發(fā)布時間：2023-05-26 15:50:05
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程項目內(nèi)部承包樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：內(nèi)部承包責任制；在冊職工型；分支機構(gòu)型
中圖分類號：D913 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）14-0139-02
施工企業(yè)內(nèi)部在冊職工型內(nèi)部承包責任制，指的是建筑施工企業(yè)承包建設工程之后將其發(fā)包給本企業(yè)內(nèi)部員工，約定由員工負責施工建設單位承擔施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、工程進度、文明現(xiàn)場、資金使用、財務成本等方面的監(jiān)督管理責任之施工企業(yè)經(jīng)營模式。但值得注意的是，雖實踐中鮮有對在冊職工型內(nèi)部承包人進行規(guī)制，但筆者認為想要躋身為適格的內(nèi)部承包人，企業(yè)職工當然地須具備如下與其合法身份相對應的條件。
一、內(nèi)部承包人應當具備施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)
在內(nèi)部承包責任制中，之所以要求內(nèi)部承包人必須由項目經(jīng)理擔任主要是基于以下幾個方面考慮。
1.現(xiàn)行施工企業(yè)項目管理制度要求由項目經(jīng)理擔任內(nèi)部承包人
關于施工企業(yè)如何對所承建的工程項目進行管理，我國經(jīng)歷了漫長的改革歷程：1983年，國家通過項目前期項目經(jīng)理負責制； 1988年，建設部推行建設監(jiān)理制度；20世紀90年代原建設部《項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》讓項目經(jīng)理責任制這一法律術語初現(xiàn)端倪；2004年，建設部推行建設項目管理制度，頒布《建設工程項目管理試行辦法》第10條規(guī)定工程項目管理實行項目經(jīng)理責任制，但僅是原則性規(guī)定，在實踐中的可操作性堪憂；緊接著2006年《建設工程項目管理規(guī)范GB/T 50326-2006》（以下簡稱《管理規(guī)范GB/T 50326-2006》），特別規(guī)定項目經(jīng)理部是組織設置的項目管理機構(gòu)，承擔項目實施的管理任務和目標實現(xiàn)的全面責任，并用大幅篇章細化了項目經(jīng)理部以及項目經(jīng)理的內(nèi)容、職責等，至此，項目經(jīng)理負責制有章可循且具可操作性，正式躋身為法定施工企業(yè)項目管理制度。
2.內(nèi)部承包人由項目經(jīng)理擔任是企業(yè)資質(zhì)的要求
建設工程質(zhì)量安全涉及公共利益，因此我國實行嚴格建筑業(yè)資質(zhì)制度。按照原建設部《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》的規(guī)定，“施工企業(yè)應當……取得資質(zhì)證書后，才能在相應許可范圍內(nèi)從事建筑施工活動，施工企業(yè)擁有的注冊資本、專業(yè)技術人員……是申請相應資質(zhì)”許可的必備因素，該規(guī)定同時規(guī)定“附件材料中企業(yè)的項目經(jīng)理資格證書和身份證復印件……應當單獨裝訂”，也即項目經(jīng)理是申請相應施工資質(zhì)的必備條件之一；原建設部的《項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》規(guī)定“建筑施工企業(yè)……應同時報出承擔工程施工管理的項目經(jīng)理的資質(zhì)簡況并接受招標單位的審查”。
3.項目經(jīng)理的法定職責決定了內(nèi)部承包人須由其擔任
根據(jù)《建設工程項目管理規(guī)范GB/T 50326-2006》的規(guī)定，項目管理實施規(guī)劃的編制、系統(tǒng)管理項目目標、授權范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用、項目內(nèi)部計酬辦法以及歸集工程資料、結(jié)算資料，工程竣工驗收等主要工作均由項目經(jīng)理實施，另工程項目的招投標活動和合同簽訂活動、具有相應資質(zhì)的分包人的選擇和使用、物資供應單位的選擇等施工過程中重要的管理、經(jīng)營活動均須有項目經(jīng)理的參與。
二、內(nèi)部承包人與施工企業(yè)的勞動關系應成立于施工企業(yè)投標之前
無論學界還是業(yè)界對于內(nèi)部承包人的職工身份已形成定論，多數(shù)認為內(nèi)部承包人為在冊職工的必須是施工企業(yè)通過合法途徑與之形成勞動關系并記錄在冊的企業(yè)員工，但對于此種勞動關系到底應于何時建立，不僅無相關法律法規(guī)予以確定，亦無理論涉及。由此導致的局面便是不少施工企業(yè)基于此在掛靠、轉(zhuǎn)包事實形成之后表面上與掛靠人、轉(zhuǎn)包方簽訂勞動合同，作為成立內(nèi)部承包責任制的“力證”用以掩蓋掛靠、轉(zhuǎn)包等違法實質(zhì)，實為不該有的法律漏洞。為避免不法分子規(guī)避法律，筆者認為有必要以施工企業(yè)組織工程項目投標活動為分界線，將施工企業(yè)與內(nèi)部承包人的勞動關系發(fā)生時間定于施工企業(yè)組織投標之前。
目前建筑行業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)的建設工程項目，可以說在我國境內(nèi)進行建設活動是以招投標活動前置為原則，而以不進行招投標活動為例外，可見招投標的重要性和普遍性。而筆者認為內(nèi)部承包人與施工企業(yè)的勞動關系須成立于招投標之前是基于以下幾方面考慮。
其一，與身為內(nèi)部承包人的項目經(jīng)理的勞動關系是施工企業(yè)進行投標承包工程的前置條件。根據(jù)《項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》規(guī)定可知無論實施直營或其他經(jīng)營管理模式的施工企業(yè)具備相應資質(zhì)條件的項目經(jīng)理是其進行投標活動并承建建設項目的前置條件，而實施內(nèi)部承包責任制的施工企業(yè)自然應當履行這一法定義務。另從《工程建設項目施工招投標辦法》中對于投標人的資格審查內(nèi)容 “投標人應當具有履行合同的能力，包括……管理能力，經(jīng)驗、信譽和相應的從業(yè)人員”的規(guī)定中亦可以佐證在實施內(nèi)部承包責任制時，在進行投標活動之前項目經(jīng)理理當與企業(yè)建立勞動關系。
其二，與施工企業(yè)建立勞動關系是身為施工企業(yè)內(nèi)部承包人的項目經(jīng)理行使權限的前置條件。根據(jù)《建設工程項目管理規(guī)范GB/T 50326-2006》的規(guī)定項目經(jīng)理應具備參與建設工程項目招標、投標和合同簽訂的權限。由此可見，若此時身為內(nèi)部承包人的項目經(jīng)理并未與施工企業(yè)形成勞動關系，縱然具備相應的項目經(jīng)理資質(zhì)抑或是非凡的管理才能，卻與施工企業(yè)并無半點關聯(lián)，更無從談起代表施工企業(yè)實質(zhì)參與招標、投標和合同簽訂活動。
其三，規(guī)定內(nèi)部承包人與施工企業(yè)勞動關系成立于招投標之前可為有效區(qū)分并打擊非法轉(zhuǎn)包、掛靠等行為提供依據(jù)。如本章前述，掛靠、非法轉(zhuǎn)包等非法行為與合法的內(nèi)部承包責任制主要區(qū)別之一便為施工企業(yè)的相對方的身份，掛靠、非法轉(zhuǎn)包等行為的相對人通常是不具備施工資質(zhì)亦非企業(yè)內(nèi)部人員的其他個人或單位，但為規(guī)避法律使得這些違法行為具備合法的外衣，施工企業(yè)通常會與相對人匆忙簽訂所謂的“勞動合同”，而這項活動通常會在施工企業(yè)已將工程項目承建到手進而在進行轉(zhuǎn)包、掛靠行為之時進行。
施工企業(yè)分支機構(gòu)型內(nèi)部承包責任制，指的是建筑施工企業(yè)承包建設工程之后將其發(fā)包給本企業(yè)下屬的分支機構(gòu)，約定由分支機構(gòu)負責施工而建設單位承擔施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、工程進度、文明現(xiàn)場、資金使用、財務成本等方面的監(jiān)督管理責任之施工企業(yè)經(jīng)營模式。
至于何為分支機構(gòu)，從《中華人民共和國公司法》第14條之規(guī)定可知由企業(yè)法人設立并向公司登記機關申請登記領取營業(yè)執(zhí)照、民事責任由設立它（們）的企業(yè)法人承擔的經(jīng)濟組織。而關于分支機構(gòu)的法律地位與性質(zhì)，筆者傾向于贊同分支機構(gòu)是為隸屬于設置它的企業(yè)法人的組成部分，具體表現(xiàn)在分支機構(gòu)經(jīng)營資金來源于企業(yè)法人；由企業(yè)法人負責分支機構(gòu)的人、財、物，如任命或聘任分支機構(gòu)的負責人；分支機構(gòu)亦當在企業(yè)法人經(jīng)營范圍內(nèi)進行經(jīng)營活動。
與在冊職工類型的內(nèi)部承包責任制不同的是，較具爭議的是分支機構(gòu)成為內(nèi)部承包人的法理基礎，而其中核心問題在于分支機構(gòu)充當內(nèi)部承包人是否對施工資質(zhì)制度造成沖擊，進而影響到建設工程質(zhì)量。筆者認為施工企業(yè)發(fā)包給下屬分支機構(gòu)并未危及到建設工程資質(zhì)制度，首先，下屬分支機構(gòu)承包施工企業(yè)的建設工程不屬于《建筑法》明令禁止的借用資質(zhì)情形。根據(jù)前法“建筑施工企業(yè)不得……允許其他單位或者個人使用本企業(yè)的資質(zhì)證書”；容易看出是借用資質(zhì)的借用方應當是“其他單位或者個人”，而施工企業(yè)下屬的分支機構(gòu)卻屬于施工企業(yè)的組成部分，自然不屬于這一行列。同理可推知，由施工企業(yè)下屬分支機構(gòu)擔任內(nèi)部承包人亦不屬于“將其承包的全部建設工程轉(zhuǎn)給第三人或?qū)⑵涑邪娜抗こ讨庖院笠苑职拿x分包轉(zhuǎn)包給第三人”的轉(zhuǎn)包行徑。其次，根據(jù)《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》的規(guī)定不難發(fā)現(xiàn)，施工企業(yè)資質(zhì)的具體內(nèi)容是由施工企業(yè)擁有的注冊資本、專業(yè)技術人員、技術裝備和已完成的建筑工程業(yè)績等條件，與此同時申請相應的資質(zhì)施工企業(yè)所應提交的材料亦主要為以上幾方面的證明材料。而根據(jù)分支機構(gòu)的主要人、財、物均是由企業(yè)法人提供這一特征可得知，施工企業(yè)提供給分支機構(gòu)的專業(yè)技術人員、技術裝備等是構(gòu)成施工企業(yè)資質(zhì)的重要內(nèi)容。
三、結(jié)語
在內(nèi)部承包人為施工企業(yè)在冊職工的內(nèi)部承包責任制類型中，并非任何企業(yè)職工當然的具備成為適格的內(nèi)部承包人的資格，而是應當由施工企業(yè)中在進行投標活動之前便與其形成勞動關系的且具備相應資質(zhì)條件的項目經(jīng)理擔任。而施工企業(yè)下屬分支機構(gòu)型內(nèi)部承包責任制并不符合法律明文禁止的違法行為，更重要的是身為內(nèi)部承包人的資質(zhì)條件實質(zhì)上是施工企業(yè)自身資質(zhì)條件的組成部分，并未沖擊到建筑行業(yè)的資質(zhì)制度，更無從談起對建設工程質(zhì)量的沖擊，理當給予合法地位。這或是浙江省高院民一庭在《關于審理建設工程合同糾紛案件若干疑難問題的解答》中、福建省高院在《關于審理建設工程施工合同糾紛案件疑難問題的解答》中賦予下屬分支機構(gòu)類型的內(nèi)部承包人合法地位的深層動因。
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在此種模式下，開展內(nèi)部審計時的目標、對象、技術方法、風險等都發(fā)生了深刻變化，給傳統(tǒng)審計帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。基于此，本文擬結(jié)合內(nèi)部審計實踐，探析EPC工程總承包模式管理缺陷和內(nèi)部審計對策。希望引起同行關注，以資參考借鑒。
一、EPC工程項目總承包形式存在的管理缺陷
1.專業(yè)管理人員匱乏的困擾凸顯
工程投資項目總承包（EPC）管理模式進入中石油企業(yè)建設投資市場時間較短，需要一定學習認識消化應用過程。工程項目投資主體（業(yè)主）缺乏具有專業(yè)知識的管理人員，造成管理、監(jiān)督的漏洞或不完善。具有工程投資項目總承包（EPC）管理模式資質(zhì)的總承包企業(yè)多數(shù)為大型設計或大型施工企業(yè)，盡管具有一定專業(yè)優(yōu)勢，但實施總承包時：一方面大型施工企業(yè)，在設計、設計選型、采購時“短板”，另一方面大型設計企業(yè)，在施工組織、施工措施、施工工藝、采購時“短板”。
2.投資主體（業(yè)主）與總承包商掌握總承包知識不對稱
中石油企業(yè)作為投資主體，總項目投資具有階段性特點，各分項目投資也存在時間段、周期段限制，由于缺乏具有EPC專業(yè)知識的專業(yè)管理人員，所以對總承包概念、知識、操作、管理的了解相對總承包商存在差距與欠缺，也即具有總承包資質(zhì)的總承包商相對投資主體來說掌握了解總承包（EPC）管理模式知識比較全面和深入。何況，缺乏工程監(jiān)理、設備監(jiān)造、招投標等強有力的專業(yè)中介咨詢機構(gòu)，難以為投資主體提供最佳的技術支撐與保障服務。實際上，這就造成了 “大承包商、小業(yè)主”的不對稱困局。
3.完成建設產(chǎn)品的出發(fā)點不同
工程建設項目投資主體（業(yè)主）期望的最佳目標是：縮短工期，降低投資，保證質(zhì)量，確保建設項目投產(chǎn)的經(jīng)濟、社會、環(huán)境效益?？偝邪套非蟮淖罴涯繕耸牵豪麧欁畲蠡谠O計、設備選型采購及施工等各階段深化管理降低成本。無論是以設計企業(yè)牽頭實施的總承包，還是施工企業(yè)牽頭的總承包，在實施各項目分包招投標過程中，都會被利益驅(qū)使降低發(fā)包成本、異地價格，在主觀意識方面自然會影響建設產(chǎn)品的質(zhì)量及技術性能。投資主體和總承包商在完成建設產(chǎn)品過程中追求目標迥異，以致彼此頻發(fā)利益沖突，矛盾交織，難以達成共識，阻礙了既定目標的實現(xiàn)。
二、EPC工程項目總承包形式下內(nèi)部審計對策
作為維護投資主體（業(yè)主）利益的內(nèi)部審計人員，如何有效完成EPC項目審計是面臨的新課題，也是亟待研究探索的新領域?？偨Y(jié)內(nèi)部審計實踐經(jīng)驗，筆者認為：應以工程總承包合同為準繩，以可行性調(diào)研、概算為基礎，依據(jù)設計文件規(guī)定的技術參數(shù)、建筑產(chǎn)品（設備）實施審計，而且要拘囿在工程總承包合同框架內(nèi)進行，超出或越過工程總承包合同條款內(nèi)容，就將埋下遭遇法律訴訟的審計風險。
1.組建具有各專業(yè)知識人員的審計組
完成此種模式下審計項目的前提條件是，組建由相關專業(yè)技術人員組成的審計組。這對工程投資項目總承包（EPC）審計具有重要意義。因為審計組成員的業(yè)務素質(zhì)、工作能力、專業(yè)技術知識，直接影響審計成果的質(zhì)量，況且審計對象是外部單位。對工程投資項目總承包（EPC）審計，面臨比其他審計項目更多的審計風險，審計組成員需要由具有財務會計、工程設計、概算、施工管理、工程造價、設備管理、生產(chǎn)工藝等專業(yè)知識的專業(yè)技術人員構(gòu)成。只有具備足夠的工程投資項目總承包（EPC）知識，才能達到預期效果。
2.進行周密細致的審前調(diào)研
常規(guī)審計項目的審前調(diào)查對審計方案的制訂具有十分重要意義。工程投資項目總承包（EPC）審計有別于常規(guī)的工程結(jié)算、竣工決算審計。工程結(jié)算、竣工決算審計是在內(nèi)部審計權限范圍內(nèi)開展的審計工作。而對工程投資項目總承包（EPC）審計是以投資主體對委托建設產(chǎn)品進行的鑒證行為，宗旨是維護投資主體投資工程建設項目或產(chǎn)品的利益。內(nèi)部審計人員由于對可行性研究、概算、藍圖、施工及形成的建筑產(chǎn)品陌生，也不了解現(xiàn)場具體建設的實際狀況等等，所以必須詳細了解所涉主要建筑結(jié)構(gòu)特色、大型機器設備特點、關鍵技術、組織措施等，從而制定出切實可行的審計方案，以便更全面細致的實施審計。
3.制定具有項目特點且具有可操作性的審計方案
審計方案是實施審計工作的指南，其中應在包含常規(guī)工程項目審計內(nèi)容的同時，重點突出重要施工組織設計、關鍵大型設備、關鍵施工工藝等重點分部分項工程審計。核實其工作量的工作內(nèi)容、技術措施與工程投資項目總承包（EPC）合同約定、投標報價及概算內(nèi)容、可行性研究規(guī)定的內(nèi)容及條款是否相符，是否存在差異。審計方案關注的重點應是關鍵設備、特殊品質(zhì)材料、大型建構(gòu)筑物等。
4.在工程總承包合同條款框架內(nèi)規(guī)避審計風險
關鍵詞：工程項目；風險管理；組織結(jié)構(gòu)；防控措施
中圖分類號：TV 文獻標識碼：A 文章編號：
近年來我國水利工程建設項目數(shù)量日益增加，大量項目的建設極大地加快了城市基礎設施建設的步伐，同時也促進了我國城市經(jīng)濟的發(fā)展。因此，合理地對水利工程項目的風險進行有效的防控是當前水利管理人員亟待解決的難題。從而充分發(fā)揮出工程項目的經(jīng)濟效益。
1水利工程項目風險與風險管理
1.1水利工程項目風險內(nèi)涵與特點
水利工程風險主要包括人為性風險和自然風險等。根據(jù)本文分析的內(nèi)容看，除不可抗外力風險外，主要包括：
（1）技術風險。在水利工程建設前、中、后期，由于合同管理、圖紙設計、數(shù)據(jù)計算、投資概算等個人或組織技術環(huán)節(jié)疏漏或失誤所造成的風險。
（2）人為性風險。利用市場差價、擅改發(fā)票，多算工程量、偽造交易單據(jù)、貪污受賄等所造成的質(zhì)量行為。
1.2水利工程項目風險管理及其重要意義
首先，有利于減少風險發(fā)生的頻率。利用風險管理理論，在水利工程建設中，可采取依靠觀察、調(diào)研、實地勘測、采訪或參考有關資料、咨詢專家、廣納建議、咨詢有關法規(guī)、召開研討會等方法，結(jié)合項目建設全過程，制定出面對既發(fā)、未知因素導致的風險預控之道。
其次，工程項目風險管理是管理的一個過程。在風險管理中，我們應用管理科學技術，采用定性與定量相結(jié)合的方式，科學地估計風險大小，找出主要的風險源，并評價風險的可能影響，以便以此為依據(jù)，對風險采取相應的對策。
最后，工程項目風險管理利于節(jié)約項目成本。在科學的風險防控行為中，可減少風險發(fā)生概率，降低風險水平，節(jié)約項目成本，提高工作效能。
2水利工程項目風險管理的困境與影響因素分析
2.1風險管理意識的缺失
一是水利行業(yè)在政策引導方面風險管理意識缺失。根據(jù)本地市場生態(tài)環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略制定科學的發(fā)展規(guī)劃，同時對專業(yè)化風險防范技術缺乏專業(yè)研究和重視；二是對于水利工程的風險度以及工程進度等工作的核定過多依賴評級結(jié)果，對資金的運用概算缺乏科學手段予以審計，對風險的判斷、預警也難以及時、到位，監(jiān)督職能發(fā)揮不足。
2.2組織結(jié)構(gòu)的不完善
基于水利工程項目風險管理的角度，項目法人來源、審計工作非客觀性、日常考評的權威性流失、信息屏蔽時有發(fā)生，這一切都會導致風險發(fā)生。
（1）項目法人由內(nèi)部產(chǎn)生
從項目法人尤其是公益型水利公司的項目法人的產(chǎn)生程序來看，項目法人產(chǎn)生具有很大的非市場因素，它是行政領導部門主持建立的國家獨資公司予以產(chǎn)生，其競爭市場的范圍僅限定在體制內(nèi)而非面向整個社會。
（2）內(nèi)部審計的非獨立性
獨立性是指內(nèi)部審計人員獨立于他們所審查的活動之外，是內(nèi)部審計工作的必要條件。目前，公益型水利建設項目法人比較普遍的組織形式是由綜合部門、計劃合同部門、工程建設部門、財務部門組成。在這種組織結(jié)構(gòu)中，缺少了一個獨立的內(nèi)部審計部門。
（3）信息共享與整合程度低
目前，在公益型水利建設項目的建設與管理中，信息管理方面主要的問題是橫向信息不能有效整合和共享，不利于資金控制，自然會產(chǎn)生投資風險。
2.3概算制度的僵化
首先，概算制度的僵化會增加工程的風險系數(shù)。一方面，若嚴格遵守概算，就有可能導致承包方偷工減料，壓縮成本，有可能誘發(fā)安全風險；如果不加以控制，客觀上就有可能鼓勵承包方肆意揮霍，鑄就成本浪費和尋租的風險。
其次，概算制度的僵化會設置尋租機會。如上所述，概算制度成了一種僵化的制度安排：作為水利管理及執(zhí)行主體難于處理的一條剛性規(guī)定；同時有的施工主體會利用制度僵化的現(xiàn)實創(chuàng)造尋租機會。
2.4抵御風險必要技能的缺失
（1）合同風險。合同是阻止他人侵犯，保護己方利益的法律依據(jù)。一般說來，風險常常位于合同款項和合同管理。
（2）承包商風險?，F(xiàn)代工程規(guī)模大，功能要求高，新技術、新工藝層出不窮，所有這些對工程管理提出了更高的要求。
（3）市場誠信風險。為了達到不支付或少支付工程款的目的，在合同簽訂期百般干擾、合同執(zhí)行期間要求苛刻、故意刁難承包商，濫用權力，實行罰款或有意拖欠工程款是一種常見的缺乏誠信的不良市場行為。
（4）投資風險。常見的表現(xiàn)形式為：業(yè)主的經(jīng)濟情況變化無力支付工程款，使工程被迫終止：不可抗拒的外力導致投資回饋難以落實；物價因素和貨幣風險所引起的困境在承包工程中經(jīng)常出現(xiàn)。
3完善水利工程項目風險防控的對策
3.1增強風險管理意識
在水利工程領域，首先，管理者要有風險管理意識，要改變原來注重上級要求和關系協(xié)調(diào)而淡化風險管理的觀念。其次，應把水利工程項目風險管理作為項目管理的一種常態(tài)，進而把風險管理塑造為一種常態(tài)文化。在水利工程風險管理框架構(gòu)建的過程中，注重全局，強調(diào)整個流程，即關注全面的風險管理范圍、完整的風險管理體系、全程的風險管理過程、全員的風險管理文化”。
3.2完善風險管理組織結(jié)構(gòu)
（1）由市場選擇項目法人?，F(xiàn)在很多地方水利工程項目法人選擇采用的往往是非市場行為，具體說即項目法人在水利系統(tǒng)內(nèi)部是市場競爭，系統(tǒng)之外的單位極難有資格競標。從這一點可以看出，項目法人選擇實際上是內(nèi)部產(chǎn)生，而在系統(tǒng)內(nèi)部，基本上運行的是一種市場競爭，即競標是一種有限的市場行為。這種內(nèi)部產(chǎn)生項目法人的非市場行為實際上是一種壟斷行為。
（2）內(nèi)部審計獨立性
為保障內(nèi)審的獨立性，理應從制度設計上予以完善。首先，內(nèi)審人員的地位問題。只向最高管理層負責，使他們脫離利益相關者，以公開公正地展開工作；其次，組織內(nèi)部理應以正式溝通的手段向所有公司的人員宣布內(nèi)審人員的任命，逐步走向內(nèi)部審計職業(yè)化之路。
（3）信息共享
在水利工程部門，用制度形式保證信息標準化和規(guī)范化，以落實信息公開、提高信息資源利用率，避免在信息采集、存貯和管理上重復浪費，使不同層次、不同部門信息系統(tǒng)間理應做到信息和信息產(chǎn)品的交流與共用，以便更加合理地達到資源配置，節(jié)約社會成本，創(chuàng)造更多的財富之目的。
3.3科學應對超概算問題
對于該領域的問題，需從設計單位、設計人員選擇上入手，注重概算編制，積極推行限額設計，加強對施工單位的監(jiān)督管理，只有把整個流程上的工作做到位，落實好，概算的編制才會最科學，從而最大限度地消減該種風險。
（1）初步設計概算。在設計人員的選擇上，理應選擇具有一定施工經(jīng)驗的設計人員；或在設計初稿交付之前，從實踐的角度提出一些可行性建議；其次，強化技術問責，嚴加管理，并且對不科學設計的技術人員進行技術問責，并統(tǒng)一懲戒標準，從源頭抓起。
（2）設計概算編制。概算編制的質(zhì)量問題，主要是針對編制依據(jù)，編制深度、編制內(nèi)容三點主要問題落實質(zhì)量管理，以便防患于未然。
（3）積極推行限額設計。此制度要求設計人員必須熟悉建筑材料預算價格，樹立強烈的工程造價控制意識，導致的返工費由設計單位自負，這種制度設計以剛性的規(guī)定要求責任到崗、責任到人。
（4）加強對施工單位的監(jiān)督管理。為控制概算，一要嚴格執(zhí)行招標投標制；二要貫徹執(zhí)行建設監(jiān)理制度；三要健全設計變更審批制度；四要嚴把工程結(jié)算關，以實現(xiàn)科學合理的施工組織，保證工程質(zhì)量、控制均衡進度、節(jié)約建設投資。
3.4加強抵御風險的各種技能培訓
（1）合同風險管理。在水利建設的合同條款中，首先要注意合同內(nèi)容規(guī)定。項目的管理者必須具有強烈的風險意識，一定要從風險分析與風險管理的角度研究合同的每一個條款，對項目可能遇到的風險因素有全面深刻的了解，稍有不慎，風險將給項目帶來巨大損失。
（2）幫助承包商規(guī)避風險。首先，“承包商要采取技術、經(jīng)濟和管理的措施，對風險大的工程派遣最得力的項目經(jīng)理、技術人員、合同管理人員”其次，對風險大的合同，承包商可以提高報價中的風險附加費；采取一些報價策略降低或轉(zhuǎn)移風險，通過談判，完善合同條文，雙方合理分擔風險。第三，工程保險是業(yè)主和承包商轉(zhuǎn)移風險的一種重要手段。在開始水利工程之前，必須要落實工程保險。
（3）以法律合同防范市場風險。市場中誠信缺失所造成的一系列風險只有用制度的力量才可以防控。首先，針對具體風險，經(jīng)過獨立性強的中介予以制定合同，對有可能出現(xiàn)風險的方面予以法律界定和風險防范；其次，針對具體的業(yè)主、監(jiān)理、承包商等主體責任予以列舉式合同編制，從而為風險制定防范性制度保障。
（4）防范投資風險。主要表現(xiàn)在增強項目管理的風險意識及風險管理理念的普及和宣傳，有步驟、有計劃、有重點地開展水利工程項目專項執(zhí)法檢查，把檢查結(jié)果作為考核評優(yōu)的依據(jù)；建立完善以項目法人制為核心建立完善的招標承包制、合同管理制和工程監(jiān)理制，完善防控機制讓各方各盡其責。
4結(jié)論
風險管理水平是確保水利工程項目順利開展和促進經(jīng)濟發(fā)展的重要舉措。目前，我國水利工程項目風險管理仍存在許多問題，影響到項目的經(jīng)濟效益。同時開展抵御風險技術培訓等相關活動，并不斷完善項目風險管理組織結(jié)構(gòu)，以此提高水利工程項目風險管理水平。
參考文獻
關鍵詞：總承包管理模式；工程項目；成本管理
1 工程總承包項目成本管理的現(xiàn)狀
在程總承包項目中，一般由總承包管理委員會根據(jù)合同范圍和合同價款進行成本預測，確定工程總承包項目的總體成本目標，然后對項目部下達目標、控制成本。由項目部制定工作分解結(jié)構(gòu)，費用控制經(jīng)理編制成本計劃；項目部財務經(jīng)理進行成本核算并編制項目的月度成本報告；市場部進行工程結(jié)算；審計部進行工程審核；項目部財務部進行成本決算，編制成本分析材料。工程總承包項目部建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，財務負責人是負責項目的成本控制，造價工程師是項目成本控制的執(zhí)行者。項目成本考核分層進行，企業(yè)對項目部進行成本管理考核，項目部對項目內(nèi)部各崗位進行成本管理考核通常不實施。項目成本考核內(nèi)容包括計劃目標成本完成情況考核量化指標，成本管理工作業(yè)績的考核。
2 工程總承包項目成本管理中存在的問題
2.1 采購成本超支
項目采購成本是為順利完成工程項目所需的設備和材料所消耗的總成本，它是由設備購置費（標準設備購置費用和非標準設備購置費用組成）、和材料購置費（合同價、合同調(diào)整款、合同索賠款和保管費）等共同構(gòu)成。實際工作中程總承包項目采購成本其超支原因，一般有兩種情況，成本估算不精確，檢督責任缺失，管理辦法僵化等。
2.2 建筑安裝成本超支
工程總承包項目制定目標成本以施工圖概算為基礎，根據(jù)施工圖概算計算得出成本估算值。在工程項目的估算階段，應該充分考慮到不確定因素的影響，為項目設置預各費用，所以，適當?shù)念A備費用是工程總承包項目施工成本增加的重要因素。
2.3 組織結(jié)構(gòu)不合理
工程總承包項目部通常是所在企業(yè)下設的一個部門，代表企業(yè)進行總承包項目的實施，項目部有自己的人員編制，但是涉及到設計等重要的一專業(yè)人員，則來源于平行于項目部的專業(yè)科室，這些人員的編制不在項目部，管理歸口于各個專業(yè)科室，只有在執(zhí)行項目活動時，項目經(jīng)理才能對這些人員進行調(diào)動和安排，并且，由于這部分人員在參與工程項目時，產(chǎn)值指標己經(jīng)預先確定，也就是說，項目經(jīng)理無權對這些人員進行考核，支配權受到限制
2.4 責任成本管理體系不完善
工程總承包項目的組織結(jié)構(gòu)設置存在缺陷，使責、權、利不相統(tǒng)一，責任成本只是落實到成本中心，而且這個成本中心還是有名無實，所以更不可能落實到個人。既然成本中心有名無實，說明工程總承包項目的責任成本體系建設方面也存在弊端，其責任成本最多落實到項目經(jīng)理，如果不能建立個完整的責任成本體系，那么，總承包工程項目的責任成本流于形式的問題出現(xiàn)是必然的。
2.5 目標成本控制低效
目前來說靜態(tài)的目標成本控制己經(jīng)不能滿足市場瞬息萬變的需求，動態(tài)的目標成本控制是比較流行的成本管理辦法。在’市場經(jīng)濟體制下，目標成本直接反映了市場競爭狀態(tài)下市場對企業(yè)產(chǎn)品價值的認同及其風險程度，它將這種競爭的壓力傳導給項目實施的各個主體及管理者，通過激勵機制轉(zhuǎn)化為一種不斷追求控制成本的動力。建立一個高效的動態(tài)目標成本控制體系，必須使工程項目的成本中心真正建立起來，并將相應承擔的責任成本進行再分解，從而落實到個人。
3 改進總承包工程項目成本管理的思路探索
選擇合理高效的總承包項目管理模式，企業(yè)對于一些關鍵規(guī)模較大的總承包項目，應拓寬思路，擺脫傳統(tǒng)的公司管理層、公司部門、項目部的傳統(tǒng)三級管理結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)的三級管理體系管理不夠扁平化，往往是領導層管部門，部門管項目，程序過多，決策效率不高，企業(yè)對于總承包項目的管理可以考慮采用類似于事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，對總承包項目按照區(qū)域進行劃分，根據(jù)劃分任命區(qū)域內(nèi)負責人，對企業(yè)領導層負責，并可以直接調(diào)動公司總部各部門的資源為項目服務，集中資源，減少管理層次，提高決策的效率，也有利于總承包項目設計采購施工專業(yè)間的溝通，從而達到降低成本的效果.
建立資金集中收支管理制度，企業(yè)總部建立資金集中管理的帳戶，建立企業(yè)“內(nèi)部銀行”制度，集中收取工程款，并建立企業(yè)資金預算制度，各總承包項目設立企業(yè)內(nèi)部賬戶，每月工報資金收支預算，以收定支，項目每月根據(jù)預算支出資金，無預算不支出，每月對預算執(zhí)行進行考核打分，當項目資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時可以申請向內(nèi)部銀行貸款，內(nèi)部銀行會計算貸款利息；企業(yè)通過一系列資金集中管理的手段，提高資金的使用效率，降低企業(yè)整體的資金占用成本，從而達到降低成本的目的。
建立一支屬于自己的核心設計團隊，通過不斷的人才積累和培訓，保證企業(yè)的設計水平和質(zhì)量，并通過合理的薪酬分配體系和獎懲制度篩選人員并留住人才，這樣才能保證設計的高效合理，降低成本；通過一系列制度的建立，樹立設計團隊質(zhì)量與成本兼顧的理念，例如推行限額設計，設立成本工限，嚴格控制設計中不合理的設計變更，保證工程竣工結(jié)算不突破總投資額；企業(yè)應全面推行技術經(jīng)濟責任制，將設計人員的考核業(yè)績與經(jīng)濟效益相結(jié)合，充分調(diào)動和加強設計人員的積極性和責任心。
整合并拓展采購資源，通過數(shù)據(jù)庫等手段集中所有供應商的信息，分類排序篩選，在實際采購工作中能第一時間選擇合理的供應商名單，通過招投標促進供應商競爭，達到降低成本的目的，同時企業(yè)也不應只局限于自己的采購資源范圍進行采購選擇，應不斷尋求新的供應商，拓展自己的采購資源；設立現(xiàn)場材料和設備管理制度，進行標準化管理。
合理選擇合作單位，控制施工分包成本。注重分包的招標過程，綜合評價，選出既有施工能力又有一定管理能力的合作單位。在實際施工過程中，應加強對分包單位的管理，通過合理編排施工計劃，控制分包的人工成本，避免分包出現(xiàn)窩工，怠工等不利于成本控制的情況出現(xiàn)。
4 結(jié)語
綜上所述，成本管理是一個綜合行為，它涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，項目的管理模式，企業(yè)制度的建設，信息化管理等等，因此應該從企業(yè)高層到基層統(tǒng)一思想，通過合理的制度建設，通過確定合理的項目管理模式，通過現(xiàn)代化的信息手段促進溝通，通過目標成本的體系落實責任，從而在事前事中事后踏實的做好成本控制工作，才能實現(xiàn)投資的良性循環(huán)，達到預期的成本管理目標。
參考文獻
關鍵詞：工程；內(nèi)部控制；立項；招標；造價；建設；驗收
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01
工程項目，是指企業(yè)自行或者委托其他單位所進行的建造、安裝工程。包括企業(yè)自行建造房屋、建筑物、各種設施以及進行大型機器設備的安裝工程、技術改造工程、大修理工程等。
工程項目周期長、投資多、風險大且建成后無法改變，它由許多前后銜接的階段和各種各樣的生產(chǎn)技術活動構(gòu)成，其過程所處的環(huán)境是開放的，復雜多變，有較大的風險性和不確定性。項目建設涉及多個不同的利益主體，包括建設單位、承包商、供應商、設計單位及咨詢中介機構(gòu)等。這些特殊性決定了工程項目內(nèi)部控制必須遵循客觀規(guī)律，按特定目的、原則和程序?qū)嵭袃?nèi)部控制。工程項目內(nèi)部控制對于實現(xiàn)工程項目管理目標，提高單位資金使用效率具有重要的意義。
一、工程項目管理中的主要風險
1.立項缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式、決策不當、盲目上馬，可能導致難以實現(xiàn)預期收益或者項目失敗。
2.項目招標暗箱操作，存在商業(yè)賄賂，可能導致中標人實質(zhì)上難以承擔工程項目、中標價格失實及相關人涉案。
3.工程造價信息不對稱，技術方案不落實，概預算脫離實際，可能導致項目投資失控。
4.工程物資質(zhì)次價高、工程監(jiān)理不到位、項目資金不落實，可能導致工程質(zhì)量低劣，進度延遲或中斷。
二、工程立項環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施
1.企業(yè)應指定專門機構(gòu)歸口管理工程項目，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度投資計劃，提出項目建議書，開展可行性研究，編制可行性研究報告。
2.企業(yè)應當組織規(guī)劃、工程、技術、財務、法律等部門的專家對項目建議書和可信性研究報告進行充分論證和評審，出具評審意見，作為項目決策的重要依據(jù)。
3.企業(yè)應當按照規(guī)定的權限和程序?qū)こ添椖窟M行決策，決策過程應有完整的書面記錄。
4.企業(yè)應當在工程項目立項后，正式施工前，依法取得建設用地、城市規(guī)劃，環(huán)境保護、安全、施工等方面的許可。
三、工程招標環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施
1.企業(yè)的工程項目一般應當采用公開招標的方式，擇優(yōu)選擇具有相應資質(zhì)的承包單位和監(jiān)理單位。
2.企業(yè)應當依照國家招標法的規(guī)定，遵循公開、公平、公正和誠信信用的原則，招標公告，提供載有招標工程的主要技術要求、主要合同條款、評標的標準和方法，以及開標、評標、定標的程序等內(nèi)容的招標文件。
3.企業(yè)應當依法組建評標委員會，包括企業(yè)的代表和有關技術、經(jīng)濟方面的專家組成，并按照規(guī)定的權限和程序從中標候選人中確定中標人，在規(guī)定期限內(nèi)與中標人訂立書面合同。
四、工程造價環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施
1.企業(yè)應當加強工程造價管理，明確初步設計概算和施工圖預算的編制方法，按照規(guī)定的權限和程序進行審核批準，確保概預算科學合理。
2.企業(yè)應當向招標確定的設計單位提供詳細的設計要求和基礎資料，進行有效的技術、經(jīng)濟交流。
3.企業(yè)應當建立設計變更管理制度。因過失造成設計變更的，應當追究相關責任人的責任。
4.企業(yè)應當組織工程、技術、財務等部門的相關人員或委托具有相應資質(zhì)的中介機構(gòu)對編制的概預算進行審核，重點審查編制依據(jù)、項目內(nèi)容、工程量的計算、定額套用是否真實、完整和準確。概預算按照規(guī)定的權限和程序?qū)徍伺鷾屎髨?zhí)行。
五、工程建設環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施
1.企業(yè)應當加強對工程建設過程的監(jiān)控，實行嚴格的概預算管理，切實做到及時備料，科學施工，保障資金，落實責任，確保工程項目達到設計要求。
2.企業(yè)應當加強對工程物資采購環(huán)節(jié)的管理和監(jiān)督，確保工程物資采購符合設計標準和合同要求。嚴禁不合格工程物資投入工程項目建設，重大設備和大宗材料的采購應當根據(jù)有關招標采購的規(guī)定執(zhí)行。
3.企業(yè)應當實行嚴格的工程監(jiān)理制度，委托經(jīng)過招標確定的監(jiān)理單位進行監(jiān)理。工程監(jiān)理單位應當依照國家法律法規(guī)及相關技術標準、設計文件和工程承包合同，對承包單位的施工質(zhì)量、工期、進度、安全和資金使用等方面實施監(jiān)督。
4.企業(yè)財務人員應當加強與承包單位的溝通，準確掌握工程進度，根據(jù)合同約定，按照規(guī)定的審批權限和程序辦理工程價款結(jié)算，不得無故拖欠。
5.企業(yè)應當嚴格控制工程變更，確需變更的，應當按照規(guī)定的權限和程序進行審批。
六、工程驗收環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施
1.企業(yè)收到承包單位的工程竣工報告后，應當及時編制竣工決算，開展竣工決算審計，未實施竣工決算審計的工程項目，不得辦理竣工驗收手續(xù)。
2.企業(yè)應當及時組織工程項目竣工驗收。交付竣工驗收的工程項目，應當符合規(guī)定的質(zhì)量標準，有完整的工程技術經(jīng)濟資料，并具備國家規(guī)定的其他竣工條件。驗收合格的工程項目，應當編制交付使用財產(chǎn)清單，及時辦理交付使用手續(xù)。
3.企業(yè)應當按照國家有關檔案管理的規(guī)定，及時收集、整理工程建設各環(huán)節(jié)的文件資料，監(jiān)理完整的工程項目檔案。
4.企業(yè)應當建立完工項目后評估制度，重點評價工程項目預期目標的實現(xiàn)情況和項目投資效益等，并以此作為績效考核和責任追究的依據(jù)。
【關鍵詞】建筑工程；建筑工程設計；綜合變更
由于建筑工程項目在技術、過程、管理等方面的復雜性，導致引發(fā)工程變更的因素很多，既有內(nèi)部原因，也有外部原因。對導致工程項目出現(xiàn)變更的因素進行分類的目的，主要是為工程項目管理服務，即設計單位可以根據(jù)不同類型的因素采取不同的防范與管理措施。導致工程項目出現(xiàn)變更是外部環(huán)境的客觀變化、內(nèi)部管理失誤，或兩者同時作用的結(jié)果。
1 外部要素分析
引發(fā)工程項目產(chǎn)生變更的外部因素，是指那些可導致工程項目變更出現(xiàn)，但工程項目組又無法控制其出現(xiàn)或變化的因素。因此，工程項目外部因素不僅具有不確定性，而且具有突變性、信息傳遞滯后性和較強的不可控性。單一因素導致的變更雖不多見但也時有發(fā)生。就單一因素導致變更而言，許多是屬于“不可抗力"的導致的變更，一般是由外部因素的變化引起的，應盡量回避這類因素出現(xiàn)異常對工程項目造成不利的影響。這些因素包括政策環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、技術環(huán)境、自然環(huán)境、業(yè)主因素及相關方因素等，在工程項目施工過程中需對這些外部因素進行監(jiān)控。
1.1 政策環(huán)境
隨著國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，政府的有關政策會隨之相應發(fā)生改變，因而對項目的要求和審批環(huán)節(jié)也會發(fā)生變化。政策環(huán)境影響著工程項目的進度，同時影響原材料、設備和資金的到位。
1.2 經(jīng)濟環(huán)境
經(jīng)濟危機，通貨膨脹，勞動力、材料及機械設備的價格上漲，市場競爭加劇等。從而使得工程項目出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難，從而影響工程項目的正常進行。
1.3 法律環(huán)境
勞動法、安全法、建筑法、城市規(guī)劃法、環(huán)境保護法以及相關的規(guī)范和標準等發(fā)生變化。法規(guī)的變化往往致使工程項目產(chǎn)生變更。
1.4 社會環(huán)境
勞動力供不應求，勞動力素質(zhì)差，工程項目所在地周圍公眾的反對等。這些因素均將影響項目的順利進行。
1.5 技術環(huán)境
新技術、新材料、新工藝、新結(jié)構(gòu)的應用，工程項目的技術難度和復雜程度普遍加大等。其中材料價格的漲幅變化是影響工程造價的重要因素，尤其是一些大型工程項目，從可行性研究到設計，直至開工、竣工，一般都要經(jīng)過幾年時間，期間材料價格、人工工資均要隨著市場的波動而相應調(diào)整，會造成工程變更，還有工程施工期間新材料、新產(chǎn)品的應用也會造成工程變更。
1.6 自然環(huán)境
不可預見的不利的現(xiàn)場條件，地震、洪水等自然災害，異常惡劣的氣候條件(風、雨、雪、溫度)，可持續(xù)發(fā)展的要求等。如建設場地工程地質(zhì)條件的變化，或者發(fā)現(xiàn)地下障礙物、歷史文物等原因通常引起建筑物基礎或交通工程路基處理方案的改變，人力不可抗拒的自然災害以及建設項目所在地社會經(jīng)濟條件的變化會造成建設項目工期的延誤或停工。
1.7 業(yè)主因素
由于業(yè)主沒有明確定義項目目標，改變要求，缺乏資金，沒有及時付款，沒有及時決策，沒有及時提供施工場地等原因，都可能在工程項目中造成工程變更。其中，業(yè)主改變要求的情形包括：改變工作范圍(新增工作或取消工作)，減少預算，縮短工期(要求趕工)，提高質(zhì)量標準等。
1.8 相關者因素
相關者是指工程項目監(jiān)理方、工程項目承包方、原材料或燃料供應方及當?shù)赜嘘P行業(yè)壟斷部門。與承包商有關的變更原因主要指沒有正確理解設計圖紙和技術說明書，沒有制訂科學的施工計劃(成本、進度、質(zhì)量計劃)，現(xiàn)場管理混亂，勞動生產(chǎn)率低下，不良的溝通和協(xié)調(diào)，沒有及時指定分包商，沒有及時向分包商和供應商付款，改用新的施工方法等原因。另外，分包商也可能引發(fā)工程變更，上游分包商的工作延誤也可能造成下游分包商的工程變更。材料供應方供應原材料或燃料的質(zhì)量和供應的及時性，影響工程項目的完成質(zhì)量和進度。參與項目管理的咨詢機構(gòu)包括監(jiān)理公司也會根據(jù)工期和投資對設計文件提出一些合理化建議以及對施工組織設計、施工工藝的改進提出建議等。由此，可能產(chǎn)生設計變更。工程項目許多配套設施的設計審批和施工涉及當?shù)氐哪承┬袠I(yè)部門的工作，例如供電、供水、供氣等，均與當?shù)赜嘘P系。
2 內(nèi)部要素分析
絕大多數(shù)工程項目的變更，是眾多外部因素與內(nèi)部因素相互影響、綜合作用的結(jié)果。外部因素往往只是引起工程項目變更的誘導因素，而內(nèi)部因素始終起主導作用。內(nèi)部因素是工程項目組可以控制的，它具有可控性，這些因素是工程項目變更控制系統(tǒng)主要的監(jiān)測對象。
2.1 人員組織因素
人員組織包括項目組織機構(gòu)、工程項目負責人、設計人員等，人員素質(zhì)能力包括效率、責任心和品德以及同業(yè)主、承包方、監(jiān)理方、原材料供應方的協(xié)調(diào)能力等等。組織機構(gòu)的設置關系到工程項目管理中計劃、控制、指揮、協(xié)調(diào)等職能是否順利進行，工程項目的各種人員、組織體系的健全性和有效性必須適應工程項目設計的需要。
工程項目負責人是保證工程項目順利實施的關鍵人，他負責了解業(yè)主的需要，同時向業(yè)主報告工程項目最新情況，工程項目負責人指導和控制完成該工程項目所需的全部日常工作，他是工程項目如何進行的決策者，必須向各輔助環(huán)節(jié)做解釋工作，擬定并負責工程項目設計實施計劃。因此，對工程項目負責人進行監(jiān)測是至關重要的，監(jiān)測包括工程項目負責人的工作經(jīng)歷、知識水平、組織能力、職業(yè)心和品德。與業(yè)主、監(jiān)理方、工程項目承包方、材料供應方之間的協(xié)調(diào)和配合，為工程項目提供必要的資源輸人，包括各種圖紙、信息、等資源的按時輸入，這樣才能保證正常的設計工期。
沒有正確理解業(yè)主的要求，設計人員缺乏技能，假設條件發(fā)生變化，設計失誤和疏忽，與現(xiàn)場條件不一致，缺乏可施工性，價值工程實踐，所有這些與設計有關的原因都可能在工程項目中導致工程變更。
2.2 信息管理
信息管理是指對信息包括自然因素、社會因素、工程項目技術資料、相關方、業(yè)主等信息進行分析、整理和存儲，并對各種信息的流向和范圍進行控制。工程項目負責人了解掌握全盤情況，做出正確的決策，指揮有秩序的活動，進行有效的控制，必須依靠大量的信息。并對信息流通渠道是否暢通，信息能否及時反應當時工程項目所處的狀態(tài)，外部信息對工程項目控制是否起到檢測和補充作用，是否有一套完整的信息收集方式等進行檢查。同時注意工程項目內(nèi)部的文件管理和發(fā)放范圍與時效。
參考文獻
[1]畢星，翟麗．項目管理[M]．上海：復旦大學出版社，2000
【關鍵詞】EPC，總承包模式，建筑工程，項目管理，分析探討
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、前言
EPC總承包工程項目管理模式是指業(yè)主將項目施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式。改革開放以后，在政府主管部門政策推動之下，我國建筑業(yè)在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。
二、EPC總承包工程項目管理模式的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢
EPC總承包工程項目管理模式是指業(yè)主將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式，其中還包括設備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候，業(yè)主在招標和訂立合同時以總價合同為基礎，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對整個項目的總成本負責，它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計，然后采取招標的形式選擇分包商和設備材料供應商，亦可以充分利用自己的設計和施工能力完成大部分的設計和施工工作。
1.特征
(一)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經(jīng)營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，因為承包商需承擔更多的風險責任。
(二)業(yè)力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業(yè)主只對承包商的工作進行有限的控制，一般情況下不應進行干預。
(三)業(yè)主易于管理項目。因全部設計和工程的實施，以至于業(yè)主在工程實施過程中的合同管理皆由承包商承擔，因此對業(yè)主來說管理相對簡單，極大地減少了業(yè)主的工作量。
2. EPC模式的優(yōu)勢
EPC模式的優(yōu)勢在于，業(yè)主只需要進行一次招標，選擇一個EPC總承包商，不需要對設計和施工分別招標，這樣既減少了招標的費用，又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少，而且由于設計和施工是一家單位，就可以進行有條件的邊設計邊施工，工程變更也會相應減少許多，工期較短。而且對業(yè)主來說，另一個優(yōu)勢就是風險主要由EPC承包商來承擔。眼下EPC模式的應用非常廣泛，對于那些工期緊，技術復雜，而又不想增加協(xié)調(diào)管理和其它工作量的工程項目比較適用。
另外，EPC總承包工程項目管理模式順應了“小業(yè)主，大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢。承包商可以充分發(fā)揮自己的技術和管理優(yōu)勢，追求最大經(jīng)濟效益；業(yè)主為了提高項目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性，對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設資金，提高投資效益，維護有關各方的經(jīng)濟利益。
三、EPC總承包模式下的工程項目管理探討
1.選擇合格的項目經(jīng)理
項目的成敗很大程度上依賴于項目經(jīng)理的工作是否合格, 這種依賴關系和項目經(jīng)理在項目中擔當?shù)穆氊熡嘘P, 強矩陣的項目經(jīng)理擔當?shù)穆氊熥畲? 依賴性最大, 弱矩陣的項目經(jīng)理擔當?shù)穆氊熥钚? 依賴性最小。項目管理的主要職能是“協(xié)調(diào)”, 而 EPC 工程的工作量比進行單一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩陣組織機構(gòu)雙重領導的特點, 使得項目的協(xié)調(diào)和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織, 項目經(jīng)理都是項目內(nèi)信息的最大接收和者, 他要對橫跨多個職能線的活動進行協(xié)調(diào)和整合。這就要求 EPC 工程的項目經(jīng)理首先是一個“外交家”, 具備很強的溝通和人際交往能力: 向高層管理者匯報項目進展及存在問題; 和部門經(jīng)理協(xié)調(diào)跨部門的沖突; 和項目成員了解項目信息, 解決項目內(nèi)部問題; 向業(yè)主、監(jiān)理匯報項目的實際狀態(tài), 并最大程度的為項目爭取利益。
2.加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質(zhì)內(nèi)涵。
工程總承包之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓。
3．完善EPC總承包工程項目管理模式內(nèi)部機制。
對于企業(yè)自身來說，應當重整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機構(gòu)和管理體系，并多多學習國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經(jīng)理的培訓，以適應國內(nèi)外工程建設市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應該建立起控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理。
4. 實施變更管理和控制
EPC工程總承包項目有兩種不同性質(zhì)的變更。一是業(yè)主(用戶)提出或引起的變更,叫用戶變更;二是承包商責任引起的變更,叫項目變更。對于這兩種變更都應實施管理和控制。對于用戶變更,管理和控制的目的是評估變更對工程進度和費用的影響,根據(jù)合同規(guī)定向業(yè)主索賠工期的延長、新增的費用、以及合理的利潤。
對于項目變更,管理和控制的目的是除評估變更所需的工期和費用外,還應審查變更的原因和必要性,因為項目變更引起的工期延誤和費用增加要由承包商負擔。除了強制性變更之外,應盡量減少項目變更。
項目經(jīng)理的任務之一,應盡可能把項目變更轉(zhuǎn)換為用戶變更,取得用戶的批準,爭取由業(yè)主負擔工期的延誤和新增費用。對已經(jīng)發(fā)生的項目變更應總結(jié)經(jīng)驗,避免類似的變更在以后重復出現(xiàn)。
5.理清與各分包商的關系
受 EPC 總承包商自身業(yè)務的限制, 一個總承包公司不可能把所有設計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成, 或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說, 不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內(nèi)劃出去, 因為它們和工程的業(yè)主不存在任何合同關系, 而分包工作是否順利完成將直接影響整個 EPC 工程是否能順利完成。因此, 要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結(jié)構(gòu)中來, 把分包商當作在項目執(zhí)行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產(chǎn)品或服務, 另一方面在項目業(yè)主提出高于總承包合同的不合理要求時, 總包商應當去拒絕這些條件, 而不是讓分包商去面對他業(yè)主的業(yè)主, 否則容易造成項目的額外支出, 或者造成分包商不積極配合總承包商工作, 影像項目質(zhì)量和進度。
四、結(jié)束語
EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現(xiàn)實性的問題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運輸和電力工業(yè)等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規(guī)模大、具有很強吸引力的市場，EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業(yè)積極參與國際競爭的必然選擇。
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項目經(jīng)濟承包制就是項目承包人與施工企業(yè)簽訂內(nèi)部工程項目經(jīng)濟承包協(xié)議，受施工企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理方式，項目承包人是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。項目承包人（項目經(jīng)理）按照與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權范圍內(nèi)，行使管理權力、享受上交企業(yè)管理費后的經(jīng)濟效益并承擔相應的風險。可見，采用項目經(jīng)濟承包制，施工企業(yè)給予了項目承包人充分的權利和依賴，在這種情況下， 由于項目承包人的素質(zhì)和能力的偏差， 往往容易產(chǎn)生諸多財務風險，較為突出的有以下幾種情況：
第一，以提高項目管理的工作效率為由刻制項目部印章，隨意以工程項目或施工企業(yè)的名義簽訂專業(yè)分包合同、材料采購合同（主要是鋼材、商品混凝土、水泥和鋼管扣件等周轉(zhuǎn)材料，尤其是鋼材）和施工機械設備租賃合同等，在合同履行中欠付對方合同款，造成經(jīng)濟糾紛，通過法律途徑解決時法院以項目經(jīng)理欠債屬于職務行為為理由，在本項目經(jīng)理無償還能力時，由施工企業(yè)承擔連帶責任支付欠款。
第二，以把工程款打到承包人個人賬戶上就代表公司了或者工程款打到公司賬戶上公司會挪用工程交不了工為由，誤導業(yè)主直接撥款給承包人。將資金挪為它用、轉(zhuǎn)移工程資金，其結(jié)果工程無法正常進展，由施工企業(yè)為后期趕工履約買單。
第三，以工程墊資需要為名向施工企業(yè)借款或以項目擔保簽訂借款合同，把籌集到的資金用于賭博或攜款外逃，致使工程項目停滯不前，施工企業(yè)不僅收不到應繳的管理費，收回貸款，并還要承擔社會借款的償還，為工程繼續(xù)履約付出巨大的代價。
第四，拒付、拖欠勞務分包的人工費或民工工資，造成民工到施工企業(yè)、到政府集體上訪，給企業(yè)造成不良的社會影響。其結(jié)果拖欠的民工工資還得由施工企業(yè)設法解決。
第五，有些項目經(jīng)理在招攬工程的過程中，不注意合同條款談判和工程承包價，為了承接工程過分讓步。甚至與甲方串通，簽訂不利于施工單位的合同。在合同履行時出現(xiàn)困難，承擔責任的還是施工企業(yè)。
二、項目經(jīng)濟承包制財務風險原因分析
項目經(jīng)濟承包制是承包人對工程項目的全權負責，上交施工企業(yè)管理費后的自負盈虧。基于這種理念，往往致使項目的內(nèi)部控制缺失，從而引發(fā)上述財務風險。項目經(jīng)濟承包制形成的內(nèi)部控制缺失的表現(xiàn)如下。
第一，在控制環(huán)境方面，誠信和道德價值觀只依賴于承包人一個人，項目部成員由承包人臨時組建，受企業(yè)文化的影響少，員工的控制意識差也缺少參與控制的積極性。
第二，在風險評估方面，對于經(jīng)濟承包制項目，風險的辨識和評估只依賴于承包人的經(jīng)驗，缺少自營項目那樣企業(yè)對項目的合同交底、技術交底、成本預算和資金計劃等環(huán)節(jié)，因此對項目風險的認知非常的缺乏。
第三，在控制活動方面，經(jīng)濟承包制項目對工程分包方、勞務分包方的選擇，材料采購和施工機械租賃合同的簽訂上只取決于承包人的喜好，由承包人一人說了算，對工程款的支付和資金的借貸、償還以及成本控制等環(huán)節(jié)不論從人還是程序上都非常缺乏。
第四，在信息與溝通環(huán)節(jié)上，經(jīng)濟承包制項目對于施工企業(yè)來說，很少有項目人員參加施工企業(yè)的月度生產(chǎn)會，也很少上報每月的安全生產(chǎn)報表、財務報表，特別是遠離企業(yè)總部的項目更是，企業(yè)對項目承包人的行蹤和項目的情況了解甚少；對于項目部本身來說，往往有一些承包人只關注與建設單位或甲方的信息，對工程項目的進展情況不聞不問。
第五，監(jiān)控環(huán)節(jié)對于經(jīng)濟承包制項目最為薄弱。項目部財務人員、材料采購人員一般都是承包人的親信，對承包人言聽計從，無法形成對經(jīng)濟合同簽訂、資金使用（進出、用途）和工程款、材料款等的支付以及成本核算等的監(jiān)督機制；項目部不愿意把資金的使用、應收賬款、工程成本控制等真實情況如實反映出來；公司管理層既擔心項目的財務風險發(fā)生，又不能或不愿激化與項目部的矛盾，一般很少對經(jīng)濟承包項目實施定期的工程質(zhì)量、安全、成本和資金使用的檢查，項目部幾乎成了財務風險監(jiān)督的盲區(qū)。
三、項目經(jīng)濟承包制財務風險防范
基于上述項目經(jīng)濟承包制的財務風險和內(nèi)部控制的缺失，施工企業(yè)應采取以下財務風險的防范措施。
一是改善項目控制環(huán)境。向項目部配置監(jiān)管人員， 最起碼相當于項目副經(jīng)理的財務風險監(jiān)管人員和項目會計，在項目內(nèi)部承包協(xié)議中明確監(jiān)管人員的權利和責任，讓項目承包人意識到處于企業(yè)對防范財務風險的監(jiān)督，使項目部形成財務風險的良好控制環(huán)境。
二是提高項目風險意識。由企業(yè)對項目部實施合同交底、成本和資金計劃的交底以及規(guī)避財務風險相關制度的交底，強化項目承包人的財務風險防范意識，把項目承包人不良經(jīng)濟行為的念頭扼殺在搖籃中。另外與項目承包人簽訂現(xiàn)金抵押、房產(chǎn)抵押或其它資產(chǎn)抵押協(xié)議，同時讓項目承包人的家屬也在抵押協(xié)議上簽字，關注和參與到項目財務風險防范，強化項目承包人的風險防范的壓力和動力。
三是建立經(jīng)濟合同簽訂審批或備案制度。項目所涉及的大宗材料采購合同和工程分包、勞務分包合同均應在項目承包人審核通過后報企業(yè)批準或項目承包人簽訂后報企業(yè)備案，以便企業(yè)在價格上與當時的市場價格進行比較，在數(shù)量上應與工程預算中的數(shù)量進行核對，在履約條款特別是付款方式和違約責任上進行審查，從合同管理角度把管理與控制的過程前移到“采購”之前，以監(jiān)督項目承包人行使權力的過程。
四是杜絕項目印章的使用漏洞。在印章管理方面，所有項目部的印章都應由企業(yè)刻制，并在工程項目的名稱下方加刻“簽訂經(jīng)濟合同無效”字樣，在使用之前還應保存印模備案；所有使用公章和項目章的情況必須經(jīng)企業(yè)所配置人員同意簽字并做好登計分卡報企業(yè)備案，規(guī)避項目承包人私用印章與業(yè)主和供應商簽訂協(xié)議帶來的財務風險。
五是加強對工程資金管理。首先在與業(yè)主簽訂工程施工合同時，約定工程款不進入公司賬戶，所發(fā)生的一切法律責任由業(yè)主負責，避免工程款進入承包人賬戶；其次由財務人員制定項目資金計劃，如項目向企業(yè)借款應由財務人員根據(jù)預算成本和工程進度核實后報企業(yè)主管部門批準。
六是嚴格控制材料款、工程款的支付。分包方工程款、材料款、施工機械租賃費、人工費的支付，由企業(yè)所配人員根據(jù)工程形象進度和預算成本進行審核簽字后才能支付，防止項目承包人挪用工程款，即使打欠條也應在公司的嚴密監(jiān)控下進行。對于民工工資直接由項目財務人員在項目部且每月規(guī)定時間發(fā)放，避免民工們那個工資的拖欠。
七是加強對項目實施情況的動態(tài)跟蹤。要求項目承包人或企業(yè)所配置主管參加企業(yè)的每月生產(chǎn)會議，所配財務人員參加企業(yè)的月度財務專題會議，匯報工程項目進展情況和財務狀況；上報每月的生產(chǎn)報表和財務報表，以便企業(yè)對項目的成本控制、資金使用、工程款支付等有一個通盤的掌握。
八是加強對項目承包人行為的監(jiān)督和項目的綜合性檢查。目前有的項目已采取按指紋簽到制度，這樣可促使項目承包人把精力注入到項目施工中，較好地防止項目承包人外出參與賭博等不良行為的發(fā)生。加強企業(yè)對項目的月度質(zhì)量、安全、財務、經(jīng)營（合同管理、履約）的綜合性檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取有效措施防止財務風險發(fā)生。特別是在項目遇到困難時，更需要加強企業(yè)對項目的支持、監(jiān)督和服務，防止項目承包人的不良經(jīng)濟行為和項目財務風險的發(fā)生。
