序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的簡(jiǎn)述采購管理的重要性樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。

第1篇

【關(guān)鍵詞】 通用電氣；采購管理；制衡機(jī)制

采購作為企業(yè)的一項(xiàng)基本職能，承擔(dān)著為企業(yè)獲取生產(chǎn)和管理所需的物料以及服務(wù)的職責(zé)，直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)水平。對(duì)于對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展起支柱作用的國(guó)有企業(yè)而言，更需要不斷追求優(yōu)質(zhì)、低價(jià)、高效的目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的準(zhǔn)入、考核和管理。本文從我國(guó)國(guó)有企業(yè)采購管理的現(xiàn)狀出發(fā)，借鑒通用電氣（中國(guó)）的采購實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，探討一些完善我國(guó)企業(yè)采購機(jī)制的思路。

一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)采購現(xiàn)狀

我國(guó)國(guó)有企業(yè)采購管理的基本現(xiàn)狀是采購方法和管理水平嚴(yán)重參差不齊。一些大型中央企業(yè)在整體管理水平上都走在國(guó)有企業(yè)的前列，對(duì)很多采購方法的實(shí)踐上也較為成熟。

例如：中國(guó)移動(dòng)的集中采購。中國(guó)移動(dòng)對(duì)于大宗的原材料由集團(tuán)采購部統(tǒng)一進(jìn)行采購，其他物資的采購由各分公司自行采購。大宗的原材料在每年年末編制一次采購計(jì)劃，然后按照采購計(jì)劃統(tǒng)一由集團(tuán)采購管理部門與廠家或中間商進(jìn)行聯(lián)系、談判、簽訂合同等有關(guān)手續(xù)；其他輔助材料由各分公司的物資配送中心統(tǒng)一編制采購計(jì)劃，供應(yīng)部門根據(jù)采購計(jì)劃進(jìn)行詢價(jià)或比質(zhì)比價(jià)或招標(biāo)進(jìn)行采購，然后確定輔助材料的采購價(jià)格，再進(jìn)行簽訂合同、辦理結(jié)算業(yè)務(wù)等有關(guān)手續(xù)。再如，中國(guó)石化通過集中網(wǎng)上采購，截至2009年12月31日，累計(jì)金額達(dá)到7 318億元，網(wǎng)上采購率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累計(jì)節(jié)約采購資金297億元，采購資金節(jié)約率4.1％。中國(guó)移動(dòng)搭建B2B電子商務(wù)平臺(tái)，2009年上半年集中采購金額272億元，與上年合同比直接降低采購成本97億元。

20世紀(jì)90年代后國(guó)家陸續(xù)出臺(tái)的一些法律法規(guī)也對(duì)保證國(guó)有企業(yè)采購制度的落實(shí)，抵制各種關(guān)系網(wǎng)、人情網(wǎng)，保護(hù)所有者權(quán)益發(fā)揮了積極性作用，一定程度上改變了采購決策一個(gè)人說了算，相關(guān)負(fù)責(zé)人員在物資采購上利用職權(quán)，牟取私利，損害企業(yè)和國(guó)家利益的突出問題。

與此同時(shí)，我們看到這些企業(yè)在取得較大突破和成就的同時(shí)，仍然有一大部分國(guó)有企業(yè)的采購觀念和管理方法遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于有實(shí)力、有經(jīng)驗(yàn)的大型央企，而且即便是這些先進(jìn)的央企內(nèi)部也在某些采購環(huán)節(jié)上存在著風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。總體上可以歸結(jié)為三個(gè)方面：一是缺乏完整的流程規(guī)范，沒有形成供應(yīng)商選擇和準(zhǔn)入機(jī)制、采購過程的質(zhì)量控制、反饋控制等。二是制定了流程規(guī)范后沒有細(xì)化、固化的指標(biāo)來對(duì)采購行為進(jìn)行考核。一些采購制度不規(guī)范的企業(yè)往往由總公司管理層出臺(tái)一份采購制度管理指導(dǎo)意見，實(shí)踐中的操作方法由采購經(jīng)理以及采購員根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷來決定，這樣就阻礙了制度的細(xì)化和量化以及固化，也增大了科學(xué)決策的風(fēng)險(xiǎn)。很多采購的途徑和技巧，例如供應(yīng)商的選擇、價(jià)格的談判和確定等無法形成固定的文檔供之后的采購員參考，也使得對(duì)采購績(jī)效的考核和采購行為的審計(jì)變得無從下手，不可追溯。三是在現(xiàn)實(shí)的采購實(shí)踐中，很多企業(yè)出臺(tái)了管理規(guī)范也制定了相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和要求，但仍然會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行不力的現(xiàn)象，其中有很大一部分原因在于沒有相應(yīng)的制衡機(jī)制來保證規(guī)范的實(shí)施。由于缺乏縱向與橫向的制衡，導(dǎo)致對(duì)于采購物資的決策有兩級(jí)決策機(jī)構(gòu)，責(zé)權(quán)不明確，部分人員為逃避集團(tuán)的集中決策和監(jiān)管，將物資“化整為零”進(jìn)行采購。而企業(yè)的采購活動(dòng)主要由采購管理部門操作，其他部門缺少或沒有發(fā)言權(quán)，這種不盡合理的管理制度不能客觀、系統(tǒng)地反映供應(yīng)商、采購管理部門的總體績(jī)效水平，而且容易引起采購部門、供應(yīng)商以及使用部門等之間的矛盾。

二、通用電氣（中國(guó)）采購管理實(shí)踐及經(jīng)驗(yàn)

通用電氣作為歷史悠久的跨國(guó)企業(yè)，涉足的領(lǐng)域遍布各行各業(yè)，在其本土化的過程中不僅采用了全球通用的管理方法，也更多地根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和行業(yè)特點(diǎn)作出調(diào)整。本文以通用電氣醫(yī)療集團(tuán)的采購管理實(shí)踐為例，簡(jiǎn)述其特點(diǎn)。

（一）采購流程的設(shè)計(jì)

在通用電氣內(nèi)部的采購管理規(guī)范中，有專門針對(duì)流程設(shè)計(jì)的文檔，采購部各個(gè)職能部門都要嚴(yán)格按照事先制定好的步驟來完成采購過程，如圖1所示。

（二）采購部門組織分工

通用電氣采購部的組織結(jié)構(gòu)較為龐大，內(nèi)部組織分工細(xì)致而且相互制約。這部分可以為國(guó)有企業(yè)借鑒的經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)在于：

首先，對(duì)采購業(yè)務(wù)的分類。通用電氣采購團(tuán)隊(duì)總體可以分為直接采購和間接采購。直接采購負(fù)責(zé)與生產(chǎn)相關(guān)的物料和設(shè)備，而間接團(tuán)隊(duì)則負(fù)責(zé)對(duì)管理所需物品和服務(wù)的采購。這樣可以根據(jù)采購物品種類的不同區(qū)分重要性，并且以此為依據(jù)確定采購成員的組成以及流程規(guī)范的嚴(yán)格程度。

其次，采購主管權(quán)限的相互制約。通用電氣采購經(jīng)理下屬的團(tuán)隊(duì)可以分成兩種：一種是以項(xiàng)目為依托組成的采購主管，例如某個(gè)經(jīng)理所管轄的主管就只負(fù)責(zé)核磁共振項(xiàng)目的采購活動(dòng)；另一種是根據(jù)產(chǎn)品類別劃分采購主管，例如某幾個(gè)主管只負(fù)責(zé)電路板類產(chǎn)品的采購。這樣分類的意義在于各個(gè)采購組織可以在內(nèi)部形成相互制約的關(guān)系。項(xiàng)目采購主管更多地著眼于某一階段項(xiàng)目的順利進(jìn)行，需要協(xié)調(diào)服務(wù)于該項(xiàng)目的幾個(gè)供應(yīng)商之間的關(guān)系，增強(qiáng)協(xié)作，確保質(zhì)量和交期等；而產(chǎn)品采購主管由于要重點(diǎn)培養(yǎng)一些可以長(zhǎng)期依賴的供應(yīng)商，因此更多的精力投放在盡可能地降低價(jià)格，維持與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作等方面。兩種主管的職責(zé)范圍既有交叉，也可以互相協(xié)助。

另外，設(shè)立供應(yīng)商質(zhì)量工程師團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)由專職的工程師組成，隸屬于采購部，但又獨(dú)立于采購主管團(tuán)隊(duì)，專注于對(duì)供應(yīng)商提品的質(zhì)量控制和過程監(jiān)督。

最后，采購部還有一個(gè)專門的系統(tǒng)操作團(tuán)隊(duì)，雖然該團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)是根據(jù)采購主管的需求執(zhí)行系統(tǒng)操作，例如發(fā)放圖紙和下訂單等，但也是獨(dú)立于采購主管的團(tuán)隊(duì)，隸屬于專門的采購經(jīng)理。系統(tǒng)操作團(tuán)隊(duì)有自己的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程，一旦采購主管有違反規(guī)程的采購請(qǐng)求，成員可以拒絕采購流程。

經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)：通用電氣采購組織設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)在于即使同在采購部的隸屬下也可以設(shè)計(jì)不同利益訴求為基礎(chǔ)的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，彼此相互制約，必要時(shí)又可以相互支持。

（三）采購權(quán)的轉(zhuǎn)移

通用電氣采購的獨(dú)到之處是在某個(gè)物料或者某個(gè)供應(yīng)商提供的一類產(chǎn)品趨于穩(wěn)定后將該物料的采購權(quán)從采購部轉(zhuǎn)移到物料部門，也就是該物料的最終使用部門。

將采購權(quán)轉(zhuǎn)移的好處在于：某一種物料的需求數(shù)量和時(shí)間的信息需要由物料部門來提供，因此如果改由物料部門來向供應(yīng)商下訂單，會(huì)縮短流程，節(jié)約時(shí)間，提高效率；同時(shí)，在現(xiàn)實(shí)的采購實(shí)踐中，如果某個(gè)采購主管與供應(yīng)商長(zhǎng)期接觸和合作后，難免會(huì)出現(xiàn)共同徇私的風(fēng)險(xiǎn)。通用將采購權(quán)轉(zhuǎn)移給物料部門后就可以由物料來決定什么時(shí)間按照之前協(xié)定好的價(jià)格購買多少數(shù)量的物料，減少采購主管的干預(yù)，也減少供應(yīng)商提供賄賂的動(dòng)力。

當(dāng)然，采購權(quán)轉(zhuǎn)移也需要一定的客觀條件。第一，供應(yīng)商提供的該產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，得到認(rèn)可。如果供應(yīng)商是第一次提供該物料或者在以往的供貨中時(shí)常會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量不合格等缺陷狀況，則該物料還不具備轉(zhuǎn)移采購權(quán)的條件。第二，在未來一段時(shí)間內(nèi)，該物料的采購價(jià)格不會(huì)發(fā)生頻繁的變動(dòng)。因?yàn)閷?duì)采購價(jià)格把關(guān)的主要責(zé)任在采購主管，主管根據(jù)市場(chǎng)行情和以往的價(jià)格信息，確定了該項(xiàng)目該物料的采購價(jià)格后，物料部門就可以以之前協(xié)定好的價(jià)格進(jìn)行批量采購。

經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)：通用將采購權(quán)轉(zhuǎn)移的做法告訴我們：雖然采購部門是采購活動(dòng)的主要載體，但采購部職責(zé)的重點(diǎn)應(yīng)放在不斷尋求開發(fā)新的供應(yīng)商、談判價(jià)格上，完成了這兩個(gè)步驟之后可以考慮適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，將量產(chǎn)的采購權(quán)轉(zhuǎn)移給物料的使用部門，在需要的時(shí)候給予支持而不是全程參與采購的物流過程。

（四）供應(yīng)商的開發(fā)和選擇

通用電氣根據(jù)其提供的產(chǎn)品將供應(yīng)商進(jìn)行分類，并且貫穿在對(duì)供應(yīng)商的開發(fā)和認(rèn)證過程中，如表1所示。

通用電氣對(duì)供應(yīng)商的開發(fā)流程如圖2所示。在開發(fā)的過程中，需要不同部門對(duì)供應(yīng)商的各項(xiàng)認(rèn)證資格進(jìn)行考核，為今后供應(yīng)商資格的確認(rèn)提供參考。

通用電氣所有的生產(chǎn)用料和產(chǎn)品只能夠從已經(jīng)認(rèn)證的供應(yīng)商處購買，擅自未經(jīng)允許向其他供應(yīng)商購買任何產(chǎn)品或服務(wù)將不被批準(zhǔn)并受到處罰。

供應(yīng)商的資格確認(rèn)種類根據(jù)采購產(chǎn)品或服務(wù)的類型和重要性，以及產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量的影響不同而不同。

1.供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品是醫(yī)療裝置或關(guān)鍵安全部件或被列入《GEMS CKRH》清單中，資格確認(rèn)的要求包括：全套供應(yīng)商開發(fā)工具程序；所有質(zhì)量體系審核（Full Quality System Audit）；供應(yīng)商評(píng)定模塊（SAM）；程序采購材料質(zhì)量要求（PMQR）程序。

2.供應(yīng)商每年提供的材料或服務(wù)金額大于兩百萬美元，且供應(yīng)商不包括在種類1中。其資格確認(rèn)要求包括：如果供應(yīng)商通過了ISO 9000認(rèn)證：全套供應(yīng)商開發(fā)工具（Full Supplier Development Tool），供應(yīng)商評(píng)定模塊（SAM），采購材料質(zhì)量要求（PMQR）；如果供應(yīng)商未通過ISO 9000認(rèn)證：全套供應(yīng)商開發(fā)工具（Full Supplier Development Tool），所有質(zhì)量體系審核（Full Quality System Audit），供應(yīng)商評(píng)定模塊（SAM），采購材料質(zhì)量要求（PMQR）。

3.直接影響通用電氣醫(yī)療集團(tuán)（GEMS）客戶的所有其他直接材料供應(yīng)商。資格確認(rèn)要求包括：供應(yīng)商開發(fā)工具；采購材料質(zhì)量要求（PMQR）；供應(yīng)商評(píng)估模塊（SAM）。

4.不直接影響通用電氣（GE）用戶的所有其他間接材料供應(yīng)商，依據(jù)采購主管及供應(yīng)商質(zhì)量工程師的判斷作出要求。

另外，如果是由GE兼并而新添的供應(yīng)商，評(píng)審其前身公司在GE兼并之前的有效質(zhì)量程序。如可獲得供應(yīng)商資格確認(rèn)的文件化記錄，則該供應(yīng)商仍被視為合格供應(yīng)商。新兼并公司的供應(yīng)商必須簽署PMQR，并且必須在6個(gè)月內(nèi)將其返回。該記錄文檔將被轉(zhuǎn)移到“GEMS供應(yīng)商主文檔”（GEMS Supplier Master Files）保存；如果是當(dāng)前被另一家GE業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)使用的供應(yīng)商，根據(jù)其績(jī)效記錄以及由GEMS業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)出示的合格供應(yīng)商業(yè)績(jī)文件聲明，可以認(rèn)為是合格供應(yīng)商。

經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)：供應(yīng)商的選擇是采購的第一道關(guān)口，選擇可靠、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商才能保證產(chǎn)品質(zhì)量。在這一環(huán)節(jié)，通用的經(jīng)驗(yàn)是對(duì)不同重要程度的供應(yīng)商采用不同的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于那些關(guān)系到量產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的供應(yīng)商需要嚴(yán)格按照事先已經(jīng)形成的固化標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行資格認(rèn)證，并且每一個(gè)步驟需要獨(dú)立的采購部的不同團(tuán)隊(duì)來完成批準(zhǔn)和審核。

（五）供應(yīng)商考核

供應(yīng)商監(jiān)測(cè)的目的在于衡量供應(yīng)商績(jī)效并且執(zhí)行對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核，這部分由采購主管完成。

1.供應(yīng)商績(jī)效監(jiān)測(cè)和監(jiān)督

（1）每月績(jī)效跟蹤包括三個(gè)方面：質(zhì)量方面：每3個(gè)月針對(duì)每個(gè)供應(yīng)商提供一份驗(yàn)收與缺陷記錄；交付方面：提供一份“實(shí)際交付日期與Oracle采購系統(tǒng)記錄日期之比較”的文件，并且記錄交付延遲百分比及交付提交百分比；價(jià)格績(jī)效：每月提供一份“供應(yīng)商材料價(jià)格指數(shù)”（MPI）的記錄。

（2）至少每3個(gè)月可向供應(yīng)商提供一份績(jī)效記錄供其或與其一同考核。

（3）可提供有關(guān)供應(yīng)商、零件編號(hào)和運(yùn)輸情況的詳細(xì)信息。

（4）必須確定供應(yīng)商績(jī)效是否低于所認(rèn)可的水平，以便進(jìn)行審核并采取校正措施。

定期績(jī)效考核衡量相對(duì)于同行業(yè)中其他供應(yīng)商的總體績(jī)效。

（5）不符合趨勢(shì)：如果基于月度質(zhì)量評(píng)級(jí)報(bào)告，供應(yīng)商的拒絕/不符合數(shù)量位于零件列表的前80%，供應(yīng)商質(zhì)量工程師將考核近期歷史記錄，以確認(rèn)供應(yīng)商的有效性，并且決定是否批準(zhǔn)校正措施。如果報(bào)告有效而且沒有輸入該問題的其他校正措施，供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員將啟動(dòng)目錄中至少前5個(gè)問題的校正措施申請(qǐng)。

2.間接材料和服務(wù)控制

（1）間接材料和服務(wù)包括不用于產(chǎn)品及最終不出售給客戶的所有材料和服務(wù)。

（2）對(duì)于直接影響生產(chǎn)（也就是合同勞動(dòng)、校準(zhǔn)設(shè)備等）的間接材料和服務(wù)，使用者應(yīng)負(fù)責(zé)建立質(zhì)量參數(shù)，并且控制產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

（3）關(guān)于“間接材料和服務(wù)是否影響生產(chǎn)”這一問題，采購部門可以時(shí)常進(jìn)行調(diào)查并參考其他績(jī)效報(bào)告，以決定對(duì)材料和服務(wù)的滿意程度。采購部門也可以幫助使用者管理間接材料和服務(wù)的質(zhì)量。

經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)：對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行確實(shí)可行的考核是保證采購績(jī)效的必要途徑。很多企業(yè)也對(duì)供應(yīng)商有考核的措施，但只有考核標(biāo)準(zhǔn)明確，指標(biāo)細(xì)化量化，并且形成固化的制度規(guī)范才能使考核辦法落到實(shí)處，發(fā)揮其效力。

（六）供應(yīng)商校正和改進(jìn)

通用在確認(rèn)供應(yīng)商的認(rèn)證資格后，會(huì)在過程中對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效和資格進(jìn)行監(jiān)控和審核，在這之后如果供應(yīng)商不能滿足通用相關(guān)技術(shù)和流程的要求，要對(duì)供應(yīng)商采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。

1.使用相應(yīng)的系統(tǒng)作出供應(yīng)商采取糾正措施的請(qǐng)求

（1）通過供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員將所有合適的信息輸入系統(tǒng)。

（2）系統(tǒng)針對(duì)該跟蹤分配一個(gè)特殊的糾正措施編號(hào)。

（3）糾正/預(yù)防性措施請(qǐng)求將在30天內(nèi)發(fā)送至供應(yīng)商，供其審核并由其提交糾正措施計(jì)劃以及問題的解決辦法。

（4）從供應(yīng)商處獲得的所有信息將輸入糾正措施文檔或在系統(tǒng)中參考。

2.糾正措施結(jié)束

經(jīng)供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員審核并批準(zhǔn)后，將結(jié)束糾正措施。

（1）供應(yīng)商需要提供能夠證明所建議的措施已得到實(shí)施的文件證據(jù)。

（2）糾正/預(yù)防性措施的有效性必須由供應(yīng)商驗(yàn)證，并以書面形式通知通用。之后，如果要監(jiān)測(cè)未來類似的缺陷，可要求進(jìn)一步的確認(rèn)。

（3）完成的措施和有效性的記錄必須輸入系統(tǒng)或在系統(tǒng)中參考。

3.糾正措施的跟蹤工作將在所有正在執(zhí)行的糾正措施中執(zhí)行。

（1）供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員應(yīng)定期跟蹤供應(yīng)商的工作，保證迅速地確定問題所在。

（2）糾正措施計(jì)劃答復(fù)日期在系統(tǒng)中初始設(shè)定為30天。

（3）如果供應(yīng)商在30天結(jié)束之前沒有返回糾正措施計(jì)劃，供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員將與供應(yīng)商協(xié)商第二個(gè)到期日，并將該日期輸入系統(tǒng)。如果超過第二個(gè)日期仍沒有得到供應(yīng)商的回應(yīng)，應(yīng)升級(jí)糾正措施。

4.升級(jí)過程

（1）如果供應(yīng)商在第二個(gè)到期日沒有對(duì)糾正措施作出答復(fù)，將聯(lián)系采購主管或同性質(zhì)人員以便與供應(yīng)商管理部門達(dá)成溝通。這種溝通可以是口頭的，但也必須以書面形式建立文件，而且必須確定一個(gè)最終延長(zhǎng)日期。

（2）如果供應(yīng)商不能滿足最終延長(zhǎng)日期的要求，采購主管或同性質(zhì)人員應(yīng)與供應(yīng)商管理部門會(huì)面，以便解決問題并決定采取何種措施。這樣可能導(dǎo)致停止該供應(yīng)商的交貨訂單。

經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)：現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都能認(rèn)識(shí)到需要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作的關(guān)系，這就需要企業(yè)建立與供應(yīng)商共成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。當(dāng)供應(yīng)商的績(jī)效暫時(shí)未能滿足要求時(shí)要適時(shí)啟動(dòng)校正和改進(jìn)措施，一方面幫助促進(jìn)項(xiàng)目的順利進(jìn)行，另一方面也可以讓供應(yīng)商看到企業(yè)對(duì)其的重視和誠意。

（七）采購質(zhì)量控制

在通用對(duì)于采購物料的質(zhì)量控制明確規(guī)定了各個(gè)主體的職責(zé)范圍：責(zé)任采購主管或同性質(zhì)人員負(fù)責(zé)制訂供應(yīng)商產(chǎn)品驗(yàn)證要求；供應(yīng)商應(yīng)確保符合產(chǎn)品驗(yàn)證要求；全球供應(yīng)鏈部門、運(yùn)營(yíng)部門或同級(jí)部門有責(zé)任進(jìn)行產(chǎn)品驗(yàn)證并記錄產(chǎn)品驗(yàn)證事項(xiàng)，以及根據(jù)具體的變化定義特殊產(chǎn)品的驗(yàn)證要求；設(shè)計(jì)工程部門負(fù)責(zé)定義產(chǎn)品要求，定義針對(duì)產(chǎn)品性能的任何特殊驗(yàn)證要求，并確保所定義的CTQ在制造時(shí)可使用現(xiàn)有的可重復(fù)和可再生的技術(shù)加以衡量，設(shè)計(jì)工程部門還應(yīng)負(fù)責(zé)在修訂控制工程文件中記錄所有這些要求；供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員有責(zé)任協(xié)助制定產(chǎn)品要求并與設(shè)計(jì)工程部門定義特殊的驗(yàn)證要求，以及確保供應(yīng)商遵循產(chǎn)品驗(yàn)證要求；設(shè)計(jì)工程部門、采購部門和制造工程部門共同負(fù)責(zé)相關(guān)規(guī)范的驗(yàn)證與批準(zhǔn)。在流程上主要包括如下幾個(gè)階段：

1.當(dāng)針對(duì)新零件加工或材料改變、現(xiàn)有零件的新供應(yīng)商、由分銷商改變?yōu)樾碌腛EM而出具采購訂單時(shí)，或者針對(duì)首次物品檢驗(yàn)報(bào)告所導(dǎo)致的變化出具采購訂單時(shí)，采購部門、制造部門或工程部門可能要求進(jìn)行首次批次檢驗(yàn)。

2.供應(yīng)商必須在首次批次/物品檢驗(yàn)時(shí)驗(yàn)證所有打印的參數(shù)。該供應(yīng)商檢驗(yàn)包括但不限于：圖紙或適用標(biāo)準(zhǔn)中表明的驗(yàn)證、測(cè)試檢驗(yàn)和視覺比較。供應(yīng)商必須確保接受檢驗(yàn)的產(chǎn)品能夠代表供應(yīng)商的處理過程。供應(yīng)商可能會(huì)被要求填寫首次批次檢驗(yàn)數(shù)據(jù)表格，供應(yīng)商可以使用不同的表格或有標(biāo)記的印刷品，但至少包括下列信息：零件編號(hào)、修訂級(jí)別、規(guī)范/容許偏差、實(shí)際結(jié)果、供應(yīng)商名稱、檢驗(yàn)者簽名和日期。必須使用可清晰辨別的標(biāo)簽確定獲取數(shù)據(jù)的樣品。

3.所有供應(yīng)商數(shù)據(jù)符合通用電氣規(guī)范，相關(guān)偏差請(qǐng)求必須在一個(gè)批次交付之前通過通用電氣用戶設(shè)備當(dāng)前的偏差程序獲得。

4.通用保留在供應(yīng)商處審核供應(yīng)商的首次批次檢驗(yàn)結(jié)果的權(quán)利。供應(yīng)商必須將首次批次檢驗(yàn)結(jié)果保留在制造廠中，并與通用采購物料質(zhì)量要求規(guī)定的質(zhì)量記錄保留政策一致。

5.如果接收到的材料沒有所需的首次批次/檢驗(yàn)數(shù)據(jù)單或標(biāo)簽，將會(huì)被通用供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員拒絕和處置，并且會(huì)通知供應(yīng)商。

經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)：通用對(duì)于采購物料的質(zhì)量控制經(jīng)驗(yàn)可以大致歸結(jié)為三點(diǎn)：一是明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工程師在最初設(shè)計(jì)圖紙時(shí)已經(jīng)將每個(gè)部件需要達(dá)到怎樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了明確的說明，詳細(xì)程度從標(biāo)簽，外觀，到設(shè)置參數(shù)都有可以接受的誤差范圍以及技術(shù)要求，這些文檔隨訂單一起發(fā)放給供應(yīng)商。二是全過程控制。在供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)之前，會(huì)被明確告知產(chǎn)品的技術(shù)要求，確保供應(yīng)商了解圖紙的質(zhì)量要求；在生產(chǎn)過程中，也會(huì)定期要求供應(yīng)商出具質(zhì)量報(bào)告，并且進(jìn)行樣件抽檢；在發(fā)貨之前，采購部會(huì)就供應(yīng)商一段時(shí)間以來的生產(chǎn)狀況出具評(píng)估報(bào)告，沒有該報(bào)告則工廠拒絕接受貨物。三是設(shè)置專門的職位――供應(yīng)商質(zhì)量工程師，以形成制衡機(jī)制。供應(yīng)商質(zhì)量工程師隸屬于采購部，為采購活動(dòng)提供技術(shù)支持，但同時(shí)又獨(dú)立于采購主管，應(yīng)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，對(duì)供應(yīng)商在生產(chǎn)和檢驗(yàn)過程中的所有質(zhì)量問題負(fù)責(zé)，當(dāng)然也對(duì)供應(yīng)商定期提供支持，解決技術(shù)問題。

三、總結(jié)

以上以通用電氣（中國(guó)）的一些采購實(shí)踐為例，提出可以為我國(guó)企業(yè)所借鑒的采購管理方法。歸結(jié)起來無外乎三點(diǎn)：首先，對(duì)于采購規(guī)模比較龐大的制造型企業(yè)，建立一套環(huán)環(huán)相扣的流程是必要的步驟，憑借主觀判斷作出的采購決策無法保證其科學(xué)性也不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；其次，對(duì)于任何管理?xiàng)l例都需要相應(yīng)的考核制度作為保障，包括對(duì)不同職責(zé)人員制定針對(duì)員工績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)，又或是對(duì)供應(yīng)商的各種評(píng)估項(xiàng)目都需要事先明確規(guī)定；另外，在流程和組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置上要體現(xiàn)制衡機(jī)制，采購部與其他部門在質(zhì)量、成本以及交期服務(wù)幾方面互相制約，爭(zhēng)取總體效益的最大化。

通用電氣作為世界級(jí)的跨國(guó)企業(yè)，其管理風(fēng)格和管理方法帶有全球化的印記，在吸取經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)也應(yīng)該結(jié)合我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行變通和改進(jìn)。例如通用在保證流程規(guī)范和制衡的同時(shí)也帶來組織機(jī)構(gòu)龐大的問題，有些程序在現(xiàn)有的體制下需要很長(zhǎng)時(shí)間才能夠得到審批，難以避免效率低下的問題。因此，還需要對(duì)我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)查和研究，總結(jié)出一套符合我國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的采購制度。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 翟光明 .采購與供應(yīng)商管理［M］.中國(guó)物資出版社，2009.

第2篇

關(guān)鍵詞：計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)；企業(yè)；物資管理；應(yīng)用

中圖分類號(hào)：TP315

自二十一世紀(jì)開始以來，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)就一直保持著迅猛的發(fā)展。我國(guó)是外向型的現(xiàn)代化國(guó)家，現(xiàn)在已經(jīng)躋身于世界貿(mào)易的大市場(chǎng)中，計(jì)算機(jī)技術(shù)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中利益最高、發(fā)展最迅速的經(jīng)濟(jì)組成成分，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步起到了不可替代的作用，它不僅是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的支柱，同樣也是推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的必要力量?，F(xiàn)在的企業(yè)意識(shí)到了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的重要性，大部分的企業(yè)已經(jīng)將計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用在信息存儲(chǔ)、統(tǒng)計(jì)和使用等方面，以便開展現(xiàn)代化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)和管理，增強(qiáng)企業(yè)在全球化經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的實(shí)力，確保了優(yōu)良的企業(yè)形象，為我國(guó)企業(yè)更加快速的發(fā)展的奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)于企業(yè)的影響

如今，世界貿(mào)易市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)尤其激烈，現(xiàn)代企業(yè)都處于這種競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易市場(chǎng)中，大部分企業(yè)都逐漸意識(shí)到自己原有的經(jīng)營(yíng)模式、管理方法和不公開化的信息反饋等，已經(jīng)跟不上新的變化形式。首先來說該項(xiàng)技術(shù)對(duì)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的影響，通過應(yīng)用計(jì)算機(jī)，企業(yè)的管理人員和職工之間就可以相互聯(lián)系，方便對(duì)信息的及時(shí)處理，進(jìn)而提高了工作的效率。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)也解決了信息傳遞的時(shí)間和空間限制，使管理的結(jié)構(gòu)不再是單一的等級(jí)型，變成了自由的模式。

然后再來說該項(xiàng)技術(shù)對(duì)企業(yè)決策的影響，從企業(yè)內(nèi)部的角度看去，一旦基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)不足，材料、工時(shí)等定額計(jì)算不準(zhǔn)，就沒辦法科學(xué)的考核企業(yè)的生產(chǎn)部門、采購部門等。如此一來，企業(yè)的決策者掌握的財(cái)務(wù)信息就不如市場(chǎng)信息發(fā)展的快，數(shù)據(jù)也失去了原有的意義。企業(yè)的決策者們不能及時(shí)的掌握企業(yè)的財(cái)政以及企業(yè)各部門、各種資源的分配，就很難對(duì)市場(chǎng)的變化有迅速的反應(yīng)。另外還有該項(xiàng)技術(shù)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的影響，計(jì)算機(jī)沒有應(yīng)用之前，企業(yè)的成本和資金的核算都是人工完成的，不僅容易出錯(cuò)，核算速度也很慢。

2 對(duì)于企業(yè)物資管理系統(tǒng)的概述

目前，企業(yè)的物資管理已經(jīng)成為整個(gè)企業(yè)的一個(gè)核心部分，在企業(yè)的物資管理當(dāng)中引入信息技術(shù)，有效地提高了企業(yè)物資管理的效率，大幅度地降低了企業(yè)進(jìn)行物資管理所需要的成本。物資管理系統(tǒng)作為企業(yè)的重要組成，有效地保障了企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行，同時(shí)也為企業(yè)的一切生產(chǎn)活動(dòng)的持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

到了二十一世紀(jì)的今天，企業(yè)的物資管理系統(tǒng)已經(jīng)得到了更加完善的發(fā)展。大體上來看，企業(yè)的物資管理系統(tǒng)主要包括四個(gè)部分，首先是是對(duì)于物資的計(jì)劃管理，也就是說制定相關(guān)的計(jì)劃，對(duì)于物資管理進(jìn)行相關(guān)的規(guī)范；其次是是物資的庫存，在這方面，主要是看購置物資的數(shù)量以及銷售物資數(shù)量的比例；再次是是對(duì)于物資的采購管理，主要是針對(duì)企業(yè)所需對(duì)物資進(jìn)行認(rèn)真的篩選，合理的進(jìn)行采購；最后是是物資的存貨核算管理。企業(yè)要想使生產(chǎn)能夠順利的進(jìn)行，就必須加大力度控制物資管理系統(tǒng)，并且不斷地提高企業(yè)的物資管理方面的效率。信息技術(shù)對(duì)于企業(yè)的物資管理系統(tǒng)來說有著非常重要的作用，該項(xiàng)技術(shù)使企業(yè)的物資管理系統(tǒng)更具有準(zhǔn)確性以及高效性，不斷的推動(dòng)著企業(yè)的物資管理系統(tǒng)進(jìn)一步的完善。

3 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)物資管理中的應(yīng)用

3.1 重要性。在二十一世紀(jì)的今天，信息技術(shù)正在飛快的發(fā)展著，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)順應(yīng)信息技術(shù)發(fā)展的潮流也隨之興起，該項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用于各個(gè)領(lǐng)域，尤其是在企業(yè)的物資管理上，其應(yīng)用價(jià)值更是不可比擬，可見其對(duì)于企業(yè)的物資管理的重要性。該項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)的物資管理上，可以直接的打破傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式的局限性，以一種信息化管理的模式出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部當(dāng)中，有效地提高了企業(yè)的物資管理的科學(xué)準(zhǔn)確性，提供可靠準(zhǔn)確的物資數(shù)據(jù)。該項(xiàng)技術(shù)還可以最大程度地降低企業(yè)物資管理方面工作的時(shí)間，帶來經(jīng)濟(jì)效益。與此同時(shí)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化也需要該項(xiàng)技術(shù)的支撐，該項(xiàng)技術(shù)為企業(yè)提供了先進(jìn)的物資管理方式，有效地推動(dòng)著企業(yè)更快更好地發(fā)展。

3.2 應(yīng)用效果。首先，運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可以使企業(yè)的物資管理更具有規(guī)范性，企業(yè)可以通過該項(xiàng)技術(shù)進(jìn)行精密的數(shù)據(jù)處理分析，使得企業(yè)的整個(gè)信息的傳遞流轉(zhuǎn)變得更加的快捷方便。企業(yè)可以借助該項(xiàng)技術(shù)將物資管理過程中的各種數(shù)據(jù)統(tǒng)一起來整理，迅速的反映出整個(gè)物資管理過程當(dāng)中的各種信息狀況，極大程度上減少了以往人力整理數(shù)據(jù)當(dāng)中的誤差，使得企業(yè)的物資管理更加準(zhǔn)確有效。其次，運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可以使企業(yè)的物資管理更加的公開化透明化，企業(yè)可以通過該項(xiàng)技術(shù)準(zhǔn)確的對(duì)資金的流動(dòng)以及物資的流動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的管理，包括物資購置、出庫等全部過程，并且將這些過程有機(jī)的統(tǒng)一起來進(jìn)行管理，即及時(shí)又方便。企業(yè)運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使得企業(yè)的這個(gè)物資管理更加的透明化，物資管理的相關(guān)信息可以實(shí)時(shí)的跟蹤，同時(shí)可以將企業(yè)的物資管理的過程中的各種信息綜合共享。最后，運(yùn)用該項(xiàng)技術(shù)可以對(duì)企業(yè)的物資管理進(jìn)行時(shí)刻的監(jiān)控。在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的幫助下，企業(yè)可以更輕松而且更準(zhǔn)確的做好日常的物資管理工作，對(duì)于企業(yè)當(dāng)中所有的有關(guān)物資的流程都能夠?qū)崟r(shí)的進(jìn)行監(jiān)控，這樣在物資管理的過程中即使出現(xiàn)問題也會(huì)在第一時(shí)間被發(fā)現(xiàn)，并將其解決。與此同時(shí)，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可以有效地提高企業(yè)的物資需求等方面計(jì)劃的準(zhǔn)確性，在很大程度上降低了企業(yè)購置物資的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)等。再有一點(diǎn)，這項(xiàng)技術(shù)還可以對(duì)企業(yè)的物資管理過程中的各種問題進(jìn)行警示，給企業(yè)充足的預(yù)防準(zhǔn)備，降低問題出現(xiàn)的可能。

3.3 注意事項(xiàng)。企業(yè)的物資管理在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的促進(jìn)作用下有了很大的發(fā)展，但是該項(xiàng)技術(shù)要想完全的應(yīng)用到企業(yè)的物資管理當(dāng)中，仍然有一些問題需要引起高度的重視，不加以重視很可能就會(huì)帶來嚴(yán)重的后果。首先是觀念上不能停滯不前，需要進(jìn)行一些轉(zhuǎn)變，必須充分地對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行再教育，讓員工們充分的意識(shí)到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)于企業(yè)的物資管理的重要性所在。還需要注意的就是避免沖突的發(fā)生，企業(yè)的物資管理由原來的人力操縱變?yōu)楝F(xiàn)在的計(jì)算機(jī)的控制，難免會(huì)有沖突，這些沖突不加以解決勢(shì)必會(huì)帶來不良的影響，一定要及時(shí)的對(duì)其進(jìn)行解決。

4 結(jié)束語

計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的影響范圍，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說是非常大的。企業(yè)要想將這項(xiàng)技術(shù)發(fā)揮到最大程度，就必須不斷深入研究。一個(gè)企業(yè)，很難將計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)一次就運(yùn)用的非常純熟，只能一步一步的完善。企業(yè)管理的信息化的層層深入，直接導(dǎo)致計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)愈發(fā)成熟，但是，僅僅這些還不夠，我們?nèi)匀恍枰M(jìn)行進(jìn)一步的研究，理論結(jié)合實(shí)踐，這樣才能將計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)徹底的落實(shí)到企業(yè)的物資管理當(dāng)中。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在不斷的發(fā)展，企業(yè)的物資管理也在不斷的完善，相信企業(yè)的物資管理在該項(xiàng)技術(shù)的帶動(dòng)下會(huì)得到更加完善的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉華.淺談?dòng)?jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)物資管理中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2013（15）：02-04.

[2]宋彥紅.現(xiàn)代管理技術(shù)在企業(yè)物資管理中的應(yīng)用[J].科技致富向?qū)В?012（15）：10-11.

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[4]陳志強(qiáng).計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用[J].2007年度中國(guó)總會(huì)計(jì)師優(yōu)秀論文選，2008（15）：09-10.

第3篇

關(guān)于傳統(tǒng)房地產(chǎn)的成本管理，相信大家都有很多感悟，從項(xiàng)目啟動(dòng)的那一刻起，各項(xiàng)目總每天都在簽字，每天的成本如流水支出，很多項(xiàng)目，都存在因成本超支而大大降低利潤(rùn)。試想，普通家庭裝修，都存在一而再再而三的超支，何況一個(gè)企業(yè)，牽扯方方面面的事情。但是，出現(xiàn)這種情況的根源是成本管理意識(shí)不強(qiáng)。隨著房地產(chǎn)微利時(shí)代的開啟，加強(qiáng)傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理成為各個(gè)地產(chǎn)企業(yè)思考的重點(diǎn)。

那么，集團(tuán)成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些講究，管理尺度如何把控，集團(tuán)成本管理實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)是什么，下面我將從以上幾個(gè)方面論述地產(chǎn)集團(tuán)的成本管控。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；成本管控

一、緒論

（一）選題的背景及研究意義

1、中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史

中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)大致經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段：1978年改革開放前：完全由政府計(jì)劃主導(dǎo)階段，住房是城鎮(zhèn)居民社會(huì)與單位福利之一。

1978-1998―中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)雛形建立、市場(chǎng)化開發(fā)試點(diǎn)階段。改革開放，政府開始推動(dòng)住房改革，1980年北京市住房辦改制為北京市城市開發(fā)總公司，舊有的住房供應(yīng)體系開始市場(chǎng)化探索，80年代末以萬科為代表的第一批私營(yíng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)嶄露頭角，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境及基本建設(shè)程序使這一時(shí)期的房地產(chǎn)市場(chǎng)主要由國(guó)有企業(yè)主導(dǎo)。

1998-2014―我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入政府主導(dǎo)下市場(chǎng)化開發(fā)階段。1998-2003房地產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，1998年取消福利分房，以后建立按揭貸款買房政策。配合房地產(chǎn)業(yè)這個(gè)新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，中國(guó)結(jié)束過去長(zhǎng)期的穩(wěn)健緊縮貨幣政策轉(zhuǎn)而進(jìn)入寬松軌道。2003年，房地產(chǎn)業(yè)被政府確認(rèn)為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)。

2004-2014―政府宏觀調(diào)控，維持房地產(chǎn)業(yè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)地位。從2004年起，中國(guó)房地產(chǎn)投資連續(xù)保持20%的同比增長(zhǎng)率，價(jià)格漲幅200%，每年竣工面積達(dá)到500萬平米，是1998年之前總和的1.5倍，城鎮(zhèn)人均居住面積從1978年12平米到2014年約35平米。中國(guó)大量城市面貌獲得顯著改觀，商業(yè)地產(chǎn)蓬勃發(fā)展，人均商業(yè)面積在2012年達(dá)到20平米。

在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段中，房地產(chǎn)的成本造價(jià)控制也隨之發(fā)展。

2、傳統(tǒng)房地產(chǎn)成本控制的發(fā)展歷史

第一階段，1987年改革開放以前，我國(guó)工程造價(jià)管理模式一直沿用著前蘇聯(lián)模式：基本建設(shè)概預(yù)算制度。

第二階段，1978年到90年代初期，是有政府統(tǒng)一預(yù)算定額與單價(jià)情況下的工程造價(jià)計(jì)價(jià)模式，基本屬于政府決定造價(jià)。以北京為例，當(dāng)時(shí)的92概算，96概算都是有統(tǒng)一預(yù)算定額與單價(jià)，工程造價(jià)的確定主要是按設(shè)計(jì)圖及統(tǒng)一的工程量計(jì)算規(guī)則計(jì)算工程量，并套用相應(yīng)的概算、預(yù)算定額與單價(jià)，計(jì)算出工程直接費(fèi)，再按取費(fèi)定額計(jì)算間接費(fèi)及有關(guān)費(fèi)用，最終確定工程的概算造價(jià)或預(yù)算造價(jià)，并在竣工后編制決算，經(jīng)審核后的決算即為工程的最終造價(jià)。

第三階段，從20世紀(jì)90年代至2003年，這段時(shí)間造價(jià)管理沿襲了以前的造價(jià)管理方法，同時(shí)隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)家建設(shè)部對(duì)傳統(tǒng)的預(yù)算定額計(jì)價(jià)模式提出控制量，市場(chǎng)價(jià)的基本改革思路。各地在編制預(yù)算定額的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定預(yù)算定額單價(jià)中的材料、人工、機(jī)械價(jià)格作為編制期的基期價(jià)，并定期當(dāng)月市場(chǎng)價(jià)格信息進(jìn)行動(dòng)態(tài)指導(dǎo)，在規(guī)定的幅度內(nèi)予以調(diào)整，同時(shí)在引人競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制方面做了新的嘗試。2003年3月有關(guān)部門頒布《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》，2003年7月1日起在全國(guó)實(shí)施，主要調(diào)整為量的風(fēng)險(xiǎn)在甲方，價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)在承包商。2003年10月，建設(shè)部、財(cái)政部聯(lián)合下發(fā)206號(hào)文，對(duì)建筑安裝工程費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整和規(guī)定。在其以后，隨著房地產(chǎn)的市場(chǎng)化，房地產(chǎn)成本控制也快速發(fā)展，各地產(chǎn)公司均開展目標(biāo)成本控制、動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本控制，招標(biāo)管理、采購管理日趨規(guī)范。各企業(yè)紛紛建立自己的數(shù)據(jù)庫，房地產(chǎn)成本控制日漸受到各大房企的重視。

（二）研究方法

本文通過描述性研究，結(jié)合傳統(tǒng)房地產(chǎn)項(xiàng)目，闡述集團(tuán)成本管控，采用制度講解、方式論證、要點(diǎn)把控等多種手段來討論、解剖、分析集團(tuán)成本管控。

（三）論文結(jié)構(gòu)

本文分為三個(gè)部分，在緒論闡述了房地產(chǎn)及房地產(chǎn)成本的背景的基礎(chǔ)上，第一章闡述了傳統(tǒng)房地產(chǎn)控制的必要性；第二章闡述的房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控的方式方法，主要從管控制度、管理方式、管理的主要內(nèi)容三個(gè)方面進(jìn)行闡述；第三章闡述了集團(tuán)成本實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)，從合同的備案、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注度，管控的尺度等方面進(jìn)行重點(diǎn)闡述。后，形成結(jié)論。

二、傳統(tǒng)房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控必要性

傳統(tǒng)房地產(chǎn)項(xiàng)目房地產(chǎn)進(jìn)入微利時(shí)代，嚴(yán)冬之下，如何精打細(xì)算，已經(jīng)成為各個(gè)企業(yè)思考的重點(diǎn)。當(dāng)房地產(chǎn)去化率低，房?jī)r(jià)進(jìn)入調(diào)整時(shí)期，各地項(xiàng)目公司各自為政，成本超支直接導(dǎo)致的項(xiàng)目利潤(rùn)的降低，甚至出現(xiàn)負(fù)利潤(rùn)。再加上因?yàn)殚_發(fā)周期長(zhǎng)，各地項(xiàng)目公司期待更高的房?jī)r(jià)，成本把控不嚴(yán)又不肯將問題提早暴露，低價(jià)合同，高價(jià)結(jié)算，集團(tuán)總部、或者投資方得到的數(shù)據(jù)不真實(shí)，在結(jié)算的時(shí)候回天無力，這個(gè)時(shí)候，建立集團(tuán)的成本管控就顯得尤為重要。提高集團(tuán)成本管理水平，建立先進(jìn)合理的目標(biāo)成本管理體系，確保集團(tuán)所有房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)，并對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本始終處于受控狀態(tài)，出現(xiàn)問題提早進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，確保成本控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，達(dá)到預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

三、房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控的方式方法

（一）集團(tuán)成本管理制度

如果說賞罰分明是一個(gè)公司的發(fā)展導(dǎo)向，那么其依據(jù)就是制度。而制度的執(zhí)行就是這個(gè)公司的靈魂。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)集團(tuán)開發(fā)企業(yè)制度無外乎包括成本控制監(jiān)管制度、合同管理實(shí)施辦法、招標(biāo)管理制度等。簡(jiǎn)要介紹如下：

1、成本控制監(jiān)管制度簡(jiǎn)述

制度要求，該制度主要是在目標(biāo)成本制定的基礎(chǔ)上，從項(xiàng)目決策、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工過程、結(jié)算、營(yíng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行目標(biāo)式的管理。關(guān)鍵點(diǎn)如下：

（1）成本管控應(yīng)事前有目標(biāo)、事中有監(jiān)控和事后有分析。從項(xiàng)目前期到施工圖設(shè)計(jì)完成后、總包招標(biāo)前期間，依據(jù)項(xiàng)目定位、方案、品質(zhì)要求，持續(xù)對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行測(cè)算，明確項(xiàng)目的目標(biāo)控制成本，并以此指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動(dòng)。

（2）工程實(shí)施期間，實(shí)行全面的成本動(dòng)態(tài)管理，把目標(biāo)成本分解落實(shí)到每一項(xiàng)招標(biāo)和合同上，明確成本控制線，落實(shí)責(zé)任到部門和人員。加強(qiáng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、工程招投標(biāo)、物資采購、工程變更簽證、營(yíng)銷、管理等各環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，確保項(xiàng)目成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)，以達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（3）工程竣工后實(shí)行全面的工程審核和決算審核，對(duì)成本進(jìn)行分析和總結(jié)，為以后成本控制工作提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

2、合同管理實(shí)施辦法簡(jiǎn)述

制度要求：要求各項(xiàng)目公司在目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行合約規(guī)劃，所有合同必須上報(bào)集團(tuán)方可簽訂。對(duì)合同的完整性、完備性以及付款方式等重要條款進(jìn)行約定，對(duì)合同履約過程中的洽商變更計(jì)算原則，以及結(jié)算等進(jìn)行了約定。合同金額必須控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，并監(jiān)管各合約的履約。合同正式蓋章后備案管理，并約定合同臺(tái)賬的上報(bào)時(shí)間等。

以上制度具體詳見附錄一、二。

（二）成本管理主要方式

1、全面管控――大成本的概念

房地產(chǎn)成本由土地獲取費(fèi)用、前期費(fèi)用、各類工程費(fèi)用、間接費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等組成。在各類成本構(gòu)成比例上，通常土地成本約占項(xiàng)目成本的25%-50%；前期費(fèi)用（包括調(diào)研費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)等）約占項(xiàng)目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費(fèi)、管網(wǎng)工程費(fèi)、景觀工程費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)等）約占項(xiàng)目總成本的40%-50%；營(yíng)銷費(fèi)用約占項(xiàng)目總成本的3%-8%，財(cái)務(wù)成本5%，管理費(fèi)2%，稅費(fèi)：營(yíng)業(yè)稅+土增稅10%，企業(yè)所得稅2.36%，利潤(rùn)5-8%。

2、全過程控制

立項(xiàng)成本―可研成本―目標(biāo)成本；目標(biāo)成本過程管理：即在招標(biāo)采購、工程洽商、設(shè)計(jì)變更過程中嚴(yán)格進(jìn)行成本評(píng)審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營(yíng)銷費(fèi)用。工程結(jié)算的成本控制，特別是在項(xiàng)目終止后，要盡快完成項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作，盡快使項(xiàng)目順利結(jié)案，預(yù)防項(xiàng)目延遲而發(fā)生的期間費(fèi)用。每個(gè)階段要結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，將成本科目落實(shí)到責(zé)任部門和責(zé)任人，并明確獎(jiǎng)懲細(xì)則。但是全程控制的重中之重是事前控制。業(yè)內(nèi)公認(rèn)的數(shù)據(jù)是，設(shè)計(jì)階段的成本把控比率占70%，招采、施工過程可控制的為20%，竣工結(jié)算階段為10%。所以全程控制的限額設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就變得十分重要，筆者在后面有詳細(xì)介紹。

3、目標(biāo)式管控：提前確定利潤(rùn)

利潤(rùn)鎖定后，并不是指“售價(jià)-預(yù)期利潤(rùn)”后確定目標(biāo)成本（目標(biāo)成本不是“倒推”出來的，而是產(chǎn)品品質(zhì)決定的，這也是所謂的價(jià)值工程，因?yàn)槭袌?chǎng)不相信成本，只相信價(jià)格），而是指在項(xiàng)目開發(fā)全程實(shí)行“事前控制”的“目標(biāo)成本”管理方法DD在項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)階段，前一階段的測(cè)算結(jié)果都是后一階段的成本控制目標(biāo)。這也遵循成本的逐級(jí)遞減控制原則。

4、動(dòng)態(tài)成本控制

在全程成本控制過程中，要強(qiáng)化目標(biāo)成本的“動(dòng)態(tài)控制”。因?yàn)樗O(shè)定的目標(biāo)成本無論多么精確，也不可能做到與實(shí)際完全相符。所以動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本需要月度更新。所屬公司對(duì)預(yù)計(jì)超出目標(biāo)成本的事項(xiàng)，應(yīng)及時(shí)做出動(dòng)態(tài)預(yù)警。原則上，只要某個(gè)成本即將發(fā)生超支或極有可能超支就必須預(yù)警，而不是等成本科目超支再預(yù)警。如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本的重大事項(xiàng)，需及時(shí)報(bào)批，做出決策。目標(biāo)成本三級(jí)科目，要盡量確保一級(jí)、二級(jí)科目均沒有超支情況。

5、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制

標(biāo)準(zhǔn)化為兩個(gè)概念，一個(gè)是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品的重復(fù)開發(fā)，可以將以前的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，積累，在以后的開發(fā)中應(yīng)用，并且，若集中標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)，可以推進(jìn)集中采購、戰(zhàn)略合作等，能降低采購成本。另外，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后可以推進(jìn)合同樣本的標(biāo)準(zhǔn)化、目標(biāo)成本科目的標(biāo)準(zhǔn)化、模擬清單等，均能規(guī)避開發(fā)商風(fēng)險(xiǎn)，降低開發(fā)商成本，提高開發(fā)商利潤(rùn)。

（三）成本管理的主要內(nèi)容

項(xiàng)目公司成本部門為本公司開發(fā)項(xiàng)目的成本管控主責(zé)部門，也是一線部門，對(duì)本公司目標(biāo)成本管控有著不可推卸的責(zé)任。按照成本相關(guān)制度與法規(guī)對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行控制。集團(tuán)成本部門，為項(xiàng)目公司各成本部門的主管部門，對(duì)全集團(tuán)的項(xiàng)目成本進(jìn)行總控。成本管理主要內(nèi)容如下：

1、目標(biāo)成本管理

（1）目標(biāo)成本及限額設(shè)計(jì)管理。目標(biāo)成本管理及限額設(shè)計(jì)：項(xiàng)目公司在可研及方案階段需進(jìn)行成本匡算，確定限額設(shè)計(jì)指標(biāo)并報(bào)集團(tuán)審批；按照成本制度以及立項(xiàng)、可研、施工圖設(shè)計(jì)分階段定目標(biāo)成本；并在施工圖設(shè)計(jì)完成90日鎖定執(zhí)行版目標(biāo)成本合約規(guī)劃，確立后經(jīng)過集團(tuán)公司審批確認(rèn)后蓋章項(xiàng)目公司、集團(tuán)公司存檔備案，并作為以后目標(biāo)成本控制的天花板；

（2）動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理及洽商變更管理。項(xiàng)目公司目標(biāo)成本每月更新；工程洽商必須隨附造價(jià)預(yù)算書?，F(xiàn)場(chǎng)簽證要反復(fù)對(duì)照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。其中所屬各公司預(yù)算人員必須對(duì)工程量、單價(jià)、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)?，F(xiàn)場(chǎng)簽證必須按‘當(dāng)時(shí)發(fā)生當(dāng)時(shí)簽證’的原則，嚴(yán)禁事后補(bǔ)簽。設(shè)計(jì)變更費(fèi)用一般均由業(yè)主承擔(dān)，設(shè)計(jì)變更、工程洽商應(yīng)分清責(zé)任由責(zé)任方承擔(dān)費(fèi)用。所屬公司應(yīng)嚴(yán)格控制變更及洽商的發(fā)生，當(dāng)確需發(fā)生時(shí)，必須執(zhí)行“一單一簽，一單一算”的原則。項(xiàng)目公司的洽商變更原件需要在檔案室存檔。變更洽商費(fèi)用原則上不納入進(jìn)度款支付，待結(jié)算完成后一并支付。如果承包范圍發(fā)生較大增加或擴(kuò)展或發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化的，不應(yīng)以變更洽商處理，而應(yīng)另簽補(bǔ)充協(xié)議。

（3）結(jié)算管理。結(jié)算應(yīng)進(jìn)行全面系統(tǒng)的審核，所有結(jié)算應(yīng)當(dāng)有審核依據(jù)、樹形目錄便于審計(jì)查找資料，附件資料應(yīng)當(dāng)匯總分類整理；結(jié)算書結(jié)果應(yīng)當(dāng)有匯總分析，要求分專業(yè)、分類型、分析成本加大的原因，項(xiàng)目公司應(yīng)該做到條理清晰；集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司的竣工結(jié)算進(jìn)行最終審定。

2、招標(biāo)管理、材料設(shè)備采購及計(jì)價(jià)管理

（1）項(xiàng)目公司按月度統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目公司內(nèi)部招標(biāo)計(jì)劃并上報(bào)集團(tuán)。項(xiàng)目公司所有招標(biāo)要經(jīng)過集團(tuán)審批備案后方能簽署合同。項(xiàng)目公司為項(xiàng)目招標(biāo)主體，負(fù)責(zé)或委托組織考察、資格預(yù)審、編制招標(biāo)文件、編制標(biāo)底、擬定合同條款、組織開標(biāo)、清標(biāo)、詢標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)等工作；

（2）資審入圍。很多公司限制入圍條件防止圍標(biāo)現(xiàn)象發(fā)生，有的限制為三個(gè)以上推薦來源，有的采用3+1+1模式，即項(xiàng)目公司推薦至少三家、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)推薦一家，集團(tuán)相關(guān)部門推薦一家，以上做法都是為了提高競(jìng)爭(zhēng)，選優(yōu)優(yōu)質(zhì)合作隊(duì)伍。入圍單位需上報(bào)集團(tuán)審核確定；

（3）開、評(píng)、定工作。開標(biāo)需兩部門三人以上，商務(wù)評(píng)審小組和技術(shù)評(píng)審小組均應(yīng)進(jìn)行清標(biāo)工作，技術(shù)評(píng)標(biāo)出具技術(shù)標(biāo)評(píng)標(biāo)報(bào)告（須評(píng)審人員簽字），商務(wù)評(píng)標(biāo)出具商務(wù)標(biāo)評(píng)標(biāo)報(bào)告（須評(píng)審人員簽字）；定標(biāo)會(huì)議，評(píng)標(biāo)委員會(huì)綜合打分、排名。評(píng)標(biāo)有評(píng)分表、書面報(bào)考，書面會(huì)議紀(jì)要。評(píng)標(biāo)過程集團(tuán)有一票否決權(quán)。形成定標(biāo)報(bào)告定標(biāo)小組將定標(biāo)報(bào)告、定標(biāo)過程資料及待簽訂的合同上報(bào)集團(tuán)，經(jīng)集團(tuán)同意后方可簽訂合同。原則上定標(biāo)單位應(yīng)確定兩家一用一備。

（4）項(xiàng)目公司材料、設(shè)備采購需采用招標(biāo)或內(nèi)部比價(jià)模式，比價(jià)結(jié)果需報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后方可簽訂合同；材料、設(shè)備等物資的供應(yīng)商原則上應(yīng)確定二至三家，價(jià)格相近取最低價(jià)，如價(jià)差較大，不同供應(yīng)商應(yīng)分別確認(rèn)價(jià)格，但必須滿足技術(shù)要求，認(rèn)價(jià)結(jié)果需報(bào)集團(tuán)審批。甲控（納入總包與專業(yè)分包的材料設(shè)備）適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)聯(lián)系密切，納入總包或其他專業(yè)分包合同。此類材料，應(yīng)由項(xiàng)目公司限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價(jià)結(jié)果應(yīng)提交集團(tuán)審批備案。

3、合約管理及付款管理

（1）合約規(guī)劃。項(xiàng)目執(zhí)行版本的目標(biāo)成本確立后，根據(jù)開發(fā)節(jié)奏、施工范圍、界面劃分，將目標(biāo)成本按照“自上而下、逐級(jí)分解”的方式分解為合同大類，進(jìn)而指導(dǎo)從招投標(biāo)到最終工程結(jié)算整個(gè)過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。“合約規(guī)劃”將成本控制任務(wù)具體轉(zhuǎn)化為對(duì)合同的嚴(yán)格管控，實(shí)現(xiàn)了對(duì)“項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本”的有效管控。合約規(guī)劃內(nèi)容包括合同內(nèi)容、工作界限、分包形式、合同形式、招標(biāo)時(shí)間及安排等；注意合同與合同之間的交圈。成本科目及合同與《目標(biāo)成本》、《動(dòng)態(tài)成本及支付明細(xì)表》中科目及合同的一致，以免發(fā)生數(shù)據(jù)引用錯(cuò)誤。合同規(guī)劃原則上每季度進(jìn)行一次調(diào)整修正，調(diào)整修正過的合同規(guī)劃及時(shí)報(bào)集團(tuán)公司造價(jià)合約部備案更新。

（2）合約管理。項(xiàng)目公司所有工程類、物資采購類、營(yíng)銷、租賃、經(jīng)營(yíng)類等的合同均要報(bào)集團(tuán)審批并原件備案，項(xiàng)目總包合同需采用集團(tuán)的總包合同范本，項(xiàng)目公司建安合同需專人管理，全程負(fù)責(zé)，集團(tuán)參與各所屬公司重大合同談判；合同簽訂承接合約規(guī)劃，合同額不得超過合約規(guī)劃規(guī)定額度的85%。

（3）付款管理。集團(tuán)公司要對(duì)項(xiàng)目公司的付款進(jìn)行總控，通過年度、月度資金計(jì)劃的審核，并設(shè)立額度標(biāo)準(zhǔn)，超過一定額度的單筆付款也要進(jìn)行管控。

四、集團(tuán)成本管控實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)

（一）合同備案的重要性

合約管理中，大多合約管理人員關(guān)注的合同的規(guī)范性、完整性，以及合同金額必須在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，但是合同備案也至關(guān)重要。某房地產(chǎn)公司就曾經(jīng)發(fā)生合同蓋章后備案版本與審核版本不一致，且修改的是關(guān)鍵條款。若不重視合同備案，會(huì)為集團(tuán)的成本管控留下隱患。

（二）咨詢管理公司的重要性

集團(tuán)公司的成本管控是全過程管控，咨詢公司的配合度直接導(dǎo)致了管控力度。在大宗設(shè)備、貨物集團(tuán)戰(zhàn)略性采購的同時(shí)，必須加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)目公司的咨詢公司的管控，咨詢公司必須由集團(tuán)確定，集團(tuán)才能對(duì)項(xiàng)目的成本做到百分百控制。

（三）領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注性

成本管控非成本部門一部門之力，涉及房地產(chǎn)開發(fā)公司各個(gè)部門，涉及項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)。為全生命周期管理，要求成本管理人員具有成本管理、設(shè)計(jì)、實(shí)施、采購等綜合素質(zhì)。很多家族房地產(chǎn)企業(yè)家族成員占據(jù)大部分中高層職位，越權(quán)越位情況嚴(yán)重，成本管控形同虛設(shè)，成本部門有心無力，目標(biāo)成本可隨意調(diào)整，合同隨意簽署，無流程，無標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)成本管控僅能起到事后核算、數(shù)據(jù)搜集匯報(bào)的作用，這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注、重視，以身作則、統(tǒng)一思想的執(zhí)行制度就成為成本管控的重中之重。

（四）管控的尺度

成本、質(zhì)量、進(jìn)度是項(xiàng)目的三駕馬車，任何一個(gè)決策都要統(tǒng)籌考慮，作為成本從業(yè)人員，成本的把控責(zé)無旁貸，但是不可過激，建筑施工本身處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，本來就是薄利甚至虧損，如果真的讓施工單位無利可圖，那么施工單位要么偷工減料，要么終止合作。業(yè)主的強(qiáng)勢(shì)并不代表無所不能。項(xiàng)目公司需要平衡設(shè)計(jì)、監(jiān)理、總包、分包、材料供應(yīng)商等方方面面的關(guān)系，集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的管控也要張弛有度，讓項(xiàng)目公司能在力所能及的范圍內(nèi)完成管控任務(wù)。技術(shù)再高明那只是術(shù)的層次，是工具性的，而道的層次是戰(zhàn)略性的。二者只有融會(huì)貫通，才能很好的控制項(xiàng)目目標(biāo)成本，并在保證質(zhì)量、進(jìn)度的情況下將目標(biāo)成本控制合理范圍。為房地產(chǎn)公司的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用！

五、結(jié)論

只有重視成本、建立完善的制度且不折不扣的執(zhí)行、落地。才能切實(shí)有力的控制項(xiàng)目成本，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目利益。進(jìn)而保證集團(tuán)整體效益。提高企業(yè)品牌和競(jìng)爭(zhēng)力。為客戶服務(wù)提供最優(yōu)產(chǎn)品，為員工創(chuàng)業(yè)提供最好搖籃，為股東及投資人創(chuàng)收提供最肥沃土。

六、附錄

附錄一：國(guó)奧控股集團(tuán)股份有限公司成本控制監(jiān)管度

附錄二：國(guó)奧控股集團(tuán)份有限公司合同管理實(shí)施辦法

（作者單位：國(guó)奧控股集團(tuán)股份有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1] 郁建忠《工程造價(jià)管理的發(fā)展對(duì)策》2011《經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作信息》

[2] 吳忠友《房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本管理研究DD以GZVK為例》2009機(jī)構(gòu)：中山大學(xué)

[3] 紀(jì)文亮《房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本控制研究》2007南開大學(xué)；

[4] 宋延慶《打造“one on one”成本管理體系》2010蘭德咨詢（中國(guó)）有限公司

第4篇

信息時(shí)代的到來標(biāo)志著一種新的生產(chǎn)力的出現(xiàn)，其主要生產(chǎn)工具就是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。新生產(chǎn)力的出現(xiàn)必然導(dǎo)致新的生產(chǎn)關(guān)系，工程管理不在是對(duì)人、財(cái)、物的某一個(gè)方面的強(qiáng)化管理，而是發(fā)展到對(duì)人、財(cái)、物、信息等資源的全面綜合管理[1]。信息技術(shù)不僅是一項(xiàng)技術(shù)，更是管理思想、組織形態(tài)和管理方式的變革。工程管理人員只有盡快提高自身的信息化應(yīng)用水平，才能提升競(jìng)爭(zhēng)力，滿足服務(wù)于國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。近幾十年來，信息技術(shù)突飛猛進(jìn)，并已廣泛應(yīng)用于工程的各個(gè)領(lǐng)域，包括科研、勘測(cè)、設(shè)計(jì)、施工和建筑管理等。工程信息技術(shù)的迅速發(fā)展極大地影響和推動(dòng)著土本工程中信息處理能力的發(fā)展，改變了土本工程學(xué)科的研究?jī)?nèi)容和研究手段，并將土本工程提升到一個(gè)新的技術(shù)水平。信息技術(shù)是指能夠完成信息的獲取、傳遞、加工、更新和使用等功能的技術(shù)[2]。信息技術(shù)的發(fā)展給各行各業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展和改造空間，同時(shí)也促進(jìn)了工程建設(shè)行業(yè)的變革。計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(CAD)給工程設(shè)計(jì)人員帶來了便利，工程施工現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)算機(jī)信息處理及計(jì)算機(jī)輔助管理大大提高了工程企業(yè)的項(xiàng)目管理能力和效率。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用，當(dāng)前許多大型工程項(xiàng)目在工程項(xiàng)目建設(shè)期間建立了現(xiàn)場(chǎng)計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)并輔以相應(yīng)管理軟件給項(xiàng)目管理帶來了很大的便利。由于建筑工程的實(shí)施是一項(xiàng)十分復(fù)雜的活動(dòng)，我國(guó)進(jìn)入WTO以后，建筑市場(chǎng)逐步開放，傳統(tǒng)的施工管理手段已無法適應(yīng)快速發(fā)展的國(guó)際水平，因此項(xiàng)目信息化管理顯得尤為重要，不僅能更好的進(jìn)行質(zhì)量管理，節(jié)約成本，而且能快速編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃和隨時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度及遠(yuǎn)程交流項(xiàng)目。管理軟件和目前各種專業(yè)軟件的開發(fā)、應(yīng)用和完善為計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用和發(fā)展，工程管理的信息化提供了實(shí)現(xiàn)的基本條件。我國(guó)建筑企業(yè)開展信息施工的條件趨于成熟，但是要在全行業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化施工及項(xiàng)目管理還需要一定的信息化管理環(huán)境的建設(shè)及相應(yīng)的投入。本文從計(jì)算機(jī)的信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)出發(fā)，簡(jiǎn)述其在工程管理中的運(yùn)用。

1、信息技術(shù)在工程管理領(lǐng)域的作用

1.1工程建設(shè)的招標(biāo)投標(biāo)

引進(jìn)信息技術(shù)使工程建設(shè)的招標(biāo)投標(biāo)更加公平、快捷，信息充分。1）首先統(tǒng)一計(jì)算規(guī)則，便于計(jì)算機(jī)處理。工程的招標(biāo)投標(biāo)將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)際通行的工程量清單方式。定額取消之后，工程量的計(jì)算規(guī)定應(yīng)當(dāng)是在一定的層次下具有統(tǒng)一的方式。2）招投標(biāo)過程的統(tǒng)一。建筑工程的招投標(biāo)程序如果有統(tǒng)一的規(guī)則，那么評(píng)標(biāo)的部分過程就可以通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行處理。這樣能加快處理速度，考慮更多參數(shù)，也減少營(yíng)私舞弊。3）使用工程評(píng)標(biāo)專家人員資料庫。采用計(jì)算機(jī)隨即抽取符合條件的專家，組成評(píng)標(biāo)小組對(duì)工程進(jìn)行評(píng)標(biāo)，盡可能地減少人為影響。4）使用建材數(shù)據(jù)庫。使用該數(shù)據(jù)庫進(jìn)行最大范圍的價(jià)格比較，使材料成本降至最低。5）使用企業(yè)資信數(shù)據(jù)庫，自動(dòng)淘汰有問題的投標(biāo)企業(yè)。

1.2工程建設(shè)的項(xiàng)目管理

工程建設(shè)的項(xiàng)目管理也應(yīng)使用項(xiàng)目管理軟件來處理紛繁復(fù)雜的現(xiàn)場(chǎng)信息，處理眾多的參數(shù)，生成工程計(jì)劃，進(jìn)一步處理施工過程中的變量，調(diào)整工程計(jì)劃，為決策者提供可靠、快捷的數(shù)據(jù)依據(jù)。項(xiàng)目管理軟件還能幫助管理者有效控制工程質(zhì)量和成本。應(yīng)用項(xiàng)目管理軟件的最大收益是能夠處理大量人工需長(zhǎng)時(shí)間完成、并有可能出錯(cuò)的數(shù)據(jù)，迅速得到結(jié)果。

2、網(wǎng)絡(luò)化的項(xiàng)目管理方式

網(wǎng)絡(luò)化的項(xiàng)目管理方式是對(duì)基層工作流程的模擬，在一定程度上實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，減輕了基層項(xiàng)目管理人員的工作壓力，如進(jìn)度控制、投資控制、質(zhì)量控制、資源管理、資金管理、采購管理等。這一層次的應(yīng)用主要是單機(jī)完成，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用還比較少。國(guó)內(nèi)目前主要處于這個(gè)階段。國(guó)內(nèi)外己經(jīng)有許多成熟的項(xiàng)目管理軟件可以完成以上的功能，如Primavera的項(xiàng)目管理系列軟件(P3,Expedition等)，Microsoft公司的Project2000,國(guó)內(nèi)的夢(mèng)龍Pert等?；谝蛱鼐W(wǎng)所具有的優(yōu)越性，有越來越多的項(xiàng)目業(yè)主和承包商意識(shí)到了Web概念在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)中的重要性，他們將因特網(wǎng)引入到項(xiàng)目的招標(biāo)投標(biāo)、材料設(shè)備的采購和供應(yīng)鏈以及項(xiàng)目施工管理上[3]?；谝蛱鼐W(wǎng)的項(xiàng)目管理有兩種實(shí)現(xiàn)方式：一種是自行設(shè)計(jì)并建立本項(xiàng)目的網(wǎng)站同時(shí)提供相應(yīng)功能；第二種是利用現(xiàn)有提供專門服務(wù)的商業(yè)網(wǎng)站。前一種方式實(shí)行起來比較復(fù)雜并且投資較大。所以一般可采用第二種方式，在第二種方式中，各項(xiàng)目管理單位和部門通過商業(yè)網(wǎng)站進(jìn)行信息交流，而不需要項(xiàng)目網(wǎng)站投資，整個(gè)信息網(wǎng)的建立有很大的便利性和靈活性。不管是采取何種方式，相應(yīng)項(xiàng)目網(wǎng)站應(yīng)提供基于因特網(wǎng)的項(xiàng)目管理的各種功能。

2.1項(xiàng)目信息的處理功能

項(xiàng)目信息的處理應(yīng)當(dāng)包括信息的接收、存儲(chǔ)、瀏覽及快速查詢檢索功能。這些功能由網(wǎng)站的Web數(shù)據(jù)庫來完成。工程項(xiàng)目信息包括工程計(jì)劃、圖紙、規(guī)范、合同條件及各種進(jìn)度報(bào)表和現(xiàn)場(chǎng)照片等。其中需要更新的進(jìn)度信息以某一時(shí)間段為更新單位，具體內(nèi)容由現(xiàn)場(chǎng)工程師獲取并經(jīng)過承包商和監(jiān)理工程師認(rèn)可后以一定的權(quán)限傳入項(xiàng)目因特網(wǎng)。數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性由數(shù)據(jù)輸入人負(fù)責(zé)。為使遠(yuǎn)程共享用戶得到現(xiàn)場(chǎng)圖像。可以通過數(shù)碼相機(jī)拍攝現(xiàn)場(chǎng)照片同時(shí)傳入因特網(wǎng)。這樣現(xiàn)場(chǎng)的施工狀況可以被各級(jí)相關(guān)人員在任何時(shí)間、任何可以接入因特網(wǎng)的地方瀏覽到。同樣，圖紙、指示等信息也可以由業(yè)主、項(xiàng)目經(jīng)理、監(jiān)理工程師或其他部門發(fā)出并通過因特網(wǎng)由現(xiàn)場(chǎng)計(jì)算機(jī)瀏覽或下載。信息流程如圖1所示[4]。當(dāng)然，在超大型且地理范圍分布很廣的項(xiàng)目中，可以使用簡(jiǎn)易小型局域網(wǎng)和因特網(wǎng)結(jié)合的方式即將圖1中的現(xiàn)場(chǎng)計(jì)算機(jī)改為由數(shù)臺(tái)計(jì)算機(jī)組成的局域網(wǎng)。由一個(gè)局域網(wǎng)連接因特網(wǎng)通路。為保證數(shù)據(jù)的安全且便于信息查詢，項(xiàng)目網(wǎng)站的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫應(yīng)備份所有經(jīng)過網(wǎng)站的信息以及每條信息的相應(yīng)記錄如：信息的來源、建立時(shí)間、訪問者及訪問次數(shù)等。

2.2項(xiàng)目各方的交流方式

因特網(wǎng)的交流方式最大的優(yōu)點(diǎn)就是其簡(jiǎn)潔性、即時(shí)性、方式多樣性。因此，在基于因特網(wǎng)的項(xiàng)目管理中。項(xiàng)目各方的信息交流也具有這些優(yōu)點(diǎn)，其具體方式有：電子郵件、電子公告、網(wǎng)上會(huì)議等。1）電子郵件與普通因特網(wǎng)網(wǎng)站一樣，在項(xiàng)目網(wǎng)站中也給各層人員配有專門的電子郵箱以及用戶密碼。項(xiàng)目管理中，信息流向可以事先確定，信息交流網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)電子郵箱用戶可以向多方發(fā)送或接受多方信件，可以將收信人按需求分為若干信息接受單元，同時(shí)發(fā)送相同的信件。比如，承包商的現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理人員可以向相關(guān)的監(jiān)理工程師、項(xiàng)目經(jīng)理部、分包商等同時(shí)發(fā)送現(xiàn)場(chǎng)工程進(jìn)展情況的信息。又如，項(xiàng)目經(jīng)理可以將地理位置分散的現(xiàn)場(chǎng)人員列為若干信息接受單元，及時(shí)向他們指示。這樣，電子郵件就大大縮短了信息交換周期，使得項(xiàng)目管理中各方信息交流暢通無阻，工作效率得到很大提高。2）電子公告電子公告是指在網(wǎng)站的網(wǎng)頁中向全體訪問者消息或通知的一種方式。發(fā)表電子公告的權(quán)力可以授予項(xiàng)目各方的高層管理人員。比如，承包商的項(xiàng)目經(jīng)理可以方便地將項(xiàng)目的宣傳公告在項(xiàng)目網(wǎng)頁上。3）網(wǎng)上會(huì)議網(wǎng)站提供專門的網(wǎng)上會(huì)議功能，利用該功能可以隨時(shí)召開會(huì)議，創(chuàng)建模擬會(huì)議室，獲得許可的相關(guān)人員均可參加。在同一時(shí)刻，可以召開多個(gè)網(wǎng)上會(huì)議，不會(huì)相互干擾。這種網(wǎng)上會(huì)議大大提高了工作效率，為合同各方協(xié)商項(xiàng)目實(shí)施中發(fā)生的各類問題提供了簡(jiǎn)捷、高效的解決方式。各種技術(shù)問題、合作糾紛、事故處理可以在網(wǎng)上會(huì)議中進(jìn)行解決，必要時(shí)，可以邀清遠(yuǎn)程的國(guó)際資深專家參加技術(shù)協(xié)調(diào)會(huì)議。#p#分頁標(biāo)題#e#

2.3網(wǎng)上支付

因特網(wǎng)的迅猛發(fā)展使得電子商務(wù)成為不容質(zhì)疑的事實(shí)，電子商務(wù)的主要特征之一就是網(wǎng)上支付。目前有兩種安全網(wǎng)上支付協(xié)議被廣泛采用，即：安全接層SSL(SecureSocketsLayer)協(xié)議和安全電子交易SET(SecureElectronicTransaction)協(xié)議。在因特網(wǎng)的項(xiàng)目管理中，業(yè)主向承包商或者承包商向分包商的支付可以按照電子商務(wù)中“企業(yè)一企業(yè)”(businesstobusiness)的支付方式進(jìn)行。按照SET協(xié)議這種支付過程如圖2所示。

3、實(shí)例驗(yàn)證

美國(guó)密西根州政府公開招標(biāo)以DB（設(shè)計(jì)－建造）方式設(shè)計(jì)、建造工程項(xiàng)目，最后由投標(biāo)人擁有并管理該州一所大型青年教養(yǎng)所。中標(biāo)的聯(lián)營(yíng)體由負(fù)責(zé)施工的建筑公司與將擁有并最終管理教養(yǎng)所的業(yè)主公司組成。此外，聯(lián)營(yíng)體公司還與某設(shè)計(jì)公司簽訂了設(shè)計(jì)合同，與某協(xié)會(huì)建立了機(jī)械與電力系統(tǒng)的咨詢協(xié)議。其主要的分包商分布在密西根州和美國(guó)其他很多地區(qū)。鑒于項(xiàng)目參與方在地理位置上分散各地的特征，聯(lián)營(yíng)體決定引入因特網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理。聯(lián)營(yíng)體找到了有多年Internet服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的某網(wǎng)絡(luò)公司，授權(quán)該公司建立教養(yǎng)所項(xiàng)目網(wǎng)站并采用該公司開發(fā)的基于Internet的軟件來具體實(shí)施項(xiàng)目管理。項(xiàng)目網(wǎng)站建成之后，項(xiàng)目參與各方的相關(guān)人員通過因特網(wǎng)密切聯(lián)系在一起，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了有效地管理工作。

在項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)行中，設(shè)計(jì)人員、咨詢?nèi)藛T、承包商和業(yè)主以及主要分包商都為設(shè)計(jì)提出了自己的方案或建議。圖紙和草案通過因特網(wǎng)站在各方中快速修改傳送。審定后的CAD圖紙山承包商很快地向分包商發(fā)送。在項(xiàng)目施工過程中，現(xiàn)場(chǎng)的承包商和分包商的項(xiàng)目管理人員每人都向因特網(wǎng)傳送當(dāng)人的工程進(jìn)度報(bào)告，現(xiàn)場(chǎng)的數(shù)碼相機(jī)和電腦也快速地將現(xiàn)場(chǎng)照片傳給項(xiàng)目網(wǎng)站。這種快速、準(zhǔn)確、直觀的在線服務(wù)使得項(xiàng)目相關(guān)各方的高級(jí)管理人員如親臨現(xiàn)場(chǎng)般地監(jiān)理工程進(jìn)展情況。參與施工的各方都能從這個(gè)高效、快捷的平臺(tái)上獲取最新信息，并能在最短的時(shí)間內(nèi)作出更及時(shí)、準(zhǔn)確的反映。同時(shí)建立動(dòng)態(tài)造價(jià)信息系統(tǒng)。其中用到的相關(guān)設(shè)備有：服務(wù)器端：一般中小企業(yè)采用WindowsNT。目前較多的應(yīng)用軟件都應(yīng)用于Windows平臺(tái),較多施工企業(yè)的員工對(duì)Windows系統(tǒng)較為熟悉,WindowsNT使用無須培訓(xùn)。概預(yù)算軟件、項(xiàng)目管理軟件大多應(yīng)用于Windows平臺(tái)，移植較為方便。而且WindowsNT免費(fèi)捆綁Web應(yīng)用服務(wù)器IIS(InternetInforma-tionServer)、瀏覽器(InternetExplorer)。Web服務(wù)器：通常采用微軟的InternetInfor-mationServer(IIS)。IIS與WindowsNT捆綁在一起,支持通過ODBC的數(shù)據(jù)庫訪問,也支持ASP。

數(shù)據(jù)庫服務(wù)器：可以選擇SQLServer、Sybase、DB2等,其中,微軟的SQLServer與WindowsNT集成較緊密。客戶端：操作系統(tǒng)采用Windows98,瀏覽器采用微軟的InternetExplorer（IE）或NetscapeNavigator。項(xiàng)目網(wǎng)站系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上支付。每月承包商的會(huì)計(jì)人員通過因特網(wǎng)向其項(xiàng)目經(jīng)理提交電子支付發(fā)票，項(xiàng)目經(jīng)理在網(wǎng)上與其他相關(guān)各方共同審查后向業(yè)主公司發(fā)出附上電子簽名的最終支付發(fā)票。業(yè)主公司審核后進(jìn)行電子支付。這項(xiàng)服務(wù)大大加快了資金的流動(dòng)速度，緩解了承包商資金周轉(zhuǎn)困難和墊付帶來的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，保存于項(xiàng)目網(wǎng)站數(shù)據(jù)庫中的各類記錄，如圖紙、計(jì)劃、報(bào)表、變更以及進(jìn)度照片等完整的被保存到CD一ROM盤中。真正實(shí)現(xiàn)了無紙辦公、節(jié)能辦公的新理念。整個(gè)項(xiàng)目，承包商向網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司支付了約5萬美元費(fèi)用，但該項(xiàng)目因采用因特網(wǎng)方式節(jié)省了26萬美元。在保質(zhì)保量的前提下，在工程費(fèi)用節(jié)省的同時(shí)，工期也被大大縮短。同時(shí)，該建筑的提前使用也就意味著能創(chuàng)造更多的社會(huì)價(jià)值和社會(huì)效益。這個(gè)項(xiàng)目的成功實(shí)施與引入因特網(wǎng)進(jìn)行項(xiàng)目管理是分不開的。近年來，美國(guó)每年都有很多工程業(yè)借鑒因特網(wǎng)的項(xiàng)目管理方式，專門提供這種服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)公司也相繼誕生。隨著我國(guó)的建筑業(yè)與世界其他發(fā)達(dá)國(guó)家的聯(lián)系越來越緊密，因特網(wǎng)的應(yīng)用將日益普及。