發(fā)布時間：2022-11-03 01:13:21
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程項目管理辦法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關鍵詞】建筑工程；項目管理；措施
隨著建筑工程向著設計形式多樣化、施工操作復雜化、技術要求高度化以及施工環(huán)節(jié)密集化的方向發(fā)展，導致現(xiàn)代建筑工程逐步呈現(xiàn)出施工難度大、工期長、協(xié)作性高、流動性強等特點，這些都在很大的程度上影響著建筑工程的建設施工工作的開展。此外，由于建筑工程項目受環(huán)境、人文等因素的影響較大，處置不當便可能給工程項目帶來一定損害。因此，為保證建設項目的順利實施，科學的、完善的項目管理工作便成為了各建筑工程企業(yè)的首選。下面文章將從以下幾方面對建筑工程項目的管理辦法進行簡要分析。
1 建筑工程項目的啟動
不同的建筑企業(yè)對于建筑工程項目的啟動設標是存在一定的差異的，通常情況下既可以把施工的準備階段作為項目啟動的標準，也可以將項目立項備案成功后作為建筑項目啟動的標準，但是無論怎樣只要涉及到項目的用作就必然會牽涉到相關建設資源的動用。因此，我們可以將組織授權動用資源的文件或批復生效之日起設定為項目啟動的標準時間。建筑工程項目的啟動過程是由職能管理層或市場調研部門根據(jù)市場情況產生項目概念,以項目建議的形式上報上級主管部門,經(jīng)主管部門批準后進行市場調研,取得的調研成果交管理層審核,審核通過后正式批準進行初步可行性研究,初步可行性研究通過后,再進行可行性研究,在這一階段應能夠估算出項目的成本,可行性研究通過后,進入工程初步設計階段。在可行性研究獲得批準后,即可認定項目啟動。
2 工程招投標管理
《招投標法》規(guī)定,評標不能由招標人或其機構承擔,而是要依法成立評標委員會,評標委員會是負責評標的臨時組織,負責依據(jù)評標標準和方法對所有投標文件進行評審,向招標人推薦或直接確定中標人。評標委員會由技術、經(jīng)濟等方面的專家5人以上單數(shù)組成,其中技術、經(jīng)濟等方面的專家不得少于2/3,一般從國家或省級評標專家?guī)熘须S機抽取。評委會應根據(jù)招標文件規(guī)定的價格調整方法,對所有投標人的投標報價進行調整。以報價明顯低于標底的,必須經(jīng)過質詢和答辯,以保證報價合理。
3 工程項目監(jiān)控
工程項目監(jiān)理的中心任務是對建設項目進行投資、質量、進度、安全和合同、信息管理,并協(xié)調參與項目建設各利害關系方的關系。監(jiān)理公司也把所監(jiān)理的工程作為一個獨立的項目進行管理,同樣產遵循項目管理的一般過程。項目監(jiān)理是依據(jù)法律規(guī)范、合同約定對相關主體進行監(jiān)督、檢查和評價,并采取組織、協(xié)調,以促進利害關系者間的合作,共同完成項目目標的過程。
4 做好工程施工技術管理
建筑工程施工技術管理貫穿于整個建筑工程實施的過程，在工程項目實施中呈現(xiàn)極其重要的地位，我們不僅要努力做好工程施工技術管理工作，還要與其它諸方面相輔相成、協(xié)調一致,從而使技術管理工作不斷得到完善和提高，為工程項目的順利實施提供可靠的技術保障。
5 材料質量控制管理
現(xiàn)在的建材市場良莠混雜，施工過程中的原材料選購尤為關鍵，原材料的好壞直接關系到施工過程中的質量控制，對工程質量也有著重要的影響，但原材料、半成品等是構成工程施工的重要物質條件，沒有這些物質條件，也就無法進行施工作業(yè)。所以在選擇這些施工物資時要嚴格按照相關質量要求。材料控制主要包括原材料、成品及半成品的控制。材料是工程施工的物質條件,材料質量是工程質量的基礎，加強材料的質量控制,是提高工程質量的重要保證。實際工程中，應從以下四個方面控制材料質量：材料計劃的編制與執(zhí)行；材料采購；材料的驗收分類堆放；材料發(fā)放、使用追蹤、清驗。
6 機械設備管理
施工階段必須綜合考慮施工現(xiàn)場條件、建筑結構形式、施工工藝和方法，經(jīng)濟合理地選擇機械設備和工具,正確使用、管理和保養(yǎng)好機械設備，從而確保機械設備處于一個最佳使用狀態(tài)工程質量檢驗與評定制度。
7 建筑工程施工中安全管理
在建筑行業(yè)中，由于施工項目的增多，施工隊伍呈復雜化，許多企業(yè)施工隊伍中大部分都雇用的農民工來進行施工，這對于一些技術性強的工作來說，農民工缺乏相關的技術，且更缺乏相關的安全意識，這就很難保證施工過程中的質量和安全，這些人員的存在是工程安全最大的隱患。有效地遏制重特大安全事故的發(fā)生，確保建筑施工現(xiàn)場作業(yè)人員的人身安全，創(chuàng)造文明、和諧、人性化的施工環(huán)境，是建筑施工部門貫徹落實科學發(fā)展觀，真正實現(xiàn)以人為本的價值訴求。如何保證建筑施工過程中人員的生命財產安全，是建筑部門廣大領導干部應時刻考慮和重視的問題。
8 加強驗收工作
工程施工驗收，要貫穿工程施工的全過程，涉及每一個工序，對隱蔽工程的驗收尤其要嚴格管理，不經(jīng)驗收合格，嚴禁進入下一道工序施工；對于影響建筑物結構質量的關鍵工序，如鋼筋安裝、混凝土澆筑等分項工程，必須實行全過程監(jiān)控。執(zhí)行施工企業(yè)內部質量檢查的“三檢“管理制度（即施工班組對施工質量進行自檢、班組之間對施工質量進行互檢、專職質量員對施工質量進行專檢），留下相應的檢評記錄，有利于生產班組與質量管理人員對質量管理的標準和程序達成共識，使質量管理工作進入常態(tài)。
9 推進項目管理的方法
9.1 轉變傳統(tǒng)觀念，加強思想重視
建筑工程項目管理關系到建筑工程的質量，建筑工程的質量關系到人民的生命和財產安全，因此應對其高度的重視。對于施工單位而言，不要一味地追求進度和效益，要轉變傳統(tǒng)的思想觀念，重視工程的質量。一旦出現(xiàn)質量問題，將會造成不可恢復的嚴重后果；對于設計人員而言，應當轉變傳統(tǒng)的工程設計思路，多深入施工現(xiàn)場了解情況，只有結合具體施工環(huán)境設計出來的施工方案才具有可行性和可靠性；對于具體施工人員而言，應當加強思想重視，要提高每一個施工人員對危害后果的認識深度，要保證每一個具體施工環(huán)節(jié)的質量；對于現(xiàn)場監(jiān)理而言，應將“安全生產、質量第一”時刻記在心間，要有強烈的責任感，絕不放過任何一個可能出現(xiàn)質量問題的死角。人是建筑工程項目管理的關鍵，要加強建筑工程的管理，最重要的是提高人的積極性，充分發(fā)揮其主觀能動性。因此，只有轉變傳統(tǒng)的觀念，加強思想重視，才能真正提高房屋建筑工程質量的管理水平。
9.2 培養(yǎng)優(yōu)秀的項目管理隊伍
項目管理隊伍是由項目高層管理者、中層管理者、基層管理者、職能管理者、項目經(jīng)理和操作層人員等組成,之所以應當重視項目管理隊伍,是因為管理層不僅是相應的項目管理執(zhí)行者,同時也是這一層次的決策者,決策者的水平直接影響到企業(yè)的未來,更直接影響到項目的成功與失敗。企業(yè)造就一支優(yōu)秀的項目管理隊伍的前提是提高企業(yè)員工的素質,技能的培養(yǎng)固然重要,項目的系統(tǒng)化思想更需要逐步建立并扎根于各級管理者的頭腦中。
10 結束語
建設施工行業(yè)應結合現(xiàn)場實際需求，加強質量管理力度，構建健全并逐步走向完善的施工全程質量管理體制標準，同時要根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)濟能力、實際施工能力、專業(yè)技術水準等的施工條件因素，貫徹科學施工觀念，落實合理施工安排，逐步建筑工程施工的質量管理水平，提高工程建設質量。
參考文獻
[1]易濤編.工程造價綜合知識[M].中國電力出版社.
[2]何佰洲.建設工程合同[M].知識產權出版社.
項目管理辦公室（projectmanagementoffice，PMO)就是在這樣的現(xiàn)實背景下誕生的。在最近的十幾年間，許多組織設置了一個或多個項目管理辦公室。它作為項目管理結構中的一個組織部門，既可以扮演操作性角色，也可以扮演戰(zhàn)略性角色[]:前者主要是指項目管理辦公室可以負責不同項目間資源分配的具體執(zhí)行工作，協(xié)助項目經(jīng)理實現(xiàn)項目目標；后者主要是指項目辦公室可以利用其特殊優(yōu)勢，充分掌握組織所執(zhí)行項目的大量信息，協(xié)助制定公司戰(zhàn)略計劃，甚至獨立做出戰(zhàn)略性決策。
1 項目管理辦公室的概念
美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInsti-tute，PMI)在《項目管理知識體系指南》（2008年版）中對項目管理辦公室下了一個簡單的定義：項目管理辦公室是一個負責對所轄項目進行集中協(xié)調管理的組織部門，其職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。從這一定義看，項目管理辦公室主要是一個操作性機構，其職責是對組織內的多個項目進行整體協(xié)調管理，它本身并不具有戰(zhàn)略性地位。美國PMI的《項目集管理標準（第2版）》中提到，項目集管理辦公室（programmanagementof-f1Ce，PMO)是項目集基礎結構中十分重要的一部分，它支持項目集經(jīng)理進行多個項目的管理。此定義同樣比較寬泛。盡管如此，對于當前日新月異的PMO實踐，寬泛的定義仍然具有啟發(fā)意義。實際上，在不同的組織中，PMO的結構、角色定位和認知價值都具有很大的不同，在一些組織中，PMO甚至成為組織收集、分發(fā)和更新項目管理類智力資產的首選執(zhí)行部門。
Hobbs和Aubry發(fā)現(xiàn)，在大部分組織中，PMO的設立時間都不長，超過一半（3%)的PMO的設立時間不超過2年。他們將PMO的特點總結為如下4點:①多樣化有價值，存在經(jīng)濟附加效應；③通常會歷經(jīng)成立、解體以及再成立的過程需要在變革中發(fā)展。第一個特點是指，在不同的組織中，PMO的定位和職能是不同的，它不具有跨組織的相似性或統(tǒng)一性;第二個特點是指，PMO通常都是為了實現(xiàn)某一特定目標而設立的，因此在建立之初就被寄希望于實現(xiàn)經(jīng)濟附加效應；第三個特點是指，PMO在組織實踐過程中可能會經(jīng)歷一個過程；第四個特點是指，PMO必須經(jīng)過一些變革才能得到發(fā)展、完善——這也是目前所呈現(xiàn)出的PMO的發(fā)展趨勢。具體來說，項目管理辦公室的“成立-解體-再成立”的過程是：組織高層認為項目管理辦公室具有重要作用，并成立了該部門；之后，企業(yè)的項目管理文化形成，組織中的每個成員都接受了項目管理，此時PMO失去了存在的價值，于是可能被解體；再經(jīng)過一段時間后，當組織面臨的問題從項目管理向項目集和項目組合管理轉變時，組織又遇到了新的困難，此時可能會考慮重建PMO。當然，不排除接下來PMO再次被解體的可能，特別是在項PMO的職能和文化精髓巳經(jīng)融人企業(yè)的項目、項目集和項目組合管理的情況下。
PMO的常用或類似叫法包括項目管理辦公室、項目集管理辦公室、項目集辦公室（programof-fice)、產品管理辦公室（productmanagementof-fice)、項目集支持辦公室（programmanagementof-fice)、項目支持辦公室(projectsupportoffice)、產品支持辦公室（productsupportoffice)、項目支持工作組（projectsupportgroup)、項目管理支持辦公室(projectmanagementsupportoffice)、組織支持項目辦公室(organizationsupportprojectoffice)、項目管理中心(projectmanagementcenterofexcel?lence)、項目管理能力中心（projectmanagementcompetencycenter)。
對于“PMO的概念不統(tǒng)一、形式具有多樣性”這一現(xiàn)象，學者和企業(yè)管理者認為，設立PMO是組織對其自身需求和所處環(huán)境的響應，PMO是為了實現(xiàn)組織的特定目的而設立的獨一無二的結構性實體，因此不同組織的PMO具有的共同點較少[9]。
為了研究方便，本文提出，PMO是組織給予項目經(jīng)理在管理和知識平臺方面的有力支持，是推動組織高層進行資源配置和戰(zhàn)略對應（strategyalign-ment)的組織部門。該定義不僅強調了PMO的操作性角色，而且明確了PMO的戰(zhàn)略性角色。
2項目管理辦公室的發(fā)展歷程
在總結現(xiàn)有資料的基礎上，我們認為，從服務對象的角度，可將PMO的發(fā)展歷史劃分為如下三個階段：
(1)第一階段（1950—1990年）客戶群PMO。在約40年的時間里，PMO的核心功能是客戶群PMO。PMO由分派了具體項目（經(jīng)常是大型項目）的一些項目管理專職人員組成，即通過建立一個直接面向客戶的組織來更好地貼近客戶。只有在項目管理方面訓練有素并真正理解它的人才能成為PMO的成員。PMO可能與組織內的其他所有部門聯(lián)系，并被視為利潤中心。而傳統(tǒng)的層級結構下的職能部門則被視為成本中心。此外，還存在為多個項目服務的客戶群PMO，即通過集合多個項目以便更好地與客戶溝通、管理客戶關系、服務客戶需求。對應筆者在前文所下的定義，可以說，客戶群PMO與現(xiàn)在人們經(jīng)常定義的PMO存在較大的概念差異。
(2)第二階段（1990—2000年）職能型PMO。隨著IT等技術的飛速發(fā)展，人們開始關注非傳統(tǒng)的管理技術，如項目管理。管理層意識到項目管理對公司經(jīng)營產生的沖擊，意識到專業(yè)化的項目管理才是提升績效的根本，并考慮將項目管理的所有關鍵活動在PMO的監(jiān)督下進行。此時PMO的主要職責包括：項目管理的資源配置；項目管理的指導和問題解決；項目管理方法和標準的制定和執(zhí)行；項目管理培訓和教育；項目管理的持續(xù)改進和標桿基準設置。在這一階段，大多數(shù)企業(yè)通常在組織的一個職能領域或部門成立PMO，其最核心的職責是管理核心資源池——管理組織擁有的各種資源，此時PMO扮演的是操作性角色。
(3)第三階段（2001年至今）公司級PMO。進人21世紀，PMO成為很多企業(yè)的管理體系中的必備機構。盡管分派給PMO的主要活動并沒有改變，但企業(yè)賦予了PMO一些新的使命：PMO要收集關于項目管理的所有智力財產，要積極支持公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。在這一階段，PMO主要為公司自身服務，其職責聚焦于公司的戰(zhàn)略問題，而不是單純的職能問題，PMO轉變成一個控制公司的項目管理智力資產的中心。
除此之外，很多學者將PMO的建立和使用與企業(yè)化項目管理（enterpriseprojectmanagement，EPM)相結合，提出建立以項目管理為核心競爭力的、由組織內致力于項目管理實踐的團隊組成的PMO，以提高組織績效、為組織增加價值[1°]。企業(yè)化項目管理是一個涉及整個組織的管理理念。它基于這樣一種思想：通過同時實施一系列項目（如公司戰(zhàn)略項目、業(yè)務改善和組織改革項目、新產品或新服務開發(fā)項目等）實現(xiàn)公司目標，并采取系統(tǒng)的方法支持這些項目。在項目管理理念的指導下，每件事情
都可以按照項目方式進行處理。組織績效的提高可以通過運作項目和制定項目管理標準流程來實現(xiàn)，從而使組織朝著企業(yè)化項目管理的理念前進。PMO成為組織內實施和維持項目的關鍵，也成為組織實現(xiàn)企業(yè)化項目管理的平臺。
與以上總結相類似，Aubry、Hobbs和Thuillier對4個公司的PMO發(fā)展歷史進行了實證研究和分析，具體見表1。
通過對比分析這4家公司的PMO發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)：
第一，組織內的PMO有多種類型，小至為單一項目服務（甚至一個人也可以組成一個PMO)，大至為整個組織服務。PMO可以從屬于某個部門（如IX部門），也可能高于任何一個部門（如工程部門或IT部門），屬于公司級別的PMO。
第二，可將PMO的發(fā)展歷程視作是公司的組織變革和價值創(chuàng)新重塑的過程，如公司級別的PMO的目標經(jīng)常是在公司范圍內領導項目管理持續(xù)改進、推進組織變革，使組織更有成效地進行項目管理。
第三，PMO的不斷變革也是其所在組織在不同發(fā)展階段轉型的表現(xiàn)。PMO通過傳播項目管理方法、構建相關的標準體系以及運用管理工具等而成為組織項目管理文化變革的推動者。從這個意義上說，探究一個組織的MPO的發(fā)展進程是非常有意義的。
3項目管理辦公室的職能
作為組織內具有特殊功能的部門，項目管理辦公室有多種職能，可以支持、協(xié)調以及控制項目以及與項目相關的活動，實現(xiàn)組織價值的最大化。
一般來說，PMO肩負著維系組織內部和外部的項目管理與項目組合管理的重要職責。具體而言，PMO的主要作用應當包括：建立一套組織的項目管理標準及流程，包括開發(fā)出各種輔助工具；開發(fā)項目管理的各種模板、表格和文檔，改進項目的計劃工作和溝通；是供或組織開發(fā)項目管理培訓，提供項目管理咨詢；開展項目評審，確保項目管理標準及流程被很好地貫徹；收集和總結項目管理的經(jīng)驗和教訓，改進和維護項目管理標準及流程；為項目管理專業(yè)人員提供一個平臺，建立項目管理專業(yè)人才資源庫，并為在項目管理中實現(xiàn)更好的溝通提供服務支持；收集和整理項目信息，對內更好地協(xié)調部門之間、項目干系人之間的關系；對外提供便于與客戶溝通的窗口，提高客戶滿意度；對項目組合實施組合管理，包括項目組合計劃、優(yōu)化、監(jiān)控和資源調配；從組織戰(zhàn)略的角度對項目組合進行分析評估，確保組織戰(zhàn)略被貫徹實施。
在對現(xiàn)有的學術文獻進行綜述的基礎上，本文提出，pmo的職能包括5大類——開發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓和組合。
(1)“開發(fā)”強調PMO需要開發(fā)一些標準流程、信息系統(tǒng)以及項目工具，以協(xié)助組織內的項目管理。具體職責包括：開發(fā)、實施以及維護項目管理的標準、流程與方法論；開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)，推動項目管理的信息化；提供一系列標準化的工具；建立和管理具有潛在風險的數(shù)據(jù)庫；持續(xù)改進和完善企業(yè)的《項目管理手冊》確認、記錄項目管理的最佳實踐。
(2)“支持”指PMO要為項目經(jīng)理們提供行政支持，使他們受益于組織積累的經(jīng)驗以及PMO的規(guī)模經(jīng)濟，以減少其工作量。具體職責包括：向組織高層匯報項目狀態(tài)，并提出相關的改進建議；招聘、選拔與培養(yǎng)項目經(jīng)理，相其提供有關項目管理的咨詢服務和工作指導；整合項目管理組織過程資產，提供項目管理平臺和工具，共享項目的經(jīng)驗和教訓；支持客戶關系管理，協(xié)調供應方與合同方的關系；衡量顧客滿意度，并跟蹤顧客需求。
(3)“監(jiān)控”指PMO需要收集報告、審計項目、進行項目后評估以及為不同的項目分配資源。具體職責包括■為項目經(jīng)理設定明確的項目管理目標；要求、督促、檢查項目部制定完備的項目計劃并切實付諸實施；組織項目各階段的評審；跟蹤記錄項目的重大變更；執(zhí)行項目審計;協(xié)調項目部門與職能部門以及項目部門之間的沖突；進行項目資源特別是人力資源的調配與平衡；規(guī)范項目收尾工作，積累項目管理組織過程資產；發(fā)展、完善項目評分制度。
(4)“培訓”指PMO需要發(fā)展組織中的項目管理文化，培訓項目管理員工，并提供咨詢服務。具體職責包括：通過開展培訓等提高項目團隊成員的個人工作能力和整體協(xié)同工作能力；為項目經(jīng)理獲取和傳播知識提供指導；為項目團隊成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢；組織提高組織項目管理成熟度、豐富團隊成員個人知識、提高其能力的各類認證考試。
(5)“組合”指PMO組合所有與多項目管理相關的方法。具體職責包括'參與戰(zhàn)略計劃的制訂;分析項目的成本和收益，管理一個或多個投資組合；確認、挑選新項目，并確定其優(yōu)先級；對不同的項目進行資源協(xié)調；管理一個或多個項目計劃；評估組織的競爭力、能力以及成熟度；為項目的啟動提供支持。
總之，PMO的職責有很多，它可以提供與項目相關的專業(yè)化服務，以滿足企業(yè)的業(yè)務需求，并將項目經(jīng)理從日常的瑣碎事務中解放出來，如PMO可為相關部門收集信息并將之格式化，以便對項目的進展情況有統(tǒng)一認識。PMO將項目管理的多項職能加以整合，可以提高項目工作效率，更好地支援項目。也有一些研究者認為，PMO的職責還包括制定公司的項目管理發(fā)展戰(zhàn)略、確定項目管理的激勵機制以及加強組織項目管理的信息溝通等。
4案例分析
國家應用軟件產品質量監(jiān)督檢驗中心（以下簡稱為NAST)是我國質檢系統(tǒng)中第一個國家級軟件產品質量監(jiān)督檢驗中心，是經(jīng)中國國家實驗室認可和國家計量認證的第三方軟件產品質量評測機構。
經(jīng)過近10年的運轉，NAST的檢測業(yè)務范圍不斷擴大，傳統(tǒng)的單項目管理巳經(jīng)不適應其實際情況，NAST對PMO的需求逐步顯現(xiàn)。2011年，NAST成立了項目質量管理部，建立此部門的目標是使之成為中心技術業(yè)務協(xié)調、監(jiān)督和服務的中樞。
項目質量管理部的主要職責如下：負責實施管理體系的建立、完善、貫徹和推行；協(xié)助中心主任組織管理體系管理評審；負責組織軟件檢測過程的質量監(jiān)督;負責用戶投訴的處理;負責中心管理體系文件的管理、發(fā)放和更改控制；負責組織質量文件、技術文件和記錄的歸檔、保存、管理、銷毀和作廢；負責標準查新，跟蹤國際先進軟件檢測質量標準、管理規(guī)范；組織管理體系的內部審核業(yè)務；組織實施相應的糾正/預防措施，驗證責任部門的糾正/預防措施及實施情況;負責中心所有項目的分配工作；負責測試環(huán)境的搭建及維護；負責中心信息系統(tǒng)的管理和維護；負責中心設備的調度、管理和維護；負責中心網(wǎng)絡維護、網(wǎng)絡接人和托管服務。
由此可見，NAST的項目質量管理部的主要職責完全對應前述的開發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓和組合五大職能，尤以開發(fā)、支持和監(jiān)控為重點。不但如此，在一年的運行過程中，項目質量管理部在項目早期決策、項目完成后的評估及組織過程資產建設和中心項目管理認證等工作中起到了重大作用，也就是說，培訓和組合同樣也是NAST的項目質量管理部的重要工作內容。通過構建這樣的管理體系，項目質量管理部可以更好地行使整體的監(jiān)督協(xié)調職能，避免各部門各自為戰(zhàn)而造成的資源浪費。
5結論
PMO作為一個為項目提供集中服務的部門，在工程、建筑和石油等特定行業(yè)領域內巳經(jīng)有幾十年的發(fā)展歷史，它一般由規(guī)劃師、造價工程師和評估人員組成。20世紀90年代中期，隨著項目管理文化在其他行業(yè)得到使用與發(fā)展，PMO的概念也得到推廣和普及，受到從業(yè)人員和咨詢師的鼎力支持，PMO的數(shù)量開始急速上升。雖然目前PMO作為組織的一個結構性實體巳被很多大型公司所接受，但是，正如Hobbs和Aubry所總結的[7]：PMO的形式和內容在不同的組織中具有多樣化，較缺乏典型的共享特征。
關鍵詞：建筑；工程；項目；管理
引言：在建筑工程項目管理中，其主要特征是來自于建筑工程本身的特點：建筑工程工期長、施工內容可變化、生產和交易活動的特殊性。所以，在建筑工程項目管理中使用的資源會比較多、范圍會比較廣。另外建筑工程項目管理還是一個具有多樣性的動態(tài)管理過程，這使得建筑工程項目管理要比其他的項目管理難度更大、更加復雜。
一、工程建筑項目管理中存在的一些問題
（一）建筑施工的現(xiàn)場管理在技術層面存在諸多問題
在建筑施工的過程中，由于所涉及的范圍和層面較廣，施工的工序較多，且覆蓋面較寬，對于施工人員的技術要求就容易出現(xiàn)管理不到位的現(xiàn)象。一些管理人員對專業(yè)技術的了解和掌握嚴重不足，對施工中應用的原材料和各種新工藝、新技術不能有效掌握及運用，對圖紙造成的設計不規(guī)范現(xiàn)象很普遍，技術控制和全過程管理不到位，使施工的質量嚴重下降。
（二）施工現(xiàn)場的材料堆放不合理
在建筑工程施工時，對于原材料的堆放應規(guī)范和統(tǒng)一，材料進入現(xiàn)場要經(jīng)過嚴格的檢驗和審查程序，確保原材料的質量合格。然后，通過整齊歸類和擺放，而在實際的施工中，常會出現(xiàn)施工人員不按要求和規(guī)范對原材料隨意擺放的現(xiàn)象，不同的材料如果混合擺放容易造成管理上的混亂，并影響材料的使用和性質。例如，對建筑工程中鋼筋的擺放，如果把銹蝕非常嚴重的鋼筋及變形不合格的鋼筋與好鋼筋擺放在一起，就會造成好鋼筋的性能發(fā)生變化，并對施工帶來一定的困難，還會影響到施工的質量。對一些工具（例如腳手架等）不按規(guī)定擺放，不重視管理和設備的保護工作，就會造成設備和工具的遺失或損壞，不僅會使施工的成本控制受到一定的影響，還會危及施工安全，對施工帶來許多安全隱患。
（三）施工現(xiàn)場的安全問題
施工人員安全意識有待提高。建筑施工現(xiàn)場人流量比較大，施工工作人員較多，安全問題就難以得到保障。如果工作人員本身的安全意識不提高，自身沒有具備專業(yè)的安全生產知識，抱著僥幸心理開展施工作業(yè)，那么施工現(xiàn)場的安全事故就容易發(fā)生。
（四）施工現(xiàn)場的質量問題
建筑工程的質量也是整個工程中很重要的部分。在施工完成時，因工程巨大，占地面積廣，一般是抽樣檢查，以此來驗證整個工程質量的優(yōu)劣。因為抽檢和質量的波動性，往往會出現(xiàn)質量漏檢問題，一旦出現(xiàn)問題，整個工程都會受影響，甚至會被要求返工返修，這樣費時費力，還會使企業(yè)在加強預防控制上的費用提高。
（五）施工現(xiàn)場的監(jiān)管問題
施工現(xiàn)場要有良好的監(jiān)管制度，在每個建筑工程開工時，都應該要求每個部門人員嚴格服從組織，按要求執(zhí)行組織命令，有組織、有紀律的完成工程任務。如果管理不善，就會出現(xiàn)擅自離崗、組織松懈、材料擺放不規(guī)范、施工機具保護不嚴、用電私搭亂接等等，這會對施工現(xiàn)場的工作環(huán)境造成混亂，極易導致事故發(fā)生。再加上施工現(xiàn)場施工人員較多，人口密集之后，難免會出現(xiàn)紕漏，這樣容易造成建筑工程的安全、質量問題。
（六）成本管理問題
1設備、材料采購的費用控制。建設材料和施工設備是保證整個施工正常進行的基礎。設備和各種建設材料的采供是項目工程建設中的關鍵環(huán)節(jié)，材料，設備的質量將直接影響到工程項目的施工質量和工程壽命，材料設備的價格將直接影響到項目成本，影響到項目的整體效益。要對采購工人進行嚴格的管理和監(jiān)督，保證采購費用在控制范圍內，制定限額采購工作包及工作包價格，并對限額采購進行跟蹤，對各種超出范圍的費用要嚴格審核對比，嚴格將采購清單和實際支出費用做出整合。
2設計變更造價控制。在具體的施工中，要對各種施工過程中的設計變更做出分析，并通過科學的比較，結合工程項目投標報價中的各種信息，做出對比分析，綜合論證。同時，要嚴格科學的控制設計變更，要在設計的環(huán)節(jié)上，節(jié)省費用支出。
二、建筑工程施工中現(xiàn)場管理的具體措施
（一）健全現(xiàn)場管理制度
制度是工作進行的準則。健全的施工現(xiàn)場管理制度要包括以下幾點①個人的崗位責任制度。按照不同的專業(yè)或者方位、片區(qū)進行分片，建立起相應的崗位責任制度。②檢查制度。檢查制度包括日常檢查制度和單位時間檢查制度。檢查制度中應明確規(guī)定檢查的依據(jù)、責任人、檢查方式等。檢查要全面且專業(yè)，并且檢查結束后要填寫相應的表格，在張榜公布的同時對不合格的地方進行處理。施工現(xiàn)場的檢查要作為一項常規(guī)工作來進行，檢查時可以采用隨時抽檢與定期檢查相結合、專業(yè)檢查與綜合檢查相結合的、個人檢查與集體檢查相結合的方式。③獎懲制度。完善的制度一定要包括獎懲兩方面。施工現(xiàn)場管理制度中要明確的規(guī)定獎、懲的細則并保證獎懲制度的兌現(xiàn)。
（二）合理編排現(xiàn)場施工的組織計劃
在建筑工程的施工現(xiàn)場中，首先應該完成的是對現(xiàn)場施工計劃的編排，在施工開始之前對現(xiàn)場的每個方面都進行檢測勘察，按照所勘測結果、工程的承包合同、標書、設計圖紙、地質的勘察研究以及對行業(yè)的標準規(guī)范等一系列文件，根據(jù)甲方所提供的編制文件以及在現(xiàn)場施工的組織計劃。所編排內容大概包括工程的概況分析、各部門的分部規(guī)劃、施工進度的安排、特殊情況時所應用的具體措施等，只有通過實施這些做法才能夠在施工過程中及時解決所遇到的難題，保障其施工順利。
（三）加強建筑材料管理
建筑材料在工程造價中的比例非常大，所以稍有閃失，就會對總體造價有非常大的影響，所以在施工之前應對所需的建筑材料進行市場調研，尋找最佳貨源。材料采購時要明確列出材料的規(guī)格、數(shù)量、價格、供應渠道、保存方法，避免材料的浪費和工程造價的提高。在建筑現(xiàn)場還要對材料進行分類管理，抽樣檢測，首先是確保建筑材料的質量沒有問題，其次要避免材料之間相互污染，在需要某種材料的時候，可以快速找到。還要定時的盤點庫存。當由于人為因素，而導致建筑材料的浪費和損失時，要對相關責任人進行追究和處罰。
（四）加強施工現(xiàn)場的安全管理
要提高施工環(huán)境的衛(wèi)生管理，需嚴格遵守安全條例。工地的安全管理主要是防火，防電，高空作業(yè)時要帶安全繩安全帽等。對此，要派出安全小組進行時課檢查，反復督促提醒，做到安全無小事。樹立強烈的安全意識，嚴格遵守國家建筑工程建設方面的相關標準，結合建筑企業(yè)的自身實際情況制定企業(yè)安全管理手冊；落實崗位責任制，杜絕一切安全隱患，將建筑工地的事故發(fā)生率降到最低。還可以采用現(xiàn)代化的手段例如計算機技術，電子監(jiān)控技術來對施工現(xiàn)場進行實時監(jiān)控，對于施工過程中出現(xiàn)的不規(guī)范，不安全的操作進行及時監(jiān)督和制止，以此來加強施工現(xiàn)場的安全管理。
四、結語
雖然當前我國建筑工程項目管理已經(jīng)具備了較多的管理經(jīng)驗，但是具體到工程項目管理過程中仍然存在著較多的問題和不足，這些不足嚴重的影響著工程項目的順利完成，并且可能對工程的質量、成本和安全造成極大損害，針對這些問題的存在我們需要有目的地進行必要的完善和改變，最終提高建筑工程的管理水平，促進整個建筑行業(yè)的健康有序發(fā)展。
參考文獻
[關鍵詞] 績效工資 施工生產 考核辦法 南水北調東線穿黃河隧洞工程
1.引言
在工程項目施工管理中，其項目管理目標包括項目施工成本、施工進度、施工質量、施工安全等。作為項目部，其管理目標的決策層是項目領導班子、執(zhí)行層是項目部部門員工、實施層是作業(yè)隊（工區(qū)）。依據(jù)項目法成立的項目部，對項目領導的考核一般由其上級部門來進行，在項目部做好部門員工和作業(yè)隊（工區(qū)）的考核工作，對實現(xiàn)項目管理目標將起到十分重要的作用。
筆者在多個工程項目施工管理中不斷推行和完善相關的考核辦法，形成了一套側重于項目部部門員工績效工資和作業(yè)隊（工區(qū)）施工生產完成情況的考核辦法。
2.部門員工績效工資考核辦法
2.1 工資分配制度
部門員工實行崗位績效工資制，工資由固定工資和績效工資兩部分構成。具體構成見圖1。
2.2 績效工資考核辦法
績效工資采取“基數(shù)*系數(shù)+專項獎（罰）”制，經(jīng)項目部核定后按月發(fā)放?？冃ЧべY作為崗位績效工資體系中的浮動部分，體現(xiàn)的是個人收入與項目效益的同步增長，個人收入與本人崗位履責情況、貢獻大小、考核結果相結合，充分體現(xiàn)薪酬制度的激勵機制，最大限度的調動廣大職工的生產積極性。
2.2.1 績效工資基數(shù)的確定
項目部在每月末組織由項目領導、全體員工參加的月績效考核評價溝通會，各部門結合月工作計劃，將本部門一個月以來的主要工作向會議做介紹匯報。根據(jù)各員工當月的實際表現(xiàn)并結合部門匯報情況，由項目領導、員工對各員工進行評價打分，評價打分要素包括：工作業(yè)績、工作作風、工作創(chuàng)新、團結協(xié)作四個方面。打分表見表1。
打分完成后，按表2進行統(tǒng)計。為保證打分的合理性和公平性，每個員工的統(tǒng)計得分=項目領導打分的算術平均分*0.4+各員工打分中去掉兩個最高分和兩個最低分后的算術平均分*0.6。
部門員工打分統(tǒng)計出來后，由項目領導班子根據(jù)當月項目生產狀況、效益完成情況以及相關的工資指標控制要求確定部門員工的績效工資最高基數(shù)，然后按統(tǒng)計得分排名順序由高到低遞減確定出全體部門員工的績效工資基數(shù)。
2.2.2 績效工資系數(shù)的確定
將項目部部門員工績效工資系數(shù)分成幾個等別，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的崗位對應不同的系數(shù)。
2.2.3 獎（罰）款的確定
（1）獎勵
項目部每月設置*元獎金，對當月評價得分前*位員工進行獎勵，獎勵額度根據(jù)得分排名由高到低遞減。
項目部設置專項獎金，對有突出貢獻的員工進行專項獎勵。專項獎金由項目領導、部門或員工提出申請，經(jīng)項目領導班子依據(jù)項目部相關規(guī)定并結合其貢獻情況研究確定是否發(fā)放及其額度。
（2）處罰
對當月評價得分后*位員工進行處罰，處罰額度為*元～*元，根據(jù)得分排名由高到低遞增。
項目部根據(jù)各部門（或員工）的階段性履職情況或單獨違規(guī)事件進行專項處罰。專項處罰由主管領導提出，依據(jù)項目部相關規(guī)定，經(jīng)項目領導、各部門領導（或代表）參加的會議討論是否處罰及其額度，并報項目經(jīng)理批準后實施。
3.作業(yè)隊（工區(qū)）施工生產完成情況考核辦法
3.1 考核方式
打分制，由項目部組織相關部門、人員進行。
3.2 考核依據(jù)
打分依據(jù)以下公式進行：
S=S1(Q+S2+P),其中：
S―分數(shù)；
S1―安全，取值為0～1，根據(jù)當月安全生產情況，由項目安全負責人組織相關部門、人員核定；
Q―質量，取值為0～40，由項目技術負責人組織相關部門、人員核定；
S2―進度，取值為0～40，根據(jù)每月進度計劃完成情況,由項目計劃合同負責人組織相關部門、人員核定；
P―環(huán)境保護、文明施工、現(xiàn)場管理，取值為0～20，由項目生產負責人組織相關部門、人員核定。
分數(shù)為0～59，進行罰款；分數(shù)為60～79，不獎不罰；分數(shù)為80～100，進行獎勵。
3.3 獎罰辦法
（1）考核于下一個月的第一天進行；
（2）被考核對象為項目部屬所有作業(yè)隊（工區(qū)）；
（3）獎勵額度為*元～*元，罰款額度為*元～*元，根據(jù)考核得分進行折合計算；
（4）如果某被考核對象在考核中連續(xù)2個月或2個月以上受到獎（罰），其當月獎（罰）款額為當月獎（罰）款額與連續(xù)獎（罰）款月數(shù)之積；
（5）獎（罰）款在每月計量結算款中兌現(xiàn)。
4.結束語
【關鍵詞】土木工程；項目管理；存在問題
1 土木工程施工項目管理存在的問題
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，在建筑施工和工程的建設等方面，我國有著較大的且迅速的發(fā)展。但是在這些方面的發(fā)展過程中暴露了一系列的潛在問題，這些問題在很大的程度上影響了我國工程建設和建筑行業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)利益有著很大的影響，所以對這些問題的認識已經(jīng)是刻不容緩。在當前的建設行業(yè)中存在著很多問題，但最主要且最突出的就是土木工程施工項目管理沒有進行合理的規(guī)范，在施工中無法保證質量及安全。
1.1 招標規(guī)范不合格
在招標的過程中往往是存在著很大的問題的，它主要表現(xiàn)在兩個方面：一是土木工程中的項目承發(fā)包的價格不合理，無法達到最大的利益；再者某系地區(qū)和一些建筑行業(yè)中存在著較為明顯的保護主義，在招標的過程中使用一系列弄虛作假的手段。所以招標規(guī)范不合理就不能保證行業(yè)正常、平穩(wěn)的發(fā)展。
1.2 項目法人制無法有效落實
在目前的土木建設中投資和運行是呈現(xiàn)為多元化、立體化。在這些投資和運行主體中有的是建設管理、運行經(jīng)營、項目的籌資及還貸的一體化的項目法人制運作；還有的是籌資建設一個單位一幫人,運營還貸又是另一個單位另一幫人;再加上國有企業(yè)的“官”實質上是上級任命的,今天干這個事,這些人的短期化行為勢必會帶到項目管理中來,這個基礎未做好自然會涉及到項目管理工作中的方方面面。
1.3 設計質量的責任制落實不到位
在土木建設施工中設計師一個重要的環(huán)節(jié)，它對質量有著一個較為高的要求，同時對施工方要求II、III類設計變更過死，不會因為設計的變更而更改調整。在設計的環(huán)節(jié)中存在的主要的問題是對地質鉆勘不正確、不真實從而引起工程設計中的數(shù)據(jù)等方面的變化和更改增加了施工的成本，本不是施工單位經(jīng)營管理可以控制的,也要求施工單位事前預測列入包干,導致實施中包不住而拆東墻補西墻,為偷工減料留下隱患。所以設計質量的責任制的不落實就無法保證工程的質量。
1.4 合同的管理問題
合同的管理不規(guī)范通?？梢苑譃閮蓚€方面：一是從甲方去看合同，就會認為制定的合同不公平、不合理無法代表自身的利益。在目前全世界建筑行業(yè)及工程設計行業(yè)廣泛使用的《土木工程施工標準合同條件》中合同條件存在著較為不公平的一面，因此在實施管理的時候就較為棘手；二就是施工方面的投標時承諾的是一套,上場又是另一套。投標時列入標書的項目經(jīng)理等主要管理人員,上場時大多很難到位,而且許多派不上用場。“一流的標書,二流的管理,三流的設備,四流的隊伍”在一定范圍內客觀存在,直接影響到項目管理的質量和效果。綜上兩方面的原因就說明合同的管理應當加強規(guī)范以保證工程的順利進行。
1.5 工程監(jiān)理
對于工程中的施工過程中監(jiān)理是較為重要的，理論上工程監(jiān)理是應當在項目的科研、設計、施工等等方面多層次、全方位的監(jiān)理。但是在我國目前的建筑施工行業(yè)和工程設計方面的工程監(jiān)理是主要對施工現(xiàn)場的質量監(jiān)理和驗工計價的數(shù)量核準、簽認工作。在目前我國因為建筑施工過程中的監(jiān)理的原因給國家和人民生命財產造成了極其慘重的損失。所以對于工程監(jiān)理的規(guī)范已是刻不容緩。
1.6 施工單位非法轉包
工程造價低使施工單位要靠“廣種薄收”維持生計,加之包工隊、民工大量涌入建筑市場,有的施工企業(yè)純粹是“皮包公司”,無隊伍、無機械,靠企業(yè)的資質和各種途徑攬到任務,提取一定的費用后就違規(guī)分包、非法轉包。
1.7 建設資金無法有效的運用
由于工程造價越來越低,施工企業(yè)為維持生計需要從項目抽取一定的資金,有的施工企業(yè)管理粗放,缺乏對項目的制造成本、利潤等經(jīng)濟指標的正確分析,有的根本不知道現(xiàn)場該用多少錢才能把質量優(yōu)良的工程建造起來,不管項目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建設資金抽回企業(yè)本部,由此造成了工程資金缺口大,直接影響了工程項目的施工。
2 土木工程施工項目的管理問題產生的原因
對于土木工程施工項目中管理問題產生的原因主要是有三個方面：
一是由于土木工程施工過程中有著其特有的方面如其單間性和永久性，所以為適應工程的特征就必須要對整個土木工程進行全方面、全過程的管理，同時還要對工程的進度、成本、質量及安全有著非常高的要求，除此之外還要對整個土木工程進行強制性的管理。綜上可以分析其產生的原因是土木工程施工的特點與目前的工程管理機制有沖突。
二是由于目前國家有《建筑法》、《招標投標法》,去年國務院又頒布了《建設工程質量管理條例》、《建設工程勘察設計管理條例》,地方上也有了不少規(guī)章,這么多的法律法規(guī)應該說解決了有法可依的問題，但是有法規(guī)卻不代表執(zhí)行，目前的工程項目管理中存在著很多的不依法管理土木工程的項目的問題，所以無法在土木工程施工項目管理中有效的落實法律法規(guī)也是產生問題的原因之一；
三是由于我國特有的一種國有企業(yè)體制對國有企業(yè)的“勞資、用人、分配”三項制度改革滯后,責權利脫節(jié)、有責無權、責利不匹配,大鍋飯的分配形式等普遍存在,沒有形成責權利有機統(tǒng)一的機制,在一定程度上存在干好干壞一個樣的弊端。所以土木工程施工項目管理中的責權利脫節(jié)的現(xiàn)象明顯也是土木工程施工項目的管理問題產生的原因
綜上三點就是土木工程施工項目的管理問題產生的主要原因。
3 土木工程施工項目管理中問題的解決辦法
3.1 加強施工項目質量管理
要解決施工項目管理中存在的問題，首先就必須要對施工質量加強管理。所以建立質量保障體系就是一項當務之急的任務，只有工程施工中的質量落到實處，才能從根本上對土木工程施工項目管理問題加以解決；同時還應當加強對人、材料、施工機械的控制，質量控制應以人為核心，調動人的積極性，加強操作人員的責任感，樹立質量第一的觀念。其次對材料質量的保證也可以保證整個工程的質量。
3.2 提高監(jiān)理管理水平
施工現(xiàn)場監(jiān)理管理水平是反映企業(yè)管理水平，要通過嚴格的崗位責任和健全的規(guī)章制度來約束現(xiàn)場監(jiān)理人員和操作人員，嚴肅工作紀律，堵塞管理漏洞。要不斷改進施工機具和作業(yè)手段，重視現(xiàn)場職工生活，改善現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境。企業(yè)要從現(xiàn)場文明施工抓起，做了對“臟、亂、差”施工現(xiàn)場的整頓工作。同時工程監(jiān)理應當在項目的科研、設計、施工等等方面多層次、全方位的對工程監(jiān)理。保證人民的人身安全及財產安全。
3.3 落實法規(guī)
要對招標過程中存在的混亂問題有一個相對健全的監(jiān)督機制，認真落實工程招標的法規(guī)，保證在招標過程中的公平、工作，從而保證工程的質量。除此之外還要對國家頒布的《建筑法》、《招標投標法》《建設工程質量管理條例》、《建設工程勘察設計管理條例》以及,地方上不少規(guī)章認真的落實，保證施工時的順利、安全的進行。
3.4 強化合同管理
嚴格履行工程承包合同，按期按質交工和良好的售后服務來提高企業(yè)知名度。要提高編制合同的水平，確保合同的完整性；項目的管理要以工程項目合同條款規(guī)定的工期、質量為目標，科學有效地組織施工生產；總承包企業(yè)要與各分包單位簽訂總分包合同，總包企業(yè)要對工程全面負責，分包單位對總包單位負責。此外，還要學會工程索賠的方法和技巧，用合同約束發(fā)包方，依靠合同保護自身的合法權益。
4 結語
土木工程的施工管理還有很多新的東西需要探討，我們只有在實際施工管理中認真的總結問題，分析其產生的原因并為之努力解決，就一定能使土木工程施工中的管理問題的解決，才能對土木工程施工項目管理形成一套好的解決辦法。
參考文獻
關鍵詞：監(jiān)理；企業(yè)轉型；項目管理；
中圖分類號：U415.1 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
工程建設監(jiān)理作為我國近十幾年來發(fā)展起來的新興行業(yè)，因其在保證工程項目質量、保護國家利益和社會公共利益以及業(yè)主合法權益等方面發(fā)揮的重要作用，已得到了社會的普遍認可。但和先進國家工程監(jiān)理水平相比較，我國的建設監(jiān)理體制仍然處在初期階段，監(jiān)理行業(yè)還存在著一些困難和問題有待探索與解決。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)由于自身發(fā)展的缺陷還不能將工程建設監(jiān)理高智能技術服務的作用完全發(fā)揮出來，在工程建設中的地位也得不到充分肯定。在經(jīng)濟全球化的新形勢下，監(jiān)理企業(yè)將如何發(fā)展？還需要我們共同努力探索。
一、工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉型，應了解建設監(jiān)理與項目管理的區(qū)別
1、管理性質不同。建設監(jiān)理是承建單位之外的獨立第三方，是服務型的監(jiān)督管理，即以公司的名義，按照國家建設標準和規(guī)范，為業(yè)主提供服務，國家法律有明確規(guī)定。而工程項目管理是承建單位組織的內部活動，項目管理公司作為業(yè)主的延伸，站在業(yè)主一方，代表業(yè)主管理項目的各個方面，從施工前的設計、招標再到施工階段，屬組織型的控制管理，國家法律沒有強制性規(guī)定。
2、工作內容不同。建設監(jiān)理是接受業(yè)主的委托，協(xié)助業(yè)主實現(xiàn)建設工程的總目標，即對工程施工階段的質量、進度、投資、安全，通常以工程質量進行監(jiān)督。監(jiān)理比較注重項目的微觀事項，如檢測現(xiàn)場質量是否合格，施工程序是否符合規(guī)范，國家相關規(guī)范、標準是否執(zhí)行等。而工程項目管理的主要內容是對一個建設項目全過程的組織管理。項目管理公司的核心目標是幫助業(yè)主通過管理工期、成本、安全和質量等項目的各個方面而實現(xiàn)交付成功。項目管理相對于監(jiān)理而言比較宏觀，它更注重項目的規(guī)劃、管理和控制方法等。
3、風險責任不同。建設監(jiān)理是按國家建設強制性條文和質量標準、驗收規(guī)范提供服務，監(jiān)理只對建設業(yè)主和國家的政策法規(guī)承擔連帶的風險責任。而工程項目管理不僅要對投資方負責，還要對國家的政策法規(guī)承擔直接的風險，而且還要對整個過程承擔管理責任。
二、工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉型，需要良好的市場環(huán)境
隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展與完善，建設投資主體多元化趨勢越來越明顯，政府執(zhí)政能力和宏觀經(jīng)濟調控能力不斷提升，消費者的理性消費意識也在不斷增強。日趨激烈的市場競爭使投資者的投資風險在不斷加大，迫使投資人更加關注投資效益，這就意味著工程項目管理在我國工程建設中也將有著越來越重要的地位。從目前市場形勢來看，投資者的需求屬隱性需求，加上專業(yè)化的工程項目管理在我國剛剛起步，其需求會逐步擴大。準備轉型的監(jiān)理企業(yè)應調整心態(tài)，結合企業(yè)自身特點，注重自身資源、能力、品牌的提升，逐步培育目標客戶。在培育、發(fā)展客戶群的過程中，沒有必要一開始就追求全方位全過程的項目管理服務，而應針對客戶的真實需求并根據(jù)企業(yè)目前的能力提供不同組合的服務，通過所提供的服務讓客戶切實感覺到專業(yè)化的工程項目管理的價值所在。而筆者認為，作為一個準備向項目管理轉型的監(jiān)理企業(yè)，良好的市場環(huán)境應體現(xiàn)在以下幾個方面：
1、國家應盡快出臺工程項目管理和總承包的法律、法規(guī)和相關政策。建設部《關于培育發(fā)展工程承包工程項目管理企業(yè)的指導意見》、《建設工程項目管理實行辦法》的下發(fā)，為監(jiān)理企業(yè)向項目管理發(fā)展提供了政策導向，但不能替代開展工程項目管理的法律和法規(guī)，因此國家應該加速建立健全法律、法規(guī)體系。
2、地方政府應在建設部《指導意見》和《試行辦法》的指導下，制定相關的管理措施，積極推動工程項目管理或承包管理模式的發(fā)展。
3、應積極推行體制改革，改革財政投資項目的管理辦法，嚴格執(zhí)行招投標管理辦法，嚴格工程投資審核，制止工程項目管理過程中的腐敗行為。采取招投標的方式，將工程項目交給具有能力的工程項目管理企業(yè)去做。
4、嚴格工程項目資質管理，應制訂工程項目管理資質管理辦法，編制工程項目管理合同書，出臺工程項目管理收費標準指導價，為具備工程項目管理能力的企業(yè)提供管理依據(jù)。
三、工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉型，應強調企業(yè)自身建設
工程項目管理是一項系統(tǒng)工程，從而要求企業(yè)必須建立完善的項目管理體系。在項目管理工作中，項目管理班子要避免隨機、隨意、無序和盲目的現(xiàn)象，做到有策劃、有計劃、有規(guī)律、有程序、有控制等要求，人才隊伍建設將是關鍵。工程咨詢管理行業(yè)是高智力的知識密集行業(yè)，人才的知識結構和充裕度將決定企業(yè)的興衰。工程建設涉及的學科很多，從事項目管理咨詢工作的人員不僅要具備工程技術、工程經(jīng)濟方面的專業(yè)知識，履行監(jiān)督管理職責，還要有較強的組織協(xié)調能力，能夠組織、協(xié)調工程建設有關各方共同完成工程建設任務。
加強企業(yè)自身建設是一漸進的過程，應避免好高騖遠、急于求成、不切實際等傾向。項目管理公司必須具備以下三個方面的能力：一是人力資源充足的能力。項目管理的核心是管理人員，監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)轉型，必須有幾個管理技術全面的核心人物，如工程的、經(jīng)濟的、財務的等，在項目管理策劃時起到核心指導和組織作用，才能把各專業(yè)技能串起來，達到專業(yè)配合默契，機構運行暢通。二是組織管理能力。建筑工程是龐大的系統(tǒng)工程，既要有核心人物，又要有嚴謹科學的管理手段，必須科學計劃、嚴密組織、嚴格管理、相互協(xié)調、步調一致，否則工程進度、投資、質量、安全都不能得到有效控制，企業(yè)就會自然退出市場競爭。三是抗風險的能力。工程項目管理具有一定的風險，決策上的失誤，管理上的漏洞，施工人員的素質，季節(jié)氣候的影響等綜合因素，都可能給工程投資、質量、安全造成經(jīng)濟損失，因此，作為管理企業(yè)應千方百計避免損失，同時也必須具備抗風險的能力。
四、工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉型，必須貼近本企業(yè)實際情況
監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉型，應針對企業(yè)自身的實際情況，走出一條有利于自身發(fā)展的成功之路,筆者認為可從以下3個方面考慮:
1、對于規(guī)模較大、實力雄厚的監(jiān)理企業(yè)：由于企業(yè)本身具備相當?shù)馁Y質和人力、物力、財力條件,可通過收購其他小型企業(yè),吸納其他相關人才如建筑師、結構工程師、造價工程師、招標專業(yè)人員以及法律人才等,在保留原公司的基礎上成立新的項目管理公司,進一步擴大企業(yè)規(guī)模和資質范圍,使得監(jiān)理企業(yè)有實力從事工程項目管理全方位工作。
2、對于中等規(guī)模、實力一般的監(jiān)理企業(yè)：可以考慮與設計咨詢企業(yè)、造價咨詢企業(yè)、招標企業(yè)等工程咨詢中介機構合并,通過資金參股、控股等方式,建立股份制的工程項目管理公司,使合并的各企業(yè)成為緊密的利益結合體,進行優(yōu)勢互補、資源共享,提高綜合咨詢水平和管理能力,將業(yè)務拓展到項目全過程的工程監(jiān)理咨詢市場,提高企業(yè)的規(guī)模實力。
3、對于規(guī)模較小、實力較弱的監(jiān)理企業(yè):由于企業(yè)的競爭力較弱,可通過與其它企業(yè)合并或融入到其它企業(yè)的方式來維持自身的生存.或者朝專業(yè)性監(jiān)理企業(yè)發(fā)展,就項目某一階段或某一方面為業(yè)主提供非常專業(yè)的項目管理服務。
關鍵詞:石化建筑 工程管理 挑戰(zhàn) 對策
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
前言
石化建設工程項目相較于其他行業(yè)，有著自身的特殊性。如隨著石化行業(yè)的發(fā)展，石化項目工程逐漸大型化、規(guī)?；沂髽I(yè)的生產往往具有高溫高壓、易燃易爆甚至有毒等特點，這些特點導致了石化建設工程項目專業(yè)交叉更多、技術更為復雜、投資額度更龐大、項目質量要求更為苛刻，項目建設完成所需要的時間更長、投資風險自然而然也更大。
但通常在經(jīng)濟利益的驅動下，業(yè)主往往會要求盡量壓縮建設工期，降低項目的投資成本，卻又要保證項目的質量標準，因此對建設工程項目的管理提出了更高的要求。只有引入并采用先進的工程項目管理理論和方法，才能對工程項目進行總體的控制和協(xié)調，才能保證工程項目高質量、高時效的完成。而如何更好地運用工程項目管理，是當代石化企業(yè)必須面對和亟待解決的重要問題。
1 石化建設工程項目管理理論
工程項目管理是指遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，有效地計劃、組織、控制和協(xié)調工程建設，是在長期實踐基礎上得到的理論方法；而工程項目管理模式則是指把管理的對象作為單個系統(tǒng)，利用組織、管理辦法使系統(tǒng)正常運行，確保各項目標順利實現(xiàn)。工程項目管理的主要內容包括：抓好項目管理組織建設、注重工程前期的工程質量、管理工作優(yōu)化計劃、管理過程控制、追蹤確認已定的項目安全管理工作、建立考核和激勵機制等。
2 國內石化建筑工程項目管理概況
工程項目管理的目的和意義在于尋求工程質量、進度、投資成本的最佳結合點，實現(xiàn)項目投資的效益最大化，然而工程項目建設周期一般很長，包括很多錯綜復雜、相互影響的環(huán)節(jié)，涉及到技術、經(jīng)濟、組織和管理等方面的因素，現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，因此做好各個部門和專業(yè)的協(xié)調溝通相當重要。有的國外工程連項目前期的工程選址、工程方案、可行性分析、勘探測量等都由總承包商一同負責，即便設計施工分開招標的項目也大多由咨詢公司提供前期的方案圖紙，施工圖設計大多由施工單位來做、咨詢工程師審批，這樣施工方在工程中的主動性大大增加，能更多的參與到工程中去，尤其對于設計變更等需求更加主動，比國內工程設計與施工完全分開的方式溝通效率要高，不至于造成國內常見的設計出來的圖紙施工技術難于實現(xiàn)或者因設計人員不懂施工造成設計方案與施工原理相違背等情況，導致大量不必要的設計變更，浪費人力和財力資源，耽誤施工進度。這種狀況讓施工單位很頭疼，解決這個弊病也是提高當前石化建筑工程管理效益的有效方法之一。
3 我國石化建筑工程管理面臨的挑戰(zhàn)
3.1法律法規(guī)體系不健全，市場不規(guī)范
在石化建筑工程項目管理工作中，立法在引導市場進步上存在著一定的缺陷?！妒ㄖā诽峒暗健疤岢珜κㄖこ虒嵭泄こ炭偝邪?，但是由于其可操作性不強而難以實施。以后建設部出臺的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》和《建設工程項目管理試行辦法》，對推進工程總承包和項目管理起到重要的促進作用，但實際推進力度不夠。比如說在現(xiàn)行的工程招投標辦法中，大都是對設計、施工、監(jiān)理等分別進行招投標，沒有專門對工程總承包招投標的規(guī)定。由于配套改革滯后，我國工程項目業(yè)主大多采用自籌、自營、自建、自管的小生產方式，從而造成我國不規(guī)范的石化建筑市場。
3.2人才結構不能適應工程管理的需要
國際化在全球越來越明顯，我國的國際合作項目也越來越多， 不僅是大型項目，一些中小型項目都呈國際化趨勢，尤其是加入WTO 后呈現(xiàn)國內市場國際化和國內外市場全面融合的局面。就工程建設領域而言，外資利用進一步增加，海外建設市場逐步向中國開放， 我國石化建筑企業(yè)的國際工程項目不斷增加，面對變幻莫測的國際競爭市場，我國在工程管理上與國外的差距實際上是人才缺乏的具體表現(xiàn)。當前，我國石化建筑工程市場人才結構不能適應工程管理的需要，尤其是缺乏國際工程承包知識的復合型管理人才。前我國的工程管理人員多為技術人員出身，技術能力一般較強，但綜合素質普遍不高，組織、協(xié)調、溝通能力不夠，而且欠缺系統(tǒng)性、綜合性、全局性的觀念。在市場競爭中，純粹的技術是行不通的，技術管理必須融入到項目管理中，才能實現(xiàn)項目的最佳目標。
3.3信息化管理滯后
國內工程量堪稱世界之最，積累了數(shù)量龐大的圖紙，如何快速進行組織、歸檔、分類、查詢、檢索已成為急需解決的問題?，F(xiàn)代的項目管理將更多的依靠電腦技術和網(wǎng)絡技術，新世紀的項目管理必將進入信息化管理。從20世紀80年代起，我國石化建筑業(yè)開始了數(shù)字化、信息化進程，首先表現(xiàn)在各大設計院推行計算機畫圖。從20世紀末起，我國政府部門的數(shù)字化、信息化進程加快。目前人們把它與信息技術相結合，用計算機輔助工程項目管理，使工程項目管理的效益大大提高，并促進了工程項目管理的標準化和規(guī)范化；用互聯(lián)網(wǎng)進行工程建設管理方面的信息交流，促進了工程項目管理水平的提高。
4 完善工程管理的對策
4.1建立健全政策法規(guī)、規(guī)范市場
為了給石化建筑工程管理提供法律依據(jù)，規(guī)范其市場行為，首先要修訂、充實、完善現(xiàn)行的法律法規(guī)，增加有關工程管理條款，盡快出臺嚴密的、符合國際慣例的工程總承包管理辦法、工程總承包合同文本、工程總承包招投標等規(guī)章制度。對于項目管理國際上有一套全面完備的法規(guī)，我國可以參照引用，做到與國際接軌。在現(xiàn)有的規(guī)范基礎上，貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類石化建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊和遺漏空缺。 同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律，法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的石化建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。
4.2加大工程管理專業(yè)人才的培養(yǎng)力度
各高校采用企業(yè)與學院、科研的合作教育模式。英國大學的工程管理專業(yè)做到了在學生投入實際工作之前就完成了從學校到實際崗位工作的過度。在加拿大，很多學校工程管理專業(yè)都設立了大學與企、事業(yè)單位的合作項目。這種實踐教學方式開闊學生視野、將理論運用到了實踐中，解決了教育人才與企業(yè)對綜合管理人才的需求脫節(jié)的問題。重視將現(xiàn)代化的信息手段引入教學過程，大力推廣多媒體、可視會議、互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代化教學手段。通過電教手段為學生提供實踐場所，如有的高校系統(tǒng)地收集整套的工程實施過程錄像和工程文檔資料。
作為石化企業(yè)而言，更應該重視對工程項目管理人員的專業(yè)培訓和管理，定期組織工程管理人員外出與同行業(yè)人士交流學習，同時聘請石化建筑業(yè)的專家教授為企業(yè)項目管理人員傳授先進管理經(jīng)驗和工藝流程。鼓勵員工通過不斷學習來提高專業(yè)管理的綜合技能，為企業(yè)的項目發(fā)展建設作出最大的貢獻。
4.3 進行技術革新，提高工程管理效率
我國工程項目管理公司應該進一步加強與美國、歐洲和澳大利亞的國際項目管理機構和協(xié)會之間的合作與交流充分利用高等院校加強項目管理的理論與實踐研究，建立自己的項目管理體系，引進和開發(fā)先進的項目管理軟件系統(tǒng)提高項目管理水平，為工程項目管理公司的發(fā)展提供更好的環(huán)境。國內大型石化建筑業(yè)企業(yè)和有關專業(yè)機構引進、開發(fā)國際先進水平的項目管理軟件，并大力推廣應用。在此基礎上，提高項目管理軟件的集成化水平，促進我國工程管理水平的提高。
5 結語
鑒于石化企業(yè)生存和發(fā)展的需要，工程項目管理在現(xiàn)代顯得越來越重要。且隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，石化建設工程項目管理也需提升至更高的水平才能適應。故石化建設工程急需要引入項目管理的精髓---系統(tǒng)思考的理念和全新的、全方位的方法。對于石化建筑企業(yè)而言，必須嚴格執(zhí)行工程項目管理相關法律法規(guī)，爭取以最低的項目成本和最短的項目周期，完成高質量、高效益的工程項目。企業(yè)只有擁有和掌握了先進的工程項目管理理念，才能在激烈的的競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
[1]白思俊.《現(xiàn)代項目管理》[M].機械工業(yè)出版社,2002年4月.
[2],趙璐.加強石化建筑管理迎接入關挑戰(zhàn)[J].基建優(yōu)化,2000月10月第21卷.
[3]楊春.淺談石化建筑工程管理中的問題及對策[J].建材與裝飾,2010：49-50.
[4]張猛.談網(wǎng)絡時代的工程項目管理[J].石化建筑經(jīng)濟,2003.
關鍵詞： 工程； 項目管理； 對策
中圖分類號： F784 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）03-0114-02
一、工程項目管理的含義
工程項目管理是指在規(guī)定的工期、質量、費用目標內對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預定目標。隨著工程投資規(guī)模、領域的擴大，投資來源更加多樣化，工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已從實施過程逐步擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，項目的目標和管理都更加寬泛。工程項目管理的方法，除了具體的技術性方法，還要向前后期的評價延伸，以實現(xiàn)工程建設的可持續(xù)發(fā)展。
二、工程項目管理中存在的主要問題
概括起來說，在工程項目管理中存在的主要問題是，項目管理人員素質普遍較低，缺少一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業(yè)性經(jīng)濟管理組織，不重視項目的可行性研究而盲目投資，常造成巨大經(jīng)濟損失。沒有全過程的質量管理意識。成本控制科學性較差，全過程風險意識淡薄。用于可持續(xù)發(fā)展方面投入不足，注重眼前利益。法律、法規(guī)不健全，法制意識較淡薄。仍沒有一個在項目管理專業(yè)和行業(yè)范圍的指導性實施準則（如美國的C/SCSC）?！坝蟹ú灰?，執(zhí)法不嚴”，有些工程沒有實行招投標制，有些卻采用議標或是假招標，大搞“人情工程”。具體可以從成本管理、信息管理和資金管理三個方面論述。
（一）成本管理中存在的問題
1．責權利不統(tǒng)一?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利結合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。
2．忽視工程項目質量成本的管理和控制。沒有處理好質量和成本之間的關系，或對工程成本關心不夠，或片面追求經(jīng)濟效益，忽視了工程質量。
3．忽視工程項目工期成本的管理和控制。對工期成本的重視不夠，特別是對工期與成本的關系研究不夠深入，盲目趕工期和進度，造成工程成本的額外增加。
4．項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。項目部各部門間缺乏橫向溝通，不能使經(jīng)濟效益最大化。
（二）信息管理存在問題
1．信息數(shù)據(jù)不能交換共享。項目各階段的信息和項目各管理流程信息之間無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換和共享；項目參與方內部和各項目參與方之間以及項目參與方與項目投資方之間，都無法實現(xiàn)信息交換與共享。
2．軟件應用存在思想誤區(qū)。一是項目軟件的需求描述不夠細致，要不斷對需求進行修改。這種思想觀念會導致許多軟件項目的失敗。二是軟件項目的需求可以持續(xù)不斷地改變，并且這些改變很容易實現(xiàn)。在實際情況中，需求方很難在需求分析階段全面而準確地描述所有問題。隨著開發(fā)進度的推進，往往會有一些需求的改變。而現(xiàn)代軟件工程理論也利用軟件的靈活性特點通過各種方式來適應這種情況。
3．缺乏基于IT治理思想的工程項目管理信息化。
（三）資金管理中存在的問題
1．工程項目籌資渠道單一。企業(yè)在工程項目中過度依賴銀行的信貸。在企業(yè)工程項目管理中由于企業(yè)資金短缺而不能及時籌集到資金所遭受的損失也不可估量。
2．工程項目財務管理基礎較弱，影響了資金管理作用的發(fā)揮。企業(yè)在工程項目管理中財務管理基礎較弱主要表現(xiàn)在：工程項目財務人員的專業(yè)水平及實踐能力較低，職業(yè)道德素質不高，同時工程項目的財務資金管理制度不健全，企業(yè)在資金管理中存在著諸多的風險。
3．核算存在的問題。在項目管理中核算報賬的方式比較粗放，產生了大量問題賬。項目資金管理中核算的內容過于簡單，決算在操作上存在一定的困難。
4．資金管理中存在的其他風險。在工程項目資金管理中存在的其他風險包括，工程項目資金拖欠問題比較嚴重。同時還要面對政治制度、法律制度或者國家政策體系所導致的金融風險，也存在著面對由于價格、匯率或者利率帶來的經(jīng)濟風險等。
三、工程項目管理中存在問題的對策
（一）工程項目成本管理中存在問題的對策
1．確定職責權利范圍，做到獎罰分明。堅持管理層與勞務層的分離，處理好企業(yè)層次、項目層次和勞務作業(yè)層之間的關系，建立適應項目管理的新型運行機制。明確界定成本管理體系中的部門和個人的工作職責和范圍，并賦予相應的權利，以便充分有效地履行職責。項目經(jīng)理也要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，實行有獎有罰。建立健全對項目經(jīng)理和項目班子的激勵機制。通過動用承包合同目標兌現(xiàn)、專項獎勵和風險抵押等方式和實行晉升職務、授予榮譽等精神激勵，形成多元有效的激勵機制。
2．做好質量成本管理。質量成本管理的目標是使四類質量成本綜合達到最低值。一般質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高也會逐漸增加。質量檢驗費用隨著質量的提高也會有一定程度的增長。質量損失則開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉作用，就能找到一個質量成本最低的理想點。
3．做好工期成本控制。一般工期越短，成本越??；當工期短到一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。因自然條件引起的工期損失額度相應較小，一般不予賠償或賠償額度較小，這部分工期損失可不予考慮。因工程項目內部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，會隨著時間的推移、經(jīng)驗的積累而逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。
4．完善成本管理辦法。要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性和較強操作性的項目成本管理辦法，責任到人，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查，切實可行。
5．施工過程控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，在每一階段都要及時對實際成本和收入成本進行比對分析。
（二）工程項目信息管理存在問題的對策
1．開發(fā)人才。培養(yǎng)既懂工程項目管理業(yè)務又懂軟件開發(fā)的綜合性人才是當前提高工程項目管理信息化的當務之急。
2．進行工程項目管理軟件的開發(fā)和應用模式的更新。PM－ASP服務供應商提供完全開發(fā)好的項目管理信息化系統(tǒng)，一般按租用時間、項目數(shù)、用戶數(shù)、數(shù)據(jù)占用空間大小收費。需要項目管理信息服務的客戶可以直接租用該項服務就可以解決信息化管理的問題。目前PM－ASP在國外的模式主要有項目協(xié)作平臺PCN、項目管理門戶PIP、項目采購平臺PPE。
3．完善IT應用管理制度。進一步明確工程項目管理信息化責任體系，完善IT應用管理制度，可以有效規(guī)避信息技術應用風險等。這是未來工程項目管理信息化必須要解決的理論問題，也是應用實踐問題。
（三）完善工程項目資金管理的對策
1．多元化籌集工程項目資金。工程項目應通過多種渠道不斷地拓寬籌資資金的渠道，除了通過金融機構進行融資，還可以通過利于母公司(或總公司)間接的籌集資金，也可以利用在工程項目建設過程中的應付材料設備款的安全支付時間解決在工程項目資金管理中遇到的籌集資金問題。同時，合理安排資金，努力提高資金使用效率。資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協(xié)商調劑，余款歸分公司安排使用的方法。
2．加強工程項目的財務管理基礎。通過確立合理的工程項目資金統(tǒng)一管理制度，不斷改善工程項目的財務管理基礎。通過諸多方式對工程項目的財務管理人員進行專業(yè)知識及實踐技能的培訓，提高工程項目財務管理人員的素質。狠抓預算、結算，做到全員管理、全過程控制。
3．責任成本核算的確立及完善。在工程項目資金管理中可以確立責任成本核算制度，同時根據(jù)工程項目管理的實際需要，不斷地完善責任成本核算制度。在推行責任成本核算的過程中，要加強領導對該制度的重視，通過完善的評價及獎懲制度，讓責任成本核算制度真正的在工程項目資金管理中發(fā)揮其應有的作用。
4．防范工程項目資金管理風險的其他對策
企業(yè)應從源頭抓起，定具體措施防止新欠，采取靈活方式清收。對于企業(yè)在工程項目資金管理所面臨的其他風險，企業(yè)可從自身的實際情況出發(fā)，不斷地改善工程項目資金管理的效果，加強資金管理中對風險管理的關注力度。
參考文獻：
[1] 張瑋，楊哲.工程項目管理的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及對策[J].科技信息，2008（11）.
[2] 李實，余占環(huán)，丁志斌.我國工程項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題[J].山西建筑，2008.34（8）.
[3] 朱震.我國工程項目管理現(xiàn)狀淺析[J].建筑市場與招標投標， 2006（4）.
