發(fā)布時間：2023-07-06 16:21:14
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的平安銀行發(fā)展樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
近來平安銀行動作不斷：高層調(diào)整，首家上調(diào)2年期存款利率，把平安信托的私人財富管理團隊并入平安銀行、并以此為班底成立私人銀行部。不久前，“三馬”（馬明哲、馬化騰、馬云）已經(jīng)宣布合作搞互聯(lián)網(wǎng)金融。這一切都標志著一個帶著保險色彩的銀行正在艱難“破殼”。
以招行為標桿
平安銀行并購深發(fā)展原屬蛇吞象，而蛇吞象的背后就是深發(fā)展的止步不前。
被外資買去把玩幾年后，深發(fā)展并未像與之同一起跑線起步的招行一樣在全國開枝散葉。
“深發(fā)展發(fā)展不是很順利，沒有像招行和民生一樣快速平穩(wěn)發(fā)展。2008年，深發(fā)展大量核銷歷史不良貸款，當年其凈利潤下滑很嚴重。”中國人民大學經(jīng)濟學院教授黃雋對《新財經(jīng)》記者表示。
而后起之秀平安銀行，雖然規(guī)模很小，但在創(chuàng)新方面處處都有招行的影子。
一賬通、免開口便箋、掛失前72小時失卡保障承諾、平安銀行借記卡全球ATM取款免費、平安銀行個人網(wǎng)上銀行匯款免費以及平安銀行承諾個人網(wǎng)上銀行“非客戶過錯損失，我們賠償”等服務，很多都有招行的影子，而且有的比招行還要超前，但無奈規(guī)模太小，短期趕超招行很難，所以就有了“蛇吞象”。
其實，并購也與目前國家限制區(qū)域性銀行向大城市跨區(qū)發(fā)展有關，當時國家更鼓勵區(qū)域性銀行向農(nóng)村縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)等貧困地區(qū)發(fā)展。
“深發(fā)展、招行、民生等商業(yè)銀行，要追求利潤，網(wǎng)點的設立自然要去能掙錢的區(qū)域，所以，平安通過并購來解決擴張問題，全國性的銀行深發(fā)展自然成為一個好的選擇。”黃雋表示。
而在2010年9月，平深整合預案次第推進之時，平安主導之下的“深發(fā)展五年發(fā)展規(guī)劃”也已開始醞釀。平安當時在深發(fā)展內(nèi)部提出將招行視為中期趕超目標，并計劃用5年左右時間達到這一目標。
但目前看來，完成這一指標，還是很困難?！澳阍诎l(fā)展，別人也在發(fā)展，不會停下來等你?！毙氯味麻L孫建一說。
到目前，在7家上市股份制銀行中，平安銀行的資產(chǎn)規(guī)模、網(wǎng)點數(shù)量、凈利潤幾乎全部排名靠后，要想趕超同業(yè)，對平安銀行而言并非易事。所以，面向未來的調(diào)整成為必然。
挺進大城市
離6月7日不到4個月，平安銀行首家宣布，將50萬元以上2年期定期存款利率上調(diào)10%至4.125%，達到基準利率1.1倍的監(jiān)管上限，而5萬～50萬元2年期定期存款利率也將較基準利率上浮5%～3.9375%。
此舉顯然是為了將存款規(guī)模做大。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，商業(yè)銀行二季度末的存貸比較上年末下降，甚至很多已降至70%以下。存貸比的下降，說明上半年存款增長有所好轉，但與之對比，平安銀行的存貸比依然高達70%，這或許是公司短期面臨的壓力，是上調(diào)2年期定期存款利率的一大原因。
但如果注意到50萬這個數(shù)字，你就會意識到，這也是一場對中高端客戶的爭奪戰(zhàn)。
“平安銀行的特色就是高端客戶做得比較好，這部分客戶主要來源于深發(fā)展?！鄙鲜鼋煌ㄣy行不愿具名的一位人士告訴《新財經(jīng)》記者。
其實大家都明白，隨著利率市場化的推進，資金成本將升高，息差所帶來的利潤會下滑。而沒有規(guī)模優(yōu)勢，又以高端客戶為特色的平安銀行首家上調(diào)2年期定期存款利率打的就是不對稱手法，自己損失很小，卻吸引了更多高端客戶。
而且，雖然一浮到頂會犧牲掉部分息差所帶來的利潤，但會壯大高端客戶規(guī)模，而高端客戶在使用平安集團的其他業(yè)務時帶來的利潤將更多，并且高端客戶也是未來其私人銀行等業(yè)務所需要重點關注的客？戶。
但也有觀點認為，相對于充分市場化的理財產(chǎn)品，4.125%的收益率顯然還非常低，能否吸引來足夠多新的中高端客戶還很難說，雖然肯定會有些效果。
平安銀行的品牌影響力還不夠強，尤其是在銀行云集的大中城市，出于方便的原因，人們可能不會選擇去平安銀行，而一浮到頂后，出于收益的考慮肯定有一部分客戶會選擇平安銀行?！秉S雋對《新財經(jīng)》記者表示。
綜合金融起步
如果遇到一位平安銀行的員工說“信用卡，理財存款，車險，保險，無抵押、無擔保貸款都可以找我辦理”，你不要吃驚，他們的確能交叉銷售。
這也標志著，其正向最佳零售銀行的目標前進。
平安銀行近日向媒體表示，未來將重點發(fā)展貿(mào)易融資、信用卡和小微金融三大戰(zhàn)略業(yè)務，并提出最佳零售銀行的目標。
在平安集團三大業(yè)務板塊———保險、銀行和資產(chǎn)管理中，銀行業(yè)務一直是其一塊短板。
之前，平安銀行雖然選擇了新的業(yè)務模式，即利用現(xiàn)有資源發(fā)展銀行業(yè)務的模式。這種發(fā)展模式主要是背靠平安集團整合客戶與渠道資源，平安銀行不缺客戶資源和渠道，它缺的是好產(chǎn)品和好服務。但由于網(wǎng)點非常少，不足80家，因此，之前平安銀行只能有意識地通過技術實現(xiàn)商業(yè)創(chuàng)新，即創(chuàng)新產(chǎn)品。
之前平安銀行的創(chuàng)新服務──比如無分行發(fā)行信用卡和遠程開卡服務就是出自這樣的理念，這些服務對于突破平安銀行物理網(wǎng)點缺乏的束縛，起到了決定性作用。
由保險公司起家的平安集團經(jīng)過二十多年的發(fā)展，如果說平安集團在保險甚至投資領域都已經(jīng)擁有自己一席之地的話，那么在銀行領域，卻是平安集團戰(zhàn)略上目前相對的“短板”。
目前，隨著深發(fā)展和平安銀行的合并，這塊短板正在被逐漸補上。來自平安集團內(nèi)部，曾出任合并前原平安銀行董事長的孫建一擔任合并后的平安銀行董事長，也再次印證了平安銀行對平安集團的重要性。對于平安集團而言，擁有了一家中等規(guī)模的上市銀行后，他們的金控夢想正在逐漸成為現(xiàn)實。
熟悉平安集團戰(zhàn)略的人都知道，馬明哲要打造的是一個像花旗集團一樣的金融帝國。在平安集團下的三個功能模塊——保險、銀行和投資，正是馬明哲玩轉這個帝國的幾個魔方。三者之間互為命脈，缺一不可。
關鍵詞：中國平安 深發(fā)展 并購績效
國平安保險（集團）股份有限公司（以下簡稱“中國平安”）至今已發(fā)展成為融保險、銀行、投資等金融業(yè)務為一體的整合、緊密、多元的綜合金融服務集團。2003年，中國平安并購福建亞洲銀行，拿到第一張銀行牌照。2007年初，在中國平安主導下，深商行與福建亞洲銀行一系列吸收合并計劃完成，成立新的平安銀行，但其業(yè)務規(guī)模并不足以成為平安的支柱之一。深發(fā)展是深圳第一家上市公司和全國最早的股份制銀行，但是隨著中國經(jīng)濟改革深入以及競爭環(huán)境的改變，深發(fā)展資產(chǎn)質(zhì)量低、資本充足率不足、不良貸款率高的不足，嚴重制約了其發(fā)展。2004年新橋投資入股深發(fā)展，但仍未使其在銀監(jiān)會指定的時間內(nèi)達到最低要求，整體實力仍然相對薄弱。
一、并購動因分析
（一）中國平安并購深發(fā)展動因
1.戰(zhàn)略需要。中國平安將戰(zhàn)略定位明確為包括保險、銀行和投資三大主業(yè)均衡發(fā)展的綜合性金融集團。然而，銀行業(yè)務在集團內(nèi)部卻一直是短板，平安銀行2009年對整個集團的利潤貢獻率僅為7.5%。為實現(xiàn)“三位一體”的戰(zhàn)略規(guī)劃，單憑平安銀行的規(guī)模，很難實現(xiàn)其擴張的雄心，要想迅速彌補銀行板塊的短板，并購另一家已成規(guī)模的銀行成為了中國平安的首選。
2.分散經(jīng)營風險。在中國平安的主營業(yè)務中，保險和投資與市場的表現(xiàn)相關性較高，當資本市場行情不好時利潤波動較大。在2008年金融危機過程中，保險資金投資虧損嚴重，證券等其他業(yè)務投資收益也大幅下降，只有銀行業(yè)務表現(xiàn)穩(wěn)定。因此通過增加銀行業(yè)務的比重來分散經(jīng)營風險，有利于平安集團整體利潤的穩(wěn)定增長。
3.協(xié)同效應。通過銀保合作，保險公司不僅可以降低分銷成本，使用金融網(wǎng)絡的人員，利用柜臺使保險公司產(chǎn)品營銷的成本降低，還可以充分利用銀行資金結算的優(yōu)勢降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟效益。另一方面，通過銀保合作可以加強保險產(chǎn)品的銷售渠道和規(guī)模，深發(fā)展的營業(yè)網(wǎng)點覆蓋了中國大部分地區(qū)，并主要集中在大中型城市，這些地區(qū)也正是平安保險經(jīng)營的主要地區(qū)，二者的協(xié)同作用能夠發(fā)揮較大潛力。
（二）深發(fā)展接受并購動因
1.緩解資本壓力。深發(fā)展作為一家中小型股份制銀行多年存在資本金受限的困境。中國平安提出的投資如果能被深發(fā)展接受，不僅能夠一次性提高深發(fā)展資本充足率，并且可以獲得長期資本補充的穩(wěn)定渠道。因此，為了持續(xù)滿足其資本充足率監(jiān)管要求，打破資本約束的瓶頸，深發(fā)展通過此次并購將有利于以后的發(fā)展。
2.資源共享，優(yōu)勢互補。新增網(wǎng)點布局，共享客戶和IT資源是吸引深發(fā)展的另一重因素。為了擴大規(guī)模，增強市場影響力，深發(fā)展有必要通過并購來迅速使自己獲得外延式增長。引入平安，可以利用平安的銷售網(wǎng)絡和網(wǎng)點，彌補深發(fā)展的網(wǎng)店覆蓋空缺。同時銀行和保險的業(yè)務可以相互支撐，實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營的比較優(yōu)勢。
二、并購方案及過程
2009年，中國平安正式開始收購深發(fā)展，根據(jù)平安公告，截至2009年3月，并購前平安母公司及其旗下平安壽險共持有深發(fā)展1.45億股，占深發(fā)展總股本的4.68%。其并購過程分為三步。
2010年5月，中國平安向新橋定向增發(fā)2.99億股H股，新橋以其持有的深發(fā)展5.2億股股份作為支付對價，交易完成后，中國平安集團共持有深發(fā)展6.66億股股份，約占深發(fā)展當前總股本的21.44%，并成為深發(fā)展第一大股東。2010年7月，深發(fā)展向平安壽險定向增發(fā)3.79億股新股，每股價格18.26元，認購資金69.3億元。定向增發(fā)后，中國平安集團持有深發(fā)展的股份提升至10.45億股，占總股份的29.99%。2011年5月，中國平安以其所持90.75%平安銀行股權和26.92 億現(xiàn)金，認購深發(fā)展16.39 億股股份。交易完成后，中國平安直接及間接持有深發(fā)展約26.84 億股，占深發(fā)展總股本的52.38%，成為深發(fā)展的絕對控股股東，深發(fā)展持有平安銀行90.75%的股份，并成為平安銀行的絕對控股股東。
2012年1月19日，深發(fā)展吸收合并原來的平安銀行，并統(tǒng)一更名“平安銀行”，本次吸收合并完成后，平安銀行被并入深發(fā)展，平安銀行注銷，不再作為法人主體獨立存在。
三、并購績效評價
（一）會計研究法
本文選取了中國平安2007-2013年的財務報告數(shù)據(jù)，深發(fā)展2008-2011年的財務報告數(shù)據(jù)以及合并后的平安銀行2012、2013年的財務報告數(shù)據(jù)，對并購行為前、后兩個公司的盈利能力、償債能力和發(fā)展能力進行比較，具體財務指標詳見表1和表2。
1.盈利能力。2008年歐洲金融集團富通出現(xiàn)巨額虧損，作為富通的第一大股東，中國平安對富通投資計提減值準備228億元人民幣，直接導致中國平安2008年凈利潤同比下降九成，盈利狀況受到極大沖擊。從表1的數(shù)據(jù)可以看到，2009年的盈利能力較2008年有了較大幅度的提高，2010-2013年，ROA數(shù)據(jù)基本持平，ROE在近兩年略有下降，總體上中國平安的盈利能力比較穩(wěn)健。另一方面，2009 年深發(fā)展ROA和ROE分別為0.86%、27.29%，大大優(yōu)于2008 年同期水平，并購第一年盈利能力強勁回升。合并后的平安銀行2013年年報顯示，全年實現(xiàn)營業(yè)收入521.89億元，增幅31.30%；全年實現(xiàn)凈利潤152.31億元，增幅12.72%；基本每股收益1.86元，比上年增長13.41%。由此可得出，雖然增長率有遞減趨勢，但并購活動顯著增強了兩家公司的盈利能力。
2.成長能力。中國平安在金融危機沖擊下，2008年股東權益增長率出現(xiàn)-26.41%的負增長，總資產(chǎn)增長率僅為8.68%。2009年，中國平安權益增長率和總資產(chǎn)增長率分別為31.71%、32.23%，出現(xiàn)了大幅的增長。從2009年到2013年，股東權益增長率和總資產(chǎn)增長率除了2011年并購深發(fā)展而大幅增長之外，均維持在一個較高的水平。另一方面深發(fā)展2008年股東權益增長率和總資產(chǎn)增長率分別是26.11% 、34.58%，增速比金融危機前已大為減緩。2009 年深發(fā)展的控股股東已經(jīng)開始由美國新橋資本轉換為中國平安，在這樣動蕩的背景下，其股東權益增長率和總資產(chǎn)增長率還能維持到24.81% 和23.90%，可將其視為企業(yè)成長能力一個不小的提升。至2013年，深發(fā)展股東權益增長率和總資產(chǎn)增長率分別32.17% 和17.75%，雖然增速遞減，但成長勢頭仍比較穩(wěn)定。
3.償債能力。自金融危機以來，中國平安資產(chǎn)負債比在五年間變化不大，維持在90%以上的高位。截至2013年，中國平安償付能力充足率已由2010年度的487%跌至174%。由此可見，金融危機和大型并購案的資金需求確實迫使中國平安不得不暴露在更大的風險之下，但風險仍處于可控水平。深發(fā)展方面，資本充足率和核心資本充足率是兩個對商業(yè)銀行風險度量尤其重要的指標。2007年這兩個值均為5.77%，低于巴塞爾協(xié)議資本充足率8%和核心資本充足率4%的危險狀況。而經(jīng)過并購之后的改善，2013年這兩個指標大幅上升至11.04% 和9.41%，大大高于巴塞爾協(xié)議的要求，并達到中國銀監(jiān)會資本充足率的監(jiān)管要求?？傮w而言，并購深發(fā)展后，一定程度上增加了收購方的風險，但顯著降低了被收購方的風險。
（二）定性分析
并購所帶來的經(jīng)營協(xié)同效應具體體現(xiàn)在并購雙方能夠共享市場、渠道、銷售以及市場聲譽。共享市場表現(xiàn)在互相享受雙方的客戶資源，對于中國平安來說是將原深發(fā)展的客戶資源收歸集團，而對于新平安銀行來說中國平安擁有的銷售客戶和公司客戶又是潛在的市場資源。依托中國平安的客戶資源，平安銀行把貿(mào)易融資、小微貸款和信用卡等確定為戰(zhàn)略方向。
從銷售和渠道來看，中國平安具備成熟的綜合金融平臺和55萬名保險銷售員，都可以用作交叉銷售拓展銀行業(yè)務規(guī)模。同時，平安銀行推出了有保險特色的信用卡，對于保險業(yè)務的促進也是不言而喻的。從具體數(shù)據(jù)上看，2013年新增卡量546萬張，39.8%來自交叉銷售渠道。另外，2013年貸款額發(fā)放增長270%，達85億元，來源交叉銷售渠道的客戶數(shù)增長77%，達121萬。同時，自兩行整合逐漸趨于穩(wěn)定之后，平安銀行便已拉開布局全國網(wǎng)點擴張的帷幕，整合后，平安銀行營業(yè)網(wǎng)點將完整地覆蓋東部沿海地區(qū)，網(wǎng)點布局進一步優(yōu)化。2013年，平安銀行一共建立了78個網(wǎng)點，網(wǎng)點輻射面持續(xù)擴大。
四、對并購案的深層思考
（一）研究結論
通過上述分析發(fā)現(xiàn)，此次并購有效改善了并購雙方的財務狀況。通過并購及一系列后續(xù)整合活動，平安集團和新平安銀行的財務狀況都有了不同程度的改變，盈利能力總體穩(wěn)健，表現(xiàn)出良好、持續(xù)的成長性，償付能力有了明顯提升。通過定性分析發(fā)現(xiàn)，新平安銀行的小微金融業(yè)務在業(yè)務開展和風險控制方面都有所改善，原有的優(yōu)勢業(yè)務供應鏈金融繼續(xù)維持穩(wěn)定高速增長。交叉銷售潛力逐漸顯現(xiàn)，新增發(fā)卡量和新增存款都有明顯增長。另外，網(wǎng)點的擴張進一步強化了規(guī)模經(jīng)濟效應。需要注意的是，在績效改善的同時，中國平安近兩年成長能力財務指標增速漸緩，ROE下降以及資產(chǎn)負債比上升，這也不能不說是一種負面信號。
（二）啟示
1.混業(yè)經(jīng)營趨勢明顯。逐步實行混業(yè)經(jīng)營，直接向消費者和投資者提供銀行服務、保險產(chǎn)品、投資理財?shù)榷喾N金融產(chǎn)品與服務，已是中國銀行業(yè)不可逆轉的經(jīng)營趨勢，而中國平安并購深發(fā)展這一重大案例，則是中國銀行業(yè)混業(yè)經(jīng)營的一個里程碑。
2.并購時機的選擇。案例中平安收購深發(fā)展的時機與新橋集團出售手中股份的意愿相符，因此較為順利地完成了這筆交易。而在企業(yè)并購過程中，如果遭到被并購方的抵制，則可能增加并購的成本以及相應的風險。因此，并購前應做好充足的準備工作，選擇合適的并購目標和并購時機，避免敵意收購情況的發(fā)生。
3.融資支付風險的把握。企業(yè)融資以及支付過程將導致企業(yè)自身的負債權益比發(fā)生變化，為了防止這種變化帶來的損失，并購企業(yè)應當結合自身實際情況，對融資方法做出一個合理選擇。企業(yè)應在債權融資和股權支付中做出平衡，采用現(xiàn)金與股票的搭配支付，比例也盡可能靠近企業(yè)自身的最優(yōu)結構。
4.企業(yè)并購后期的整合。企業(yè)并購結束后面臨的是兩個企業(yè)的整合，包含了銷售渠道、技術、管理理念以及企業(yè)文化等一系列方面的因素。這些問題，企業(yè)應該在并購之前以及談判過程中逐漸考慮，并為此提前做好準備及應對策略，避免后期整合成本遠遠高出預期。X
2013年3月8日，平安銀行的管理層在2012年業(yè)績會上正式對外亮相?！靶氯恕卑?位高管—董事長孫建一來自于平安集團，行長邵平與兩位副行長趙繼臣和孫先朗，是新近自民生銀行加盟的，行長助理張金順當日并未出現(xiàn)，他此前則是民生銀行科技開發(fā)部的總經(jīng)理。
這可以被認為是平安和深圳發(fā)展銀行整合的一個標志性時刻。現(xiàn)在，這家新銀行已經(jīng)擁有一個“一正九副三行助”這樣龐大的高管格局，這在中國銀行業(yè)從未出現(xiàn)過。13人高管團隊中，來自民生銀行4位，原深圳發(fā)展銀行2位，廣東發(fā)展銀行1位，其余則均來自“小平安銀行”即原來的平安銀行。
這些新面孔將要幫助這家公司實現(xiàn)其制定的新目標。邵平在這次業(yè)績會上告訴《第一財經(jīng)周刊》：“平安銀行要在3至5年內(nèi)進入股份制銀行第二梯隊；5至8年內(nèi)進入第一梯隊；8至10年后成為以零售業(yè)務為主的銀行?！?/p>
而此前，中國平安集團董事長兼CEO馬明哲對平安銀行的定義則是“最佳商業(yè)銀行”。
若要達成這樣的目標，則意味著平安銀行需要在5至8年內(nèi)超過它的主要競爭對手—那些同樣信奉差異化經(jīng)營的商業(yè)銀行—招商銀行、光大銀行、興業(yè)銀行與民生銀行。比較6家目前已經(jīng)公布業(yè)績的股份制商業(yè)銀行，平安銀行2012年凈利潤排在最后，招商銀行是其3倍多，在利潤增速上，平安排在第三。
2012年10月，邵平來到平安，他被挑中的很大原因是此前參與創(chuàng)辦了民生銀行小微業(yè)務，并培育其成長為公司重要盈利來源。而平安在去年上半年組建起了小微業(yè)務團隊，以事業(yè)部制進行架構設置。
從入職開始，邵平便陸續(xù)前往廣州、上海、武漢、鄭州、重慶與濟南等分行調(diào)研。一位不愿透露姓名的員工以“出色的演講家”來形容邵平，他告訴《第一財經(jīng)周刊》，“他講話過程中掌聲不斷。他強調(diào)給支行提供更多產(chǎn)品、重心向基層服務偏移—聽起來這能讓基層業(yè)務員的收入增加。更重要的是，他直言內(nèi)部機關氛圍太濃、各自為政，讓人感覺改變即將到來。”
改變不可避免。其中一種猜測便是平安是否會參照民生模式，至少從高管人事安排上或多或少透露出這樣的信號。邵平對此的解釋則是：“說民生銀行來了50人還是80人，根本沒這回事。（平安銀行）也不會復制民生模式，差異化程度將非常高，下一步廣告詞準備用‘平安銀行真的不一樣’?！?/p>
而平安銀行一位中層員工劉志興告訴《第一財經(jīng)周刊》，的確有許多民生銀行的人加盟，只不過更集中在小微事業(yè)部。
“不一樣”確實是平安銀行需要思考的問題。目前這在平安已經(jīng)形成了一種共識，即三個差異化策略：差異化的資產(chǎn)負債經(jīng)營模式、差異化的產(chǎn)品與服務模式與差異化的營銷機制與策略—這些策略被認為將確保平安銀行脫穎而出?！叭齻€差異化”由馬明哲提出，現(xiàn)在邵平要想辦法實現(xiàn)它。
切入點就是小微業(yè)務。把更多的貸款資源偏向更賺錢的業(yè)務、從更有效的途徑獲得更便宜的存款，將利差結構做到最優(yōu)。這就是差異化資產(chǎn)負債經(jīng)營模式的體現(xiàn)。
而在此之前，擺在這個雄心勃勃的新銀行面前的，其實是一道大部分的大公司都要面對的問題—如果換了一批高層管理者，如何保證架構在調(diào)整后不造成混亂。這其實沒有那么容易。
最大的困難來自于管理架構。深圳發(fā)展銀行此前的管理框架為CEO制，小平安銀行為分區(qū)制，而民生銀行最主要的結構是事業(yè)部制。
在深圳發(fā)展銀行原有架構內(nèi)，每個業(yè)務條線都有執(zhí)行官，比如財務執(zhí)行官、風險執(zhí)行官、人力執(zhí)行官。在分行層面，分行有業(yè)務條線總經(jīng)理，總行有分管他們的執(zhí)行官。
小平安銀行原有架構則是分為東、西、南、北四個區(qū)，區(qū)域總部分布在上海、成都、深圳與北京。每個區(qū)域的部門，在總行有對應的部門，分條線管理。
新平安銀行將這兩種架構進行了混合。從分行層面來看，具體的利潤考核在分行領導，業(yè)績指標由區(qū)域負責人制定，而區(qū)域負責人再向總行管理層分管領導匯報，他們通常由業(yè)務條線的執(zhí)行官兼任。此外，在分行層面，風險、人力、財務各條線在總行又有對應的執(zhí)行官。
劉志興和他的同事們必須暫時忍受這種混亂。例如，新平安銀行成立后，如果4S店要融資，需要總行貿(mào)易融資部與風險管理部審批；如果4S店經(jīng)營者想用房產(chǎn)做抵押，以抵扣保證金，那么這筆抵押業(yè)務還需要放到區(qū)域去做，這意味著要準備兩套資料，跑兩個地方，與兩個業(yè)務板塊溝通。與大部分銀行不同，汽車金融在平安銀行的零售架構中占有非常重要的地位，這個部門和信用卡中心、小微金融一并劃歸在零售板塊下。
但對于一家原本就有收購基因的銀行來說，做整合是一件必須要做的事情，或者說，這也是一件應該習慣的事情。
1993年，印度尼西亞“金融大王”林紹良聯(lián)合中國銀行成立福建亞洲銀行，開始在中國境內(nèi)經(jīng)營銀行業(yè)務，主營外幣領域。后因東南亞金融危機，福建亞銀陷入困境。在此前后，適逢中國銀行籌備上市。出售合資銀行，便成為兩個股東的首選。
2003年，馬明哲聯(lián)合對中國銀行業(yè)有濃厚興趣的匯豐控股，收購了福建亞銀，并增持至控股股東，這便是平安銀行的前身。隨后，在監(jiān)管機構的默許下，平安銀行獲得了一張全國性牌照。
雖然擁有了銀行牌照，但馬明哲并不滿意。受限于物理網(wǎng)點擴張等多方面原因，平安銀行的發(fā)展一直顯得相當“局促”。通過收購來擴展銀行業(yè)務，成為了馬明哲布局的首選。
3年后，平安集團發(fā)起收購，這次的對象是深圳市商業(yè)銀行，中國的第一家城商行。2010年，平安集團再次出手，從中國人壽、中國移動、寶鋼等巨頭手中，搶到了新橋資本所持有的深圳發(fā)展銀行股份，一舉成為這家中國第一個股份制商業(yè)銀行的控股股東。
自上而下的變革在這場收購之后慢慢發(fā)生，推動小微業(yè)務起步就是其中最好的例子。“從邵行長的講話來看，接下來，還會有更多這樣自上而下推動的變化?！眲⒅九d說。
而對于未來的架構模式，邵平給《第一財經(jīng)周刊》的答案是：“新平安銀行將推出一些客戶事業(yè)部、行業(yè)事業(yè)部和產(chǎn)品事業(yè)部?！边@意味著，事業(yè)部可能將成為平安銀行主要管理架構，分行的職能將被弱化。
事業(yè)部制的發(fā)展事實上意味著原來分區(qū)的模式不再將作為主導。這種制度若能推行下去，各事業(yè)部將可以集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化。如果將一些業(yè)務條線作為推廣重點的話，這是一種比起分區(qū)或者直線制，更為有效率的方式。簡單來說，便是可以將那些有業(yè)務特長的人集中起來，從而發(fā)展一些重點的新興業(yè)務。
這個業(yè)務首先便是小微貸款，平安正打算在完成人事架構調(diào)整后將其作為一條業(yè)務主線。
面向小微企業(yè)的貸款，一方面增加了利差，使銀行獲得更多的收益，但與之相對的是較高的風險。截至2012年末，平安銀行小微貸款的不良率為1.24%，呈上升趨勢，而在全行，這一數(shù)字是0.95%。
這將是新平安銀行是否能順利轉型為以零售業(yè)務為主的銀行的基礎所在，但目前來看，無論是規(guī)模還是不良率指標，都指示小微業(yè)務的開展面臨著一些困難。以廣州分行為例，珠三角小微企業(yè)眾多，但2012年全年，廣州分行小微新增貸款也不過幾十億元。
但與大部分商業(yè)銀行相比，平安銀行的優(yōu)勢是它可以借由保險的優(yōu)勢，獲得交叉客戶。如果想要降低不良貸款率，審查小微企業(yè)的授信額度則更為重要。
平安銀行副行長謝永林稱，平安有得天獨厚的優(yōu)勢，一個是集團龐大的客戶群，無論是財產(chǎn)險還是養(yǎng)老險，都有一大批小微企業(yè)，與此同時集團還有一個龐大的銷售渠道，壽險業(yè)務人員所積累的客戶當中許多都是小微企業(yè)主。
招商銀行對小微企業(yè)的做法是將此類企業(yè)的信用并入個人信用。它們更新了銀行的計算機系統(tǒng)，正打算通過大數(shù)據(jù)運算來解決授信額度如何計算的問題。在此之前，銀行并不是非常愿意給小微企業(yè)貸款的原因是對這些公司的審核非常費力，并且比起大型國有企業(yè)，顯然會花費更高的成本。
但如今世易時移。中國的最高管理層正打算改變中國長久以來靠投資驅(qū)動來拉動經(jīng)濟增長的模式，他們也正鼓勵銀行更多地支持那些中小企業(yè)。如果得以降低成本，小微企業(yè)的貸款需求將變得更為巨大。而如果轉型為消費驅(qū)動，銀行在零售業(yè)務上的表現(xiàn)則至關重要，小微又是零售里利潤最大的蛋糕。
但對于平安來說，那些它聲稱最終將要超越的對手也同樣在此領域表現(xiàn)不俗。2012年末，平安銀行小微貸款余額為558.34億元，較年初增長16%。而招商銀行小微貸款年度新增量已超過900億元，民生的新增量為845億元。與這些同行相比，平安銀行還有很大的差距。除此之外，包括建行、中行、工行在內(nèi)的大行都加大了對小微業(yè)務的投入力度。
邵平稱，平安的不同之處是它將更為側重電商模式?！拔覀儜?zhàn)略的實現(xiàn)很大一部分要靠網(wǎng)絡，將來我們的小微業(yè)務、個人消費信貸業(yè)務，大量是通過線上金融實現(xiàn)，這個我們正在做著準備，我們架構的改造，我們業(yè)務的整合，我們未來的發(fā)展目標，都是朝著這個方向做的?！?/p>
在他的計劃里，將籌劃住房信貸部，做房地產(chǎn)領域的阿里巴巴。傳統(tǒng)的房貸業(yè)務，只做開發(fā)貸，但平安銀行還計劃做地產(chǎn)中介、建材、電器、燈飾等整個產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務業(yè)務。他的設想是，客戶買房，可以在平安銀行的網(wǎng)絡上實現(xiàn)。網(wǎng)絡沒有區(qū)域限制，還可以一攬子解決裝修、裝飾，還將引進裝修質(zhì)量保險計劃。這也是得以利用馬明哲、馬化騰與馬云共同成立的合資公司眾安在線的協(xié)同效應。
但在實現(xiàn)自己的計劃之前，平安銀行首先還要解決一些基本問題。平安的凈資產(chǎn)收益率目前落后于市場主流水平，去年同比還下降了近4個百分點，原因在于凈利差收窄—銀行給到客戶的存款利率提升了，而貸款利率則沒有提升到相應水平，資金成本增加。股份制銀行在利率方面的定價能力一直處于弱勢，大公司把錢存到大銀行，相應獲得更好的授信。對銀行來說，存款增加，可供貸出的資金增加，成本卻并不會有太多的增加，基本能將利差保持在一定水平。
“我們會采取各種措施推進我們的資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率水平提升，”孫先朗說，“相信經(jīng)過2013年努力，這些方面會有改善。”
而在目前的市場環(huán)境下，要實現(xiàn)客戶群結構的調(diào)整，也并非易事。交叉銷售目前主要為平安銀行的信用卡業(yè)務帶來增長。去年，平安集團交叉銷售渠道給信用卡業(yè)務新增卡量的貢獻度為54%，使得平安銀行信用卡交易總額與稅前利潤同比分別增長65%與98%。但在其他業(yè)務方面，交叉銷售的利好還暫時難以看到。
中國平安董事長馬明哲曾在《致深商行全體員工的一封信》中稱，平安已被指定為綜合金融創(chuàng)新試點單位，未來10年將形成保險、銀行和資產(chǎn)管理三大業(yè)務支柱，三個領域協(xié)調(diào)發(fā)展。
這是馬明哲期之多年的“金融帝國”夢想。
對平安集團的主要資產(chǎn)完全爛熟于胸的馬明哲認為，平安集團用了19年的時間，搭建了我國第一家以保險為核心，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務為一體的綜合金融服務集團。截至目前，平安集團控股了平安壽險、平安產(chǎn)險、平安信托、平安養(yǎng)老險、平安健康險、平安資產(chǎn)管理、深圳市商業(yè)銀行、平安保險海外控股等企業(yè)。其中，平安信托持有平安證券64.1%的股權，深圳市商業(yè)銀行持有平安銀行100%的股權。
而在談到平安證券的優(yōu)勢，以及談到未來“平安銀行”的競爭能力，馬明哲強調(diào)的就是――“我們平安保險在全國擁有3700多萬名個人客戶、200萬名公司客戶以及20多萬名銷售人員?！边@也是馬明哲打造金融控股集團夢想的實質(zhì)：“建立統(tǒng)一的信息平臺、實現(xiàn)客戶資源共享?！睘榇?，盡管馬明哲在向“買了中國平安而虧了錢”的投資者表示歉意，但這沒有改變中國平安的千億融資計劃。
2008年3月20日，中國平安高管團隊兵分兩路在香港和上海連線召開2007年年度業(yè)績報告會。同一天，證監(jiān)會相關人士表示，證監(jiān)會將嚴格審核上市公司再融資方案的必要性、可行性、合規(guī)性以及市場接受情況。之前的2008年3月5日，中國平安向二級市場公開增發(fā)不超過12億股A股（約800億元）和412億元分離交易可轉債的再融資方案，獲得股東大會通過，投票贊成率超過92%。而這之前，掙扎于“牛熊分界線”間的A股市場，剛剛在2008年年初遭遇了中國平安的千億元再融資方案。
“平安融資并不是因為缺錢，我們的主營業(yè)務非常強勁，融資是為了抓住機遇，加快發(fā)展?！敝袊桨渤崭笨偨?jīng)理、董事會秘書孫建一稱。
作為中國保險第二生力軍，馬明哲一直力圖在中國平安實現(xiàn)他的金融控股夢想和發(fā)展戰(zhàn)略。有媒體評價說，馬明哲每每講起他的夢想，就像家長講述孩子成長故事一般充滿慈愛之情。
的確，股東大會現(xiàn)場號稱“我20年來一直為公司賣命”的馬明哲，把自己的手緊緊放在心上，動情地表示，國內(nèi)金融業(yè)發(fā)展快速，公司需要加快發(fā)展。此次集團為下屬9家子公司融資，所以規(guī)模大一些。同時融資必須用于核心業(yè)務，國際上大金融企業(yè)都是善于抓住機會，平安也希望抓住機會。中國平安將審慎考慮再融資的時機、規(guī)模以及市場承受能力。
在馬明哲的全盤宏偉藍圖中，平安集團治理模式簡單地說就是16個字：集團控股、分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市?！暗@16個字，卻是我花了10多年的時間才建立起來的?！瘪R明哲說。
在馬明哲的概念里，平安集團的集團控股模式，與一般意義上的金融混業(yè)經(jīng)營有本質(zhì)不同。從集團層面上來看，屬于分業(yè)式金融控股，即平安集團本身不經(jīng)營任何具體業(yè)務，但它旗下卻分別控股設立了八個子公司。從子公司的層面來看，又屬于金融混業(yè)交叉持股。集團的主要任務是專門投資金融機構，并對各金融子公司高比例控股，負責制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，代表股東管理和分配資本，并行使監(jiān)督職責。
顯然，綜合金融服務就是中國平安整合銀行業(yè)務的重中之重。有分析人士就此稱，信用卡業(yè)務將是平安系銀行整合后的首先發(fā)力點，而實現(xiàn)銀行、保險交叉銷售則能迅速壯大深圳平安銀行的規(guī)模。
中國人壽：謹慎前行
中國平安并非獨吃螃蟹者。
2007年9月3日，中國人壽董事長楊超在公司中期業(yè)績說明會上稱，中國人壽雖然沒有明確提出“金融控股”的概念，但是已經(jīng)將銀行、基金、信托等領域納入中國人壽的非保險核心業(yè)務當中。
雖然已劍指混業(yè)經(jīng)營，但中國人壽并未提“金控”概念，而代之以“主業(yè)特強，適度多元”的說法，并提出“第三步戰(zhàn)略”，即其核心主業(yè)由目前的壽險業(yè)、資產(chǎn)管理，拓展到養(yǎng)老險和財險，并逐漸擴張至銀行、基金、證券和信托等相關金融領域。
楊超表示，目前中國人壽正處于“第二步”階段，但未來銀行、基金、信托和證券業(yè)務，也將發(fā)展成為公司“非保險業(yè)的核心主業(yè)”。
在中國人壽未來的“金控”棋局上，銀行無疑是一個非常重要的組成部分。楊超表示，從2005年以來，中國人壽在銀行領域進行了大量的資產(chǎn)配置，目前已投資了9家未上市和已上市銀行。
中國人壽目前是廣東發(fā)展銀行的主要股東，在入股之際，中國人壽與廣發(fā)行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，廣發(fā)行將優(yōu)先全面中國人壽的保險產(chǎn)品，而中國人壽也會在資金和存款以及資產(chǎn)的托管、結算等業(yè)務方面為廣發(fā)行提供便利和支持。協(xié)議簽訂時間不長，但廣發(fā)行已經(jīng)在保險業(yè)務上有了長足的進步，而且中國人壽在全系統(tǒng)的銀行開戶方面對廣發(fā)行給予一定的開戶支持。除此之外，中國人壽還持有中國銀行、工商銀行和建設銀行的股份。去年6月，中國人壽參與中國民生銀行的非公開發(fā)行，投資54.48億元人民幣認購民生銀行7.14億新股。
今年1月28日，中國人壽又與招商銀行在北京簽訂了全面戰(zhàn)略合作協(xié)議。按照協(xié)議，除目前已全面開展的銀行兼業(yè)業(yè)務以外，雙方還將在合作開發(fā)集合年金計劃、捆綁進行企業(yè)年金市場拓展、合作發(fā)行聯(lián)名信用卡、合作開發(fā)兼具銀行、保險與財富管理功能的金融產(chǎn)品等方面進行有益的探索。
如此緊密而有效的戰(zhàn)略結盟，正如交通銀行個人金融部相關人士坦言：“國壽資產(chǎn)管理有著豐富的經(jīng)驗，所以這種合作應該可以被稱為強強聯(lián)手?！绷硗?，中國人壽欲將收購中誠信托的意向也比較明顯。正如楊超所言，中國人壽下一步將重點發(fā)展非保險業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)，向銀行、證券、基金和信托領域進軍，“我們正在朝著混業(yè)經(jīng)營這個方向發(fā)展?！笔聦嵣希J覦大金融的豈止中國人壽和中國平安。
2007年4月，成立僅僅一年有余且專注于財產(chǎn)險業(yè)務的陽光財產(chǎn)保險公司獲中國保監(jiān)會批復，組建控股公司并籌建壽險公司。由此，陽光將成為繼中國人保、人壽、中再、平安、太平洋、中華聯(lián)合、中保等之后國內(nèi)第8家保險控股（集團）公司。
混業(yè)經(jīng)營的中國特色
中國銀監(jiān)會和中國保監(jiān)會2008年1月22日宣布，經(jīng)國務院同意，雙方已簽署《關于加強銀保深層次合作和跨業(yè)監(jiān)管合作諒解備忘錄》。商業(yè)銀行和保險公司在符合有關規(guī)定及有效隔離風險的前提下，按照市場化和商業(yè)平等互利的原則，可開展相互投資的試點。這意味著商業(yè)銀行投資保險公司的閘門正式開啟。
業(yè)內(nèi)人士稱，目前銀行投資保險公司首批試點的名額只有三四個，交行、工行等多家銀行正在爭取。交通銀行已向監(jiān)管部門上報了方案，擬收購中保康
聯(lián)人壽保險有限公司51%的股權。北京銀行計劃收購荷蘭ING集團所持太平洋安泰保險公司的股權。建設銀行和工商銀行也有收購保險公司的計劃。業(yè)內(nèi)人士認為，由于目前我國銀行和保險業(yè)的集中度都比較高，大型銀行和保險巨頭的市值比較大，其相互之間通過參股合作的可能性較小。銀行為了實現(xiàn)其綜合金融戰(zhàn)略，可能會謀求中小保險公司的股權，實現(xiàn)進入保險業(yè)務的計劃。為了應對大型銀行帶來的競爭壓力，保險巨頭也會加快謀求銀行股權，維持自身在銀行保險方面的競爭力。
銀行投資險企開閘，將可能打破目前壽險的競爭格局，尤其是對銀保市場的沖擊更大，使保險公司的市場份額下降。有市場觀點認為，銀行入股保險公司或?qū)⒋蚱颇壳皦垭U的競爭格局；然而有觀點認為，這并不意味著僅僅給保險公司引入了競爭，更多的是加強了銀行保險合作的空間。
業(yè)內(nèi)人士稱，商業(yè)銀行和保險公司相互投資試點一旦開展，銀保合作將更具排他性。目前，銀保合作基本是保險公司借用銀行渠道進行銷售，進行客戶資源的共享。在這種單一的合作模式下，一家商業(yè)銀行通常選擇與多家保險公司合作，而當銀行獲得保險公司股權之后，這種“一對多”的銷售模式可能面臨變局，銀保之間的合作將更具排他性。
據(jù)一項針對國人的調(diào)查顯示，銀行比保險公司更能得到客戶信任。當提到如果能在銀行買到保險時，大多數(shù)人都表示會通過這種固定渠道去買。而且銀行比郵局更具有銷售保險的優(yōu)勢，具有：干凈整潔、業(yè)務接近、專業(yè)化、迅速等特點。從以上調(diào)查可以看出，銀行在人們心目中具有良好的形象，雖然服務態(tài)度沒有保險公司友好，但中國人對穩(wěn)健和信守承諾的關心遠大于對服務態(tài)度的關注。而且中國人絕大部分都是銀行的客戶，卻未必是保險公司的客戶。銀行和保險公司如能夠攜起手來，以既便利又可以信賴的方式提供有價值的保險服務，銀行或許會取代人成為第一大保險銷售渠道。截至2007年三季度，全國共有銀行類保險兼業(yè)機構近8萬家，占全部保險兼業(yè)機構比例超過50%；在全國總保費收入的5327.92億元中，銀行類保險兼業(yè)機構保費收入1006.45億元，占全部兼業(yè)機構保費收入的61.49%，占全國總保費收入的18.89%。這意味著全國近20%的保險是通過銀行賣出。
目前，韓國和馬來西亞銀行保險的份額已經(jīng)達到50%，意大利、法國等國家該比例為70%。意味著我國銀保市場成長空間將會出現(xiàn)成倍擴大。由于交叉持股，銀行和保險之間的合作將向縱深發(fā)展，在客戶共享、產(chǎn)品設計、員工培訓等方面有更多合作的機會，尤其在銀保市場。
業(yè)內(nèi)人士稱，我國的銀行保險交叉持股模式顯然更具備中國特色，如此安排更有利于公司專業(yè)運營和分業(yè)監(jiān)管。
在平安集團董事長兼CEO馬明哲的心里,有兩座“中國第一高樓”。
有形的那座,平安國際金融中心,115層,將于2014年竣工,位于深圳福田CBD中心區(qū),屆時將成為“物理意義”上的中國第一高樓;無形的那座,也在建設中,按照平安的內(nèi)部規(guī)劃,或?qū)⑼瓿捎?015年,屆時中國平安(SH.601318,HK.2318)可能超過工商銀行(SH.601398,,HK.1398),成為中國最大的金融機構。
這是平安最新的愿景。而目前從規(guī)模上看,工行是平安的12.2倍;從盈利能力上看,工行是平安的9.97倍。
如果馬明哲的愿景成真,中國平安將會成為一個囊括保險、銀行、證券、信托、資產(chǎn)管理、基金的全牌照金融巨無霸。
對于一個巨無霸來說,能否具備與其規(guī)模相匹配的管理能力,能否在多元化業(yè)務條線之間進行股東利益最大化的資源配置,以及在宏觀經(jīng)濟發(fā)生改變的時候仍然保持靈敏的市場嗅覺,是平安航行在綜合金融道路上繞不開的礁石。
棗核型金融帝國
平安綜合金融的核心是整合資源,降低成本,打造無可復制的競爭優(yōu)勢。
對于馬明哲來說,平安金融帝國的藍圖早在十年前就已經(jīng)呼之欲出,不然他不會斥資逾十億建設上海張江后援中心。綜合金融,后援先行,這是他的根本邏輯。
即使是在成功收購深發(fā)展的今天,馬明哲仍然強調(diào)要先推動中后臺業(yè)務集中,為深化交叉銷售提供支持。在中后臺業(yè)務集中,流程改造完成之后,下一步才是轟轟烈烈的交叉銷售“業(yè)績演習”。
未來的平安帝國將呈現(xiàn)一個棗核型的結構:前端實現(xiàn)銷售集中,后臺實現(xiàn)IT及運營后援集中,是各專業(yè)公司的產(chǎn)品條線和風控等職能部門,要做到相互獨立并且有牢靠的防火墻,整體呈現(xiàn)前后緊,中間寬的棗核型結構。
目前,棗核的后端,基礎的IT和運營集中已經(jīng)完成;棗核膨脹的中部,是各專業(yè)公司,在其中急需整合消化,彌補短板的是銀行業(yè)務;棗核的前端,是以平安客戶經(jīng)理為核心的銷售集中。
在馬明哲的設想中,未來的中國平安前端銷售人員將掏出一張統(tǒng)一的名片:平安客戶經(jīng)理。
在結構之外,平安的愿景是用十年的時間,實現(xiàn)保險、銀行、投資業(yè)務三足鼎立均衡發(fā)展的格局。
根據(jù)平安2010年半年報,保險業(yè)務凈利潤貢獻占集團凈利潤的77.7%,銀行業(yè)務凈利潤貢獻占的11.19%,投資業(yè)務凈利潤占集團凈利潤11.38%。
重構大平安銀行
作為一個綜合金融集團,沒有一個強大的銀行是很難想象的。
收購深發(fā)展,僅僅是馬明哲打造大平安銀行的開端,目前平安銀行和深發(fā)展的結構重組正在推進,下一步將要實現(xiàn)銀行的區(qū)域制。
“這是一個新東西?！逼桨布瘓F副董事長兼平安銀行董事長孫建一說。
平安銀行將在東西南北劃四個區(qū)域,成立四個小總行。四個小總行的管理幅度縮小,權利下放。
“舉個例子,現(xiàn)在深發(fā)展所有的貸款審批都在總行?？赡芤粋€星期批下來,也可能一個月。總行審批貸款,不比當?shù)氐臋C構了解得更清楚,時間還長。”孫建一說。”
未來平安銀行總行的功能是制定政策制定流程,日常經(jīng)營的權利將下放到小總行。
除了結構上“重心下沉”,平安也正野心勃勃和監(jiān)管層進行著博弈。
對于金融企業(yè)來說,最核心的競爭力就是客戶資源。平安要做的是通過合并銀行和壽險的“核心系統(tǒng)”――客戶基礎數(shù)據(jù)庫進入集團的后臺共享系統(tǒng),讓集團其他業(yè)務開發(fā)新客戶的成本無限降低。
“這從一定程度上也降低了風險。因為平安會對每一個客戶非常了解,有這個客戶最全面的金融服務記錄?！贝喝A資本董事長胡祖六說。
“現(xiàn)在我們還在跟監(jiān)管部門溝通,監(jiān)管部門的想法是不應該把核心系統(tǒng)并入,要求我們把核心系統(tǒng)和集團共享系統(tǒng)分開。但是我要實現(xiàn)綜合金融的核心競爭力,我必須這樣做?！睂O建一表示。
由于監(jiān)管部門還沒有松口,平安目前的操作模式是:用關鍵業(yè)績指標(KPI)下達交叉銷售任務到各業(yè)務板塊。業(yè)務板塊之間會橫向聯(lián)系交換客戶數(shù)據(jù),包括客戶需求。同時在內(nèi)部系統(tǒng)上線客戶基本信息。
“現(xiàn)在還沒有做到用后臺將客戶數(shù)據(jù)牽引過來,目前還是一個初級階段。監(jiān)管層沒有松口,我們這一塊還沒有放開?！睂O建一說。
另一方面,平板電腦ipad的風行也讓平安管理層開始思索另外一條實現(xiàn)銀行超速發(fā)展的路徑。
“我們正在考慮送給每一個高端客戶一個ipad,成本也就3000元。而設置一個社區(qū)終端的成本還要幾十萬?！睂O建一說,“如果以后要是有這個東西,客戶可以把平安拿在手上。”
但迄今為止,平安銀行北京網(wǎng)上分行的運行效果尚不特別理想,網(wǎng)上客戶資料還有可能被竊取,所以大規(guī)模的業(yè)務仍舊沒有通過網(wǎng)上分行來開展。
“萬佛朝宗”
平安銀行某高層對《財經(jīng)國家周刊》記者獨家透露:馬明哲這幾年一直在琢磨,怎么樣才能讓平安銀行實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展,世界上有沒有一個后來居上快速發(fā)展的銀行模式。
自2010年年初開始,平安集團就陸續(xù)從產(chǎn)險、壽險抽調(diào)了五六十名精干的B類以上干部組成項目組,研究如何實現(xiàn)銀行的超常規(guī)發(fā)展。平安給這個項目起了一個非常宿命的名字――“萬佛朝宗”。參與項目組的干部,需要完全調(diào)離原來的崗位,重新定崗至平安銀行。
“項目組成員以后的全部工作就是推動項目進展。發(fā)展得好不好,就全靠項目的進展,不給他們留后路?！蹦称桨哺邔颖硎尽?/p>
2010年,平安的合作伙伴麥肯錫終于為馬明哲找到了一個超常規(guī)發(fā)展的樣本――印度排名第二的ICICI銀行。ICICI在2001年是印度排在50名之后的一家小銀行。經(jīng)過9年的超常規(guī)發(fā)展,現(xiàn)在已經(jīng)是印度第二大銀行。
4月,馬明哲率隊去ICICI銀行考察發(fā)現(xiàn),ICICI的銀行柜員都用類似平安的壽險營銷體制做銀行產(chǎn)品的銷售,并且管理模式也幾乎一模一樣,管理水平還要落后十年。
不過,經(jīng)過與ICICI支行行長的交流,馬明哲發(fā)現(xiàn),ICICI就是采用底薪加傭金的制度,賣的是銀行所有的產(chǎn)品,包括存款、貸款、信用卡以及理財產(chǎn)品。不同的產(chǎn)品有不同的傭金比例,底薪保溫飽,傭金無上限,做得越好掙得越多。
“馬董很興奮地認為,這就是銀行業(yè)最大的突破,銷售渠道的突破。”某平安人士說。
而平安42萬壽險營銷員就是平安銀行零售業(yè)務的未來。馬明哲在內(nèi)部講,平安的人團隊,現(xiàn)在有42萬人,2010年底目標是51萬人,將來還會增加到80萬、100萬。光靠賣保險就可以養(yǎng)活這只隊伍,同時兼賣銀行的產(chǎn)品,除去傭金不需要投入更多的固定成本。
平安人士透露,馬明哲計劃通過壽險團隊實現(xiàn)對銀行板塊的跨越式推進,目標是零售銀行8年內(nèi)超越招商銀行,15年超過工商銀行。
不過,目前,“萬佛朝宗”項目遇到了新問題。
11月初,銀監(jiān)會發(fā)文規(guī)定“商業(yè)銀行不得允許保險公司人員派駐銀行網(wǎng)點”后,平安的“超常規(guī)”發(fā)展路徑又面臨著政策挑戰(zhàn)。
“我們的模式受到了限制,但我們正在和銀監(jiān)會溝通。因為銀監(jiān)會的根本目的不是要限制我們的模式,而是其他的一些問題?！睂⒂?011年3月19日擔任中國平安總經(jīng)理、現(xiàn)任集團副總經(jīng)理兼首席保險業(yè)務執(zhí)行官的任匯川說,“我們的保險顧問只有5000人的規(guī)模,一直做得特別慎重。主要是在建設銀行和平安銀行?！?/p>
消息人士透露,銀監(jiān)會和保監(jiān)會將于12月就銀保業(yè)務更明確的指引,對時間、區(qū)域進行更明確的界定。
“從法律上講,目前銀行或者其他渠道是可以保險產(chǎn)品的,但是銀行的產(chǎn)品包括存貸款,是不能用其他銷售渠道去的,其他渠道只能起到推介的作用。”任匯川說。
通過“推介”繞過政策障礙是目前平安采用的做法:由壽險或產(chǎn)險的營銷員,介紹客戶給銀行的客戶經(jīng)理,再由平安銀行的客戶經(jīng)理完成產(chǎn)品和服務的最終銷售。
根據(jù)中國平安2010年中報,平安銀行通過推介模式的“交叉銷售”拉回的存款占了公司業(yè)務新增存款的22%。
但是平安管理層承認,通過“推介”繞過政策障礙只是平安的中短期過渡,對于馬明哲的大夢想來說,還需要更多的“政策”例外。
渠道整合
對于平安來說,目前的銷售渠道有點混亂。
集團成立負責交叉銷售的綜合拓展部,由任匯川負責;各專業(yè)子公司都有自己的銷售團隊和與集團綜拓部對接的綜拓團隊。
客戶的基本信息,如姓名、性別、聯(lián)系方式等已經(jīng)在平安內(nèi)部共享上線,不同權限的銷售人員可以查看。
而目前,除了電銷系統(tǒng),并沒有一個統(tǒng)一的渠道跟蹤不同業(yè)務單位營銷員對同一個客戶的銷售記錄。正是因為這樣,在交叉銷售中,客戶被N+1次重復騷擾以及營銷的有效性都存在問題。
“我們希望每一個客戶都有且只有一個平安客戶經(jīng)理。”任匯川說。
在任匯川的設想中,未來的平安就像是一個大超市,而最前端的平安客戶經(jīng)理就像是一個導購員。這個導購員對各個產(chǎn)品有比較初步的了解,能夠提供大概的解決方案。在充分了解客戶需求的基礎上,由銷售專員再進行更清楚的說明,并推動銷售。最后導購員和銷售專員再按照比例分配銷售傭金。
“接下來將會有一個大的變革?！比螀R川說。
按照任的規(guī)劃,前端渠道將按照個人客戶和團體客戶的屬性分出涇渭分明的銷售團隊。
平安目前在做的工作是進行渠道的清晰劃分,并在渠道的規(guī)整工作進展到一定程度之后,把組織架構也依照對應的客戶群類別進行改組。第一步是先把客戶按行業(yè)類別按大小劃分好。
個人交叉銷售的主渠道是壽險,團體客戶的交叉銷售則是各專業(yè)公司互為產(chǎn)品和渠道方。
個人客戶的銷售是1+6的模式:壽銷銀,壽銷產(chǎn),壽銷證,壽銷信,壽銷養(yǎng),壽銷健,主要的渠道方就是壽險人團隊,銀行、產(chǎn)險、證券、信托、養(yǎng)老險、健康險為產(chǎn)品方。
而團體客戶的銷售就復雜些,有諸如產(chǎn)銷銀、銀銷產(chǎn)等互為產(chǎn)品和渠道方的32個鏈條。
“有些鏈條現(xiàn)在已經(jīng)比較完善,如壽銷產(chǎn),我們做了很多年。從專業(yè)支持,產(chǎn)品設計上都很成熟。壽險還把代銷產(chǎn)險寫入了基本法,如果你壽險銷售不夠可以銷售產(chǎn)險保級。壽銷產(chǎn)的鏈條很完整,但是32個鏈條中還有很多不完整的?！比螀R川說。
第二步,是理順交叉銷售的前中后臺。整個鏈條的前臺,是與客戶直接接觸的客戶經(jīng)理;的前臺是產(chǎn)品支持,的后臺是產(chǎn)品設計和風控;后臺是IT和運營集中。
“我們現(xiàn)在要求各子公司改變觀念,思考綜合金融情況下,你要怎么去支持前臺。以前你只支持本公司的業(yè)務員,現(xiàn)在你要支持這么多不同公司的業(yè)務員。任匯川說。
而對于交叉銷售的產(chǎn)品,在的后臺,產(chǎn)品設計上也應有所改進。“壽險的業(yè)務員對于責任險、工程險理解有困難,應該給他們設計更簡單標準化的產(chǎn)品?！比握f。
純化集團功能
市場對于平安最大的憂慮是平安做成“無所不能”的巨無霸之后,管理能力能否與其規(guī)模匹配。
平安有一個非常強勢的管理層。
一方面,平安集團高度控股各子公司;另一方面,高度分散的股權結構也給了管理層最大限度的自由。管理層對子公司的高控是通過一個簡單利落、有所為有所不為的“集團”來實現(xiàn)的。
2010年,平安集團進行了干部調(diào)整,將集團600人的隊伍精簡至300人,將大量專業(yè)化崗位“下放”到子公司。
“我們希望純化集團功能,集團只做三個層面的工作:戰(zhàn)略規(guī)劃、日常監(jiān)控、資源配置。”孫建一說。
集團的日常監(jiān)控主要是糾偏,每個月各子公司召開運營經(jīng)營分析會。各子公司的董事和集團的領導會按期與會,監(jiān)督各子公司五年規(guī)劃的執(zhí)行情況。
“就是說,專業(yè)公司需要每個月在經(jīng)營分析會上把當月的情況做一個上報,董事會和集團層面的管理層再進行糾偏。下一月經(jīng)營分析會,要對上一月會上董事們提出來的問題的改進情況做一個追溯。”孫建一說。
除了日常機制,集團對子公司的管控,是通過牢牢掌握人力資源來實現(xiàn)的。
“平安每一次的收購,首先換掉的就是對方的人力資源執(zhí)行官。無論在銀行、證券、信托、資產(chǎn)管理,集團派來的人占比最大的部門都是人力資源?！逼桨矁?nèi)部某人士說。
在管理結構上,“矩陣化管理”是平安應對產(chǎn)品多元、市場分散、部門龐大所采用的模式。
按照平安的矩陣化管理模式,平安的每一個員工都有兩條匯報路線,一條是垂直的專業(yè)條線,在集團層面,形成行政管理、財務企劃、人力資源、內(nèi)控四大中心,分別對接;另一條是其子公司的行政條線。
而在這樣的管理結構下,溝通成本會變得非常之高,建立獨特的平安文化是解決溝通成本的唯一路徑。
平安企業(yè)文化的核心之一是強大的執(zhí)行文化,這也是平安成功的關鍵要素。而執(zhí)行文化的落腳點,正是以KPI(Key Performance Index)為核心的績效問責體系。
KPI是平安企劃部設定的年度任務考核指標。是一個自上而下的體系,年初集團企劃部會給各子公司下達KPI任務,各子公司企劃崗再將公司KPI指標拆細到每一個人頭上。
每年年末,整個平安集團除了馬明哲之外的所有高管、員工都需要進行強制排名。KPI指標排在后面,無法晉級。通常KPI指標排在最末十分位的員工,會扣發(fā)當年獎金。
嚴格公平的績效問責制度是平安成為巨無霸之后仍能保持戰(zhàn)略有效實施的關鍵。
資源配置:ROE導向
“未來的一段時間,平安集團對子公司的投入將完全基于公司的戰(zhàn)略。綜合金融看哪一塊比較短就補哪一塊?！睂O建一說。
而在更長的時間區(qū)間里,平安仍會遵循資本收益最大化的純粹商業(yè)邏輯。
“平安很關注資本回報率,關注ROE、ROA?！比螀R川說。比如現(xiàn)在的養(yǎng)老金公司就很緊張,他們老不賺錢,怕公司哪一天給他們關了。
雖然年金的前景非常好,但是年金本身是虧錢的。包括公司的內(nèi)部員工調(diào)動,大家都有踟躕,擔心養(yǎng)老金公司被關掉,搞得工作都沒了。
“公司管理層永遠認可經(jīng)營公司就是經(jīng)營股價。你ROE高,集團有資源就會給你?！比螀R川說。
不過在交叉銷售的背景下,一個產(chǎn)品的低利潤率可能是為了其他產(chǎn)品更高的利潤率。
《財經(jīng)》記者 陳慧穎
擁有了深發(fā)展這一全國性銀行牌照,中國平安集團(上海交易所代碼:601318,香港交易所代碼:02318,下稱中國平安),才事實上成為了國內(nèi)第一家真正意義上的金融控股集團。
在此之前,中國平安已經(jīng)擁有了保險、銀行、信托、證券、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多種金融牌照,2008年底的總資產(chǎn)達7000多億元,但保險業(yè)務對集團的貢獻始終占70%以上。現(xiàn)在總資產(chǎn)達5000億元左右的深發(fā)展如果被納入平安麾下,銀行業(yè)務對平安集團的貢獻將顯著上升。
與中信集團、光大集團、匯金公司等具有金融控股性質(zhì)的大集團相比,平安的金融控股框架更具實務操作性。前者多以股權為紐帶,多數(shù)并未在業(yè)務層面進行整合;平安則一直致力于對旗下業(yè)務的前后臺整合,而銀行在此之前一直是平安最欠缺也寄望最高的一塊業(yè)務。
盡管一直打著“分業(yè)經(jīng)營,整體上市”的旗號,但隨著深發(fā)展的收購,平安的金融控股實踐已經(jīng)走到了綜合經(jīng)營的最前沿,也走到了所有監(jiān)管者之前。事實上,作為控股公司的“平安保險集團公司”甚至并不是一家金融公司。在當前分業(yè)監(jiān)管的格局下,監(jiān)管機構如何去即時把握在不同部類金融機構中流動的風險,仍然未有成例可循。平安與深發(fā)展的聯(lián)姻,勢將挑戰(zhàn)并推動中國的金融監(jiān)管實踐。
金融控股夢
1988年,平安保險公司在深圳蛇口成立,初期只開辦財產(chǎn)保險業(yè)務。1993年,深圳平安人壽保險公司成立。
從1995年起,中國平安正式啟動建立金融控股架構的計劃,聘請麥肯錫研究方案,1997年向國務院正式呈交報告。主要觀點是:金控模式符合中國《保險法》關于產(chǎn)、壽險分業(yè)經(jīng)營的要求,子公司獨立經(jīng)營、自負盈虧,各子公司都是獨立法人;金控模式有利資源優(yōu)化配置、降低經(jīng)營成本;通過集團協(xié)助監(jiān)管部門的雙重監(jiān)管方式,有利于政府監(jiān)管部門實施監(jiān)管;子公司獨立經(jīng)營,相互之間建立防火墻,杜絕不正當關聯(lián)交易,有利于防范風險。
至今,中國平安仍在上述框架里運籌其金融控股藍圖。
1995年和1996年,中國平安信托與中國平安證券分別成立。為保有證券牌照,中國平安付出了幾年未能新設分支機構的代價;此后,平安開始通過信托平臺試水保險資金運用前沿領域;為獲得銀行牌照,中國平安幾番發(fā)動并購交易,歷經(jīng)福建亞洲銀行、深圳市商業(yè)銀行、廣東發(fā)展銀行數(shù)役,此次與深發(fā)展達成意向,終償夙愿。
2003年,中國平安獲得國務院批準成立金控集團,并獲得“集團控股,分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市”16字的批示。
2004年,中國平安實現(xiàn)集團整體海外上市,集團對子公司的絕對控股確保了控制力,從結構上給不同金融業(yè)務提供了協(xié)同作戰(zhàn)的可能性。而集團上市更是應當時監(jiān)管部門的要求做出的決定?！氨O(jiān)管者提出整體上市透明度高,要能夠從最上面把蓋子揭開給投資者看,不能讓子公司去上市,像個抽水機一樣向從市場上不停地抽水?！敝袊桨灿嘘P負責人回憶說。
“中國平安的客戶平均年齡40歲以下,他們的財富還在增長,有各種各樣的金融需求。這是我們做綜合金融的基礎。”中國平安集團總經(jīng)理張子欣對《財經(jīng)》記者解釋說。
保險做銀行?
2007年,中國平安完成A股上市。此時,在平安的戰(zhàn)略規(guī)劃中,就一直強調(diào)保險、銀行、資產(chǎn)管理三駕馬車應并駕而驅(qū)。保險和資產(chǎn)管理一直是平安的題中之義,而銀行方面卻一直少有建樹。
中國平安分別于2003年和2006年收購了福建亞洲銀行和深商行,將兩家銀行合并為現(xiàn)在的平安銀行。至今,平安銀行整合成敗外界仍存爭議,但平安銀行的財務數(shù)據(jù)因新資本的注入而有明顯好轉。將2008年與兩年前相比,平安銀行總資產(chǎn)增長70.4%,凈利潤增長20倍,不良資產(chǎn)率下降92%至0.54%。
最能夠體現(xiàn)銀保協(xié)同效應的是平安信用卡業(yè)務。僅兩年,其發(fā)卡突破200萬張,實現(xiàn)同業(yè)最高增長率,且活卡率、卡均消費等質(zhì)量指數(shù)也居同行前列。這其中有一半以上的發(fā)卡量是通過保險業(yè)務員的推薦完成的。
“根據(jù)監(jiān)管規(guī)則,我們可以推薦信用卡。” 中國平安常務副總經(jīng)理兼首席保險業(yè)務執(zhí)行官梁家駒說,“壽險銷售員愿意做,是因為壽險保單推銷難度太大了,信用卡、車險都是很好的敲門磚?！?/p>
中國平安2008年年報顯示,中國平安交叉銷售貢獻度逐步加大,特別是銀行新增信用卡的50.5%、產(chǎn)險業(yè)務保費收入的14.3%、企業(yè)年金投資管理業(yè)務新增規(guī)模的14.9%均來自交叉銷售。
交叉并不止于銷售前臺。上海張江的中國平安后援中心,被認為是平安整合旗下資源的利器。目前這一中心已經(jīng)獨立成為子公司,通過與其他子公司簽訂合同承接業(yè)務。張江后援中心將工廠流水線的標準作業(yè)引進到金融企業(yè),提供呼叫中心、資料錄入等方面的業(yè)務支持。
保險對銀行的支持也早在計劃之中?！拔覀兛梢詾殂y行貢獻中國平安的體制和機制,以及中國平安4000萬的個人保險客戶和200多萬的公司保險客戶的資源?！睆堊有勒f,“中國平安最大的優(yōu)勢是客戶群,而不僅是銷售隊伍。”
中國平安首席金融業(yè)務執(zhí)行官理查德?杰克遜(Richard Jackson)在6月14日的新聞會上明確表示,如果對深發(fā)展的收購能夠獲批,那么中國平安的銀行網(wǎng)絡對保險客戶的覆蓋率可以從現(xiàn)在的15.7%一舉提高至80%左右,這對中國平安無異于一個飛躍。
這種資源整合在降低成本方面固然前景可觀,但在業(yè)務交叉、產(chǎn)品交叉的風險控制方面在國內(nèi)卻并無前例可尋。正由于此,市場對這宗交易也有著層出不窮的疑問。
目前,平安究竟如何整合深發(fā)展,還沒有詳細的方案披露。
監(jiān)管挑戰(zhàn)
從平安的實踐看,平安下屬各類金融公司無論是前臺銷售還是后臺處理上,都有相當高的綜合金融特征,或者說是“混業(yè)”特征,這就帶來一系列監(jiān)管上的疑問。
“中國平安和深發(fā)展之間,有些利益沖突是無法回避的?！币晃槐O(jiān)管機構的人士指出,“舉一個最簡單的例子,深發(fā)展要不要排他性地中國平安的保險產(chǎn)品?傭金如何計算?這些問題都構成了利益沖突?！?/p>
對此,理查德?杰克遜表示,中國平安可以向深發(fā)展提供中國平安壽險或者其他產(chǎn)品,另外在信用卡還款、基礎設施平臺共享等方面也有合作的可能,“這些協(xié)議會充分考慮到監(jiān)管和法律法規(guī)的要求,同時對雙方在商業(yè)上都是合理的”。
中國平安入股深發(fā)展,只是近年來銀行、保險、證券行業(yè)相互介入的最新案例。就在不久之前,保監(jiān)會就四家銀行入股保險公司的計劃做了批復。目前交通銀行入股中?？德?lián)、北京銀行入股首創(chuàng)安泰方案已經(jīng)上報國務院,銀行入股保險公司呼之欲出。
隨著中國平安與其他金融機構在混業(yè)的道路上突進,中國金融監(jiān)管也在面對越來越緊迫的挑戰(zhàn)。
上述監(jiān)管機構的人士指出,多少頂級金融機構葬身于次貸危機,在這些公司供職的無不是一流的金融人才?！氨O(jiān)管不考慮‘一萬’,只考慮‘萬一’,且不說中國能看懂不同金融業(yè)報表的監(jiān)管人才有多少,就是在各家銀行、保險、證券公司做具體工作的人員,也未必真正能理解其中的風險?！?/p>
“如果一家公司控制風險能力強,公司治理質(zhì)量高,多拿幾項金融牌照不是壞事?！?世界銀行東亞太平洋金融發(fā)展局首席金融專家王君說,“但要意識到,單一子公司的風險是一回事,現(xiàn)金和風險在不同子公司之間流動,會在控股集團層面形成不同的風險狀況,僅僅依靠對子公司的分業(yè)監(jiān)管還不夠,必須要在集團層面并表監(jiān)管?！?/p>
（一）提升協(xié)同效應，立足規(guī)模經(jīng)營
協(xié)同效應是企業(yè)經(jīng)營管理的不同環(huán)節(jié)共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應。公司聯(lián)合以后競爭力增強，導致凈現(xiàn)金流量超過兩家公司預期現(xiàn)金流量之和，或者合并后公司業(yè)績比兩個公司獨立存在時的預期業(yè)績高，即產(chǎn)生1+1>2的效應。平安通過發(fā)揮其營銷優(yōu)勢，共享客戶資源，銀行與保險之間將產(chǎn)生極好的“協(xié)同效應”。通過增強交叉銷售的廣度和深度，豐富金融產(chǎn)品，不僅增強客戶的忠誠度，還不斷提升平安品牌影響力。從資產(chǎn)規(guī)模來看，中國平安并購深發(fā)展，將成為資產(chǎn)規(guī)模超萬億的上市公司。根據(jù)2009年一季報，深發(fā)展總資產(chǎn)已達5218.79億元，而中國平安總資產(chǎn)為7500.67億元。兩者的資產(chǎn)總額高達1.27萬億元，在已上市的11家資產(chǎn)規(guī)模超萬億元的金融機構中排名第八位。單獨從銀行業(yè)務來看，平安截至2008年底的總資產(chǎn)為1459.23億元與深發(fā)展合并后資產(chǎn)規(guī)模將達到6678億元，該數(shù)據(jù)接近華夏銀行的資產(chǎn)規(guī)模，在上市銀行中排名第十位。
（二）國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢因素
2008年金融危機爆發(fā)，平安投資富通出現(xiàn)暫時巨大的浮虧，平安開始審慎應對海外擴張，將注意力轉向國內(nèi)業(yè)務。對擁有大量現(xiàn)金流的平安來說，獲取全國性銀行牌照成為其發(fā)展目標。在擁有全國性銀行牌照的銀行之中，可供收購的股份制商業(yè)銀行只有10家，絕大多數(shù)銀行的股東結構相對穩(wěn)定，只有深發(fā)展的股東是“早晚會退出”的美國新橋投資。此外，平安和深發(fā)展總部均位于深圳，信息收集充分，地方政府收購阻力較小。上述因素使深發(fā)展成為平安最好并購選擇。同時，中國銀監(jiān)會與中國保監(jiān)會于2008年初在北京式簽署了《中國銀監(jiān)會與中國保監(jiān)會關于加強銀保深層次合作和跨業(yè)監(jiān)管合作諒解備忘錄》，其中明確規(guī)定，商業(yè)銀行和保險公司在符合國家有關規(guī)定以及有效隔離風險的前提下，按照市場化和平等互利原則，可以開展相互投資試點。2009年11月，銀監(jiān)會《商業(yè)銀行投資保險公司股權試點管理辦法》的頒布，明確規(guī)定，現(xiàn)階段商業(yè)銀行投資保險公司原則為：每家商業(yè)銀行只能投資一家保險公司，且原則上應選擇現(xiàn)有保險公司。上述文件的版本標志我國金融混業(yè)經(jīng)營掀開新的一頁，為平安收購深發(fā)展提供了政策與法律基礎。平安收購深發(fā)展的宏觀經(jīng)濟環(huán)境具備。
二、平安并購深發(fā)展策略觀察
并購交易前，平安集團及平安壽險共吸納、持有深發(fā)展1.45億股，約占深發(fā)展31.05億總股本的4.68%。平安對深發(fā)展的并購主要通過以下四個步驟完成：第一步，中國平安于2009年6月12日公告稱，與深圳發(fā)展銀行達成《股份認購協(xié)議》和《股份購買協(xié)議》。平安于2010年5月向新橋投資定向增發(fā)2.99億股H股，作為其持有深發(fā)展5.2億股的支付對價。平安的總股本將從73.45億股變更為76.44億股。至此，中國平安集團共持有深發(fā)展6.66億股股份，約占深發(fā)展當前總股本的21.44%，并成為深發(fā)展第一大股東。
第二步，2010年6月，深發(fā)展向平安壽險非公開發(fā)行不超過3.79億股新股，發(fā)行價格為18.26元。深發(fā)展總股份將從31.05億股提升到不超過34.85億股，募集資金為總額最大為69.3億元。其中，中國平安及平安壽險共持有深發(fā)展10.45億股，占總股本的29.99%。第三步，中國平安順利取得監(jiān)管部門批準，以認購對價資產(chǎn)和認購對價現(xiàn)金方式，進一步增持其深發(fā)展的股份。2010年9月1日，中國平安公告稱，將用其持有的78.25億股平安銀行股份和部分現(xiàn)金以17.75元/股的價格，認購深發(fā)展非公開發(fā)行的約16.39億股股份，合計約291億元。交易完成中國平安將直接及間接持有深發(fā)展約26.84億股股份，約占深發(fā)展總股本的52.39%，成為深發(fā)展的絕對控股股東，深發(fā)展持有平安銀行90.75％的股份，并成為平安銀行的絕對控股股東。第四步，2012年1月19日深發(fā)展宣布將以3.37元/股的價格收購平安銀行1555名小股東所持9.25%股份，股東可選擇現(xiàn)金或按照15.45元/股的對價換成深發(fā)展的股份。合并完成后，平安銀行將注銷法人資格，深發(fā)展作為存續(xù)公司并更名為“平安銀行”。圖1：平安并購深發(fā)展流程示意圖
三、平安并購深發(fā)展對我國金融混業(yè)經(jīng)營的啟示
（一）國內(nèi)大型金融機構方面
1.立足自身需求，符合市場規(guī)律金融混業(yè)經(jīng)營不能一時起意，盲目跟風，需要有完整規(guī)劃。金融機構以并購方式實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營，不是一朝一夕之事，從案例中我們看到，平安為構建自身銀行業(yè)做了充分的準備工作。金融機構通過并購擴張要充分考慮各方面因素，精確估量自身實力，在規(guī)模經(jīng)濟的區(qū)間范圍內(nèi)經(jīng)營，不能盲目擴張。目前我國金融業(yè)市場化仍不完全，金融機構并購要取得良性后果，就必須以市場化行為為主，以并購雙方成為市場交易主體，按照等值交易原則進行產(chǎn)權交易，防范因其他因素造成的非理易行為。
2.靈活制定策略，均衡各方利益并購策略的制定，直接關系到并購成敗。靈活多樣的并購方案，可以滿足不同持股者的需求，降低并購成本，減少并購摩擦。平安并購方案涉及股權、現(xiàn)金諸多方面，一方面歸于持股者多樣化選擇，但另一方面，復雜的并購方案不易被持股人所理解，無形中增加并購耗時。多次股權調(diào)整使股權稀釋，引發(fā)原平安銀行中小股東不滿，以致危及并購的教訓也提醒未來并購企業(yè)要重視中小股東利益，積極與之溝通股權收購方案，使并購矛盾最小化。對于被并企業(yè)人才要積極挽留，保障原有職工的利益，使之早日融入新企業(yè)開發(fā)經(jīng)營當中。
3.創(chuàng)新特色服務，突出混業(yè)經(jīng)營金融機構并購的最終目的是擴大經(jīng)營范圍，實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營。并購之后，金融機構業(yè)務范圍擴大、種類多樣、復雜程度增加。目前我國金融機構技術水平較低，需要通過加大技術投入，加快技術創(chuàng)新，提高信息電子化水平和經(jīng)營管理水平，聯(lián)系融合保險、銀行、資產(chǎn)管理三大業(yè)務，變單一粗放式規(guī)模擴大為多元集約式協(xié)調(diào)發(fā)展。同時，提升金融機構員工素質(zhì)，加快員工專業(yè)培訓，塑造一批適應跨領域發(fā)展的人才。金融機構混業(yè)經(jīng)營要突出自身特色，在全方位、一站式、多樣化服務的基礎上，打造長期吸引客戶的特色化服務。
4.加強內(nèi)部監(jiān)控，實現(xiàn)風險隔離并購后金融機構一方面要應對自身業(yè)務風險，另一方面要應對混業(yè)經(jīng)營的特殊風險，風險監(jiān)控至關重要。目前我國金融業(yè)實行的是分業(yè)經(jīng)營，分類監(jiān)管模式，對于混業(yè)經(jīng)營并無特定監(jiān)管機構，這就要求混業(yè)經(jīng)營的金融機構一人分飾二角，既扮演經(jīng)營者有扮演監(jiān)管者。金融機構要加強自身內(nèi)部監(jiān)控，提升風險防范措施，不斷健全和完善管理體制，分離混業(yè)經(jīng)營風險，增強自身抵御風險能力。同時吸取2008年金融危機教訓，合理利用杠桿管理風險投資，切忌在利益面前盲目冒進，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步推進金融混業(yè)經(jīng)營。
（二）國內(nèi)中小金融機構方面
1.從自身情況出發(fā)，橫向聯(lián)合發(fā)展目前我國以城市商業(yè)銀行為代表的中小金融機構數(shù)量巨大，但業(yè)務同質(zhì)性較高。中小金融機構遍地開花的現(xiàn)象導致銀行業(yè)無序競爭，資源浪費。中小金融機構要想在激烈的競爭環(huán)境中突出重圍，就必須“合縱連橫”，逐步實現(xiàn)地方性、區(qū)域性金融機構向全國性金融機構過渡。中小金融機構跨行業(yè)并購，不僅可以擴大規(guī)模，精簡成本，提高抵御風險的能力，還可以積累資金，實行更加靈活的財務政策。深發(fā)展并入平安，有效解決了資本充足率問題，同時分享平安已有客戶資源。從國際金融市場情況來看，日本中小金融機構并購發(fā)展的情況最為典型。日本五大金融機構中，除了三井住友銀行，其余均為中小金融機構相互并購形成金融控股公司，在并購中提高競爭實力。
2.提升管理水平，加速市場化進程中小金融機構謀求以并購方式擴大規(guī)模，實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營必須擁有現(xiàn)代化的企業(yè)產(chǎn)權制度，實現(xiàn)科學管理，創(chuàng)新經(jīng)營理念，服從市場規(guī)律。自2004年新橋成為深發(fā)展的戰(zhàn)略投資者之后，引入先進的管理理念，以及以紐曼為代表的高級管理人才，深發(fā)展的管理水平不斷提高。此外，深發(fā)展作為上市公司，2007年進行股權分置改革，股票在市場上自由流通。這些都為深發(fā)展成為平安并購對象創(chuàng)造有利條件。只有管理理念先進，積極參與市場，緊跟市場步伐，中小金融機構才能成為他人的收購對象，實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營，聯(lián)合發(fā)展。
3.提升員工素質(zhì)，實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營金融混業(yè)經(jīng)營是國際潮流所向，未來在我國勢必會放開。中小金融機構管理層需具備前瞻意識，在戰(zhàn)略設置和業(yè)務擴展過程中，調(diào)整經(jīng)營結構。提升從業(yè)人員專業(yè)素養(yǎng)，儲備組建一支精通證券、信托、保險、租賃、理財、咨詢、評估等新型業(yè)務的高素質(zhì)人才，為混業(yè)經(jīng)營做準備，實現(xiàn)專家經(jīng)營、專業(yè)管理、全面發(fā)展。重組兼并過程中，積極學習國內(nèi)外先進管理、經(jīng)營理念，防止人才流失，同時引進操作能力強，管理水平高，積極創(chuàng)新的高技能人才。建立完善從業(yè)人員培訓體系，在搞好實用人才的短期培訓的同時，跟進高級管理人才的中長期培養(yǎng)與儲備，促進長期可持續(xù)發(fā)展。
（三）政府方面
1.減少市場干預，發(fā)揮引導職能提高我國金融業(yè)并購效益，應減少政府對市場的行政性干預，變“政府安排”為“政府引導”。并購是市場交易行為，政府直接參與并購，越俎代庖，容易引發(fā)非理性并購甚至腐敗，擾亂市場經(jīng)濟。鼓勵中小金融機構按市場化原則相互重組和兼并，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。此外，由于目前我國金融體制不夠完善、金融監(jiān)管欠缺，政府應適時引導，從宏觀層面上制定和執(zhí)行相關法律、政策與交易原則，健全交易平臺，暢通融資渠道，規(guī)范并購秩序，加強并購管理，為金融機構并購創(chuàng)造良好的環(huán)境。政府應鼓勵設立獨立評估機構為企業(yè)并購提供咨詢建議，彌補并購企業(yè)視野單一的不足。
2.加強金融監(jiān)管，完善法律機制我國目前沒有一個專門針對金融機構混業(yè)經(jīng)營監(jiān)管的部門，對金融業(yè)采取的是“三會一行”分業(yè)監(jiān)管模式，監(jiān)管權利分散。平安并購深發(fā)展之后，我國混業(yè)經(jīng)營的金融控股公司初具完形，設立混業(yè)經(jīng)營監(jiān)管機構成為當務之急。加大混業(yè)經(jīng)營金融機構的監(jiān)管力度，同時避免重復監(jiān)管，混業(yè)經(jīng)營監(jiān)管機構任務艱巨。面對混業(yè)經(jīng)營法律規(guī)范不足的現(xiàn)狀，政府應根據(jù)金融業(yè)日新月異的發(fā)展現(xiàn)狀進行補充完善，同時加快對金融機構從業(yè)人員的培訓，使其盡快知悉。積極鼓勵國內(nèi)產(chǎn)業(yè)資本和民營資本參與金融業(yè)改革，引入競爭機制，提高管理水平，增加我國金融市場活力。
比較平均到期收益，信貸類：興業(yè)銀行最好、平安銀行最差；債券類：齊魯銀行最好、上海銀行最差；結構類：中行最好、農(nóng)行最差；綜合類：中信銀行最好、工行最差；其他類：深發(fā)展最好、中信銀行最差。
信貸類：平安銀行最差
據(jù)展恒理財公司不完全統(tǒng)計，一季度有745款產(chǎn)品到期。
其中，信貸類產(chǎn)品數(shù)再次奪魁，共有329款，該類產(chǎn)品收益較高且穩(wěn)定，1季度該類產(chǎn)品平均收益3.26%，而債券貨幣類、綜合類、結構性以及其他類的平均收益分別為1.97%、2.59%、1.67%、2%，明顯信貸類產(chǎn)品收益占優(yōu)勢。這也正是今年以來信貸類理財產(chǎn)品發(fā)行較好的原因。
信貸類產(chǎn)品中到期數(shù)最多的是招商銀行，達161款，其次是中信，有62款，其余銀行產(chǎn)品數(shù)均在30款以下。
興業(yè)銀行共有13款信貸類產(chǎn)品到期，其中有5款產(chǎn)品以6%的收益同列信貸類榜首，而在前5名除了杭州銀行發(fā)行的“幸福理財0903期個人理財計劃”榮幸躋身第4外，其余座次均被興業(yè)銀行占據(jù)。
平安銀行雖然僅有3款信貸類產(chǎn)品到期，但這3款“難兄難弟”均墊底，同時這3款也未實現(xiàn)預期收益。
“安盈理財0924II―融資租賃資產(chǎn)人民幣理財產(chǎn)品(6個月)”和“安盈理財0924―融資租賃資產(chǎn)人民幣理財計劃(6個月)”均以1.5%的收益位列倒數(shù)第一，其收益只達預期收益的一半。
而“安盈理財0924III―融資租賃資產(chǎn)人民幣理財產(chǎn)品(6個月)”以1.6%的收益排倒數(shù)第二，同樣只達預期收益的一半。
值得注意的是，平安銀行這3款產(chǎn)品的期限都是6個月；除了這3款產(chǎn)品，其他排名后5位的信貸類理財產(chǎn)品的期限都是3個月以下。而通常，銀行理財產(chǎn)品期限越長收益應該越高。平安銀行讓投資者失望了。
信貸類理財產(chǎn)品，各家銀行的平均收益能力前5名依次是（排除只發(fā)行1款產(chǎn)品的銀行）：杭州銀行、興業(yè)銀行、民生銀行、哈爾濱銀行、北京銀行。
平均收益能力最差的是平安銀行，其平均收益只有1.55%，而所有信貸類產(chǎn)品平均收益水平為3.26%，平安銀行還不及一半。
債券類：齊魯銀行最好
債券貨幣市場類產(chǎn)品是銀行理財產(chǎn)品市場第二大活躍角色，1季度共有197款產(chǎn)品到期，僅次于信貸類。
該類產(chǎn)品在理財產(chǎn)品中收益最穩(wěn)健，因此越來越多的銀行嘗試在此類產(chǎn)品中推行保證收益，在今年1季度到期的產(chǎn)品中，保證收益的產(chǎn)品就達97款，在該類產(chǎn)品中占比49%，剩下的100款產(chǎn)品中有79款產(chǎn)品屬于保本浮動收益型。
在1季度到期的產(chǎn)品中，沒有未達預期收益的產(chǎn)品。同時，該類別產(chǎn)品幣種收益的差異非常明顯，外幣系顯然不敵人民幣系。
數(shù)據(jù)顯示，1季度美元系此類產(chǎn)品有33款，港元系2款，其余的162款產(chǎn)品均為人民幣系，其中到期收益率前156位完全被人民幣系產(chǎn)品雄踞。
拔得該類產(chǎn)品頭籌的是齊魯銀行發(fā)行的“‘涌泉財富’平安回報22號人民幣理財產(chǎn)品(C款)(120天)”，到期年化收益率3.8%，另外該行還有1款產(chǎn)品到期收益排在第二。
排名前5的產(chǎn)品有8款，華夏銀行入圍的產(chǎn)品數(shù)最多，有3款入圍前5，位列第三，民生銀行的1款產(chǎn)品以3%的收益穩(wěn)居第四，杭州聯(lián)合銀行和富滇銀行各有1款產(chǎn)品同列第5。
后5名完全由深發(fā)展和上海銀行的美元系和港元系產(chǎn)品包場，深發(fā)展發(fā)行的港元系產(chǎn)品“聚匯寶B計劃1期外幣滾動投資型產(chǎn)品(2009年12月)(個人)2號”排在末尾，深發(fā)展的另一款港元系產(chǎn)品排在倒數(shù)第四。其余幾個位次都屬于上海銀行3個月期的美元系產(chǎn)品。
債券類理財產(chǎn)品，各家銀行的平均收益能力前5名依次是：齊魯銀行、杭州聯(lián)合銀行、民生銀行、杭州銀行、上海農(nóng)商行。
結構類：農(nóng)行較差
2008年讓廣大投資者認識了結構性產(chǎn)品，那一年有多款結構性產(chǎn)品“淪陷”為零或負收益，投資者才意識到原來銀行理財產(chǎn)品也是有風險的。
的確，銀行理財產(chǎn)品有風險，而結構性產(chǎn)品則是風險最大的一類，“其條款設計非常復雜，最簡單的設計是在某個時間段，為掛鉤標的設計一個值，大于這個值能獲得多少收益，小于這個值能獲得的收益就是另一種情況了。
很多投資者都難以理解。資金量小的投資者不建議投資結構性產(chǎn)品?！闭购憷碡敼纠碡斂偙O(jiān)石端義表示。
以農(nóng)行1季度到期的“2009年第4期‘金鑰匙匯利豐’人民幣理財E款產(chǎn)品”為例，該產(chǎn)品為掛鉤歐元/美元匯率的保本浮動收益型產(chǎn)品。
根據(jù)產(chǎn)品說明書及產(chǎn)品成立公告約定，從產(chǎn)品起息日至產(chǎn)品到期日東京時間下午3點之間，歐元/美元匯率從未低于或等于匯率下限1.3890，并且從未高于或等于匯率上限1.5790，則到期時投資者收取2.7%的年化收益率，否則，到期收益為0。
最終，購買了該款產(chǎn)品的投資者沒有得到任何回報，反而損失了產(chǎn)品存續(xù)期間的利息等機會成本。
在1季度到期的28款產(chǎn)品中，農(nóng)行、平安銀行、寧波銀行共有7款產(chǎn)品未達預期收益，農(nóng)行甚至有2款產(chǎn)品為零收益，上述之外，還有1款針對機構發(fā)行的結構性產(chǎn)品為零收益。
從安全性角度看，北京銀行發(fā)行的結構性理財產(chǎn)品最安全，1季度北京銀行有6款結構性產(chǎn)品到期，這6款產(chǎn)品均保證收益。
而到期年化收益率前5均為中國銀行和渣打銀行的產(chǎn)品，排在第一的是中行發(fā)行的澳元系產(chǎn)品“匯聚寶09106-V－澳元金上加金(3個月)”。
結構類理財產(chǎn)品，各家銀行的平均收益能力排名由高到低依次是：中行、渣打、北京銀行、農(nóng)行。
綜合類：中信最好
“綜合類理財產(chǎn)品的設計主要是在信托貸款基礎上，再投向債券、票據(jù)等穩(wěn)健類品種上?！?/p>
石端義向《投資者報》記者解釋。1季度綜合類理財產(chǎn)品到期157款，且均為人民幣產(chǎn)品。
其中，民生銀行到期綜合類產(chǎn)品數(shù)最多，共有112款到期，到期數(shù)第二名的招商銀行已經(jīng)遠遠落后于民生銀行，共有29款，工商銀行13款，中信銀行3款。
這4家銀行均有產(chǎn)品榮登前5寶座，中信銀行的“中信理財快車計劃0943期4號產(chǎn)品(155天)”以3.8%的到期年化收益率拿得冠軍。
而工行2款產(chǎn)品以0.1%、0.2%的微差緊隨其后，位居第四的是民生1款89天的產(chǎn)品，而第五名是由中信的1款產(chǎn)品、招行和民生的5款產(chǎn)品并列占據(jù)。
綜合類理財產(chǎn)品，這4家銀行的平均收益能力排名由高到低依次是：中信、民生、招行、工行。
其他類：中信最差
除去以上幾個種類的理財產(chǎn)品，另外還有一些投資新股、證券基金、票據(jù)等的產(chǎn)品，均歸為其他一類。
一季度共有34款其他類產(chǎn)品到期。其中上海銀行發(fā)行的14款產(chǎn)品為美元系產(chǎn)品，其余均是人民幣系。
34款產(chǎn)品中有7款產(chǎn)品未實現(xiàn)預期收益，有6款未達預期產(chǎn)品都與打新股有關。
其中與預期收益差距最大的民生銀行的“非凡理財FOF－基金精選人民幣理財產(chǎn)品”，差距高達53.27%。
另外還有1款平安銀行發(fā)行的22天票據(jù)類產(chǎn)品也未達預期。
在后5名的6款產(chǎn)品中，中信和上海銀行各有2款，民生和平安銀行各有1款。
