發(fā)布時(shí)間：2023-03-23 15:13:05
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)管理資金論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
一是直營(yíng)連鎖，即所有店鋪或網(wǎng)點(diǎn)均歸同一經(jīng)營(yíng)實(shí)體總公司所有。二是自愿連鎖，即各店鋪所有權(quán)獨(dú)立，通過協(xié)議的方式，統(tǒng)一定價(jià)，共同采購，達(dá)到橫向聯(lián)合、抱團(tuán)經(jīng)營(yíng)的目的。三是加盟連鎖，也稱特許經(jīng)營(yíng)，即被特許人向特許人支付特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)，并由被特許人投入資本，按照事先的約定條件，在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)體系下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。被特許人自負(fù)盈虧并對(duì)自己的投資擁有所有權(quán)。綜上所述，連鎖經(jīng)營(yíng)就是通過快速擴(kuò)張，依托分散經(jīng)營(yíng)來開拓市場(chǎng)、打開銷售渠道，在細(xì)分市場(chǎng)上不斷提高自身品牌的占有率，從而擴(kuò)大市場(chǎng)銷售份額和銷售收入，達(dá)到規(guī)?；?yīng)的經(jīng)營(yíng)方式。其可以在企業(yè)內(nèi)部采用統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理模式，實(shí)行批量采購，集中配送，通過規(guī)模效益降低采購、配送和管理成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，獲取更高的差額利潤(rùn)。
二、連鎖經(jīng)營(yíng)的籌資渠道
連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式是通過高速擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，以規(guī)?；膬?yōu)勢(shì)來獲取差額利潤(rùn)，如何先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占市場(chǎng)、滲透市場(chǎng)是成功的關(guān)鍵。因此連鎖企業(yè)一般采用成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，通過網(wǎng)點(diǎn)拓展來開拓市場(chǎng)、滲透市場(chǎng)，有時(shí)也可能會(huì)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)不同的品牌，利用品牌互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，拓寬不同的業(yè)務(wù)渠道。大規(guī)模的網(wǎng)點(diǎn)拓展，需要以大量的資金投入為后盾，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)采用與成長(zhǎng)型戰(zhàn)略相匹配的擴(kuò)張型戰(zhàn)略，大量籌措資金，以滿足大批量新增網(wǎng)點(diǎn)所需的前期投入資金。企業(yè)的籌資渠道可分為內(nèi)部籌資和外部籌資。
（一）內(nèi)部籌資渠道
內(nèi)部籌資的主要來源為企業(yè)的內(nèi)部留存利潤(rùn)，即企業(yè)分配給股東紅利后的剩余利潤(rùn)。企業(yè)甚至可采用零股利戰(zhàn)略，將所有的剩余盈余都投資回本企業(yè)，但是對(duì)處于快速擴(kuò)張期的企業(yè)而言，單單依靠?jī)?nèi)部籌資是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要其他途徑的資金來源。
（二）外部籌資渠道
外部籌資可分為權(quán)益性籌資和債務(wù)性籌資兩類。權(quán)益性籌資是指通過發(fā)行股票或者接受投資者直接投資等獲得資本的一種方法。在企業(yè)需要大量資金投入時(shí)，采用權(quán)益性籌資無需按期還本付息，只需在企業(yè)盈利時(shí)支付股東股利即可，因此籌資的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，但容易引起企業(yè)控制權(quán)的變更，且籌資成本較高。債務(wù)性籌資構(gòu)成負(fù)債，企業(yè)需按期還本付息，如銀行借款、發(fā)行的債權(quán)，此外還包括各類營(yíng)運(yùn)負(fù)債的資金來源，如應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款。債務(wù)籌資與權(quán)益性籌資相比有籌資成本低、速度快的優(yōu)勢(shì)。但是受需按期還本付息的影響，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高于權(quán)益性籌資，且過高的資產(chǎn)債務(wù)率會(huì)影響企業(yè)日后的籌資能力。企業(yè)在選擇籌資渠道時(shí)，需與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，編制資金預(yù)算，綜合資本結(jié)構(gòu)及可持續(xù)增長(zhǎng)性，優(yōu)化籌資風(fēng)險(xiǎn)和籌資成本，在滿足企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，確保股東利益最大化。在留存收益和權(quán)益性籌資既定的情況下，對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)而言，如其需要籌集更多的運(yùn)營(yíng)資金，則多以高負(fù)債經(jīng)營(yíng)為主，資金來源在很大程度上依托于負(fù)債率的高低。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)多為輕資產(chǎn)企業(yè)，各連鎖網(wǎng)點(diǎn)的店鋪都以租賃方式取得，因此無法通過抵押貸款方式來獲取大量的銀行借款，更多的是依靠大量的營(yíng)運(yùn)負(fù)債來獲取營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流。營(yíng)運(yùn)負(fù)債的主要來源為各類應(yīng)付賬款（主要為尚未支付的供應(yīng)商貨款）和預(yù)收款項(xiàng)（消費(fèi)者預(yù)存的卡券類收入）。以某知名連鎖披薩店為例，作為餐飲連鎖零售企業(yè)其存貨周轉(zhuǎn)速度相對(duì)較快，一般為1個(gè)月左右，而其與食材供應(yīng)商約定的付款期通常為3個(gè)月，這樣的運(yùn)作方式能使企業(yè)通過營(yíng)運(yùn)負(fù)債的方式獲取一定資金且相對(duì)穩(wěn)定，并隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張而增長(zhǎng)。假設(shè)企業(yè)月營(yíng)業(yè)總收入為2000萬，食材成本占營(yíng)業(yè)收入的25%，則通過營(yíng)運(yùn)負(fù)債的方式，可以從供應(yīng)商處獲得1500萬（2000*25%*3=1500）的資金。新增一家門店的前期投入資金約為180萬，月營(yíng)業(yè)額約為30萬，則1500萬的資金可用來拓展8家門店。這8家新增門店又能為企業(yè)增加180萬（30*25%*8*3=180）的營(yíng)運(yùn)負(fù)債。再加上企業(yè)通過留存收益、股東追加的投資、銀行貸款等其他途徑獲取的資金，將不斷增加門店數(shù)量，提高市場(chǎng)占有率。隨著規(guī)?；б婧推放菩?yīng)的產(chǎn)生，企業(yè)總營(yíng)業(yè)額和單點(diǎn)營(yíng)業(yè)額都將逐步增長(zhǎng)，隨之也將帶動(dòng)從供應(yīng)商處獲取的營(yíng)運(yùn)負(fù)債資金的滾動(dòng)增長(zhǎng)。
三、連鎖經(jīng)營(yíng)的資金風(fēng)險(xiǎn)
連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)來自于經(jīng)營(yíng)和管理兩方面。
（一）企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)
從經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來看，由于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)負(fù)債率較高，且大多來自于尚未支付的供應(yīng)商貨款和消費(fèi)者的預(yù)存卡券收入，其盈余資金通常都用做再投資，進(jìn)行新網(wǎng)店的開拓，以滿足高速擴(kuò)張、提高市場(chǎng)占有率的需要。這樣的資金運(yùn)作方式就使得經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的資金鏈起著重大的影響。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)多以服務(wù)業(yè)為主，一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣，消費(fèi)者的消費(fèi)支出隨機(jī)就會(huì)減少，這就對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流入和盈利能力帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一旦企業(yè)的主營(yíng)收入呈現(xiàn)出遞減狀態(tài)，其必須面臨以目前產(chǎn)生的較少的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流入來支付已到付款期的供應(yīng)商貨款，這樣企業(yè)之前維護(hù)的平衡狀態(tài)將被打破，營(yíng)運(yùn)負(fù)債能力也將隨之下降。仍以上文提及的連鎖披薩店為例：假設(shè)食材成本占營(yíng)業(yè)收入的25%，企業(yè)每月的營(yíng)業(yè)總收入均為2000萬，其每月用500萬營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流入來支付到期的食材貨款，支付后尚余1500萬。如果企業(yè)的營(yíng)業(yè)總收入突然下降至1800萬，則其仍需支付到期的食材貨款500萬，此時(shí)剩余的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流則降為1300萬。消費(fèi)者的預(yù)存卡券收入面臨同樣的問題，大量的預(yù)收款項(xiàng)實(shí)際上是對(duì)未來銷售收入現(xiàn)金流的透支。當(dāng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣時(shí)，除本期的預(yù)收卡券收入將相對(duì)減少之外，消費(fèi)者如果使用前期購買的卡券消費(fèi)，對(duì)本期而言非但沒有資金流入，反倒還要承擔(dān)相應(yīng)的資金流出，這就加劇了企業(yè)本期資金流入量的減少。再有，連鎖企業(yè)快速擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)手段，使得企業(yè)將留存收益和結(jié)余資金都用于新增網(wǎng)點(diǎn)的前期投入中。以連鎖披薩店為例，新店一般需要1年左右的養(yǎng)成期，在開業(yè)半年后產(chǎn)生正現(xiàn)金流（EBI-TA>0），并在三年內(nèi)收回投資。因此，如果企業(yè)未能敏銳察覺到經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化而及時(shí)調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)拓展計(jì)劃的話，高負(fù)債率和較少的流動(dòng)資金必將導(dǎo)致連鎖企業(yè)資金鏈的斷裂。此外，諸如保底租金、折舊、人員的基本工資、水電等固定費(fèi)用的資金流出，不隨資金流入的增減而變化，主營(yíng)收入的減少影響企業(yè)資金支出的固浮比，降低企業(yè)的盈利能力；供應(yīng)商也可能受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，因自身經(jīng)營(yíng)狀況的變化，要求企業(yè)縮短付款周期，這些均是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)時(shí)可能面對(duì)的資金風(fēng)險(xiǎn)。
（二）企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)
從資金管理風(fēng)險(xiǎn)來看，首先連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)眾多，又大多分散在各地，所屬門店會(huì)在各地銀行開戶，造成資金散亂、沉淀等現(xiàn)象，降低了流動(dòng)資金的使用效率。其次，零售企業(yè)的收入以現(xiàn)金交易居多，如果沒有完善的內(nèi)部制約監(jiān)督機(jī)制來監(jiān)控各地的資金情況，就會(huì)給企業(yè)帶來最直接的經(jīng)濟(jì)損失。最后，分散經(jīng)營(yíng)主要是看重單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)運(yùn)能力，一旦網(wǎng)點(diǎn)與總部的資金管理信息不對(duì)稱、不及時(shí)，就會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)決策層的判斷，導(dǎo)致決策層做出錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)決策和資金方案。
四、降低資金風(fēng)險(xiǎn)的途徑
連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)降低資金風(fēng)險(xiǎn)的途徑，主要是通過防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)兩方面。
（一）防范因企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有敏銳的嗅覺，及時(shí)察覺經(jīng)濟(jì)周期的變化，制定與之相匹配的經(jīng)營(yíng)決策和資金運(yùn)作方案。根據(jù)企業(yè)的營(yíng)收狀況和盈利能力，結(jié)合企業(yè)的籌資能力和負(fù)債能力，合理安排新增網(wǎng)點(diǎn)的外拓進(jìn)度，并依此編制資金計(jì)劃。且對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行時(shí)時(shí)跟蹤和定期反饋，以便企業(yè)決策層在瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境中，能及時(shí)獲悉企業(yè)資金運(yùn)作情況的第一手信息，對(duì)企業(yè)的資金計(jì)劃和網(wǎng)點(diǎn)外拓計(jì)劃，迅速做出相應(yīng)的調(diào)整，以保障企業(yè)資金鏈的安全。
（二）防范因企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)
1.資金籌集風(fēng)險(xiǎn)較大。眾所周知，電力在我國社會(huì)中的作用不可或缺，隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國社會(huì)對(duì)電力的需求不斷增加，與此同時(shí)，對(duì)供電質(zhì)量的要求更加嚴(yán)格。有資料顯示，近十年來，我國電網(wǎng)建設(shè)的速度日漸加快，電網(wǎng)建設(shè)所需資金逐年增加，由于供電企業(yè)資金供給能力有限，無法滿足電網(wǎng)建設(shè)資金的需求，因而供電企業(yè)主要通過外部債務(wù)籌資的方式滿足電網(wǎng)建設(shè)的需要。但外部債務(wù)籌資的成本較高，償還壓力較大，可能會(huì)導(dǎo)致供電企業(yè)的流動(dòng)性資金不足，使企業(yè)負(fù)債率上升，從而增大其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
2.資金流動(dòng)性較差，投資回收期較長(zhǎng)。供電企業(yè)具有固定資產(chǎn)分布廣、數(shù)量多等特點(diǎn)，其電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目涉及多地區(qū)、多地質(zhì)狀況，地質(zhì)條件復(fù)雜且難以預(yù)測(cè)，對(duì)電網(wǎng)建設(shè)的要求很高，電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目所占資金比例較大，導(dǎo)致其資金流動(dòng)性較差，資金的投資回收期較長(zhǎng)。
3.資金集中化程度較高。得益于我國電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的快速發(fā)展，為集中資金，開展電網(wǎng)建設(shè)，各供電企業(yè)普遍采取了“橫向集中、縱向歸集、自下而上、逐級(jí)遞歸集”的資金集中管理模式，實(shí)行收支兩條線管理，使大部分資金集中到電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目中，大大提高了企業(yè)的資金集中化程度。
4.經(jīng)濟(jì)效益難以預(yù)測(cè)。電能的半公共性特點(diǎn)和供電企業(yè)的半公益性特點(diǎn)導(dǎo)致供電企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益難以預(yù)測(cè)。供電企業(yè)的售電電價(jià)受國家政府部門的管控，在某些情況下，還會(huì)受到地方政府的不當(dāng)干預(yù)，企業(yè)無法正確運(yùn)用相關(guān)政策措施，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不能完整實(shí)現(xiàn)。此外，供電企業(yè)的特點(diǎn)決定其還需承擔(dān)很大一部分社會(huì)公益服務(wù)功能，進(jìn)一步加大了其經(jīng)濟(jì)效益的不確定性。
二、我國供電企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及存在的問題
（一）供電企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀
供電企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍較廣，這決定了其資金管理的范圍也非常廣。電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的投資規(guī)模較大，提高了企業(yè)的資金需求與融資規(guī)模。由于業(yè)務(wù)范圍較廣，供電企業(yè)資金賬戶較為分散，企業(yè)對(duì)資金的掌控能力不強(qiáng)，資金的使用效率不高，導(dǎo)致資金成本較高。供電企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中，需要應(yīng)對(duì)資金集中管理與內(nèi)部資金相對(duì)分散的矛盾。一直以來，由于缺乏統(tǒng)一的資金管理手段，企業(yè)內(nèi)部多頭開戶的現(xiàn)象突出，資金流動(dòng)不順暢，導(dǎo)致部分資金處于閑置狀態(tài)。此外，由于部分企業(yè)追逐短期利潤(rùn)，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，增加了資金投資成本和投資失敗的幾率。由于部分供電企業(yè)管理人員的管理意識(shí)不強(qiáng)，資金管理的隨意性較大，影響了資金的周轉(zhuǎn)效率。例如，由于企業(yè)過分關(guān)注營(yíng)業(yè)收入，對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)的關(guān)注程度不足，導(dǎo)致應(yīng)收賬款的回收能力不足，現(xiàn)金流入流出不匹配。
（二）供電企業(yè)資金管理存在的問題
1.預(yù)算執(zhí)行效果較差，資金管理混亂。預(yù)算在資金運(yùn)用方面的作用至關(guān)重要。目前，部分供電企業(yè)在預(yù)算制度建設(shè)方面存在不足，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中預(yù)算的執(zhí)行效果較差，隨意改變預(yù)算的現(xiàn)象嚴(yán)重，可能會(huì)造成企業(yè)收支不平衡、資金鏈斷裂等問題。
2.監(jiān)控機(jī)制不健全，內(nèi)控體制缺失。對(duì)于供電企業(yè)來說，設(shè)置監(jiān)控機(jī)制不可或缺，監(jiān)控機(jī)制應(yīng)貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)始終。但是，通過分析經(jīng)營(yíng)決策、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)許多供電企業(yè)的監(jiān)控機(jī)制并不完善。例如，許多供電企業(yè)的資金審批制度存在問題，或者并沒有嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)審批制度，造成資金錯(cuò)批、漏批、多次重復(fù)批等問題，從而影響企業(yè)的正常運(yùn)行。此外，有些供電企業(yè)的內(nèi)控體制缺失，導(dǎo)致資金支付依據(jù)不充分、審批權(quán)限不對(duì)應(yīng)、資金調(diào)配隨意等，進(jìn)而引發(fā)資金管理風(fēng)險(xiǎn)，造成許多不安定因素。
3.應(yīng)收賬款回收不及時(shí)，資金流動(dòng)性較低。應(yīng)收賬款的回收是供電企業(yè)必須認(rèn)真面對(duì)的問題，通過分析供電企業(yè)的應(yīng)收賬款回收現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)許多供電企業(yè)存在著應(yīng)收賬款回收不及時(shí)的問題，并由此產(chǎn)生了負(fù)面的連鎖反應(yīng)，造成賬款積壓、賬目不清、核算不準(zhǔn)等資金管理問題，嚴(yán)重影響著資金的正常流通，降低了資金的流動(dòng)能力和收益能力。
4.行政干預(yù)明顯，資金周轉(zhuǎn)難度較大。一些地方政府對(duì)供電企業(yè)的行政干預(yù)已影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，地方政府為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)目標(biāo)，要求供電企業(yè)實(shí)施不合理的資金擔(dān)保、權(quán)利質(zhì)押等，從而造成企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)不暢、資金管理風(fēng)險(xiǎn)加大、生產(chǎn)效益降低等后果，給企業(yè)的健康發(fā)展帶來了不利影響和不良后果。
三、構(gòu)建供電企業(yè)資金管理新模式
（一）供電企業(yè)資金管理模式
供電企業(yè)主要有統(tǒng)收統(tǒng)支和內(nèi)部銀行兩種資金管理模式。其中，統(tǒng)收統(tǒng)支模式主要是指通過集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門匯總成員單位的資金收付，成員單位不獨(dú)立開展資金管理工作。內(nèi)部銀行模式主要實(shí)施企業(yè)內(nèi)部資金往來結(jié)算及資金運(yùn)籌與調(diào)撥工作，承擔(dān)企業(yè)的資金收付及結(jié)算工作，開展資金融通并實(shí)施結(jié)算管理工作，進(jìn)而節(jié)約資金流通成本，提高資金使用效益。內(nèi)部銀行模式的業(yè)務(wù)范圍很廣，主要包括資金應(yīng)用管控、融資管理、信用管理、資金收支管理、資金監(jiān)控管理以及預(yù)算管理等。除了上述兩種資金管理模式之外，供電企業(yè)內(nèi)部還設(shè)有財(cái)務(wù)公司，其業(yè)務(wù)性質(zhì)屬于經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)務(wù)的非金融機(jī)構(gòu)，為供電企業(yè)提供全方位的資金管理措施。
（二）改進(jìn)供電企業(yè)資金管理措施的思路
1.將資金管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中。供電企業(yè)在資金管理活動(dòng)中，更關(guān)注資金核算工作，對(duì)其他各項(xiàng)資金管理工作的重視程度不夠。因此，供電企業(yè)應(yīng)注重管理效果，做好資金管理工作，積極發(fā)揮資金管理功能，將資金管理活動(dòng)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，在不斷增強(qiáng)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)規(guī)范性的同時(shí)進(jìn)一步降低風(fēng)險(xiǎn)性。2.增強(qiáng)資金核算的科學(xué)性，提高資金管理的決策效果。供電企業(yè)在開展資金核算時(shí)，應(yīng)做好以下工作：首先，認(rèn)真貫徹和執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，保證資金核算的合法性；其次，實(shí)現(xiàn)資金核算工作的科學(xué)化和精細(xì)化，保證資金核算的經(jīng)濟(jì)性，實(shí)現(xiàn)資金核算成本的最低化。通過上述兩方面的工作，管理人員能及時(shí)從資金管理中獲取有利于企業(yè)決策的各項(xiàng)信息，有效提高資金管理活動(dòng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的支持作用。3.發(fā)揮資金預(yù)算效用，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制業(yè)務(wù)的目標(biāo)。與資金核算一樣，資金預(yù)算也有助于企業(yè)規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步健康發(fā)展。因此，供電企業(yè)應(yīng)認(rèn)真總結(jié)分析，積極發(fā)揮資金預(yù)算效用。但供電企業(yè)在實(shí)施資金預(yù)算時(shí)，應(yīng)有的放矢地將資金預(yù)算集中在主要業(yè)務(wù)上。只有這樣，供電企業(yè)才能不斷提高資金的預(yù)算效率，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制業(yè)務(wù)的目標(biāo)，從而避免資金的閑置浪費(fèi)。
（三）構(gòu)建供電企業(yè)的資金管理新模式
通過上述對(duì)供電企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及存在問題的分析，本文認(rèn)為供電企業(yè)應(yīng)以資金結(jié)算中心為核心，以預(yù)算為導(dǎo)向，以控制為保障，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核為激勵(lì)與約束，以信息化平臺(tái)為手段，構(gòu)建連續(xù)的、一體化的資金管理新模式，具體如圖3所示：1.以資金結(jié)算中心為核心。供電企業(yè)應(yīng)設(shè)立內(nèi)部的資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)辦理各下屬單位的資金收付業(yè)務(wù)。結(jié)算中心設(shè)立統(tǒng)一的賬戶，實(shí)行收支兩條線，各下屬單位的所有收入均存入結(jié)算中心，所有支出均通過結(jié)算中心賬戶支付。該中心的建立能有效避免下屬單位隨意開戶，資金無法入賬等現(xiàn)象，有利于加強(qiáng)資金監(jiān)控，從而降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)，保障安全。2.以財(cái)務(wù)預(yù)算為導(dǎo)向。財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)的制度性安排，是企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的重要內(nèi)容之一，能有效、全面地整合企業(yè)的資金流、業(yè)務(wù)流、信息流等。科學(xué)有效的預(yù)算活動(dòng)有利于企業(yè)整合資源，提高資源配置效率。供電企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模較大，資金收支業(yè)務(wù)頻繁且金額巨大，預(yù)算工作就顯得尤為重要。供電企業(yè)在實(shí)施資金管理活動(dòng)時(shí)，應(yīng)以財(cái)務(wù)預(yù)算為導(dǎo)向，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不斷提高資金使用效率，降低資金損失概率，從而實(shí)現(xiàn)高效的資金管理目標(biāo)。3.以控制活動(dòng)為保障。科學(xué)合理的財(cái)務(wù)預(yù)算是供電企業(yè)實(shí)施資金管理的前提，為保證預(yù)算功能的發(fā)揮，供電企業(yè)應(yīng)監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況，具體來說，企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)過程中，應(yīng)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金的實(shí)際使用情況，與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)比較，發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行差異分析，進(jìn)而采取適當(dāng)相應(yīng)的改進(jìn)措施，保障財(cái)務(wù)預(yù)算活動(dòng)在資金管理活動(dòng)中的正常運(yùn)行。4.以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核為激勵(lì)與懲罰。預(yù)算不僅能量化分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成果，同時(shí)也有助于企業(yè)評(píng)價(jià)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。供電企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考核分析，以考核結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)管理人員實(shí)施激勵(lì)與懲罰，以此對(duì)企業(yè)員工的資金管理行為產(chǎn)生正確的引導(dǎo)作用。5.以信息化平臺(tái)為輔助手段。供電企業(yè)在實(shí)施資金管理的活動(dòng)中，應(yīng)建立相應(yīng)的信息化平臺(tái)，以此來整合企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)，便于資金結(jié)算中心實(shí)時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀和問題，從而便于企業(yè)編制預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況以及預(yù)算考核與評(píng)價(jià)。
（四）供電企業(yè)實(shí)施資金管理時(shí)應(yīng)注意的問題
通過上述對(duì)供電企業(yè)資金管理模式的構(gòu)建與分析，本文認(rèn)為供電企業(yè)應(yīng)注意以下幾方面問題。
1.科學(xué)編制預(yù)算。供電企業(yè)應(yīng)基于平衡計(jì)分卡（BSC）來實(shí)施預(yù)算編制工作。平衡計(jì)分卡（BSC）可分為四個(gè)子維度：（1）財(cái)務(wù)預(yù)算。主要指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果及現(xiàn)金流量狀況實(shí)施的預(yù)算。（2）顧客預(yù)算。主要指企業(yè)在維持顧客關(guān)系方面的預(yù)算，內(nèi)容包括廣告費(fèi)用支出預(yù)算、售后服務(wù)支出預(yù)算及道德資本預(yù)算等。（3）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)預(yù)算。主要指企業(yè)的成長(zhǎng)與員工培訓(xùn)鍛煉方面的預(yù)算，包括研發(fā)支出預(yù)算、培訓(xùn)費(fèi)用支出預(yù)算、人才招聘支出預(yù)算及社會(huì)關(guān)系支出預(yù)算等。（4）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程預(yù)算。主要指企業(yè)在改善其業(yè)務(wù)流程方面的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)支出預(yù)算、新技術(shù)開發(fā)支出預(yù)算、業(yè)務(wù)流程再造預(yù)算等。
2.統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)施資金管理新模式。實(shí)行“據(jù)實(shí)申報(bào)、統(tǒng)籌計(jì)劃、序位支付”的資金管理新模式，具體流程如下：（1）減輕業(yè)務(wù)部門工作壓力，無需業(yè)務(wù)部門申報(bào)資金計(jì)劃，供電企業(yè)各部門根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)度及條件，填制規(guī)范的資金審批單，送財(cái)務(wù)部門按資金審批權(quán)限完成審批。（2）財(cái)務(wù)部門審核紙質(zhì)審批資料和電子審批資料，按資金審批權(quán)限的流程流轉(zhuǎn)完成審批；并按時(shí)統(tǒng)計(jì)全部完成審批流程的單據(jù)，按項(xiàng)目類別納入下月資金計(jì)劃。（3）財(cái)務(wù)部門按時(shí)匯總編制全局資金計(jì)劃并完成整套資金計(jì)劃報(bào)表，組織召開資金計(jì)劃平衡會(huì)，經(jīng)審批后上報(bào)省公司。（4）財(cái)務(wù)部門將已審批完成的單據(jù)，按照資金支付序位策略，形成合理的資金開支排序，統(tǒng)籌全局資金調(diào)度，有序安排資金支付。（5）根據(jù)資金支付性質(zhì)和金額，結(jié)合資金流量確定支付頻率和付款序位，對(duì)非項(xiàng)目性零星支出當(dāng)月完成審批當(dāng)月支付，對(duì)項(xiàng)目性大額支出納入下月計(jì)劃，有序安排資金支付，重點(diǎn)保證安全生產(chǎn)及重點(diǎn)工程所必須支付的生產(chǎn)性支出。
1.建立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)內(nèi)部控制
企業(yè)資金結(jié)算中心屬于企業(yè)財(cái)務(wù)部門，通常是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的機(jī)構(gòu)。主要是用來辦理企業(yè)內(nèi)部資金的收付和結(jié)算業(yè)務(wù)，管理下屬企業(yè)的資金收支、撥付企業(yè)下屬所需的業(yè)務(wù)資金、監(jiān)控內(nèi)部資金的流向等。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)資金結(jié)算中心主要通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的調(diào)配和監(jiān)控。在企業(yè)集團(tuán)中建立資金結(jié)算中心，首先要完成對(duì)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，還要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和管理的特殊要求建立企業(yè)資金結(jié)算中心的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，完善對(duì)企業(yè)成員資金信息流向和資金調(diào)度的工作。建立企業(yè)資金結(jié)算中心需要做到三個(gè)統(tǒng)一，即統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一信貸融資。具體是指企業(yè)集團(tuán)成員在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶，單位的內(nèi)部結(jié)算通過結(jié)算中心的內(nèi)部劃賬，企業(yè)統(tǒng)一對(duì)外融資，融資行為屬于企業(yè)的統(tǒng)一部署，最大程度地降低融資的成本。對(duì)外擔(dān)保的任務(wù)也由企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心統(tǒng)一管理。
2.完善賬戶管理
企業(yè)集團(tuán)的資金賬戶管理主要是采取收支分開管理的模式。形成資金的收入和資金的支出兩條線，集團(tuán)的各個(gè)下屬企業(yè)設(shè)立獨(dú)立的收入賬戶和支出賬戶，企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的收入賬戶和支出賬戶采取不同的管理措施，這種資金管理模式有利于對(duì)集團(tuán)的資金進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃管理，完善對(duì)全集團(tuán)資金支出的制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的有效管理。收支兩條線的資金管理模式還可以根據(jù)集團(tuán)下屬企業(yè)的具體資金運(yùn)用的情況，設(shè)立大收支兩條線和小收支兩條線的模式。對(duì)企業(yè)收支兩條線的資金管理模式進(jìn)行完善，不僅可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的有效管理，可以直接參與到下屬企業(yè)的資金運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中，而且還可以有效地控制集團(tuán)資金的流向和監(jiān)管。下屬企業(yè)的主要職能是生產(chǎn)，在生產(chǎn)的過程中需要大量的資金用于支付采購的貸款。這種收支兩條線的資金賬戶管理模式可以保證集團(tuán)生產(chǎn)的順利進(jìn)行，對(duì)采購資金進(jìn)行了統(tǒng)一的調(diào)度。
3.建立完善的資金預(yù)算模式
完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，需要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的資金預(yù)算模式。資金預(yù)算可以企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提供相應(yīng)的監(jiān)控和評(píng)估數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)為企業(yè)財(cái)務(wù)的進(jìn)一步管理提供依據(jù)。根據(jù)中外有關(guān)資金管理的經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)集團(tuán)的資金管理預(yù)算模式需要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，只有這樣才能夠使集團(tuán)企業(yè)的管理同企業(yè)的具體運(yùn)營(yíng)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。通過企業(yè)的資金管理保證企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行。在建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的資金預(yù)算模式的過程中，需要注意以下的幾個(gè)方面：第一，企業(yè)資金預(yù)算管理要與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)的資金管理和業(yè)務(wù)管理；第二，在有效控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，滿足集團(tuán)下屬企業(yè)的要求；第三，資金預(yù)算管理要符合“SMART”的原則，充分考慮影響資金收支和流向的非財(cái)務(wù)指標(biāo)因素，同時(shí)關(guān)注資金的周轉(zhuǎn)率和資金的增長(zhǎng)率。
4.加強(qiáng)人員管理，實(shí)現(xiàn)資金管理的規(guī)范化
在企業(yè)集團(tuán)資金管理的過程中，資金的管理人員起著至關(guān)重要的作用。他們不僅要完成資金結(jié)算、信貸和出納等工作，而且還應(yīng)該及時(shí)掌握結(jié)算中心的相關(guān)資源，向企業(yè)的決策者提供資金數(shù)據(jù)信息。因此，資金管理人員應(yīng)該加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，從而可以更好地做好企業(yè)集團(tuán)的資金管理工作。管理人員應(yīng)該強(qiáng)化自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，準(zhǔn)確掌握單位內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)情況，通過對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)的整理分析，解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的虧損情況，防止資金的流失。在對(duì)資金管理流程的規(guī)劃中，管理人員要注意以下幾個(gè)方面：第一，簡(jiǎn)化貸款手續(xù)，減少審批的環(huán)節(jié)和時(shí)間，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)資金結(jié)算的快速化管理，保證管理的準(zhǔn)確性和高效性。第二，形成規(guī)范化的會(huì)計(jì)記錄，完善會(huì)計(jì)控制制度。第三，在對(duì)業(yè)務(wù)處理的過程中，建立雙人交叉的核對(duì)制度，避免出現(xiàn)一人多崗的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)相互的制約管理。規(guī)范整個(gè)企業(yè)資金管理，保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利的進(jìn)行。
二、總結(jié)
(一)資金使用效率需要進(jìn)一步提升
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)需要對(duì)資金管理進(jìn)行強(qiáng)化，以便將資金的作用最大限度的發(fā)揮出來。雖然各個(gè)企業(yè)已經(jīng)對(duì)資金使用計(jì)劃以及各項(xiàng)費(fèi)用的開支計(jì)劃進(jìn)行了制定，但是很多企業(yè)卻沒有嚴(yán)格依據(jù)計(jì)劃來實(shí)施，這樣計(jì)劃就無法得到落實(shí)，或者是有較為嚴(yán)重的脫節(jié)問題存在于計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行中，企業(yè)只能夠進(jìn)行盲目的資金管理，制約到了資金作用的發(fā)揮。特別是企業(yè)規(guī)模在不斷的擴(kuò)大，并且調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，那么就有較大的矛盾存在于企業(yè)資金集中管理需求和多級(jí)法人資金分散之間，對(duì)于企業(yè)掌握資金變動(dòng)情況，上級(jí)公司無法及時(shí)的了解和掌握，無法對(duì)零散資金有效調(diào)度，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，會(huì)起到一定程度的制約作用。
(二)采用了較為落后的資金管理手段
很多企業(yè)依然將落后的資金管理手段給應(yīng)用過來，這樣企業(yè)的資金使用效率就會(huì)受到影響。特別是集團(tuán)型企業(yè)，有著較多的分公司，并且在較為廣泛的區(qū)域內(nèi)分布，因?yàn)椴捎昧寺浜蟮馁Y金管理手段，而對(duì)資金使用效率造成了影響。有著較多的分子公司，無法統(tǒng)一管理資金，這樣資金管理效率就無法得到保證。分公司如果出現(xiàn)了資金短缺問題，其他單位無法給與及時(shí)援助，只能借助于銀行貸款，那么企業(yè)整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用就會(huì)得到增加。
(三)資金流動(dòng)偏重于事后反映
在過去的管理模式下，資金管理主要是事后核算資金活動(dòng)，主要是反映和監(jiān)督企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資金。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，越來越多的企業(yè)管理人員希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的收入、成本以及利潤(rùn)等實(shí)時(shí)跟蹤和分析。我們從財(cái)務(wù)管理的角度上來進(jìn)行分析，資金的主要來源就是收入和利潤(rùn)，資金的耗費(fèi)則是體現(xiàn)在成本費(fèi)用方面，那么在資金管理中，就需要全面控制，有效結(jié)合事前計(jì)劃、事中監(jiān)督控制以及事后核算等內(nèi)容。
二、改善企業(yè)資金管理問題的對(duì)策
(一)提升企業(yè)的資金效益
眾所周知，創(chuàng)造新的利益是企業(yè)資金運(yùn)行的主要目的，那么在企業(yè)資金管理的過程中，就需要對(duì)企業(yè)資金效益不斷的提升，部分項(xiàng)目，雖然有著較大的獲利，但是需要占用較長(zhǎng)時(shí)間的資金，并且存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，那么從資金效益方面來進(jìn)行分析，選擇的項(xiàng)目應(yīng)該具有較小的獲利，但是有著較高的資金流動(dòng)性，這樣企業(yè)投資的有效性就可以得到保證，各種比較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)出現(xiàn)，并且企業(yè)資金的流動(dòng)性也可以得到保證，會(huì)促使企業(yè)更好的運(yùn)轉(zhuǎn)。
(二)對(duì)企業(yè)資金的預(yù)算管理進(jìn)行強(qiáng)化
在企業(yè)資金預(yù)算管理中，預(yù)算編制是首先要進(jìn)行的，這個(gè)環(huán)節(jié)比較的重要。企業(yè)需要結(jié)合自己的發(fā)展目標(biāo)和具體情況，來對(duì)資金預(yù)算管理方案初步的制定，然后評(píng)估預(yù)算管理方案，這樣企業(yè)資金管理計(jì)劃就形成了。在企業(yè)的發(fā)展過程中，需要逐級(jí)落實(shí)資金預(yù)算管理計(jì)劃，各個(gè)部門需要嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算，避免有超支現(xiàn)象出現(xiàn)，如果出現(xiàn)了一些特殊情況，需要向企業(yè)高層上報(bào)，獲得批準(zhǔn)之后，財(cái)務(wù)部門方可以劃撥資金，并且細(xì)心的報(bào)關(guān)相關(guān)的票據(jù)。最后財(cái)務(wù)管理部門來分析企業(yè)資金的預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等進(jìn)行總結(jié)。
(三)對(duì)結(jié)算中心進(jìn)行成立，對(duì)集中式管理進(jìn)行強(qiáng)化
企業(yè)對(duì)結(jié)算中心進(jìn)行成立，可以促使企業(yè)的資金合力得到強(qiáng)化，可以更加合理的分配和利用企業(yè)的資金。在企業(yè)資金管理中，結(jié)算中心需要發(fā)揮兩個(gè)方面的作用，一方面是結(jié)算中心管理企業(yè)全部的資金，對(duì)資金管理賬戶統(tǒng)一設(shè)置，這樣企業(yè)方可以明確認(rèn)識(shí)企業(yè)總的資金狀況，以便合理利用資金。另外一個(gè)方面，要避免出現(xiàn)各種舞弊貪污等違法行為，要通過結(jié)算中心來進(jìn)行企業(yè)中各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的收支，各個(gè)部門在對(duì)各種結(jié)算業(yè)務(wù)進(jìn)行辦理時(shí)，需要將相應(yīng)的票據(jù)給提供出來，結(jié)算中心嚴(yán)格依據(jù)這些票據(jù)來劃撥資金，避免浪費(fèi)資金，同時(shí)，企業(yè)的資金管理也可以得到強(qiáng)化。
(四)要大力監(jiān)督企業(yè)資金
在資金管理中，非常重要的一個(gè)方面就是保證資金的安全和完整，那么就需要將多種方式應(yīng)用到資金管理中，以便更好的監(jiān)督資金使用?？梢詫?huì)計(jì)委派制給應(yīng)用過來，對(duì)于一些大集團(tuán)公司，總部可以將會(huì)計(jì)委派給分公司，他們除了擔(dān)任會(huì)計(jì)之外，還需要將內(nèi)部審計(jì)的職能給發(fā)揮出來，要事前控制企業(yè)資金。其次是要對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行強(qiáng)化，企業(yè)結(jié)合具體情況，對(duì)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，并且對(duì)制定的內(nèi)部審計(jì)制度進(jìn)行完善，有效監(jiān)督企業(yè)的會(huì)計(jì)工作，審核企業(yè)的各項(xiàng)投資決策，更好的監(jiān)督企業(yè)資金使用情況，這樣企業(yè)資金的使用程序就可以得到規(guī)范。
三、結(jié)束語
(一)低價(jià)中標(biāo)中標(biāo)普遍存在，資金收入被嚴(yán)重?cái)D壓
近幾年，水利施工行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，招投標(biāo)市場(chǎng)還有待進(jìn)一步規(guī)范，低價(jià)中標(biāo)現(xiàn)象普遍存在，有些項(xiàng)目先天資金來源不足，僅僅依靠在后續(xù)施工過程中的設(shè)計(jì)變更等方式，來增加少量的結(jié)算價(jià)款，其后果勢(shì)必引起企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)空間減少，甚至嚴(yán)重的造成資金鏈斷裂，迫使工程項(xiàng)目停工。
(二)管理模式落后，資金管理松散，不能統(tǒng)一運(yùn)作
因水利建設(shè)項(xiàng)目大多在野外施工，造成水利施工企業(yè)分支機(jī)構(gòu)眾多，為配合工程施工的順利進(jìn)行，一般均在施工當(dāng)?shù)亻_立銀行賬戶，由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的資金使用和管理負(fù)責(zé)，然后在一定時(shí)間內(nèi)回總部報(bào)賬，按項(xiàng)目進(jìn)行獨(dú)立核算，其結(jié)果必然導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息滯后，總部不能及時(shí)得到完整的資金流動(dòng)信息，不能統(tǒng)一資金管理和運(yùn)作，使有的項(xiàng)目資金閑置，資源浪費(fèi)，而有的項(xiàng)目則資金困難，甚至工程項(xiàng)目被迫停工或不得不想辦法從外部籌資，這樣造成企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用增大，利潤(rùn)降低，另外，企業(yè)內(nèi)部單位之間因業(yè)務(wù)往來，造成資金拖欠，相互扯皮的情況時(shí)有發(fā)生。
(三)資金使用缺乏計(jì)劃
水利施工項(xiàng)目合同金額較大，施工工期一般都比較長(zhǎng)，在有效工期內(nèi)產(chǎn)值不均衡，因而從業(yè)主方結(jié)算得到的工程結(jié)算款，往往也呈現(xiàn)不均衡，在工程施工前期，資金投入比較大，但結(jié)算產(chǎn)值很少，業(yè)主一般只預(yù)付合同價(jià)款的10%，在施工中期就進(jìn)入產(chǎn)值結(jié)算的高峰期，資金投入依然很大，但工程結(jié)算款也相對(duì)較多，但同時(shí)面對(duì)業(yè)主與款項(xiàng)的扣回與質(zhì)保金的扣留的壓力，在工程進(jìn)入掃尾階段，產(chǎn)值比較小，結(jié)算款項(xiàng)少，這時(shí)業(yè)主的資金開始緊張，施工單位也需要付清外欠工程費(fèi)用，由于大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)豐富，但缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)基本知識(shí)，缺乏資金統(tǒng)籌計(jì)劃，不能按照預(yù)算進(jìn)度安排資金支付，造成前期資金浪費(fèi)嚴(yán)重，到施工后期，資金緊張，出現(xiàn)對(duì)內(nèi)拖欠職工工資，對(duì)外拖欠材料款等費(fèi)用。
(四)財(cái)務(wù)監(jiān)控制度不完善
水利施工地點(diǎn)一般都在比較偏遠(yuǎn)的山區(qū)，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)臨時(shí)建立，管理人員流動(dòng)性大，并且管理制度落后，不能隨時(shí)與企業(yè)總部保持資料共享，隨時(shí)信息溝通，在資金支付過程中，簡(jiǎn)化了審批程序，一般情況下，項(xiàng)目經(jīng)理一人就可決定資金運(yùn)用，使財(cái)務(wù)監(jiān)控出現(xiàn)漏洞。比如工程分包合同不完善或不訂立，大額資金支付不能實(shí)行聯(lián)簽制度，材料預(yù)付款不符合規(guī)定等等問題時(shí)有發(fā)生，造成企業(yè)資金流失，成本增大，甚至有些項(xiàng)目會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。日常開支報(bào)銷制度由于制定年代久遠(yuǎn)，好多已經(jīng)不適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的步伐，新的報(bào)銷制度沒有及時(shí)出臺(tái)與外部環(huán)境相接軌，致使報(bào)銷費(fèi)用時(shí)，審批帶有人為情理因素或隨意性，在某些情況下容易滋生腐敗。
二、解決對(duì)策
(一)規(guī)范招投標(biāo)市場(chǎng)
在水利項(xiàng)目建設(shè)中，逐步規(guī)范招投標(biāo)制度，避免惡意競(jìng)爭(zhēng)，保證招投標(biāo)合法公平，拓寬項(xiàng)目資金的來源渠道，保證項(xiàng)目資金正常運(yùn)作。
(二)破除沿用的老做法，建立資金歸集制度，與高速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)信息相接軌
規(guī)范企業(yè)總部資金使用，增強(qiáng)總部對(duì)各成員單位或項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)控制能力。與銀行合作，在企業(yè)總部成立財(cái)務(wù)資金管理中心，通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，管理企業(yè)眾多的銀行賬戶，首先可以獲得企業(yè)資金流動(dòng)的知情權(quán)，了解各成員單位的資金存量和流量；然后通過資金集中管理，將有利于企業(yè)總體資源配置，增強(qiáng)企業(yè)資金存量的盤活，通過在結(jié)余單位和資金短缺單位進(jìn)行合理的資源調(diào)配，可以降低企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金使用效益最大化。
(三)加強(qiáng)培訓(xùn)企業(yè)法人和各項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)的了解
提高財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)知識(shí)和預(yù)算知識(shí)相結(jié)合的分析能力，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能，統(tǒng)籌安排企業(yè)資金，做好每一筆資金的使用計(jì)劃及審批，切實(shí)做到事前有預(yù)算，事中有成本控制，事后有分析。
(四)完善財(cái)務(wù)監(jiān)控制度
利用現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，銀行的支付系統(tǒng)，對(duì)于大額，重要的資金支付審批權(quán)限交給企業(yè)總部，最后由企業(yè)總部財(cái)務(wù)管理中心審核支付手續(xù)完整與否；對(duì)于成員單位或項(xiàng)目部的日常零星開支由各成員單位或項(xiàng)目部自行審批支付，保證各項(xiàng)支付合法、合規(guī)。針對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)的相關(guān)業(yè)務(wù)及活動(dòng)，建立與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的，切實(shí)可行的財(cái)務(wù)報(bào)銷制度，使報(bào)銷費(fèi)用合理化，明確化，標(biāo)準(zhǔn)化，做到有據(jù)可依，有據(jù)可查，并要求財(cái)務(wù)報(bào)銷一定要嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，消除人為干擾因素。
三、結(jié)束語
（1）金融投資管理還是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和催化劑
能夠不斷完善我國企業(yè)的管理機(jī)制，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)急速發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行的根基保障，首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該提高自身的管理水平，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在企業(yè)所制定各項(xiàng)規(guī)章制度來看，其目的和依據(jù)都必須要以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的正確決策為前提，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策事物，必然要給企業(yè)金融投資帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)和損失，設(shè)置會(huì)導(dǎo)致非常嚴(yán)重的后果，所以說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的正確決策以及風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)應(yīng)該首先得到提高。
（2）管理是為了規(guī)范企業(yè)行為
為企業(yè)做大限度爭(zhēng)取利益，那么在盡心金融投資的時(shí)候，金融管理的目的也是如此，而管理工作的順利開展與管理人才的素質(zhì)高低密不可分，提高管理人員專業(yè)素質(zhì)，使其能夠在管理工作中更加全面、冷靜的分析問題，從而進(jìn)行管理，為企業(yè)整取高額回報(bào)，是非常必要的。企業(yè)實(shí)施這些管理制度的同時(shí)，企業(yè)也會(huì)不斷的進(jìn)行環(huán)境的優(yōu)化和創(chuàng)造，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。比如，企業(yè)對(duì)人才培養(yǎng)的投資，能夠使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中為企業(yè)的投資作出合理的規(guī)劃、制定合理有效的方案、提高投資的準(zhǔn)確度，為企業(yè)營(yíng)造良好的發(fā)展環(huán)境和氣氛。
二、提高企業(yè)金融投資管理的措施
（1）完善金融管理制度，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。
融投資管理主要分五個(gè)步驟:明確投資計(jì)劃、對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的分析、建立投資組合、修正投資組合、評(píng)估組合的業(yè)績(jī)。其中明確投資計(jì)劃是重點(diǎn)。投資計(jì)劃是投資行為的指導(dǎo)，計(jì)劃的正確性是這些行為正確性的保障，然而，投資決策并不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單就能夠制定，它不斷具有一定的難度，同時(shí)還具有一定的隱患，一旦決策失誤，那么將會(huì)帶來經(jīng)濟(jì)損失，設(shè)置是滅頂之災(zāi)。所以說，企業(yè)在制定金融管理計(jì)劃的時(shí)候，首先要從企業(yè)整體局勢(shì)出發(fā)，將獲取利益作為目的，將市場(chǎng)情況作為前提，計(jì)劃要與市場(chǎng)需求相適應(yīng)，同時(shí)兼具科學(xué)的決策性與指導(dǎo)性，建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，提高企業(yè)內(nèi)部管理人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，這樣才能夠提高管理效果。
（2）確定投資方向，加強(qiáng)投資隊(duì)伍的建設(shè)。
人力資源隊(duì)伍的建設(shè)也是企業(yè)投資的一個(gè)重要方面，人才是企業(yè)的棟梁，企業(yè)不單單需要依靠強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力得以發(fā)展，在人力資源方面也需要足夠的實(shí)力。任何行業(yè)的發(fā)展都需要依靠高素質(zhì)的人才，因此企業(yè)內(nèi)部的金融管理者必須要依靠多元化的方法和政策來提高企業(yè)對(duì)于人才的吸引力，還應(yīng)該對(duì)內(nèi)部分析人員進(jìn)行業(yè)務(wù)投資和技能的培訓(xùn)，提高企業(yè)的整體分析能力。這樣才能為企業(yè)的投資發(fā)展明確方向，推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展。
（3）對(duì)企業(yè)的預(yù)算編制工作進(jìn)行規(guī)范。
在企業(yè)中預(yù)算活動(dòng)對(duì)于企業(yè)項(xiàng)工作的開展都具有影響力，因此提高預(yù)算質(zhì)量是必然的。首先應(yīng)該明確財(cái)務(wù)主體定位，確定財(cái)務(wù)主體定位的時(shí)候，比如：在進(jìn)行銷售財(cái)務(wù)制定的時(shí)候，工作人員要從實(shí)際情況出發(fā)，分工不同，銷售財(cái)務(wù)也不盡相同，企業(yè)中的銷售部門決定這企業(yè)的銷售狀況，與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益有著密切聯(lián)系。在建筑類企業(yè)中制定財(cái)務(wù)，目的就是為了能夠?qū)⒐芾頉Q策的職能充分發(fā)揮出來，另外，也有利于銷售部門各種信息能夠及時(shí)被分享，各部門之間的溝通交流也更加緊密，信息共享也更加及時(shí)。其次，采用先進(jìn)的預(yù)算編制方法，合理安排預(yù)算編制進(jìn)程。預(yù)算編制是一個(gè)比較繁瑣的過程，它所涉及的部門、人員等都比較廣泛，所以要編制一個(gè)合理有效的預(yù)算就需要充足的時(shí)間，“零基預(yù)算”是比較科學(xué)有效的編制方法，它最大的優(yōu)點(diǎn)就是一切從零開始，能按照單位的實(shí)際情況來計(jì)算，這樣就能產(chǎn)生壓縮經(jīng)費(fèi)開支，杜絕浪費(fèi)的作用。加強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力度，深化考核機(jī)制。避免資金的浪費(fèi)與超支的問題，最大限度實(shí)現(xiàn)資金優(yōu)化配置。強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督管理體制。
（4）加強(qiáng)企業(yè)金融投資管理人員的綜合素質(zhì)。
建設(shè)高素質(zhì)的人力資源隊(duì)伍，是為了滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，完善、創(chuàng)新人才管理機(jī)制，首先就是要優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，發(fā)展復(fù)合型人才隊(duì)伍，并與企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)賬緊密相連，為企業(yè)穩(wěn)定、高校發(fā)展奠定基礎(chǔ)。企業(yè)的發(fā)展，必須要保持一定的規(guī)模，而保障企業(yè)規(guī)模的前提，就是要確保企業(yè)內(nèi)部的人力資源數(shù)量，也就是新進(jìn)人員的數(shù)量與離職人員的數(shù)量，要保持一定的平衡關(guān)系，然后，就是要優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，管理人員與技能操作人員數(shù)量要正佳，這是為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模打基礎(chǔ)，金融投資更是一個(gè)需要謹(jǐn)慎的行業(yè)，管理人員的道德修養(yǎng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分重要。
三、結(jié)束語
眾所周知，企業(yè)經(jīng)營(yíng)資金在使用時(shí)，客觀上要求具有三種特性，即：安全性、周轉(zhuǎn)性和增值性。這三者之間存在著相互聯(lián)系、相互依存、相互促進(jìn)的關(guān)系。首先是資金的安全，沒有資金的安全就談不上周轉(zhuǎn)和增值，而加速資金周轉(zhuǎn)則能促進(jìn)資金回收的安全，提高資金的使用效率，資金的增值則反過來使更多的資金參與周轉(zhuǎn)，即形成一個(gè)資金的良性循環(huán)。
一、完善資金收付使用程序
（一）財(cái)務(wù)人員應(yīng)參與物資購銷合同的審核。特別是大宗物資的采購、付款的時(shí)間、條件和方式，有些企業(yè)不重視財(cái)務(wù)人員的作用，沒有給財(cái)務(wù)人員審核合同應(yīng)有的職責(zé)，或者財(cái)務(wù)人員有審核合同的權(quán)力，而沒有很好地履行職責(zé)，都可能給以后的資金投入帶來不利的后果。（二）重大的資產(chǎn)購置、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，對(duì)外投資、對(duì)外擔(dān)保等事項(xiàng)，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員均應(yīng)提供書面資料和可行性報(bào)告，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)議討論通過方可執(zhí)行。（三）資產(chǎn)的分配、使用，嚴(yán)格依照資金計(jì)劃進(jìn)行。對(duì)于上級(jí)主管部門的撥付資金，在分配使用之前，先經(jīng)過資金平衡小組討論，召開會(huì)議討論通過后進(jìn)行分配。（四）建立健全并嚴(yán)格執(zhí)行付款審批程序。業(yè)務(wù)付款應(yīng)由主要業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員填寫“付款審批單”（注明合同號(hào)、品名、規(guī)格、數(shù)量、付款金額等）隨付合同、物資采購計(jì)劃、貨款和費(fèi)用發(fā)票等原始憑證，報(bào)業(yè)務(wù)經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、主管總經(jīng)理簽字方可辦理付款。（五）從資金的投入到回籠，財(cái)會(huì)人員應(yīng)自始至終進(jìn)行監(jiān)控。逾期賬款，及時(shí)檢查、及時(shí)反映、及時(shí)督促，從而保證資金安全，加快資金回籠。
二、建立資金定額管理制度
（一）儲(chǔ)備資金定額。即根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)部門一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)品種等等核定的某一時(shí)點(diǎn)的最高儲(chǔ)備資金占用額。核定儲(chǔ)備資金占用額的目的是使每個(gè)業(yè)務(wù)部門心中有數(shù)，本部門為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，應(yīng)盡可能地降低物資儲(chǔ)備，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)“零庫存”，加速資金周轉(zhuǎn)，盡量少的占?jí)河邢薜馁Y金，從而使有限的資金帶來盡可能多的收益。為了降低儲(chǔ)備資金占用，必須加強(qiáng)儲(chǔ)備資金管理，為此首先加強(qiáng)物資采購管理工作，對(duì)物資采購實(shí)行分級(jí)審批制度、公開招標(biāo)制度等，杜絕盲目進(jìn)貨和人情采購，對(duì)已經(jīng)經(jīng)過鑒定的積壓或待報(bào)廢物資，各個(gè)部門要積極開展串換、磨賬和對(duì)外處理工作。其次搞好物資儲(chǔ)備管理，避免倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)中資產(chǎn)及資產(chǎn)的隱蔽流失，及時(shí)清理“白條”出庫物資。（二）流動(dòng)資金平均占用額。儲(chǔ)備資金定額的作用在于通過制約資金運(yùn)用，而達(dá)到節(jié)約資金，加速資金周轉(zhuǎn)和降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的目的。為了考核某個(gè)部門的資金運(yùn)用業(yè)績(jī)，我們選擇了流動(dòng)資金平均占用額指標(biāo)。即根據(jù)部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算，為每個(gè)部門核定一個(gè)某個(gè)時(shí)期（如年度）的流動(dòng)資金平均占用額，與利潤(rùn)、收入等其它指標(biāo)一起成為考核與獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。例如，我們通過設(shè)置應(yīng)收款平均占用額作為考核業(yè)務(wù)部門的一個(gè)指標(biāo)，從而達(dá)到加速貨款回收，減少資金占用，提高經(jīng)濟(jì)效益。顯然，儲(chǔ)備資金定額和流動(dòng)資金平均占用額指標(biāo)成為資金管理的無形杠桿和有力機(jī)制，使企業(yè)的每個(gè)部門，每個(gè)人都關(guān)心資金周轉(zhuǎn)和節(jié)約資金，都參與到資金管理中。這樣，就使資金運(yùn)用的好壞真正與每個(gè)部門和個(gè)人的切身利益掛鉤。
三、模擬內(nèi)部結(jié)算中心，實(shí)行會(huì)計(jì)主體計(jì)息制
平煤物資供應(yīng)總公司是集礦用物資生產(chǎn)、采購、供應(yīng)及管理為一體的綜合型企業(yè)，分管部門較多，為了更好地考核每個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)，我們把每個(gè)部門都看作是一個(gè)單獨(dú)核算的會(huì)計(jì)主體，分別進(jìn)行核算和考核。而財(cái)務(wù)費(fèi)用又是不易分?jǐn)偟囊环N間接費(fèi)用，對(duì)于各個(gè)會(huì)計(jì)主體來說，很難找到一種公平的分?jǐn)偦鶖?shù)，使資金成本得到完全真實(shí)的體現(xiàn)。對(duì)于各個(gè)會(huì)計(jì)主體，資金成本劃分越明確、越真實(shí)，無疑就越有益于監(jiān)督、控制、考核和激勵(lì)。為此，我們建立了內(nèi)部銀行結(jié)算中心，利用計(jì)算機(jī)程序?qū)⒗①M(fèi)用逐一計(jì)算（而不是分?jǐn)偅?，分別計(jì)入各會(huì)計(jì)主體的費(fèi)用中，明確各會(huì)計(jì)主體所承擔(dān)的財(cái)務(wù)費(fèi)用。為了核算的方便和準(zhǔn)確，我們?cè)O(shè)置了“內(nèi)部銀行結(jié)算中心存款”科目，對(duì)于任何一個(gè)會(huì)計(jì)主體的資金收付都通過該賬戶進(jìn)行過渡。然后，在此賬戶下分設(shè)一個(gè)子系統(tǒng)，在記錄“內(nèi)部銀行結(jié)算中心存款”賬時(shí)，屬于哪個(gè)會(huì)計(jì)主體的收付，子系統(tǒng)也直接記入哪個(gè)會(huì)計(jì)主體的收付；對(duì)于收款和付款分別設(shè)定一個(gè)存款和貸款的利率，月末結(jié)出各會(huì)計(jì)主體資金占用額和利息，期末根據(jù)利息發(fā)生數(shù)調(diào)整。
四、搞好資金籌劃，提高資金使用效率
（一）搞好資金預(yù)測(cè)，掌握資金供需。對(duì)于資金管理者來說，首先要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)的可運(yùn)用資金和預(yù)計(jì)支付資金。因此，資金預(yù)測(cè)是掌握資金供需，合理靈活運(yùn)用資金的關(guān)鍵。資金預(yù)測(cè)的基本來源是各個(gè)會(huì)計(jì)主體的供應(yīng)計(jì)劃和銷售預(yù)測(cè)，年度資金預(yù)測(cè)，能表現(xiàn)出大致的供求量及資金需求的高峰期，從而幫助企業(yè)形成年度的融資計(jì)劃；季度和月份資金預(yù)測(cè)可以使管理者了解近期資金供需狀況，安排融資付款計(jì)劃和督促資金回籠。季度和月度資金預(yù)測(cè)表由各會(huì)計(jì)主體填寫，管理人員匯總平衡。超級(jí)秘書網(wǎng)
（二）合理安排資金，力爭(zhēng)現(xiàn)金流量同步。
（三）確定現(xiàn)金最佳持有量，降低資金成本，有效運(yùn)用資金。
（四）正確選擇付款方式和時(shí)間。例如在支付采購貨款時(shí)，什么時(shí)候支付，采用什么方式支付，是用商業(yè)匯票，還是銀行結(jié)算，要進(jìn)行分析比較，并以此為基礎(chǔ)決定取舍。五、管好資金，確保企業(yè)資金流通與安全，實(shí)施資金跟蹤管理
（一）首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；資金管理；問題
一、資金管理在國有企業(yè)發(fā)展中的重要性
（一）國有企業(yè)資金管理的概念
國有企業(yè)資金管理是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中處于貨幣形態(tài)的那部分資金，包括庫存現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金三部分。從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度看，國有企業(yè)資金管理存在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，從企業(yè)的應(yīng)收賬款收款起到企業(yè)應(yīng)付賬款付款為止，從企業(yè)預(yù)收賬款收款項(xiàng)目起到企業(yè)預(yù)付賬款付款為止等循環(huán)，這樣就使企業(yè)的資金鏈條周而復(fù)始形成一個(gè)完整的資金鏈條。
（二）資金管理貫穿企業(yè)管理的作用
如果把國有企業(yè)比作一個(gè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，那么資金管理就相當(dāng)于這機(jī)器的流體設(shè)備，它不僅連接著國有企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)等部門，還連接著國有企業(yè)與外部訂銷客戶。如果沒有良好的資金管理體系促使國有企業(yè)內(nèi)部資金能健康的運(yùn)轉(zhuǎn)，那就會(huì)導(dǎo)致國有企業(yè)錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必要保障，如果沒有好的資金管理，企業(yè)就無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃影響實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。從經(jīng)濟(jì)管理的角度出發(fā)，企業(yè)按照資金的流動(dòng)性、增值性和風(fēng)險(xiǎn)性等特性進(jìn)行動(dòng)態(tài)和系統(tǒng)管理，預(yù)防企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，以此來提高資金的使用效率。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)資金是否能夠有效的利用，使其流向最急需的使用方向是影響企業(yè)生存發(fā)展最基本的條件。不論是從生產(chǎn)銷售到物資分配，還是從營(yíng)銷策略到人力資源管理等都是國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要內(nèi)容，然而以上這些活動(dòng)無一例外都與資金關(guān)系密切，如果沒有充足的資金作保障，以上管理活動(dòng)都無法實(shí)現(xiàn)。然而生產(chǎn)管理、物資管理等僅僅在涉及到某一方面，而資金管理則不然，它貫穿在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)始終，滲透到企業(yè)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、物資管理等各個(gè)方面，影響著企業(yè)未來的戰(zhàn)略方針。然而企業(yè)對(duì)資金的分配是否合理、如何籌措和使用資金，是否能利用有限的資金額度達(dá)到企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)狀態(tài)。同時(shí)也應(yīng)該注意資金的監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)防范等問題，防止資金外流或者資金用在對(duì)企業(yè)發(fā)展無益的投資項(xiàng)目上?，F(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制雖為企業(yè)提供了多樣化的籌資渠道籌資方式和資金使用的自，同時(shí)也使企業(yè)承擔(dān)更多的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，所以在籌集資金時(shí)，不僅要根據(jù)當(dāng)前的業(yè)務(wù)類型所需資金，更要考慮企業(yè)產(chǎn)品未來發(fā)展方向決定資金的需求；企業(yè)在使用資金時(shí)，既要考慮當(dāng)前利益，又要根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃來安排資金。不論是籌資還是用資，企業(yè)都要使資金從籌集到運(yùn)用形成良性循環(huán)，這樣國有企業(yè)才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)地位。
二、國有企業(yè)資金管理體系的構(gòu)成
（一）國有企業(yè)管理目標(biāo)
國有企業(yè)資金管理目標(biāo)是既要保證資金在安全有序的方式下運(yùn)作，又要發(fā)揮其最大效用，促使資金運(yùn)作效率最大化，滿足在正常經(jīng)營(yíng)情況下企業(yè)對(duì)資金的需求。國有企業(yè)資金管理主要是以現(xiàn)金流入流出為主要表現(xiàn)方式。在資金的管理活動(dòng)中,管理者往往采用更側(cè)重從經(jīng)營(yíng)管理層面理解資金管理目標(biāo)。如果一個(gè)企業(yè)的投資機(jī)會(huì)成本和現(xiàn)金機(jī)會(huì)成本成反比，如果資金管理側(cè)重現(xiàn)金的管理，則會(huì)喪失投資機(jī)會(huì)；,如果一個(gè)企業(yè)是一味地進(jìn)行投資經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，則會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)金緊缺而面對(duì)經(jīng)營(yíng)受威脅;或者使企業(yè)信用受到損失。所以,集團(tuán)資金管理的基本目標(biāo)就是保持與經(jīng)營(yíng)相匹配的適度資金,保持現(xiàn)金資產(chǎn)和負(fù)債在期限、幣種、利率上有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)。
（二）國有資金管理流程和管理方式
國有企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有資金鏈作出相應(yīng)的投資決策與計(jì)劃，建立資金使用和分管責(zé)任制。因此國有企業(yè)應(yīng)逐步建立和完善資金管理系統(tǒng)，統(tǒng)一管理公司及其各個(gè)部門的資金。由總公司財(cái)務(wù)部管理整個(gè)公司的資金流，各個(gè)分公司雖然有獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算體系也要定期向總公司上報(bào)其資金流情況，總公司根據(jù)各個(gè)子公司上報(bào)資金狀況統(tǒng)一利用和再分配閑置資金，這樣可以提高資金利用效率使資金流向?qū)ζ髽I(yè)有利地方向。總公司財(cái)務(wù)部門根據(jù)其每年的收支情況以及各個(gè)子公司根據(jù)自己的實(shí)際財(cái)務(wù)收支情況，編制總公司及其各子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表，公司財(cái)務(wù)部定期分別向總公司和下屬各級(jí)單位撥付一定數(shù)量的備用金供其使用。
（三）國有資金管理評(píng)估
定期監(jiān)督和檢查資金的使用情況，對(duì)閑置資金集中收回到總部資金管理系統(tǒng)中，重新分配給需要資金的各個(gè)子公司，使閑置資金重新加以利用，提高資金的使用效率。對(duì)不符合付款條件已經(jīng)付款的資金查明原因，給予責(zé)任人一定處罰（例如：罰沒責(zé)任人當(dāng)月的工資等）。從達(dá)到國有企業(yè)管理的主要目的，使組織資金供應(yīng)順暢，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不間斷地進(jìn)行；不斷提高資金利用效率，節(jié)約資金，促進(jìn)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理水平的提高。
三、國有企業(yè)資金管理面臨的主要問題
（一）信息傳遞失真，影響資金管理效果
在國有企業(yè)的發(fā)展中，由于公司組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，同級(jí)別單位以及母子公司存在利益分歧，往往只考慮本單位或者本公司自身發(fā)展，忽略了企業(yè)的整體利益。企業(yè)的各個(gè)下屬部門為了自己的利益，往往相互提供信息不能如實(shí)反映其現(xiàn)有狀況，使得國有企業(yè)高層決策人員無法及時(shí)了解企業(yè)現(xiàn)狀，很難根據(jù)現(xiàn)有的信息進(jìn)行正常經(jīng)營(yíng)管理判斷，決定下一步的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及其戰(zhàn)略。有時(shí)會(huì)使企業(yè)資金籌劃使用方向決策失誤，嚴(yán)重時(shí)會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。因此只有企業(yè)及時(shí)了解各個(gè)單位及其子公司真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，才能根據(jù)企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)情況作出合理控制資金流轉(zhuǎn)的決策，因此能否資金管理提供真實(shí)有效的信息已經(jīng)成為國有企業(yè)最根本的問題。
（二）監(jiān)管力度不夠，資金風(fēng)險(xiǎn)控制效率低下
由于資金的使用和流向無法得到有利的監(jiān)管，導(dǎo)致大量的公款私用。獲得的信息在逐級(jí)傳遞的時(shí)候經(jīng)常造假致使信息失真，即使設(shè)立一套從上至下完整的監(jiān)督體系，也無法獲得現(xiàn)有資金的真實(shí)情況，因此資金管理體系形同虛設(shè)，無法正常發(fā)揮指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的作用，致使部分國有企業(yè)存在重大投資失誤。在投資、擴(kuò)展業(yè)務(wù)方面上，因?yàn)闆]有建立健全的監(jiān)督體系，不僅浪費(fèi)了大量的國有資金，而且會(huì)造成企業(yè)管理混亂。
（三）資金管理意識(shí)淡薄，管理方式滯后
隨著國有企業(yè)逐漸發(fā)展，部分國有企業(yè)對(duì)于資金管理意識(shí)還僅僅停留在銀行和現(xiàn)金業(yè)務(wù)上。管理人員認(rèn)為管理好企業(yè)的銀行存款和現(xiàn)金就是做好資金管理。從而導(dǎo)致資金管理松散、資金流向紊亂，不能保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)。嚴(yán)重時(shí)導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)使用失衡，浪費(fèi)了企業(yè)大量的管理成本。
四、加強(qiáng)國有企業(yè)資金管理的建議
（一）改變企業(yè)資金運(yùn)行模式向信息化發(fā)展
國有企業(yè)要發(fā)展壯大，就要敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)有體制，勇于創(chuàng)建新的資金管理格局，改變舊資金管理理念。隨著二十世紀(jì)的到來，資金運(yùn)行模式也在悄然發(fā)生著變化，老觀念舊理念只會(huì)企業(yè)已經(jīng)不適用于現(xiàn)在的資金管理，為了彌補(bǔ)企業(yè)在信息與溝通方面存在的缺陷，提高使用資金數(shù)據(jù)傳遞的真實(shí)性。應(yīng)將企業(yè)資金管理模式應(yīng)為集權(quán)管理和分權(quán)管理相結(jié)合，適當(dāng)放寬各個(gè)單位與子公司的權(quán)利，以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益為重，選擇適應(yīng)企業(yè)并且能達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)的資金管理模式。只有提高資金使用效率，企業(yè)才能向更健康的方向發(fā)展。國有企業(yè)應(yīng)該在信息化條件下，向深層次、集約化、精細(xì)化的目標(biāo)發(fā)展，引入現(xiàn)代化的先進(jìn)計(jì)算機(jī)管理技術(shù)，統(tǒng)一公司上下的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，并且使財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和銀行賬戶關(guān)聯(lián)起來使公司及其子公司發(fā)生的每一筆資金的流進(jìn)和流出都能及時(shí)地反映在總公司的資金系統(tǒng)中。這樣可以使資金管理人員更加及時(shí)詳細(xì)地了解公司資金運(yùn)行的整體情況，確保資金管理更加有效地實(shí)施。
（二）結(jié)合企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理體制，降低資金風(fēng)險(xiǎn)
國有企業(yè)應(yīng)建立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)制度（即審計(jì)部門有專業(yè)人員直接聽命于公司高級(jí)管理層），健全內(nèi)部資產(chǎn)評(píng)估體系以及財(cái)務(wù)收付款流程審批制度，完善儲(chǔ)備金制度，在進(jìn)行重大投資籌資經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，應(yīng)先進(jìn)行評(píng)估此項(xiàng)目是否對(duì)公司利弊，執(zhí)行過程中要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督，及時(shí)做出評(píng)估報(bào)告全面客觀的監(jiān)督和管理企業(yè)資金來源與使用情況，重點(diǎn)關(guān)注國撥資金和專項(xiàng)資金的用途，提前防范資金風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，把資金風(fēng)險(xiǎn)控制在可控范圍之中。
（三）完善資金集中管理制度
資金集中管理可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資金資源，國有企業(yè)應(yīng)通過建立統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心方式，從上至下統(tǒng)一控制銀行賬戶，對(duì)于子公司發(fā)生的每一筆收付款活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一歸口管理。根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來衡量各部門發(fā)生的費(fèi)用是否合理，對(duì)于可發(fā)生又對(duì)企業(yè)發(fā)展無重大影響或者對(duì)企業(yè)發(fā)展無利的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以不予以批準(zhǔn)發(fā)生，這樣可以全面及時(shí)準(zhǔn)確地掌握各個(gè)單位及其子公司的資金運(yùn)作情況，合理利用閑散資金，加速資金的循環(huán)與周轉(zhuǎn)，使內(nèi)部資金能夠按需使用合理配置。這樣既有利于企業(yè)整合閑散資金，集中優(yōu)勢(shì)發(fā)展企業(yè)的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，又有利于提高企業(yè)資金的利用效率。
作者:張曼 單位:一重集團(tuán)大連設(shè)計(jì)研究院有限公司
參考文獻(xiàn)：
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