發(fā)布時間：2023-10-05 10:39:58
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程項目部合同管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
[關(guān)鍵詞]公路建設工程 合同管理 方法策略
[中圖分類號] TU997 [文獻碼] B [文章編號] 1000-405X（2013）-10-248-1
隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展進步，公路交通建設市場也在蓬勃發(fā)展，這就對公路交通建設企業(yè)也提出了新的要求和標準。為了保證公路交通建設項目的工程質(zhì)量，必須關(guān)注工程項目的合同管理，建立健全合同管理制度，落實合同管理措施。
1公路建設工程項目合同管理存在的問題
1.1合同管理人才過于缺乏
從我國目前公路建設工程合同管理的發(fā)展來看，這方面的人才還比較缺乏。這就使得雙方擬訂的合同不會太專業(yè)化，一些重要的賠償性問題可能會不太注重。
1.2合作雙方認識不到合同管理的重要性
目前部分公路建設工程項目合同管理人員在公路建設的過程中沒有很好的將合同文件貫徹下去，對于合同文件的內(nèi)容也沒有進行認真的學習，這就使得合同管理存在問題，人們對合同的不重視將不利于保證合同的質(zhì)量。
2合同管理的主要內(nèi)容
合同管理是一項綜合的長期性的工作，應該涵蓋到合同設立的全過程，即合同設立前、設立中和設立后三個時期。需要做到以下三點：
（1）設立前的嚴格把關(guān)。設立前的合同管理是工程項目質(zhì)量的前提保證，在合同條款設立之前不是盲目的開展工作，這樣才能首先保證合同的簽訂雙方有著足夠的資質(zhì)和良好的信譽，從根本上保證施工作業(yè)組有能力在工期內(nèi)完成高質(zhì)量高標準的公路建設項目。
（2）設立中的全面權(quán)衡。設立中的合同管理對于以后實際施工中的工程質(zhì)量和后期合同糾紛的避免顯得尤為重要，要考慮到工程的進度、質(zhì)量、工地條件、獎懲措施、責任追究等等方面，公平、公正、合法、全面權(quán)衡利弊后設立合同，確保合同的項目是完整的、縝密的，符合建設項目合同的設立標準，明確公路建設項目工程中的合同雙方對于保證工程質(zhì)量的責任與義務。
（3）設立后的依法執(zhí)行。設立后的合同管理是合同管理工作的關(guān)鍵部分，也是合同管理工作最具挑戰(zhàn)性的部分。在這個部分，只有依照法律規(guī)定執(zhí)行合同中的條款，才可以真正落實好合同管理。具體要注意的有：①依照合同控制工程質(zhì)量，嚴格要求承包方必須遵循設計圖紙和技術(shù)標準開展工程，任何一個階段未通過審核或者驗收，都不可以繼續(xù)下面的施工，這樣將有效地防患于未然，未雨綢繆，減少安全事故的發(fā)生。②依照合同控制工程周期，發(fā)包方與承包方共同確認工期后簽訂合同，承包方要制定合理的施工方案，最好可以在確保工程質(zhì)量的前提上縮短工程周期，確保每個階段都是符合合同要求的。
3提高公路建設工程項目合同管理的方法策略
3.1提前預測合同管理當中的問題
合同管理中出現(xiàn)的問題主要有諸如沒有合法資歷的承包方為騙取經(jīng)濟利益而簽訂合同、在履行過程中蓄意欺騙對工程偷工減料、發(fā)包方為騙取違約金而故意設立不合規(guī)定的難以履行的合同等，進行合同管理時，企業(yè)需要明確這些問題，提前預測可能出現(xiàn)的情況制定處理措施，避免為合同管理工作帶來困難。如，假設某公路建設工程的中標價格為31140138 元，扣除上繳公司管理費的承包價26624818 元，成本預測價是27970277 元，那么則虧損1345459 元，針對這一情況，項目部領(lǐng)導班子提前進行了認真分析，找到造成虧損的主要原因是：市場競爭激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程費用相應增大。原因找到后，項目部采取了以下的應對措施：加大項目招標工作的力度，對所有單項工程的勞務進行了招標，使人工費成本下降300000 元；對主要施工材料進行招標，通過招標使材料成本降低了702924元；土方工程項目經(jīng)過議標和精心調(diào)配，可降低工程成本238187 元；在工程實施階段如合同履約過程良好，結(jié)算時可增加環(huán)保費247224 元。通過對工程成本的預測分析，項目的成本不但不虧，還可降低成本142876 元，使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認識，同時也為下一步確定目標成本和工程成本的分解、落實創(chuàng)造了條件。
3.2嚴格控制公路建設工程投入的費用
合同糾紛主要來源于工程投入的費用和其收獲的經(jīng)濟效益。因此，承包方要嚴格管理合同條款中的投入費用，確保每一筆款項都用在了實際的工程中而不是被一些部門或個人非法地占用、挪用；而發(fā)包方要遵守合同中的約定，按時地籌備工程建設款項，在合同約定的時間內(nèi)按照要求的方式及時地支付給承包方，拖欠工程款項等行為將嚴重影響工程質(zhì)量和企業(yè)的市場信譽。
3.3公路建設工程項目的合同管理需要企業(yè)全體人員的共同意識。只有每個員工都關(guān)注工程質(zhì)量，按照合同要求嚴格謹慎地完成自己的每一項工作，才能做好整體的合同管理。這樣才能使合同管理工作落實到人，提高全員的合同管理意識，保證工程質(zhì)量，增加企業(yè)在市場的信譽。
3.4潛在風險的預防和處理也是合同管理工作重要考慮的因素
最佳情況是有資歷的企業(yè)承擔了合同履行中可能出現(xiàn)的風險，風險和責任分散化而不是全由一方承擔所有來自然環(huán)境和市場經(jīng)濟環(huán)境等多方面的風險。
3.5加強公路建設工程項目的合同管理要本著“重視合同”“誠實守信”的原則
加強對承包方和發(fā)包方兩者的誠信監(jiān)督機制，對于違約行為，要做客觀、公正的記錄，有信譽問題的企業(yè)在以后的合同簽訂中會受到相應的監(jiān)督。這樣的誠信監(jiān)督機制既可以讓公路建設市場更加透明化，還可以對合同糾紛事件進行有效的警示。
選擇科學的合同管理模式、全面地研究合同中的風險、規(guī)范合同管理制度、提高全員的誠信意識都是減少合同糾紛的有效措施。從現(xiàn)在起，全面加強公路建設工程項目的合同管理，已成為刻不容緩的任務。合同雙方都應該加強各自的合同管理水平，平等、公正地履行合同，讓我國公路建設事業(yè)在激烈的國際競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
[1]楊濤.合同管理在工程投資控制中的地位與作用[J].交通世界（建養(yǎng).機械）.2011年Z1期.
【關(guān)鍵詞】建筑工程項目合同管理體系業(yè)務流程
工程合同確定了成本、工期、質(zhì)量、安全和環(huán)境等項目總體目標，規(guī)定和明確了當事人各方的權(quán)利、義務和責任。建筑工程項目必須實施規(guī)范性的合同管理，加強合同管理中的風險管控，才能滿足項目管理的需要，而這些對于企業(yè)自身來說必須以良好的合同管理制度體系、業(yè)務流程、合同管理機制、簽訂嚴謹?shù)暮贤瑮l款為基礎。
建筑工程項目合同風險管理應當遵循健全、合理、制衡、獨立的原則，確保風險管理的有效性。健全性是指合同風險管理應當做到事前、事中、事后控制相統(tǒng)一，應覆蓋公司的所有業(yè)務部門和人員，要滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)，確保不存在風險管理的空白或漏洞。合理性是指合同風險管理應當符合國家法律法規(guī)，與建筑企業(yè)自身的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍、風險狀況及所處的環(huán)境相適應，以合理的成本實現(xiàn)風險管理目標。制衡性是指建筑企業(yè)職能部門和崗位的設置應當權(quán)責分明，前臺業(yè)務運作與后臺管理支持適當分離。獨立性是指承擔合同風險管理監(jiān)督檢查職能的部門應當獨立于企業(yè)其他部門。
合同管理的制度體系建設是建筑工程項目合同風險管控的基礎。結(jié)合建筑工程項目合同管理的特點，工程項目的合同管理必須注重專門化、專業(yè)化、協(xié)調(diào)化和信息化。同時建筑工程項目合同風險的管理原則要求建筑企業(yè)必須建立健全一套行之有效、嚴格的規(guī)章制度和可操作的作業(yè)制度。合同管理制度是否健全是合同管理的關(guān)鍵所在，但合同管理制度本身須滿足以下條件：
1、合法性：指合同管理制度必須符合國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，建筑企業(yè)運行所依賴的管理制度本身存在違法規(guī)定勢必會給企業(yè)帶來致命的損害。
2、規(guī)范性：指合同管理制度必須具有規(guī)范合同行為的作用，能夠?qū)贤芾硇袨檫M行評價、指導和預測，能夠為對合法行為進行保護獎勵、對違法行為進行預防、警示或制裁提供依據(jù)。
3、實用性：指合同管理制度必須能夠適應合同管理的需求，便于運用、操作和實施。
4、系統(tǒng)性：指制定的各類合同管理制度應互相協(xié)調(diào)、互相制約，能夠形成一個有機的系統(tǒng)，能夠在工程項目合同管理中發(fā)揮整體效應。
5、科學性：指制定、實施的合同管理制度應該能夠正確反映合同管理的客觀規(guī)律，保證建筑企業(yè)能夠利用客觀規(guī)律進行有效的合同管理。
具體而言，建筑企業(yè)應該建立合同洽談權(quán)、審查權(quán)、批準權(quán)三權(quán)相對獨立，相互制約的管理制度，使合同管理工作能夠有據(jù)可依，合同管理的基本制度主要有：合同會簽制度、合同審查制度、合同印章管理制度、合同信息管理制度、合同管理目標制度、合同交底制度、進度款審查批準制度、變更、簽證、索賠制度、合同管理質(zhì)量責任制度、合同統(tǒng)計考核制度、合同檢查和獎勵制度。
建筑工程項目合同管理制度體系建設必須與良好的管理機制建設同步，才能具有強有力的執(zhí)行力。以建筑施工企業(yè)為例，必須有完善的人才培養(yǎng)機制、分工明確的管理機制，輔以合理的業(yè)務流程才能更好地實施項目管理，尤其是項目的合同風險管控。
首先，建筑工程項目合同管理制度體系的建設和制度的有效實施都離不開合同管理人員的有效工作，做好合同管理工作，人是關(guān)鍵因素。合同管理作為一種復合型和智力型的工作，需要高度專業(yè)化及豐富知識和經(jīng)驗的專門人才。在目前的國內(nèi)建設領(lǐng)域，專門的工程合同管理和索賠人才還相當缺乏，目前人員狀況遠遠滿足不了需求，因此建筑企業(yè)必須以人為本，加大合同管理人才的培養(yǎng)力度，要有良好的合同管理人員培養(yǎng)機制。在工程實踐中，可以從以下四個方面強化合同管理人才培養(yǎng)：一是人力資源管理部門要重視選人。要選擇素質(zhì)高、能力強、知識面廣、責任心強的人員充實到合同管理隊伍。二是要提供良好的學習機會和學習氛圍，加強理論學習。要鼓勵合同管理人員參加法律和經(jīng)濟管理方面的考試及相關(guān)的執(zhí)業(yè)資格考試，提高理論水平。三是要以機制激勵人。明確合同管理人員的責、權(quán)、利，建立和完善崗位競爭機制和獎罰機制。四是要在實踐中培養(yǎng)、鍛煉和造就合同管理人員。把合同管理和項目管理結(jié)合起來，把合同管理人員放到工程項目管理一線從事具體的合同管理工作，在實踐中提高運用合同手段解決工程建設實際問題的能力。
其次，要梳理企業(yè)中各部門的職責，要分工明確，落實執(zhí)行。以中型施工企業(yè)為例，在現(xiàn)代的企業(yè)管理模式和理念中，必須建立合理的合同管理部門，設立明確的部門職責，才能將人員、制度、機制有機結(jié)合，將合同的風險管理真正落到實處。就合同管理而言，建筑施工企業(yè)應設立總部、分公司、項目部三層或者總部、項目部兩層職責權(quán)限管理層級，總部、分公司（如果有的話）分別設立市場經(jīng)營、財務投資、勞務、物流、風險控制、合同專職管理、檔案管理部門，并且明確如下職責分工：
市場經(jīng)營管理部門：負責對投標或非招標項目的經(jīng)營風險評估；對簽約的建設工程施工總承包合同的投標符合性進行審查及投標的授權(quán)管理；負責工程類合同的會簽。
財務投資管理部門：參與對投標或非招標項目的經(jīng)營風險評估；負責工程類合同的會簽、工程款的支付。
勞務管理部門：負責對各類勞務分包合同、專業(yè)分包合同、用工協(xié)議等合同文件的勞務、專業(yè)分包管理條款進行審核把關(guān)；負責制定及修訂涉及合同文本中關(guān)于勞務管理的有關(guān)內(nèi)容；負責勞務分包、專業(yè)分包的招標、定價、資質(zhì)審查及合同會簽工作。
物流部門：負責對物資采購、機具租賃合同文件的相關(guān)管理條款進行審核把關(guān)；負責制定及修訂涉及合同文本中關(guān)于物資采購、機具租賃管理的有關(guān)內(nèi)容；負責物資采購、機具租賃的招標、定價及合同會簽工作，進行材料、機具成本的控制、核算和分析工作。
風險控制部門：負責處理有關(guān)的合同授權(quán)管理及對合同風險進行評估等；負責工程類合同的會簽；負責對合同管理實施提供法律支持服務。
合同專職管理部門：負責制定及修訂合同文本；參與對投標或非招標項目的經(jīng)營風險評估；參與招標文件的評審工作及合同的評審、洽談、簽約工作；負責組織與工程合同有關(guān)的簽約、管理工作；負責合同的交底工作；負責合同管理資料建帳、歸檔工作。
檔案管理部門：負責合同的檔案保管；負責合同專用章、項目經(jīng)理部章的管理工作。
項目部：按照公司相關(guān)規(guī)定負責項目的合同履行，根據(jù)單位授權(quán)負責參與組織項目部各類合同如勞務、專業(yè)、采購、租賃合同的洽談、評審和簽訂及監(jiān)督履行等具體事務；負責進行合同履行過程中的風險管控。
參考文獻：
[1]張水波，何伯森.工程項目合同雙方風險分擔問題的探討[J].天津大學學報，2003，7：257-261.
[2]賀翠紅.建筑企業(yè)施工合同管理[J].山西科技，2007，5：30-32.
[3]郭喜軍.建設工程合同法律風險分析及對策[J].法制與社會，2009，9：385.
[4]李康安.國有建筑施工企業(yè)合同管理存在的問題及對策[J].中國西部科技，2006：30-32.
[5]顏瑞禧.建筑工程合同體系發(fā)展趨勢[J].經(jīng)營管理，2005，3：22
[6]智桂杰.施工企業(yè)合同管理中的造價控制[J].平頂山工學院學報.2008（3）.
關(guān)鍵詞：建筑施工；合同簽訂； 問題； 對策
中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A
建筑工程項目部是工程建筑項目施工管理的機構(gòu)，是施工建設的過程中主導，代表施工企業(yè)履行《建設工程施工合同》。建筑工程項目部自施工合同簽訂時成立，至工程竣工驗收交付使用時終止。建筑工程管理的水平，直接關(guān)系到該企業(yè)的效益和形象。但是很多施工企業(yè)在項目的管理上存在很多漏洞，尤其是法律意識淡薄，對施工的法律意識淺，因而最終導致糾紛產(chǎn)生，給施工企業(yè)造成無法彌補的損失。通過對我國建設工程項目施工合同常見問題的分析和研究,就合同在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題提出了相應的方法與措施,提高我國建筑施工企業(yè)的管理水平,促進建筑工程的健康發(fā)展。
1、法律意識淺薄，合同簽訂不規(guī)范
建設工程耗資巨大、涉及面廣和履約時間長。因此，客觀上要求合同條款細致嚴密，盡可能做到面面俱到。在實際工作中，甲、乙雙方由于缺乏施工合同管理的經(jīng)驗，簽訂的合同中要求不夠明確導致多種問題的出現(xiàn)。現(xiàn)今的建設項目在簽訂合同的時候，為了躲避業(yè)主的義務，不采用正規(guī)的合同，采取自制不規(guī)范的文本進行簽定。通過自我的條件，對工程風險進行轉(zhuǎn)嫁。等到工程竣工后，再進行簽合的簽訂，這時的合同根本沒有約束作用。如在建設工程為了獲取高的利益，在簽訂中標合同前后，往往就同一工程項目而內(nèi)容不一致樣的合同，等到工程實施起來，只要涉及到經(jīng)濟利益，將導致建筑工程嚴重經(jīng)濟糾紛和事故的發(fā)生。
建筑工程雙方忽視合同的嚴肅性，忽視了自覺執(zhí)行合同條款，全面履行合同義務的一切行為的最高準則。實際上簽訂合同的雙方法律地位是平等的，在實際工作中，承發(fā)包雙方忽視合同的嚴肅性，均以各自的經(jīng)濟利益為首，違背了合同的條款。因而導致工程經(jīng)濟糾紛.觸及雙方權(quán)利、不平等的現(xiàn)象?，F(xiàn)今的合同多數(shù)條款是發(fā)包方制定，更多的是承包方的義務，忽視了業(yè)主的職責，缺乏對業(yè)主違約、賠償上有效的處罰條例。這是施工合同執(zhí)行過程中發(fā)生爭議較多的原因。由于建筑界的激烈競爭和不規(guī)范管理，很多施工隊伍的嚴重失衡，業(yè)主將風險轉(zhuǎn)移到承包商身上。承包商為了使自己的利益不受損失，就會偷工減料、非法轉(zhuǎn)包等方式，給工程建設帶來風險。
對策：建筑工程合同應該由有資深的專業(yè)人士在場，不能隨意修改或變合同協(xié)議。工程合同是甲、乙雙方出具的關(guān)于工程中認證的項目，合同涉及的內(nèi)容多，合同相關(guān)人士要有一定的專業(yè)技術(shù)知識、法律等知識。要設置建設項目管理機構(gòu)，培養(yǎng)專業(yè)人士去管理合同，將合同管理簡單地視為事務性的工作。深刻認識到發(fā)生合同糾紛，缺少必要的法律和專業(yè)人員的支援會導致很嚴重的后果。合同管理是建筑施工管理的中心。也就是說建筑工程項目的實施和管理全部工作都可以歸入合同管理中去。合同管理可以作為其它工作的指導，對整個項目的實施起總控制和引導的作用。在我國現(xiàn)代工程中，往往沒有合同意識，工程的整體目標不明確，項目的總體管理不易控制，難以實現(xiàn)項目的最終目標。合同管理作為項目部管理的重要的部分，必須融合于整個工程項目管理中。實現(xiàn)工程項目的目標，須對全部項目、項目實施的全過程和各個環(huán)節(jié)、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。
2、勞務分包主體不合法
施工單位與勞務單位簽訂了一份勞務分包合同，合同規(guī)定了勞務分包中的安全事故由勞務隊負責。但施工過程中，因為勞務單位的管理不善，導致的工傷事故。依據(jù)合同約定，應該由勞務隊去承擔賠償?shù)认鄳呢熑?，合同明顯寫出這與總承包單位沒關(guān)系。但是當打官司，法院會因為勞務隊沒勞務分包資質(zhì)，而確認雙方簽訂的勞務分包合同無效。根據(jù)合同的第五十六條的規(guī)定，無效的合同、被撤銷的合同自始沒法律的約束力。合同無效，因此合同中約定的內(nèi)容都無效。因此在勞務合同中約定出現(xiàn)的安全事故由勞務隊承擔責任的簽訂也無效。按照法律規(guī)定，總承包單位對承包工程項目安全管理的施工現(xiàn)場，負有全部安全管理責任。法院判決，最終由總承包單位承擔民工傷死的賠償及其他責任。當然，這也是有理可依的，工程項目也只得認可其最終的決議，總承包人對建筑工程的所有安全事故負有責任。由此可見簽證很多合同在建設工程行業(yè)中是無效的合同，及合同無效以后將產(chǎn)生的法律后果，因此對于建筑企業(yè)正確的處理合同糾紛，預測風險的發(fā)生尤為重要。
對策：在建筑工程中，合同管理是整個項目管理的主導，施工單位和業(yè)主利益關(guān)系，都主要體現(xiàn)在合同上。對于建設施工合同管理及風險控制很重要。加強施工過程中合同的管理，擁有風險意識，即使發(fā)現(xiàn)合同雙方發(fā)生的分歧，利用法律手段維護自身合法權(quán)益。從房地產(chǎn)項目簽訂的施工合同出發(fā)，積極分析和管理建設工程施工合同管理與風險控制。
3、分包合同條款不全面
（1）承包人沒有取得工程建筑施工企業(yè)資質(zhì)等級.
（2）施工人借用有資質(zhì)的建筑施工企業(yè)名義來承包管理工程。
（3）在進行招標時，未中標的建設工程是無效的。
對策：所以在沒有勞務資質(zhì)的施工單位簽訂勞務合同是不被法律認可的，因此在合同無效的情況下，以包工頭的名義簽訂簽的勞務分包合同就沒有作用、無效的。假如該施工隊伍有勞務資質(zhì)，那么簽訂勞務分包合同就屬于有效的，當然他是不能用包工頭的名義來簽訂勞務分包合同。現(xiàn)今很多企業(yè)都違背了這點，忽視了合同的主體應該是有資質(zhì)的施工隊，卻不是包工頭個體。
結(jié)論
建筑施工合同是承包人進行工程建設，發(fā)包人支付資金的合同，施工合同具有合同的各條屬性，平等自愿原則、誠實信用原則等。建筑施工合同未關(guān)系到的問題，應該參照合同法原則進行分析處理。對涉及工程造價的下列事項的約定要尤為重視。
參考文獻
【1】馬華琴;;建筑施工安全管理存在的問題及對策[J];才智;2010年11期
【2】趙崇輝;;建筑施工安全管理存在的問題及對策[J];中國科技信息;2006年15期
【3】江國林;;加強建筑施工現(xiàn)場設備管理的思考[J];沿海企業(yè)與科技;2007年09期
關(guān)鍵詞：項目成本；控制；成本管理
我國的建筑市場發(fā)展到今天，已進入了規(guī)范化階段。施工企業(yè)間的競爭日趨激烈，利潤空間越來越小。因此，一個施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟立于不敗之地，就必須既要為業(yè)主提供優(yōu)良的服務和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，又要加強企業(yè)內(nèi)部管理，嚴格控制成本的支出，以降低工程成本，提高經(jīng)濟效益。施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗和占用的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制的一種成本管理活動，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。
1施工企業(yè)項目成本控制存在的問題
施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有長足的進步。但項目部只管生產(chǎn)任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無現(xiàn)象仍然存在。目前項目成本控制存在的許多問題，主要表現(xiàn)在：
（1）工資超支嚴重。項目成本構(gòu)成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例，當然人工費用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機械化程度不同而有所不同，隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。
（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費指在施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當重的比例，它在施工企業(yè)項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。
在實際施工過程中，大多數(shù)項目部在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權(quán)完全在項目經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經(jīng)理“信得過”的人，對材料的質(zhì)量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。
（3）機械設備完好率、利用率低，使用費高。對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來有：①設備管理不到位，設備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生；②盲目投資，不能根據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置；③設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無使用價值，造成設備投資浪費。
（4）財務管理混亂。財務管理混亂現(xiàn)象具體體現(xiàn)在：①沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；②貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符。③債權(quán)債務的確認不準確，結(jié)算不及時，導致多付貨款，應收款無法收回；④收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；⑤會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部成本控制不準。
（5）安全事故較多。項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標的實現(xiàn)得以充分的保證。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。究其原因主要有：①紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；②現(xiàn)場缺乏必要的安全檢查；③機械設備年久失修，開關(guān)失靈，儀表不準，超負荷運轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；④缺乏安全技術(shù)措施；⑤工人操作技術(shù)不熟練，安全意識差，違章作業(yè)；⑥領(lǐng)導違章指揮。
（6）間接費用控制不力。間接費是指管理人員的工資、差旅費、辦公費、其他費用等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；有的項目部領(lǐng)導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。
（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業(yè)主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同。在工程實踐中，項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復計價現(xiàn)象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損。
（8）合同管理混亂。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權(quán)利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權(quán)利，導致項目部出現(xiàn)較大虧損。
2施工項目成本的控制措施
（1）人工費的控制。假定預算定額規(guī)定的人工費單價為25.80地，合同規(guī)定人工費補貼為30元／工日，兩者相加，人工費的預算收入為55.80元／工日。在這種情況下，項目經(jīng)理部與作業(yè)隊要勞務合同時，應該將工費單價定在50元以下（輔工還可再低一點），其余部分考慮用于定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關(guān)鍵工序的不時之需。
（2）材料費的控制。在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下，水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出；地方材料的預算價格＝基準價×（1＋材差系數(shù)）。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預算價格來控制地方材料的采購成本；至于材料消耗數(shù)量的控制，則應通過“限額領(lǐng)料單”去落實。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)翔實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時爭取建設單位按實補貼。
3）施工機械使用費的控制。施工圖預算中的機械使用費等于工程量乘以定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平；再加上預算定額所設定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小于實際發(fā)生的機械使用費，形成機械使用費超支。由于上述原因，有些施工項目在取得建設單位的諒解后，于工程合同中明確規(guī)定一定數(shù)額的機械費補貼。在這種情況下，就可以施工圖預算的機械使用費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。
（4）構(gòu)件加工費和分包工程費的控制。在市場經(jīng)濟體制下，鋼門窗、木制成品、砼構(gòu)件、金屬構(gòu)件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程（如屋面防水等）的分包，都要通過經(jīng)濟合同來明確雙方的權(quán)利和義務。在簽訂這些經(jīng)濟合同的時候，特別要堅持“以施工圖預算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預算。根據(jù)部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價的55%～70%。由此可見，將構(gòu)件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以內(nèi)，是十分重要的。如果能做到這一點，實現(xiàn)預期的成本目標，就有了相當大的把握。
（5）加強合同管理。項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應嚴格按照合同進行工程結(jié)算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據(jù)進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。
（6）提高財務人員素質(zhì)。對財務人員要大力開展專業(yè)崗位培訓，不斷提高財務人員的業(yè)務素質(zhì)。嚴格財經(jīng)紀律，使企業(yè)的成本始終處于制度和紀律的約束之下，以適應進一步完善和加強成本管理的要求。作為企業(yè)只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現(xiàn)成本控制的目標。
（7）安全事故的預防及措施。安全工作要預防為主，消除事故隱患。小事故要當大事故抓；別人的事故要當自己的事故抓，險肇事故要當事故抓。另外，不應把搞好安全生產(chǎn)單純看作技術(shù)性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術(shù)上采取相應的措施，綜合治理才能奏效。①建立健全安全生產(chǎn)規(guī)章制度。如安全生產(chǎn)責任制、安全生產(chǎn)檢查制度、安全生產(chǎn)教育制度、安全事故處理制度等。事故發(fā)生后，應認真吸取教訓，防止同類事故重復發(fā)生。②制訂切實可行的安全技術(shù)措施。如使用前通過檢驗排除隱患，按性能使用，改善勞動條件和作業(yè)環(huán)境的技術(shù)措施，如開展文明施工活動，做到施工現(xiàn)場整潔有序等。
參考文獻
［1］金德鈞等.施工項目成本管理［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2001.
[關(guān)鍵詞]工程項目內(nèi)部審計事前階段事中階段事后階段
內(nèi)部審計,是指企業(yè)內(nèi)部一種獨立客觀的監(jiān)督和評價活動?，F(xiàn)代企業(yè)大都設有內(nèi)部審計制度,通過內(nèi)部檢查、內(nèi)部監(jiān)督等活動達到內(nèi)部控制和防范風險的目的。內(nèi)部審計有建設項目審計、物資采購審計、經(jīng)濟責任審計、企業(yè)并購審計等方面。施工企業(yè)中,內(nèi)部審計主要側(cè)重建設項目審計和經(jīng)濟責任審計。
筆者認為,施工企業(yè)工程項目內(nèi)部審計可以分為三個階段展開,如下圖。其中事前和事中階段是規(guī)避和防范風險,事后階段是控制和降低風險。對施工企業(yè)來說,工程項目內(nèi)部審計要緊緊扣住的核心也就是公司治理中的內(nèi)部控制和風險。
1事前階段
事前階段審計的核心是風險控制,內(nèi)審人員首先通過識別風險,對風險進行評估,進而提出應對措施,把風險控制在施工企業(yè)可接受的范圍內(nèi)。事前階段包含成本測算審計和合同管理審計。
1.1 成本測算審計
成本測算審計主要審查項目勞務單價、項目部管理費用、項目部上繳利潤是否合理、可行。施工企業(yè)首先要根據(jù)企業(yè)的技術(shù)特長、機械裝備優(yōu)勢、管理水平建立企業(yè)內(nèi)部定額,再根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額和項目實際對工程項目進行成本測算,項目部依據(jù)測算成本與企業(yè)訂立項目管理目標責任書。內(nèi)審人員根據(jù)定額水平和市場平均水平審查勞務單價是否合理;通過已完工項目的費用發(fā)生情況,進行縱向比較,結(jié)合本項目的工程造價、工期長短、組建人數(shù),審查管理費用是否合理;通過投標預算單價和勞務單價的對比及當?shù)厝斯r格和材料價格的調(diào)查,審查上繳利潤能否完成。利潤率定得太高,責任成本無法完成,將打擊項目部的信心,不能調(diào)動項目部的積極性;利潤率定得太低,不利于項目部降低成本,節(jié)約材料,因此利潤率應定在一個合理的范圍內(nèi)。例如,某工程項目,工程造價1.2億元,工期一年,項目部定員60人,成本測算項目部管理費用為總造價的3%,即360萬元,上繳利潤10%,項目部反映管理費用太低,利潤也無法完成。內(nèi)審人員經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)該項目所在地地質(zhì)復雜,氣候惡劣,工期將會延長,且施工需花費較多費用,工地還需購買大型機械設備,因此審計人員建議把管理費用上調(diào)到4%,上繳利潤下調(diào)到6%,項目部對調(diào)整后的指標反映較為合理,最終該項目部順利完成指標。
1.2 合同管理審計
合同管理審計主要側(cè)重施工合同的審計。對與業(yè)主簽訂的合同,主要審查是否有不公平、不平等的條款,業(yè)主是否把風險全部轉(zhuǎn)嫁給施工企業(yè)。例如,某施工企業(yè)2006年底投中一個造價約5000萬元的整備庫項目,簽訂合同時,業(yè)主要求材料價格不隨市場價格的變動而調(diào)整,施工企業(yè)為打開市場,當時未提出異議。該企業(yè)內(nèi)審人員調(diào)查發(fā)現(xiàn)鋼材、水泥材料價格呈大幅上漲趨勢,風險太大,建議企業(yè)與業(yè)主協(xié)商,要求鋼材價格漲跌幅度超過±5%,水泥價格漲跌幅度超過±10%可以調(diào)整,否則寧可違約放棄該合同,業(yè)主最終同意修改上述條款,調(diào)整材料價格。該項目2007年1月開工,12月竣工,水泥價格從400元/噸上漲至500元/噸,鋼筋的價格從3000元/噸上漲至5000元/噸,該企業(yè)因此規(guī)避近500萬元的損失。
對與施工隊簽訂的分包合同,內(nèi)審人員應側(cè)重審查合同分包單價和違約責任條款。某企業(yè)一高速公路項目,內(nèi)審人員調(diào)查發(fā)現(xiàn)項目部與施工隊伍簽訂漿砌片石分包合同中,分包單價比該項目其他標段的分包單價高,經(jīng)仔細分析,發(fā)現(xiàn)該項目部把工費按零星計日工80元/工日套入分包單價,造成分包單價普遍偏高,內(nèi)審人員建議按圬工50元/工日進行調(diào)整后,分包單價趨于正常水平。
違約責任條款是合同的重要組成部分,如工期違約,材料用量違約等,施工隊應負什么責任,有什么獎罰條款,在合同中須詳細說明。如某企業(yè)簽訂的樁基分包合同,約定工期45天,但無工期違約條款說明。經(jīng)內(nèi)審人員提醒,遂簽訂了補充協(xié)議,約定工期延誤一天罰款2000元/天,提前一天獎勵1000元/天。后因分包隊伍施工機械不足,造成工期延誤20天,又因雨季來臨,導致整個項目的工期延誤了30天,該企業(yè)因此被業(yè)主罰款6萬元。該企業(yè)根據(jù)補充協(xié)議,對分包隊伍進行4萬元的罰款,挽回了部分經(jīng)濟損失?？梢?合同管理審計和成本測算審計有利于企業(yè)規(guī)避、減少風險,促成項目部盡最大的主觀能動性,為企業(yè)創(chuàng)造利潤。
2事中階段
事中階段審計的核心是通過工程項目內(nèi)部審計不斷促進項目實施過程控制的健全和完善。事中階段主要通過中期審計體現(xiàn),中期審計是內(nèi)部審計過程中最重要的環(huán)節(jié)。中期審計一般包括項目部管理審計、財務收支審計、計價審計、材料審計等。
2.1 項目部管理審計
主要是審查項目部是否制訂和健全各項規(guī)章制度,及有關(guān)安全、質(zhì)量、驗工計價、合同的管理辦法,項目部人員日常工作是否按照規(guī)章制度和管理辦法執(zhí)行。
2.2 財務收支審計
通過抽查項目部的會計賬簿、會計憑證、會計報表、合同、驗工計價等資料,審查項目部的資金使用情況和財務收支情況是否符合規(guī)范。一些項目部存在著私設小金庫、違規(guī)批條借款、資金轉(zhuǎn)款為與經(jīng)濟業(yè)務無關(guān)的賬戶、幾張會計憑證共用一張原始依據(jù)等現(xiàn)象,容易造成經(jīng)濟糾紛,經(jīng)過審計,及時進行糾正,以減少財務風險。
2.3 計價審計
主要審查項目部是否及時辦理與業(yè)主的驗工計價,驗工計價是否比施工工程量滯后,是否及時辦理設計變更,業(yè)主的進度款遲遲沒有到位時,項目部是否有進行催辦等。勞務計價部分主要審查是否依據(jù)勞務合同計價,是否超計價,計價資料及計價手續(xù)是否齊全等等。例如某項目部因勞務單價不能確定,未簽定勞務合同辦理勞務計價,采取批條借款的形式,發(fā)生有的勞務隊已經(jīng)退場,借款卻比完工工程量的造價高,導致多付款無法追回的情況;還有的多個勞務隊在同一施工段交叉作業(yè),計價時同一工作內(nèi)容有兩三個勞務隊重復計價;有的項目定額已含的工作內(nèi)容,又重復計取計日工或機械臺班;有的變更數(shù)量業(yè)主尚未批復,便已為施工隊計價;有的零星項目計價只有金額,無具體附件說明計價內(nèi)容等等。上述情況最終導致的后果反映在經(jīng)濟責任上便是資金流失,因此內(nèi)審人員應認真審查項目部的計價臺賬、數(shù)量臺賬、勞務計價單,發(fā)現(xiàn)問題及時督促項目部技術(shù)人員采取措施進行整改和糾正,避免今后發(fā)生同樣的錯誤。
2.4 材料審計
主要依據(jù)定額用量和實際用量進行比較。項目部應建立材料臺賬,材料人員和技術(shù)人員定時進行核查,但許多項目部往往未能做到這點。例如,工程項目的主材如水泥、鋼筋、外加劑等是由甲方供料,在勞務計價中,勞務單價不含主材的價格,這樣雖然可以確保主材的質(zhì)量,但材料人員發(fā)料后,如果未定時(按月或按季)與技術(shù)人員進行實際用料與定額用料的比較,往往會產(chǎn)生勞務隊多領(lǐng)料的情況,造成材料流失和材料浪費。某項目部的混凝土攪拌站由勞務隊承包,攪拌站的所有材料由項目部提供,勞務隊只計取工費,審計人員發(fā)現(xiàn)攪拌站發(fā)料的1立方混凝土在實體工程上卻打不了1立方的混凝土工程(如基礎、柱、梁等),這有兩種可能,一是計量錯誤,另外就是攪拌站發(fā)出的混凝土不足量,經(jīng)內(nèi)審人員認真核查,發(fā)現(xiàn)是后一種情況,該勞務隊虛報數(shù)量,私扣材料,并把材料轉(zhuǎn)手倒賣。項目部立刻清退該勞務隊,重新選擇了一個勞務隊伍,并責令材料人員按月與技術(shù)人員進行實際用料與定額用料的分析和比較,有效遏止了材料的流失和浪費。
3事后階段
事后階段審計的目的是項目竣工后,通過內(nèi)部審計及時發(fā)現(xiàn)問題,并糾正錯誤。事后階段主要是進行竣工審計?？⒐徲嬁梢詤⒄諊覍徲媮磉M行。
對于報送業(yè)主的竣工資料主要審查項目部上報的竣工結(jié)算資料是否有漏項、少算的項目,主材是否三證(合格證、出廠證、檢測證)齊全,竣工資料的數(shù)據(jù)是否對應等。如某項目的水泥、鋼筋是業(yè)主供料,項目部上報業(yè)主的竣工結(jié)算資料把水泥、鋼筋的材料價款在稅前扣減,但內(nèi)審人員發(fā)現(xiàn),按照文件規(guī)定,甲供料部分(主要指水泥、鋼筋)可以計稅,因此該價款應在稅后扣減,該材料價款約1000萬,稅前和稅后相差近34萬元,內(nèi)審人員為企業(yè)挽回了34萬元的損失;又如某項目的結(jié)算報價體現(xiàn)水泥定額總用量是2000噸,檢測資料顯示只做了1200噸的水泥檢測,業(yè)主會認為是偷工減料或是項目工程量虛報,經(jīng)內(nèi)審人員提醒,項目部發(fā)現(xiàn)是部分資料遺失,又重新補做800噸水泥檢測。項目部在后續(xù)工作中加強了對資料的保管,提高了責任意識,并因此有效保證了國家審計的通過。
對于勞務隊上報的結(jié)算資料,主要根據(jù)勞務合同和分包合同、施工圖、工程變更資料、現(xiàn)場簽證、計價臺賬、數(shù)量臺賬審查是否按合同計價、是否重復計價或超計價、結(jié)算資料是否齊全、零星材料是否有原始憑證等。如某項目的預制管樁分包合同中,明確規(guī)定分包單價已含大型設備進出場費,末次計價又重復計算樁機進出場費2萬元,被內(nèi)審人員扣減。又如某溝槽混凝土項目,工作內(nèi)容已含挖土方,勞務隊又重復計算挖土方;某鉆孔樁勞務單價已含樁機平臺搭設、泥漿外運等工作內(nèi)容,但樁機平臺搭設、泥漿外運由另一勞務隊施工,因此該樁基部分樁機平臺搭設、泥漿外運的計日工應從鉆孔樁勞務隊的計價中扣減;某勞務隊計取補貼2萬元,卻無項目部的會議紀要說明該補貼的工作內(nèi)容和金額等等。竣工審計是企業(yè)工程項目的最后一道把關(guān)手續(xù),內(nèi)審人員要充分提高認識,認真審查,促進項目實現(xiàn)最終目標,企業(yè)實現(xiàn)效益最大化。
綜上所述,工程項目內(nèi)部審計可以有效降低企業(yè)風險、遏制資金流失、提高職工的風險意識和責任意識。隨著工程項目內(nèi)部審計的進一步健全、完善和法制化,工程項目內(nèi)部審計在施工企業(yè)的健康發(fā)展中將發(fā)揮著越來越重要的作用,同時也要求內(nèi)審人員具備更加廣闊的專業(yè)知識、財務知識、法律知識等,因此審計人員應經(jīng)常參加培訓,提高自身各項知識水平,以便更好地為企業(yè)分憂解難,當好企業(yè)的主人。
參考文獻:
關(guān)鍵詞:公路工程；合同管理；成本控制
當前公路建筑市場競爭越來越激烈，有的施工企業(yè)為了獲得良好的發(fā)展，采用一些不良手段實現(xiàn)中標，比如互相壓價，即使中標了，企業(yè)的綜合實力不知，導致很難取得良好的經(jīng)濟效益［1］。在這種情況下，施工企業(yè)將重點轉(zhuǎn)向提升內(nèi)部的工程項目管理，合同管理與成本控制與工程項目管理的重要部分，其對提升工程項目取得良好經(jīng)濟效益起著重要作用。本文就對公路工程項目合同管理與成本控制進行探討。
1合同管理與成本控制的重要性
根據(jù)發(fā)生的性質(zhì)的不同，可以將公路工程的項目成本分為兩種類型，分別為固定成本、可變成本［2］。其中固定成本指的是發(fā)生總額是一個固定的成本，其不會受到工程量的增減而發(fā)生變化，但固定成本的降低與施工方案及資源配置、施工進度等有著密切的聯(lián)系。可變成本指的是發(fā)生總額會受到工程量的增減的影響出現(xiàn)成本的變動，比如，施工材料費、施工人工費等。通過減少投入與降低單價，能夠使人工費、材料費降低。通過分析項目成本構(gòu)成，項目成本的影響與項目的經(jīng)濟活動有著很大關(guān)聯(lián)。它們之間的聯(lián)系是建立在合同的基礎上，從本質(zhì)的角度來看，合同的履約過程可以看作成本的發(fā)生過程。因此，形成以合同管理為核心的成本管理體系十分有必要，合同管理的強化對促進成本管理發(fā)揮重要作用，甚至還有助于項目管理的提升。
2合同管理對于公路項目成本管理的作用
首先，合同管理屬于項目管理的重要部分，合同中體現(xiàn)了建設項目相關(guān)的內(nèi)容，雙方權(quán)利與責任在合體中明確規(guī)定，所以，它在公路項目中的制衡作用具有重要意義［3］。而且，項目管理依賴于合同管理，合同給項目管理提供有效的依據(jù)，合體管理人員應當注重其重要性。合體制定過程中，需要參考《公路工程國內(nèi)招標文件范本》與交通規(guī)范，但客戶通常都會增加一些專用條款來規(guī)避施工中的風險，以此使公路項目達到良好的效果。因此，項目實施的前期階段，需要深入了解合體文件的所有任務，當出現(xiàn)問題時能夠采取有效的措施解決。另外，合同管理對造價控制有著一定作用，承包商、工程師工程項目計量與支付實質(zhì)的主要參與者，將承包商完成的合格工程量或工作量作為依據(jù)，其中有計量、計價、支付等程序，科學計價并辦理支付的過程。由于要實現(xiàn)成本控制的目標，工程支付臺賬的設置是必不可少的，其對支付金額、支付數(shù)量等方面能充分體現(xiàn)出來，之后根據(jù)合同數(shù)量，將總的支付金額計算出來，掌握工程量的完成狀況。然后，合體管理幫助達成建設目標。合同管理在工程項目管理中占有重要地位，其貫穿于整個項目中。因此，對項目實施的各項環(huán)節(jié)、每個步驟進行合同管理具有重要意義。最后，合同管理對生產(chǎn)安全起到保障作用。安全生產(chǎn)是工程建設的核心，只有保證工程建設的安全，才能使項目參與者獲得根本利益。
3合同管理與成本控制的全程性
3．1成本控制的全程性
(1)事前:成本的預測分析及管理策略。在實施項目過程中，對項目成本的影響做好相關(guān)的準備工作，主要為事前規(guī)劃和預測，保證目標成本，深入分析目標成本，并將其落到實處;(2)事中:成本的對比分析及糾偏策略。實施項目時，應時刻對比分析目標成本與實際成本，及時發(fā)現(xiàn)兩者之間的差異，并將其反饋給相關(guān)的單位，給予有效的措施糾正，盡可能將損失風險遏制在萌芽狀態(tài)，以此為實現(xiàn)目標成本奠定基礎;(3)事后:成本的核算分析及獎懲措施。事項成本形成后，通過核算、分析實際成本，查出成本節(jié)約或超支的主要因素，將其責任歸屬明確，根據(jù)實際情況給予責任單位獎懲。同時，也為今后醒目成本管控與修訂成本管理辦法提供有有效的參考資料與數(shù)據(jù)。
3．2合同管理的全程性
(1)事前:合同的談判與審查。首先應做好合同管理的前期防范工作，首先從潛在供應主體的資信情況的調(diào)查著手，其次，對合同簽訂前的會審制定建立健全，會審合同談判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行與監(jiān)督。合同履行過程監(jiān)督與管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能夠有效履行，防止出現(xiàn)違約的現(xiàn)象發(fā)生。在這個過程中，應對合同履行記錄、跟蹤合同履行過程以及合同結(jié)算支付等工作落實到位;(3)事后:合同的糾紛與應對。對合同出現(xiàn)的糾紛問題才有效的應對措施，需要注意的是，事后應對處理是在事前防范與事中控制無效的情況下，來降低企業(yè)的經(jīng)濟損失所采用的一項不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦發(fā)現(xiàn)合同履行出現(xiàn)問題，應技術(shù)采取有效措施處理。
4合同管理與成本控制的管理要點
(1)在施工企業(yè)的合同管理中，最關(guān)鍵的為分包合同管理，其與其他的合同相比，其隱含的風險比較多。且分包行為可能存在一些問題，比如，分包商違約、分包商不當、分包合同內(nèi)容不嚴謹?shù)?，增加了分包風險的發(fā)生，給施工企業(yè)的發(fā)展帶來不良的影響。為了避免分包風險的發(fā)生，尤其要注重這幾項工作:①審核分包商資質(zhì)。主要了解分包商的資信、履約能力、承擔風險能力，假如可能的話，還可以了解分包商的銀行與用戶單位，以此防止由于分包商選擇不利而造成分包風險的發(fā)生。②做好合同策劃。在選取采購方式時，應了解擬分包工程項目的特點與要求，采購方式包括談判、招標、直接采購。合同形式有兩種，分包為單價合同、總價合同，合同條件可以自行擬定，也可以采用某個合同文件范本，在擬定合同中的重要條款時，應將這些條款與事項的方案對比分析，選出最佳的合同條款，以此使合同的執(zhí)行力得到保障。為了減少與分包之間的糾紛，降低合同風險的發(fā)生率，在分包合同的簽訂當中，應將工程質(zhì)量、安全、工期、工程款結(jié)算等納入到分包合同中。另外，在擬定合同條款時，應要求分包商商提供履約擔保，以此使分包合同中分包人的違約風險得到有效化解。③加強分包合同管理。施工企業(yè)在制定分包商的管理方法時，首先應當將分包授權(quán)管理體制進行規(guī)范，并對簽證程序及規(guī)定進行完善，對相關(guān)的證據(jù)材料全面的收集起來，為今后可能出現(xiàn)的糾紛的應對工作奠定基礎。(2)在實施項目時，項目部所有工作人員應遵循“成本控制、人人參與”的理念，以及“事前、事中、事后”的全過程成本控制意識。(3)加強分包合同管理。在項目施工過程中，各個部門應做好相關(guān)的工作，比如，基礎資料的歸檔、整理，匯總形成成本歸集分析資料、財務狀況盤點等。另外還包括項目費用的核算，判斷材料、半成品、配件庫存等。(4)強化材料的管理與控制。首先應對保證材料質(zhì)量，把好采購關(guān)，以此使采購成本控制好。項目部需要嚴格按照要求進行采購，堅持“貨比三家，擇優(yōu)選用”的原則，力爭使材料成本降到最低，并保證優(yōu)質(zhì)的材料。同時，還需要把好材料手發(fā)關(guān)，防止出現(xiàn)材料的浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)節(jié)約用料。但材料進場時應嚴格檢測，查看是否存在質(zhì)量問題，保證材料的管理的控制。
5結(jié)語
總而言之，施工項目獲得良好經(jīng)濟效益與成本管理有著密切的聯(lián)系，因此強化合同管理對促進成本管理發(fā)揮重要作用，以成本管理作為核心內(nèi)容，以合同管理作為主要手段，不僅有利于項目部的自我管理、自我控制與自我約束，而且對施工企業(yè)進行檢查、監(jiān)督與服務等工作奠定良好基礎，其對促進工程項目與施工企業(yè)經(jīng)濟效益的整體提升具有重要意義。
參考文獻
［1］葉群，陳聰聰．淺談公路工程項目合同管理與成本控制［J］．科技創(chuàng)新與應用，2015(17):209．
［2］陶玉彬．淺談公路工程項目施工成本的控制與管理［J］．民營科技，2011(11):222．
［3］李淑連．公路工程目標成本管理中的合同控制［J］．工程建設與設計，2016(06):199－201．
關(guān)鍵詞：建筑工程；施工；合同管理
Abstract: The market economy is contract economy, with the gradual deepening of China's rapid market economy and the gradual improvement of the construction market, the role of the contract more and more significant is the fundamental condition for market exchanges and cooperation. Therefore, contract management is increasingly in project management on top. Departure from the building construction contract management status quo, the construction enterprise contract management measures are discussed. For reference only.
Keywords: construction; construction; contract management
中圖分類號：TU761
文獻標識碼：A 文章編號：
合同管理是建筑施工企業(yè)管理中尤為重要的組成部分,已成為與施工的進度管理、工程的質(zhì)量管理及項目的成本管理的同等管理職能。建筑工程施工合同,即建設工程的承包商為順利完成工程建設目標,經(jīng)雙方協(xié)議訂立的關(guān)于承包方遵從發(fā)包方的需求進行工程施工,發(fā)包方贊成所簽訂的項目工程建設且支付對方開出的相應價款的合同。依據(jù)簽訂的建筑工程合同,承包方需按期、合規(guī)的完成與業(yè)主簽訂的建筑項目工程。隨著全球的經(jīng)濟快速發(fā)展,我國內(nèi)部的施工企業(yè)均面臨著越來越激烈的市場競爭與較大的壓力。這種情況下施工企業(yè)需積極自主的提升自身的合同管理效率,完善合同管理中存在的各項缺陷與不足,才能保障全面、穩(wěn)定的融入現(xiàn)代激烈的社會競爭中,在創(chuàng)新中求發(fā)展、在競爭中求生存。
1.建筑工程施工的合同管理現(xiàn)狀
1.1存在的法律風險
在建筑項目工程合同簽約時與簽約后的實施運行過程中,通常會發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)的法律風險控制及預防的意識淺弱,合同管理把關(guān)不嚴經(jīng)常導致重大法律糾紛產(chǎn)生。由于缺乏法律和合同意識, 在簽訂合同時, 對合同條款往往未做詳細推敲和認真決定就草率簽訂, 特別是對違約責任, 違約條件未做具體約定, 而建設施工合同履約程度往往比較低, 隨意修改合同或違背合同規(guī)定的違約現(xiàn)象時有發(fā)生。在合同簽訂階段的問題主要有: 合同主體不當; 合同文字不嚴謹; 合同條款掛一漏萬; 違反法律法規(guī)簽訂無效合同等。在合同履行階段的問題主要有: 應變更合同的沒有變更; 應當發(fā)出的書函( 會議紀要) 沒有發(fā)出或發(fā)出不規(guī)范; 應簽證確認的沒有辦理簽證確認; 應當追究的錯過了訴訟時效; 應當行使的權(quán)力沒有行使; 應當重視證據(jù)( 資料) 的法律效力的卻沒有得到足夠的重視。
1.2合同管理的體制缺陷
施工企業(yè)不重視合同管理體系的建設, 合同管理比較混亂。合同管理存在著明顯的缺陷: 1)企業(yè)合同管理責任主體錯位, 合同履行主體分工不明確, 把項目部或項目經(jīng)理作為合同責任主體,而企業(yè)法人則遠離合同管理, 造成企業(yè)法人對合同管理弱化。2)企業(yè)法人合同管理部門與項目部合同管理部門工作脫節(jié)。企業(yè)法人合同管理部門對項目部合同管理部門缺乏業(yè)務指導, 項目部不能及時反饋合同履行中的信息, 使企業(yè)合同履行中的關(guān)鍵問題缺乏合同專家的集體會診, 造成項目合同管理出現(xiàn)漏洞無法彌補。企業(yè)缺乏一套嚴謹?shù)暮贤芾碇贫? 合同歸口管理、分級管理和授權(quán)管理機制不健全, 對合同的審核、簽訂、履行、變更、中止或終止、解除及合同的監(jiān)督考核全過程缺少必要的審查和評估步驟, 未能實現(xiàn)系統(tǒng)化、規(guī)范化和科學化管理。有的施工企業(yè)合同管理程序不明確, 該履行的手續(xù)不履行, 簽約隨意性大, 對合同審查、把關(guān)不夠, 權(quán)限設置混亂, 缺乏對合同管理的有效監(jiān)督和控制。
1.3合同管理專業(yè)人才不足
建設合同涉及內(nèi)容多, 專業(yè)面廣。目前施工企業(yè)合同管理專業(yè)人才的缺乏成為影響建設項目合同管理效果的一個重要因素。目前中小型建筑企業(yè)從事建設工程項目合同管理的人員大多數(shù)是非專業(yè)出身, 往往都是由經(jīng)營部的一般經(jīng)營人員擔任, 也有的是剛走出校門的大學生, 對合同管理認識不足, 業(yè)務水平較低, 大部分合同管理人員僅充當資料員的角色。
2.施工企業(yè)的合同管理措施
2.1培養(yǎng)全方位人才
做好合同管理工作, 人是關(guān)鍵因素。必須以人為本,加大合同管理人才的培養(yǎng)力度,關(guān)注合同管理人才選拔培養(yǎng)的各項工作。一是要重視選人。要選調(diào)素質(zhì)高、學習能力強、知識面廣、責任心強的人員充實到合同管理隊伍。二是要加強理論學習。經(jīng)常組織在職培訓,組織專題學習和討論,學習《合同法》、《建筑法》、《建筑工程施工合同示范文本》等。鼓勵合同管理人員參加法律和經(jīng)濟管理方面的考試及相關(guān)的執(zhí)業(yè)資格考試,提高他們的理論水平。三是要建立有效交流渠道。創(chuàng)造同行交流的渠道, 引導同行交流以達到相互促進、互補不足的目的。四是要以機制激勵人。明確合同管理人員的責、權(quán)、利, 建立、完善崗位競爭機制和獎懲機制, 以機制激勵人。五是要在實踐中培養(yǎng)、鍛煉、造就人。把合同管理和項目管理結(jié)合起來, 把合同管理人員放到施工項目部去從事合同管理的具體工作, 在工作中實踐合同
管理的理論、方法。
2.2創(chuàng)設完善的合同管理機構(gòu)
合同管理是一項重要的經(jīng)濟管理工作,合同管理水平的高低對企業(yè)的經(jīng)濟效益影響很
大,因此,企業(yè)必須結(jié)合實際建立完善合同管理的組織機構(gòu)。逐步建立公司、分公司、項目
部各層次的合同管理機構(gòu),配置專業(yè)的合同管理人員,形成合同管理的網(wǎng)絡組織,負責合同
管理的各項工作,以維護企業(yè)或項目的經(jīng)濟利益和合法權(quán)益。
2.3組建行之有效的合同管理準則
企業(yè)要做好合同管理工作,必須建立健全一套行之有效的嚴格的規(guī)章制度和可操作的作業(yè)制度,而做為施工企業(yè)必須在經(jīng)濟管理工作中重點建立和完善以下制度,并狠抓落實。
（1）合同的審查與分析制度
施工企業(yè)所簽訂的合同大部分為建設工程施工合同,如果建設工程施工合同不規(guī)范、不嚴密,可能給施工企業(yè)帶來損失,也會給竣工結(jié)算帶來爭議,因此,必須建立建設工程施工合同的審查與分析制度。一是對招標文件的審查和施工協(xié)議簽署前的審查。審查招標文件應對比施工合同示范文本,對差異處進行審查,招標文件的審點在于專用合同條款的審查。審查招標文件和施工協(xié)議書時,應對合同的風險及利潤做出評估,為工程報價、合同談判提供決策信息。二是分包合同的審查。要審查分包方的履約能力,重點審查分包合同的總量和價格,確保我方利益。同時還要審查分包方的資格,避免由于違反法律法規(guī)而簽訂無效合同。三是合同的分權(quán)審批。按合同金額大小和合同評估風險的大小進行分權(quán)審批。
（2）合同交底與定期報告制度
要求合同管理人員將合同涉及的注意事項、各崗位的合同責任交代清楚, 將承包合同所明確的各層次的經(jīng)濟責任進行交底,為順利的執(zhí)行合同打好基礎。對合同履行的情況和發(fā)生的變化,要定期上報上級合同管理部門要及時、認真地檢查合同的執(zhí)行情況。
（3）工程變更和索賠管理制度
在工程合同實施過程中出現(xiàn)變更索賠是難免的,因此,必須建立工程變更和索賠管理制度。一是及時發(fā)現(xiàn)。合同管理人員要隨時關(guān)注現(xiàn)場情況,及時發(fā)現(xiàn)索賠事件。二是搜集證據(jù),及早提出。要注意資料的整理、分析,及時辦理有關(guān)簽證確認, 搜集有效的索賠證據(jù),及早提出變更和索賠。三是控制反索賠和分包商的索賠。企業(yè)在施工合同的分包合同履行過程中要正確履行我方合同責任,嚴格控制業(yè)主反索賠和分包商向我方索賠的事件發(fā)生。
3.小結(jié)
市場經(jīng)濟即契約經(jīng)濟,隨著我國市場經(jīng)濟日新月異的逐步深化和建筑市場逐步完善,合同的作用越來越顯著,是市場雙方交流合作的根本條件。因此，合同管理日益在工程項目管理中位居首位,充分完善合同管理可推動建筑工程項目管理獲取更多的社會效益及豐厚的經(jīng)濟效益。隨著全球的經(jīng)濟快速發(fā)展,我國內(nèi)部的施工企業(yè)均面臨著越來越激烈的市場競爭與較大的壓力。這種情況下施工企業(yè)需積極自主的提升自身的合同管理效率,完善合同管理中存在的各項缺陷與不足,才能保障全面、穩(wěn)定的融入現(xiàn)代激烈的社會競爭中,在創(chuàng)新中求發(fā)展、在競爭中求生存。
參考文獻：
[1]陸麗娟,張旭革.建筑工程施工合同管理中存在的問題及應對措施[J].硅谷.2010.
建筑工程施工合同是發(fā)包人和承包人為完成商定的工程建設項目目標，明確雙方權(quán)力和義務關(guān)系的協(xié)議，它是合同當事人在工程建設中的最高行為準則和經(jīng)濟活動的依據(jù)。建筑工程施工是一項復雜的技術(shù)、經(jīng)濟活動，具有投資額巨大、流動性強、協(xié)作性高、管理難度大、受外界干擾及自然因素影響大等特點，簽訂、履行施工合同，對發(fā)包人、承包人都是十分重要的。根據(jù)國外經(jīng)驗，合同管理產(chǎn)生的經(jīng)濟效益往往大于技術(shù)優(yōu)化產(chǎn)生的經(jīng)濟效益。加強公路工程施工合同管理，規(guī)范、完善工程合同，做到管理依法，運作有序，有利于在工程建設中做好建筑工程的“質(zhì)量、工期、投資”三大目標控制，規(guī)避風險，減少不必要的扯皮、糾紛和經(jīng)濟損失，確保按期完成目標和任務。
2 建筑工程施工合同管理現(xiàn)狀與存在的問題
2. 1 “標準條款”顯失公平
在建筑建設市場中，大多采用 FIDIC 標準合同文本，是一種格式合同。發(fā)包人、承包商在此基礎上洽商，經(jīng)一定的修改后簽訂施工合同。由于公路市場的激烈競爭，往往一個工程項目有幾十家施工單位競爭，有些公路建設單位在設計合同條款時，充滿 " 長官意志 " 和濃厚的行政色彩，更多地考慮自身利益，有意無意地免除自己的責任，加重承包商的責任，限制承包商的權(quán)利。在 " 僧多粥少 " 的情況下，加上競爭環(huán)境不夠良好，承包商根本沒有討價還價的余地，不得不委屈地接受業(yè)主預定的條款，放棄自己的正當權(quán)利。
2. 2 “陰陽、黑白合同”充斥市場
建筑施工合同常常面臨“陰陽、黑白”合同問題，即一份是按 FIDIC 標準合同文本簽訂的并送行政主管部門備案，俗稱“陽合同”；另一份根據(jù)實際履行情況簽訂“陰合同”。陽合同往往是迎合法律、法規(guī)、規(guī)章的要求，只用于報備之用；陰合同往往是在甲方要求之下降低工程款價款、改變計價方式、降低質(zhì)量標準等，即“墊資”、“割肉”、“讓利”合同。這種“陰陽、黑白”合同在很大程度上破壞了招投標及施工合同的嚴肅性，嚴重干擾了建筑市場的正常秩序，并給雙方履約留下隱患。建筑領(lǐng)域的質(zhì)量問題、竣工結(jié)算糾紛、三角債等問題都與前期合同的簽約不合法、不規(guī)范有直接關(guān)系，更與“陰陽、黑白”合同有直接關(guān)系。
2. 3 合同實施不規(guī)范，隨意性強
在合同實施中，簽約的雙方都不認真執(zhí)行合同，隨意修改合同，或違背合同規(guī)定，或?qū)贤?guī)定打折扣。如發(fā)包方不按合同規(guī)定按時、足額支付工程款，有的業(yè)主長期拖欠工程款，隨意調(diào)整合同單價或提高公路驗收標準，致使承包人要用建設低等級公路的造價來建設比原設計高一個等級的公路。而承包方往往既不采取索賠措施，也不敢擅自停工，致使施工承包合同半用半廢，對合同雙方都不能起到約束的作用。
2. 4 合同索賠實現(xiàn)難度大
由于社會條件、自然環(huán)境的變化，公路建設是一個索賠多發(fā)的行業(yè)。索賠是合同和法律賦予受損者的權(quán)利，也是合同缺陷的補充，其實質(zhì)是承發(fā)包雙方承擔工程風險比例的再分配。對于承包人來講，工程索賠是一種保護自己正當權(quán)益、彌補工程損失的有效手段。而由于公路市場行政干預過多，給索賠工作造成了許多干擾因素，導致合同索賠難以進行，承包人往往是受損害者。
2. 5 缺乏高素質(zhì)的專業(yè)合同管理人才
由于我國的教育制度在早期過分地強調(diào)專業(yè)化，提倡在專業(yè)領(lǐng)域中具有高技術(shù)水準的專家。合同管理人員多是搞土木工程技術(shù)出身，太過于技術(shù)化，欠缺經(jīng)濟、商務、法律、綜合協(xié)調(diào)管理能力，不能得心應手地進行合同管理工作。例如,不嚴格按合同辦事，出現(xiàn)問題后不能依照合同辦事，而是習慣于找領(lǐng)導協(xié)調(diào)，即便是正當?shù)乃髻r也不能理直氣壯地提出，不按規(guī)定的程序進行解決；還有大多數(shù)項目管理機構(gòu)都未設立合同管理部門，缺乏可行的、有效的動態(tài)合同管理制度和具體的操作流程，不能對工程進行及時的跟蹤和有效的動態(tài)合同管理。
3 加強建筑施工合同管理的措施
3. 1 把合同管理真正納入法制管理的軌道
市場經(jīng)濟首先是法制經(jīng)濟，加強施工合同管理，保證建筑市場正常健康發(fā)展，離不開有效的法律機制作后盾。作為交通行政主管部門，要完善合同管理方面的法律、法規(guī)，如最近最高人民法院擬出臺的《關(guān)于審理建設工程糾紛案件適用法律若干問題的解釋》（征求意見稿）中傾向于確認 " 陽合同 " 的法律效力，進一步規(guī)范了合同雙方行為。主管部門還要加大監(jiān)管、處罰力度，增強發(fā)包人、承包人合同法律意識和合同管理意識，使得合同雙方認真執(zhí)行《招標投標法》和《合同法》等法律、法規(guī)，對違反合同的行為，不論是合同的哪一方，都應依法接受處罰，把合同管理納入法制管理的軌道，做到有法可依、有法必依、違法必究，確保合同的嚴肅性，營造良好的合同管理法律氛圍。
3. 2 設立專門的合同管理機構(gòu)，培養(yǎng)專職合同管理人才
設立專門的合同管理機構(gòu)，建立健全合同管理制度，并且重點培養(yǎng)有應變能力、堅持原則、知識面寬廣的工程師擔任合同管理工作，使他們成為工程技術(shù)、工程經(jīng)濟、合同、法律、商務等復合型人才，以利于正確應付合同管理中的各種復雜問題，發(fā)揮合同管理的紐帶作用，使得施工合同的訂立、履行、變更和終止等活動的結(jié)果，成為工程項目管理科學決策的依據(jù)。
3. 3 堅持合同評審制度，做好合同的談判與簽訂
承發(fā)包雙方應建立科學規(guī)范的合同管理工作程序，合同簽訂前進行嚴格、細致的合同評審，由專職合同管理人員、負責質(zhì)量安全的總工程師、經(jīng)濟師、項目經(jīng)理等成立合同評審小組，對合同條款進行分析、研究，確定能否滿足項目的各項目標。并找出其中存在的缺陷和潛在風險，制定防范措施，最大限度地減少合同漏洞。切記少用或不用口頭協(xié)議、君子協(xié)定，防止引起合同爭執(zhí)。確保合同條款明確、完善，達到業(yè)主的各項要求和在施工企業(yè)內(nèi)部順利執(zhí)行。
3. 4 堅持合同交底制度
實行公司和項目部兩級的合同交底制度，將招標文件、招標答疑資料、投標圖紙、投標書和施工合同對項目部各管理人員進行交底，使其明確工程項目的特殊技術(shù)和商務要求，將合同責任目標進行分解，落實到部門和責任人，形成全員的合同管理。
3. 5 對合同履行進行全過程的動態(tài)管理
合同簽訂后，合同雙方就形成一定的經(jīng)濟關(guān)系和法律上的效力，合同規(guī)定了雙方在合同實施過程中的經(jīng)濟責任、利益、權(quán)力和義務，雙方就必須嚴格遵守，嚴格履行，不應違反。但從根本來說，合同雙方的利益是不一致的，容易導致工程建設過程中的利益沖突，造成在工程施工和管理中雙方行為的不一致、不協(xié)調(diào)和矛盾。在施工合同履行過程中，應加強對施工合同的監(jiān)督和跟蹤，進行積極主動的全過程管理。1）嚴格遵守工程合同約定的標的、數(shù)量、期限、價格，進行保修條款的履行管理。2）必須加強承包人與發(fā)包人、設計單位、監(jiān)理單位的溝通，協(xié)調(diào)和處理好各方面的關(guān)系，及時解決項目實施過程中遇到的各種問題，保證工程計劃有序?qū)嵤?）做好工程工作日志、往來電話、函件、文件、會議記錄等并存檔，作為解決糾紛的證據(jù)資料。4）按專用條款約定的時間做好增減、變更項目工程量的確認簽證工作，特別是隱蔽工程驗收簽證，涉及工期、費用記錄要記錄清楚，減少因各種原因引起的糾紛，以保證工程建設的順利進行。5)及時辦理合同的變更、中止、轉(zhuǎn)讓工作。在實際工作中，經(jīng)常發(fā)生如項目承包范圍或者工期等發(fā)生實質(zhì)性變化的情況，因項目實施層即項目部與管理層即原合同簽訂部門信息溝通脫節(jié)，這些實質(zhì)性變化的信息未能及時反饋給管理層，導致未能及時辦理相關(guān)變更，造成工程最終完工進行清算時出現(xiàn)糾紛，嚴重影響企業(yè)形象及市場聲譽。一旦業(yè)主出現(xiàn)類似資金危機等則會嚴重影響工程進一步開展的情況，必須及時辦理合同中止、轉(zhuǎn)讓工作，確保企業(yè)自身利益不受嚴重侵害。
3. 6 加強對工程分包的管理，學會使用“指定分包商”
目前，工程分包是建筑市場最容易出現(xiàn)的問題，也是出現(xiàn)問題最多的一個環(huán)節(jié)?！爸付ǚ职獭乾F(xiàn)在公路工程承包施工實踐中經(jīng)常采用的一種分包方式，由于種種原因，總包商對指定分包商應承擔的責任往往和普通分包商同等對待，造成施工合同管理工作的被動。按照國際慣例，在合同關(guān)系和合同責任方面，“指定分包商”的不同主要表現(xiàn)在：由于特定的工程部位由業(yè)主指定的分包商來完成，當這個“指定分包商”沒有完成合同義務時，業(yè)主要承擔一定的責任；如果總承包商不按時按量地向“指定分包商”支付他已從業(yè)主方面領(lǐng)到的工程款時，業(yè)主可以直接地向“指定分包商”支付工程款；“指定分包商”所負責實施的工程部位，其報價列入總承包商的報價書，但此項款額由“暫定金額”項目支付。由上述特點看，如果“指定分包商”違約，無論是施工的質(zhì)量不符合合同要求，或者是施工期限落后于合同進度，業(yè)主負有推脫不開的責任，總承包商可以擺脫合同責任。在合同執(zhí)行過程中，對一些根本沒有能力完成分包任務的“指定分包商”，要向業(yè)主建議要求更換，以確保整個工程的質(zhì)量、進度和投資目標。
3. 7 充分發(fā)揮工程監(jiān)理的第三方作用
工程項目實施中，有不少的業(yè)主認為委托監(jiān)理只是找一個承擔質(zhì)量的責任者，出了質(zhì)量問題可以推卸責任，責任是監(jiān)理的，權(quán)利是業(yè)主的，不愿在選擇承包商、資金支配管理、進度管理等方面放權(quán)，發(fā)包人把監(jiān)理工程師視為監(jiān)理員、質(zhì)檢員等，增加監(jiān)理工程師對承包人管理工作的難度。在工程實施中，業(yè)主應該充分發(fā)揮監(jiān)理工程師作為工程項目建設第三方的作用，對發(fā)包人、承包人的協(xié)調(diào)作用，這對規(guī)范合同雙方的行為、合理解決承包雙方的合同糾紛會有積極的作用。
3. 8 及時進行索賠和反索賠
在合同履行中，注重雙方違約、合同缺陷、施工條件變化、工程變更、工期拖延、工程師指令、國家政策及法律、法令變更等，按規(guī)定的索賠程序，及時有效地進行索賠，以索賠促管理，促進公路工程管理水平的提高。
3. 9 建立合同管理的微機信息系統(tǒng)
合同管理在工程建設項目管理中具有十分重要的作用，隨著工程建設項目規(guī)模擴大，合同標的日趨龐大，涉及合同的內(nèi)容、條款日益復雜，采用傳統(tǒng)合同管理手段和方法已經(jīng)無法適應現(xiàn)代化大、中型工程項目動態(tài)管理的要求，借助于微機處理系統(tǒng)為合同管理人員提供支持，已經(jīng)成為必然趨勢。利用微機數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，進行數(shù)據(jù)收集、整理、存貯、處理和分析，從而可以滿足在合同管理方面的信息需要，提高管理水平。
