā)展依賴性較強。從影響力系數來看,為0.859,均略小于1,排名106位,處于下游水平,表明煤炭礦產和洗選業(yè)對其他產業(yè)的影響較小,對其他產業(yè)發(fā)展的輻射和拉動作用孱弱。
表3煤炭開采和洗選業(yè)關聯系數對比直接前向關聯系數直接后向關聯系數感應度系數影響力系數2002年2007年2002年2007年2002年2007年2002年2007年煤炭開采和洗選業(yè)0.806 0.997 0.431 0.541 2.156 2.423 0.792 0.859數據來源:根據2002年和2007年中國投入產出表整理計算。
將2002年和2007年各類礦產資源開采業(yè)的關聯系數進行對比(如表3所示),可以看出:2007年的各種關聯系數均大于2002年的關聯系數,表明隨著我國經濟的發(fā)展,煤炭開采和洗選業(yè)與國民經濟其他部門的前向聯系與后向聯系都得到了加強,其對國民經濟其他部門的依賴性和影響力都在擴大。對比前向關聯系數和后向關聯系數增加幅度,發(fā)現前向關聯系數比后向關聯系數增長更快,表明煤炭開采和洗選業(yè)對國民經濟其他部門的依賴性在進一步增強,而對國民經濟其他部門的影響力增加有限。
4結論與政策啟示
企業(yè)為什么要開經營分析會?經營分析會為什么那么重要?當一家企業(yè)采用專業(yè)的人員、推行專業(yè)化的經營時，就需要推行以數據管理為基礎的精細化管理，這時經營分析會就是專業(yè)化經營和精細化管理之間的橋梁。通過經營分析會，使得精細化的管理活動能夠支持企業(yè)專業(yè)化經營的需要。
當前國內的諸多制造企業(yè)正在轉型，有的由成本導向逐漸的轉向營銷導向或者技術導向，有的由家族化經營逐漸的轉向職業(yè)團隊的經營，有的由粗放式的管理逐漸轉向精細化的管理，經營分析會正是規(guī)模制造企業(yè)轉型的監(jiān)控和決策平臺，是企業(yè)PDCA循環(huán)的指揮窗，這也正是決戰(zhàn)經營分析會的原因所在。
發(fā)現問題
中升(化名)公司是珠三角某地的知名制造企業(yè)，在行業(yè)中處于前五名地位，但最近幾年來，增長陷入了停滯。該企業(yè)老板于是找到了咨詢機構，當時的情況：企業(yè)每年旺季都會有資金的缺口，新建生產基地需要大批投資使得資金更是處于緊張的狀態(tài)；經營上客戶經常投訴公司貨物不及時，而銷售部門常反映是工廠生產跟不上，工廠常反映自己的問題是采購跟不上，采購常反映自己的問題是財務的資金保障跟不上，財務常反映自己的問題是銷售部門的回款跟不上。
咨詢公司進場診斷時發(fā)現，該企業(yè)的財務很不規(guī)范，財務負責人、采購負責人均由老板娘負責，老板娘沒有受過系統(tǒng)的教育，也沒有規(guī)范化操作的經驗，結果企業(yè)的財務一團糟。一方面，企業(yè)的ERP系統(tǒng)存有問題，花10多萬的ERP系統(tǒng)僅有數據查詢的功能，但查一個數據要等上10多分鐘；另一方面，企業(yè)財務部門每個月僅提供損益表，告訴老板賺了多少錢，并沒有對經營數據進行分析。咨詢機構建議：企業(yè)要先引入專業(yè)的ERP軟件系統(tǒng)和職業(yè)化的財務總監(jiān)與成本經理；然后人員和軟件系統(tǒng)到位后，再引入經營分析會，用經營分析會來指導帶動企業(yè)的管理。
其實，對于國內的規(guī)劃制造企業(yè)來講，在注重經營的同時，更要注重經營分析，唯有做好經營分析，企業(yè)的管理活動才能服務好企業(yè)的經營。
中升公司在引入職業(yè)化的財務總監(jiān)以及具有專業(yè)水平的成本經理后，經過選型，花了100多萬元，引入了國內某知名軟件公司的ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)上線穩(wěn)定后，立即進行了第一次經營分析會。
第一次經營分析會，中升公司財務總監(jiān)演示了月度經營分析結果，發(fā)現：
(1)中升公司的滯期庫存達2000多萬元，基本上都是客戶由于種種原因取消訂單的，但公司領導、銷售部、工廠計劃管理部之前都沒有采取行動；
(2)公司的逾期應收款有5000多萬元，其中有1000多萬元時間較長，有壞賬的風險，公司對銷售團隊并沒有嚴格的傳遞回款的壓力，銷售團隊也沒有制定有針對性的回款計劃；
(3)公司對客戶的管理比較薄弱，客戶總數有幾千個，但幾十個大客戶卻占了80％以上的銷售份額，而這個幾十個大客戶，在每一家的份額并不高，都還有較大的提升空間，針對此種情況，公司以前并沒有在銷售政策上對大客戶做出傾斜；
(4)公司在供應鏈的管理上較不規(guī)范，月度的采購計劃比較隨意，和月度的銷售計劃不匹配；大宗原材料的采購上并沒有進行戰(zhàn)略采購，經常由于材料市場的波動而吃虧；
供應商的管理上比較薄弱，供貨份額的分配沒有標準，甚至某些經常發(fā)生退貨的供應商仍占有不低的份額現象；
(5)公司制造工廠的部分車間能耗處于較不正常的水平，部分車間的人均效益低于正常水平，部分車間的質量損失超過了規(guī)定標準等，但制造廠長在月度總結中并沒有做出合理解釋；
(6)公司的產品結構不合理，某主要產品由于材料價格變動影響出現了虧損(邊際收益低于邊際成本)，但銷售部門仍在大力傾銷此產品；中升公司的主要產品銷售毛利率低于行業(yè)領頭羊，高銷售毛利率的產品卻并沒有受到銷售部門的重視，部分高毛利產品更是有退貨發(fā)生，但研發(fā)研究院一直沒有拿出合理的解決方案。
第一次經營分析會，由于財務部門做了大量的準備，中升公司存在的主要問題都得到了暴露。但在這次經營分析會上，由于其他相關部門都是第一次參加經營分析會，所以并沒有針對問題的質詢有深入的答復。會后管理顧問建議，繼續(xù)完善經營分析會的形式和內涵。
明確計劃
在管理顧問的建議下，第二次經營分析會前，財務部同相關業(yè)務部門進行了問題的溝通，業(yè)務部門自身進行了問題的深入調查和分析，并在會議上向公司老板進行解釋和答復。根據解釋和答復，企業(yè)老板明確了下個月的計劃。
以下是中升公司第二次會議后的決議：
(1)營銷部門要在一個月內出臺《客戶管理辦法》，深入解決客戶分類管理問題；
(2)財務部門會同銷售部門，盡快處理滯期應收款問題，要求在會后五天內拿出具體的行動計劃，在三個月內完成清理；
(3)企業(yè)的產品結構問題，會后另選時間召開專題會議，討論解決；
(4)供應鏈管理部要在兩周內修訂《采購管理辦法》，并重點解決采購計劃的管理問題；供應鏈管理部統(tǒng)籌、會同財務部、制造工廠，要在一個月內出臺《供應商管理辦法》，重點解決供應商評審、戰(zhàn)略采購等問題；
(5)倉庫、財務部，需檢討滯期庫存問題，并要求會同計劃管理部、銷售部、制造工廠、采購部在一周內拿出解決辦法；
(6)研發(fā)研究院會同制造工廠，盡快完善某產品的工藝問題，要求在兩個月內完成整改；
(7)制造工廠針對某設備的能耗問題，建議考慮更換設備，要求工廠廠長盡快拿出設備的更換方案；
(8)企業(yè)的資金緊張問題，考慮到國內的收縮銀根，決定向香港某銀行貸款，由財務負責人盡快接洽和處理。
經營分析會使得企業(yè)能夠及時識別企業(yè)的經營風險，并做出決策避免風險的發(fā)生。企業(yè)經營者能夠客觀的評判職業(yè)經理人的工作，形成以結果說話的習慣和導向。同時經營分析會也是企業(yè)的一次微型的環(huán)境掃描，便于企業(yè)應對外部激烈變化的環(huán)境。對于規(guī)模企業(yè)來講，除了做出未來三或五年的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度的經營企劃外，最需要做的就是月度的經營分析。月度經營分析會議的水平，往往決定了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的水平。
成功經驗
中升公司能夠順利的實施經營分析會，主要有以下經驗：
(1)，企業(yè)老板的決心，敢于用專業(yè)的人做規(guī)范的事。經營分析，要求企業(yè)的財務總監(jiān)承擔起監(jiān)督企業(yè)經營活動的作用，沒有專業(yè)的知識和技能是辦不到的；
(2)，用能承擔起企業(yè)規(guī)模運作的信息處理系統(tǒng)。先進的信息處理系統(tǒng)是企業(yè)搞精細化管理的硬件；
(3)，成本管理人才的引進。國內制造企業(yè)成本管理人才缺乏，企業(yè)唯有把成本管理人才視為關鍵人才，并進行薪酬待遇上的傾斜，方能夠吸引到人才并保留人才；
(4)，企業(yè)嚴謹的數據統(tǒng)計工作。企業(yè)采用ERP系統(tǒng)，要求統(tǒng)計人員和數據錄入人員必須遵守實事求是的態(tài)度按照企業(yè)
的規(guī)范運作要求進行數據的處理；
(5)，業(yè)務部門的配合和支持。經營分析，反映的是各業(yè)務部門的工作情況，財務部門沒有時間也沒有能力作深入的調研，需要業(yè)務部門自身進行深入的自查，找出問題和解決建議；
(6)，建立經營分析的價值。經營分析，可以起到企業(yè)進行自我診斷的作用，方便企業(yè)領導者把握全局，也利于企業(yè)業(yè)務部門的提高。但唯有采取務實的態(tài)度，以結果為導向，才不會流于形式；
(7)，循序漸進的實行。企業(yè)搞經營分析，需要數據的積累，需要相關人員的適應，需要逐步到位。建議企業(yè)可以規(guī)定三個月的試行期，某些管理基礎薄弱的部門可以后上；
(8)，與企業(yè)的其他管理活動連接一體。企業(yè)通過經營分析會，下達了決策，需要將決策付諸實施，需要企業(yè)的重點工作計劃管理、會議管理、獎懲制度等相關管理辦法的支持。
把握重點
資金管理
多數規(guī)模制造企業(yè)對銷售的回款都比較重視，但不少企業(yè)對采購的付款問題、存貨的周轉問題以及投資資金的使用問題不夠重視。企業(yè)采購的付款，可以爭取到一定的賬期，其實也相當于銀行貸款。企業(yè)的投資，如果不注意投資節(jié)奏，占用大量的資金，會帶來極大的資金風險。企業(yè)的存貨周轉問題，多數企業(yè)會計算周轉率，部分會作標桿比較，但對內部管理問題的深入分析比較缺乏，跟進解決問題也往往缺乏。
庫存管理
對于制造型企業(yè)的經營者來說，企業(yè)的倉庫往往是企業(yè)經營問題的結果反映。原材料滯期庫存，往往是企業(yè)的采購、計劃管理等環(huán)節(jié)存在了問題；成品滯期庫存，往往是銷售環(huán)節(jié)，計劃管理等環(huán)節(jié)存在問題。這兩項滯期庫存長期存在，企業(yè)的倉庫管理也一定會有問題。企業(yè)定期盤點倉庫，對庫存問題進行分析解決，是提升企業(yè)價值鏈運作效率的重點工作。
采購管理
對于制造企業(yè)來講，企業(yè)的材料成本往往是產品的主要成本。企業(yè)供應鏈管理部門，由于地位重要，工作敏感往往由企業(yè)經營者的親信人員管理。人員上的非職業(yè)化，往往帶來具體工作上的不科學，不規(guī)范。因此采購環(huán)節(jié)也是企業(yè)經營分析會的關鍵重點。企業(yè)主耍的采購決策可以通過采購、銷售協(xié)調會，采購、生產協(xié)調會，戰(zhàn)略采購專題會議等下達，供應商的管理可以通過建立《供應商管理辦法》以制度管理的形式進行，而采購管理在經營分析會上的審視就是對這些工作的檢查和改善。
營銷管理
銷售收入、銷售毛利、銷售費用、市場分析、客戶回款等營銷管理問題，是企業(yè)經營結果的顯示。營銷管理環(huán)節(jié)的經營分析，必須深入到客戶、深入到市場，深入到產品才能夠揭示整體價值鏈上存在的問題。
從財務分析上看，餐飲企業(yè)的日常經營消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和損耗，成為餐飲成本控制的關鍵。
一、編制原材料采購計劃、建立采購審批流程
廚師長或廚房部的主管每天晚上根據服務區(qū)的經營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂，報送財務主管并呈報主任批準后，以書面或口頭方式通知供貨商。
二、建立嚴格的采購詢價報價體系
在財務室內設立兼職物價員，定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場詢價，貨比三家，對采購報價進行分析反饋，發(fā)現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據市場行情每半個月公開報價一次，并召開定價例會，對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經批準的采購單才能報賬。
三、建立并完善嚴格的采購驗貨制度
驗收人員對在物資采購實際執(zhí)行過程中的數量、質量、標準以及報價，進行嚴格地驗收把關。驗收人員要堅持做到“四個不收”：“無訂貨手續(xù)不收”，“送貨憑證不清不收”，“規(guī)格數量不符不收”，“物資明顯異樣不收”。對于不必要的超量進貨、次劣商品、規(guī)格不符及未經批準采購的物品有權拒收，對于價格、數量與采購單不一致的應及時糾正；驗貨后由倉管員填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部提供單價做好記錄。
四、建立嚴格的報損報丟制度
對于原材料的變質、損壞、丟失制訂嚴格的報損報丟制度，并制訂合理的報損率，報損由部門主管上報財務倉管，按品名、規(guī)格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部主管鑒定分析后，簽字報損。報損單匯總每天報主任。對于超過規(guī)定報損率的要說明原因。
五、嚴格控制采購物資的庫存量
根據不同服務區(qū)的經營情況合理設置庫存量的上下限，從降低庫存數量、降低庫存單位價格方面著手控制儲存成本。因為庫存不僅占用空間、資金，而且產生搬運和儲存需求，侵蝕了單位資產。隨著時間的推移，庫存的腐蝕、變質會產生浪費；及時分析滯銷菜品情況，避免原材料變質造成的損失。
六、建立嚴格的出入庫及領用制度
制訂嚴格的庫存管理出入庫手續(xù)以及各部門原輔料的領用制度。餐飲企業(yè)經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續(xù)。所有的出庫須先填制領料單，由部門負責人簽字后生效，嚴禁無單領料或白條領料，嚴禁涂抹領料單。由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象，一律追究相關人員責任。
七、導入“五常”管理理念，充分調動員工的自律性
“五常法”是香港何廣明教授借鑒日本“5S”管理法，結合經營實際創(chuàng)設的現代餐飲優(yōu)質管理方法。其要義為：工作常組織，天天常整頓，環(huán)境常清潔，事物常規(guī)范，人人常自律。
【關鍵詞】“現金為王”；生產經營；現金流量；控制
一、理論運用背景
自2012年以來，國家宏觀調控加強，國內經濟下行明顯，銀行信貸政策收緊。資金緊張形成了制約企業(yè)生產經營和發(fā)展的主要因素和新常態(tài)，全行業(yè)均受到資金緊缺的影響，一定程度上，形成了產能過剩、資金杠桿和財務風險加大等連鎖反應。2016年初，中央經濟工作會議提出，去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板的五大工作任務，一定程度上扭轉了經濟發(fā)展中的不利局面。在企業(yè)經濟發(fā)展中，現金流是否充足，影響到企業(yè)正常的生產經營秩序甚至關乎企業(yè)生死存亡。因此，對現金流的管理是現代企業(yè)財務管理的重中之重。
會計思維，強調收支平衡，所謂“有借必有貸，借貸必相等”、“資產=負債+所有者權益”，這一等式貫穿于會計核算的始終，最終通過資產負債表反映出來。會計思維是對過去會計工作的總結，其得出的會計數據資料可為企業(yè)現在及未來生產經營以及持續(xù)發(fā)展提供決策依據。而任何一個企業(yè)要想生存和發(fā)展，都不可能只面向過去，更重要的是要著眼于未來，對瞬息萬變的競爭環(huán)境得以更加準確的判斷，要以動態(tài)的財務思維管理控制企業(yè)生產經營活動的每一個環(huán)節(jié)。在考慮本企業(yè)內部因素的同時，也要重點關注到競爭者等多種環(huán)境變化的因素；除了會計數據之外，會計報表中所展現的其他非格式化的數據也起著十分重要的作用。財務思維引導企業(yè)價值最大化，但價值衡量絕不能單純看會計賬面和利潤表數據，更應基于“現金為王”的財務思維分析管理控制企業(yè)的現金流量，尤其是企業(yè)價值創(chuàng)造的主要活動――經營活動現金流量。在以“現金為王”財務思維基礎上，才能朝著企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標不斷邁進。
二、基于“現金為王”理念樹立兩個觀念
1.現金流優(yōu)于利潤
利潤表是以權責發(fā)生制為編制基礎的。以權利及責任的發(fā)生來判定收入和費用歸屬期的原則即稱之為權責發(fā)生制。本期的收入與費用，則只需要滿足是在本期內已經收到與發(fā)生的這兩個條件即可，無需關注其款項是否真正收到或者已付出；同樣道理，即使是在本期收或付出的款項，不滿足在本期發(fā)生這一條件的，這些收入與費用亦不能作為本期的收入與費用進行會計處理。一般情況下，會計利潤表所展現的僅僅是企業(yè)在一定時期內，依據權責發(fā)生制的原則所核算得出的經營成果。但實際上，利潤并不能說明一個企業(yè)賺得多少錢。遺憾的是，企業(yè)到底賺了（或虧了）多少錢，賬面上還有多少可支配的現金，是否足夠原材料采購價款，是否可以支付員工足額勞動報酬，是否需要獲取銀行貸款、發(fā)行股票或債券等進行融資，這些通過利潤表是看不到，也分析不出來的?；跈嘭煱l(fā)生制的特殊性，企業(yè)的盈利并不意味著企業(yè)有存款；同樣道理，虧損也不表示企業(yè)沒有錢，收入不等于收款，支出也不等于付款。企業(yè)在編制現金流量表時，主要依據的制度是收付實現制。收付實現制的特點在于，其核心內容為記錄企業(yè)實現的收入和發(fā)生的費用。即企業(yè)的現金收支行為，囿于發(fā)生的期間，在期間內，所發(fā)生的全部現金收支行為都應當記做本期的收入與費用，而與之相關的企業(yè)的經濟業(yè)務是否真正發(fā)生，則無需進行關注。現金流量反映的是在企業(yè)銀行賬戶上的實實在在“真金白銀”，是企業(yè)可以隨時動用支配的資源，是對利潤質量的驗收。利潤是通過權責發(fā)生制的核算所得出的企業(yè)的賬面的收益，而現金則指的是企業(yè)所實際擁有的數據，其核算方式為收付實現制?，F金、利潤雖然都是企業(yè)經營管理的重要經濟評價指標，但最能反映企業(yè)經營質量的一定是現金流。在會計管理制度中，基于現金流的評價是不同評價方式中最為科學與權威的評價方式，現金是企業(yè)生產經營過程中實現價值創(chuàng)造的基礎與前提。
2.經營為重
企業(yè)的現金主要依賴于企業(yè)在日常的生產經營活動與生產經營活動所得。在企業(yè)的生產經營活動中，需要關注的是現金凈流量的來源，即企業(yè)現金流入量與現金流出量之間的差額。對于大多數企業(yè)而言，在企業(yè)所面臨的市場正常形勢之下，其正常經營活動產生的現金流量應當是正值。如果出現負值，則只能通過出售資產、舉借債務、吸收投資或取得原投資收益來獲取現金以維持企業(yè)正常循環(huán)。一個企業(yè)經營活動現金凈流量出現較大正值，一般說明企業(yè)所面臨的市場或所生產的產品良好，企業(yè)經營活動所需要的資金可以實現較快的運轉，其可支配的短期資金也能實現增加，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。反之，當某個企業(yè)經營活動中現金凈流量存在很大負值時，一般說明經營活動現金流量緊張甚至短缺，企業(yè)所面臨的市場或所生產的產品走向下落或管理者決策出現問題，經營活動資金運轉放緩，可支配的短期資金減少，企業(yè)經營活動整體運轉弱勢。
現金流量直接影響著企業(yè)的發(fā)展，流量的增加或者減少對于企業(yè)生產經營過程中價值的創(chuàng)造發(fā)生著十分重要的作用。而決定企業(yè)價值增值的關鍵環(huán)節(jié)是經營活動，如果經營活動出現問題，企業(yè)經營發(fā)展不能滿足資金的需要，則會出現企業(yè)經營活動甚至整個投資籌資深陷困境之中。再者，任何一個企業(yè)，在正常經營過程中，投資活動和籌資活動都比經營活動要少得多。經營活動作為維持企業(yè)運轉與發(fā)展的造血系統(tǒng)，是企業(yè)的主要資金來源，從這個重要的意義上來說，只有科學管理控制好經營活動這個主要造血系統(tǒng)，企業(yè)各大循環(huán)系統(tǒng)才能暢通，從而提供充足血液，維持企業(yè)平穩(wěn)的生存與發(fā)展。
三、強化現金流管理的相關措施
本文所探討的經營活動現金流量管理控制措施，主要是圍繞經營活動主要環(huán)節(jié)而展開的。加強對現金流量的管理也要針對企業(yè)經營活動響應的環(huán)節(jié)進行。
1.關注市場動態(tài)，控制經營風險
企業(yè)應注意識別產品供需變動，行業(yè)法律法規(guī)，產品價格波動，稅率、匯率和利率變動等各種經濟環(huán)境風險。采用SWOT分析（企業(yè)競爭優(yōu)勢分析）、波士頓矩陣分析（企業(yè)業(yè)務發(fā)展分析）、PEST分析（企業(yè)宏觀環(huán)境分析）等科學專用方法進行準確地定量和定性市場調研；及時了解與接收各種市場信息，構建與完善市場信用管理系統(tǒng)；及時關注與了解最新國家政策、地區(qū)行政法規(guī)等，從而對市場動態(tài)，有前瞻性的進行經營風險規(guī)避；設立專門競爭部門，收集競爭對手的各種有用信息，謀劃產品開發(fā)、市場營銷等競爭策略等。
2.盡最大能力滿足經營活動現金需求
經營活動是企業(yè)經濟活動的根基，是企業(yè)得以生存與持續(xù)發(fā)展的造血系統(tǒng)。通常，只有基于企業(yè)經營活動產生的現金凈流量為正數情況，同時可以有效滿足企業(yè)再生產的情況下，才有可能進行投資活動，且投資規(guī)模取決于企業(yè)經營活動中獲取現金凈流量的能力。如果經營活動現金流量相對不足而企業(yè)又必須進行投資時，企業(yè)投資的資金來源就只能是籌資。另外，經營活動現金流量充足并相對穩(wěn)定，不僅是企業(yè)再生產資金的有利保證，也有利于企業(yè)進一步的投資活動和成功的籌資活動。
3.強化采購活動控制
建立供應鏈管理系統(tǒng)，堅持對客戶進行常規(guī)分析，評價供應商履約情況，確保原材料供應充足、價格穩(wěn)定；設立與優(yōu)化供應管理部門，對于需要采購的物資，制定詳細的采購計劃、分析不同采購渠道、對比采購價格、調查采購成本以及對采購合同的訂立與執(zhí)行情況展開專項評估，及時發(fā)現采購業(yè)務存在的短板，對采購流程進行持續(xù)優(yōu)化；此外，根據生產需求，科學制訂采購計劃，最大限度避免因庫存積壓造成資源浪費、存貨跌價，同時也規(guī)避因庫存短缺而造成企業(yè)停工等問題的出現。與此同時，將物料采購需求計劃、供應商管理、儲備管理等方面的關鍵指標納入業(yè)績考核指標，促進物料采購與生產、銷售等環(huán)節(jié)的有效轉化，不斷防范采購不科學造成的負面影響，全面提升采購效能。
4.細化生產過程管理
設立生產預測、部署、指揮系統(tǒng)中心，加強生產業(yè)務流程，乃至整個生產過程的計劃控制；對企業(yè)生產過程進行科學管理，將生產過程具體落實到生產各個環(huán)節(jié)之中，尤其是生產最緊要業(yè)務環(huán)節(jié)；企業(yè)的崗位責任制應當結合不同員工的權力與責任，使得員工對企業(yè)的認識加深，歸屬感加強；對企業(yè)生產設備運行情況進行實時關注與管控，合理安排設備大修時間，最大限度避免因設備問題延誤生產時間；加強生產工人的技術培訓，努力提高產品質量，減少質量異議賠償；組建技術研發(fā)中心，加大產品技術更新的反應速度和彈性空間，增強企業(yè)的核心競爭力等。
四、結束語
“現金為王”作為現在企業(yè)現金管理的理念思維，現金流管理是關系到企業(yè)生存和發(fā)展的系統(tǒng)性工程，要發(fā)揮好現金流管理的價值創(chuàng)造功能，除了要從主觀上認識到它的重要性外，還要把它作為公司戰(zhàn)略管理的重要部分加以重視。
參考文獻：
[1] 許子琳：淺談現金流量表如何反映企業(yè)財務管理中存在的問題[J].現代職業(yè)教育，2016（6）.
[2] 楊曉方：淺析如何利用現金流量表分析企業(yè)財務狀況[J].中國總會計師，2014（9）.
[3] 財務風險管理與風險評估 [J]. 企業(yè)風險管理系列教材，內部印刷 .
在我國相關法律中指出注冊資金就是指國家依法授予企業(yè)法人的財產數額體現，主要包括經營管理財產與自有財產兩部分。在實際中，注冊資金是企業(yè)實有資金的總和，反映了企業(yè)的經營管理權，在某種程度上體現了企業(yè)的經營范圍與規(guī)模，隨著實有資產的增加或減少，注冊資金也可以相應的增減，但當實有資產比企業(yè)注冊資金增減范圍高于20%時，企業(yè)就需要進行變更登記。在我國企業(yè)法人相關條例中明確規(guī)定，企業(yè)法人的經營規(guī)模和范圍與企業(yè)的資金、設備、技術、場地以及從業(yè)人員應相適應，企業(yè)可以主要經營一種產業(yè)，同時兼營其他產業(yè)，但必須在登記注冊核準的經營范圍內進行生產經營活動。所謂資金是企業(yè)在相關機構審查、核實后擁有的實有資產，再通過注冊登記便成為了企業(yè)的注冊資金，資金是企業(yè)成立于開辦必須具備的資格條件，即企業(yè)在申請成立、開辦時，需要向有關機關單位申報企業(yè)自有或經營管理的才財產數額，并通過注冊登記將這一財產數額轉變?yōu)槠髽I(yè)的是有注冊資金，同時作為企業(yè)參與生產經營活動的法定限額。企業(yè)還必須在注冊機關規(guī)定的范圍內進行生產經營活動，經營規(guī)模、范圍和注冊資金數額必須與企業(yè)自有或管理的資金額度保持一致。
項目總額與企業(yè)注冊資金量的內在聯系
1項目的總額與其注冊資金量的聯系
企業(yè)的經營規(guī)模與范圍和其注冊資金大小有著十分密切的關系，這就決定了企業(yè)在采購活動中所承攬的項目總額和企業(yè)的注冊資金額也必然存在著某種內在聯系。根據條例規(guī)定，企業(yè)的經營規(guī)模與資金、技術等條件應當相適應，就是說企業(yè)擁有的資金額應是企業(yè)經營的一個限度，若企業(yè)在某個經營活動中承攬的項目總額高于了自身擁有的資金額度，則會導致企業(yè)無法擁有足夠的資金來保障項目的正常實施與完成。事實上，企業(yè)的經營活動一般是循環(huán)不斷的，企業(yè)可能同時在實施幾個或者多個項目，如果僅僅一個項目預算總額就高于了企業(yè)的注冊資金額，那么該項目以及其他同時進行的項目就會沒有資金保障，最終會導致企業(yè)一個項目都無法順利完成。所以，應當合理的設置注冊資金數額來限制參加采購活動者的條件，由于項目預算總額與企業(yè)注冊資金額之間的內在關系，如何確定這種關系，并根據具體的采購項目合理設置企業(yè)的注冊資金限額，是關鍵問題之一，需要慎重考慮。
2合理設置注冊資金額
基于歷年采購工作的分析和豐富的工作經驗提出，投標者的注冊資金與采購活動的預算應該相符合，也就是說為了有效防范采購風險，要求投標人的注冊資金不能低于最好是要高于采購活動的預算金額。當然，也需要注意不可以隨意增加注冊資金的數額，必須控制在一個合理的范圍內。合理的注冊資金數額一般是按照采購活動預算金額的1-2倍進行估算，例如50萬元的采購項目，相應的要求投標者的注冊資金不能少于50萬元，如果是技術含量高、過程復雜、建設周期較長的采購項目，就相應要求投標者的注冊資金要高于50萬元，這時就可以按照預算金額的1-2倍即50萬元-100萬元設置注冊資金數額，但不可將注冊資金額設置高于100萬元?？傊?，對于采購預算50萬元的采購項目，注冊資金額設置在在50-100萬元之間是較為合理的，過低或者過高都不利于項目正常招標與實施。
摘要:隨著市場經濟的不斷發(fā)展，縣級供電企業(yè)面臨著日益嚴峻的市場競爭；隨著體制改革地不斷深化，縣級供電企業(yè)也要接受宏觀調控，各項經營成本不斷上升，企業(yè)利潤空間不斷壓縮，縣級供電企業(yè)經營狀況也面臨著嚴峻的市場挑戰(zhàn)。在這種形勢下，企業(yè)很有必要盡快轉變經營理念，客觀審視經營環(huán)境，破解經營難題，多做一些開源節(jié)流的工作，改善經營狀況為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎。鑒于此我就縣級供電企業(yè)節(jié)流增效，控制成本方面做一些淺薄分析。
關鍵詞:市場經濟;體制改革;經營狀況;開源節(jié)流;控制成本
一、縣級供電企業(yè)成本控制過程中面臨的主要問題
盡管縣級供電企業(yè)都按照現代企業(yè)管理體制進行了改制，由于長期受傳統(tǒng)體制的影響，企業(yè)在經營過程中或多或少仍受傳統(tǒng)理念的影響，并未完全適應市場經濟體制，表現在成本控制方面有以下幾個方面：
成本控制管理仍簡單粗放
預算編制的科學性、可執(zhí)行性較差
縣級供電企業(yè)都能夠按照預算制度編制預算，對企業(yè)的所有經營活動實施全面的預算管理，但從預算執(zhí)行的效果來看，真正能夠做到優(yōu)化資源配置，提高資產運營效益的少之又少，往往會出現預算執(zhí)行難，偏差大的問題，與執(zhí)行全面預算管理，加強企業(yè)成本控制，提高經濟效益的初衷背離。
多數縣級供電企業(yè)缺少嚴格的預算執(zhí)行監(jiān)管體系
縣級供電企業(yè)雖設有預算管理委員會，但由于多方面原因該機構的全面有效監(jiān)督管理職能沒有充分地發(fā)揮，一方面是企業(yè)各級部門對預算的管控職能認知不足，部分員工把工作計劃等同于預算；另一方面預算監(jiān)督部門與預算實際執(zhí)行部門之間缺乏及時有效的信息溝通，預算監(jiān)督部門難以及時獲得各部門預算執(zhí)行情況，這無形中削弱了預算執(zhí)行的剛性，增大了出現偏差的概率，進而影響到成本的精細核算。
生產經營過程中的成本控制薄弱
企業(yè)采購是電力企業(yè)預算中的主要部分，是成本控制的核心內容，對采購過程的成本控制就顯得尤為重要，縣級供電單位從運營的角度劃分，應當具有兩大資金運營職能，一是購售電，二是電網建設維護，在這部分采購過程中，主要出現的問題如下：
電網建設成本過高
就目前情況而言，縣級供電企業(yè)電網建設速度相對于經濟建設速度，以及居民生活對電力需求的增長速度來說還是稍顯滯后，這客觀上要求企業(yè)必須加大電網投資建設規(guī)模和力度，獲得強大的資金支持。實現電網建設通常通過兩種方式，一種是電力企業(yè)內部采購材料，進行電網建設，一種是通過公開招標，進行工程物資采購。
縣級供電企業(yè)內部采購材料，進行電網建設施工，相對于其他電力企業(yè)而言，人力成本過高。大多數縣級供電企業(yè)在宏觀把握工程建設，統(tǒng)一材料采購方面存在諸多制約因素，這種情況造成了縣級供電企業(yè)進行內部電網建設的費用過高，工程施工效率偏低。
縣級供電企業(yè)通過公開招標，進行工程物資采購對工程進度及工程費用把握相對較好，但是現行的縣級供電企業(yè)采購制度仍需完善，公平、公開、公正招標制度仍是縣級供電企業(yè)追求的目標。
存貨加大成本
在新的經營形勢下縣級供電企業(yè)的材料物資采購，要求物資管理人員必須對企業(yè)經營形勢，各項物資需求做出科學明確地分析，有目的有計劃地進行采購，避免盲目的采購物資，造成物資積壓，加大存貨成本。
電力企業(yè)的行業(yè)特點決定了其生產所需要的主要設備和物資材料價格走向，必受外部因素影響，包括市場經濟環(huán)境、國民經濟發(fā)展狀況、原材料價格等外部環(huán)境和國家產業(yè)政策取向、建材行業(yè)發(fā)展和結構調整等國家宏觀調控。這些因素都客觀地影響著縣級供電企業(yè)的材料采購成本，必須引起重視。
生產過程的成本控制仍有空間
縣級供電企業(yè)具有獨有的生產經營特點，生產過程中的成本控制因素主要是電量電價和輸配電線損率，特別是輸配電線路及設備線損率仍有控制成本的空間。
二、縣級供電企業(yè)成本控制問題的對策分析
針對上述縣級供電企業(yè)成本控制過程中出現的相關問題，相應對策分析如下：
（一）職工經營理念要進一步轉變
縣級供電企業(yè)多是改制企業(yè)，從企業(yè)領導到職工思想上都或多或少地存在傳統(tǒng)的粗放式經營理念，無形中影響到企業(yè)經營的方方面面，包括企業(yè)的成本控制，這與現代企業(yè)管理要求的精細化經營理念存在明顯的差距。在當前不斷深化體制改革的背景下，改變企業(yè)決策者、經營管理人員的經營理念對企業(yè)經營過程中的成本控制就很有必要，也十分重要。
1、通過供電企業(yè)間的同業(yè)對標使企業(yè)經營管理人員認識到同行業(yè)先進管理者的差距和不足，從思想和觀念上意識到先進經營理念和精細化管理的必要性和重要性，從而主動地轉變觀念；
2、縣級供電企業(yè)要采取走出去和引進來的策略，不斷地加大企業(yè)職工的經營理念和專業(yè)技能培訓力度，只有根本上提高職工觀念和素質，各項體制改革和先進經營理念才能推行下去，是企業(yè)加強成本控制的前提條件之一。
（二）健全縣級供電企業(yè)預算及監(jiān)管體制
縣級供電企業(yè)要不斷地健全預算管理體系和執(zhí)行監(jiān)管體系。預算管理委員會應充分發(fā)揮應有職能，在實際的預算編制過程中，各項指標應符合企業(yè)實際經營需要，應具有科學性、可操作性，應以降本增效為目標制定指標；在預算執(zhí)行監(jiān)督過程中，應明確各項考核指標及考核辦法，但也不能單純以是否完成了規(guī)定的任務作為唯一的依據，應綜合考慮各方面因素，對節(jié)約成本有重點貢獻的部門和個人，也應予以嘉獎。
資金集中運作，實行統(tǒng)一采購
為避免采購過程中過多的因素影響到采購成本，縣級供電企業(yè)應實行資金集中運作，整體把握采購要求和實際需求，嚴格采購程序，實行招投標制。這種采購形式能夠將各部門需求匯總，形成批量采購，一方面對供貨商形成大宗采購，價格成本能夠降低；另一方面集中管理避免了各部門采購出現的腐敗等不良現象，確保采購過程公平、公開，獲得性價比優(yōu)良的物資和工程材料及設備，有效降低物資及設備采購成本，對縣級供電企業(yè)整體降本增效有良好的促進作用。
（四）通過技術改造和加強管理提高線路設備效率，加強成本控制
縣級供電企業(yè)的生產過程既影響到社會各方面的生產經營活動，又影響到千家萬戶的日常生活，這決定了既要重視經濟效益，又要兼顧社會效益。
縣級供電企業(yè)要通過不斷地技術改造和線路設備更新，能夠有效地提升輸配電設備和線路的安全可靠性，同時也降低了線路設備自身的損耗，對供電企業(yè)的生產成本控制是一條有效的途徑，當前的電氣化村改造建設就是有效的實踐。
生產過程中的管理降損主要體現在安全管理、優(yōu)質服務、低壓線損管理和電費回收四個方面，只有采取有效的技術措施和管理措施，不斷地提升管理水平，才能更好地降低生產過程中的管理成本。
三、結束語
關鍵詞：集團公司；經營權；考核
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2010)11-0160-02
1 引言
經營權是指經營者對企業(yè)財產占有、使用、收益和處分的權利，從權利的行使狀態(tài)來看主要表現為決策、控制、盈虧分享。企業(yè)經營的過程是經營者作用于企業(yè)財產的過程，也可以看作是一個經營權逐步實現的過程。因此，經營結果的優(yōu)劣取決于兩個方面，一是經營者所擁有的經營權，另外一方面是經營權能夠實現的物質條件。按照現行公司法，任何一家具備獨立法人資格的企業(yè)，均有在依法核定的經營范圍內，獨立安排自身經營活動的權利；而在現實經濟活動中，獨立企業(yè)經營權的權利邊界受其所處的集團公司的影響。在集團公司化的組織形式下，處于底層的成員企業(yè)，直接或者間接受母公司的控制，從而在某種意義上將個體的部份經營權上繳到母公司。如果從集團公司整體層面上來分析，集團公司作為一個獨立的主體，擁有全部的經營權，并相應地承擔所有的市場風險。從個體意義上來講；成員企業(yè)作為一個相對獨立的主體，仍然擁有部份經營權，從理論上來講應相應地分擔市場風險。
2 案例介紹
某集團公司存在A、B兩類成員企業(yè)，其中A類企業(yè)只有一家，集中負責原材料的采購，屬于貿易型企業(yè)，除日常辦公資產外，無獨立的經營資產。B類企業(yè)數量眾多，無論是產規(guī)模、員工數量，還是利潤貢獻均在集團公司中具有絕對影響力，主要負責產品的加工，其中材料成本占產品總成本的70％左右，B類企業(yè)無材料采購權。假定產品的市場價格恒定，且不存在產品營銷的問題。A采用成本加成的定價方式向B類企業(yè)銷售材料。A、B兩類企業(yè)均為獨立的法人，均獨立接受集團公司的考核，考核結果與經營者的薪酬、職工的工資水平掛鉤。
對A企業(yè)的考核指標體系如下；指標原則上分為財務指標和非財務指標兩大類，在指標權重的分配上以非財務指標為主。非財務指標包括采購材料的數量、質量和價格，基礎管理評價，財務指標同B類企業(yè)。
對B類企業(yè)現存的考核體系如下：指標原則上分為財務指標和非財務指標兩大類，其中財務指標具體包括凈利潤、凈資產收益率、盈余現金保障倍數、資本保值增值率、期間費用的預算控制狀況。非財務指標包括產量、設備安全狀況、單位產品的材料耗用率、企業(yè)基礎管理評價。
在20××年，由于市場環(huán)境的變化，材料價格大幅上漲，從而造成B類企業(yè)，集團公司整體利潤大幅度下滑。B企業(yè)的年度經營績效評價指標得分較低，進而薪酬降幅較大?；谕瑯拥脑?，A企業(yè)對材料的實際采購價格高于集團公司下達的年度考核目標值，因此A企業(yè)的年度經營績效評價指標得分也較低，進而薪酬降幅較大。對集團公司母公司而言，由于集團公司利潤的大幅度下滑，導致集團公司的績效評價指標得分也較低，薪酬水平也同步下降。
在該案例中，A、B企業(yè)的績效評價結果符合集團公司的管理意圖。由于集團公司對材料的采購、企業(yè)的經營具有完全的經營權，因此集團公司須承擔完全的市場風險。材料市場價格的波動屬于經營風險的一種，由此導致不利的績效評價結果，進而導致集團公司工資整體水平下降屬于應有之義。由于A、B兩類企業(yè)的考核得分較低，這種工資水平整體的下降自然分解到各成員企業(yè)。因此對母公司而言，這種考核的結果是比較科學可行的。
對成員A企業(yè)而言，也基本上認同這種考核結果。其申訴的唯一理由在于，材料價格的波動屬于市場的風險，對采購企業(yè)而言缺少必要的經營手段，因此無法避免。由其承擔這種不利的考評結果，似乎不是非常公平。
B類企業(yè)對考核結果的異議比較強烈。B類企業(yè)認為其自身并無材料采購權，只是被動地接受A企業(yè)提供的材料，對價格波動完全無控制能力。同時，材料在B類企業(yè)分配上價格高低不均，成員企業(yè)之間無法獲得同等經營條件。之所以無法實現集團公司下達的凈利潤目標，原因完全在于材料價格的上漲，并非其管理責任。而對其給予較低的考核得分，并降低其薪酬，是嚴重的責任與權利的不對等，因此是一種非常不科學的考核制度。
3 案例分析
在該案例中，B類企業(yè)存在兩種經營風險，一是材料價格的波動風險，另外一種制造過程中的風險，包括機器設備的運行狀況、材料的耗用、生產工序的正常與否等。在20××年，B類企業(yè)機器設備運行狀況良好、制造流程順暢，無重大影響安全、生產的責任事故，因此導致其經營虧損、或者無法實現預定考核目標的主要原因在于材料價格的上漲。如B類企業(yè)所言，由于B類企業(yè)并無原材料采購權，因此在抵御材料的價格風險方面并無多少的作為能力。要解決B類企業(yè)的考核困境，根據現有的理論，有以下兩種方式：
第一種方式：賦予A類企業(yè)材料采購的權利，彌補其經營權缺口，使A具有完整的經營權，進而對其經營結果承擔完全責任。但這種做法的不足之處在于違背了集團公司規(guī)?；?、專業(yè)化的發(fā)展方向。A類企業(yè)眾多，規(guī)模不一，如由其獨立分散采購一方面各企業(yè)均需要增加大量的人工成本、管理資產支出，另外一方面容易在采購市場造成惡性競爭。而且相對較小的采購規(guī)模也減少了在供應商面前的議價能力，無法獲得價格優(yōu)勢。因此，這種模式是集團公司絕對不愿意選擇的。
第二種方式：明確內部交易價格，調整B類企業(yè)考核利潤的計算方式?？己藘衾麧櫼怨潭ǖ膬炔拷灰變r格作基礎核定，對于材料價格波動的風險由A企業(yè)承擔。這種操作模式在執(zhí)行中存在以下困難：
首先，A企業(yè)是一家貿易性企業(yè)，缺少實質性的經營資產，其材料的采購主要依據A企業(yè)的生產計劃。貨倉、堆場分散部署于A企業(yè)內部，A企業(yè)缺少物流性質的專用資產，進而無法對市場價格波動的風險進行對沖管理。而如果另行投資建設一個具有一定規(guī)模物流項目，則投資成本巨大，且效益前景不是十分明朗。
其次，A企業(yè)也缺少承擔價格波動風險的基礎。在集團公司成員單位中，B類企業(yè)無論是資產規(guī)模、員工數量還是利潤貢獻，均占有絕對大的比例，相應的集團公司整體工資總額絕大部分用于B類企業(yè)員工的支付。在執(zhí)行固定內部交易價格的情況下，可能會出現B類企業(yè)考核結果較為理想、從而要求薪酬增長；而集團公司整體考核結果較差，工資來源下降。即使A企業(yè)、集團母公司大幅度調減工資水平，也難以彌補B類企業(yè)工資增長的缺口。
從客觀的角度進行分析，材料價格上漲是集團公司面臨的主要市場風險，即使組建專業(yè)化的采購公司也難以完全規(guī)避，只能是局部的消除。如果將材料采購的權利歸還于B類成員企業(yè)，其整體的經營結果在很大可能上低于當
前的經營業(yè)績。綜合以上各點，我們可以得出以下3點結論：
(1)材料市場價格的波動風險是一種無法消除的風險，集團公司整體必須承擔。
(2)作為集團公司的主體，B類成員企業(yè)必須分擔這種價格的波動風險，并承擔相當部份的比重。
(3)A企業(yè)作為一線采購主體，對價格的波動風險應當承擔絕對責任。
4 解決方法探討
從上述三點前提出發(fā)，再繼續(xù)探討解決問題的途徑。最終希望達到以下考核目的：
(1)對集團公司整體績效評價結果與各成員企業(yè)的績效評價結果保持一致。
(2)繼續(xù)發(fā)揮集團公司規(guī)模化、專業(yè)化管理的效應，不對目前的管理體制做出太大沖擊。
(3)在成員企業(yè)的管理權利、義務、責任的分配上保持一個均衡，減少內部沖突和管理協(xié)調的成本，使成員企業(yè)能夠對集團公司的戰(zhàn)略給予充分的支持。
解決問題的關鍵在于：給予B類企業(yè)一定的材料采購權，這種權利必須限制在不對現有的采購體制造成重大沖擊，并且能夠有效地節(jié)約采購成本上。材料在B類企業(yè)內部之間的分配上，應遵循公開透明的交易法則，盡力消除成員企業(yè)內部之間的價格歧視。對B企業(yè)的績效評價結果與A類企業(yè)在整體上保持一致。
4.1 成員企業(yè)經營權的重新調整
在滿足以下條件的基礎上，賦予成員B類企業(yè)材料采購的自：
(1)B類企業(yè)自主采購時，不另行聘用正式職工，不增加大額、專用的固定資產。此原則設置的目的是不違背集團公司組建專業(yè)采購公司、最大程度地節(jié)約固定成本的目的。
(2)B類企業(yè)自主采購材料行為，必須保證在一個相對較長的時期內持續(xù)履行，不得在自主采購與委托采購之間隨意做出調整。此原則設置的目的是減少短期化、投機，以保證整體的采購行為符合集團公司統(tǒng)一戰(zhàn)略。
(3)B類企業(yè)在自主采購材料期間，必須對自主采購量向集團公司做出明確的承諾，不得出現因材料供應不足而影響生產計劃。B類成員企業(yè)在自主采購材料的平均價格，應低于A企業(yè)在同期間向其他成員企業(yè)提供的平均材料采購價格。此原則設置的目的是對自主采購權利所進行的責任匹配，將委托采購所承擔的責任分解給自主采購者。
B類企業(yè)在滿足上述條件的基礎上，可以向集團公司申請自主采購，以充分發(fā)揮自身的相對優(yōu)勢，從而實現最優(yōu)的經濟效益。
4.2 采購材料的內部分配規(guī)則
對A企業(yè)所采購的材料在B類企業(yè)內部分配時所做的原則明確如下：
(1)原則上對所有的B類成員企業(yè)所提供材料單價應保持在一個平均的水平，在成員B類企業(yè)內部不產生明顯的價格偏差。
(2)鑒于材料采購后在集團內部一個相對封閉的環(huán)境中分配，當存在明顯超出平均采購單價“價格高地”時，必然存在一批明顯低于平均采購單價“價格洼地”與之對應。在對B類企業(yè)進行利潤評價時，對“價格洼地”所形成的利潤按照50％的比例分配到“價格高地”成員企業(yè)，由此而影響的其他財務指標一并調整。
4.3 對A企業(yè)的績效評價辦法進行修訂
將A、B兩類企業(yè)視作一個利潤共同體，以此為目標來修正A企業(yè)的績效評價辦法：
(1)整體指標體系繼續(xù)分為財務指標和非財務指標，維持非財務指標體系權重和指標內容不變。對A、B兩類企業(yè)的績效評價檔次、分值應維持在一個相近的水平。
(2)增大非財務指標中的價格考核指標的權重，該考核指標的權重應足以決定A企業(yè)的考核結果。
(3)如2中的指標調整方案未能實現，則修訂財務指標的考核方法。不再獨自考核A企業(yè)的會計利潤，而是以B類企業(yè)目標凈利潤的總和作為A企業(yè)的凈利潤考核目標。對于實際材料采購價格超出利潤核定時的目標價格，所導致的利潤減少視作減量因素；對于實際材料采購價格低于利潤核定時的目標價格，所導致的利潤增加視作增量因素。增量因素、減量因素合并考慮后計算得出A企業(yè)實際完成的凈利潤，以此作為績效評價結果的依據。
5 結論
集團公司是一種特殊的組織形式，其存在的意義在于能夠充分實現規(guī)?；?、專業(yè)化的經營效益。而在集團公司的管理中，經常出現成員企業(yè)與母公司之間經營權與經營責任劃分的問題。集團公司對成員企業(yè)業(yè)績評價的首要點在于維護成員企業(yè)的經營積極性，同時又服從于規(guī)?；芾淼膽?zhàn)略，使集團公司能夠以一個主體的身份應對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。在集團公司的考核中應注意以下幾個要點：
(1)成員企業(yè)處于生產與市場的一線，在條件許可并符合效益原則的情況下，將經營權盡量賦予成員企業(yè)自身。
