序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的銷售主管競(jìng)聘報(bào)告樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。

第1篇

于是，Z集團(tuán)董事長(zhǎng)得出了這樣的結(jié)論：用人還是要用自己培養(yǎng)起來(lái)的人才，外面空降的人才靠不住。

Z集團(tuán)董事長(zhǎng)認(rèn)為假如自己沒(méi)有培養(yǎng)屬于自己的管理人才，估計(jì)王副總裁可能帶走的不是幾個(gè)骨干，而是Z集團(tuán)的業(yè)務(wù)，Z集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)，甚至Z集團(tuán)的事業(yè)。Z集團(tuán)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，只是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，沒(méi)有資金，沒(méi)有技術(shù)，沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有人才，Z集團(tuán)董事長(zhǎng)將當(dāng)時(shí)一家知名國(guó)企的銷售部部長(zhǎng)，也是前面提到的王副總裁挖過(guò)來(lái)，負(fù)責(zé)銷售工作，王副總裁過(guò)來(lái)后，從那家國(guó)企帶來(lái)了一大批的銷售人員和技術(shù)人員，也帶來(lái)了一大批的客戶，于是Z集團(tuán)從小到大，由一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，成長(zhǎng)為一家大型的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。其實(shí)，Z集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，由于企業(yè)的快速發(fā)展，很多骨干都是從社會(huì)上招聘的，或者是通過(guò)獵頭公司挖過(guò)來(lái)的，這些職業(yè)經(jīng)理人，確實(shí)推動(dòng)了Z集團(tuán)業(yè)績(jī)迅猛的發(fā)展。但是，Z集團(tuán)董事長(zhǎng)也意識(shí)到這些職業(yè)經(jīng)理人，簡(jiǎn)稱“空降兵”，具有很大的不確定性：既然我能將他們挖來(lái)，那別人也可能以同樣的方法將他們挖走。于是，Z集團(tuán)的董事長(zhǎng)，在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也在不斷的培養(yǎng)和鍛煉新人，特別是學(xué)校剛畢業(yè)的大學(xué)生，無(wú)論是學(xué)習(xí)，還是平臺(tái)，還是發(fā)展的機(jī)會(huì)，特別關(guān)照新人。因?yàn)樵赯集團(tuán)的董事長(zhǎng)心目中：只有自己精心培養(yǎng)的經(jīng)理人，簡(jiǎn)稱之為“地面軍”，才是確定性因素，他們對(duì)企業(yè)有感情，對(duì)企業(yè)有忠誠(chéng)度。

筆者尚且不評(píng)價(jià)Z集團(tuán)董事長(zhǎng)的觀點(diǎn)正確與否，只想通過(guò)從上面的案例，拋出一個(gè)話題：空降兵難道就不能成為確定因素嗎？地面軍難道都是確定因素嗎？

空降兵為什么不確定？

很多的企業(yè)，處于成長(zhǎng)階段時(shí)，由于缺乏網(wǎng)絡(luò)和人才，怎么辦？最快捷的方法是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者從社會(huì)上其他企業(yè)招聘具有豐富經(jīng)驗(yàn)，有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，有社會(huì)關(guān)系，有成功案例的銷售人才加盟企業(yè)，我們通常稱這些人為“空降兵”?？战当牡絹?lái)，由于其具有很強(qiáng)的適應(yīng)能力，豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)，甚至有一定的客戶關(guān)系，他們?yōu)槠髽I(yè)帶來(lái)了眾多優(yōu)質(zhì)的客戶資源，先進(jìn)的營(yíng)銷管理理念，優(yōu)良的營(yíng)銷業(yè)績(jī)，他們推動(dòng)了企業(yè)快速的發(fā)展。而往往令人感到奇怪的是：很多空降到企業(yè)的銷售人才，在自己銷售取得良好業(yè)績(jī)的時(shí)候，選擇離開(kāi)企業(yè)，有些自己?jiǎn)胃?，有些跑到?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了。對(duì)企業(yè)來(lái)講，他們的離開(kāi)，意味著：可能一批人才的流失，可能團(tuán)隊(duì)信心的受到了沉重打擊，可能人心渙散，可能客戶的流失，可能網(wǎng)絡(luò)的崩潰，可能企業(yè)的倒閉等等。對(duì)企業(yè)來(lái)講，空降兵的不穩(wěn)定，這將成為不確定因素。

空降兵干得好好的，為什么要離開(kāi)企業(yè)呢？

老板的不信任。很多老板，對(duì)待空降兵的方式：象小偷一樣的防著他。比如報(bào)費(fèi)用時(shí)，問(wèn)這問(wèn)那，而且還要這個(gè)簽字證明，那個(gè)簽字證明。

承諾沒(méi)有兌現(xiàn)。很多老板，在引進(jìn)空降兵的時(shí)候，承諾如果完成XX萬(wàn)的任務(wù)，給你XX樣的年薪或者提成，但當(dāng)空降來(lái)的銷售人員完成任務(wù)后，老板承諾不兌現(xiàn)，會(huì)找一萬(wàn)個(gè)理由，將承諾年薪或者提成大打折扣。

地面軍的排擠。很多企業(yè)，當(dāng)空降兵來(lái)到企業(yè)后，企業(yè)原有的員工，當(dāng)心空降兵會(huì)對(duì)他們直接構(gòu)成威脅，想方設(shè)法的給空降至企業(yè)的銷售人員設(shè)置障礙，眾志成城，向上級(jí)報(bào)告空降至企業(yè)的銷售人員多么多么的不忠誠(chéng)，多么多么的浪費(fèi)企業(yè)的錢(qián)，其最終的目的是將空降至企業(yè)的銷售人員擠出企業(yè)。

沒(méi)有給予相對(duì)稱的平臺(tái)。一般空降至企業(yè)的銷售人員，在面試的時(shí)候，都是過(guò)五關(guān)斬六將，通過(guò)企業(yè)嚴(yán)格的面試和評(píng)價(jià)后，才來(lái)到企業(yè)的，其綜合能力與綜合素質(zhì)肯定是比較的高，很多空降兵是優(yōu)秀中的優(yōu)秀。隨著他們業(yè)績(jī)的提升，他們?cè)谄髽I(yè)的成績(jī)也有目共睹，由于企業(yè)的老板更相信自己人，一直沒(méi)有給他們足夠的平臺(tái)與機(jī)會(huì)。

發(fā)展空間有限。很多空降兵，加盟企業(yè)的目的是為了獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，獲得更大的發(fā)展空間，但由于企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢，企業(yè)老板胸?zé)o大志，企業(yè)發(fā)展很慢。

如果有以上現(xiàn)象的企業(yè)，就應(yīng)引起老板和企業(yè)高層的高度重視，可能你花高價(jià)錢(qián)引進(jìn)的優(yōu)秀空降兵，離開(kāi)你的日子，不會(huì)太遠(yuǎn)了。

空降兵不確定，那么地面軍就確定了嗎？

我們先來(lái)看我曾做過(guò)這樣一則咨詢案例：A公司是一家開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售砂漿外加劑的民營(yíng)企業(yè)，老板開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，均系自己的親威朋友，也在學(xué)校里招聘了一些大學(xué)生，他們跟著老板一起，起早貪黑，企業(yè)從零開(kāi)始，銷售一躍為年銷售收入2000萬(wàn)元，A公司每年都提出新的目標(biāo)，但銷售一直在2000萬(wàn)徘徊，突破不上去。什么原因？原因在于以前與他創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹，已經(jīng)成為了公司發(fā)展的障礙：銷售方式還是以前的那種粗放模式，誰(shuí)要產(chǎn)品，就給誰(shuí)發(fā)；引進(jìn)新人后，想方設(shè)法的用各種方式將他們排擠在外，甚至用各種不利的言語(yǔ)和行動(dòng)，將新人擠出公司。

地面軍，與企業(yè)一起創(chuàng)業(yè)的，經(jīng)歷了企業(yè)從小到大的，與企業(yè)一起成長(zhǎng)的那部分力量，雖說(shuō)表面上他們忠誠(chéng)企業(yè)，對(duì)企業(yè)有深厚感情，但這部分力量，相對(duì)來(lái)說(shuō)，思維方式單一，保守，沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)與能力，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。而企業(yè)在市場(chǎng)上，環(huán)境在變，經(jīng)銷商在變，消費(fèi)者在變，購(gòu)買(mǎi)模式在變，但企業(yè)的銷售理念與銷售模式不與時(shí)俱進(jìn)，不與市俱進(jìn)，那企業(yè)只有一種結(jié)果：企業(yè)發(fā)展停滯不前。所以說(shuō)，地面軍，如果企業(yè)運(yùn)用不好，將成為企業(yè)發(fā)展的障礙和阻力，可以說(shuō)是企業(yè)最大的不確定性因素。

因此，企業(yè)追求的是：企業(yè)要不斷的引進(jìn)空降兵，最大限度的調(diào)動(dòng)和激發(fā)空降兵的潛能，同時(shí)培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，使他們長(zhǎng)期的留下來(lái)，持續(xù)的為企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值。對(duì)地面軍，企業(yè)要培養(yǎng)他們的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，不斷的通過(guò)培訓(xùn)、生涯規(guī)劃等手段，催化他們的開(kāi)拓進(jìn)取、銳意創(chuàng)新的激情。

如何讓空降兵與地面軍都成為銷售的確定因素，持續(xù)推動(dòng)銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)呢？

首先，要建立一種兼容開(kāi)放的銷售團(tuán)隊(duì)文化。而銷售團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的關(guān)鍵影響因素在于銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，或者營(yíng)銷總監(jiān)，或者銷售部長(zhǎng)，或者片區(qū)經(jīng)理等等，他們是否能倡導(dǎo)和營(yíng)造兼容的文化與氣氛。作為銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，無(wú)論是在走訪市場(chǎng)的時(shí)候，還是在會(huì)議等場(chǎng)合，都需要表明自己的觀點(diǎn)：本團(tuán)隊(duì)的成員能進(jìn)能出，不論出身，不論來(lái)歷，不講過(guò)去，只求腳踏實(shí)地的運(yùn)作好自己的市場(chǎng)，共同完成公司下達(dá)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、銷售達(dá)成、終端建設(shè)等各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)。銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人，率先垂范，怎么說(shuō)的就怎么做，同時(shí)將一些不利于團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)的成員，主動(dòng)的清除自己的銷售團(tuán)隊(duì)。

其次，在銷售團(tuán)隊(duì)里面，空降兵與地面軍要搭配使用。很多企業(yè)，在進(jìn)行銷售人員排兵布陣的時(shí)候，不是很講究，有時(shí)一個(gè)片區(qū)里面，大部分是空降兵，有時(shí)一個(gè)片區(qū)里面，沒(méi)有一個(gè)空降兵，搭配不是很均勻。這樣的排兵布陣方式將導(dǎo)致：企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)將形成派系——以空降兵為主的外來(lái)人和以地面軍為主的里面人，銷售團(tuán)隊(duì)將形成很多圈子，這不利于銷售團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)，更不利于共同實(shí)現(xiàn)銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。如果企業(yè)有很多空降兵，也有很多企業(yè)自己培養(yǎng)的地面軍，最好的方式是搭配使用，銷售主管在劃定片區(qū)，進(jìn)行人員組合時(shí)，將空降兵和地面軍合理搭配使用。空降兵與地面軍融合為一體，相互學(xué)習(xí)，打破圈子與圈子的界線，不是以你為中心，以他為中心的若干個(gè)小集體，建立以銷售主管為核心的高效協(xié)作的銷售團(tuán)隊(duì)。

再次，要使空降兵與地面軍融合，使他們都能成為銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的推動(dòng)力，真正成為確定因素，培訓(xùn)將成為不可缺乏的內(nèi)容。培訓(xùn)，可以凈化空降兵的心智，使他們更進(jìn)一步的了解銷售團(tuán)隊(duì)，更進(jìn)一步的參與銷售團(tuán)隊(duì)，更進(jìn)一步的融合銷售團(tuán)隊(duì)，可以提升地面軍的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和銷售技能，使他們銷售工作更主動(dòng)、更具有創(chuàng)新精神、更具有市場(chǎng)駕馭能力。如何培訓(xùn)才有效呢？一是培訓(xùn)內(nèi)容上要具有針對(duì)性，培訓(xùn)的主題均來(lái)自市場(chǎng)上，比如新市場(chǎng)如何做調(diào)查、如何做銷售計(jì)劃、如何與客戶談價(jià)格等等，培訓(xùn)以實(shí)際解決問(wèn)題為主；二是培訓(xùn)師資上，多選擇銷售團(tuán)隊(duì)成員輪講，一些做得好的銷售團(tuán)隊(duì)成員，就某一個(gè)主題，比如如何說(shuō)服經(jīng)銷商與廠家聯(lián)合促銷等，充分準(zhǔn)備，結(jié)合自己所在市場(chǎng)的實(shí)際背景以及自己的操作方法，跟大家進(jìn)行分享；三是多運(yùn)用一些研討的方法，找尋市場(chǎng)上一些典型的案例，通過(guò)分組討論形式，每個(gè)小組派一名代表將本組討論結(jié)果與大家進(jìn)行共享。培訓(xùn)的目的一則提升大家解決問(wèn)題的能力；二則營(yíng)造一種學(xué)習(xí)的氛圍，打破人與人之間的距離，使銷售團(tuán)隊(duì)形成一個(gè)整體。

第2篇

大家好！

我覺(jué)得自己挺榮幸的：

一是有幸加入報(bào)社這個(gè)大家庭;

二是有機(jī)會(huì)與各位同仁同呼吸、共命運(yùn)為導(dǎo)報(bào)的事業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

我沒(méi)有輝煌的過(guò)去，但只求把握好現(xiàn)在和未來(lái)。這次，我本著鍛煉自己、提高自己的目的而走上講臺(tái)，展現(xiàn)自我，接受各位同仁的評(píng)判。

今天，我來(lái)參加副主任職位的競(jìng)聘，主要基于以下三個(gè)原因：

一、我認(rèn)為我具備擔(dān)任副主任的素質(zhì)：

1、吃苦耐勞，默默無(wú)聞的敬業(yè)精神：昔日發(fā)行站治理，靠的是堅(jiān)韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發(fā)行培訓(xùn)工作，靠的也是自強(qiáng)不息，埋頭苦干的精神。

2、虛心好學(xué)，開(kāi)拓進(jìn)取的創(chuàng)新意識(shí)：常利用周末時(shí)間自費(fèi)參加培訓(xùn)公司的一些公開(kāi)課和認(rèn)證學(xué)習(xí)，對(duì)市場(chǎng)拓展、業(yè)務(wù)技巧、售后服務(wù)、行政治理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等課題都有一定的研究，并在發(fā)行隊(duì)伍和治理人員中做過(guò)時(shí)間治理、情緒治理等課題的講授。

3、嚴(yán)于律己，誠(chéng)信為本的優(yōu)良品質(zhì)。不論是在發(fā)行站當(dāng)站長(zhǎng)還是在發(fā)行部當(dāng)主管，都處處以身作則起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對(duì)事不對(duì)人”的原則進(jìn)行。

二、我認(rèn)為自己具備擔(dān)任副主任的條件：

1、有一定的政治素養(yǎng)：“踏踏實(shí)實(shí)做人、認(rèn)認(rèn)真真做事”這是我為人處事的態(tài)度，樹(shù)立高尚的道德情操，多學(xué)習(xí)、多實(shí)踐、勤思維、勤動(dòng)手，這是我從德、能、勤三個(gè)方面嚴(yán)格要求自己的行動(dòng)指南。

2、有一定的文字功底：曾做過(guò)發(fā)行內(nèi)刊的編務(wù)，對(duì)一些新的想法和意見(jiàn)能以書(shū)面的形式呈報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)，連續(xù)三年主寫(xiě)“發(fā)行部年度工作報(bào)告”。

3、對(duì)發(fā)行治理工作有了較為深入的了解：報(bào)紙的訂閱，投遞和零售構(gòu)成了發(fā)行的主抓工作;隊(duì)伍的建設(shè)，訂單的開(kāi)展和售后服務(wù)的完善成為發(fā)行站的主要流程;擴(kuò)大市場(chǎng)占有額并維護(hù)好零售市場(chǎng)是零售工作的重中之重。協(xié)調(diào)和糾正三者之間的偏差是發(fā)行部的主要工作。

三、我認(rèn)為自己具備擔(dān)任副主任的治理能力：

對(duì)發(fā)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)有清楚的熟悉

1、發(fā)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)不僅僅要考慮目標(biāo)、定位、職權(quán)、計(jì)劃和人員，更重要的是確定一個(gè)核心的治理層。因?yàn)檫@個(gè)核心治理層的能力將直接決定了這個(gè)團(tuán)隊(duì)整體的執(zhí)行能力?！氨S將領(lǐng)草隨風(fēng)”講的就是這個(gè)道理。它必須要有計(jì)劃能力、分析能力、執(zhí)行能力和控制能力，這四個(gè)能力缺一不可。此外，還要求這個(gè)核心同時(shí)具備駕御發(fā)行營(yíng)銷隊(duì)伍的能力;具備實(shí)戰(zhàn)力，用經(jīng)驗(yàn)來(lái)歸納總結(jié)理論，從而進(jìn)一步指導(dǎo)發(fā)行營(yíng)銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行;只有這樣，你的站點(diǎn)、你的團(tuán)隊(duì)才會(huì)在報(bào)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的道路上走的更遠(yuǎn)。今后，我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)的建設(shè)中，非凡應(yīng)該注重核心骨干的培養(yǎng)和選拔，同時(shí)也要建立一種儲(chǔ)備機(jī)制，在發(fā)行隊(duì)伍中注重選拔和培養(yǎng)一批帥才，以致不會(huì)因組織人力的變故而使團(tuán)隊(duì)陷于被動(dòng)。

2、發(fā)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須有強(qiáng)盾的支撐體系：這里支撐體應(yīng)包括：執(zhí)行層(站點(diǎn))、政策、激勵(lì)機(jī)制及考核機(jī)制等。政策、激勵(lì)機(jī)制及考核機(jī)制是業(yè)務(wù)執(zhí)行層最關(guān)注的問(wèn)題。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定發(fā)行團(tuán)隊(duì)的最直接的因素。這兩個(gè)機(jī)制對(duì)于業(yè)務(wù)執(zhí)行層的人員來(lái)講也是一個(gè)利益保障的問(wèn)題。所以我們?cè)跇?gòu)筑團(tuán)隊(duì)的支撐體系時(shí)，應(yīng)該考慮所運(yùn)行的機(jī)制是否能夠保障你的團(tuán)隊(duì)健康運(yùn)行;發(fā)行執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是否把保障機(jī)制與自己的事業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)系在一起;發(fā)行執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力是否具備，是否能把報(bào)社和個(gè)人的愿景的實(shí)現(xiàn)靠強(qiáng)大的學(xué)習(xí)力來(lái)推動(dòng)他向前發(fā)展;發(fā)行執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否與核心治理層的需求相吻合。

3、發(fā)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)和業(yè)務(wù)拓展是緊密相連的：因?yàn)橹挥杏脴I(yè)務(wù)的進(jìn)展才能出判定團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，否則，團(tuán)隊(duì)就成了空中樓閣。團(tuán)隊(duì)的發(fā)展需要一個(gè)過(guò)程，而且應(yīng)該在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)中去評(píng)估團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展，然后用一些指標(biāo)來(lái)衡量團(tuán)隊(duì)建設(shè)的預(yù)期目標(biāo)(如團(tuán)隊(duì)的人數(shù)，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)成員自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等)。顯然，無(wú)論哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展都必須借助于團(tuán)隊(duì)，所以我們也可以把團(tuán)隊(duì)建設(shè)看作是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。

4、發(fā)行團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)建及團(tuán)隊(duì)主管作用：

變個(gè)人英雄主義為團(tuán)隊(duì)英雄主義在競(jìng)爭(zhēng)激烈的發(fā)行領(lǐng)域，涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀發(fā)行員，例如某發(fā)行員完成站點(diǎn)總業(yè)績(jī)的50%左右等等的事例，這個(gè)時(shí)候站長(zhǎng)經(jīng)常把這個(gè)人樹(shù)成榜樣，激勵(lì)大家學(xué)習(xí)。但從銷售團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)看，這種做法是不可取的，因?yàn)橐粋€(gè)人的銷售量突出，盡管和他的個(gè)人努力有關(guān)，也與很多客觀因素有關(guān)，例如銷售區(qū)域、個(gè)人外部關(guān)系等等。另外即使業(yè)務(wù)上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。比如加油站訂單，這當(dāng)然同蓮前站員工的個(gè)人客戶公關(guān)能力有關(guān)，但更重要的是廈門(mén)市主要加油戰(zhàn)都集中在蓮前站四周。先天的環(huán)境造成了加油站的訂單量一直最大。假如此時(shí)便批評(píng)其他各區(qū)的銷售人員不努力是不公平的。此時(shí)如何做好整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)工作就非常重要了，這就需要變個(gè)人英雄主義為團(tuán)隊(duì)英雄主義。今后我們可否采取這種做法：將個(gè)人的銷售獎(jiǎng)金同整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)完成狀況掛鉤。當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)完成率不高的時(shí)候，個(gè)人的獎(jiǎng)金也只能兌現(xiàn)一部分。要害的一點(diǎn)是讓大家了解銷售是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，必須每個(gè)人都努力才能將事情做好。只有當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)成為報(bào)社的主力，個(gè)人的空間才能有更好的發(fā)揮。

建立學(xué)習(xí)互助型團(tuán)隊(duì)我發(fā)現(xiàn)：有些站點(diǎn)根本不注重培訓(xùn)，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長(zhǎng)只會(huì)向發(fā)行員壓任務(wù)，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點(diǎn)人人自危，每個(gè)人都有很大的壓力。只是為了完成任務(wù)而工作，根本不考慮學(xué)習(xí)和合作，甚至還在站點(diǎn)內(nèi)互相搶單。試問(wèn)這樣的發(fā)行團(tuán)隊(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力何在?還有一些站點(diǎn)，盡管也做一些培訓(xùn)，但都流于表現(xiàn)。我們都知道，很多銷售的技巧和常識(shí)都來(lái)自老員工的傳、幫、帶。假如沒(méi)有這種經(jīng)歷，新員工的成長(zhǎng)就會(huì)很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開(kāi)展銷量定命運(yùn)的政策，只會(huì)適得其反。就象讓80公斤級(jí)的舉重運(yùn)動(dòng)員去和52公斤級(jí)的舉重運(yùn)動(dòng)員比賽一樣，是比不出想要的結(jié)果的。一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是個(gè)學(xué)習(xí)互助型團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助。作為站長(zhǎng)應(yīng)該把這種精神貫徹成團(tuán)隊(duì)的主流。只有大家共同進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)提高。

建立站長(zhǎng)的個(gè)人向心力作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，站長(zhǎng)的個(gè)人向心力非常重要。一個(gè)有向心力的站長(zhǎng)能把發(fā)行團(tuán)隊(duì)有效的凝聚在一起，沒(méi)有向心力也會(huì)讓一個(gè)本來(lái)可以很出色的團(tuán)隊(duì)成為一團(tuán)散沙。雖然有句俗話說(shuō)：“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。但出色的站長(zhǎng)不一定要什么都比部下強(qiáng)。優(yōu)秀的站長(zhǎng)大都是能發(fā)掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長(zhǎng)中有兩個(gè)明顯的誤區(qū)，

把自己當(dāng)老大，什么都隨著自己性子來(lái)。他們生怕失去自己的權(quán)威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長(zhǎng)自然不會(huì)有什么向心力，只會(huì)讓員工的心離自己越來(lái)越遠(yuǎn)，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長(zhǎng)孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個(gè)老好人。自以為這樣大家就會(huì)為自己賣(mài)命，殊不知到了一定階段的時(shí)候，他們就會(huì)想辦法取而代之或者利用站長(zhǎng)的包庇做一些違反報(bào)社規(guī)定的事，這時(shí)候，實(shí)際這些站長(zhǎng)自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長(zhǎng)是什么樣的呢?首先他應(yīng)該是一個(gè)正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。另外他也要能體恤民情，真正把部下當(dāng)成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創(chuàng)造銷售團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)然，創(chuàng)造銷售團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力還有很多工作去做，每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的具體情況也有不同，這就需要我們的站長(zhǎng)能發(fā)動(dòng)自己的頭腦去解決。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題并預(yù)見(jiàn)問(wèn)題，是每個(gè)站長(zhǎng)都應(yīng)該具備的素質(zhì)，當(dāng)然假如不具備，就需要學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是讓人進(jìn)步的根本途徑。創(chuàng)造銷售團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也許很漫長(zhǎng)，但只要你去做了，那你就會(huì)離成功越來(lái)越近。

5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟和方法：團(tuán)隊(duì)的形成階段，主要招聘并挑選員工解釋團(tuán)隊(duì)的目的制定具體的計(jì)劃和目標(biāo)加強(qiáng)培訓(xùn)任務(wù)跟蹤;團(tuán)隊(duì)的動(dòng)蕩階段，鼓勵(lì)頭腦風(fēng)暴引導(dǎo)集中精力與目標(biāo)上尋求一些成功作為模范個(gè)別員工單獨(dú)練習(xí)解決大的沖突問(wèn)題：團(tuán)隊(duì)的規(guī)范化階段，從指導(dǎo)、教導(dǎo)轉(zhuǎn)移到支持、鼓勵(lì)讓員工分擔(dān)責(zé)任(有主人翁的感覺(jué))利用好資源和工具堅(jiān)持目標(biāo)和計(jì)劃;團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行階段，答應(yīng)團(tuán)隊(duì)制定自己的活動(dòng)目標(biāo)定期召開(kāi)例會(huì)經(jīng)常進(jìn)行交流研討祥自我治理的團(tuán)隊(duì)發(fā)展。

對(duì)發(fā)行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的治理有一定的經(jīng)驗(yàn)

1、明確崗位職責(zé)，制定工作流程：職、責(zé)、權(quán)的統(tǒng)一與明確有利于治理的清楚化，增強(qiáng)責(zé)任感，減少內(nèi)耗，杜絕相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象;職責(zé)的交叉與職權(quán)無(wú)畏的插入與干預(yù)，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應(yīng)的崗位責(zé)任，但僅限于一些籠統(tǒng)的提法，非凡是沒(méi)有對(duì)責(zé)權(quán)進(jìn)行明確的界定。其實(shí)崗位責(zé)任不僅應(yīng)該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應(yīng)該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應(yīng)對(duì)其工作的成果有一衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正和控制偏差。另外，責(zé)權(quán)應(yīng)該對(duì)等，有責(zé)無(wú)權(quán)與有權(quán)無(wú)責(zé)同樣糟糕，各崗位應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)全權(quán)處理并擔(dān)當(dāng)責(zé)任，更不該讓有權(quán)無(wú)責(zé)的人來(lái)處理，否則有權(quán)無(wú)責(zé)輕易造成不負(fù)責(zé)任、，其不良后果則由責(zé)任人承當(dāng)，最終導(dǎo)致責(zé)任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個(gè)具體的行進(jìn)路程。知道每個(gè)環(huán)節(jié)與員工個(gè)人之間的關(guān)聯(lián)性，在很大程度上，既減少了無(wú)序的工作所帶來(lái)的混亂也提高了工作上的效能。

2、注重協(xié)調(diào)溝通：協(xié)調(diào)亦即理順各崗位、各站點(diǎn)之間的關(guān)系。發(fā)行部的各站點(diǎn)都是報(bào)社大整體不可分割的一部分(而現(xiàn)在卻人為地亦或是無(wú)意識(shí)地把這一整體分割成幾個(gè)各自為政的分體)，相互之間應(yīng)相互理解、相互溝通、相互支持、相互配合，節(jié)奏、方向應(yīng)該一致，都以報(bào)社的整體利益為中心，樹(shù)立全局觀念，從報(bào)社全局出發(fā)。節(jié)奏與方向不同會(huì)產(chǎn)生抗力，從而引起內(nèi)部矛盾，拖住前進(jìn)的步伐。所以發(fā)行部應(yīng)加強(qiáng)各站點(diǎn)之間的協(xié)調(diào)工作，各站點(diǎn)也應(yīng)從全局出發(fā)，相互支持，而不該相互搶單、挖人，因?yàn)榇伺e不但對(duì)發(fā)行部整體利益沒(méi)有任何促進(jìn)作用，反而會(huì)影響站點(diǎn)之間的關(guān)系，影響報(bào)社的形象。

3、加大培訓(xùn)指導(dǎo)，提高服務(wù)質(zhì)量：萬(wàn)事以人為本，因?yàn)槿耸撬猩a(chǎn)因素中唯一能動(dòng)的活躍因素，所以人員培訓(xùn)工作是征訂業(yè)績(jī)好壞的要害。目前由于發(fā)行人員流動(dòng)性大且素質(zhì)參差不齊，從而在讀者心目中的出現(xiàn)各種各樣的形象。每招一批新人都要對(duì)這些人進(jìn)行規(guī)范化的培訓(xùn)，讓他們對(duì)導(dǎo)報(bào)有所了解并把握一定的訂報(bào)技巧，所以員工培訓(xùn)仍是一項(xiàng)任重而道遠(yuǎn)的工作。

建立學(xué)習(xí)互助型團(tuán)隊(duì)我發(fā)現(xiàn)：有些站點(diǎn)根本不注重培訓(xùn)，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長(zhǎng)只會(huì)向發(fā)行員壓任務(wù)，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點(diǎn)人人自危，每個(gè)人都有很大的壓力。只是為了完成任務(wù)而工作，根本不考慮學(xué)習(xí)和合作，甚至還在站點(diǎn)內(nèi)互相搶單。試問(wèn)這樣的發(fā)行團(tuán)隊(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力何在?還有一些站點(diǎn)，盡管也做一些培訓(xùn)，但都流于表現(xiàn)。我們都知道，很多銷售的技巧和常識(shí)都來(lái)自老員工的傳、幫、帶。假如沒(méi)有這種經(jīng)歷，新員工的成長(zhǎng)就會(huì)很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開(kāi)展銷量定命運(yùn)的政策，只會(huì)適得其反。就象讓80公斤級(jí)的舉重運(yùn)動(dòng)員去和52公斤級(jí)的舉重運(yùn)動(dòng)員比賽一樣，是比不出想要的結(jié)果的。一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是個(gè)學(xué)習(xí)互助型團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助。作為站長(zhǎng)應(yīng)該把這種精神貫徹成團(tuán)隊(duì)的主流。只有大家共同進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)提高。

建立站長(zhǎng)的個(gè)人向心力作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，站長(zhǎng)的個(gè)人向心力非常重要。一個(gè)有向心力的站長(zhǎng)能把發(fā)行團(tuán)隊(duì)有效的凝聚在一起，沒(méi)有向心力也會(huì)讓一個(gè)本來(lái)可以很出色的團(tuán)隊(duì)成為一團(tuán)散沙。雖然有句俗話說(shuō)：“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。但出色的站長(zhǎng)不一定要什么都比部下強(qiáng)。優(yōu)秀的站長(zhǎng)大都是能發(fā)掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長(zhǎng)中有兩個(gè)明顯的誤區(qū)，一是把自己當(dāng)老大，什么都隨著自己性子來(lái)。他們生怕失去自己的權(quán)威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長(zhǎng)自然不會(huì)有什么向心力，只會(huì)讓員工的心離自己越來(lái)越遠(yuǎn)，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長(zhǎng)孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個(gè)老好人。自以為這樣大家就會(huì)為自己賣(mài)命，殊不知到了一定階段的時(shí)候，他們就會(huì)想辦法取而代之或者利用站長(zhǎng)的包庇做一些違反報(bào)社規(guī)定的事，這時(shí)候，實(shí)際這些站長(zhǎng)自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長(zhǎng)是什么樣的呢?首先他應(yīng)該是一個(gè)正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。另外他也要能體恤民情，真正把部下當(dāng)成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創(chuàng)造銷售團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)然，創(chuàng)造銷售團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力還有很多工作去做，每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的具體情況也有不同，這就需要我們的站長(zhǎng)能發(fā)動(dòng)自己的頭腦去解決。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題并預(yù)見(jiàn)問(wèn)題，是每個(gè)站長(zhǎng)都應(yīng)該具備的素質(zhì)，當(dāng)然假如不具備，就需要學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是讓人進(jìn)步的根本途徑。創(chuàng)造銷售團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也許很漫長(zhǎng)，但只要你去做了，那你就會(huì)離成功越來(lái)越近。

5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟和方法：團(tuán)隊(duì)的形成階段，主要招聘并挑選員工解釋團(tuán)隊(duì)的目的制定具體的計(jì)劃和目標(biāo)加強(qiáng)培訓(xùn)任務(wù)跟蹤;團(tuán)隊(duì)的動(dòng)蕩階段，鼓勵(lì)頭腦風(fēng)暴引導(dǎo)集中精力與目標(biāo)上尋求一些成功作為模范個(gè)別員工單獨(dú)練習(xí)解決大的沖突問(wèn)題：團(tuán)隊(duì)的規(guī)范化階段，從指導(dǎo)、教導(dǎo)轉(zhuǎn)移到支持、鼓勵(lì)讓員工分擔(dān)責(zé)任(有主人翁的感覺(jué))利用好資源和工具堅(jiān)持目標(biāo)和計(jì)劃;團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行階段，答應(yīng)團(tuán)隊(duì)制定自己的活動(dòng)目標(biāo)定期召開(kāi)例會(huì)經(jīng)常進(jìn)行交流研討祥自我治理的團(tuán)隊(duì)發(fā)展。

對(duì)發(fā)行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的治理有一定的經(jīng)驗(yàn)

1、明確崗位職責(zé)，制定工作流程：職、責(zé)、權(quán)的統(tǒng)一與明確有利于治理的清楚化，增強(qiáng)責(zé)任感，減少內(nèi)耗，杜絕相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象;職責(zé)的交叉與職權(quán)無(wú)畏的插入與干預(yù)，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應(yīng)的崗位責(zé)任，但僅限于一些籠統(tǒng)的提法，非凡是沒(méi)有對(duì)責(zé)權(quán)進(jìn)行明確的界定。其實(shí)崗位責(zé)任不僅應(yīng)該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應(yīng)該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應(yīng)對(duì)其工作的成果有一衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正和控制偏差。另外，責(zé)權(quán)應(yīng)該對(duì)等，有責(zé)無(wú)權(quán)與有權(quán)無(wú)責(zé)同樣糟糕，各崗位應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)全權(quán)處理并擔(dān)當(dāng)責(zé)任，更不該讓有權(quán)無(wú)責(zé)的人來(lái)處理，否則有權(quán)無(wú)責(zé)輕易造成不負(fù)責(zé)任、，其不良后果則由責(zé)任人承當(dāng)，最終導(dǎo)致責(zé)任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個(gè)具體的行進(jìn)路程。知道每個(gè)環(huán)節(jié)與員工個(gè)人之間的關(guān)聯(lián)性，在很大程度上，既減少了無(wú)序的工作所帶來(lái)的混亂也提高了工作上的效能。