發(fā)布時間：2023-07-02 09:43:22
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程項目組織與管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵字：市政工程；現(xiàn)場組織；管理模式；探究
Abstract: this article from the municipal engineering project on the features of the site, summarized the main points of the organization and management, and puts forward the site management organization and management model, and puts forward the new mode of these needs. With qinhuangdao beidaihe district chang coptis chinensis franch line program, for example through the full text of municipal engineering field organization and management mode to explore.
Key word: municipal engineering; The organization; Management mode; explore
中圖分類號：TU99文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1、引言
市政工程，即市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程。是城市建設(shè)中的道路、交通設(shè)施、給水、排水、燃?xì)?、景觀及照明等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，是城市生存和發(fā)展必不可少的物質(zhì)基礎(chǔ)。同時也是提高人民生活水平和對外開放的基本條件。而市政道路工程項目乃是市政工程中的一項多類工種，多個專業(yè)相互交叉的復(fù)雜系統(tǒng)工程。為了使項目實施合理化，過程經(jīng)濟化，以保證預(yù)定的投資控制、質(zhì)量控制和進(jìn)度控制，從而對項目現(xiàn)場的組織與管理模式提出了更高的要求。
以“秦皇島市北戴河新區(qū)昌黃連線項目”為例，探索市政項目現(xiàn)場組織與管理新模式，逐步完善市政工程項目的現(xiàn)場組織與管理。提高工程施工質(zhì)量，努力保證市政工程的有序?qū)嵤?/p>
2、市政施工現(xiàn)場的特點
2.1施工時間緊，工期短，任務(wù)重
2.2施工內(nèi)容多，各種工序相互交叉影響
2.3參與建設(shè)的單位比較多，相互協(xié)調(diào)的工作量繁重
2.4外部干擾多，對外協(xié)調(diào)工作量大
2.5現(xiàn)場場地狹窄，地上地下原有設(shè)施分布復(fù)雜
2.6安全隱患多，安全管理要求高
2.7環(huán)境保護和文明施工的要求高
3、市政工程項目現(xiàn)場組織與管理存在的問題
3.1人的因素所引起的難以實現(xiàn)全面管理的問題
3.2材料的因素較難實現(xiàn)全面控制管理
3.3安全意識微弱，責(zé)任不明確
3.4質(zhì)量檢查過程中難以實現(xiàn)全面檢查，存在質(zhì)量問題
3.5文明施工和環(huán)境保護意識薄弱
4、市政施工項目現(xiàn)場組織與管理的模式
4.1市政工程項目現(xiàn)場組織與管理的概念
市政工程項目現(xiàn)場組織與管理是指為使項目順利推進(jìn)，這就要設(shè)立的項目經(jīng)理部進(jìn)行籌劃與設(shè)計，設(shè)立職能崗位、劃分層次的部門，明確責(zé)任和權(quán)力，學(xué)習(xí)公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)章制度，有序開展各項工作，如期完成施工任務(wù)而進(jìn)行的組織與管理工作。同時現(xiàn)場安全生產(chǎn)與文明施工為企業(yè)的形象窗口，應(yīng)加強現(xiàn)場組織與管理，精心組織，合理安排，有序生產(chǎn)，維護企業(yè)良好形象，樹立企業(yè)品牌。
4.2編制實施性性施工組織設(shè)計
4.2.1管理人員應(yīng)充分研究圖紙，并以現(xiàn)場實際情況為基礎(chǔ)，完全掌握住現(xiàn)場的第一手材料。充分理解合同中指明的經(jīng)營、安全、質(zhì)量、進(jìn)度等各項管理目標(biāo)，做好目標(biāo)管理工作。
以秦皇島市北戴河新區(qū)昌黃連接線項目為例，該項目西起昌黃連接線與昌黎東外環(huán)路相交處，向東進(jìn)入昌黎工業(yè)園區(qū)后與現(xiàn)況沿海公路相交，為城市主干道，路線長度11.2公里，涉及各種縱橫管線、設(shè)施，交叉施工，而且現(xiàn)場不斷交施工，現(xiàn)況交通流、人流與現(xiàn)場施工交織，增加了施工組織協(xié)調(diào)難度。所以在項目施工進(jìn)行前，必須對施工現(xiàn)場充分的調(diào)查，詳細(xì)設(shè)計現(xiàn)場組織方案、交通疏導(dǎo)與安全應(yīng)急方案，這樣才能夠保證項目的成功開展與順利進(jìn)行。
4.2.2詳細(xì)調(diào)查材料市場信息，做好材料招標(biāo)供應(yīng)與組織運輸工作。
關(guān)于市政工程施工中的設(shè)備、材料均須對外采購，短時間內(nèi)采購運輸大量的土石方、鋼材、地材等進(jìn)場，從采購、組織、運輸都是非常規(guī)施工，為了使采購更經(jīng)濟，運輸合理有序，應(yīng)及時調(diào)查材料價格，獲取市場供應(yīng)信息，提前組織材料招標(biāo)，做好供應(yīng)與運輸工作。
4.2.3強化經(jīng)營模式，優(yōu)選勞務(wù)施工單位
根據(jù)公司管理效益型的經(jīng)營管理模式，結(jié)合市政工程特點，做好勞務(wù)招標(biāo)工作， 應(yīng)選擇資信好、實力強、專業(yè)化的勞務(wù)施工單位進(jìn)行施工，特別注意對上過黑名單、有過合同糾紛、發(fā)生重大質(zhì)量事故的施工單位堅決不用，合作關(guān)系、地方隊伍、資金實力不強的單位慎重選擇，同時一定要對選擇的勞務(wù)施工單位進(jìn)行實地考察，做好人員設(shè)備進(jìn)場工作。
4.2.4根據(jù)現(xiàn)場的實際情況，合理安排施工平面、段落施工工序。
整個施工過程中，包括前期的策劃，中期的運行，后期的收尾，都需要詳細(xì)的計劃，及時跟蹤落實，按期完成施工任務(wù)，不僅可以贏得良好的企業(yè)聲譽，也大大節(jié)約施工成本，同時為后續(xù)工作創(chuàng)造條件，所以合理安排施工平面、段落施工工序顯得尤為重要。
4.3加強企業(yè)文化學(xué)習(xí)與管理團隊建設(shè)。
良好的企業(yè)文化引領(lǐng)與激勵整個團隊的發(fā)展，一個項目的成功多半取決于這個團體的整體素質(zhì)水平，因此要建立學(xué)習(xí)型團隊，更好的管理與服務(wù)項目，包括進(jìn)行企業(yè)文化學(xué)習(xí)，管理制度培訓(xùn)，技術(shù)操作培訓(xùn)，安全生產(chǎn)培訓(xùn)等等，提高團隊整體素質(zhì)與管理水平，確保工作質(zhì)量。
4.4強化施工技術(shù)交底和安全生產(chǎn)交底工作
生產(chǎn)、安全、質(zhì)量三者貫穿工程的始終，應(yīng)建立施工技術(shù)與安全生產(chǎn)交底制度，制度清晰，責(zé)任分明，逐級進(jìn)行，各盡其責(zé)，統(tǒng)籌好安全與生產(chǎn)、安全與質(zhì)量、安全與進(jìn)度、安全與效益的關(guān)系，將會確?，F(xiàn)場施工安全、可控，避免發(fā)生質(zhì)量成本與安全事故。
4.5施工現(xiàn)場的動態(tài)組織與管理
4.5.1根據(jù)施工現(xiàn)場各要素的變化，結(jié)合施工組織設(shè)計的方案，合理調(diào)整管理重點。
4.5.2維護施工現(xiàn)場良好的作業(yè)環(huán)境、安全環(huán)境、工作次序。
4.6施工安全管理
堅持安全管理原則，堅持安全與生產(chǎn)同步。嚴(yán)格控制人員的不安全行為，設(shè)備的不安全狀態(tài)，制定相應(yīng)的安全管理措施，并且嚴(yán)格執(zhí)行。根據(jù)市政工程的作業(yè)環(huán)境、作業(yè)方法、作業(yè)人員等生產(chǎn)特點，編制相應(yīng)的安全專項方案，交通疏導(dǎo)方案，并有針對性的開展應(yīng)急演練。
4.7文明施工管理
健全管理組織機構(gòu)，完善文明施工管理制度。做到按崗位、專業(yè)、區(qū)域的包干負(fù)責(zé)制。市政工程點多面廣，這就要求每一位現(xiàn)場負(fù)責(zé)人都應(yīng)做到管安全生產(chǎn)就要管文明施工，形成相互協(xié)作，共同覆蓋的管理機制。
5、結(jié)語
施工項目的管理是全方位的，要求管理者把施工項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、文明施工納入標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化管理體系當(dāng)中。這樣才能使施工項目有條不紊、安全順利的進(jìn)行。施工項目的成功管理既能促進(jìn)項目和企業(yè)的發(fā)展，又能推動建筑市場的不斷前進(jìn)，對項目、對企業(yè)都將帶來良好的經(jīng)濟效益。而對于管理者，應(yīng)當(dāng)務(wù)實高效，開拓創(chuàng)新，爭取在市政項目施工現(xiàn)場組織與管理上積累更多經(jīng)驗。
參考文獻(xiàn)
1、毛芳莉.淺談建筑工程項目施工現(xiàn)場管理[J]；世界佳苑，2011年02期. 2、趙啟龍.論工程施工全面管理[J]；黑龍江科技信息，2011年01期.
3、孫向陽. 淺談建筑工程項目施工過程中現(xiàn)場管理[M].企業(yè)文化，2009年.
【關(guān)鍵詞】監(jiān)理機構(gòu)主要任務(wù)協(xié)調(diào)溝通
中圖分類號：U415.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
引言：
項目監(jiān)理機構(gòu)是監(jiān)理單位派駐工程項目開展項目監(jiān)理工作的組織機構(gòu)，它是為完成具體工程項目監(jiān)理任務(wù)而建立起來的基層組織。項目監(jiān)理機構(gòu)由總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員組成，其組織結(jié)構(gòu)形式、工作程序和工作方法通常要遵循一定的規(guī)律。
一、項目監(jiān)理機構(gòu)的特點
項目監(jiān)理機構(gòu)具有其自身的組織特性，這些特性決定了項目監(jiān)理機構(gòu)設(shè)置和運行的要求，決定了項目組織協(xié)調(diào)、溝通和信息管理的要求。
（一）項目監(jiān)理機構(gòu)是為了完成項目監(jiān)理的目標(biāo)和任務(wù)而設(shè)立的，所以具有目的性
由于項目各參加者來自不同企業(yè)或部門，各自有獨立的經(jīng)濟利益和權(quán)力。它們各自承擔(dān)一定范圍的項目責(zé)任，按項目計劃進(jìn)行工作。所以在項目中存在共同目標(biāo)與不同利益群體目標(biāo)之間的矛盾。要取得項目的成功，在項目目標(biāo)設(shè)計、實施和運行過程中必須切合項目的特點。項目監(jiān)理機構(gòu)的建立應(yīng)考慮在項目實施過程中各參加者之間的合作，任務(wù)和職責(zé)，工作流、決策流和信息流，以及項目其它的特殊要求，這樣才能最有效地完成項目任務(wù)。
（二）項目監(jiān)理機構(gòu)是一次性組織，其工作經(jīng)驗具有長期積累性
由于每個工程項目都是一次性的，所以項目監(jiān)理機構(gòu)也具有一次性特點。項目監(jiān)理機構(gòu)的壽命周期與它在項目中所承擔(dān)任務(wù)（由合同約定）的時間長短有關(guān)。項目結(jié)束或相應(yīng)項目任務(wù)完成后，項目監(jiān)理機構(gòu)隨即解散或重新構(gòu)成其它項目監(jiān)理機構(gòu)。即使一些經(jīng)常從事相近項目監(jiān)理任務(wù)的機構(gòu)，盡管人員隊伍未變，但由于不同的機構(gòu)有不同的目的性、不同的對象、不同的合作者，也應(yīng)認(rèn)為原有機構(gòu)不復(fù)存在。
盡管項目監(jiān)理機構(gòu)的組織是一次性的，但由于其工作內(nèi)容相對穩(wěn)定，所以機構(gòu)成員的工作經(jīng)驗仍能得到積累，并帶入下一個項目監(jiān)理機構(gòu)中得到有效應(yīng)用，從而能夠不斷提高項目部的綜合水平。
（三）項目監(jiān)理機構(gòu)與所隸屬的監(jiān)理企業(yè)之間有復(fù)雜的關(guān)系，機構(gòu)成員既是本項目監(jiān)理機構(gòu)成員，又是所屬監(jiān)理企業(yè)的一名員工。企業(yè)和機構(gòu)之間一般存在著如下的復(fù)雜關(guān)系。
1、企業(yè)組織是長期的穩(wěn)定組織，項目監(jiān)理機構(gòu)依附于企業(yè)，機構(gòu)的人員常常由企業(yè)提供，有些任務(wù)甚至直接由企業(yè)部門完成。一般項目監(jiān)理機構(gòu)只有去適應(yīng)而不能調(diào)整企業(yè)組織。因此，企業(yè)的運行方式、企業(yè)文化、責(zé)任體系、運行機制、分配形式、管理機制直接影響到項目監(jiān)理機構(gòu)的組織行為。
2、企業(yè)和機構(gòu)之間存在著一定的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。企業(yè)既要保證企業(yè)對機構(gòu)的控制，使項目實施和運行符合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略總計劃，又要賦予機構(gòu)一定的自，以保證項目監(jiān)理順利成功。所以企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略對機構(gòu)的影響很大，機構(gòu)運行常常受到企業(yè)的干預(yù)。
3、由于企業(yè)資源有限，因此在企業(yè)承擔(dān)項目監(jiān)理條件下企業(yè)與機構(gòu)之間存在復(fù)雜的資源配置問題。
4、機構(gòu)成員有時同時承擔(dān)多項任務(wù)，則機構(gòu)內(nèi)部存在資源配置的次序問題，而且往往要改變工作方式。
5、機構(gòu)管理者對內(nèi)實行行政管理，對外實行合同管理并承擔(dān)合同義務(wù)。
二、項目監(jiān)理機構(gòu)的組織
（一）項目監(jiān)理機構(gòu)組織的主要任務(wù)是
1、確定項目監(jiān)理目標(biāo)。由于項目監(jiān)理的對象是項目，項目監(jiān)理目標(biāo)由項目建設(shè)的目標(biāo)確定，主要體現(xiàn)在工期、質(zhì)量、費用三大目標(biāo)上。
2、確定項目監(jiān)理機構(gòu)的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力。按照委托監(jiān)理合同，業(yè)主必須對監(jiān)理工程師授權(quán)，這些權(quán)力是監(jiān)理工程師為履行合同義務(wù)所必需的。
3、確定項目監(jiān)理的工作流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系。通過流程分析，可以構(gòu)成一個動態(tài)的管理過程，確定各種管理職能的關(guān)系。監(jiān)理工作流程的設(shè)計是一個重要環(huán)節(jié)，它對監(jiān)理工作的有序進(jìn)行以及監(jiān)理信息系統(tǒng)的運行有很大影響。
4、確定監(jiān)理人員工作任務(wù)，落實人員職責(zé)?？偙O(jiān)項目監(jiān)理組織成員之間，以及與外界及上層系統(tǒng)的職責(zé)關(guān)系，權(quán)力界限，工作聯(lián)系。
5、建立監(jiān)理行為規(guī)范，作為項目監(jiān)理組織內(nèi)部的規(guī)章制度。
6、在上述基礎(chǔ)上建立監(jiān)理信息系統(tǒng)。即按照監(jiān)理廠作流程和工作職責(zé)，確定工作過程中的信息流程，包括信息流程設(shè)計，信息文件設(shè)計，信息處理過程設(shè)計等。
（二）組織項目監(jiān)理機構(gòu)的主要步驟
1、根據(jù)監(jiān)理項目的規(guī)模和性質(zhì)，對監(jiān)理工作內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)?shù)臍w納和組合。
2、繪制組織結(jié)構(gòu)圖。監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)沒有固定的模式，應(yīng)根據(jù)監(jiān)理任務(wù)和內(nèi)容要求，本著適應(yīng)、精干、高效的原則，合理設(shè)計組織層次、職能及人員配置的組織機構(gòu)框圖。
3、配備監(jiān)理人員。根據(jù)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的原則，體現(xiàn)職能落實、人才配置與使用合理，并應(yīng)考慮充分發(fā)揮人員潛能和積極性的原則。
4、制定崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程。根據(jù)簽訂的委托監(jiān)理合同內(nèi)容，確定監(jiān)理內(nèi)容并編制相應(yīng)的監(jiān)理工作流程圖。
三、項目監(jiān)理機構(gòu)的人員配備
項目監(jiān)理機構(gòu)要有合理的人員配置。實踐證明，工程項目監(jiān)理工作質(zhì)量和水平，關(guān)鍵在于現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)組成人員的素質(zhì)和綜合能力。一位可信賴的項目總監(jiān)和一個高效精干、配置合理的監(jiān)理班子是項目法人接受監(jiān)理單位的先決條件。項目監(jiān)理機構(gòu)的監(jiān)理人員數(shù)量及專業(yè)配置應(yīng)滿足工程項目監(jiān)理工作的需要。
監(jiān)理行業(yè)是一種管理型服務(wù)行業(yè)，機構(gòu)的人員組成應(yīng)具有合理的職稱結(jié)構(gòu)，即與項目監(jiān)理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的高、中、初級職稱的人員比例。一般來說，施工階段監(jiān)理機構(gòu)組成人員的職稱結(jié)構(gòu)，宜以中級職稱為主，約占人員總數(shù)的60％，但項目總監(jiān)和主要專業(yè)監(jiān)理工程師應(yīng)具有高級職稱，專業(yè)監(jiān)理工程師也應(yīng)具有中級及其以上技術(shù)職稱。
工程監(jiān)理實行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，總監(jiān)的工作能力和業(yè)務(wù)水千在相當(dāng)程度上決定了現(xiàn)場項目監(jiān)理工作的成效。因而，監(jiān)理單位在投標(biāo)時，應(yīng)認(rèn)真確定合適的人選，這既是對建設(shè)單位負(fù)責(zé)，更是監(jiān)理單位對自身的形象和信譽負(fù)責(zé)。
專業(yè)人員結(jié)構(gòu)的合理配套，監(jiān)理單位應(yīng)根據(jù)項目法人對監(jiān)理的委托范圍及內(nèi)容要求，本著精干高效的原則，針對被監(jiān)理工程的性質(zhì)特點，合理選配好各種專業(yè)人員，特別是各主要專業(yè)的監(jiān)理工程師人選，做到專業(yè)人才合理配套。
監(jiān)理機構(gòu)要制定相應(yīng)的監(jiān)理工作流程、工作程序和監(jiān)理管理制度。管理制度和程序一般應(yīng)包括監(jiān)理單位內(nèi)部制定的職業(yè)準(zhǔn)則和行為規(guī)范、崗位職責(zé)和部門職責(zé)、監(jiān)理工作制度和程序、內(nèi)部管理制度等，它們是衡量監(jiān)理單位實行制度化、規(guī)范化、科學(xué)化管理的綜合水平和能力。
四、組織協(xié)調(diào)與溝通
（一）協(xié)調(diào)的作用
協(xié)調(diào)是工程監(jiān)理的一項重要工作。協(xié)調(diào)可使矛盾著的方面向統(tǒng)一體轉(zhuǎn)化，從而使項目的實施和運行過程順利。在項目實施過程中，總監(jiān)是協(xié)調(diào)的中心和溝通的橋梁。有整個項目的目標(biāo)設(shè)計、項目定義、設(shè)計和計劃、實施控制中有著各式各樣的協(xié)調(diào)工作。例如項目目標(biāo)的協(xié)調(diào)；各專業(yè)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)；項目實施過程的協(xié)調(diào)；各種管理方法、管理過程的協(xié)調(diào)；項目參建各方之間的組織協(xié)調(diào)等。所以協(xié)調(diào)作為一種管理方法始終貫穿于整個項目的實施過程中。
在各種協(xié)調(diào)工作中，組織協(xié)調(diào)具有獨特的地位，它是其它協(xié)調(diào)有效性的保證。只有通過適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)才能達(dá)到整個系統(tǒng)綜合協(xié)調(diào)的目的。
（二）溝通
溝通是組織協(xié)調(diào)中最基本的方法和手段。通過溝通，不僅能夠解決各種協(xié)調(diào)的問題，而且還可以解決各參與者心理的和行為的障礙和爭執(zhí)。通過溝通可以達(dá)到：
1、使目標(biāo)明確。項目參與者對項目的總目標(biāo)達(dá)成共識，以總目標(biāo)作為群體目標(biāo)，作為大家的行動指南。溝通的目的是化解組織之間的爭執(zhí)和矛盾，以便在工作中協(xié)調(diào)一致，共同完成項目總目標(biāo)。
總監(jiān)一方面要研究業(yè)主的總目標(biāo)、戰(zhàn)略、期望，另一方面在作系統(tǒng)分析、計劃及控制前，把總目標(biāo)通報給項目監(jiān)理成員及有關(guān)各方，使每個成員、各個方面互相理解和了解，建立和保持較好的協(xié)作精神，積極地為項目工作。
2、使人們的行為達(dá)到一致，減少摩擦、對抗，化解矛盾。
3、保持項目的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、計劃、設(shè)計、實施狀況的明確性。當(dāng)項目出現(xiàn)困難時，使大家有信心、有準(zhǔn)備，齊心協(xié)力。
五、項目監(jiān)理機構(gòu)組織工作的基本原則
要實現(xiàn)項目監(jiān)理目標(biāo)，項目監(jiān)理機構(gòu)必須是高效率的。項目監(jiān)理機構(gòu)的設(shè)置和運行應(yīng)符合組織學(xué)的基本原則，這些基本原則主要有如下：
（一）目標(biāo)統(tǒng)一原則
一個組織要有效運行，各成員必須有明確統(tǒng)一的目標(biāo)。這就要求組織機構(gòu)成員應(yīng)就總目標(biāo)達(dá)成一致，在項目的設(shè)計、合同、計劃、組織管理向各職能人員授權(quán)，作出監(jiān)理工作任務(wù)分配表。確定規(guī)則等文件中貫徹總目標(biāo)，在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參與者各方的權(quán)益和義務(wù)關(guān)系達(dá)到統(tǒng)一。為了實現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)，項目在實施過程中必須統(tǒng)一指揮、有統(tǒng)一的方針和策略。
（二）權(quán)責(zé)平衡、授權(quán)合理原則
在機構(gòu)的組織設(shè)置過程中應(yīng)明確各成員間的職責(zé)和權(quán)限，并通過授權(quán)、組織規(guī)則等文件予以定義，要體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的一致性。組織機構(gòu)內(nèi)各成員的權(quán)力和責(zé)任應(yīng)保持平等。成員擁有哪些權(quán)力，即要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。同樣，成員要承擔(dān)哪些責(zé)任，則必然擁有相應(yīng)的權(quán)力。例如項目監(jiān)理機構(gòu)建立后，監(jiān)理企業(yè)法人代表應(yīng)依據(jù)委托監(jiān)理合同向總監(jiān)頒發(fā)授權(quán)委托書，總監(jiān)根據(jù)委托書向法人代表提交責(zé)任保證書。這種授權(quán)委托與責(zé)任保證關(guān)系實際構(gòu)成了一種契約關(guān)系，能夠有效保證責(zé)任和權(quán)力的落實。
機構(gòu)設(shè)置必須形成合理的職權(quán)結(jié)構(gòu)和職權(quán)關(guān)系。沒有授權(quán)或授權(quán)不當(dāng)會導(dǎo)致缺乏活力或失控，使項目上的許多日?，嵥閱栴}提交高層處理，導(dǎo)致高層無力為重大問題進(jìn)行決策和控制。
（三）適用性和靈活性原則
應(yīng)確保機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于項目的規(guī)模和特點。通常一個監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部，不同的項目監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)有不同的組織形式，甚至一個機構(gòu)在不同建設(shè)階段也有不同的組織形式。項目監(jiān)理結(jié)構(gòu)應(yīng)便于領(lǐng)導(dǎo)，組織機構(gòu)簡單，人員精悍，保持最小規(guī)模，并在運行過程中應(yīng)經(jīng)常性地檢查和評價機構(gòu)的有效性和適應(yīng)性。
（四）管理跨度與管理層次的相互適應(yīng)原則
為實現(xiàn)高效運作，項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置常常在管理跨度與管理層次之間進(jìn)行權(quán)衡。管理跨度是指某一組織部門直接管理下一層次職能部門的數(shù)量，管理層次是指一個組織總的結(jié)構(gòu)層次。通常管理跨度窄會造成組織層次多，反之管理跨度寬則會造成組織層次少。
關(guān)鍵詞：核電 DCS 項目管理 組織
中圖分類號：TM62 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（c）-0150-02
自20世紀(jì)90年代以后，特別是隨著電子科技的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)的組裝式儀表掌控方式逐漸的被數(shù)字化掌控技術(shù)所取代。數(shù)字化儀控系統(tǒng)（DCS操作系統(tǒng)）在很多電站中都獲得了廣泛使用，隨著DCS系統(tǒng)的不斷應(yīng)用，在使用過程中出現(xiàn)的各種問題及功能缺陷的促使下，其性能得到了很大程度的改善，尤其在安全性、可行性以及經(jīng)濟性方面都獲得了很好提升，從而給DCS技術(shù)在核電站更加廣泛的應(yīng)用打下了相當(dāng)堅實的發(fā)展基礎(chǔ)。
雖然DCS在核電站中獲得了很好的發(fā)展與使用，但是在之前的發(fā)展經(jīng)歷上來看，在使用過程中還會出現(xiàn)各種各樣的矛盾，其中比較突出的就是存在著較大的延誤性，這些問題都會對具體的使用造成一定影響，有時甚至對其工作效率造成一定的影響。在整體形勢如此嚴(yán)峻的局面下，其中不乏在技術(shù)方面取得顯著突破的實例，嶺澳核電站二期工程DCS項目就是一個比較好的例證，該電站在這方面有了很大改善，開創(chuàng)了國內(nèi)首個無延誤項目。之后紅沿河等項目在嶺澳核電站二期工程DCS項目無延誤的基礎(chǔ)之上，采取了適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)和改善措施，讓DCS系統(tǒng)獲得了進(jìn)一步的有效推進(jìn)，言至此處，就連帶出一個存在具相當(dāng)研究性的話題：如何在核電項目管理工作中進(jìn)行有效的項目管理？該文針對這個話題展開詳細(xì)的論述。
1 核電DCS項目實施過程和項目管理
DCS項目在實施過程中一般能夠劃分成3個階段：需求提出階段、DCS工廠實現(xiàn)階段和DCS現(xiàn)場實施階段。依據(jù)各個階段的實際特點，對項目管理所涵蓋的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)研究。
1.1 需求提出階段的項目管理工作
和一般的DCS有所不同，核電DCS對電站的需求等都是在簽署以后才能夠提供給供應(yīng)廠家，在具體實行中，要依據(jù)設(shè)計機構(gòu)上交的核電站設(shè)計信息，才可以對其進(jìn)行一些具體的操作，這些信息涵蓋了系統(tǒng)需求規(guī)范書、系統(tǒng)邏輯圖/模擬圖等。電站設(shè)計工作者必須要能夠清楚地表達(dá)設(shè)計需求，@樣才可以保障項目順利開展。以下就需求階段中所需要開展的項目管理內(nèi)容進(jìn)行全面分析。
（1）創(chuàng)建聯(lián)合小組。專門就不同的電站項目與DCS供應(yīng)商特點，每個項目在進(jìn)行實施以前，都需要創(chuàng)建一個聯(lián)合小組（DCS項目管理團隊等），讓整個項目的工作人員可以對核電站需求進(jìn)行全面了解與掌握，并依據(jù)設(shè)備供應(yīng)商提供的有關(guān)資料進(jìn)行適當(dāng)修改。在這個時期項目各個主體都必須要進(jìn)行進(jìn)一步探討，這樣才能夠更好地開展后續(xù)工作。
（2）創(chuàng)建籌資計劃給控制、管理帶來重要的資金保障，要依據(jù)整個項目的開展進(jìn)程，DCS項目管理小組必須要調(diào)節(jié)各個主體創(chuàng)建DCS設(shè)計輸入，上交對應(yīng)的項目進(jìn)度計劃與接口控制手冊，并在這個基礎(chǔ)上進(jìn)行整個項目的提資工作。
（3）預(yù)審查設(shè)計文件。依據(jù)接口控制手冊中的有關(guān)要求，為掌控、管理上游設(shè)計水平，DCS項目管理團隊必須要在設(shè)計成稿出來以前，對這些設(shè)計文件進(jìn)行一些適當(dāng)?shù)膶彶椋ξ募辖槐O(jiān)督進(jìn)行實時追蹤，預(yù)防拖稿的事件發(fā)生。在預(yù)審以前，還需要對參加審核的工作者進(jìn)行訓(xùn)練，提升他們的自身工作能力，以便為后續(xù)工作帶來重要保障。
（4）組織技術(shù)澄清會。在前期工作里，雖然會出現(xiàn)一些工作小組的澄清溝通、文件審核等，但是由于儀控設(shè)計參與主體比較多，對技術(shù)的要求也比較高，所以在上交的文件中依舊是會出現(xiàn)一些質(zhì)量不合格的情況。專門就這些問題，DCS項目管理團隊對各個方面進(jìn)行適當(dāng)?shù)募夹g(shù)澄清是十分必要的，對細(xì)節(jié)問題進(jìn)行進(jìn)一步探究，獲取解決辦法，一直到設(shè)計圖稿能夠獲得有效實施為止，否則由于設(shè)計機構(gòu)等主體因為自身利益，出現(xiàn)問題隱瞞或互相推諉的事情，導(dǎo)致問題無法獲得解決，使文件質(zhì)量較低，最后對整個項目的進(jìn)度造成影響。
（5）跟蹤提資情況。DCS項目管理小組必須加強文件上交的進(jìn)度和質(zhì)量監(jiān)督工作，并進(jìn)行長期有效的追蹤工作，注重其中的一些細(xì)節(jié)工作，通過對過程中一些微小問題的調(diào)整和改善，能夠使設(shè)計中存在的一些問題得以及時暴露，進(jìn)而可以及時地給出一些解決辦法。
以上所述的微調(diào)等措施，不僅可以對上游提資水平與進(jìn)度做一個全面掌控，還可以對DCS項目實施情況達(dá)到很好的全局掌控效果，這樣就能夠有效削減后期工廠測試、出廠驗收等工作的修改量，間接減少了變更成本。
1.2 DCS工廠實現(xiàn)階段的項目管理工作
雖然各個供應(yīng)商在DCS實現(xiàn)方式上存在著很大差異，但是就整體而言，硬件制造要相對簡單一點，特別是對于那些具有整套儀控平臺的供應(yīng)廠家而言，其在生產(chǎn)與制造上都是具有一定的規(guī)范性和正規(guī)性的。就機柜裝配而言，其在裝配上較為復(fù)雜，對技術(shù)的要求也比較大，還需要消耗很多時間與精力，但對于技術(shù)熟練的操作工作者而言這方面的問題就沒有那么突出，就那些較為熟練的操作人員來說，其裝配上的困難并非是裝配工作本身，而是在機柜設(shè)計、組裝以及接線文件是不是可以獲得及時出版上，這些都和之前的設(shè)計工作能否及時實現(xiàn)有著很大關(guān)系。
1.3 DCS現(xiàn)場實施階段的項目管理工作
當(dāng)整個DCS系統(tǒng)中各個分項設(shè)備自不同的生產(chǎn)廠家匯集至電站廠后，至整個系統(tǒng)設(shè)備能夠正常使用，需要經(jīng)歷一個相當(dāng)長的時間段，因為設(shè)備的調(diào)試是一個比較繁雜的事情。進(jìn)行調(diào)試時，由于設(shè)計的改變、工廠自身條件的缺乏或者是調(diào)試中出現(xiàn)的新問題等，都需要DCS對其進(jìn)行不斷的修正。而在修正過程中，是需要受到嚴(yán)格管制的，所以在進(jìn)行修正時，都必須要做好一些記錄以后，才能夠開展修正工作，保證實現(xiàn)可追溯性。
為了能夠?qū)Π惭b調(diào)試中的一些問題進(jìn)行及時有效的發(fā)現(xiàn)，針對存在的問題進(jìn)行及時有效的改善，改善措施獲得較好的落實度，必須要在現(xiàn)場創(chuàng)建一個DCS辦公室（DSO），該工作室要涵蓋供應(yīng)廠家、設(shè)計機構(gòu)、安裝調(diào)試等機構(gòu)的工作人員，讓DSO能夠?qū)椖窟M(jìn)行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)決策的統(tǒng)一設(shè)定，并能夠讓整個項目可以獲得高效運轉(zhuǎn)，從而解決安裝與調(diào)試過程中出現(xiàn)的所有DCS問題。
2 核電DCS項目管理組織建議與實踐
在進(jìn)行核電DCS項目管理工作指揮部的建立之前，依據(jù)DCS項目在開展中的一些工作內(nèi)容上的差異，DCS項目管理需從專業(yè)的項目管理團隊去掌控上游設(shè)計到下游實施工作，確保整個項目在技術(shù)、商務(wù)等方面都能夠獲得全面、有效的掌控，只有將項目管理當(dāng)作是整個項目的核心，才可以讓項目做到滿足項目關(guān)聯(lián)者對項目的整體需求與期望的程度。
3 結(jié)語
嶺澳核電站二期DCS項目的成功開展，整個項目管理中具有專業(yè)的DCS管理團隊這一點是至關(guān)重要的，該團隊參加了整個項目的設(shè)計、規(guī)劃、制造等過程，在這個項目里，它有著最高權(quán)威，讓項目始終處于一個可控狀態(tài)。但是由于核電站創(chuàng)建的形式、DCS簽署形式以及企業(yè)職責(zé)劃分上等出現(xiàn)了一定的差異，造成每個項目開展的DCS管理均有所不同，管理組織也是會有所不同，但是透過形式觀其內(nèi)在的聯(lián)系和效果，不同形式的DCS項目管理團隊又具有許多相似之處，其相似之處就是其開展管理工作并取得預(yù)期效果的關(guān)鍵。該文專門就項目管理的一些重要工作和項目管理組織進(jìn)行了研究和分析，以期可以給那些從事DCS項目管理的人員或組織提供一些參考。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：國際工程項目；采購組織；分析
中圖分類號：F74 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198(2010)11-0117-03
1 國際工程項目現(xiàn)狀
1.1 國際工程項目市場發(fā)展迅速
國際工程項目市場隨著近幾年國際經(jīng)濟強勁增長，也得到了快速發(fā)展。據(jù)美國Global Insight研究機構(gòu)的分析，世界工程項目市場將以每年4-5％的速度遞增，2009年總投資規(guī)模將近5萬億美元。如按照開放程度為30％計，即在總工程項目市場中30％投入到國際工程項目市場中，則國際工程項目市場總量將近1.5萬億美元。
1.2 國際工程項目市場的新特點
國際工程項目市場不斷擴大的同時，也呈現(xiàn)出一些新的特點：
(1)工程項目大型化；
(2)工程項目形式多樣；
(3)工程項目管理的專業(yè)化；
(4)工程項目的創(chuàng)新水平不斷提高。
1.3 我國參與國際工程項目的現(xiàn)狀
我國從改革開放后開始進(jìn)入國際工程項目市場。隨著國家技術(shù)和經(jīng)濟實力的不斷增強，特別是我國在建筑和制造領(lǐng)域的快速發(fā)展，我國在國際工程項目市場的地位不斷加強。1981年我國人選全球最大國際工程項目承包商僅一家，2006年由美國《工程新聞紀(jì)錄》(ENR)評選的2008年度全球最大225家國際工程項目承包商中，我國企業(yè)有51家人選。
當(dāng)然我國國際工程項目企業(yè)也面臨著體制制約、融資能力較弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多問題和挑戰(zhàn)。
2 國際工程項目采購特點及其重要性
2.1 國際工程項目采購的特點
國際工程項目采購與其它企業(yè)的采購和國內(nèi)工程項目采購相比有許多不同。
(1)唯一性：任何國際工程項目均是獨一無二的，沒有完全相同的兩個項目；
(2)完全的訂單式生產(chǎn)：先有訂單，才有生產(chǎn)；
(3)階段性和流動性；任何項目均有周期，項目是在不停流動的；
(4)復(fù)雜性，風(fēng)險大：要同時面對國際和國內(nèi)兩個市場，面臨的風(fēng)險更大；
(5)地域性：受地域條件限制較多。
2.2 國際工程項目采購的重要性
國際工程項目的新特點使參與國際工程項目市場競爭的企業(yè)要更好的適應(yīng)新的要求。作為我國參與國際工程項目的主要比較優(yōu)勢在于成本?？刂瞥杀臼窃诟偁幹辛⒂诓粩〉幕緱l件。采購成本在國際工程項目總成本中占據(jù)主要的份額，對于專業(yè)的工程項目管理公司所總承包的國際工程項目，其采購總成本所占項目承包總金額的比例一般較大，大者可達(dá)80％，甚至更多。因此，采購是提高我國企業(yè)參與國際工程項目市場競爭的重要手段。
3 國際工程項目采購組織的意義和作用
3.1 采購管理組織的作用
采購管理組織是以采購為目的，按照相應(yīng)的采購戰(zhàn)略和采購管理機制建立的專門從事采購的組織架構(gòu)。采購組織的建立形式、職能分配和在整個企業(yè)中的地位和作用根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來決定，也就是通常所說的組織服從于戰(zhàn)略，企業(yè)采用不同的企業(yè)戰(zhàn)略就會采用不同的采購組織。
(1)采購組織決定了企業(yè)采購管理的權(quán)限、業(yè)務(wù)流程和主要工作內(nèi)容。
(2)采購組織是采購的基礎(chǔ)。
3.2 國際工程項目建立采購組織的必要性
由于我國企業(yè)參與國際工程項目市場競爭的關(guān)鍵是成本控制，成本控制的核心是采購成本的控制，而高效、合理的采購組織是滿足企業(yè)在國際工程項目中，優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的完成項目，最大程度的控制采購成本的基礎(chǔ)，因此，建立合適的項目采購組織，以降低采購成本，是最終實現(xiàn)不斷提高我國企業(yè)在國際工程項目市場中競爭力的重要途徑。
4 我國國際工程項目采購組織分析
4.1 分散的采購管理組織
國際工程項目是我國工程項目管理中較早引入國外工程項目管理方法，實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的工程項目。特別在推行項目法人制后，項目經(jīng)理不但會作為企業(yè)的法定代表人對項目的授權(quán)代表，甚至直接作為項目的法定代表人，承擔(dān)項目的整體管理職責(zé)。所以項目經(jīng)理對項目的財務(wù)結(jié)果負(fù)完全責(zé)任，因此，項目的采購管理也對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。國際工程項目中，無論項目的大小，均存在采購品種復(fù)雜，涉及工程、服務(wù)和物資，數(shù)量和金額都較大，為此，項目管理部一般均專門設(shè)置采購部或指定專門部門和人員承擔(dān)項目的采購任務(wù)。其常見結(jié)構(gòu)如圖1所示。
4.1.1 分散的采購管理組織的運作
國際工程項目采購管理組織一般包括工程、技術(shù)、物資采購和儲運的職能，另外，物資采購中機電設(shè)備價值較高同時技術(shù)難度大，大多采購部中分屬不同的主管負(fù)責(zé)。各個采購主管向采購部經(jīng)理或直接向項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，同時接受項目部財務(wù)的監(jiān)督和檢查。由于項目實行了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制或項目法人制，項目經(jīng)理對采購有最終決定權(quán)。采購部會同工程部和技術(shù)部等相關(guān)部門根據(jù)項目的進(jìn)度提出有關(guān)工程分包、技術(shù)服務(wù)和物資采購的需求計劃，根據(jù)資源市場制定采購計劃報項目財務(wù)部審核后報項目經(jīng)理審批，并有采購部實施，采購?fù)瓿珊髸嚓P(guān)部門對采購結(jié)果驗收并上報財務(wù)備案和項目經(jīng)理。
4.1.2 分散的采購管理組織的優(yōu)點
(1)項目部的自主性強，工作積極性高；
(2)對項目的需求了解，響應(yīng)迅速；
(3)成本控制直接、有效；
(4)項目經(jīng)營情況清楚；
(5)采購數(shù)量控制準(zhǔn)確。
4.1.3 分散的采購管理組織的問題
(1)部門設(shè)置重復(fù)，人員增加，管理和運營費用增加；每一個項目管理部均要設(shè)置相應(yīng)的部門和人員負(fù)責(zé)采購工作，導(dǎo)致整個公司產(chǎn)生管理和運營費用重復(fù)支出。
(2)無法獲得規(guī)模采購的折扣；各個項目部獨立采購，對于其中大量相同的物資就無法取得規(guī)模效益。使整個公司在采購中得成本增加。
(3)供應(yīng)商管理分散，無法建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；各個項目部在采購中由于無規(guī)模效益，同時由于項目部的臨時性，隨著項目的結(jié)束而完結(jié)，故均無法對供應(yīng)商進(jìn)行有效管理，更不用說建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
(4)庫存難以有效控制，資金效益不佳；各個項目部直接采購導(dǎo)致相互之間的信息溝通不暢，公司的總體庫存無法進(jìn)行有效控制，資金效益不佳。
(5)權(quán)力分散，控制、監(jiān)督困難；由各個項目部獨立采購，權(quán)利分散到各個項目當(dāng)中。由于國際項目的地理位置相差很大，路途遙遠(yuǎn)，公司對項目部的控制和監(jiān)督十分困難。很容易出現(xiàn)腐敗行為。
(6)采購專業(yè)人才培養(yǎng)困難；每一個項目部均在實施采購，各自指定相關(guān)的人員。人員難以固定，難以學(xué)習(xí)提高。對于培養(yǎng)專業(yè)的采購人才十分困難。對整個公司將來的發(fā)展十分不利。
(7)采購的技術(shù)保障能力弱；各個項目部畢竟自身的技
術(shù)能力較弱，經(jīng)常出現(xiàn)在采購過程中對于技術(shù)要求掌握不了，技術(shù)問題影響采購的情況發(fā)生。
4.2 集中的采購管理組織
國際工程項目有許多的大型或超大型的工程項目。作為總承包商來說，需要采購的范圍十分廣。包括工程類、機電設(shè)備類、材料類和技術(shù)咨詢服務(wù)類等，每一類當(dāng)中又有眾多的小類，如工程類中包括：房屋建設(shè)工程、管路工程、防漏防滲工程、安裝工程等各種工程。作為項目的直接管理機構(gòu)項目部無論從人才、技術(shù)和管理能力等方面均不具備完成大規(guī)模的采購工作。為此，很多企業(yè)將采購的管理權(quán)限從項目部上移到公司總部。由公司總部建立采購部來統(tǒng)一承擔(dān)所有公司承擔(dān)的項目的采購任務(wù)。而作為項目部僅起到溝通和聯(lián)系的作用。集中的項目采購管理組織結(jié)構(gòu)如圖2。
4.2.1 集中的采購組織的運作
由于采購涉及的任務(wù)比較重，采購金額巨大，采購品種繁多，一般是由公司的專業(yè)采購部負(fù)責(zé)采購。根據(jù)各個項目部上報的采購需求計劃，公司采購部審核
許可后完成采購并會同公司工程、技術(shù)部門以及項目部對采購進(jìn)行驗收。最后與有關(guān)的部門如，財務(wù)部、質(zhì)量控制部、工程技術(shù)部門等共同對采購進(jìn)行評估。
4.2.2 集中的采購組織的優(yōu)點
(1)可以獲得規(guī)模采購的價格優(yōu)惠；
(2)建立系統(tǒng)的供應(yīng)商管理；
(3)采購管理系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)支持有力；
(4)采購管理規(guī)范化；
(5)組織精簡、成本降低；
(6)有效控制庫存，降低資金成本。
4.2.3 集中的采購組織的問題
(1)采購響應(yīng)度低，變更困難。集中采購管理的組織設(shè)置遠(yuǎn)離項目實施地，對項目的實際情況不了解，采購容易脫離實際，對項目的需要的響應(yīng)較慢。另外，由于整個公司統(tǒng)一采購，各項目部的需求計劃上報互相影響拖延采購時間，可能導(dǎo)致一些項目部影響其他項目部。其次，任何一個項目的變更均要對整個采購計劃進(jìn)行修改，耽誤時間，手續(xù)繁瑣。
(2)集中優(yōu)勢不易發(fā)揮。國際工程項目的特殊性導(dǎo)致項目之間的地理位置差距大，甚至是在不同的國家和大洲。地理位置的差異使本來統(tǒng)一采購中的一些大量物資，如：水泥、鋼材等實際無法形成規(guī)模采購。因此，只是一般的集中采購管理，其優(yōu)勢體現(xiàn)并不明顯。
(3)項目部責(zé)權(quán)難統(tǒng)一，積極性差。作為項目的承包商其主要的成本在采購，采購由公司集中負(fù)責(zé)，經(jīng)常出現(xiàn)項目部責(zé)權(quán)不統(tǒng)一。一方面公司要求項目部對項目的盈虧負(fù)責(zé)，另一方面。項目部對項目的最大成本卻沒有控制權(quán)。導(dǎo)致項目部積極性低，自主性差，僅承擔(dān)項目的施工監(jiān)管工作。經(jīng)常引起公司與各項目部之間的考核爭端，最終影響項目的收益。
(4)項目的考核和核算困難。項目的考核從單一的項目部考核，發(fā)展為公司各部門同時參與考核，難度增大。另外。項目的核算從項目部轉(zhuǎn)移到公司的本部，由于多個項目集中采購，對采購成本的劃分須根據(jù)實際的使用情況進(jìn)行劃分，操作復(fù)雜且困難較多，經(jīng)常出現(xiàn)項目結(jié)束時才能核算完全，而國際工程項目時間較長，項目運營情況反應(yīng)緩慢，對經(jīng)營情況不能及時調(diào)整。
5 構(gòu)建新型國際工程項目采購組織探討
5.1 新型采購組織需要具備的基本職能
5.1.1 訂單生成、確認(rèn)和跟蹤
根據(jù)生產(chǎn)建設(shè)部門、技術(shù)部門和相關(guān)其他部門的需求計劃生成訂單，并負(fù)責(zé)核對訂單。與供應(yīng)商確認(rèn)訂單并負(fù)責(zé)訂單的跟蹤直至訂單完成。
5.1.2 供應(yīng)商管理
負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇和評價。包括供應(yīng)商的篩選、評價、認(rèn)證、發(fā)展等，建立與供應(yīng)商合作的機制。
5.1.3 資源市場的管理
負(fù)責(zé)調(diào)查和監(jiān)控企業(yè)的資源市場。掌握資源市場的變化，提出應(yīng)對的辦法，建立資源市場管理戰(zhàn)略，降低企業(yè)采購風(fēng)險，取得競爭優(yōu)勢。
5.1.4 采購法律風(fēng)險的控制
熟悉國際和國內(nèi)的市場環(huán)境、法律規(guī)定，規(guī)范企業(yè)的采購管理，主動控制采購的法律風(fēng)險。
5.1.5 采購制度的制定
負(fù)責(zé)企業(yè)采購的規(guī)章制度的訂立，并組織其落實。保證制度的有效性，提高采購的效率。
5.1.6 采購合同的制定和管理
負(fù)責(zé)企業(yè)采購相關(guān)的合同制定，以及合同的審查、分級、分類、簽訂、保管、使用監(jiān)督等。
5.2 新型采購組織需要考慮的影響因素
新型采購組織建立時應(yīng)充分考慮以下的因素。以保證建立的采購組織與企業(yè)的需要相吻合。
5.2.1 采購組織的職能范圍
明確采購組織的職能范圍是進(jìn)行采購組織設(shè)計的決定因素。采購管理職能從單一的采購，即僅負(fù)責(zé)采購計劃的執(zhí)行，或包括采購的決策，還是供應(yīng)鏈下的采購管理，其承擔(dān)的工作不同，采購組織也是完全不同的。
5.2.2 采購組織的任務(wù)量
各個企業(yè)的采購的規(guī)模不同，在相同的管理職能下也會有很大的差別。采購組織要根據(jù)工程項目采購規(guī)模的不同調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，以最大限度的滿足采購需求的同時取得最低的采購管理成本為目標(biāo)。如；伊朗德黑蘭地鐵四號線項目合同總金額為8，36億美元，而緬甸五月花火電廠項目投資總額為500萬美元，兩者之間的采購管理職能盡管可能相同，但組織機構(gòu)的模式與規(guī)模則完全不相同。
關(guān)鍵詞：鐵路工程；施工項目；組織設(shè)計；過程控制
在鐵路工程項目施工過程中，施工組織設(shè)計是保證工程項目順利實施的重要環(huán)節(jié)之一，更在整個鐵路工程項目中扮演著極其重要的角色。從整體上來看，施工組織設(shè)計具有極強的指導(dǎo)性屬性，能夠?qū)﹁F路工程項目建設(shè)施工起到關(guān)鍵性影響，尤其能夠確保鐵路工程項目，按時、保質(zhì)、保量完成施工任務(wù)。為了盡可能確保鐵路工程項目順利進(jìn)行，必須加強對施工組織設(shè)計的優(yōu)化管理，從各個環(huán)節(jié)做好施工組織設(shè)計工作，加強對施工過程的全面控制，進(jìn)而在保證施工質(zhì)量符合預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的同時，將工程項目施工成本降至最低，為施工企業(yè)創(chuàng)造更為可觀的經(jīng)濟效益，更為鐵路工程項目的后期交付運行奠定堅實的質(zhì)量基礎(chǔ)。
1鐵路工程施工組織設(shè)計新要求
社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，給我國鐵路事業(yè)建設(shè)發(fā)展帶來了諸多積極影響，不僅鐵路工程施工項目數(shù)量和規(guī)模有了明顯提升，而且讓鐵路工程施工技術(shù)以及施工組織管理工作變得更加科學(xué)、合理。鐵路工程項目具有以下幾個方面的顯著特征，工程量大、施工戰(zhàn)線長；施工技術(shù)繁雜、施工內(nèi)容復(fù)雜；工程項目投資大、施工工期較長，這就對施工組織設(shè)計工作提出了更高要求。施工企業(yè)要想實現(xiàn)對施工全過程的有效控制，必須要具備先進(jìn)、科學(xué)、周密、完善的施工組織設(shè)計方案，更要有強勁的施工技術(shù)組織措施，從工程項目決策設(shè)計階段入手，一直到工程項目的竣工交付階段，都需要施工組織設(shè)計發(fā)揮出積極作用。要想確保鐵路工程項目能夠在固定時間內(nèi)完成全部施工內(nèi)容，并且在保證工程項目施工質(zhì)量的同時將施工成本降至最低，必須要依托科學(xué)有效的組織施工設(shè)計，實現(xiàn)對各個施工環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌規(guī)劃以及科學(xué)管理。在新時期的鐵路工程施工中，施工組織設(shè)計需要體現(xiàn)在多個工程項目領(lǐng)域，例如，工程設(shè)計環(huán)節(jié)、鐵路路基工程項目、道橋隧道工程項目、通信信號工程項目、電力供應(yīng)以及場站設(shè)備工程項目等。尤其是高速鐵路通車總里程的不斷提升，產(chǎn)生了大量新技術(shù)、新項目，比如無砟軌道工程項目等。這些繁雜的工程項目施工內(nèi)容，要求工程項目的施工組織管理必須具備更強的功能性、完整性與合理性。此外，在施工組織設(shè)計中必須從各個環(huán)節(jié)體現(xiàn)出施工過程控制的優(yōu)越性，簡單來說，施工過程控制不僅要有全局性以及統(tǒng)籌規(guī)劃的能力，而且需要其可以在某個獨立的工程項目中發(fā)揮作用。除此之外，施工組織設(shè)計還需要從施工材料管理、施工環(huán)境管理、施工資源配置、施工工藝調(diào)整、施工順序設(shè)計等方面著手，實現(xiàn)對鐵路工程施工項目的總體布局規(guī)劃。不同的鐵路工程施工子項目涉及到的施工工藝、施工技術(shù)、施工標(biāo)準(zhǔn)存在較大差異性，為了保證鐵路工程施工質(zhì)量，必須要根據(jù)各個子工程的施工特點、施工質(zhì)量要求以及施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，制定出相對應(yīng)的施工組織設(shè)計，進(jìn)而滿足工程項目的組織管理要求［1］。
2鐵路工程施工組織設(shè)計特點與價值
2．1鐵路工程施工組織設(shè)計特點
鐵路工程項目的施工內(nèi)容較多，為了確保工程項目的順利實施并且嚴(yán)格控制工程項目施工質(zhì)量以及投資成本，不僅需要完成工程項目總體范圍的組織設(shè)計，而且需要從各個子工程項目完成組織設(shè)計工作，這就體現(xiàn)出了新時期鐵路工程施工組織設(shè)計內(nèi)容的多元化特征。此外，在鐵路工程項目施工過程中，會涉及到多個單位企業(yè)，因此，要想確保鐵路工程項目在規(guī)定時間內(nèi)竣工交付，避免出現(xiàn)超預(yù)算或者質(zhì)量不過關(guān)情況，便需要加強各個單位機構(gòu)之間的溝通交流，通過施工組織設(shè)計完成對各個單位機構(gòu)之間的有效串聯(lián)，實現(xiàn)對鐵路工程施工各個環(huán)節(jié)的有效控制，進(jìn)而在預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)下完成工程項目的施工。此外，鐵路工程施工項目眾多，這就導(dǎo)致鐵路工程施工周期變得更長、工程項目總體規(guī)模變得更大、工程項目的分工更加細(xì)致、工程項目的技術(shù)更加繁雜。為了保證工程項目施工質(zhì)量，會出現(xiàn)大量新的施工標(biāo)準(zhǔn)和施工要求，因此，新時期的鐵路工程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)變得更具精細(xì)化特征。
2．2鐵路工程施工組織設(shè)計重要性
鐵路工程施工項目一旦動工，就需要嚴(yán)格按照施工組織設(shè)計規(guī)劃進(jìn)行施工，這就對施工組織設(shè)計的編制提出了諸多新要求。做好施工組織設(shè)計編制，能夠確保工程項目施工方案設(shè)計合理性，也能為施工企業(yè)的施工作業(yè)確定具體的施工技術(shù)、施工工藝與施工標(biāo)準(zhǔn)，這對于確保工程項目的順利進(jìn)行有著積極作用，進(jìn)而最大限度保證各個鐵路工程項目的施工質(zhì)量符合設(shè)計方案。此外，嚴(yán)格按照施工組織設(shè)計進(jìn)行施工，有助于提升施工企業(yè)對施工工期的有效控制能力，還能為施工企業(yè)節(jié)約大量施工資源，這對于提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益起著決定性作用［2］。
3鐵路工程施工組織設(shè)計與過程控制實施策略
3．1做好施工前準(zhǔn)備環(huán)節(jié)的組織設(shè)計工作
新時期的鐵路工程施工組織設(shè)計，必須要遵循“可持續(xù)發(fā)展”“綠色工程”等基本原則，這是確保鐵路工程項目施工優(yōu)質(zhì)性與合理性的關(guān)鍵所在。從整體上來看，施工前準(zhǔn)備環(huán)節(jié)的組織設(shè)計工作主要涉及到施工技術(shù)領(lǐng)域組織設(shè)計、施工資源領(lǐng)域組織設(shè)計、施工勞動組織設(shè)計、施工現(xiàn)場組織設(shè)計等方面，嚴(yán)格根據(jù)工程項目的實際情況，做好工程項目的設(shè)計規(guī)劃。施工企業(yè)需要在工程項目動工前，做好人力資源、物資資源、設(shè)備資源的調(diào)配組織設(shè)計規(guī)劃，這樣能夠最大限度控制施工成本、施工進(jìn)度以及施工質(zhì)量。在鐵路工程項目施工準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，需要做好技術(shù)準(zhǔn)備、現(xiàn)場準(zhǔn)備、組織準(zhǔn)備等多項工作。例如，在技術(shù)準(zhǔn)備工作中，應(yīng)當(dāng)由項目部的技術(shù)負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)組織設(shè)計人員，根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》等內(nèi)容，完成工程項目施工組織設(shè)計編制，隨后完成《施工項目管理實施計劃》的編制。在技術(shù)準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，項目部還需要根據(jù)工程項目的實際情況，完成工程項目施工質(zhì)量、施工安全、施工進(jìn)度等方面的應(yīng)急預(yù)案編制。項目部的技術(shù)負(fù)責(zé)人需要與設(shè)計企業(yè)、監(jiān)理部門共同完成施工圖紙的會審工作，找出施工圖紙中存在問題的部分并且完成施工方案預(yù)算的編制。例如，在中鐵六局某個鐵道橋梁工程項目施工中，雖然設(shè)計人員已經(jīng)根據(jù)施工現(xiàn)場的地質(zhì)情況、土壤情況等方面，完成了施工方案的初步設(shè)計工作，完成了橋下凈空高度測算、橋梁地基施工方案設(shè)計。但從整體上來看，這種施工組織設(shè)計工作存在較大不合理問題，比如，未得到雨季的施工區(qū)域水文相關(guān)數(shù)據(jù)、未判斷施工現(xiàn)場是否存在山洪以及泥石流等情況。這種粗放、不細(xì)致的施工調(diào)查方式，很容易為后期的施工安全、施工質(zhì)量、施工進(jìn)度造成較大負(fù)面影響。因此，必須要在初步的施工方案設(shè)計成型后，繼續(xù)加深對施工現(xiàn)場的調(diào)查與分析，這樣才能真正確保施工方案的合理性。比如，設(shè)計部相關(guān)人員，可以分別在夏季雨量較大時節(jié)以及春秋雨量偏小的時段，分別對施工現(xiàn)場的地質(zhì)條件、水文情況進(jìn)行測繪，進(jìn)而制定出更加科學(xué)高效的施工組織設(shè)計方案。這樣才能真正確保工程項目的施工質(zhì)量、施工進(jìn)度、施工成本處于最佳，還能實現(xiàn)對施工全過程的有效控制。此外，設(shè)計部門還需要與施工部門進(jìn)行技術(shù)交底工作，根據(jù)工程項目的實際情況，完成對施工方案、施工圖紙的技術(shù)交底，這是確保工程項目施工質(zhì)量符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵所在。在技術(shù)交底過程中，必須讓施工人員充分了解施工方案、施工圖紙細(xì)節(jié)，更要明確施工質(zhì)量目標(biāo)、施工工藝流程、竣工驗收標(biāo)準(zhǔn)、施工注意事項等內(nèi)容。而且，設(shè)計部相關(guān)人員還需要做好施工前的測量工作以及技術(shù)復(fù)核工作。所有測量工作以及技術(shù)復(fù)核工作內(nèi)容都應(yīng)當(dāng)詳細(xì)記錄在案，所有技術(shù)復(fù)核內(nèi)容都要有業(yè)主、設(shè)計單位以及監(jiān)理單位的簽字確認(rèn)并完成存檔［3］。
3．2做好施工方案設(shè)計規(guī)劃組織設(shè)計工作
施工企業(yè)需要對施工方案的可行性進(jìn)行論證，如果在施工過程中發(fā)現(xiàn)施工方案存在實施困難情況，不僅會導(dǎo)致工程項目停工，對施工工期造成不利影響，而且有可能引起一系列質(zhì)量問題。因此，必須要構(gòu)建科學(xué)合理的施工方案，在施工方案中充分體現(xiàn)出各個子工程的施工進(jìn)度規(guī)劃、施工技術(shù)與施工工藝、施工資源配置、施工效益管理，從而全面加強施工全過程控制管理效果。鐵路工程部分施工內(nèi)容具有比較突出的復(fù)雜性，比如，地基工程中地基承載力、橋梁工程中的橋體最大載荷應(yīng)力等方面，這就需要在構(gòu)建施工方案時，有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)測算以及試驗論證，確保施工方案設(shè)計準(zhǔn)確性與合理性。除此之外，更需要做好施工全過程的安全管理，尤其是營業(yè)線的鐵路工程施工組織設(shè)計，更是施工組織設(shè)計全過程控制的關(guān)鍵一環(huán)。我國每年都會有很多鐵路工程項目在施工過程中出現(xiàn)一系列安全問題，究其根本，是由于施工組織設(shè)計方案不夠完善，導(dǎo)致施工安全缺少應(yīng)有保證。例如，某鐵路工程施工項目中，由于施工單位未能在項目開工前與相關(guān)單位取得應(yīng)有的溝通，并且未能采取相應(yīng)的防護措施，擅自對鐵路鋼刃腳結(jié)構(gòu)進(jìn)行開挖施工，導(dǎo)致鐵路工程中的接觸網(wǎng)桿拉線基礎(chǔ)發(fā)生沉降問題，最終導(dǎo)致電力供應(yīng)系統(tǒng)出現(xiàn)故障并對多條線路列車造成了巨大影響，給鐵路公司造成了巨大經(jīng)濟損失。因此，必須要做好施工組織設(shè)計各項管理工作，尤其要加強過程控制中的安全管理力度，這樣才能確保施工安全，避免給施工企業(yè)以及線路行車造成經(jīng)濟損失［4］。另外，施工企業(yè)還需要確保施工方案的經(jīng)濟性以及合理性，避免鐵路工程項目出現(xiàn)超預(yù)算情況，這樣便會增加業(yè)主以及建設(shè)單位的投資預(yù)算。因此，在施工組織設(shè)計編制過程中，必須要加強對工程造價的編制與管理。無論設(shè)計部出具了幾種施工方案，都必須要確保能夠在投入最低成本的同時，換回最高的施工質(zhì)量。而且在施工組織計劃過程控制中，必須要體現(xiàn)出對施工預(yù)算、施工成本的全過程控制，否則會導(dǎo)致施工成本大幅度提升。例如，某鐵路工程項目由于預(yù)算編制不合理，導(dǎo)致多個鐵路工程的子工程項目出現(xiàn)了超預(yù)算情況，甚至在個別部門出現(xiàn)了貪污問題。針對這一問題，必須要在鐵路工程施工全過程，突出組織設(shè)計與過程控制的優(yōu)越性，從施工項目的招投標(biāo)以及方案設(shè)計階段入手，一直到工程項目竣工結(jié)算環(huán)節(jié)，都需要體現(xiàn)出工程預(yù)算控制管理，嚴(yán)格控制項目資源的使用，尤其是材料資源以及資金資源。
3．3發(fā)揮施工組織設(shè)計在過程控制中作用
鐵路工程施工項目的復(fù)雜性以及施工周期較長的特點，要求施工組織設(shè)計能夠比較全面、客觀地反映出工程項目施工全過程的計劃管理。要想實現(xiàn)鐵路工程的過程控制目標(biāo)，必須要建立在完善、合理的施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上，這就需要多個部門共同協(xié)作，完成工程項目組織設(shè)計的編制工作。除此之外，在編制施工組織設(shè)計時，應(yīng)當(dāng)考慮到人員能力因素帶來的影響，因此，必須要確保工程項目施工人員能夠掌握鐵路工程項目施工中的新技術(shù)、新工藝、新理念，還要明確施工安全管理以及施工質(zhì)量管理的重要價值。除此之外，施工現(xiàn)場還需要配備多名監(jiān)理人員，而監(jiān)理人員更要具備突出的崗位能力，不僅要有足夠強的崗位責(zé)任意識，而且要能夠準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)施工項目中存在的質(zhì)量問題以及安全問題。因此，必須從各個子工程、各個工序加強施工組織設(shè)計合理性，突出施工組織設(shè)計的積極作用，這樣才能真正在工程項目全過程進(jìn)行控制，進(jìn)而提高施工安全性、項目質(zhì)量水平并且控制投資成本［5］。
4結(jié)語
新時期的鐵路工程施工項目技術(shù)難度更高、施工管理難度也有了明顯提升。為了創(chuàng)造更加安全、高效的施工環(huán)境，必須要通過科學(xué)合理的施工組織設(shè)計對施工過程進(jìn)行控制，從施工方案確立、施工設(shè)計環(huán)節(jié)等階段入手，一直延伸到項目竣工驗收結(jié)算階段，都要積極進(jìn)行施工組織設(shè)計編制，這樣才能加強施工過程控制的有效性，從而為企業(yè)節(jié)約更多施工成本，降低施工安全以及質(zhì)量問題發(fā)生幾率，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益。
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關(guān)鍵詞：通信工程；信息管理；技術(shù)；措施
中圖分類號：C35文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
1、概述
1.1、通信工程項目管理系統(tǒng)
通信工程項目管理系統(tǒng)將以項目管理系統(tǒng)的框架設(shè)計為主，業(yè)務(wù)流程和核心業(yè)務(wù)模塊根據(jù)通信工程項目管理的實際業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計與開發(fā)，主要模塊功能如下：日常辦公、項目管理、人事管理、行政管理、文檔管理和系統(tǒng)管理。其中項目管理是學(xué)生學(xué)習(xí)通信工程項目管理主要的實訓(xùn)應(yīng)用管理子系統(tǒng)，也是本系統(tǒng)開發(fā)的關(guān)鍵技術(shù)。
圖1通信工程項目管理系統(tǒng)功能需求框架
1.2、通信工程項目管理的特點和存在的不足
1.2.1、通信工程技術(shù)的特殊性
通信工程技術(shù)不同于其他工程管理技術(shù)，通信工程項目在實施的過程中，往往需要借助于專業(yè)的通信技術(shù)人員，有著較強的專業(yè)性。
1.2.2、通信工程項目工序活動的連貫性
一般來說，通信工程項目的實施過程其工序活動有著一定的連貫性，往往需要專業(yè)的技術(shù)人員和施工單位共同組織完成的，其協(xié)調(diào)性和連貫性對整個工程的監(jiān)督和管理實質(zhì)性的幫助。
1.2.3、通信工程項目抗干擾能力較弱
雖然通信工程項目有著相對較大的投資金額以及較高的施工技術(shù)要求，但是面對高難度的施工技術(shù)以及專業(yè)性較強的施工方案，對于通信工程項目管理的實施帶來了一系列的問題，天氣的變化以及市場經(jīng)濟體制的變動在一定程度上都會通信工程實施。
1.2.4、通信工程項目原材料和設(shè)備的不同影響項目的施工
就通信工程項目原材料和設(shè)備而言，往往存在各種差異，最后通過對通信工程進(jìn)行核算，難免存在一定的誤差。
1.2.5、通信工程項目管理過程相對復(fù)雜
由于通信工程項目管理有著較高的專業(yè)技術(shù)要求，以至于其管理的過程相對復(fù)雜，就同通信工程項目管理前期，就已經(jīng)包含著項目可行性分析、項目的發(fā)起、項目的立項審批以及項目計劃任務(wù)書的下達(dá)，這一繁瑣的過程減慢了施工的速度。
2、通信工程項目信息管理系統(tǒng)技術(shù)的應(yīng)用
2.1、通信工程項目信息管理系統(tǒng)的處理流程
首先，需要保證的是工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本這三個大的方面構(gòu)建起相應(yīng)的聯(lián)系，這是為了有關(guān)部門能夠時刻的了解到整個通信工程實施的如何，并且及時的做出相應(yīng)的調(diào)整。其次，在設(shè)計工程項目的信息管理系統(tǒng)的時候需要注意把材料需求的情況和相關(guān)的采購計劃、采購計劃和財務(wù)的預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和項目劃分編碼這些部分進(jìn)行逐個的對應(yīng)。再者，通信工程項目的設(shè)計的具體的圖紙以及一些相關(guān)的文件必須保證和項目完工后的質(zhì)量測評的項目范圍是逐一關(guān)聯(lián)和對應(yīng)的，這對于整個系統(tǒng)的構(gòu)建都是很重要的。
2.2、通信工程項目信息管理系統(tǒng)的信息流路線分析
信息流的路線通常是三種：從上到下、從下至上以及橫向的線路：從上到下的信息。在通信工程中的信息管理系統(tǒng)中，如果要求信息是由上級對下級進(jìn)行通知的，通常采用的就是從上到下的信息流路線的方式進(jìn)行傳遞。當(dāng)下級有想要了解某些相關(guān)信息、系統(tǒng)要求下級應(yīng)該了解信息以及上級認(rèn)為下級必須了解的信息這些情況出現(xiàn)的時候，就是采用的從上到下的信息流路線方式；從下至上的信息。通常情況下，通信工程項目進(jìn)行的具體情況、工程的材料使用情況以及在施工過程中有哪些問題和因素的影響等等這些信息都是要從下級傳遞到上級的工程項目經(jīng)理的，這樣做以便項目經(jīng)理及時的對這些情況進(jìn)行掌握，可以及時的做出些相應(yīng)的調(diào)整，更加有利于工程的進(jìn)行；橫向信息。橫向信息的傳遞方式也就是我們平時通常指的在同一級的不同部門之間進(jìn)行的信息傳遞和處理的過程。一般情況下，只允許出現(xiàn)的是上面提到的那兩種信息流的方式。但是也不能排除一些特殊情況的出現(xiàn)，比如有時會因為時間的問題來不及進(jìn)行從上到下再由下至上的方式來進(jìn)行信息的傳遞，只能為了及時的解決問題而進(jìn)行同一級之間的信息流向。
2.3、通信工程項目信息管理系統(tǒng)技術(shù)的具體實施措施
首先，信息管理系統(tǒng)應(yīng)該明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，在通信工程的項目中它的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是項目信息門戶網(wǎng)站的構(gòu)建、其次，該系統(tǒng)應(yīng)該一直把工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本這三個方面聯(lián)系起來建立相應(yīng)的對應(yīng)關(guān)系。再次是應(yīng)該注意把通信工程項目中的造價、進(jìn)度、質(zhì)量等方面作為整個系統(tǒng)的關(guān)鍵之處。最后，作為通信工程的信息管理系統(tǒng)來講，要根據(jù)工程進(jìn)度的具體情況來構(gòu)建不同工程生命周期的相對應(yīng)的數(shù)據(jù)流程，鑒于每個階段的工程的信息都是不同的，因此這個方面便成為了整個系統(tǒng)構(gòu)建的核心任務(wù)，是必須引起足夠的重視的。
3、通信工程項目管理優(yōu)化措施探討
3.1、一體化通信工程項目管理模式的實施
3.1.1、項目的規(guī)劃
傳統(tǒng)模式的項目規(guī)劃，是從各個專家那里得到年度規(guī)劃后開始實施的。而一體化的項目管理組織模式是在任務(wù)書下達(dá)之后，建設(shè)單位在管理單位的協(xié)助下將任務(wù)書分解，對設(shè)計單位所制定的整體網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)督，召集各個專業(yè)負(fù)責(zé)人共同制定年度和月度計劃。一體化的項目管理組織模式，使各個專業(yè)計劃得到統(tǒng)一，使建設(shè)任務(wù)的實施得到高效的保證；同時，工程項目在前期規(guī)劃中各個專業(yè)以及合作單位均參與其中，讓個體對工程整體的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)更加清晰，讓個體更加明確各自在項目中的重要性和所需要完成的工程內(nèi)容，利于項目工程施工高效實施。
3.1.2、項目的實施
傳統(tǒng)模式的項目實施計劃是各專業(yè)依照自身的情況來制定的，由工程管理人員協(xié)調(diào)專業(yè)間的事務(wù)。對比而言，一體化的項目管理模式是各專業(yè)部門和合作單位共同制定各個工序的工程實施計劃，同時，由工程項目管理部門內(nèi)部協(xié)調(diào)處理日常事務(wù)，簡化日常工作流程，提高專業(yè)部門間的協(xié)調(diào)效率。一體化的項目管理組織模式，作用是使各個專業(yè)制定統(tǒng)一的明細(xì)的工程規(guī)劃和統(tǒng)一的進(jìn)度目標(biāo)，使工程項目的建設(shè)潛力最大限度地發(fā)揮和提高。同時，一體化項目管理中的制度，如工程例會及全項目的工程巡檢等，能夠有效地監(jiān)督工程項目的整體建設(shè)狀況，使工程項目建設(shè)實施地更加順利。
3.1.3、反饋與改進(jìn)
一體化通信工程項目的管理中，許多管理制度被不斷優(yōu)化，使一體化項目管理的體系得到持續(xù)地完善。其中全項目的巡檢是由總體控制人組織工程巡檢，定期對整體的項目進(jìn)度、投資以及質(zhì)量進(jìn)行巡檢，確保工程項目依據(jù)計劃來實施，每周進(jìn)行一次進(jìn)度巡檢，每月進(jìn)行一次投資、質(zhì)量的巡檢。另外全項目的工程例會同樣是由總體控制人組織，他們組織各個片區(qū)的負(fù)責(zé)人，匯報各自站點工程項目的進(jìn)度，把對站點的正常進(jìn)度有影響的死角挖掘出來，對問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，同時制定有效的解決方法。
3.2、通信工程項目建設(shè)常用的PMO管理模式
3.2.1、矩陣組織
矩陣式管理模式主要用于大型通信工程建設(shè)或者有很多小項目的工程。矩陣管理模式的特點是可以用于動態(tài)化管理，并且在優(yōu)化過的工程項目上也能夠很好的運行。在矩陣管理模式下，不僅可以讓工程項目的各個部門得到最優(yōu)質(zhì)的控制，也能夠讓項目工程的各個專業(yè)職能部門的作用得到最大的發(fā)揮，而且協(xié)調(diào)時間短，信息傳輸速度快，各部門指令能夠迅速下達(dá)到工程終端。但是矩陣管理模式的部門具有雙重職能和領(lǐng)導(dǎo)的特點，容易在職能和領(lǐng)導(dǎo)上產(chǎn)生爭執(zhí)。
3.2.2、直線式組織
直線式組織主要是通過任務(wù)和命令的逐級傳達(dá)，由項目決策層一直傳達(dá)到項目終端。這也就決定了直線式組織管理下的項目工程的好壞直接取決于項目經(jīng)理個人的能力。而在這種組織下也很容易使工程中各個部門產(chǎn)生爭執(zhí)，從而使工程效率低下，成功率低。這種項目管理的模式主要適用于小型項目工程。這種管理模式用于較小、較簡單的通信工程項目時，如果項目經(jīng)理的個人能力比較優(yōu)秀，那么就能夠讓項目完成得極其有效率，質(zhì)量也會變得十分高。
3.3.3、非對稱矩陣組織
非對稱矩陣組織較為自由，可以由工程項目的各個部門自行決策，尋找承包商。而工程項目的決策層也為承包商授權(quán)，簽訂分包合同，日后工程項目管理的各個方面都有承包商來管理和策劃。在這種組織下的管理模式可以讓項目工程的每個部門不會互相牽扯，自由度和集成度很高。而且由于項目的每個環(huán)節(jié)由承包商負(fù)責(zé)，在項目出現(xiàn)問題時可以迅速找到負(fù)責(zé)人，也不需要將項目工程中的每個指令逐級下達(dá)，使得項目的建設(shè)速度很高。管理也較為便捷。但是由于目前的承包商質(zhì)量良莠不齊，每個部門為了減少成本和開支所合作的承包商質(zhì)量不是很高，會對工程的進(jìn)度產(chǎn)生影響，工程的成功率也會降低。
3.3.4、復(fù)合式矩陣組織
復(fù)合式矩陣組織相對于非對稱矩陣組織的區(qū)別是通信公司的決策層會對部門合作的承包商進(jìn)行審批，在審批合格后才能進(jìn)行工程建設(shè)。這種項目管理模式下的工程項目不但每個部門可以自由選擇承包商，使承包商最合適于項目建設(shè)，而且通過項目決策層的審批可以讓承包商的質(zhì)量得到保證，讓工程的成功率提高。特別適合于工程合同額較大的項目。但是在這種管理模式下的工程項目常常會出現(xiàn)審批時間較慢的問題，讓工程完成時間增加，效率降低。
文章中首先分析了通信工程項目管理的系統(tǒng)的相關(guān)特點以及不足，接著重點探討了通信工程各種項目管理系統(tǒng)中的信息管理系統(tǒng)的有效措施以及信息系統(tǒng)技術(shù)在具體通信工程項目管理中的應(yīng)用，以期為以后的通信工程具體工作起到一定的借鑒意義。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 項目管理
1.人的因素
人是建設(shè)工程項目的策劃者和執(zhí)行者。人是具有主觀能動性的，無論作為策劃和監(jiān)督者的業(yè)主方還是監(jiān)理和施工方，乃至于材料供應(yīng)商，都將參與到建設(shè)工程項目中來，只有項目的各個參與方都能充分理解項目質(zhì)量的意義，并為之竭盡全力才能保證建設(shè)工程項目的順利進(jìn)行。我國實行建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營資質(zhì)管理制度、市場準(zhǔn)入制度、執(zhí)業(yè)資格注冊制度、作業(yè)及管理人員持證上崗制度等，從本質(zhì)上說，都是對從事建設(shè)工程活動的人的素質(zhì)和能力進(jìn)行必要的控制和管理。此外，我國的各種法律條令還對建設(shè)工程的質(zhì)量責(zé)任制度作出明確規(guī)定，如規(guī)定按資質(zhì)等級承包工程任務(wù)，不得越級，不得掛靠，不得轉(zhuǎn)包，嚴(yán)謹(jǐn)無證設(shè)計、無證施工等，從根本上說也是為了防止因人的資質(zhì)或資格時空而導(dǎo)致質(zhì)量能力的失控和不合格。
2.技術(shù)因素
影響建設(shè)工程項目質(zhì)量的技術(shù)因素設(shè)計的內(nèi)容十分廣泛，包括直接的工程技術(shù)和輔助的身纏技術(shù)，前者如工程勘察技術(shù)、設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)、材料技術(shù)等，后者如工程檢測檢驗技術(shù)、試驗技術(shù)等。建設(shè)工程技術(shù)的先進(jìn)性程度，從總體上來說還主要取決于發(fā)達(dá)國家一定時期的經(jīng)濟發(fā)展和科學(xué)技術(shù)水平，取決于建筑業(yè)及其相關(guān)行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。對于具體的建設(shè)工程項目，和主要還是通過技術(shù)工作的組織與管理，優(yōu)化技術(shù)方案，發(fā)揮技術(shù)因素對建設(shè)工程項目質(zhì)量的保證左右。如今的科技發(fā)展日新月異，新的施工技術(shù)，施工工藝，施工材料的應(yīng)用已經(jīng)廣泛投入到建設(shè)工程的各個項目之中，對于新技術(shù)的發(fā)展，必將有力的推動建筑行業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，但同時我們也要慎重的對待新技術(shù)，新材料等，因為對于現(xiàn)在的發(fā)展水平，有很對新的事物我們還沒有對其完全了解，這樣在我們應(yīng)用新技術(shù)的時候就必然存在一定的風(fēng)險，有時候這些風(fēng)險是致命的，所以當(dāng)我們面對新興事物的時候就要求我們慎重使用，不能盲目求新求變，只有這樣才能更好的為我們的建設(shè)工程項目服務(wù)。
3.管理因素
管理的進(jìn)行伴隨著建設(shè)工程項目的全部運行周期也是對建設(shè)工程能產(chǎn)生巨大影響的因素。影響建設(shè)工程項目質(zhì)量的管理因素，主要是決策因素和組織因素。其中，決策因素首先是業(yè)主方的建設(shè)工程項目決策，其次是建設(shè)工程項目實施過程中，實施主體的各項技術(shù)決策和管理決策。實踐證明，沒有經(jīng)過資源論證、市場需求預(yù)測，盲目建設(shè)重復(fù)建設(shè)，建成后不能投入生產(chǎn)或使用，所形成的合格而無用途的建筑產(chǎn)品，從根本上是社會資源的極大浪費，不具備質(zhì)量的適用性特性。同樣盲目追求高標(biāo)準(zhǔn)，缺乏質(zhì)量經(jīng)濟性考慮的決策，也將對工程質(zhì)量的形成產(chǎn)生不利的影響。
管理因素中的組織因素，包括建設(shè)工程項目實施的管理組織和任務(wù)組織。管理組織指建設(shè)工程項目管理的組織架構(gòu)、管理制度及運行機制，三者的有機聯(lián)系構(gòu)成一定的組織管理模式，其各項管理職能的運行情況，直接影響著建設(shè)工程項目目標(biāo)的事項。任務(wù)組織是指對建設(shè)工程項目實施的任務(wù)及目標(biāo)分解、發(fā)包、委托；以及對實施任務(wù)所進(jìn)行的計劃、指揮、協(xié)調(diào)、檢查和監(jiān)督等一系列工作過程。從建設(shè)工程項目質(zhì)量控制的角度看，建設(shè)工程項目管理組織系統(tǒng)是否健全、實施任務(wù)的組織方式是否科學(xué)合理，無疑將對質(zhì)量目標(biāo)控制產(chǎn)生重要的影響。
4.社會和環(huán)境因素
任何一個建設(shè)工程在決策階段的考察中，都要首先考慮這個建設(shè)工程項目實施所在地的社會穩(wěn)定情況。如果建設(shè)工程所在地的社會處在動蕩之中，那么這個建設(shè)工程項目就存在著巨大風(fēng)險的。影響建設(shè)工程項目質(zhì)量的社會因素，表現(xiàn)在建設(shè)工程法律法規(guī)的健全程度及執(zhí)法力度；建設(shè)工程項目法人或者業(yè)主的理性化程度以及建設(shè)工程經(jīng)營者的經(jīng)營理念；建筑市場包括建設(shè)工程交易市場和建筑生產(chǎn)要素市場的發(fā)展程度及交易行為的規(guī)范程度；政府的工程質(zhì)量監(jiān)督及行業(yè)管理成熟程度；建設(shè)咨詢服務(wù)業(yè)的發(fā)展及其服務(wù)水準(zhǔn)的提高；廉政建設(shè)及行風(fēng)建設(shè)的狀況等。
建設(shè)工程項目的實行要在一定的環(huán)境之中進(jìn)行，所以一個建設(shè)項目的決策，立項和實施，受到經(jīng)濟、政治、社會、技術(shù)等多方面因素的影響，是建設(shè)項目可行性研究、風(fēng)險識別與管理所必須考慮的環(huán)境因素。對于建設(shè)工程項目質(zhì)量控制而言，無論該建設(shè)工程項目是某建設(shè)項目的一個子項目工程，還是本身就是一個獨立的建設(shè)項目，作為直接影響建設(shè)工程項目質(zhì)量的環(huán)境因素，一半是指建設(shè)工程項目所在地點的水文、地質(zhì)和氣象等自然環(huán)境；施工現(xiàn)場的通風(fēng)、照明、安全衛(wèi)生防護設(shè)施等勞動作業(yè)環(huán)境；以及由多單位、多專業(yè)交叉協(xié)同施工的管理關(guān)系、組織協(xié)調(diào)方式、質(zhì)量控制系統(tǒng)等構(gòu)成的管理環(huán)境。對這些環(huán)境條件的認(rèn)識和把握，是保證建設(shè)工程項目質(zhì)量的重要工作環(huán)節(jié)。
建設(shè)工程項目是一項極其復(fù)雜的，需要多方面通力合作的運作過程。建設(shè)工程通常都具有較長的施工周期和較為復(fù)雜的材料、人力和物質(zhì)資源的供應(yīng)和儲備過程。作為參與建設(shè)工程項目的各個單位，控制建設(shè)工程項目過程中的質(zhì)量是建設(shè)單位的主要任務(wù)。雖然影響建設(shè)工程項目質(zhì)量的因素是多方面的，但只要各個參與單位在項目進(jìn)行過程中能夠合理的安排項目的進(jìn)行，從人的因素、技術(shù)因素、管理因素和社會和環(huán)境因素等方面進(jìn)行協(xié)調(diào)和安排就能保證一個建設(shè)工程項目健康，順利的進(jìn)行。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：客運專線；工程項目；優(yōu)化；管理
中圖分類號：F530.83 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、工程概述
施工工程項目管理，是工程管理的主要內(nèi)容，也是管理學(xué)的一個只要部分，主要特點是產(chǎn)品固定人員流動。在這里我將對客運專線工程項目管理進(jìn)行討論,主要對一線施工單位工程項目管理進(jìn)行論述優(yōu)化，客運專線工程管理相對于其它工程管理的特點是，露天作業(yè)，線性作業(yè)，專業(yè)劃分嚴(yán)格。在我國大陸客運專線工程施工項目管理機構(gòu)設(shè)置，一般為兩級管理，有鐵路特級承包資質(zhì)的單位設(shè)局項目部，下設(shè)工區(qū)，由該工程局的子分公司承擔(dān)，以綜合工程量和專業(yè)劃分，如一工區(qū)、二工區(qū)、三工區(qū)、架梁工區(qū)、鋪軌工區(qū)、電務(wù)工區(qū)、物資管理中心等。
寶蘭客專六標(biāo)段位于甘肅省天水市麥積區(qū)與秦安縣境內(nèi)，線路全長32.641公里，標(biāo)段總投資26.8億元。管段內(nèi)2座隧道合計12.996公里、13座橋梁合計15.782公里、路基4.016公里。新建秦安車站1座，箱梁預(yù)制場梁場2處（預(yù)制箱梁450榀），雙塊式無砟軌道鋪設(shè)64.729公里。下設(shè)一、二、三、四工區(qū)、中心試驗室和物資調(diào)配中心。
二、現(xiàn)代工程項目管理的主要內(nèi)容
工程項目管理的內(nèi)涵是：從項目開始到項目結(jié)束，通過策劃、控制和管理，使項目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)得意實現(xiàn)，可解釋如下：
（一）“從項目開始到項目結(jié)束”指的是項目的實施期，項目策劃，指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作，費用目標(biāo)對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本和利潤目標(biāo)，工程施工項目管理的核心任務(wù)是項目的成本目標(biāo)控制。
（二）按工程施工組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各單位工作性質(zhì)工作任務(wù)和工作利益不同，因此就形成不同類型的項目管理?？煞譃椋簶I(yè)主方的項目管理、設(shè)計方的項目管理、施工方的項目管理、建設(shè)總承包方的項目管理。業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程中的總組織者，施工方是項目管理的主要承擔(dān)者，而且施工方的項目管理是工程管理的核心。
（三）工程項目管理的三大基本目標(biāo)是投資、質(zhì)量、進(jìn)度，它們的關(guān)系是對立統(tǒng)一的關(guān)系，要提高質(zhì)量必須增加投資，而趕工期是不可能獲得好的工程質(zhì)量，而且要加開施工進(jìn)度，也必須額外增加投入，工程項目管理的目的就是在保證安全質(zhì)量的前提下，加快施工進(jìn)度，降低成本投入。
（四）工程項目管理的主要任務(wù)是：安全管理、質(zhì)量管理、投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)。安全管理是項目管理的最重要任務(wù)，而質(zhì)量管理、投資控制、進(jìn)度控制和合同管理則主要涉及成本利潤。
三、工程項目管理組織設(shè)置的原則
（一）組織機構(gòu)設(shè)置
工程項目組織機構(gòu)設(shè)置的目的是為了充分發(fā)揮工程管理功能，提高工程施工整體效益，使達(dá)到工程項目的最大收益。因此，施工企業(yè)在推行項目管理中合理設(shè)置項目管理機構(gòu)，是一個非常重要的環(huán)節(jié)，施工工程項目組織機構(gòu)設(shè)置要遵循以下一般原則。
1、目的性原則，項目組織機構(gòu)設(shè)置的根本目的是為了生產(chǎn)組織功能，實現(xiàn)項目最大效益的總目標(biāo)，為了達(dá)到這一目標(biāo)，就以目標(biāo)設(shè)置機構(gòu)，設(shè)定機構(gòu)編制，按編制設(shè)定人員崗位，設(shè)定崗位職責(zé)，授予崗位權(quán)力。
2、精干高效原則，項目管理組織機構(gòu)的設(shè)置，必須保證能完成工程任務(wù)，并獲得最大效益為原則，盡量簡化機構(gòu)，減少機構(gòu)人員配置，做到精干高效，人員配置要嚴(yán)控制二三線人員，保證一線技術(shù)管理人員數(shù)量，做到一人多專多職。提高人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，多鍛煉多學(xué)習(xí)。
3、業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則，由于客專工程項目是一個開放的管理系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)組成一個大系統(tǒng)，各子系統(tǒng)之間，子系統(tǒng)內(nèi)部，各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間存在著大量結(jié)合部，這就要求項目組織也必須是一個完整的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，恰當(dāng)分層和設(shè)置部門，以便在結(jié)合上能形成一個相互制約、相互聯(lián)系的有機整體，防止產(chǎn)生職能分離、權(quán)限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求設(shè)置組織機構(gòu)時以業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化原則作指導(dǎo)，周密考慮層間關(guān)系，分層與跨度關(guān)系，部門劃分，授權(quán)范圍，人員配置及信息溝通等，使組織機構(gòu)自成一個嚴(yán)密的，封閉的組織系統(tǒng)，能夠完成項目管理總目標(biāo)，而實現(xiàn)合理分工及協(xié)作。
4、彈性和流動性原則，工程建設(shè)項目的固定性、階段性、露天性和流動性是施工生產(chǎn)活動的主要特點，帶來施工對象的數(shù)量、質(zhì)量、專業(yè)和地點的變化，帶來人、機、料配置的種類和數(shù)量的變化。于是要求管理工作和組織機構(gòu)隨之進(jìn)行調(diào)整，以使組織機構(gòu)適應(yīng)任務(wù)變化。這就是說，要按照彈性和流動性原則建立組織機構(gòu)，不能一成不變。要準(zhǔn)備調(diào)整人員及部設(shè)置，以適應(yīng)工程變動對管理機構(gòu)流動性要求。高效的組織體系和組織機構(gòu)的建立是項目管理成功的組織保證。
（二）組織機構(gòu)模式
1、直線式，直線式是早期采用的一種項目管理形式，來自軍事組織系統(tǒng)，其特點是權(quán)利系統(tǒng)自通常獨立的項目和單個中小型工程項目都采用直線式組織形式。這種組織形式與項目結(jié)構(gòu)分解圖有較好的對應(yīng)性，一般中小型的工程建設(shè)項目組織采用，客專項目一般不采用。
2、職能式(金字塔式)，職能式是在泰勒的管理思想基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種項目組織形式，是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，特別強調(diào)職能的專業(yè)分工 ，因此組織系統(tǒng)是以職能為劃分部門的基礎(chǔ)，把管理的職能授權(quán)給不同的管理部門，在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，項目的任務(wù)分配給相應(yīng)的職能部門，職能部門管理人員對分配到本部門的項目任務(wù)負(fù)責(zé)。職能式的組織結(jié)構(gòu)適用于項目相對比較穩(wěn)定明確的項目工作，缺點是，不同的部門管理人員對項目在各個職能部門的優(yōu)先級有不同的觀點，所以項目在某些部門的工作可能由于缺乏其他部門的協(xié)作而被推遲?，F(xiàn)在客運專線一線項目(工區(qū))一般采用這種管理形式。各工區(qū)項目經(jīng)理部一般下設(shè)：工程技術(shù)部、安全質(zhì)量部、計劃財務(wù)部、物資設(shè)備部、行政辦公室（綜合管理部）和作業(yè)工程隊，各部門下設(shè)測量隊（班）、試驗室、車隊等，形成金字塔管理模式。
3、矩陣式，矩陣式是現(xiàn)代大型工程管理中廣泛采用的一種組織形式，它把職能原則和項目對象原則結(jié)合起來建立工程項目管理組織機構(gòu)，使其既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又能發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢。客運專線總承包項目(局指揮部)采用的形式，寶蘭客專即采用此種形式。
四、客運專線工程項目進(jìn)度管理
在我國大陸現(xiàn)在建設(shè)客運專線工程項目的總進(jìn)度目標(biāo)指的是整個項目的進(jìn)度目標(biāo)，業(yè)主最關(guān)心的是工程項目的進(jìn)度，它是在項目決策階段項目定義時確定的。項目管理的主要目標(biāo)是在項目的實施階段對項目目標(biāo)進(jìn)行控制。客專工程項目總進(jìn)度目標(biāo)的控制是業(yè)主方項目管理的任務(wù)。在項目的實施階段，按照合理的程序，項目總進(jìn)度目標(biāo)包括：
1、設(shè)計前準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度；2、設(shè)計工作進(jìn)度；3、招標(biāo)工作進(jìn)度；4、投標(biāo)簽約階段；5、施工準(zhǔn)備階段；6、施工階段（工程項目管理的核心階段）；7、驗收交工與結(jié)算階段；8、售后服務(wù)階段。
客專施工工區(qū)的工作：
（一）客專施工準(zhǔn)備階段
1、對本標(biāo)段投標(biāo)書進(jìn)行透詳細(xì)研究分析。
2、對本標(biāo)段所施工項目進(jìn)行透徹了解。
3、建立健全各種管理辦法：包括（1）工期計劃的制定，（2）施工管理制度的制定，（3）安全管理制度的制定，（4）質(zhì)量管理制度的制定，（5）成本管理規(guī)定。
4、施工作業(yè)任務(wù)劃分，根據(jù)工程量和勞動專業(yè)劃分勞務(wù)作業(yè)隊伍。
5、對施工項目分項進(jìn)行交底，施工工序進(jìn)行排列。
6、對施工工程進(jìn)行工程量以及我方所用工程附件費用進(jìn)行預(yù)算。
7、勞務(wù)施工隊伍的選擇，和技術(shù)工種工人的選擇。
8、施工機械設(shè)備的配置和選擇，對機械設(shè)備運行情況的了解和維修。
9、對施工所用材料進(jìn)行匯總，并把先期開工所用材料到達(dá)現(xiàn)場。
（二）客專施工階段
施工階段就是對工程實施具體管理階段，施工階段花費時間最長，因此要面對時間帶來的變化要求對工程全方位動態(tài)管理。這個階段的工作由各工程承包單位完成， 主要為各作業(yè)工區(qū)進(jìn)行，是工程項目管理的核心部分，工程施工的中堅力量處于這個階段。施工進(jìn)度的控制：對以前的施工進(jìn)度計劃進(jìn)行研究調(diào)整以及實施施工計劃。施工進(jìn)度控制方法主要是規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)。
1、規(guī)劃，是指在施工項目實施的全部過程中進(jìn)行施工，確定施工總進(jìn)度控制目標(biāo)和分進(jìn)度控制目標(biāo)，并編制其進(jìn)度計劃。
2、控制，是在施工項目實施的全過程中，進(jìn)行施工實際進(jìn)度與施工計劃進(jìn)度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取調(diào)整措施。
3、協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與施工進(jìn)度有關(guān)的單位、地方政府、老百姓、部門和工作隊之間的進(jìn)度關(guān)系。
影響客專施工進(jìn)度的因素：
1、地方和有關(guān)單位的影響，最主要對地方政府、老百姓、有關(guān)單位做好協(xié)調(diào)工作，以達(dá)到施工單位工程順利進(jìn)行，做到業(yè)主影響有簽證，老百姓、地方企業(yè)組織、平行施工單位影響有業(yè)主認(rèn)可。
2、施工條件的影響，在客觀條件影響下，如天氣、自然災(zāi)害、地質(zhì)變化使工期發(fā)生偏差，需要及時與業(yè)主溝通，取得業(yè)主認(rèn)可。
3、技術(shù)失誤，在技術(shù)交底過程中，要保持嚴(yán)肅、認(rèn)真的態(tài)度，使技術(shù)人員和工人對設(shè)備基礎(chǔ)知識掌握程度達(dá)到100%，對各施工環(huán)節(jié)熟練掌握。
4、施工組織管理不利，如組織不合理、作業(yè)人員不到位、資金不到位、機械設(shè)備不到位或狀況不好、材料供應(yīng)跟不上等。在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進(jìn)行反復(fù)推敲。對施工管理制度進(jìn)行制定。
作為客專工區(qū)項目經(jīng)理要分析各種因素，積極采取措施對工期進(jìn)行動態(tài)的控制，以保證施工工期。
五、客運專線工程項目質(zhì)量管理
質(zhì)量是任何一個工程項目必須保證的，沒有好的工程質(zhì)量就不會產(chǎn)生好的效益，也不會對施工進(jìn)度保證。也會影響到母公司的信譽。
（一）施工前質(zhì)量控制，指在正式施工前進(jìn)行的質(zhì)量控制，其控制重點是做好施工前準(zhǔn)備工作，且施工準(zhǔn)備工作要貫穿于施工全過程中。施工前質(zhì)量控制內(nèi)容：
1、技術(shù)準(zhǔn)備：熟悉和審查項目的施工圖紙，熟悉施工現(xiàn)場，熟悉地方環(huán)境，掌握標(biāo)段內(nèi)工程要點重點，編制好工程項目實施性施工組織設(shè)計，作業(yè)指導(dǎo)書。
2、物質(zhì)準(zhǔn)備：包括施工材料、施工機械工具和施工附材的準(zhǔn)備。
3、組織準(zhǔn)備：包括施工項目組織機構(gòu)設(shè)置，技術(shù)管理人員配備，召集勞務(wù)隊伍施工，對勞務(wù)隊伍進(jìn)行入場教育。
4、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備：材料進(jìn)場，技術(shù)交底工作進(jìn)行，編制工程質(zhì)量管理制度。
（二）施工中質(zhì)量控制，是指在施工過程進(jìn)行的質(zhì)量控制，施工中是全面控制施工過程質(zhì)量控制的策略，其具體措施是：
工具交接有檢查；施工分項有方案；技術(shù)措施有交底；圖紙會審有記錄；設(shè)計變更有手續(xù)；質(zhì)量處理有復(fù)查；質(zhì)量文件有檔案。
（三）施工后質(zhì)量控制，是指在完成施工過程形成產(chǎn)品的質(zhì)量控制。
1、組織調(diào)試運行。
2、準(zhǔn)備驗收文件。
3、組織自檢和初步驗收。
影響客專施工項目質(zhì)量因素，有以下五大方面：
1、人，人是直接參與施工的組織者，指揮者與操作者，主要是擔(dān)負(fù)失誤，以及發(fā)生人為質(zhì)量問題，這就是對參與施工人員的主要控制。
2、材料，材料的控制是指對原材料，設(shè)備及附件的控制。主要是嚴(yán)格檢查驗收，正確合理的使用，管理臺帳，進(jìn)行收發(fā)儲各環(huán)節(jié)的技術(shù)管理，避免混料和將不合格的原材料使用到工程上。
3、機械，機械控制包括施工機械設(shè)備，工具的控制，正確使用，管理和保養(yǎng)好機械設(shè)備，健全制度，確保機械設(shè)備處于最佳狀態(tài)。
4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工藝、施工組織設(shè)計、施工技術(shù)措施的控制。主要應(yīng)切合工程實際，能夠解決施工難題。
5、環(huán)境，工程的環(huán)境很多，有工程技術(shù)環(huán)境，工程管理環(huán)境，勞動環(huán)境，作為項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)影響質(zhì)量的環(huán)境，采取有效的措施嚴(yán)加控制，尤其是施工現(xiàn)場，應(yīng)建立文明施工，文明生產(chǎn)，為確保質(zhì)量創(chuàng)造良好條件。
六、客運專線工程項目成本管理
成本管理控制是作為一個項目經(jīng)理應(yīng)具備的，是指在項目成本的形成過程中，對施工生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目施工期間，控制成本的措施：
1、嚴(yán)格按照施工任務(wù)單和限額購料單的執(zhí)行。
2、把某一施工任務(wù)的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單與施工預(yù)算進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)并指出差異，分析差異原因，并采取有效的措施加以改進(jìn)。
3、以某一段時間為一個周期，對成本發(fā)生進(jìn)行核算比較，發(fā)現(xiàn)問題采取措施正確處理。
4、定期檢查施工中成本控制情況，發(fā)生情況主動處理，具體辦法a、以施工預(yù)算控制成本支出，包括人、材料、機械要用的控制。b、以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗。
七、結(jié)語
進(jìn)過在組織設(shè)置、進(jìn)度、安全質(zhì)量、成本等方面管理，客專項目管理進(jìn)一步優(yōu)化，項目取得信譽和效益雙贏。在國家推行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，客運專線高速建設(shè)發(fā)展的背景下，客專項目工程優(yōu)化管理需要進(jìn)一步加強，也對類似項目優(yōu)化管理提出了新的挑戰(zhàn)。
