發(fā)布時(shí)間：2023-03-06 16:00:38
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)績總結(jié)樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞 ：財(cái)務(wù)總監(jiān)；制度；問題反思；改進(jìn)
子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護(hù)公司整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司向子公司直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的財(cái)務(wù)控制方式。
一、現(xiàn)行子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制通常的制度設(shè)計(jì)
從我國母公司向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)的實(shí)踐看，主要有兩大類，一類是“管理監(jiān)控型”，財(cái)務(wù)總監(jiān)在人事上由母公司任命、管理和調(diào)度，但屬于子公司高層管理人員，通常由子公司發(fā)放工資獎(jiǎng)金，從而接受母公司與子公司的雙重管理與考核獎(jiǎng)懲。筆者研究了許多企業(yè)制訂的子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制規(guī)范性文件以及子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的崗位職責(zé)，這些文件大都將財(cái)務(wù)總監(jiān)的職權(quán)規(guī)定為主管財(cái)務(wù)、參與經(jīng)營決策，對重大事項(xiàng)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)與董事長或總經(jīng)理聯(lián)簽制度，同時(shí)監(jiān)督企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行、董事經(jīng)理遵守法規(guī)情況等，總之財(cái)務(wù)總監(jiān)既有管理控制權(quán)又有監(jiān)督權(quán)；一種是“純監(jiān)督型”，被派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)與子公司管理層分離，主要行使外部監(jiān)督職能，與子公司之間是監(jiān)督與被監(jiān)督關(guān)系，基本不使財(cái)務(wù)總監(jiān)參與經(jīng)營決策及控制財(cái)務(wù)支出?！凹儽O(jiān)督型”容易使財(cái)務(wù)總監(jiān)在參與企業(yè)經(jīng)營管理時(shí)流于形式而逐漸被孤立，在實(shí)踐中應(yīng)用較少。本文主要提到的子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制主要是指“管理監(jiān)控型”。
二、現(xiàn)有子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的一些問題
（一）子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制沒有堅(jiān)實(shí)的法律依據(jù)
我國《公司法》第4 條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司的資本額享有所有者的資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利”。財(cái)務(wù)總監(jiān)如果作為企業(yè)高管，應(yīng)該是由全體股東選擇并維護(hù)全體股東權(quán)益，但通常企業(yè)章程會(huì)約定對高管的任免僅需董事會(huì)成員多數(shù)同意即可形成決議，這造成事實(shí)上被派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)往往僅注重維護(hù)控股股東權(quán)益而不是全體股東權(quán)益，甚至某些企業(yè)繞過董事會(huì)直接指派子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，小股東往往也難以制衡。
我國《公司法》第46 條規(guī)定：“董事會(huì)對股東負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：……（九）聘任或解聘公司經(jīng)理（總經(jīng)理），根據(jù)經(jīng)理提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬事項(xiàng)?！卑创朔ㄒ?guī)的設(shè)計(jì)意圖看，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是作為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者的一員，受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，沒有對總經(jīng)理的監(jiān)督職能。通常子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的制度設(shè)計(jì)中，財(cái)務(wù)總監(jiān)即作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是企業(yè)內(nèi)部管理者，參與企業(yè)日常管理，又是企業(yè)經(jīng)營管理的監(jiān)督者，代表股東監(jiān)督經(jīng)營層的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。如嚴(yán)格按《公司法》的規(guī)定，財(cái)務(wù)總監(jiān)作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人需要由“經(jīng)理提名”，這必然使其難以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督職能，實(shí)際操作中財(cái)務(wù)總監(jiān)通常是由控股股東提名通過董事會(huì)聘任，合法性方面存在一定缺陷，職責(zé)在邏輯上存在混亂。
（二）派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)難以處理好各方面關(guān)系
1.財(cái)務(wù)總監(jiān)難以處理好與小股東的關(guān)系。組織行為學(xué)原理告訴我們，人的行為是受利益驅(qū)動(dòng)的，因此作為一個(gè)職務(wù)人會(huì)優(yōu)先對有付酬決定權(quán)一方負(fù)責(zé)，控股股東往往撐握財(cái)務(wù)總監(jiān)的付酬決定權(quán)，財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)不自覺地傾向控股股東的利益，而財(cái)務(wù)總監(jiān)作為企業(yè)經(jīng)營者，薪酬一般在子公司列支，也就是說小股東需要承擔(dān)財(cái)務(wù)總監(jiān)部分薪酬成本，而客觀上財(cái)務(wù)總監(jiān)卻很難對小股東負(fù)責(zé)，特別在控股股東與小股東利益有沖突時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)事實(shí)上無法客觀的去平衡股東之間的權(quán)益。
2.財(cái)務(wù)總監(jiān)難以處理好與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。財(cái)務(wù)總監(jiān)經(jīng)營者與監(jiān)督者雙重職責(zé)的角色定位使其難以把握兩個(gè)職責(zé)的平衡，處理好與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)其他成員的關(guān)系。經(jīng)營業(yè)績往往有硬性指標(biāo)，監(jiān)督管理卻難以量化，當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)對自身定位側(cè)重為經(jīng)營者時(shí)，容易出現(xiàn)配合經(jīng)營團(tuán)隊(duì)弄虛作假，欺瞞股東的情形；如果財(cái)務(wù)總監(jiān)側(cè)重于監(jiān)督者的定位，由于觀念及認(rèn)識(shí)的不同，容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)干預(yù)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)正常決策與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的情況，特別是聯(lián)簽制度賦予了財(cái)務(wù)總監(jiān)否決權(quán)，企業(yè)可能會(huì)陷于決策能力低下，甚至貽誤戰(zhàn)機(jī)的窘境。
3. 財(cái)務(wù)總監(jiān)難以處理好派出地有關(guān)政府機(jī)構(gòu)的關(guān)系。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制往往是在母公司企業(yè)內(nèi)部選派和母公司所在地招聘為主，對子公司所在地的財(cái)政、稅務(wù)等有關(guān)政府機(jī)構(gòu)需要財(cái)務(wù)總監(jiān)到任后逐漸熟悉，子公司負(fù)責(zé)財(cái)稅的高管與政府相關(guān)部門長期處于不生不熟的境地，在當(dāng)前我國政府掌握大量資源的社會(huì)環(huán)境中，這種狀況無疑對企業(yè)非常不利。
（三）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制對財(cái)務(wù)總監(jiān)個(gè)人職業(yè)發(fā)展及家庭存在不利影響
在子公司較多的公司中，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制通常是異地派出制、輪換制，職業(yè)生涯長期在平行企業(yè)之間變換，難以獲得升遷，對個(gè)人職業(yè)規(guī)劃容易產(chǎn)生迷茫感，出現(xiàn)職業(yè)倦??；長時(shí)間異地工作對財(cái)務(wù)總監(jiān)的家庭生活影響巨大，特別是已婚人士，配偶子女日常生活很難照顧到，時(shí)間長后容易出現(xiàn)家庭問題。財(cái)務(wù)總監(jiān)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展及家庭困難得不到很好解決將會(huì)拖累財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的實(shí)施效果。
三、結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，揚(yáng)長避短的實(shí)施子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制
1.除非全資子公司，在與小股東協(xié)商設(shè)立子公司，確定子公司章程時(shí)就進(jìn)行充分溝通，對財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制進(jìn)行詳細(xì)解釋，對財(cái)務(wù)總監(jiān)的定位也應(yīng)該是為全體股東服務(wù)，制度上要明確財(cái)務(wù)總監(jiān)在日常工作中重大事項(xiàng)要多向小股東匯報(bào)，聽取小股東的意見，甚至可以考慮邀請小股東參與對財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核。聘任財(cái)務(wù)總監(jiān)前要與小股東以及總經(jīng)理充分溝通，盡可能取得他們的認(rèn)可，任免時(shí)要嚴(yán)格執(zhí)行公司法與章程規(guī)定的程序。
2.企業(yè)內(nèi)部對財(cái)務(wù)總監(jiān)角色的定位清晰，明確財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的工作權(quán)限，財(cái)務(wù)總監(jiān)行使否決權(quán)要有書面理由留檔；財(cái)務(wù)總監(jiān)的薪酬考核要與當(dāng)?shù)刈庸緲I(yè)績之間保持一定的獨(dú)立性；母公司要及時(shí)加強(qiáng)與子公司管理團(tuán)隊(duì)的溝通，掌握財(cái)務(wù)總監(jiān)的履職情況，定期對該制度的實(shí)施情況進(jìn)行總結(jié)評估；要充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)及內(nèi)審部門的作用，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)總監(jiān)履職行為的監(jiān)督。
3.掌握好控制財(cái)務(wù)總監(jiān)舞弊風(fēng)險(xiǎn)與加強(qiáng)財(cái)務(wù)總監(jiān)熟悉派出地業(yè)務(wù)兩者之間的平衡，可以考慮優(yōu)先派在子公司有一定人脈資源的財(cái)務(wù)總監(jiān)到子公司所在地任職。加強(qiáng)子公司當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)部門與財(cái)稅等政府部門的聯(lián)系，盡可能保證企業(yè)與政府部門人脈關(guān)系的穩(wěn)定性。
4.母公司要設(shè)計(jì)好派出財(cái)務(wù)總監(jiān)個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，薪酬安排上要考慮外派工作績效、外派時(shí)間長短等因素；多關(guān)心財(cái)務(wù)總監(jiān)家庭情況，盡可能幫助解決派出財(cái)務(wù)總監(jiān)的家庭困難。
參考文獻(xiàn)：
[1]耿云江.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制反思.中國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)財(cái)務(wù)成本分會(huì)2006年年會(huì)暨第19次理論研討會(huì)論文集(下).
一、研究動(dòng)因
財(cái)務(wù)總監(jiān)①（Chief Financial Officer，CFO）是公司的高級(jí)管理人員，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)監(jiān)控，并參與公司經(jīng)營政策的制定和執(zhí)行，在公司戰(zhàn)略的實(shí)施和公司治理中起著積極的作用。當(dāng)CFO未能履行股東賦予的職責(zé)，或者當(dāng)企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)下滑時(shí)，公司的董事會(huì)能否對CFO的行為進(jìn)行約束，并對不稱職CFO進(jìn)行懲戒成為本文的研究重點(diǎn)。由于國內(nèi)外文獻(xiàn)對高管變更的研究一般集中于首席執(zhí)行官（CEO）變更與業(yè)績相關(guān)性的檢驗(yàn)，以及CEO變更影響因素的探討，但對CFO變更的研究文獻(xiàn)較少，因此本文將建立一個(gè)理論分析框架以探討CFO作為高管的核心人員發(fā)生變更與公司業(yè)績、董事會(huì)特征的相關(guān)關(guān)系，同時(shí)，論文將運(yùn)用2003―2006年中國資本市場的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，實(shí)證探討CFO變更的主要影響因素和深層次原因，并從約束和激勵(lì)兩方面提出有效發(fā)揮CFO功能，避免CFO頻繁變更的治理機(jī)制。
二、文獻(xiàn)回顧
Coughlan和Schmidt（1985），Warner et al.（1998），Weisbach（1988）等學(xué)者于20世紀(jì)80年代開始對高管變更進(jìn)行研究，Brickley（2003）總結(jié)該領(lǐng)域的主要研究結(jié)論包括：（1）CEO變更與公司業(yè)績負(fù)相關(guān)（Reinganum，1985；Furtado and Roze，1987；Warner，1988等），不同的行業(yè)其相關(guān)度的敏感性不同（Morck，1989），且小企業(yè)CEO變更與業(yè)績之間存在強(qiáng)敏感性（Murphy，1999）。（2）董事會(huì)構(gòu)成對CEO變更產(chǎn)生影響（Weisbach，1988；Goyal和Park，1992；Yermack，1996）。（3）CEO的年齡比公司業(yè)績更能解釋CEO變更（Murphy，1999）原因。國內(nèi)也出現(xiàn)相關(guān)文獻(xiàn)，如龔玉池[1]實(shí)證發(fā)現(xiàn)高層非常規(guī)更換的可能性與經(jīng)產(chǎn)業(yè)調(diào)整后的資產(chǎn)收益率顯著負(fù)相關(guān)。張俊生等[2]的經(jīng)驗(yàn)結(jié)論是董事會(huì)會(huì)議次數(shù)和公司的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)對業(yè)績下降公司的CEO變更具有顯著的解釋作用。
當(dāng)大部分學(xué)者關(guān)注CEO變更的相關(guān)論題時(shí)，Mian（2001）則將研究視角投向CFO變更的研究，他在《Journal of Financial Economics》上發(fā)表題為“On the Choice and Replacement of Chief Financial Officer”的文章，首次采用事件研究法對CFO變更進(jìn)行研究。他選取1984―1997年期間2227例CFO變更為研究對象，實(shí)證結(jié)論是：（1）CFO變更與企業(yè)負(fù)收益和前期資產(chǎn)報(bào)酬率下降密切相關(guān)；（2）當(dāng)原CFO辭職而由內(nèi)部繼任時(shí)，CFO更換公告后引起股票價(jià)格下降，具有明顯的市場反映；（3）CFO變更與CEO變更相關(guān)；（4）相對于CEO而言，CFO較少退休；（5）外部CFO連任的概率高于外部CEO；（6）當(dāng)公司銷售增長但經(jīng)營業(yè)績下降時(shí)，高管傾向于從外部聘用CFO。國內(nèi)李常青等[3]選取深滬兩市2001年和2002年42個(gè)CFO變更為研究樣本，采用事件研究法發(fā)現(xiàn)：中國CFO變更之前公司業(yè)績并沒有顯著下滑，在變更之后有實(shí)質(zhì)性改善；股票市場總體上對CFO變更的反應(yīng)不顯著為負(fù)，但對CFO強(qiáng)制變更反應(yīng)顯著為正，公司業(yè)績、接任者來源和公司規(guī)模對CFO變更市場反應(yīng)均不顯著。
綜上所述，國內(nèi)外高管變更的文獻(xiàn)集中于CEO變更影響因素的分析，而對CFO變更的研究較少，且CFO變更的現(xiàn)有文獻(xiàn)主要采用事件研究方法，較少采用多變量建模的方法進(jìn)行研究。為此，本文將嘗試建立一個(gè)CFO變更的分析框架，運(yùn)用上市公司2003―2006年的平板數(shù)據(jù)，采用Logit模型分析CFO變更的影響因素。
三、研究框架與研究假設(shè)
我國年報(bào)中披露CFO變更的原因包括：任期屆滿、工作調(diào)動(dòng)、交叉任職、②個(gè)人原因、辭職、年齡和健康原因等，由于年報(bào)未清晰說明CFO的變更是由于公司強(qiáng)制性辭退還是CFO自愿離職，為此本文不區(qū)分CFO變更是強(qiáng)制性變更或是自愿性變更。本文采用以下研究框架分析CFO變更的影響因素（見圖1）。
CFO變更公司業(yè)績 （解釋變量）公司治理內(nèi)部治理董事會(huì)特征董事會(huì)開會(huì)次數(shù)(解釋變量)董事(長)和總經(jīng)理兩職兼任(解釋變量)CEO變更(控制變量)外部治理外部審計(jì)師意見類型(控制變量)CFO特征年齡、持股狀況、任職期限(控制變量)公司規(guī)模(控制變量)
如圖1所示，本文從公司業(yè)績、董事會(huì)特征和CFO特征等因素對CFO變更進(jìn)行研究。根據(jù)委托理論，CFO賦有管理企業(yè)資產(chǎn)并向股東報(bào)告業(yè)績的職責(zé)，為此，CFO肩負(fù)股東財(cái)富的保值和增值的責(zé)任。但當(dāng)企業(yè)業(yè)績下滑，甚至出現(xiàn)虧損，CFO履行契約的勤勉程度受到質(zhì)疑，為此，在公司內(nèi)部和外部治理機(jī)制共同作用下，可能發(fā)生CFO變更。董事會(huì)作為一個(gè)重要的內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)，對CFO雇傭契約賦有監(jiān)督的權(quán)力，本文的重點(diǎn)在于考察董事會(huì)的監(jiān)督功能是否得到有效發(fā)揮。此外，本文同時(shí)控制了影響CEO變更的內(nèi)部治理因素：CEO變更，原因是CEO的變更可能直接導(dǎo)致與CFO合作的管理團(tuán)隊(duì)（Management Teams）的分解而發(fā)生CFO變更。另外，本文同時(shí)考察外部治理機(jī)制――審計(jì)師的影響，當(dāng)外部審計(jì)師對CFO負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)報(bào)告信息的公允性發(fā)表“非清潔”審計(jì)意見，則在一定程度上表達(dá)了未能肯定CFO的工作的觀點(diǎn)，為此加大財(cái)務(wù)報(bào)告披露工作直接負(fù)責(zé)人――CFO變更的可能性。此外，本文兼考察CFO變更與CFO特征、公司規(guī)模的關(guān)聯(lián)度。以下是本文的基本假設(shè)：
假設(shè)1：CFO變更與公司業(yè)績負(fù)相關(guān)。CFO除了負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)事宜以外，還負(fù)責(zé)與公司發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，包括成本管理、預(yù)算、籌資、投資、稅收籌劃等，因此，若CFO無法勝任，則可能帶來財(cái)務(wù)運(yùn)作的無序，從而導(dǎo)致較低的盈利水平，最終因失職而被更換。此外，由于業(yè)績信息很大程度上受CFO所設(shè)計(jì)的會(huì)計(jì)政策的影響，當(dāng)CFO不愿意通過操縱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而“改善”不理想的公司業(yè)績信息時(shí)，可能被迫辭職或者被解聘。為此，本文假設(shè)CFO變更與業(yè)績成負(fù)相關(guān)關(guān)系。
假設(shè)2：CFO變更與董事會(huì)特征相關(guān)。本文重點(diǎn)考察董事會(huì)的兩個(gè)特征變量：董事會(huì)開會(huì)次數(shù)、董事長和總經(jīng)理兩職兼任對CFO變更的影響。
假設(shè)3：董事會(huì)開會(huì)次數(shù)與CFO變更正相關(guān)。董事會(huì)開會(huì)次數(shù)是衡量董事會(huì)履行職責(zé)勤勉程度的一個(gè)重要指標(biāo)，足夠的工作時(shí)間是董事履行財(cái)務(wù)監(jiān)督職能的基本條件之一（Lipton和Lorsch ，1992)）。積極的董事會(huì)將更關(guān)注和考核CFO的工作，辭退不稱職的CFO，或者安排其更合適的崗位。為此，本文假設(shè)董事會(huì)次數(shù)與CFO變更正相關(guān)。
假設(shè)4：董事（長）和總經(jīng)理兩職兼任與CFO變更正相關(guān)。董事（長）和總經(jīng)理兩職兼任是反應(yīng)公司領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的重要指標(biāo)，當(dāng)兩職合一時(shí)，總經(jīng)理“駕馭”董事會(huì)，決策權(quán)集中，當(dāng)CFO與其意見出現(xiàn)分歧時(shí)，CEO可以迅速更換CFO。此外，當(dāng)兩職合一的公司發(fā)生CEO變更時(shí)，也增大了CFO變更的概率，由此，本文假設(shè)兩職兼任與CFO變更正相關(guān)。
四、變量定義與樣本選擇
（一）變量定義及基本模型
基于上述假設(shè)，本文嘗試構(gòu)建CFO變更的Logit模型，變量選取說明如下：
（1）因變量：CFO變更。本文采用0和1啞變量表征CFO變更，若前后兩年CFO發(fā)生變更則設(shè)定為1，否則為0。
（2）解釋變量：每股收益（EPS）、董事會(huì)開會(huì)次數(shù)（BOARD）、董事長和總經(jīng)理兩職兼任（BOTH）。每股收益代表公司業(yè)績，董事會(huì)開會(huì)次數(shù)、董事長和總經(jīng)理兩職兼任共同表征董事會(huì)特征。本文重點(diǎn)考察公司業(yè)績與董事會(huì)特征是否與CFO變更顯著相關(guān)。
（3）控制變量：CEO變更（CEOC）、審計(jì)意見類型（QUAL）、CFO年齡（AGE）、CFO持股數(shù)（STOCK）、CFO任職期限（TENURE）和公司規(guī)模（ASSET）。CEO變更代表內(nèi)部治理機(jī)制中領(lǐng)導(dǎo)公司重大決策的CEO發(fā)生變動(dòng)，審計(jì)意見類型表征外部審計(jì)對CFO負(fù)責(zé)編制的財(cái)務(wù)信息的認(rèn)同度，此外CFO的特征采用三個(gè)變量表征：CFO年齡、CFO持股數(shù)、CFO任職期限。公司規(guī)模用資產(chǎn)總額對數(shù)表征，以考察公司規(guī)模不同是否對CFO變更造成不同程度的影響。
上式中，CFOC = 1，前后兩年發(fā)生CFO變更；CFOC=0，前后兩年未發(fā)生CFO變更；EPS＝2003-2006年年末每股收益，單位：元/股；BOARD =董事會(huì)開會(huì)次數(shù)，單位：次；BOTH = 1，董事（長）和總經(jīng)理兩職兼任；BOTH=0，董事長和總經(jīng)理兩職分離；CEOC = 1，前后兩年發(fā)生CEO變更；CEOC=0，前后兩年未發(fā)生CEO變更；QUAL = 0，為標(biāo)準(zhǔn)無保留審計(jì)意見；QUAL=1，非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見，包括帶說明段無保留審計(jì)意見、保留審計(jì)意見、否定意見和拒絕表示審計(jì)意見；AGE = CFO年齡，單位：歲；STOCK＝1，CFO持有公司的股份；STOCK=0，CFO未持有公司的股份； TENURE = CFO任職期限，單位：年；LnASSET = 資產(chǎn)總額的自然對數(shù)；ε= 隨機(jī)擾動(dòng)項(xiàng)。
（二）樣本選擇與數(shù)據(jù)采集
本文選取2003―2006年度滬深兩市A股上市公司，刪除無法獲得完整資料的公司，以及金融企業(yè)，總觀測值為3025個(gè)，其中2640個(gè)未發(fā)生CFO變更的樣本，385個(gè)CFO變更樣本。數(shù)據(jù)來源： CSMAR2003―2006年公司治理和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫。本文的數(shù)據(jù)處理采用SPSS13．0統(tǒng)計(jì)軟件完成。
五、統(tǒng)計(jì)結(jié)果與分析
(一)單變量分析
本文按照CFO是否發(fā)生變更分成兩組，同時(shí)進(jìn)行雙尾T檢驗(yàn)和Mann-Whitely U Wilcoxon非參數(shù)秩和檢驗(yàn)，[4]得到單變量分析的結(jié)果如表1所示。
從表1可見，EPS在CFO未發(fā)生和發(fā)生變更時(shí)的均值分別為0．137元/股和-0．0652元/股，BOARD在兩種情況下的均值分別是7．76次/年和8．44次/年，AGE的均值為43歲和39歲，TENURE對應(yīng)的均值是2．80年和2．12年，ASSET的均值為3．25×109元,5×109元。EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE的參數(shù)和非參數(shù)檢驗(yàn)均在1%水平顯著，ASSET未通過T檢驗(yàn)，但在5％水平下Z值顯著。
(二)多變量分析
表2是CFO變更地Logit線性模型的多變量分析結(jié)果。
表示在5％水平上顯著相關(guān)（雙尾）；* 表示在10％水平上顯著相關(guān)（雙尾）。
從表2可以看出，整個(gè)模型通過統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)，與單變量T檢驗(yàn)的結(jié)論一致，EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE與CFO變更相關(guān)，通過t檢驗(yàn)，本文的重要結(jié)論如下：
（1）CFO變更與企業(yè)收益負(fù)相關(guān)。這個(gè)結(jié)果與Mian（2001）的結(jié)論相一致。因?yàn)镃FO對日常財(cái)務(wù)工作負(fù)責(zé)，當(dāng)公司業(yè)績下滑，可能導(dǎo)致CFO迫于壓力主動(dòng)提出辭職，或者被更換。
（2）董事會(huì)特征與CFO變更存在相關(guān)關(guān)系。多變量實(shí)證的結(jié)果支持董事會(huì)會(huì)議次數(shù)以及董事長和總經(jīng)理兩職兼任與CFO變更顯著正相關(guān)的結(jié)論。董事會(huì)是公司治理的中樞，也是決策中心，本文證實(shí)了董事會(huì)在CFO變更中起到一定的作用，董事會(huì)的功能得到有效發(fā)揮。
（3）CFO變更與CEO變更強(qiáng)正相關(guān)。實(shí)證結(jié)果與Mian（2001）的觀點(diǎn)一致：CEO變更往往帶來公司高層的變動(dòng)。本文認(rèn)為二者強(qiáng)相關(guān)性的原因是：CEO和CFO通常組合成一個(gè)互相合作的管理團(tuán)隊(duì)，當(dāng)CEO被更換之后，容易導(dǎo)致整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的分解。新上任的CEO迫切希望改善企業(yè)的業(yè)績，當(dāng)其與原CFO的管理風(fēng)格和理念不一致時(shí)則會(huì)偏向選擇新的CFO組合成新的管理團(tuán)隊(duì)，以充分貫徹財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，配合新工作的開展。
（4）審計(jì)意見類型與CFO變更正相關(guān)。外部審計(jì)師出具的審計(jì)意見在一定程度上是對CFO主導(dǎo)下編制的財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的總體評價(jià)，當(dāng)審計(jì)師出具“非清潔”審計(jì)意見時(shí)，鑒于CFO對報(bào)表的會(huì)計(jì)責(zé)任，可能直接導(dǎo)致CFO因所承擔(dān)的責(zé)任而離開崗位。
（5）CFO特征與CFO變更相關(guān)。CFO年齡與CFO變更負(fù)相關(guān)，與Mian（2001）的結(jié)論相一致，相對于CEO而言，CFO較少發(fā)生退休，因此CFO因年齡太大而被更換的現(xiàn)象在我國不常見，年輕的CFO因?yàn)楣ぷ髡{(diào)動(dòng)，或無法勝任，或到其他公司尋找更好的發(fā)展機(jī)會(huì)而換崗和離職的情況居多。此外，CFO持股則較不易發(fā)生CFO變更，CFO在股權(quán)激勵(lì)下，更加關(guān)注所負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)工作，工作勤勉。同時(shí)，CFO任期與CFO變更負(fù)相關(guān)，任期越短，屆滿后更換CFO概率也越高。
（6）CFO變更與公司規(guī)模不存在相關(guān)關(guān)系。公司規(guī)模越大，公司業(yè)務(wù)越復(fù)雜，可能會(huì)導(dǎo)致CFO壓力增大而進(jìn)行崗位調(diào)整，但公司規(guī)模越小，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大，因此CFO也可能頻繁變更，為此實(shí)證結(jié)果未能論證二者存在相關(guān)關(guān)系。
綜上所述，公司的內(nèi)部治理機(jī)制，尤其董事會(huì)對CFO行為有一定的約束力，而外部治理機(jī)制也起到一定作用，CFO特征影響CFO變更。我們可以從約束和激勵(lì)兩方面實(shí)現(xiàn)CFO發(fā)揮有效的功能，即內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)，包括董事會(huì)等定期對CFO的工作進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)考核CFO的勤勉程度，而外部治理機(jī)構(gòu)，包括審計(jì)師、證監(jiān)會(huì)等也應(yīng)當(dāng)監(jiān)控財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，并反饋信息披露的評價(jià)意見，且同時(shí)給予CFO適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)，從而為CFO構(gòu)建一個(gè)激勵(lì)與制約相兼容的治理機(jī)制，促使CFO注重與管理層和外部治理者的有效溝通，提高財(cái)務(wù)信息的透明度。
六、結(jié)論與研究局限性
本文采用2003―2006年我國深滬兩市上市公司CFO變更的平板數(shù)據(jù)（Panel Data）運(yùn)用Logit模型進(jìn)行實(shí)證分析發(fā)現(xiàn)，CFO變更受公司業(yè)績、董事會(huì)特征以及CFO特征等共同影響，這些因素包括：每股收益、董事會(huì)開會(huì)次數(shù)、董事長與總經(jīng)理兩職兼任、CEO變更、審計(jì)意見類型、CFO年齡、CFO持股數(shù)，以及CFO任職期限。本文未能發(fā)現(xiàn)公司規(guī)模與CFO變更的相關(guān)關(guān)系。為充分發(fā)揮CFO的財(cái)務(wù)功能，避免CFO頻繁變更，不斷提高公司業(yè)績，公司應(yīng)為CFO構(gòu)建一個(gè)激勵(lì)與制約相兼容的治理機(jī)制，加強(qiáng)董事會(huì)的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，以有效約束CFO的行為，并給予CFO適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)。然而，本文所建立的模型未能考察另外一些治理因素對CFO變更：董事會(huì)規(guī)模及外部董事的比例，股權(quán)集中度，繼任CFO的來源（內(nèi)部還是外部選取），前期是否發(fā)生CFO變更，公司是否發(fā)生控制權(quán)轉(zhuǎn)移等一些公司治理因素，這將是未來的研究方向。
注 釋：
①我國各企業(yè)對財(cái)務(wù)總監(jiān)的稱謂不同，包括：財(cái)務(wù)總監(jiān)、總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部長等。本文界定的CFO是指上市公司中財(cái)務(wù)的最高負(fù)責(zé)人，確認(rèn)順序是：以財(cái)務(wù)總監(jiān)為最高負(fù)責(zé)人，若企業(yè)無財(cái)務(wù)總監(jiān)，則總會(huì)計(jì)師為最高負(fù)責(zé)人，若企業(yè)未設(shè)立上述兩個(gè)職位，則以財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為CFO，若上述職位都未設(shè)置，則選用財(cái)務(wù)部經(jīng)理或財(cái)務(wù)部長為CFO。
②交叉任職主要是指上市公司高層在控股公司兼職。我國于1999年5月6日《中國證監(jiān)會(huì)關(guān)于上市公司總經(jīng)理及高層管理人員不得在控股股東單位兼職的通知》，因此CFO若兼任控股公司財(cái)務(wù)總監(jiān)則需要離職。
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Empirical Study on Performance, Characteristics of the Board of Director and CFO Turnover: Evidence from the Listed Companies in China
Guo Baochun Abstract: This paper empirically explains the reasons of CFO turnover in the listed companies in China in 2003-2006. We set up a framework for research, from the view of the performance of the firm, the characteristics of the board of director and CFO to explain the turnover of CFO. We find that EPS, frequency of the board meeting, CEO duality, the turnover of CEO, the types of audit reports, the age of CFO, if CFO has the share of the company and tenure of CFO, are the factors that affect the turnover of CFO.Key words: CFO turnover; the characteristics of the board of director; performance
一、湖南糧食集團(tuán)財(cái)務(wù)委派制的實(shí)施情況
目前，湖南糧食集團(tuán)所屬的分、子公司全部實(shí)施了財(cái)務(wù)委派制度，包括一級(jí)對二級(jí)委派，二級(jí)對三級(jí)委派，委派制基本覆蓋了集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)部門，從委派的人員層級(jí)來看，2014年前無財(cái)務(wù)總監(jiān)，2015年開始對一些子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行提升，15%為財(cái)務(wù)總監(jiān)，85%為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。對委派人員的素質(zhì)要求來看：財(cái)務(wù)總監(jiān)需具備5年以上財(cái)務(wù)管理類工作年限，中級(jí)以上職稱、本科以上學(xué)歷；財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人需具備3年以上財(cái)務(wù)管理類工作年限，初級(jí)以上職稱、大專以上學(xué)歷。具體管理情況如下：
第一，人員薪酬福利管理。采用“崗位工資+績效獎(jiǎng)金+福利”。由集團(tuán)公司總部發(fā)放，而委派財(cái)務(wù)人員的工作費(fèi)用則由分、子公司經(jīng)理審核支出。
第二，人事選拔管理。由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部提出對委派財(cái)務(wù)人員的任免建議，經(jīng)集團(tuán)人力資源部擬訂方案并經(jīng)內(nèi)部聘用考核，報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審批后推薦到各公司，由集團(tuán)人力資源部辦理人事任免手續(xù)
第三，日常工作管理。對委派的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行日常工作管理的方式主要是通過集團(tuán)公司季度和年度財(cái)務(wù)工作會(huì)議部署近期工作任務(wù)、總結(jié)季度、年度經(jīng)營情況。日常工作通過單獨(dú)匯報(bào)、請示，集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織不定期的財(cái)務(wù)檢查團(tuán)幫助指導(dǎo)分、子公司等互動(dòng)式管理方式。
第四，工作業(yè)績考核。月度考核由集團(tuán)財(cái)務(wù)部對委派人員考核打分，根據(jù)分?jǐn)?shù)發(fā)放季度績效獎(jiǎng)金；在年度考核中，財(cái)務(wù)總監(jiān)按集團(tuán)中層管理人員的年度考核細(xì)則進(jìn)行360度綜合測評，根據(jù)測評結(jié)果發(fā)放年度目標(biāo)責(zé)任獎(jiǎng)金。
二、財(cái)務(wù)委派制在湖南糧食集團(tuán)實(shí)施的重要作用及其存在的問題
（一）財(cái)務(wù)委派制在湖南糧食集團(tuán)實(shí)施的重要作用
1.發(fā)揮監(jiān)督作用。所有者與經(jīng)營者相分離是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，同時(shí)也必然產(chǎn)生委托問題。在這種關(guān)系中，由于所有者與經(jīng)營者在利益目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度上并不完全一致，加之經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性、信息的非對稱性，經(jīng)營者很容易為追求自身收益而不惜犧牲所有者的利益。因此，對經(jīng)營者受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任的履行情況進(jìn)行必要的監(jiān)督與約束是降低成本、維護(hù)所有者利益的有效途徑。委派財(cái)務(wù)人員對分、子公司的經(jīng)營情況進(jìn)行有效監(jiān)督。
2.提高集團(tuán)財(cái)務(wù)工作效率。集團(tuán)日常財(cái)務(wù)工作的開展需要分、子公司的財(cái)務(wù)配合，尤其是集團(tuán)的日?；A(chǔ)管理工作、年度全面預(yù)算、年報(bào)審計(jì)及上級(jí)財(cái)政主管部門對國有企業(yè)的審計(jì)檢查工作都需要分、子公司財(cái)務(wù)人員的大力配合，財(cái)務(wù)委派制使財(cái)務(wù)工作效率有了很大提升。
3.加強(qiáng)了集團(tuán)公司內(nèi)部的管控力度。實(shí)際工作中，委派財(cái)務(wù)人員不干預(yù)分、子公司正常經(jīng)營活動(dòng)，但對擔(dān)保、借貸、對外投資、大額合同簽訂、固定資產(chǎn)購置及處置、無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)合并及重組等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)履行請示匯報(bào)工作，延伸了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)履職能力，為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)決策傳遞信息發(fā)揮了積極作用。
（二）湖南糧食集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)委派制過程中存在的主要問題
1.缺乏權(quán)力制衡。集團(tuán)公司委派財(cái)務(wù)人員到分、子公司，對其生產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)督管理，實(shí)際上是對其分、子公司高管人員進(jìn)行監(jiān)督，絕大多數(shù)財(cái)務(wù)人員的職位低于分、子公司高層管理者的職位，在糧食集團(tuán)的委派財(cái)務(wù)總監(jiān)也不到委派人員人數(shù)的15%，因此子公司的管理者會(huì)忽視財(cái)務(wù)人員的監(jiān)管，從而影響監(jiān)督效果。
2.與被委派單位的矛盾。雖然有些子公司的高層管理者也是由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理與考核的，但他們的經(jīng)濟(jì)利益都是由分、子公司的經(jīng)營決定的，為完成分、子公司年度目標(biāo)責(zé)任書的要求，經(jīng)營決策者可能會(huì)放棄高于集團(tuán)公司資本成本而低于本公司投資報(bào)酬率的機(jī)會(huì)，使子公司業(yè)績獲得更好的評價(jià)，卻傷害了集團(tuán)公司整體的利益。此外，在績效考核及在職消費(fèi)等方面會(huì)存在一定的博弈，以滿足他們的利益最大化。特別是集團(tuán)公司對外并購的一些公司，為緩解原被收購公司的高管及員工、顧客和投資者緊張和不安的情緒，確保合并的順利實(shí)施，一般在并購中都會(huì)承諾并購后保留原管理團(tuán)隊(duì)，而很多原管理團(tuán)隊(duì)的高管就是該公司的股東。此時(shí)就不僅僅存在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的矛盾，還存在控股股東與少數(shù)股東的矛盾。而委派財(cái)務(wù)人員屬于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部委派和管轄，其個(gè)人工資獎(jiǎng)金及福利都?xì)w集團(tuán)公司考核和發(fā)放，是集團(tuán)公司的監(jiān)督者。對于分、子公司而言，很難將委派財(cái)務(wù)人員視為自己人，更不愿將自己公司的收支大權(quán)交由外人管理，分、子公司難免會(huì)對委派人員產(chǎn)生戒備心理，并竭盡可能地逃避會(huì)計(jì)監(jiān)督，這一方面造成了委派財(cái)務(wù)人員與分、子公司的矛盾。另外，委派財(cái)務(wù)人員也會(huì)被孤立，從而不利于公司的經(jīng)營管理。
3.委派財(cái)務(wù)人員的私利行為。委派財(cái)務(wù)人員與集團(tuán)公司形成了委托關(guān)系，由于集團(tuán)公司所有者的目標(biāo)取向是投資利益或利潤最大化，而委派財(cái)務(wù)人員的目標(biāo)卻是自身效益最大化。因此，集團(tuán)公司與委派財(cái)務(wù)人員利益是不同的。由于信息不對稱，委派財(cái)務(wù)人員擁有許多下屬分、子公司經(jīng)營過程中的真實(shí)財(cái)務(wù)信息，集團(tuán)公司則很難了解委派財(cái)務(wù)人員的行為，在有限理性、機(jī)會(huì)主義行為和不完全契約假設(shè)下，財(cái)務(wù)委派人員往往就會(huì)產(chǎn)生“逆向選擇”與“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題?，F(xiàn)實(shí)中，財(cái)務(wù)委派人員的“逆向選擇”與“道德風(fēng)險(xiǎn)”通常表現(xiàn)為當(dāng)下屬公司經(jīng)營管理層給出比集團(tuán)公司更優(yōu)厚的條件時(shí)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可能偏向并袒護(hù)經(jīng)營管理層，而放棄本應(yīng)執(zhí)行的集團(tuán)公司對下屬公司的監(jiān)督職能。財(cái)務(wù)委派人員的利己謀私行為是集團(tuán)公司在實(shí)施財(cái)務(wù)委派制過程中的危害較大的行為。
4.委派財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)問題。部分委派財(cái)務(wù)人員不重視工作能力及專業(yè)素質(zhì)的提升，直接影響了分、子公司的工作效率和財(cái)務(wù)管理水平，相應(yīng)也影響到集團(tuán)整體工作效率和財(cái)務(wù)管理水平的提升。
三、改進(jìn)湖南糧食集團(tuán)財(cái)務(wù)委派制的對策措施
（一）修改委派人員層級(jí)及委派范圍
一是對重點(diǎn)大型公司采用委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，按集團(tuán)晉升的標(biāo)準(zhǔn)每年對一部分委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核提升，使財(cái)務(wù)總監(jiān)的覆蓋率與公司規(guī)模水平一致；二是對重點(diǎn)大型公司除了委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，為加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管力度，還可以委派下屬財(cái)務(wù)人員；三是對集團(tuán)沒有實(shí)際控股的公司也要委派財(cái)務(wù)人員；四是由集團(tuán)總部管理的分公司或者重點(diǎn)大型項(xiàng)目，可委派財(cái)務(wù)人員專職。
（二）提高財(cái)務(wù)人員的權(quán)威性
實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)完善委派財(cái)務(wù)總監(jiān)職責(zé)體系的制定，明確財(cái)務(wù)總監(jiān)及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)利及義務(wù)，從而避免財(cái)務(wù)總監(jiān)及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與其他高管的職責(zé)產(chǎn)生沖突。對于國有集團(tuán)公司，為進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)紀(jì)檢監(jiān)察工作，拓寬監(jiān)督范圍，提升紀(jì)檢監(jiān)察工作效能，推進(jìn)集團(tuán)黨風(fēng)廉政建設(shè)，可以將分、子公司的委派財(cái)務(wù)總監(jiān)及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人設(shè)定為分、子公司的紀(jì)檢監(jiān)察專員，使他們一方面從自身要求出發(fā)，杜絕“逆向選擇”與“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題。另一方面又使他們的監(jiān)督權(quán)力上升到一定高度，協(xié)助本、分、子公司落實(shí)黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制，貫徹落實(shí)黨風(fēng)廉政建設(shè)的部署要求，結(jié)合實(shí)際制定有關(guān)工作計(jì)劃和措施，履行監(jiān)督、檢查職責(zé)，注意發(fā)現(xiàn)苗頭性、傾向性問題，并提出整改意見和建議，發(fā)現(xiàn)違法違紀(jì)行為的，要及時(shí)向集團(tuán)紀(jì)委報(bào)告。
（三）完善薪酬分配方式
目前集團(tuán)實(shí)施的委派財(cái)務(wù)人員的薪酬辦法大都采用“崗位工資+績效獎(jiǎng)金”。由集團(tuán)公司總部發(fā)放，而委派財(cái)務(wù)人員的工作費(fèi)用則由分、子公司經(jīng)理審核。崗位工資的層級(jí)劃分為總監(jiān)級(jí)、負(fù)責(zé)人及一般管理人員三個(gè)級(jí)別，對三個(gè)級(jí)別應(yīng)按公司大小進(jìn)一步細(xì)分，月度績效考核由集團(tuán)財(cái)務(wù)部對委派人員考核打分，根據(jù)分?jǐn)?shù)發(fā)放季度績效獎(jiǎng)金，考核內(nèi)容除了財(cái)務(wù)部門的工作外，均與分、子公司的經(jīng)營成果掛鉤。糧食集團(tuán)的下屬分、子公司性質(zhì)上可劃分為收儲(chǔ)類公司、平臺(tái)類公司、市場化公司，而考核內(nèi)容也應(yīng)根據(jù)公司性質(zhì)進(jìn)行區(qū)分，不能統(tǒng)一而論，具體區(qū)分如下：
（四）重視財(cái)務(wù)人員的教育
一、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀
(一)A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制環(huán)境 隨著D能源產(chǎn)業(yè)外部競爭的加劇，提升企業(yè)核心競爭力和新的利潤增長點(diǎn)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。A集團(tuán)從單一的D能源產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展到相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，為適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營需要，集團(tuán)要求借助已形成的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，建立有競爭力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場化運(yùn)作體制。內(nèi)外部環(huán)境促使A集團(tuán)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，將財(cái)務(wù)管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)力。A集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管理、分級(jí)核算的財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制集權(quán)化程度較高，集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略、決策和財(cái)務(wù)的監(jiān)管與控制，子(控股)公司負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理。但同時(shí)根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不同又分為直接管理和間接管理：對集團(tuán)母公司、全資子公司采用直接管理；對控股公司、參股公司采用間接管理，通過派出的董事、高管人員實(shí)現(xiàn)間接管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控。A集團(tuán)長期以來審慎對待和嚴(yán)格控制對外擔(dān)保產(chǎn)生的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，僅為控股子公司提供正常的擔(dān)保行為。
(二)A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方式一是建立多層級(jí)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)建立了以股東大會(huì)――董事會(huì)――母公司財(cái)務(wù)部――子公司財(cái)務(wù)部多層次緊密的母子公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。在財(cái)權(quán)的分配上，股東會(huì)擁有對重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)如重大投資、籌資、資本變動(dòng)、利潤分配及公司重組等方面的最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。董事會(huì)負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)制度、投資籌資安排、重要財(cái)務(wù)人員任免等。母公司財(cái)務(wù)部為董事會(huì)和管理層的決策提供信息及參謀，負(fù)責(zé)組織和實(shí)施整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作。子公司財(cái)務(wù)部執(zhí)行總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)制度，開展本公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。集團(tuán)總部處于財(cái)務(wù)管理的核心地位，主要負(fù)責(zé)對各子(控股)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理和監(jiān)控，各子(控股)公司進(jìn)行獨(dú)立核算，一方面各自對其下屬分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，另一方面將各自的經(jīng)營成果向集團(tuán)總部匯報(bào)，接受集團(tuán)總部的管理和監(jiān)控。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)對集團(tuán)總部及子(控股)公司的會(huì)計(jì)核算、預(yù)算、概預(yù)算、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金管理、融資籌劃、稅務(wù)籌劃等財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理、指導(dǎo)和監(jiān)控。集團(tuán)規(guī)定按不相容職務(wù)分離原則設(shè)置業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)崗位，財(cái)務(wù)崗位主要包括會(huì)計(jì)、出納、預(yù)算、概預(yù)算、管理會(huì)計(jì)等崗位，但沒有設(shè)置專門的內(nèi)控審核崗位，內(nèi)部控制方面的審核主要是由各個(gè)崗位人員按各自職責(zé)范圍承擔(dān)部分的內(nèi)控審核責(zé)任，包括制度、流程執(zhí)行過程是否符合內(nèi)控要求。每個(gè)財(cái)務(wù)人員都從各自的業(yè)務(wù)角度看內(nèi)控效果，并對此提出建議。
二是執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度。A集團(tuán)由總部財(cái)務(wù)部根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略和管理需要，統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)制度和管理辦法并下發(fā)，子(控股)公司在此基礎(chǔ)上根據(jù)實(shí)際情況制定各單位的財(cái)務(wù)制度，且須報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。對于共同控制或參股的企業(yè)，則通過董事或高管人員，爭取在董事會(huì)上與合作單位達(dá)成一致，盡可能地參照制定符合雙方要求的財(cái)務(wù)管理制度。由集剛總部針對不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)制定了財(cái)務(wù)審批制度、會(huì)計(jì)核算制度、預(yù)算管理制度、工程概預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、應(yīng)收賬款管理制度等的財(cái)務(wù)管理制度，用以指導(dǎo)和規(guī)范財(cái)務(wù)活動(dòng)。A集團(tuán)通過制度規(guī)定了各種業(yè)務(wù)的審批流程和權(quán)限，業(yè)務(wù)審批流程如圖1所示。除事權(quán)審批按該流程執(zhí)行之外，資金支付審批也是按該流程進(jìn)行。
三是實(shí)行集中統(tǒng)一的資金管理。為了發(fā)揮集團(tuán)資金的整合作用，A集團(tuán)通過資金結(jié)算中心的資金運(yùn)作方式，對全資和控股子公司的資金進(jìn)行集中統(tǒng)一的歸集、監(jiān)控和結(jié)算；對共同控制的公司實(shí)行定期和不定期檢查的方式進(jìn)行資金管理。集團(tuán)通過資金集中管理，提高集團(tuán)整體信用，與多家銀行建立起銀企關(guān)系。比起實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理前，子公司更容易得到銀行授信額度支持。為了加強(qiáng)資金控制，A集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)收支兩條線，規(guī)定子(控股)公司所有收人必須進(jìn)入結(jié)算中心指定的銀行賬戶，除備用金外的預(yù)算內(nèi)支出通過結(jié)算中心支付，禁止坐收坐支；規(guī)定銀行賬戶開(銷)戶審批，除備用金賬戶外，子(控股)必須統(tǒng)一在結(jié)算中心開戶。特殊情況需在銀行開立賬戶的，必須報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)；要求按資金支付審批程序進(jìn)行層層把關(guān)；子公司對外融資業(yè)務(wù)必須報(bào)結(jié)算中心審批通過才能執(zhí)行。子公司通過結(jié)算中心對外辦理銀行業(yè)務(wù)，以收到結(jié)算中心收付款通知單作為實(shí)際收付依據(jù)。為提高經(jīng)營效率，子公司通常要求能在第一時(shí)間掌握收付款情況，以及時(shí)通知銷售部門和采購部門辦理業(yè)務(wù)。由于結(jié)算中心是一個(gè)中間環(huán)節(jié)，中心出納與子公司出納結(jié)算工作重復(fù)，加上子公司不能直接了解到銀行收付款進(jìn)度，子公司整個(gè)結(jié)算流程所用時(shí)間比自行與銀行結(jié)算時(shí)間長，信息的掌握也不及時(shí)。
四是建立集中式財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和信息溝通渠道。A集團(tuán)建立了總經(jīng)理――母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)――母公司財(cái)務(wù)經(jīng)理――子(控股)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)(財(cái)務(wù)經(jīng)理)――財(cái)務(wù)人員信息溝通渠道，傳遞財(cái)務(wù)信息。此外，A集團(tuán)建立了集中式的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，包括會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)以及財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，形成以集團(tuán)總部為中心，對各子(控股)公司進(jìn)行集中式、一體化的財(cái)務(wù)管理體系。財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)上線后，A集團(tuán)進(jìn)一步規(guī)范了會(huì)計(jì)核算、全面預(yù)算管理和資金的集中管理；實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對子(控股)公司的會(huì)計(jì)活動(dòng)、預(yù)算、資金、供銷存業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控；通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，集團(tuán)總部隨時(shí)獲得子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，具備了對子(控股)公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)快速、及時(shí)、準(zhǔn)確的反映，提高業(yè)務(wù)的預(yù)測、控制和分析能力的條件；子公司使用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)后，減輕了原來因欠缺預(yù)算編制和財(cái)務(wù)分析工具所帶來的工作量。A集團(tuán)母公司在財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)中通過統(tǒng)一設(shè)定系統(tǒng)參數(shù)、權(quán)限、以及會(huì)計(jì)科目和報(bào)表編制格式(包括取數(shù)公式)之后，使子公司在信息系統(tǒng)控制下進(jìn)一步規(guī)范了母子公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑，原來由于會(huì)計(jì)科目使用不一致導(dǎo)致財(cái)務(wù)分析時(shí)數(shù)據(jù)來源口徑不一致的現(xiàn)象大為減少。
五是統(tǒng)一投資、融資決策。投資方面，A集團(tuán)堅(jiān)持穩(wěn)健的投資風(fēng)格，在投資方面非常謹(jǐn)慎和嚴(yán)格，一直堅(jiān)持圍繞核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)行長遠(yuǎn)投資的原則選擇投資項(xiàng)目。集團(tuán)總部實(shí)行集權(quán)管理，所有的投資
決策權(quán)歸集團(tuán)總部，集團(tuán)設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部門統(tǒng)一進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展規(guī)劃。共同控制或參股公司要求派出的董事在事先征得總部意見后，按總部意見投票。集團(tuán)總部制定項(xiàng)目投資管理制度、預(yù)結(jié)算管理等制度規(guī)范集團(tuán)及子(控股)公司投資及管理行為。A集團(tuán)針對具體的項(xiàng)目由集團(tuán)內(nèi)部人員組成項(xiàng)目小組進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)研、分析、論證工作，部分投資項(xiàng)目也會(huì)請專業(yè)的咨詢公司與項(xiàng)目小組一起進(jìn)行。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目小組或子(控股)公司提交的項(xiàng)目可行性報(bào)告，提出決策建議供領(lǐng)導(dǎo)決策。A集團(tuán)投資項(xiàng)目管理制度對項(xiàng)目審批權(quán)限和決策程序都有明確的規(guī)定。A集團(tuán)投資后評估工作雖然制度有時(shí)間要求，但基本上是在領(lǐng)導(dǎo)要求或認(rèn)為有需要時(shí)才進(jìn)行，沒有形成定期的跟蹤評價(jià)。融資方面，為確保投資政策及經(jīng)營方針目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，A集團(tuán)結(jié)算中心根據(jù)集團(tuán)提出的投資方向，結(jié)合長短期投資計(jì)劃和經(jīng)營計(jì)劃對資金的需要，統(tǒng)一進(jìn)行融資規(guī)劃，制定融資政策，選擇融資渠道與融資方式，監(jiān)控融資過程，安排還款計(jì)劃。集中資金管理后，金融機(jī)構(gòu)看重集團(tuán)的整體信用和效益，A集團(tuán)獲得的融資渠道增加，項(xiàng)目融資和子(控股)公司獲得銀行授信支持的機(jī)會(huì)增加。A集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃，將融資投入到投資項(xiàng)目和經(jīng)營活動(dòng)中，項(xiàng)目進(jìn)展順利，經(jīng)營周轉(zhuǎn)資金充裕。
六是實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督評價(jià)。A集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，全資子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總部直接委派，董事會(huì)運(yùn)作公司以推薦方式委派。派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)組織所在單位的財(cái)務(wù)管理工作，負(fù)責(zé)定期或不定期向集團(tuán)總部匯報(bào)派往公司的資產(chǎn)的運(yùn)作和財(cái)務(wù)管理情況。派出財(cái)務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)總部人員編制，由總部實(shí)行統(tǒng)一管理與考核。集團(tuán)通過《財(cái)務(wù)總監(jiān)管理制度》加強(qiáng)對財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理。A集團(tuán)希望能借助于財(cái)務(wù)總監(jiān)將總部部分監(jiān)管責(zé)任前移，通過財(cái)務(wù)總監(jiān)參與和監(jiān)控好子(控股)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營活動(dòng)。A集團(tuán)通過財(cái)務(wù)檢查和財(cái)務(wù)審計(jì)進(jìn)行檢查控制和監(jiān)督，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部以定期或不定期的形式對子(控股)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查和審計(jì)監(jiān)督。A集團(tuán)在集團(tuán)總部設(shè)置審計(jì)部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有子(控股)的內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)。審計(jì)部門定期或不定期對對子(控股)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，內(nèi)部審計(jì)包括財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)營審計(jì)和管理專項(xiàng)審計(jì)。
二、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題
(一)集權(quán)式控制的效率問題 A集團(tuán)實(shí)行高度集權(quán)的財(cái)務(wù)控制，對子(控股)公司業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)活動(dòng)嚴(yán)格控制，很多業(yè)務(wù)需要經(jīng)過層層審批把關(guān)，這樣，管理控制的力度加強(qiáng)了，但產(chǎn)生了效率和責(zé)任問題。由案例可知，A集團(tuán)子(控股)公司嚴(yán)格執(zhí)行制度的同時(shí)也存在審批流程太長的問題，尤其是當(dāng)市場環(huán)境變化和業(yè)務(wù)變化較大需要做出快速反映時(shí)，更是感到缺乏自。由于是集權(quán)式管理，很多業(yè)務(wù)需要上報(bào)集團(tuán)審批，集團(tuán)給予子公司的授權(quán)是有限的。另外，從A集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程上看，其流程是合理的，但其事權(quán)審批和資金支付審批流程除結(jié)算環(huán)節(jié)外，其他基本相同。一個(gè)需上報(bào)集團(tuán)審批的業(yè)務(wù)，按正常程序完成事權(quán)審批需要的9個(gè)環(huán)節(jié)后，辦理對外付款時(shí)還要完成資金支付審批的10個(gè)流程，其效率極低。此外，結(jié)算中心的運(yùn)作方式，也使子公司無法第一時(shí)間掌握業(yè)務(wù)收付款信息，影響采購和銷售工作效率。另一方面，A集團(tuán)的集權(quán)式財(cái)務(wù)控制也帶來了母子公司責(zé)任不對等的問題。很多決策和業(yè)務(wù)審批權(quán)限高度集中于母公司，子(控股)公司有時(shí)想承擔(dān)責(zé)任卻無權(quán)承擔(dān)，因此積極性受到影響；而有些子公司認(rèn)為最后都由集團(tuán)總部把關(guān)，因此對業(yè)務(wù)的管理和審核力度就會(huì)放松。隨著A集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略相對穩(wěn)定，并在集團(tuán)上下形成共識(shí)和認(rèn)可，財(cái)務(wù)控制得到了有效的實(shí)施，這時(shí)集權(quán)管理中由于權(quán)利過于集中，子公司沒有充分的自，子公司的積極性和靈活性受到限制的缺點(diǎn)會(huì)日漸突出，最終會(huì)影響子公司的經(jīng)營效益。因此，對于A集團(tuán)來說如何在保證集中管理的同時(shí)提高效率成為其財(cái)務(wù)控制需要考慮的問題。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合是提高企業(yè)管理積極性的關(guān)鍵，如何掌握授權(quán)的適度和合理，保證控制的同時(shí)提供一定的靈活性也是A集團(tuán)財(cái)務(wù)控制過程中需要考慮的問題。
(二)風(fēng)險(xiǎn)控制的問題A集團(tuán)將風(fēng)險(xiǎn)控制過多地依靠于財(cái)務(wù)部門，但由于財(cái)務(wù)部門不在經(jīng)營的第一線，有時(shí)很難把握風(fēng)險(xiǎn)的承受程度以及從業(yè)務(wù)的源頭就開始風(fēng)險(xiǎn)控制，因此為了能夠控制風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)人員往往采取保守的態(tài)度。另外，由于沒有建立如全面預(yù)算管理的全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制來辨認(rèn)和處理風(fēng)險(xiǎn)，A集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度僅體現(xiàn)在對應(yīng)收賬款及信用風(fēng)險(xiǎn)的控制上。對于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，A集團(tuán)財(cái)務(wù)部門和經(jīng)營部門看法也未統(tǒng)一，A集團(tuán)主要通過財(cái)務(wù)控制來推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)，財(cái)務(wù)部門承擔(dān)起風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任，從而在集團(tuán)內(nèi)部形成了財(cái)務(wù)最重視風(fēng)險(xiǎn)管理的看法。A集團(tuán)經(jīng)營過程某些業(yè)務(wù)使用銀行授信額度較大，加上業(yè)務(wù)本身存在較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在沒有建立起與有效控制風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營模式之前，財(cái)務(wù)人員面對風(fēng)險(xiǎn)控制感到壓力很大，但業(yè)務(wù)人員卻沒有感到同樣的壓力。由于對風(fēng)險(xiǎn)的看法不同，業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員對是否開拓某些業(yè)務(wù)難以達(dá)成一致，業(yè)務(wù)人員更偏重于業(yè)務(wù)的拓展以及經(jīng)營政策的靈活性，這也意味著財(cái)務(wù)控制的難度增加。此外，A集團(tuán)的內(nèi)部監(jiān)督會(huì)對某些業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評價(jià)，如資金風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等，但對于經(jīng)營方面，包括經(jīng)營決策、經(jīng)濟(jì)合同、投資活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)評估仍在探索階段。由此可見，A集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)控制較為薄弱，子公司在編制預(yù)算或開展業(yè)務(wù)過程中，更多地只是關(guān)注市場風(fēng)險(xiǎn)或自身績效，財(cái)務(wù)部門主要重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)的控制，沒有形成對風(fēng)險(xiǎn)的整體評估和分析。因此，對于A集團(tuán)來說，如何控制風(fēng)險(xiǎn)，評估風(fēng)險(xiǎn)，平衡好風(fēng)險(xiǎn)和收益的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的經(jīng)營是A集團(tuán)當(dāng)前面臨的一個(gè)重要問題。
(三)投資財(cái)務(wù)控制的問題一是如何制定可行性分析中經(jīng)濟(jì)評價(jià)指標(biāo)的合理標(biāo)準(zhǔn)的問題。A集團(tuán)現(xiàn)行的投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要是財(cái)務(wù)管理中常規(guī)的長期投資決策標(biāo)準(zhǔn)，凈現(xiàn)值均以銀行貸款利率為折現(xiàn)率，內(nèi)含收益率也以銀行貸款利率為標(biāo)準(zhǔn)，沒有分項(xiàng)目及分行業(yè)提出投資質(zhì)量和投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對于影響未來的變化趨勢的因素，多數(shù)由項(xiàng)目小組成員根據(jù)調(diào)研結(jié)果憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷而定，項(xiàng)目小組成員大部分兼顧其他工作，加上對所投資領(lǐng)域不熟悉，時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的制約，這可能會(huì)導(dǎo)致由于客觀因素的變化而使最終的投資回報(bào)達(dá)不到同行業(yè)的投資回報(bào)水平，或與原期望水平差距較大，最終影響到可行性報(bào)告的質(zhì)量、影響項(xiàng)目的總體投資效果。財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求投資活動(dòng)的各項(xiàng)投資收益水平?jīng)Q不能低于市場或行業(yè)的平均值甚至平均先進(jìn)值，否則便意味著投資活動(dòng)得不償失，在市場競爭中處于劣勢地位。從這個(gè)意義上來說，如何使集團(tuán)的投資收益水平不低于市場或行業(yè)的平均值甚至平均先進(jìn)值，如何合理地確定這樣一個(gè)水平，就需要集團(tuán)制定出適合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)需要的投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為指引。二是投資管理制度中有關(guān)項(xiàng)目后評估的執(zhí)行問題。A集團(tuán)對項(xiàng)目的后評估工作只是根據(jù)需要或有必要時(shí)才進(jìn)行，沒有形成定期
的跟蹤評價(jià)。期間由于項(xiàng)目籌建資料不齊全，或因經(jīng)辦人員調(diào)動(dòng)而無法查證，難以取得準(zhǔn)確的信息，從而正確評價(jià)項(xiàng)目效果。在沒有定期與項(xiàng)目方案進(jìn)行對比分析情況下，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投入生產(chǎn)或經(jīng)營之后的與目標(biāo)之間的差異，從而不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題糾正偏差，總結(jié)改進(jìn)投資管理中的薄弱環(huán)節(jié)，不能有效地將制止相同問題的重復(fù)出現(xiàn)。投資管理是企業(yè)重要的財(cái)務(wù)管理問題，提高財(cái)務(wù)控制手段做好投資的事前、事中、事后財(cái)務(wù)控制管理，對保證集團(tuán)投資方案決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，完成戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)創(chuàng)造最大的價(jià)值有積極作用。A集團(tuán)需要對投資項(xiàng)目及時(shí)進(jìn)行后評估和項(xiàng)目跟蹤管理，及時(shí)總結(jié)有用的經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投入生產(chǎn)或經(jīng)營之后的與原目標(biāo)之間的差異，發(fā)現(xiàn)問題糾正偏差，提高項(xiàng)目投資管理水平。
(四)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的評價(jià)問題A集團(tuán)財(cái)務(wù)部沒有設(shè)置內(nèi)部控制管理崗位，每個(gè)財(cái)務(wù)人員都是從各自的業(yè)務(wù)角度看財(cái)務(wù)控制問題，沒有形成企業(yè)內(nèi)部對財(cái)務(wù)控制效果的整體評價(jià)和分析。財(cái)務(wù)控制體系的評價(jià)近兩年則由外部的會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具內(nèi)部控制管理建議書，集團(tuán)審計(jì)部門在進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)的同時(shí)也會(huì)對制度執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，但對于內(nèi)部控制整體效果并沒有全面和系統(tǒng)的評價(jià)。由于審計(jì)人員多數(shù)是財(cái)務(wù)出身，受制于專業(yè)背景和工作經(jīng)驗(yàn)，也很難做到全方位的審計(jì)。
三、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制改進(jìn)思路
(一)增加授權(quán)、簡化流程，提高集權(quán)控制效率一是A企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要，進(jìn)行業(yè)務(wù)權(quán)限和流程的全面分析，選擇出關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)加以重點(diǎn)控制，對于在現(xiàn)有的財(cái)務(wù)控制體系下可控制的業(yè)務(wù)結(jié)合全面預(yù)算管理給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和流程簡化。以財(cái)務(wù)管理為例，企業(yè)的財(cái)權(quán)主要體現(xiàn)在三個(gè)層面，第一層是重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)，包括投資決策和資本預(yù)算、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整及對外籌資權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、業(yè)績考核權(quán)、財(cái)務(wù)制度制定等；第二層是資金調(diào)度支配權(quán)，包括對子(控股)公司的資金管理；第三層是日常財(cái)務(wù)處理權(quán)。集團(tuán)選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理并不意味著將上述所有權(quán)利全部集中于集團(tuán)總部，而是可以有選擇地進(jìn)行合理分配。如為解決資金結(jié)算效率以及總部及子(控股)公司財(cái)務(wù)人員責(zé)任的問題，可以選擇資金“現(xiàn)金池”管理方式，在這種方式下，在制度和權(quán)限許可的范圍內(nèi)直接去銀行辦理對外付款，而不需再經(jīng)過結(jié)算中心辦理對外支付。從原來的子(控股)公司――結(jié)算中心――銀行，變?yōu)樽?控股)公司――集團(tuán)“現(xiàn)金池”指定銀行，從而減少資金結(jié)算中間環(huán)節(jié)的重復(fù)工作，提高結(jié)算速度。集團(tuán)總部并不會(huì)因此放松對子(控股)公司的資金控制，因?yàn)?，集團(tuán)有嚴(yán)格的開戶審批要求，所有子(控股)公司必須到集團(tuán)指定的“現(xiàn)金池”銀行開戶；子(控股)公司必須是在指定的資金用途和規(guī)定額度內(nèi)支付；嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線，嚴(yán)禁子(控股)公司坐收坐支；集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的資金管理子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)總部子(控股)公司銀行帳戶的實(shí)時(shí)監(jiān)控，可隨時(shí)掌握資金動(dòng)態(tài)；子(控股)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總部委派，原來集團(tuán)總部的監(jiān)管責(zé)任前移；企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)認(rèn)真和誠信，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德要求。
二是強(qiáng)調(diào)子(控股)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，增加總經(jīng)理的責(zé)任，使其在授權(quán)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)發(fā)揮更大的自。集團(tuán)通過增加劃子公司的授權(quán)，進(jìn)一步明確責(zé)任，減少互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象，增加子(控股)公司的積極性和面對市場的靈活性。A集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)建立較為全面，集團(tuán)總部能對子公司的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)實(shí)施有效控制，因此可通過目標(biāo)控制、激勵(lì)與約束機(jī)制等手段控制子(控股)公司的經(jīng)營活動(dòng)，而不需要對子(控股)公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)或財(cái)務(wù)活動(dòng)從過程到結(jié)果都實(shí)施全方位的直接控制，在可控制的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，可以增加對子(控股)公司總經(jīng)理的授權(quán)，提高子(控股)公司積極性和對市場變化的應(yīng)變能力。
三是為了更好地保障增加授權(quán)以后集團(tuán)總部對子(控股)公司的財(cái)務(wù)控制，可考慮成立一個(gè)專家顧問團(tuán)作為參謀，即聘請集閉現(xiàn)在所從事的行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)資深人員作為業(yè)務(wù)參謀。A集團(tuán)一方面可借助專家顧問的經(jīng)驗(yàn)，幫助財(cái)務(wù)人員分析新進(jìn)入行業(yè)的成本費(fèi)用數(shù)據(jù)，尤其是合資合營過程中由于信息或經(jīng)驗(yàn)不對稱而帶來的管理問題，以彌補(bǔ)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不足；另一方面，當(dāng)總部對所投資的行業(yè)的總體成本費(fèi)用合理與否有所掌握之后，總部對子(控股)的預(yù)算控制和財(cái)務(wù)管理會(huì)更有效。其目的主要是為防范所使用的信息風(fēng)險(xiǎn)，如由于信息不完整、過時(shí)、不精確或缺乏相關(guān)性，從而導(dǎo)致判斷失誤。
(二)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理，提高風(fēng)險(xiǎn)控制水平 一是從組織層面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，其中包括戰(zhàn)略層面控制和管理層面控制。A集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)結(jié)合集團(tuán)多層級(jí)組織架構(gòu)建立起多層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系：董事會(huì)――風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)――總經(jīng)理――指定風(fēng)險(xiǎn)管理部門――職能部門及子(控股)公司，各子(控股)結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況建立各自的全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織形式。通過組織體系的建立，A集團(tuán)可以建立起國資委在《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中所建議的風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理和防范，并按風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。戰(zhàn)略層面控制在于通過持續(xù)地評估外部環(huán)境因素變化對企業(yè)運(yùn)作的影響，A集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，并通過管理層面控制驅(qū)使風(fēng)險(xiǎn)評估及控制程序在整個(gè)組織中得以運(yùn)行。
二是從業(yè)務(wù)流程方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。A集團(tuán)實(shí)行以D能源產(chǎn)業(yè)為核心建立相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，多元化經(jīng)營面對不同的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)控制的難度較大。因此，A集團(tuán)要在集團(tuán)總風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定各產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，對各產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)加以全面評估，然后研究制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制流程，并在以后通過對風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控保證風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性。A集團(tuán)在設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制流程時(shí)，還要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果綜合分析明確可承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度，確定風(fēng)險(xiǎn)警界線及相應(yīng)采取的對策(如圖2)。對圖中的A類風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)控制程序時(shí)考慮在源頭予以規(guī)避、轉(zhuǎn)移或預(yù)防；對B、C類風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)控制程度時(shí)可采取檢查及改正的風(fēng)險(xiǎn)控制措施或進(jìn)行監(jiān)控視情況進(jìn)一步調(diào)整；對D類風(fēng)險(xiǎn)，屬于可接受的范圍之內(nèi)，可不需監(jiān)控但要持續(xù)評估。
三是從授權(quán)與自我控制方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。在完成風(fēng)險(xiǎn)控制流程設(shè)計(jì)之后，A集團(tuán)母公司可統(tǒng)一制定風(fēng)險(xiǎn)管理制度，通過制度建立起風(fēng)險(xiǎn)管理的授權(quán)審批程序，對合適人員給予適當(dāng)授權(quán)，使其可以監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)提高風(fēng)險(xiǎn)控制的作用。同時(shí)，通過企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)，使企業(yè)員工能夠清晰理解集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理控制政策，關(guān)注企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的管理，主動(dòng)控制風(fēng)險(xiǎn)。
(三)建立投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提高投資控制水平一是切實(shí)做好投資的可行性分析前期調(diào)研。A集團(tuán)在進(jìn)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略過程中，原想借助合作方在某一行業(yè)的資源優(yōu)勢取得管理和成本上優(yōu)勢。但由于自身不具備新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，A集團(tuán)往往很難掌握對方的實(shí)際成本情況，因而容易造成實(shí)際運(yùn)作后的投資效益與原來的期望出現(xiàn)偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，對影響因素帶來的
風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)不足，這些因素產(chǎn)生的后果直接影響了日后項(xiàng)目公司的生產(chǎn)運(yùn)營。因此，前期調(diào)研工作是決定投資決策正確與否的關(guān)鍵。
二是結(jié)合不同投資項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的投資決策標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在通用的長期投資決策經(jīng)濟(jì)評價(jià)指標(biāo)主要有投資回收期、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率等。從當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理理論對投資決策標(biāo)準(zhǔn)的分析中可知：同一項(xiàng)目不同投資規(guī)模下的內(nèi)部收益率是不同的，在使用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就要考慮投資規(guī)模這一影響因素；對投資額相同、壽命期不同的項(xiàng)目進(jìn)行選擇時(shí)，不能只考慮內(nèi)部收益率，還要關(guān)注投資的凈現(xiàn)值；投資回報(bào)率與內(nèi)部收益率指標(biāo)在不同的投資階段會(huì)有不同的結(jié)果。A集團(tuán)案例中，A集團(tuán)在實(shí)際的投資決策過程中，也會(huì)忽略影響這些指標(biāo)的主要因素以及其對不同投資項(xiàng)目決策的影響，對不同的投資項(xiàng)目基本采用同樣的經(jīng)濟(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。因此，A企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行投資決策時(shí)要結(jié)合不同項(xiàng)目特點(diǎn)選擇合適的投資決策標(biāo)準(zhǔn)，不能不加考慮地全部項(xiàng)目按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策判斷，而是要考慮不同的經(jīng)濟(jì)分析指標(biāo)存在相互排斥的結(jié)果。根據(jù)投資目的綜合分析不同指標(biāo)對決策的影響程度，選擇適用的投資決策指標(biāo)進(jìn)行投資方案的對比、選優(yōu)。
三是加強(qiáng)投資項(xiàng)目實(shí)施過程中的財(cái)務(wù)控制。A集團(tuán)全面預(yù)算管理和集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為項(xiàng)目實(shí)施過程控制提供了良好的條件。項(xiàng)目實(shí)施過程中，可按照概預(yù)算要求及時(shí)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況，包括資金去向、使用進(jìn)度、有否超出限額等?？煽紤]提高投資管理制度的執(zhí)行力度，通過制定細(xì)則通過定期的實(shí)際經(jīng)營的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)與可行性分析指標(biāo)的對比分析，跟蹤項(xiàng)目實(shí)施及營運(yùn)之后的實(shí)際效果，形成對項(xiàng)目實(shí)施后的全過程的財(cái)務(wù)評價(jià)分析，及時(shí)分析問題，糾正偏差。
四是加強(qiáng)投資效果的財(cái)務(wù)控制。定期進(jìn)行綜合業(yè)績分析，做好投資項(xiàng)目業(yè)績評價(jià)。A集團(tuán)擁有集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)這樣的信息資源優(yōu)勢，可以通過系統(tǒng)建立起業(yè)績評價(jià)報(bào)表，定期地分析業(yè)績指標(biāo)，進(jìn)行項(xiàng)目后評估的跟蹤管理。通過對投資的實(shí)際收益情況與原可行性經(jīng)濟(jì)測算收益的對比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差及問題，找到解決的措施。保證投資項(xiàng)目營運(yùn)之后能按既定目標(biāo)推進(jìn)。通過分析對比發(fā)現(xiàn)投資決策過程中存在的不足，為以后的投資決策提供一些經(jīng)驗(yàn)。關(guān)注子(控股)公司資本保值增值能力。為了能突出企業(yè)集團(tuán)的資本受托人的責(zé)任，A集團(tuán)母公司還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注資本保值增值的能力，也就是子(控股)公司為集團(tuán)創(chuàng)造的價(jià)值水平。為此，集團(tuán)母公司必須加強(qiáng)對子公司的內(nèi)部控制以使子公司盡可能保持與母公司趨于一致的利益目標(biāo)。通過績效考核機(jī)制，制定出相應(yīng)的考核指標(biāo)制約束子公司的行為從而達(dá)到保值增值的目的?，F(xiàn)行一般以國資委要求的考核指標(biāo)，如國有資產(chǎn)保值增值率以及主營業(yè)務(wù)收入增長率等為評價(jià)指標(biāo)。此外，公司資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加強(qiáng)公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的重要指標(biāo)之一，A集團(tuán)也可考慮將其作為對子(控股)公司資產(chǎn)保值增值能力的輔助指標(biāo)嘗試使用，對比分析子(控股)公司在不同指標(biāo)下所反映的保值增值能力，使管理層能夠更好地判斷集團(tuán)的業(yè)績、投資機(jī)會(huì)和戰(zhàn)略價(jià)值。
(四)建立考核評價(jià)制度，總結(jié)完善財(cái)務(wù)控制A集團(tuán)可以通過建立內(nèi)部控制考核評價(jià)制度，將財(cái)務(wù)控制考核作為其中一項(xiàng)內(nèi)容，通過考核評價(jià)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制實(shí)施效果，通過定期或不定期的檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并加以改進(jìn)?？梢栽谪?cái)務(wù)部門設(shè)置內(nèi)部控制崗位專門進(jìn)行內(nèi)部控制管理工作，通過定期的內(nèi)部控制評估報(bào)告，提高管理層對內(nèi)部控制的重視。
四、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的啟示
重慶啤酒（600132）公告稱，公告稱，公司子公司重慶佳辰的乙肝疫苗臨床研究76周數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果預(yù)計(jì)于23日完成，公司股票將停牌，以避免初稿相關(guān)敏感信息泄漏造成股價(jià)波動(dòng)，并影響項(xiàng)目的后續(xù)研究、統(tǒng)計(jì)分析工作和臨床研究階段性總結(jié)工作。按照初步工作計(jì)劃，上述初稿將交由參與臨床試驗(yàn)的相關(guān)單位和專家進(jìn)行分析審閱，預(yù)計(jì)2012年1月6日由RPS公司出具統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果初稿，屆時(shí)公司將公告并復(fù)牌。此前，大成基金于12月12日公告，要求重慶啤酒立即停牌，不過重慶啤酒并未應(yīng)其要求停牌。
南都電源：子公司恢復(fù)正式生產(chǎn)
南都電源（300068）公告稱，公司全資子公司杭州南都能源科技有限公司收到了浙江省臨安市政府下發(fā)的整治驗(yàn)收意見，根據(jù)該文件規(guī)定，臨安市政府同意臨安南都污染綜合整治通過驗(yàn)收，恢復(fù)正式生產(chǎn)。公告顯示，5月17日，公司全資子公司臨安南都和杭州南都電池有限公司按照浙江省鉛蓄電池行業(yè)專項(xiàng)整治的要求，予以停產(chǎn)。6月22日，浙江省臨安市政府組織相關(guān)政府部門對臨安南都進(jìn)行現(xiàn)場驗(yàn)收，并于6月24日同意臨安南都恢復(fù)試生產(chǎn)。
龐大集團(tuán)：變賣22處房產(chǎn)或?yàn)槿谕ㄟ\(yùn)營資金
龐大集團(tuán)（601258）公告稱，公司擬向關(guān)聯(lián)方唐山市冀東物貿(mào)集團(tuán)有限責(zé)任公司出售22處房產(chǎn)，并回租繼續(xù)使用。公告顯示，公司已經(jīng)與冀東物貿(mào)簽署《物業(yè)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，約定公司及公司的下屬公司擬將瑕疵物業(yè)以1.75億元轉(zhuǎn)讓給冀東物貿(mào)，同時(shí)還簽署了《房屋租賃合同》，約定公司及公司下屬公司在將瑕疵物業(yè)轉(zhuǎn)讓給冀東物貿(mào)后繼續(xù)租賃使用。業(yè)內(nèi)表示，剛剛因薩博收購失利而計(jì)提4500萬歐元巨額壞賬準(zhǔn)備的龐大集團(tuán)此舉或?yàn)槿谕ㄟ\(yùn)營資金。
漢王科技：涉嫌違規(guī)遭證監(jiān)會(huì)立案稽查
漢王科技（002362）公告稱，公司已于12月22日收到證監(jiān)會(huì)《調(diào)查通知書》，因涉嫌信息披露違法違規(guī)，證監(jiān)會(huì)稽查總隊(duì)決定對公司立案稽查。不過公告對于違規(guī)的具體事項(xiàng)并未披露。此前，漢王科技于9月6日公告稱，北京證監(jiān)局對該公司現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)四大方面問題。第一個(gè)方面為公司治理有待進(jìn)一步健全，第二個(gè)方面為募集資金管理有待進(jìn)一步規(guī)范，第三個(gè)方面為財(cái)務(wù)管理存在系列薄弱環(huán)節(jié)，第四個(gè)方面為部分會(huì)計(jì)核算方式不恰當(dāng)。
穗恒運(yùn)A：董事長涉嫌受賄被刑拘
穗恒運(yùn)A（000531）公告稱，公司于12月22日收到《廣東省公安廳拘留通知書》，董事長黃中發(fā)因涉嫌被廣東省公安廳刑事拘留，在董事長不能履行職務(wù)期間，由副董事長陳輝履行職務(wù)。而目前公司生產(chǎn)經(jīng)營正常。對于是否另有其他高管涉及案件，穗恒運(yùn)A未做公告。不過，此前的12月5日，副總經(jīng)理陳長新也提出書面辭職報(bào)告，辭去在穗恒運(yùn)A擔(dān)任的一切職務(wù)。穗恒運(yùn)A近三年來公司的業(yè)績極不穩(wěn)定，今年前三季度凈利潤下滑48.82%。
遠(yuǎn)望谷：高管擬一個(gè)月內(nèi)斥資1億增持
遠(yuǎn)望谷（002161）公告稱，公司12月21日接到董事、副總經(jīng)理陳長安的通知，陳長安于12月19日和20日增持公司股份284.98萬股，并按規(guī)定鎖定。資料顯示，本次增持前，陳長安持有遠(yuǎn)望谷1125萬股，增持后持股數(shù)增至1410萬股，占公司總股本的3.81%。公告稱，此次增持是陳長安基于對公司發(fā)展前景的看好，通過增持表達(dá)對公司未來快速發(fā)展充滿信心。值得一提的是，陳長安計(jì)劃在未來1個(gè)月內(nèi)，以合計(jì)不超過1億元繼續(xù)對公司股票繼續(xù)進(jìn)行增持，所需資金由其自籌取得。
天喻信息：成建行移動(dòng)支付SD卡供應(yīng)商
天喻信息（300205）公告稱，公司于12月21日收到中國建設(shè)銀行《移動(dòng)支付SD卡采購結(jié)果通知》，被確定為中國建設(shè)銀行移動(dòng)支付SD卡供應(yīng)商，實(shí)際采購數(shù)量以采購訂單數(shù)量為準(zhǔn)。天喻信息表示，其移動(dòng)支付SD卡產(chǎn)品符合中國銀聯(lián)支付標(biāo)準(zhǔn)，為手機(jī)移動(dòng)支付提供了新的模式，有助于商業(yè)銀行及電信運(yùn)營商開發(fā)具有創(chuàng)造性的、融合多行業(yè)多應(yīng)用的金融支付產(chǎn)品；成為中國建設(shè)銀行移動(dòng)支付SD卡產(chǎn)品供應(yīng)商，是公司移動(dòng)支付業(yè)務(wù)的重要進(jìn)展，有助于提升公司經(jīng)營業(yè)績。
關(guān)鍵詞：高校；財(cái)務(wù)監(jiān)督；規(guī)范化
財(cái)務(wù)監(jiān)督指有關(guān)機(jī)構(gòu)和人員對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及其處理方法的真實(shí)性、合法性進(jìn)行監(jiān)督，主要包括對資金、物資的組織、分配和使用的監(jiān)督。高校財(cái)務(wù)監(jiān)督指有關(guān)部門和個(gè)人依據(jù)國家的政策、法規(guī)和會(huì)計(jì)工作的有關(guān)規(guī)定以及經(jīng)過批準(zhǔn)的計(jì)劃、預(yù)算等，通過專門的手段和方法，按照相應(yīng)原則對高校內(nèi)部財(cái)務(wù)工作和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行檢查、評價(jià)和督導(dǎo)活動(dòng)的總和。
一、高校財(cái)務(wù)監(jiān)督工作的特點(diǎn)
（一）高校財(cái)務(wù)監(jiān)督的目的特殊。一般企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督主要是服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的，即通過財(cái)務(wù)監(jiān)督監(jiān)察、督導(dǎo)企業(yè)的現(xiàn)金、物資、應(yīng)收賬款、長期投資等各項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行情況和結(jié)果，從而保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的正常進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目的。與一般企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督不同，高校的財(cái)務(wù)監(jiān)督主要是通過對學(xué)校財(cái)產(chǎn)物資的監(jiān)督，來降低學(xué)校運(yùn)營成本，提高學(xué)校資金的使用效率，加強(qiáng)學(xué)校各方面的管理運(yùn)作，為教育事業(yè)服務(wù)。
（二）高校財(cái)務(wù)監(jiān)督的內(nèi)部性強(qiáng)。財(cái)務(wù)監(jiān)督包括內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督，在一般的工商企業(yè)中，尤其是上市公司，既需要實(shí)施嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，又需要定期對外報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表、提供財(cái)務(wù)報(bào)告以及接受工商、財(cái)政、稅務(wù)、審計(jì)、銀行、上級(jí)管理等部門經(jīng)常性的外部監(jiān)督。普通高校不必像工商企業(yè)一樣接受如此頻繁的外部監(jiān)督，以內(nèi)部監(jiān)督為主。
（三）普通高校財(cái)務(wù)監(jiān)督的困難性大。高校財(cái)務(wù)部門在管理機(jī)制、人員素質(zhì)、會(huì)計(jì)賬務(wù)處理方法、對財(cái)務(wù)的管理模式、方法等方面，沒有受到應(yīng)有的重視，從而給以后實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督帶來了一些困難。
二、高校財(cái)務(wù)監(jiān)督工作的重點(diǎn)內(nèi)容
（一）對資金尤其是專項(xiàng)資金的監(jiān)督。高校財(cái)務(wù)對資金的監(jiān)督主要是監(jiān)督資金運(yùn)用是否合理，有無挪用、坐支現(xiàn)象；有無長期拖欠和壞賬損失；有無長期的債權(quán)債務(wù)；沉淀的資金能否抓緊清理；各類專項(xiàng)資金的用途是否合法等。所謂專項(xiàng)資金，是指資金的撥付有特定的使用目的，不可以無故挪用。然而，普通高?，F(xiàn)在普遍存在專項(xiàng)資金被擠占或挪用現(xiàn)象，影響了學(xué)校正常的教學(xué)和科研發(fā)展。對高校資金尤其是專項(xiàng)資金的監(jiān)督，要嚴(yán)密關(guān)注從學(xué)校利潤盈余、運(yùn)營費(fèi)用中提取的專項(xiàng)資金，以及上級(jí)撥付的專項(xiàng)資金是否按量入為出的原則使用，有無亂用、挪用甚至是擠占和貪污問題的存在。
（二）對固定資產(chǎn)的監(jiān)督。我國高校的固定資產(chǎn)大多屬于國家或者地方政府所有，而與高校的管理者群體沒有必然的直接關(guān)系，所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)相分離，加之缺乏必要的約束機(jī)制，為高校固定資產(chǎn)流失埋下了隱患。所以，高校財(cái)務(wù)監(jiān)督必然要強(qiáng)化對固定資產(chǎn)的監(jiān)督，嚴(yán)密審核高校固定資產(chǎn)的購置、維修、折舊、報(bào)廢、轉(zhuǎn)讓是否按規(guī)定手續(xù)處理，擴(kuò)建、技改、投資等項(xiàng)目是否堅(jiān)持審批制度，招標(biāo)工作是否按合法手續(xù)進(jìn)行，有無“暗箱操作”，閑置和更換下來的實(shí)驗(yàn)設(shè)備是否能得到充分利用，固定資產(chǎn)是否能夠保證保值增值。
（三）對各種費(fèi)用的監(jiān)督。在我國積極進(jìn)行教育體制改革的今天，高校經(jīng)營管理被推向市場，因而具備了更多自負(fù)盈虧的性質(zhì)。高校雖然不把利潤最大化作為最終目的，但是降低教育成本、節(jié)約教育資金、實(shí)現(xiàn)教育效益最大化始終是高校的現(xiàn)實(shí)追求。高校財(cái)務(wù)監(jiān)督應(yīng)為經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用、招待費(fèi)用、低值易耗品支出等設(shè)定開支標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)經(jīng)營性支出，努力降低教育成本，從而保證有限的資金確實(shí)都用在了“刀刃”上。
（四）對會(huì)計(jì)憑證和賬務(wù)的監(jiān)督。對原始憑證進(jìn)行監(jiān)督，一要檢查憑證的來源是否合法，憑證是否系偽造的。二要檢查憑證填置是否正確無誤，尤其是數(shù)字和用途（摘要）是否對照。三要根據(jù)憑證來源和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的發(fā)生，判斷這一事項(xiàng)的發(fā)生是否合法，是否在高校預(yù)算和審批范圍之內(nèi)。如果屬于預(yù)算外支出，就要先提請領(lǐng)導(dǎo)討論、審批過后，才進(jìn)行應(yīng)有的賬務(wù)處理。四要將合法的原始憑證與記賬憑證、會(huì)計(jì)賬簿核對，檢查賬務(wù)處理是否存在內(nèi)部手腳，杜絕財(cái)務(wù)部門內(nèi)部不法行為的發(fā)生。
對賬務(wù)的監(jiān)督要求我們督促并建立健全各種賬冊，及時(shí)記錄、匯總、核算，按期結(jié)賬、報(bào)表，對外提供應(yīng)該提供的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和資料。并要最大限度地減少賬務(wù)處理的錯(cuò)誤率，爭取做到賬務(wù)明晰、財(cái)務(wù)明白、責(zé)任明確，為各類審計(jì)和監(jiān)督提供完備的備查資料。
（五）對年終報(bào)表的監(jiān)督。與工商企業(yè)和上市公司相似，高校的財(cái)務(wù)部門也需要在年末對整年的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行總結(jié)，這就是高校財(cái)務(wù)部門所提供的年終報(bào)表。從年終報(bào)表中，我們可以看出在一個(gè)年度內(nèi)，高校的資金、財(cái)務(wù)、固定資產(chǎn)等的增減情況，從而可以透視高校全年度的教育運(yùn)營成本，并提請有關(guān)部門研究分析，從而在下一個(gè)年度進(jìn)行改進(jìn)，最大限度地節(jié)約教育開支，將有限的資金運(yùn)用到最需要的地方，以產(chǎn)生最優(yōu)的教育成果和教育效益。
三、對當(dāng)前高校財(cái)務(wù)監(jiān)督工作的建議
（一）建立完善的內(nèi)部報(bào)告制度。這里的內(nèi)部報(bào)告是指報(bào)告高校經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)處理過程的信息，一般包括：高校重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)處理跟蹤報(bào)告、損益報(bào)告、費(fèi)用報(bào)告、現(xiàn)金流量報(bào)告和資產(chǎn)質(zhì)量與債務(wù)形式等情況的報(bào)告，它是動(dòng)態(tài)地了解高校財(cái)務(wù)管理運(yùn)作情況，發(fā)現(xiàn)問題和及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制的重要手段。完善的內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)可以及時(shí)跟蹤發(fā)現(xiàn)高校內(nèi)部一切關(guān)于財(cái)務(wù)方面的重大情況的發(fā)展?fàn)顩r，同時(shí)時(shí)刻提醒和監(jiān)督資金、財(cái)務(wù)使用者、管理者依照相關(guān)制度規(guī)定和高校預(yù)算開展收支活動(dòng)。
（二）適度集中財(cái)務(wù)事項(xiàng)處理權(quán)。我國普通高校的財(cái)務(wù)工作應(yīng)采取適度集權(quán)的政策，主要是適度集中籌資權(quán)、投資權(quán)，包括固定資產(chǎn)的構(gòu)建與處置、專項(xiàng)資金的籌集及使用、重大費(fèi)用支出和重大資金的調(diào)度等。適度集權(quán)可以杜絕“政出多頭”“亂插手”“雁過拔毛”“辦事效率低”等不良現(xiàn)象的發(fā)生，從而進(jìn)一步完善高校財(cái)務(wù)管理體制。建立適度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理制度，一定要保證提高決策的科學(xué)性和辦事效率，研究和審批的反饋要及時(shí)，不要成為為個(gè)人服務(wù)的“捷徑”，不要成為強(qiáng)化高校管理工作的絆腳石。適度集權(quán)，應(yīng)該建立在科學(xué)的制約機(jī)制和一定的決策透明度上。
（三）建立科學(xué)的中間審計(jì)制度。我國現(xiàn)行的對企事業(yè)單位的審計(jì)制度通常是按一定的時(shí)間照例進(jìn)行的，如年度財(cái)務(wù)審計(jì)和離任審計(jì)等，不但中間審計(jì)開展得較少、力度較小，而且多數(shù)單位的財(cái)務(wù)部門都是為了應(yīng)付審計(jì)而審計(jì)的。這樣就很難達(dá)到審計(jì)對財(cái)務(wù)監(jiān)督應(yīng)有的促進(jìn)作用。在高校建立中間審計(jì)制度，可以通過中間審計(jì)盡早發(fā)現(xiàn)問題，制止不良傾向，威懾違法、違規(guī)行為。
（四）委派高校財(cái)務(wù)管理監(jiān)事會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)。對于高校資產(chǎn)流失、財(cái)務(wù)問題時(shí)有發(fā)生、高校財(cái)務(wù)管理工作不力等問題，完全可以通過教育部、地方政府等上級(jí)管理部門對高校實(shí)行監(jiān)事會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)委派形式來解決。高校財(cái)務(wù)管理監(jiān)事會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)可以不干預(yù)高校日常的管理和運(yùn)營活動(dòng)，主要對高校的資金、物資狀況實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督，審查高校資產(chǎn)運(yùn)營情況，并對高校管理者的管理和經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行客觀的評價(jià)。實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，需注意以下幾點(diǎn)：財(cái)務(wù)總監(jiān)要有較強(qiáng)的獨(dú)立性，不受高校管理層的制約，具有實(shí)權(quán)，不能形同虛設(shè)；應(yīng)當(dāng)建立財(cái)務(wù)總監(jiān)與高校決策者聯(lián)簽制度，明確每一個(gè)人的責(zé)任；應(yīng)當(dāng)建立財(cái)務(wù)總監(jiān)對重要事項(xiàng)的報(bào)告制度，時(shí)刻向有關(guān)人員和部門反映監(jiān)督情況；應(yīng)當(dāng)建立對財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)督效果的考核制度和獎(jiǎng)懲制度；財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該任人唯賢，實(shí)行回避制度。
（五）在高校財(cái)務(wù)部門與后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間建立財(cái)務(wù)通報(bào)制度。后勤社會(huì)化之后，高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體的財(cái)務(wù)管理雖然已經(jīng)獨(dú)立，但其包括財(cái)務(wù)在內(nèi)的很多工作都與高校保持著千絲萬縷的聯(lián)系。后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體的經(jīng)營活動(dòng)需要高校的大力支持，高校師生需要后勤產(chǎn)業(yè)提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此，有必要在校級(jí)財(cái)務(wù)部門與后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間建立財(cái)務(wù)通報(bào)制度，以進(jìn)一步加強(qiáng)彼此間的聯(lián)系，同時(shí)明確財(cái)務(wù)關(guān)系，加強(qiáng)高校與后勤之間的財(cái)務(wù)透明度。
參考文獻(xiàn)：
“我覺得信息系統(tǒng)應(yīng)該給財(cái)務(wù)提供強(qiáng)有力的支持，雖然有些跨國公司的IT和財(cái)務(wù)系統(tǒng)是分開的，但是在我們殼牌，CIO是向CFO匯報(bào)的。”殼牌主計(jì)長（Head of Controllers and Accounting）默頓（Morton）女士說道。
殼牌在145個(gè)國家有著11.9萬名雇員，而默頓領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)只有300人，因?yàn)榛镜呢?cái)務(wù)處理職能已經(jīng)外包了?，F(xiàn)在，殼牌在印度、馬來西亞、蘇格蘭都設(shè)有外包的會(huì)計(jì)中心，負(fù)責(zé)處理所在區(qū)域的日常性會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，而設(shè)在菲律賓馬尼拉的會(huì)計(jì)中心則負(fù)責(zé)處理美國的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。每天，他們都會(huì)觀察各地的利率情況，以確定是否將一個(gè)區(qū)域的富余資金轉(zhuǎn)到其他區(qū)域，從而降低公司總體的財(cái)務(wù)成本。如果沒有強(qiáng)大的IT系統(tǒng)的支持，要實(shí)現(xiàn)這些職能根本是不可想像的。
信息主管
早在上個(gè)世紀(jì)60年代，美國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)就認(rèn)定“會(huì)計(jì)是一個(gè)信息系統(tǒng)”。近年來，隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，特別是ERP等管理軟件的普及，企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)和銷售、采購、物流等完全聯(lián)系在一起了，甚至已經(jīng)形成了相互依賴，這其實(shí)對于廣大的財(cái)務(wù)人員是一個(gè)很大的威脅。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授于增彪認(rèn)為：與IT結(jié)合以后，會(huì)計(jì)系統(tǒng)的操作簡化成了“傻瓜相機(jī)”，從而使得泛會(huì)計(jì)化趨勢（非會(huì)計(jì)人員做的正是過去會(huì)計(jì)人員的工作）與非會(huì)計(jì)化趨勢（會(huì)計(jì)人員做的工作不像會(huì)計(jì)）并存；同時(shí)，會(huì)計(jì)人才也會(huì)出現(xiàn)兩極分化，操作性的工作也許中專畢業(yè)生就能夠勝任，而CFO等高層的財(cái)務(wù)管理人員則需要同時(shí)具備IT和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的豐富經(jīng)驗(yàn)。
而且，具備了IT管理技能的CFO往往還能夠更上一層樓。順馳前財(cái)務(wù)總監(jiān)汪浩就經(jīng)歷了這么一條上升曲線。在汪浩就任財(cái)務(wù)總監(jiān)的時(shí)候，整個(gè)公司對于資金的管理還是相當(dāng)粗放的，而當(dāng)時(shí)順馳的業(yè)務(wù)還局限于天津的一個(gè)城市，問題也不是特別明顯。當(dāng)2003年順馳在全國四處拿地的時(shí)候，現(xiàn)金流的管理就成了一個(gè)大問題。通過采用IT技術(shù)，汪浩將公司的現(xiàn)金流從一月一報(bào)縮短到了一日一報(bào)，通過各分公司之間的余缺調(diào)劑，順馳挺過了最難熬的時(shí)期，實(shí)現(xiàn)了全國的布局。而汪浩也步步高升，從財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行總裁到總裁，現(xiàn)在34歲的他已經(jīng)成為順馳的董事局主席。
而對于一些國內(nèi)企業(yè)來說，CFO兼任CIO還有其特殊原因。雖然很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了IT系統(tǒng)的重要性，但是由于原來的基礎(chǔ)太薄弱，往往需要重新建立一套系統(tǒng)，而這會(huì)影響到很多人的位置，必然會(huì)遇到非常大的阻力。這個(gè)時(shí)候，就需要找出一個(gè)級(jí)別足夠高、對IT足夠精通的高層來強(qiáng)力推動(dòng)。由于財(cái)務(wù)電算化往往是這些企業(yè)最早普及的一個(gè)IT系統(tǒng)，因此CFO往往就成了CIO的不二人選。
績效主管
國內(nèi)的大部分公司一般都把績效管理當(dāng)作是人力資源部的事情。對此，海波龍（Hyperion）公司CFO David Odell有自己的不同看法：“績效考核是要與實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的，這就需要CFO負(fù)很大的責(zé)任。因此，績效考核一般應(yīng)由人力資源部門和財(cái)務(wù)部門合作完成。當(dāng)然，在我們公司，CFO是處于主導(dǎo)地位的?！?/p>
上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院CFO研究中心副主任鄭傳州也有同感，“說到底，價(jià)值管理是CFO的核心職能。國內(nèi)傳統(tǒng)上把績效管理放在人力資源上，但實(shí)際上應(yīng)當(dāng)由CFO起主導(dǎo)作用。”東軟集團(tuán)副總裁兼CFO王莉就有這方面的經(jīng)歷。1996年，東軟還只有200人，現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)展到6200人，即使在前幾年軟件業(yè)不太景氣的時(shí)候，東軟也招聘了2000多人。東軟從事的是軟件服務(wù)業(yè)，這個(gè)行業(yè)人員密集，而且知識(shí)層次較高，比制造企業(yè)更難管理。
王莉的辦法就是把績效考核和預(yù)算管理有效地結(jié)合起來。東軟的績效考核首先是從合同考核做起的，然后到回款、回款利潤、可控利潤，最后過渡到KPI和平衡計(jì)分卡。王莉?yàn)?0多個(gè)分支機(jī)構(gòu)和50多家二級(jí)公司建立了一套基于管理會(huì)計(jì)體系的“虛擬報(bào)表”，同時(shí)建立了一套評估體系。她將各公司按照業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行細(xì)分，確定業(yè)務(wù)板塊的系數(shù)，然后確定各公司在每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展?fàn)顩r和系數(shù)，同時(shí)根據(jù)年度預(yù)算制定各業(yè)務(wù)板塊的預(yù)計(jì)獎(jiǎng)金額度，最后匯總各公司在所有業(yè)務(wù)板塊的系數(shù)，得出每個(gè)公司總的獎(jiǎng)金額度，由財(cái)務(wù)部實(shí)施控制。這套以業(yè)務(wù)為中心的績效考核制度收到了很好的效果，東軟的人員流失率在軟件行業(yè)中一直處于較低的水平?！鞍衙總€(gè)人都當(dāng)作一種資源來管理，我們老說數(shù)字化，首先要知道哪一個(gè)人怎么樣，然后不斷地來改進(jìn)?！蓖趵蛘f。
當(dāng)然，一開始王莉在推動(dòng)這套價(jià)值管理體系的時(shí)候也遇到了很大的困難──銷售人員認(rèn)為財(cái)務(wù)就是管記賬的，怎么會(huì)管到他們的獎(jiǎng)金頭上了。為此，王莉沒少在公司宣講她的價(jià)值管理理論。在做集團(tuán)2005年戰(zhàn)略工作報(bào)告的時(shí)候，她給大家畫了一幅畫，把公司比作一個(gè)果園，管理者是農(nóng)夫，資金和資源是肥料，員工是樹，種樹的目的是為了結(jié)果實(shí)。樹開花了就好比是市場份額，但開花并不一定能夠結(jié)果，有可能由于外面的暴風(fēng)雨把這個(gè)果實(shí)吹掉了。因此，公司的管理必須圍繞果實(shí)（結(jié)果）來進(jìn)行。王莉簡單明了的描述給大家留下了深刻的印象。
首席聚焦官
20世紀(jì)90年代建立的北京國家會(huì)計(jì)學(xué)院建院初期的目的是要成為“注冊會(huì)計(jì)師”的培訓(xùn)中心，2000年以后，培訓(xùn)工作逐漸向CFO轉(zhuǎn)變，目前40%的培訓(xùn)項(xiàng)目與CFO有關(guān)。這在某種程度上說明了財(cái)務(wù)人員的職能正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。作為公司的CFO，是現(xiàn)代公司里面最重要、最具有價(jià)值的頂尖的管理職位之一，是一個(gè)穿插在金融市場操作和公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理之間的舉足輕重的角色，毫無疑問，他們必須具備多方面的管理能力。
華碩CFO李祖堯曾經(jīng)有過一段傳奇經(jīng)歷。幾年前他從臺(tái)灣到內(nèi)地出差，正趕上華碩蘇州工廠的主管掛冠而去，一時(shí)派不出人的總部就讓他暫時(shí)一下。誰知李祖堯拿出了做財(cái)務(wù)的那股勁頭。雖然開始對工廠制造一竅不通，卻事必躬親，逐漸摸索。做財(cái)務(wù)的他很快發(fā)現(xiàn)：工廠最大的成本是外部采購，于是要求下面集中采購，同時(shí)貨比三家，極力降低成本。這樣“摳”了半年，不但成本減下來了，而且工廠秩序也井井有條。在李祖堯的領(lǐng)導(dǎo)下，蘇州工廠從上千人的規(guī)模發(fā)展到了3萬多人，占據(jù)了整個(gè)華碩生產(chǎn)量的2/3。
[關(guān)鍵詞] 煤炭企業(yè) 集中財(cái)務(wù) 信 息 化 內(nèi)部控制 管理體系
隨著企業(yè)對管理的要求不斷提高，很多集團(tuán)型企業(yè)已不滿足于僅在會(huì)計(jì)期末的數(shù)據(jù)集中查詢，而要求實(shí)時(shí)的信息查詢與處理，并要求在新的技術(shù)平臺(tái)上能實(shí)現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，解決了這一要求在技術(shù)上的瓶頸，一些IT軟件提供商也提出對傳統(tǒng)的處理流程進(jìn)行修訂，提出由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會(huì)計(jì)賬簿，統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級(jí)公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)計(jì)科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫，并由集團(tuán)總部統(tǒng)一結(jié)賬、編制會(huì)計(jì)報(bào)表。
陜西韓城煤業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)歷了七年的會(huì)計(jì)電算化不斷總結(jié)和提升，完成了以用友軟件為核心的集中財(cái)務(wù)管理,一舉走到了陜西省煤炭企業(yè)會(huì)計(jì)電算化的前列。但是，對于煤炭企業(yè)集團(tuán)來說，無論是煤業(yè)集團(tuán)總部本身還是處于不同層次的煤業(yè)成員公司，都有著共同的理財(cái)目標(biāo)，即股東財(cái)富的最大化。盡管煤業(yè)集團(tuán)總部復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中有復(fù)雜多樣的利益主體，且不同的利益主體有不同的利益目標(biāo)，但無論各利益主體之間發(fā)生什么樣的利益沖突，其他利益主體（包括經(jīng)營者、債權(quán)人、勞動(dòng)者等）的利益最終都要服從于出資人的利益，為了這個(gè)目標(biāo)就必須采取有效的財(cái)務(wù)管理方法。
1分散財(cái)務(wù)管理的缺陷
煤炭企業(yè)過去傳統(tǒng)的分散型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個(gè)會(huì)計(jì)假設(shè)——會(huì)計(jì)主體、會(huì)計(jì)分期、貨幣計(jì)量和持續(xù)經(jīng)營，以反映單個(gè)會(huì)計(jì)主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營情況的了解。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，“分散”式的財(cái)務(wù)管理主要存在以下幾方面的缺陷：
1.1信息失真，難以為科學(xué)的決策提供依據(jù)
目前我國相當(dāng)多的煤炭企業(yè)內(nèi)部信息存在嚴(yán)重不透明、不對稱和不集中的現(xiàn)象，甚至人為制造信息孤島，使得煤炭企業(yè)的高層決策者難以獲得準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息。據(jù)財(cái)政部會(huì)計(jì)信息質(zhì)量抽查證實(shí)，全國80%以上的企業(yè)會(huì)計(jì)信息存在不同程度的失真。而煤炭企業(yè)由于地點(diǎn)分散，條件艱苦，信息傳遞緩慢，會(huì)計(jì)信息失真的情況依然存在。
1.2財(cái)務(wù)核算各自為政，難以掌握完整的會(huì)計(jì)信息
在煤業(yè)集團(tuán)層次，“分散”式管理實(shí)際上只存在一個(gè)報(bào)表合并的主體，并不存在一個(gè)集團(tuán)性質(zhì)的會(huì)計(jì)核算主體，集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)信息只是經(jīng)過合并生成的3張或多張報(bào)表，并不存在整個(gè)集團(tuán)的明細(xì)賬與總分類賬的匯總，在這3張或多張報(bào)表之外，對集團(tuán)企業(yè)更有價(jià)值的經(jīng)營信息卻不能清楚地得到。雖然集團(tuán)總部作為法人企業(yè)，存在單獨(dú)的賬簿，但只是在對外投資上對子公司的凈資產(chǎn)變動(dòng)進(jìn)行粗淺的記錄。而集團(tuán)型企業(yè)在實(shí)際管理中，為了更準(zhǔn)確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營情況，也需要知道子公司詳細(xì)的經(jīng)營信息。如：陜西韓城煤業(yè)企業(yè)集團(tuán)，在韓城等地有30多個(gè)二級(jí)礦井和附屬廠，不僅需要單個(gè)子公司整體的銷售收入，更需要每個(gè)子公司明細(xì)的銷售數(shù)據(jù)，以形成對市場上產(chǎn)品需求變動(dòng)的判斷。而“分散”式的財(cái)務(wù)管理，以報(bào)表作為子公司經(jīng)營信息載體，以合并報(bào)表方式得到集團(tuán)整體經(jīng)營情況，使有用的信息很難收集到集團(tuán)總部，極大地降低了財(cái)務(wù)信息的完整性，降低了財(cái)務(wù)信息的價(jià)值。
1.3監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督
目前大部分的煤炭企業(yè)，都在自己單位搞財(cái)務(wù)核算，有些單位離集團(tuán)遠(yuǎn)，較偏僻，交通和通訊等方面較落后，這種狀況就使得煤炭企業(yè)普遍存在對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏有效的監(jiān)督和控制，管理嚴(yán)格的企業(yè)可能進(jìn)行個(gè)別的事中審計(jì)和監(jiān)督，而其他企業(yè)可能只在年終形成了既定事實(shí)的情況系進(jìn)行所謂得業(yè)績考核，失去了管理的意義。在資金的運(yùn)作和管理上也存在著內(nèi)部人控的現(xiàn)象，資金的流向與控制脫節(jié)。不少煤炭企業(yè)難以及時(shí)掌握二級(jí)單位的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況，因此，時(shí)常面臨巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
1.4資金散亂，使用效率低下
目前，煤炭企業(yè)集團(tuán)對下屬的企業(yè)控制存在一定的問題，最主要表現(xiàn)在資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用現(xiàn)實(shí)的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問題。典型的情況包括：子公司多頭開戶嚴(yán)重，資金管理嚴(yán)重失控；投資決策隨意性大，有些子企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)盲目投資，從而影響集團(tuán)正常的資金鏈狀況；資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，貨款拖欠高居不下，產(chǎn)成品資金有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。
1.5信息滯后，難以迅速傳達(dá)會(huì)計(jì)信息
在“分散”型的管理模式下，只有在會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的會(huì)計(jì)報(bào)表。而現(xiàn)代煤炭企業(yè)經(jīng)營，對市場的反應(yīng)與資金的回收速度要求較高，負(fù)責(zé)銷售的子公司一旦出現(xiàn)存貨積壓，經(jīng)營信息必須快速地反饋集團(tuán)總部，由總部向負(fù)責(zé)生產(chǎn)的子公司下達(dá)調(diào)整產(chǎn)量的命令，并通知資金管理部門注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，以月為單位的信息報(bào)送是不適用于現(xiàn)代煤炭企業(yè)管理的。如：韓城煤業(yè)銷售公司煤炭銷售的相關(guān)信息以手機(jī)短信的方式，每天發(fā)送到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)銷售人員手中，實(shí)現(xiàn)了銷售信息的及時(shí)反饋，為領(lǐng)導(dǎo)層提供了便捷的決策信息。
1.6管理粗放，難以統(tǒng)一核算口徑。
在“分散”的管理模式下，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門獨(dú)立設(shè)立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一。實(shí)際上，早期的以報(bào)表為信息傳遞主要載體的方式，本身就無賬簿中會(huì)計(jì)科目、多欄賬設(shè)置、收入與支出確認(rèn)等核算方式統(tǒng)一的要求，各個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員只需年末在統(tǒng)一的報(bào)表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。
7、約束機(jī)制不健全，難以保證子公司人員的獨(dú)立性。
分散型的管理模式使子公司人員的獨(dú)立性很難保證。在企業(yè)內(nèi)部管理上，子公司的財(cái)務(wù)人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集團(tuán)層管理者。如果沒有快速的信息反應(yīng)渠道與統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理，即使采用了會(huì)計(jì)人員委派制，在子公司內(nèi)部工作的財(cái)務(wù)人員也將面臨巨大的壓力，造成獨(dú)立性的喪失。如：韓城煤業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行的財(cái)務(wù)科長委派制，就存在這樣的問題。
以上這些缺陷，可以用一句話形象地概括：“手不夠長、眼不夠亮”。這句話在煤炭企業(yè)集團(tuán)層次與規(guī)模不斷擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)中，體現(xiàn)得更為突出。 從財(cái)務(wù)管理的核心上講，對于煤炭企業(yè)集團(tuán)總部，作為一個(gè)投資主體，會(huì)計(jì)核算的核心對象——資金流，其流動(dòng)方式不再是“資金—采購—生產(chǎn)—銷售—增值資金”方式，而轉(zhuǎn)為“資金—投入—增值資金”，雖然在其投入環(huán)節(jié)，產(chǎn)生利潤后依然遵循原有的方式，但這種轉(zhuǎn)變增加了新的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)——價(jià)值增值，并且在集團(tuán)型企業(yè)中成為主要的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。分散型的財(cái)務(wù)管理模式則立足于信息反映與監(jiān)控，是無法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的。
2煤炭企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理的方式
2.1集中財(cái)務(wù)管理實(shí)施的方式
煤炭企業(yè)集團(tuán)實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理，在實(shí)際運(yùn)作時(shí)采取的具體策略或方式應(yīng)視各個(gè)集團(tuán)的不同情況而有所區(qū)別?？偟膩碚f，有以下幾種方式可以參考：
2.1.1通過財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)資金的集中管理
資金是企業(yè)的血液，資金管理則是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心。對企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制了子公司的財(cái)務(wù)收支，控制了其資金的流動(dòng)，才能便子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司。作為集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人，財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu)。無法成立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)可在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金管理職能部門資金結(jié)算中心。無論是財(cái)務(wù)公司還是資金結(jié)算中心，都具有以下功能: （1）、結(jié)算功能（2）、內(nèi)部監(jiān)控職能（3）、資金融通功能。財(cái)務(wù)公司除了具有上述三種職能外，還可發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券和進(jìn)行同業(yè)拆借來為各成員企業(yè)融通更多的資金；另外，還可為成員企業(yè)辦理買方信貸和資產(chǎn)重組等業(yè)務(wù)。
2.1.2實(shí)行全面預(yù)算管理
在煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在煤業(yè)集團(tuán)公司董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實(shí)施及調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由煤業(yè)集團(tuán)公司根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各子公司，然后各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會(huì)對各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會(huì)審批通過。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，煤業(yè)集團(tuán)的各級(jí)預(yù)算部門可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實(shí)施適當(dāng)?shù)募?lì)措施來保證各級(jí)預(yù)算目標(biāo)的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)煤業(yè)集團(tuán)公司的預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會(huì)還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來對各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，并據(jù)以進(jìn)行獎(jiǎng)懲。比如:兗州煤業(yè)集團(tuán)和晉城煤業(yè)集團(tuán)已經(jīng)在這方面進(jìn)行了有益的探索，并且取得了較好的效果，陜西韓城煤業(yè)集團(tuán)公司不久也會(huì)實(shí)施。
2.1.3實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度
煤業(yè)集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會(huì)成員，參與公司重大事項(xiàng)的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于子公司的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資、獎(jiǎng)金和津貼應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應(yīng)該實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)定期輪崗制。
實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，不但可以便集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確，有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。母公司應(yīng)對子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行資格管理制度，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審查其上崗資格，并報(bào)母公司備案。應(yīng)注意的是，財(cái)務(wù)總監(jiān)只是母公司派駐子公司監(jiān)督經(jīng)營情況的監(jiān)督者。子公司為了開展財(cái)務(wù)工作，還應(yīng)有其自己的財(cái)務(wù)主管，該財(cái)務(wù)主管對子公司的經(jīng)營者負(fù)責(zé)，并不受財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接領(lǐng)導(dǎo)。
除了上面介紹的三種方式以外，煤業(yè)集團(tuán)公司還可通過使用集中式財(cái)務(wù)軟件或強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度等方式加強(qiáng)對各子公司的財(cái)務(wù)控制，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的相對集中管理。目前，我們韓城煤業(yè)集團(tuán)公司結(jié)合自身的實(shí)際情況，選擇使用集中式財(cái)務(wù)軟件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），實(shí)施了軟件升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了集中財(cái)務(wù)管理，在整個(gè)韓城煤業(yè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化為最終目標(biāo)的集中財(cái)務(wù)管理模式。
3實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)意義
煤炭企業(yè)集團(tuán)要正常發(fā)展，集團(tuán)整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致，所以煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)宜集中管理。總之，通過以上的綜合調(diào)研和分析,集中財(cái)務(wù)管理模式有助于煤炭企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)領(lǐng)全局，而又兼顧效率；既保證了子公司財(cái)務(wù)部門一定的獨(dú)立性，又保證了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確。因此，在我省乃至全國煤炭企業(yè)建立一個(gè)全面、高效、以全面預(yù)算管理為核心的集中財(cái)務(wù)管理體系勢在必行。
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