序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的企業(yè)績效體系設(shè)計探析樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

一、初創(chuàng)期企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

1.對績效管理認(rèn)知不足

一項調(diào)查顯示，有三分之一的初創(chuàng)企業(yè)尚未建立規(guī)范的績效管理體系，有的沒有績效管理，有的則是用簡單的財務(wù)數(shù)據(jù)考核取代績效管理。即便有相應(yīng)的績效管理體系，績效指標(biāo)也是由管理人員來制定，員工并沒有參與其中。同時，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為績效管理只是為薪資調(diào)整、職位晉升和降職及發(fā)放獎金提供依據(jù)。這說明，初創(chuàng)期企業(yè)對于績效管理的定位認(rèn)知不足。

2.績效管理體系尚不健全

在調(diào)查中，有50%的企業(yè)覺得要具備績效計劃，而69%的企業(yè)認(rèn)為績效需要有面談；15%的企業(yè)則認(rèn)為要有績效培訓(xùn)。這說明，初創(chuàng)期企業(yè)的績效管理體系并不完整，尤其在實施過程中出現(xiàn)很多漏洞。

3.對績效管理滿意度不高

這項調(diào)查的項目有績效的計劃制訂、考核過程、考核方法、考核周期、結(jié)果應(yīng)用、指導(dǎo)反饋等，總體上而言，受訪員工對績效管理的滿意度偏低，只有企業(yè)對績效管理較為滿意。這說明，初創(chuàng)企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀還有待改善，企業(yè)需要對這種情況產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，以便于能夠通過有效的方法和措施進(jìn)一步改善績效管理水平。

二、初創(chuàng)期企業(yè)績效管理對策

1.績效管理觀念更新

對績效管理而言，沒有得到有效實施的重要原因是管理人員對績效管理認(rèn)知不清。如果想要確保績效管理落地，首先要解決管理層的認(rèn)識問題，將管理層的認(rèn)識理解統(tǒng)一到績效管理層面。只有這樣，才可以使得初創(chuàng)期企業(yè)因為生存壓力而存在的管理短視現(xiàn)象在根本上得到轉(zhuǎn)變，從而為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

2.績效管理方法設(shè)計

靈活性。對初創(chuàng)型企業(yè)而言，其最大優(yōu)勢在于企業(yè)的高靈活性和高效率，因此，在設(shè)計績效管理的方法上應(yīng)展現(xiàn)靈活性。比如，增強(qiáng)溝通和反饋環(huán)節(jié)，讓員工與管理人員清楚認(rèn)識到共同目標(biāo)，出現(xiàn)問題可以及時解決。另外，在考核方法設(shè)計上，要體現(xiàn)出差異化，這就要求管理人員靈活理性對待績效管理，以及合理分析考核指標(biāo)，有針對性地對待考核內(nèi)容，對考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)客觀、真實且務(wù)實地實施。制度性。雖然初創(chuàng)型企業(yè)在績效管理上應(yīng)有一定靈活性，但過度的靈活性會造成績效指標(biāo)在選擇和考核標(biāo)準(zhǔn)及考核過程上過于隨意，如果忽略了制度性，管理就會失去嚴(yán)肅性，從而會使績效管理達(dá)不到預(yù)期效果。適用性。對于初創(chuàng)階段企業(yè)而言，其面臨的首要問題是生存問題，故而需要高度關(guān)注每一項努力能夠得到及時回報，以及能否即刻促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。所以，初創(chuàng)型企業(yè)的績效管理應(yīng)該具備很強(qiáng)的適用性，而且可以通過實施績效管理來提高員工與組織的績效，最終提高企業(yè)的競爭力。

三、初創(chuàng)期企業(yè)績效管理設(shè)計

1.業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計

對業(yè)績指標(biāo)體系而言，主要包含部門業(yè)績指標(biāo)與崗位業(yè)績指標(biāo)兩種。部門業(yè)績指標(biāo)是指對各個部門職責(zé)中的公司價值驅(qū)動因素的分解，而這也是部門的主要業(yè)績指標(biāo)。此外，根據(jù)每個部門的職責(zé)，應(yīng)該將對公司業(yè)績影響較大的指標(biāo)作為部門的二級業(yè)績指標(biāo)，并對主要指標(biāo)和次要指標(biāo)給予不同的權(quán)重。對崗位業(yè)績指標(biāo)來說，主要是按照崗位說明書內(nèi)容來確定的，其中包含有定量評估指標(biāo)和定性評估指標(biāo)兩種。所謂定量指標(biāo)也就是KPI指標(biāo)，是可以被量化的數(shù)字指標(biāo)或是目標(biāo)指標(biāo)，它主要反映的是關(guān)鍵價值的驅(qū)動因素。定性指標(biāo)也就是所謂的能力指標(biāo)，主要是指特定職位所要求的技能或是能力，這些技能或能力需要通過詳細(xì)的業(yè)績分段來描述，用于降低評價中的主觀性。通常，成熟穩(wěn)定的企業(yè)會希望構(gòu)建一個定量和定性相互平衡的指標(biāo)體系，而這也屬于理想的指標(biāo)體系。然而考慮到初創(chuàng)企業(yè)的生存壓力，對企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計會側(cè)重于定量指標(biāo)，也就是說KPI指標(biāo)權(quán)重會過大。

2.績效目標(biāo)設(shè)定體系設(shè)計

設(shè)定績效目標(biāo)，通常是對企業(yè)最高管理層提出的初始目標(biāo)進(jìn)行層層分解。比如，公司預(yù)計2019年的銷售額為8000萬，那么可以將其分解給市場營銷事業(yè)部門2000萬，而分給渠道部門6000萬，然后再將部門的指標(biāo)分解給每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理。在對目標(biāo)進(jìn)行自上而下分解的同時，各個部門應(yīng)該對目標(biāo)從上而下進(jìn)行分析，并且主要分析因素必須包含對市場、公司、競爭對手的分析，以此來確定目標(biāo)是否可行。

3.績效審核體系設(shè)計

績效審核，主要是指對不同業(yè)務(wù)部門和不同崗位根據(jù)業(yè)績的完成情況來制作業(yè)績報告表，每個季度根據(jù)對業(yè)務(wù)部門的業(yè)績審查以及其中的不足之處，對行動計劃進(jìn)行修改和完善。由于目標(biāo)企業(yè)處于初創(chuàng)階段，對績效的質(zhì)量會非常敏感，需要加強(qiáng)對績效的監(jiān)督和控制。針對這種情況，通?？梢栽O(shè)置月度、季度、半年度的績效報告。另外，在每個季度開始之時，可以組織各個部門召開季度業(yè)績審查會議，以便揭示潛在的業(yè)務(wù)問題，未雨綢繆做出相應(yīng)的解決預(yù)案。

4.績效評估與反饋體系設(shè)計

績效評估是一項相對全面的整體評估，它需要在實現(xiàn)量化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定性能力指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行評估，且不同部門和崗位所分配的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)的權(quán)重也不同?？紤]到初創(chuàng)企業(yè)對效率的迫切需求，績效管理模式則盡可能簡單化，可以不采用360度績效評價，應(yīng)由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)提供的數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，對部門和崗位績效進(jìn)行評分。在確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)得分后，根據(jù)不同的崗位來對這兩個分?jǐn)?shù)進(jìn)行權(quán)重分配，最終評分將會反映出不同崗位的KPI和能力的權(quán)重占比。

5.業(yè)績結(jié)果的應(yīng)用

最后一個環(huán)節(jié)是績效管理過程中對績效結(jié)果的應(yīng)用。如果績效結(jié)果得不到很好的應(yīng)用，績效管理最終將會流于形式，無法發(fā)揮出真正的效用。此外，績效結(jié)果除了可以應(yīng)用于對薪酬和獎金的調(diào)整之外，還可以對員工的升職、降職、淘汰等職位的變動起到直接的決策作用。將薪酬調(diào)整與員工崗位變動的結(jié)合，以及有針對性的輔導(dǎo)與培訓(xùn)，可以對員工發(fā)揮出更有效的激勵作用，并且這也將會是一個更完整的績效激勵體系設(shè)計。另外，企業(yè)的長期發(fā)展離不開員工的自我發(fā)展，而員工的認(rèn)知水平和能力發(fā)展才能夠確保企業(yè)績效的持續(xù)提升，因此，在績效管理應(yīng)用中最重要的部分則是員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和員工培訓(xùn)計劃，在對目標(biāo)企業(yè)的實證研究中，企業(yè)制訂的員工發(fā)展計劃需要根據(jù)培訓(xùn)計劃進(jìn)行實施，而在對員工的職位變動進(jìn)行考慮時，必須要注意關(guān)鍵指標(biāo)與能力指標(biāo)是否相匹配，同時根據(jù)對企業(yè)績效指標(biāo)和能力指標(biāo)的綜合評價來對員工職位變動進(jìn)行設(shè)計。