發(fā)布時間：2023-06-26 16:15:11
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)經(jīng)營承包責任制樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：企業(yè)集團；年薪制
前言
年薪制是國際上比較通行的一種高級管理人員收入分配的制度安排，目前國內一些股權多元化的公司制企業(yè)也大多實行年薪制，一般采取的做法是依據(jù)企業(yè)的效益及相關經(jīng)營指標來考核管理人員的績效，最終確定年薪的多少。年薪制是一種制度安排，實行年薪制的企業(yè)具有相關的規(guī)范要求和分享標準以及原則，設計良好的年薪制可以起到有效激勵和規(guī)范約束高級管理人員行為的作用。而企業(yè)集團的年薪制則是結合資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制的推行而實施的。
1企業(yè)集團年薪制實施的現(xiàn)狀
國有企業(yè)年薪制是隨著國有企業(yè)的改革而逐步發(fā)展的，目的是推進責權利的結合，增強企業(yè)經(jīng)營管理人員的積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和盈利能力，最早可追朔到廠長經(jīng)理負責制及經(jīng)營承包責任制。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進企業(yè)法人治理結構逐步完善的過程中，資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制被層層推行。在國有企業(yè)中政府作為國有資產(chǎn)的人，對國有獨資或控股企業(yè)實行資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制，企業(yè)承擔著對國有資產(chǎn)保值增值的責任。而一些產(chǎn)權明晰按母子公司體制運作的國有企業(yè)集團內部也采用資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制，子公司對母公司也承擔著國有資產(chǎn)保值增值責任，一般采取的做法是集團母公司形成一套完整的資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制管理的體系，做為集團內實行資產(chǎn)經(jīng)營目標管理的統(tǒng)一辦法和執(zhí)行依據(jù)。每年由集團母公司分別與各子公司簽訂資產(chǎn)經(jīng)營目標責任書，責任書以統(tǒng)一的辦法為框架，明確相關經(jīng)營內容及指標、經(jīng)營管理人員的年薪及考核獎懲辦法等，一個經(jīng)營年度結束后進行考核和兌現(xiàn)。資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制的核心工作就是年薪制。
2企業(yè)集團年薪制實施過程中存在的一些問題及原因分析
年薪制實施之初，加強了集團母公司對子公司的管理，明確了母子公司間的責權利關系，調動了企業(yè)經(jīng)營者的積極性，起到了一定的積極作用。但隨著時間的推移，尤其是在企業(yè)集團發(fā)展艱難的情況下，年薪制沒有得到很好的實施，逐漸流于形式，甚至被廢止。究其原因：
（1）統(tǒng)一的實施辦法因為忽略了子公司間的差異，而不能適用于企業(yè)集團內部的所有子公司，進而導致子公司與母公司之間，各子公司之間矛盾重重，使得年薪制的推行艱難。
（2）指標的確定不夠合理。由于企業(yè)集團內部子公司較多，尤其是產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)集團，集團母公司很難有足夠的能力對各子公司各項指標認真分析，再加上市場的變化難以預測，往往實際完成的指標與責任書簽訂的指標相去甚遠，以此來考核兌現(xiàn)顯得極不公平。
（3）考核兌現(xiàn)的力度不夠，獎罰不夠分明，獎多懲少，再加上集團公司職能部門與子公司之間長期的相處會出現(xiàn)相互串通，徇私舞弊的情況，使得年薪制的執(zhí)行會出現(xiàn)混亂的情況。
（4）國有企業(yè)權力比較集中，長官意識較強，官僚風氣較濃，人際關系復雜。對經(jīng)營者的任用不完全憑能力，經(jīng)營業(yè)績的好壞不能與經(jīng)營者的升遷掛鉤。
這樣導致的直接結果就是年薪制無法實施，企業(yè)效益下滑，經(jīng)營狀況惡化，甚至導致企業(yè)停產(chǎn)關閉。
3有效推進年薪制實施的探討
3.1推進子公司股權多元化的改革，進一步完善法人治理結構
國有企業(yè)集團往往都是國有獨資性質，其子公司也多是全資子公司或母公司處于絕對控股。在現(xiàn)代企業(yè)制度建設過程中，出現(xiàn)過其它法人入股或是職工持股會代表職工入股的情況，但其持股數(shù)量相對較少，總體上還是處于國有股一股獨大的狀況。必須推進子公司股權多元化，吸收其它法人或自然人入股，增加利益相關者，進一步完善子公司的法人治理結構，強化各自職能，聘用德才兼?zhèn)涞慕?jīng)營管理人才，以企業(yè)的效益和發(fā)展為核心，力求使企業(yè)走上良性發(fā)展軌道。有條件的集團母公司也可以進行股權多元化的改革，以擺脫行政干預，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧的市場主體。
[關鍵詞]項目成本控制改進
一、施工企業(yè)項目成本控制的概念及意義
1.施工企業(yè)項目成本控制的概念
施工企業(yè)項目成本控制,就是在施工過程中,運用必要的技術與管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程,即對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的物資資源、人力資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用,控制在計劃成本的范圍之內,以保證成本目標的實現(xiàn)。施工企業(yè)應以施工項目成本為重心進行成本控制。
2.施工企業(yè)項目成本控制的意義
施工企業(yè)項目成本控制的意義包括以下幾點:
(1)施工項目成本控制是施工項目工作質量的綜合反映,施工項目成本的降低,表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約。加強施工項目成本控制,可以及時發(fā)現(xiàn)施工項目生產(chǎn)和管理中存在的問題,以便采取措施,充分利用人力和物力,降低施工項目成本。
(2)施工項目成本控制有利于項目經(jīng)理項目承包責任制的推行。在項目經(jīng)理項目承包責任制中,規(guī)定項目經(jīng)理必須承包施工質量、安全生產(chǎn)、施工工期、文明施工和項目成本五大約束性目標。其中成本目標是經(jīng)濟承包目標的重點和綜合體現(xiàn),因此,項目經(jīng)理要較好地實現(xiàn)經(jīng)營承包責任制,就必須充分利用生產(chǎn)要素市場機制,管好項目,控制投入,降低消耗,將質量、工期和成本三大相關目標結合起來進行綜合性的控制。
(3)施工項目成本控制是增加企業(yè)利潤、擴大社會積累最主要的途徑。在施工項目價格一定的前提下,成本越低,盈利也相應地越高。施工企業(yè)以施工為主營業(yè)務,因此其施工利潤是企業(yè)經(jīng)營利潤的主要來源,也是企業(yè)盈利總額的主要構成部分,故降低施工項目成本即為施工企業(yè)實現(xiàn)盈利的關鍵所在。
二、目前建筑施工企業(yè)在項目成本控制存在的問題
1.經(jīng)營思想上存在的問題
由于建筑行業(yè)在計劃經(jīng)濟的時候利潤比較高,所以施工企業(yè)只是需要完成指令性任務,很少考慮和核算項目投資的解節(jié)超問題,對工程項目成本也不需要太多的重視。所以在完成工程項目的時候,只管干,不管算。但是隨著近幾年本行業(yè)的企業(yè)不斷增多,行業(yè)日益成熟,市場競爭日益激烈,好多建筑企業(yè)感覺到了危機,所以開始注重對項目成本控制的加強,然而,一種觀念的轉變要很長時間,以至于在具體的項目管理控制工作中仍然存在思想上的不重視現(xiàn)象,造成企業(yè)利潤點下降的結果。
2.組織管理上存在的問題
從項目的組織管理上看,成本控制存在的問題有:首先是缺少擁有權力,承擔責任的成本管理部門。目前,我國施工企業(yè)通行的管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務委托給財務部門。事實上,成本是一項綜合指標,它以貨幣形式表現(xiàn),但不是純財務問題,它涉及到項目施工的每一個階段,涉及技術,施工組織,核算,管理等項目每種活動的各個方面,因而,僅僅依靠財務部門并不能有效的解決成本控制;其次在成本控制上,缺少系統(tǒng)管理和對項目施工各個階段成本支出的系統(tǒng)控制。
3.施工方案上存在的問題
工程項目中標后,必須結合施工現(xiàn)場的實際情況,制定技術上先進可行和經(jīng)濟合理的施工方案。目前,在我國的施工企業(yè)在工程項目施工中,不少工程項目都不進行施工方案的技術經(jīng)濟比較,即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進行比較,這種情況是因為我國施工企業(yè)的人員知識結構和考慮問題的習慣有關系,因此,要有效的,系統(tǒng)的控制項目成本首先要從項目施工準備階段做起,制定出最佳的施工方案。
4.成本控制的方法與手段上存在的問題
目前,成本控制的工作主要由財務部門負責,制定出的制度是嚴格的,但是,實施的效果都不理想,其原因之一是缺少一套系統(tǒng)的成本控制方法和先進的手段。沒有先進的成本控制手段,項目施工過程中大量的數(shù)據(jù)信息就難以及時地進行收集,傳遞,處理和儲存,從而就不能及時掌握項目成本的變化情況,成本控制也就失去了依據(jù),更不能采取有效的措施去降低成本,保證企業(yè)的利潤的最大化。
三、建筑施工企業(yè)成本控制方法的改進措施
1.建立建筑工程項目成本管理的保證體系
(1)目標方針體系
在企業(yè)經(jīng)營整體目標指導下,通過成本的預測、決策和計劃確定目標成本,目標成本再進一步分解到企業(yè)各層次、各部門,生產(chǎn)各環(huán)節(jié),形成明確的成本目標,層層落實,保證成本管理控制的具體實施。構成了成本管理保證體系中的“計劃”環(huán)節(jié)。
(2)成本控制體系
圍繞著工程項目,企業(yè)從縱向上各層次、橫向上各部門以及全體人員根據(jù)分解的成本目標,對成本形成的整個過程進行控制。即相對于施工過程對招投標過程中成本預測、決策和計劃的事前控制,對施工階段成本計劃實施的事中控制和交工驗收成本結算評價的事后控制。
(3)信息流通體系
是對成本形成過程中,有關成本信息進行匯總、。分析和處理的系統(tǒng)。企業(yè)各層次、各部門生產(chǎn)環(huán)節(jié),對成本形成過程中實際成本信息的收集和反饋,用數(shù)據(jù)及時、準確地反映成本管理控制中的情況,就是成本管理保證體系的“檢查”環(huán)節(jié)。
2.建筑工程項目成本管理保證體系的實施
(1)目標方針體系的實施
工程項目成本目標化以后,由于成本管理是一個系統(tǒng),任何一個層次或部門都不可能單獨完成對成本的管理控制,只有企業(yè)各層次、各部門之間圍繞工程項目成本的優(yōu)化進行分工協(xié)作,相互配合,發(fā)揮各自在成本管理保證體系中的不同職責,才能在整體上對成本進行有效控制,實現(xiàn)成本的優(yōu)化目標。這體現(xiàn)了系統(tǒng)管理的整體原則和能級原則。因此,成本目標必須從縱向上對公司、項目承包班子、施工處、作業(yè)班組、個人進行分級分解;從橫向上對勞資、計劃、生產(chǎn)、財務、材料、質量、安全、政工、后勤等進行分工分解。同時分解還要結合優(yōu)化施工工藝和施工組織;人工、材料機械費、管理費的節(jié)約;質量、安全的管理等降低成本途徑進行,使每一層次、每一部門以及每一個人都明確自己的責任成本,形成一個矩陣式的成本管理保證體系。這樣才能有效發(fā)揮企業(yè)各層次、各部門和計劃與決策、組織與指揮、控制與協(xié)調、教育與激勵、指導與服務的成本管理控制功能,使各級、各部門為工程項目的服務落實到實處,切實有效地控制施工成本,不斷優(yōu)化目標成本。
(2)成本控制體系的實施
成本管理保證體系中對成本目標的控制,最終都要落實到施工現(xiàn)場上來。施工組織設計要根據(jù)計劃成本目標,按建設項目、單位工程、分部分項工程編制分級網(wǎng)絡計劃,以網(wǎng)絡計劃為基礎編制相應的勞動力、材料、機械需求計劃、施工組織準備計劃、資金使用計劃,加強現(xiàn)場管理人員的網(wǎng)絡計劃意識。在優(yōu)化的網(wǎng)絡計劃控制下,實現(xiàn)勞動力、材料和機械等資源成本目標的優(yōu)化,以及質量成本、技術成本、安全成本和管理成本的優(yōu)化:
材料成本的控制主要從訂貨、采購、運輸、人庫、保管、加工、利用、回收和維護等環(huán)節(jié)人手,根據(jù)施工組織計劃下達的工程量和定額領料數(shù)量等一系列控制參數(shù),保證適時、適地、按質、按量、成套齊備地供應,以節(jié)省材料的采購保管費,減少損耗,合理使用材料,降低成本支出。
人工成本的控制關鍵在于提高工效,節(jié)約勞動消耗量,這就需要根據(jù)施工進度組織勞動力,保持生產(chǎn)的均衡度,減少勞動力不足或窩工現(xiàn)象,減少不必要的人工開支。同時還需要制定合理的勞動定額和人工費審核制度,合理編制定員,進行勞動組織,加強職工的技術水平,提高職工的積極性、能動性,減少民工的使用,從而降低人工成本。
根據(jù)機械設備的最佳經(jīng)濟壽命,使用機械時,要進行技術經(jīng)濟分析,決定購買還是租賃,充分利用自己的設備,提高設備利用率,搞好維護,合理選配機械設備,充分發(fā)揮機械技術性能,以控制機械成本的支出。
(3)信息流通體系的實施
要做到成本信息反饋的高效和靈敏,必須加強工程項目成本管理的基礎工作;嚴格劃分成本的開支范圍,完善各種經(jīng)濟責任制,健全各項消耗定額指標的編制和管理工作,做好各級成本管理人員的培訓,建立成本管理機構和有效的項目管理臺帳,應用管理的“新老七種方法”進行原始數(shù)據(jù)、資料統(tǒng)計、整理和分析、及時準確地為成本控制提供準確的信息數(shù)據(jù)。
工程項目成本目標的確定是一個反復過程,由于建筑企業(yè)處于復雜多變的市場競爭環(huán)境里,企業(yè)要生存發(fā)展,獲得一定的利潤,成本決策必須要反復比較多個根據(jù)成本管理信息系統(tǒng)提供的信息作預測而得到的方案,從中選擇一個最優(yōu)的成本目標,并經(jīng)過分解,落實到企業(yè)各層次、各部門、生產(chǎn)各環(huán)節(jié),做出成本計劃。在施工中對成本目標實施控制,還需要通過信息系統(tǒng)隨時掌握執(zhí)行情況,通過收集和分析各項生產(chǎn)費用的形成、變動和影響因素,核算實際成本,與目標成本進行比較,找出差距及原因,及時準確地反饋到生產(chǎn)過程中,采取措施,糾正己經(jīng)發(fā)生的偏差,保證成本目標的實現(xiàn)。在竣工階段,根據(jù)整個工程的變化情況調整有關目標,得出實際成本和工程實際造價以利于最終結算,總結經(jīng)驗,挖掘降低成本的潛力,指導下一次工程項目的成本控制工作。
參考文獻:
[1]龐峋,李書源.施工企業(yè)項目法施工.中國鐵道出版社,2007.
【關鍵詞】 施工企業(yè)； 不良資產(chǎn)； 成因； 控制
前 言
施工企業(yè)在激烈的市場競爭中搏擊沉浮，經(jīng)營風險與之相伴，不良資產(chǎn)與之相隨。所謂“不良資產(chǎn)”是指不能產(chǎn)生經(jīng)濟效益且無法實現(xiàn)其賬面價值的企業(yè)各項資產(chǎn)、債權及其它權利。這些不良資產(chǎn)，直接困擾著企業(yè)的正常運營，導致企業(yè)資本結構不合理，降低會計報告的真實性和公允性。因此，施工企業(yè)盤活用好現(xiàn)有的資產(chǎn)存量顯得尤為迫切。
一、施工企業(yè)不良資產(chǎn)的產(chǎn)生
（一）應收賬款中的不良資產(chǎn)
近年來，由于建筑市場運營不規(guī)范，市場競爭加劇。有些建設項目業(yè)主資金不到位，施工企業(yè)為生存，除支付現(xiàn)金保證金外還要墊資施工，工程竣工后，工程尾款和質量保證金難以按時收回。特別是一些長期拖欠款，不僅收回難度大，也容易產(chǎn)生壞賬損失。即使能在若干年后全數(shù)收回，也已經(jīng)嚴重“貶值”，其凈現(xiàn)值已大打折扣。還有的發(fā)生時間雖短，但欠款單位經(jīng)營不善，效益嚴重滑坡，還款可能性極小。這些可能確實無法收回但又沒有合法證據(jù)的應收賬款，無法反映企業(yè)資產(chǎn)的真實情況，這部分差額，就形成了應收賬款中的不良資產(chǎn)
（二）存貨中的不良資產(chǎn)
由于存貨種類繁多，因此，在實踐中根據(jù)不同情況來區(qū)分有：1.積壓淘汰、質次、貶值、變質、毀損的存貨，這些資產(chǎn)對單位已經(jīng)沒有使用價值，并且長期掛在賬上，其變現(xiàn)凈值遠遠小于實際賬面成本，已形成不良資產(chǎn)。2.施工中由于工程設計變更等原因導致提前購買的材料不能使用；特殊工藝形成的造價較高的特制模板，由于再用價值小，無法周轉使用，形成呆滯存貨。3.對存貨中非正常掛賬的“在建工程”，因建設單位資金短缺等原因，致使工程中途停建，計價結算困難，施工企業(yè)在法律上的債權又得不到承認，債權實際上早已形成單位的潛虧，這部分“在建工程”也已形成不良資產(chǎn)。
（三）固定資產(chǎn)中的不良資產(chǎn)
由于施工企業(yè)具有點多、線長、管理分散的特點，固定資產(chǎn)的存放和使用地域廣，搬運頻率高，地域間氣候條件差異大，增加了維修保養(yǎng)難度，致使機械性能降低；同時，受到工期、施工場地等因素制約，經(jīng)常出現(xiàn)“人停機不?！钡默F(xiàn)象，延長了施工機械設備的工作時間，機械設備得不到正常的維修保養(yǎng)，長時間超負荷作業(yè)，加速了設備老化；項目銜接不連貫造成利用率低或長期擱置，極易形成閑置資產(chǎn)，以上固定資產(chǎn)的賬面凈值與實際價值差距較大，形成了固定資產(chǎn)中的不良資產(chǎn)。
（四）對外投資中的不良資產(chǎn)
近年來，迫于建筑市場競爭激烈，再加上個別企業(yè)領導缺乏投資風險意識，盲目擴大對外投資，極易形成不良資產(chǎn)。主要包括：一是重投資、輕管理，在投資項目的管理過程中，缺乏有效管理和監(jiān)督，致使投資效益流失；二是由于受資企業(yè)經(jīng)營管理不善，連年出現(xiàn)虧損仍在經(jīng)營，企業(yè)的對外投資實際上已是虛資產(chǎn)；三是企業(yè)將閑置資金購買有價證券，由于證券市場低迷，價格下跌尚未變現(xiàn)的部分，隱含了不良資產(chǎn)。
二、控制不良資產(chǎn)的具體措施
不良資產(chǎn)的控制必須找到根源，從根本上盡量杜絕不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。
（一）應收賬款中不良資產(chǎn)的控制
應收賬款中不良資產(chǎn)主要表現(xiàn)為回收可能性極小或長期未發(fā)生變動，損失可能性極大的應收賬款。首先，謹慎選擇客戶，對客戶的盈利能力、償債能力和信譽狀況進行詳細調查分析，明確項目建設資金的來源渠道、資金到位狀況、施工環(huán)境等，以免掉入“陷阱”，盡可能地規(guī)避死賬、壞賬風險。其次，完善合同條款及合同管理制度。企業(yè)已中標的工程項目，在簽訂合同時要反復推敲合同條款，對驗工計價的時間、方式及工程款結算的違約條款、應承擔的經(jīng)濟責任填寫清晰明朗。合同一經(jīng)確定，嚴格認真地按照合同規(guī)定執(zhí)行，不得隨意更改，如需變動雙方應進行充分協(xié)商，并要有書面文件明文規(guī)定。再次，加強工程結算管理，依法清理工程拖欠款。施工企業(yè)按合同規(guī)定的結算期及時進行工程價款的結算工作，有關人員簽認后向建設單位收取工程款。
（二）存貨中不良資產(chǎn)的控制
加強存貨的管理，制定合理的進料計劃，科學確定材料庫存量，充分利用買方市場的優(yōu)勢，壓縮短線物資儲備，實現(xiàn)“長線”物資零庫存。定期對庫存材料清查，進行清倉查庫，調劑處理呆滯材料，盤活存量資產(chǎn)。核算中，合理運用謹慎性原則。同時，加強未完工程施工的管理，切實抓好各項工序的配套完成，盡快達到工程計價驗收標準，使生產(chǎn)資金盡快轉化為結算資金或合法債權。
（三）固定資產(chǎn)中不良資產(chǎn)的控制
企業(yè)可以將固定資產(chǎn)從購建、使用到報廢、變價處理建立一套嚴格的管理制度加以約束，對固定資產(chǎn)進行分級管理。比如：大型、關鍵的固定資產(chǎn)由公司總部核算與管理；項目部管理小金額的、對經(jīng)營不會產(chǎn)生太大影響的輔助設備，公司總部對此類設備的核算與管理進行監(jiān)督（如：建立臺賬，在報廢、變價處理此類設備時予以審核、監(jiān)督），從而有效地保護好資產(chǎn)，避免出現(xiàn)不良資產(chǎn)。對于因盲目投資而閑置的固定資產(chǎn)、因技術進步被淘汰但仍有回收利用價值的固定資產(chǎn)，可以委托產(chǎn)權轉讓中介機構處置、調劑，充分利用資產(chǎn)價值，盡量降低不良資產(chǎn)的損失額度，還要擴大固定資產(chǎn)減值準備計提，加快固定資產(chǎn)的調撥，防止資產(chǎn)閑置，提高使用效率，消除不良資產(chǎn)。
（四）對外投資中不良資產(chǎn)的控制
加強對外投資管理，避免不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。一是建立科學民主的決策和嚴格的可追溯的決策責任制度，設立投資管理機構，運用科學方法做前期可行性分析，完善投資決策機制；二是建立對外投資管理責任制，實行對外投資經(jīng)營考核制度，采用風險經(jīng)營承包責任制；三是實行對外投資項目責任人跟蹤監(jiān)管制度，有效防范投資風險，減少投資損失。
在建筑業(yè)蓬勃發(fā)展的今天，大量不良資產(chǎn)的存在成為施工企業(yè)輕裝前進、健康發(fā)展的桎梏。這就要求施工企業(yè)各級決策者充分認識不良資產(chǎn)的存在給企業(yè)帶來的風險和危害，合理確定不良資產(chǎn)的范圍，減少不良資產(chǎn)的產(chǎn)生，加快處置不良資產(chǎn)，以實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。
論文摘 要：旅游管理指的是旅游業(yè)的管理者為了向旅游者的旅游活動提供有質量的服務，運用管理的各種職能，對旅游業(yè)的人、財、物、部門、地區(qū)所進行的計劃、組織、指揮、調節(jié)和監(jiān)督的活動。伴隨著改革開放的不斷深入，我國的旅游管理體制改革取得了快速的發(fā)展。本文主要是從重要性、問題、對策三個方面分析了我國旅游管理體制的相關問題，為我國旅游管理體制的改革提出了相應的解決對策，進而為促進了我國旅游業(yè)的健康有序發(fā)展奠定重要的基礎。
一、我國旅游管理的理論分析
1、旅游管理的定義。旅游管理指的是旅游業(yè)的管理者為了向旅游者的旅游活動提供有質量的服務，運用管理的各種職能，對旅游業(yè)的人、財、物、部門、地區(qū)所進行的計劃、組織、指揮、調節(jié)和監(jiān)督的活動。
2、旅游管理的必要性。首先，旅游管理是是協(xié)調旅游部門與其他部門、國內旅游業(yè)與國外旅游機構和旅游市場的關系的需要。旅游業(yè)是國民經(jīng)濟的一個獨立的部門，同時，旅游業(yè)又是一項綜合性的專業(yè)，與國民經(jīng)濟的許多部門有著密切的聯(lián)系。其次，旅游管理是協(xié)調旅游業(yè)內部各有關部門和企業(yè)之間關系的需要。旅游業(yè)內部各部門、各企業(yè)是從事旅游經(jīng)濟活動的經(jīng)濟組織，是旅游經(jīng)濟活動的基本單位。旅游業(yè)是綜合行業(yè)，需要對旅游者的餐飲、住宿、交通、游覽、購物加以組合設計，制成整體的服務路線，向旅游者出售，并保證供應。再次，旅游管理是發(fā)展旅游業(yè)的需要。在我國旅游業(yè)是一個新興產(chǎn)業(yè)，是第三產(chǎn)業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)。旅游業(yè)的發(fā)展，不僅能帶來經(jīng)濟效益，而且更有不可忽視的社會效益，它從一個側面帶動了交通、民航、飯店、餐飲、保險、娛樂業(yè)的發(fā)展，同時也提供相當數(shù)量的勞動就業(yè)機會，更重要的是旅游業(yè)具有對外開放的窗口和先導、服務、橋梁的功能。
二、我國旅游管理體制改革的困境
1、缺乏有效的宏觀管理。隨著加快第三產(chǎn)業(yè)尤其是旅游業(yè)蓬勃發(fā)展，許多部門和單位都創(chuàng)辦了旅行社、飯店、旅游交通服務等企業(yè)，這些企業(yè)產(chǎn)權和人事權分別歸屬不同的投資部門。除了國旅、中旅、青旅三大集團以外，其余幾乎每一個旅行社就屬于一個系統(tǒng)。以致旅游業(yè)系統(tǒng)林立，多頭建設，各自為政。尤其是在客源不足、市場疲軟的情況下，彼此之間跌價競爭，行業(yè)內部矛盾導致市場混亂。而旅游管理部門既無建設項目審批權，幾乎也無企業(yè)登記管理權，缺乏宏觀調控的權力和手段。很難從宏觀上協(xié)調、平衡和控制。
2、法律法規(guī)不健全。首先，旅游法律法規(guī)具有暫時性，缺乏后續(xù)法規(guī)。比如說：《風景名勝區(qū)管理暫行條例》、《旅游投訴管理暫行條例》等這些條例都具有暫時性，但是后續(xù)的法律沒有及時跟上，這樣就造成了旅游行業(yè)法律規(guī)范約束力的減小；其次，法律法規(guī)的涉及范圍不能跟上行業(yè)發(fā)展的步伐，比如說：在酒店旅游管理的法律法規(guī)中，直接涉及旅游管理的條文比較少，大部分還是側重于酒店的治安管理；再次，在旅游管理的法律法規(guī)中，涉及旅游者人身權利保護的法律條文比較少，對旅游人員的人身安全造成了一定危害。
3、旅游產(chǎn)業(yè)結構失衡。首先，旅游商品業(yè)開發(fā)滯后。旅游商品業(yè)是旅游創(chuàng)匯的大頭，具有成本低、效益高、勞動密集度大的優(yōu)勢，也可促進工商業(yè)的發(fā)展。但由于生產(chǎn)、銷售的體制上，旅工貿不協(xié)調，使旅游商品長處于自發(fā)狀態(tài)，產(chǎn)品品種老化、單調，創(chuàng)新不足，運輸、包裝等各個環(huán)節(jié)都存在問題，使優(yōu)勢不能充分發(fā)揮；其次，旅游交通問題。旅游交通受短線制約的緊張局面，原來主要集中在國內城市交通上，自20世紀90年代初期以來，由于客源形勢較好，國際航班也出現(xiàn)了來華游客“一票難求”的狀況。另一方面是交通口岸配置和發(fā)展滯后。
三、完善我國旅游管理體制改革的對策
1、加強旅游行業(yè)管理體制。行業(yè)管理是我國旅游管理體制改革的必然趨勢。旅游業(yè)的部門管理要求政府主管部門直接管理所屬企業(yè)的微觀活動，顯然已不適應改革開放的深化和國民經(jīng)濟的發(fā)展，只有將部門管理體制改變?yōu)樾袠I(yè)管理體制，才能適應旅游業(yè)迅速發(fā)展的需要。行業(yè)管理是根據(jù)產(chǎn)品或勞務的不同特點對企業(yè)進行分類，然后由政府相應的部門進行歸口管理。也就是說，無論是歸屬于哪個部門的旅游企業(yè)，從行業(yè)角度來說，均應統(tǒng)歸旅游局管理。這種行業(yè)管理需要改革主管部門的職能，實現(xiàn)三個方面的轉變：由微觀管理轉向宏觀管理；由直接管理轉向間接管理；由部門管理轉向行業(yè)管理。
2、完善旅游企業(yè)管理體制。旅游部門協(xié)同各有關部門，先清理一批不符合開辦條件的旅游企業(yè)，進而全面推行政企分開，使企業(yè)成為自負盈虧的主體。積極推進企業(yè)組織結構的調整，形成國營大型企業(yè)和企業(yè)集團主導市場，中小企業(yè)納入序列的格局。落實《全民大中型企業(yè)轉換經(jīng)營機制條例》，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，創(chuàng)造企業(yè)平等競爭的基本條件，統(tǒng)一稅賦，搞活用工條件。進一步推 行和完善旅游企業(yè)的經(jīng)營承包責任制 進行旅游企業(yè)股份制經(jīng)營試點。
3、深化旅游計劃與投資管理體制。在國家旅游局的領導下，全面規(guī)劃管理全國旅游基本建設工作。確定國家和地方的投資分工和投向重點。國家主要負責非盈利的重點工程的基本配套，地方負責重點項目的資金配套和一般性項目的投資；盈利性的項目將由企業(yè)按照經(jīng)濟規(guī)律投資經(jīng)營，自負盈虧。建立旅游業(yè)有償投資制。
參考文獻：
論文關鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策
1施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題
1．1成本管理意識不強
目前有些施工企業(yè)還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。
1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學
成本核算指標沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。
1．3人員素質不高。管理手段落后
目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。
1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現(xiàn)象嚴重
有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。
1．5管理環(huán)節(jié)松散。沒有形成系統(tǒng)工程
成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
1．6成本管理沒有做到貴權利相統(tǒng)一
有些公司責權利方面不夠統(tǒng)一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經(jīng)營，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。
2優(yōu)化項目成本的對策
2．1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制
項目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉變成本管理的觀念，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益。同時，強化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡。
2．2優(yōu)化成本核算制度．建立科學的成本評價體系
具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優(yōu)化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。
成本管理能否產(chǎn)生效益，關鍵要建立科學的評價體系：
①建立內部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。
2．3優(yōu)化項目資源配置
項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。
一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設計，發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經(jīng)濟上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。
2．4加強材料集中控制
加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：新晨
一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據(jù)責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領料管理。
2．5加強工程施工數(shù)量控制
一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結算等環(huán)節(jié)審核把關，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，應及時與業(yè)主聯(lián)系，提前進入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據(jù)；分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責任成本節(jié)余，因管理失控，超出的數(shù)量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴格控制在已核定工程數(shù)量之內。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規(guī)定的單價進行結算。
一、現(xiàn)代化企業(yè)制度概述
1.現(xiàn)代化企業(yè)制度定義
現(xiàn)代化企業(yè)制度是指以市場經(jīng)濟為基礎，以企業(yè)法人制度為主體，以公司制度為核心，以產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。而我國的現(xiàn)代化企業(yè)制度是指適應現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)和社會主義市場經(jīng)濟體制要求的一種企業(yè)制度，也是具有中國特色的一種企業(yè)制度。
2.現(xiàn)代化企業(yè)制度的基本特征
在我國的十四屆三中全會中，將現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征概括為十六個字“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”第一，產(chǎn)權清晰，也就是說我國有具體的部門和機構代表國家對某些國有資產(chǎn)形式具有占有、使用、處置和收益的權利。同時對于國有資產(chǎn)的產(chǎn)權劃分要明確清晰。尤其是對于企業(yè)中國有資產(chǎn)以及出資方的投資進行明確劃分。第二，權責明確，具體是指企業(yè)所有者、經(jīng)營者和勞動者各自承擔相應的權利和責任。所有者根據(jù)出資額的比例，享有資產(chǎn)收益、重大決策以及選擇和任命管理者的三項重大權利，但是如果企業(yè)一旦破產(chǎn)，企業(yè)所有者對企業(yè)的債務承擔形影的有限責任。經(jīng)營者是根據(jù)所有者的任命在一定時間范圍內具有對企業(yè)資產(chǎn)及其他生產(chǎn)要素經(jīng)營的權利和獲取相應利益的權利。勞動者是按照企業(yè)的勞動合同進行就業(yè)和獲得相應報酬的權利。第三，政企分開，具體是指企業(yè)的管理者可以根據(jù)市場環(huán)境變化制定相應的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式，政府不可以對企業(yè)的經(jīng)營活動橫加干涉，要對企業(yè)“放權讓利”，但是一旦企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下資不抵債，無法再進行生產(chǎn)和經(jīng)營，虧損的企業(yè)就要依法破產(chǎn)。第四，管理科學，這是一個相對而言比較寬泛的概念，可以說管理科學是要求企業(yè)管理的各個方面，如生產(chǎn)經(jīng)營管理、質量管理。人事管理等都要科學化。同時也是對企業(yè)所有者、管理者、勞動者三者之間的關系進行協(xié)調，形成約束和激勵結合的機制。
3.現(xiàn)代企業(yè)制度與傳統(tǒng)企業(yè)制度的區(qū)別
現(xiàn)代企業(yè)制度與我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)制度相比，還是存在明顯的區(qū)別的，首先我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)制度依附于國家政府機關，企業(yè)并不具有獨立法人地位，只是在名義上具有，這種法人制度沒有獨立的財產(chǎn)權。而現(xiàn)代企業(yè)制度中，國家雖然按照其出資額承擔有限責任，但是企業(yè)具有獨立法人地位，擁有獨立法人財產(chǎn)權，改變了傳統(tǒng)國有企業(yè)制度政企不分，企業(yè)過于依賴政府的局面。同時現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)根據(jù)市場競爭的環(huán)境要求，制定適宜的企業(yè)組織形式和科學的管理制度，而不再是作為政府行政體系的附屬物，也從而解決了以往傳統(tǒng)國有企業(yè)制度中內部管理落后的問題。
二、建設現(xiàn)代化企業(yè)制度的必要性
在建國初期，我國照搬前蘇聯(lián)社會主義國家的經(jīng)濟模式，實行計劃經(jīng)濟體質，這種計劃經(jīng)濟體質最主要的表現(xiàn)形式就是國有企業(yè)。對于國有企業(yè)而言，企業(yè)并不具有經(jīng)營自主權和決策權，國有企業(yè)的一切經(jīng)營活動和決策都要根據(jù)國家具體的行政命令去實施完成，其國有企業(yè)對于企業(yè)的盈虧也并不承擔責任。但是自改革開放之后，我國確立了社會主義市場經(jīng)濟體制，在1987年，基本上所有的大中型國有企業(yè)都實行了經(jīng)營承包責任制。在此后多年時間，我國在經(jīng)濟制度改革方面一直在不斷的努力和創(chuàng)新。在國有企業(yè)被改革之后，企業(yè)的自主經(jīng)營權利擴大，政府只作為其輔助者，對企業(yè)的干涉減少。但是，這種改革仍然存在一定的局限性，如改革的重點被放在分配制度改革上，相對而言，對于產(chǎn)權制度的改革比較少，并沒有很好地解決企業(yè)發(fā)展過程中的矛盾。具體來說存在以下幾個問題：一是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中政府的干預依然存在，政府的微觀管理與宏觀調控尺度掌握不夠。二是企業(yè)產(chǎn)權問題根本沒有得到切實的解決，相應的在收入分配上的矛盾也就比較突出。三是改革是一項系統(tǒng)性的工作，需要科學合理的改革計劃，但是在改革宗存在著配套性差的問題。因此，為了有效的解決這些問題，適應日益激勵的市場競爭環(huán)境，建設現(xiàn)代化企業(yè)制度勢在必行。
三、建設現(xiàn)代化企業(yè)制度必須強化三個原則
為了更好的建設現(xiàn)代化企業(yè)制度，我們要積極向西方發(fā)達國家的企業(yè)制度學習，在他們的企業(yè)制度中，他們堅持法人產(chǎn)權獨立原則、權責對稱明晰原則、企業(yè)經(jīng)營自主和盈虧自負原則等。因此，我們也要在現(xiàn)代企業(yè)制度建設中堅持這些原則。但是這些原則又不完全適應我國的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境和企業(yè)發(fā)展狀況，所以我國現(xiàn)代化企業(yè)制度建設要結合我國的企業(yè)經(jīng)營特征強化三個原則。第一是社會參與原則，隨著社會的發(fā)展，人們價值觀念的變化，人們工作的目的已經(jīng)不僅僅是為了賺錢謀生，更多的也是為了實現(xiàn)自身的價值，而個人的存在價值不僅僅體現(xiàn)在他擁有多少物質財產(chǎn)，而是取決于對社會貢獻程度的大小。在這樣的環(huán)境背景下，許多企業(yè)調整了以賺錢盈利為目的的企業(yè)目標，盡可能地使調整后的企業(yè)目標與社會目標相一致。同時，企業(yè)與社會的相互依存關系越來越密切，企業(yè)需要在社會中展開生產(chǎn)經(jīng)營活動，只有社會認同，企業(yè)才能夠更好的生存和發(fā)展。企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品需要社會公眾進行消費，而社會又能為企業(yè)提供其生產(chǎn)要素，因此，社會公眾是否認可企業(yè)，成為了企業(yè)能否生存和發(fā)展的條件。除此之外，穩(wěn)定的社會生活秩序，綠色的生活環(huán)境都與企業(yè)行為有著直接的關系，大氣、水污染、噪音等主要污染源都來自于企業(yè)，企業(yè)也為國家提供稅收，促進國家對于基礎設施的建設，由此可見。企業(yè)在社會中承擔的責任與義務。這就需要擴大社會對于企業(yè)的參與度，只有社會參與才能夠有效地保證企業(yè)承擔相應的責任和義務，也能夠有效地約束企業(yè)行為。第二是雇員參與原則，科學技術的發(fā)展，生活水平的提高再加上社會保障制度的完善，人們已經(jīng)不再單一地為了溫飽而奔波勞碌，人們可以根據(jù)自己的愛好、特長去選擇自己的工作，并通過喜愛的工作勞動來發(fā)揮自己的潛能，實現(xiàn)自我價值。而只有通過雇員參與原則，才能夠把勞動者的勞動目標從單一的賺錢生活轉化為自我價值實現(xiàn)的目標。同時，在當代社會，企業(yè)在市場競爭中已經(jīng)改變以往企業(yè)通過壓低勞動者工資，節(jié)約企業(yè)成本的做法，而是更多的依靠先進的科學技術和人的主觀能動性和創(chuàng)造性去對企業(yè)的產(chǎn)品進行技術創(chuàng)新，從而提高勞動生產(chǎn)率，為滿足社會會需要提供更高質量的產(chǎn)品。而為了實現(xiàn)這一目標，只有通過雇員積極參與才能夠保證，雇員在企業(yè)中充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，才能夠提高工作效率，促進企業(yè)良好發(fā)展。第三是所有權淡化原則，具體是指：一是在股份公司制度下，股票屬于企業(yè)的虛擬資本，作為股票持有人具有對股票的收益權和對企業(yè)決策的參與權，而沒有隨意處置企業(yè)資產(chǎn)的權力。二是成文法限制企業(yè)的兼并購買活動，從另一方面來講也限制了對所有權的隨意使用。而作為小額股東，很少對所有權進行應用，基本都是將所持有的股票委托給銀行或者證券公司處理。三是有些基金和公共事業(yè)組織也成為企業(yè)的股東，對于他們參與企業(yè)角決策的權力是受到嚴格限制的。我國也必須深入貫徹所有權淡化這一原則，如果仍是維持所有權對企業(yè)行為的直接作用，企業(yè)的現(xiàn)代化制度建設就難以構建和實施。
四、現(xiàn)代企業(yè)制度的主要形式公司制
在傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式下，我國主要是按照所有制對企業(yè)進行劃分。而現(xiàn)在在社會主義市場經(jīng)濟體制下，現(xiàn)代企業(yè)制度要求要按照相應的法律權利和財產(chǎn)組織形式對公司進行劃分。公司制作為企業(yè)組織制度的主要法律形式，除了這種法律形式劃分外，還有按照財產(chǎn)組織劃分，具體包括獨資企業(yè)、合伙企業(yè)等。而我國的國有企業(yè)也可以由多種形式，如國家投資有限公司，國有企業(yè)法人持股有限公司和國有資產(chǎn)控股和參股股份有限公司。在我國的《公司法》中將國家單獨出資的企業(yè)也列為一種有限責任公司的形式，也就是國有獨資企業(yè)，近些年來，國有獨資企業(yè)在西方國家發(fā)展良好，它最大的優(yōu)點就是投資者能夠代表國家的禮儀，有利于進行宏觀調侃和對企業(yè)資源合理優(yōu)化配置。國有企業(yè)公司制主要形式為有限責任公司和股份有限公司。有限責任公司的優(yōu)點是股東相對比較少，設立程序簡單，利于操控。而股份有限公司設立程序就比較復雜，公司在規(guī)章制度方面和賬目方面要求都比較嚴格。很多企業(yè)很難做到?？梢哉f有限責任公司和股份有限公司充分體現(xiàn)了而現(xiàn)代企業(yè)制度的內涵，即形成了以股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成的公司治理機構，同時三者又相互分離，互相制衡，彼此制約，在很大程度上保證其權責清晰明確，充分的讓公司各個機構各司其職，行使其決策權、行政權、監(jiān)督權和管理權。
關鍵詞:施工企業(yè)；精細化管理；提高
[Abstract] important part of fine management for modern enterprise management system, is the booster to enhance the competitiveness of the enterprise market, especially for construction enterprises involved in operations in addition to a wide range of fine management, is a great use of space.
Key words: construction enterprise; management; improve
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編碼：
1 施工企業(yè)精細化管理面臨的問題
就拿傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)來講，其管理模式一直是一種“粗放式”模式，項目的主要負責人的管理經(jīng)驗與能力直接決定著工程項目管理的結果，根本就沒有指定一個與市場機制接軌的內部定額，以防止市場的變化給企業(yè)來的負面的沖擊，從目前的這一切來看，施工企業(yè)要實施“精細化管理”仍然存在很多問題需要及時解決。
1.1 統(tǒng)一認識不足
(1)對實施“精細化管理”重要性與緊迫性認識不足
管理薄弱一直是我國國有企業(yè)競爭力低下、效益不高的重要因素。如何提高市場競爭力并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，這是我們施工企業(yè)必須正視和亟待解決的關鍵問題。隨著我國經(jīng)濟建設的迅速發(fā)展，企業(yè)要進步、要發(fā)展并適應市場需求，強化管理創(chuàng)新是當務之急。由于一般的施工企業(yè)都是高耗能，企業(yè)的經(jīng)營成本較高，對于市場的應變能力不足，所以更需要管理層精心的細化各個過程的管理，進而實施精細化管理。科學的精細化管理就是要把企業(yè)經(jīng)營管理成本有序的劃分到各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，使企業(yè)的經(jīng)營管理以“成本領先”，但從目前來看，有相當?shù)钠髽I(yè)還是安于現(xiàn)狀，未積極采取精細化管理措施。
(2)對實施“精細化管理”復雜性與長久性認識不足
“精細化管理”是一項復雜的、不斷推進的、失效逐漸突顯的系統(tǒng)管理工程，是在企業(yè)本身的基礎管理不斷深入和規(guī)范的過程中形成的理念，所以不能要求在推行時起到立竿見影的效果，一定會逐漸的表現(xiàn)出其失效。就這一點，很多人沒有耐心，因暫時看不到效果就徹底失去了信心或信心不足。
(3)對實施“精細化管理”系統(tǒng)性與全員性認識不足
“精細化管理”要求在各個環(huán)節(jié)和流程都做到精細，參與在各個關節(jié)的管理人員更是要盡職盡責，做好各個本身的工作，確保質量的完成各自的任務。所以這就要求各位員工都要積極的參與進來，認識到不管是普通員工還是領導都有責任做好各自的承擔的工作，才能保證精細化管理實施帶來的失效，在這一點上有部分人認識不足。
1.2 執(zhí)行過程出現(xiàn)偏位
在實施精細化管理的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)偏差，主要的是由于目標分解不細、職責落實不細、過程監(jiān)督不細等造成的。（1）目標分解不細，例如，對企業(yè)高層設定的目標沒有人去詳細的推敲策劃，將目標逐層分解，而是直接盲目下達執(zhí)行，導致所有的執(zhí)行者敷衍或不合理操作。（2）職責落實不細，施工企業(yè)的管理本來就形成了很長的上下級傳達信息鏈，這就會出現(xiàn)有些任務在傳達數(shù)次后出現(xiàn)所謂的“牛鞭效應”，這就只是任務不能準確的落實到應該的員工。（3）過程監(jiān)督不細，科學的評價管理是通過數(shù)據(jù)表報來進行的，但是對于多數(shù)施工企業(yè)，上級管理層經(jīng)常來到現(xiàn)場監(jiān)督和檢查，只是通過在短時間內聽聽項目層管理人員的口頭匯報進行的。如果項目數(shù)量多，就完全不能真實的了解項目和實際的運作過程數(shù)據(jù)，這樣就是管理很不精細，手段單一。
1.3評估體系出現(xiàn)空位
在實施精細化管理的過程中，評估體系不明確，主要是指評估指標體系不明確、比較參照系不明確、過程考核體系不明確等。（1）評估指標體系不明確，施工企業(yè)已經(jīng)對管理結果的好壞建立了評估指標，但是并沒有對系統(tǒng)的明確管理過程的好壞評價機制，也沒有支出應該關注那些動態(tài)指標來衡量管理過程。其實，對于不同類型、不同條件項目的企業(yè)要從資金的收支比例、響應效率、顧客的意見等指標出發(fā)判定企業(yè)是否運行正常。（2）比較參照系不明確，由于建筑工程項目自身的特征，比如施工地點高度分散、項目管理過程的數(shù)據(jù)獨立、不同的單體項目WBS分解時差異極大等，使的對項目管理無論從工程部位分析還是從材料耗用分析都沒有明確的參考對象，大多都是依據(jù)個人經(jīng)驗特別是項目層管理人員的主觀意志來總結評估。(3)過程考核體系不明確，我們對在羨慕實施的過程中檢查和評估出來的缺點需要進一步考核評價，但是沒有確定的尺度，都是典型的將功補過、亡羊補牢式的指導和補救。將最終的結果都寄托在了結果考核中，但遺憾的是沒有辦法再次去重做——建筑工程項目是一次性工程。
2 提高施工企業(yè)精細化管理水平的措施
對企業(yè)的精細化管理，需要不斷地更新在各個環(huán)節(jié)的管理模式。為了順應當今的市場經(jīng)濟，需要企業(yè)從以下幾方面采取精細化管理的措施。
2.1 基礎管理精細化，推動企業(yè)科學發(fā)展。
標準化管理體系建設是精細化管理的前提和基礎。企業(yè)根據(jù)自身實際，基礎管理體系中包括了不斷提升各類人員的標準知識、專業(yè)知識水準，嚴格管理合同共享工作經(jīng)驗和管理經(jīng)驗，促使企業(yè)標準化工作健康、持續(xù)的發(fā)展；進一步改進和完善考核體系，實現(xiàn)業(yè)績考核實際效果最大化；摸清企業(yè)產(chǎn)權狀況為實現(xiàn)精細化管理打下堅實的基礎。
2.2 市場管理精細化，不斷提升市場競爭力
市場開發(fā)是企業(yè)發(fā)展的第一要務。這就需要企業(yè)進一步加強市場開發(fā)力度，鼓勵和提倡全體員工調整工作思路，密切跟蹤市場信息，加強各方聯(lián)絡，充分利用各種資源，大力承攬工程，緩解企業(yè)市場經(jīng)營壓力。
2.3 安全管理精細化，確保安全生產(chǎn)穩(wěn)定可控
全面落實安全生產(chǎn)責任制，各級領導及主管人員要形成有效的監(jiān)控責任體系。加強職工和勞務協(xié)作隊伍經(jīng)常性安全教育培訓，完善危險源風險管理，建立風險管理機制。
2.4 質量管理精細化，確保工程質量創(chuàng)優(yōu)
全面開展各項質量達標活動，從管理制度和體系上、現(xiàn)場落實上夯實質量管理基礎，全面提升企業(yè)質量管理水平和工程質量，保持企業(yè)的良好聲譽，提升社會影響力；樹立力求用戶滿意的質量意識，以用戶的質量要求為標準，以高品質的管理，向業(yè)主提供高品質的服務，提供滿足業(yè)主質量要求的高質量產(chǎn)品，得到業(yè)主認同，贏得社會信譽，實現(xiàn)滾動發(fā)展。
2.5 項目管理精細化，提高工程項目盈利水平
要進一步加強項目管理，努力提高施工效益。一是要落實好項目經(jīng)理經(jīng)營承包責任制，加大項目經(jīng)理的管理責任；二是要狠抓成本控制。要從項目投標、施工過程、工程收尾等環(huán)節(jié)著手，加強成本全過程控制，切實提高項目效益；三是要加強勞務協(xié)作隊伍管理；四是加強自攬工程備案管理和合同審查。
2.6 成本控制管理精細化，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化
把“控制成本，開源節(jié)流，內部挖潛”作為精細化管理的主要內容，規(guī)范工程成本核算，降低成本、控制費用支出,從而推動全員參與成本管理的過程監(jiān)控，使成本控制真正見到實效。
2.7 物資管理精細化，加強物資管理規(guī)范化
進一步規(guī)范、挖掘物資管理效益，按照“制度管人，流程管事”的原則，對各工程項目部結余物資實行統(tǒng)一管理，明確管理流程。各項目部單項工程結束后，將該工程結余物資分類存放，制作分類明細表、建立明細賬，移交物資管理部門辦理入庫手續(xù)。
2.8 企業(yè)職能管理精細化，大力宣傳精細化管理理念，推進企業(yè)高效運行
企業(yè)職能部門要將精細化管理理念滲透到工作的各個環(huán)節(jié)，各部門要發(fā)揮好策劃、管理、監(jiān)督和服務職能，增強系統(tǒng)的專業(yè)化能力，從精細化管理的角度入手，結合自身的工作實際，統(tǒng)籌規(guī)劃全盤工作，明確階段目標，擬訂執(zhí)行措施并逐一落實。在精細化管理過程中，施工企業(yè)大力宣傳并教育引導員工樹立的競爭意識、經(jīng)濟意識。多開展理論和技能培訓等工作，提升員工的專業(yè)技能和協(xié)助能力，為精細化管理有效實施作鋪墊。要大力推行企業(yè)思想文化，使員工的思想與企業(yè)相統(tǒng)一；要重點引導一線工作者的思想，提高在精細化管理過程中的工作的可靠性和執(zhí)行效率；要強化企業(yè)管理層的責任感，有效進行監(jiān)督管理，提高工作的效率和質量。
2.9 多元產(chǎn)業(yè)精細化，增強企業(yè)整體綜合實力
企業(yè)要嚴把工程質量關、在做好主營業(yè)務的基礎上，努力實現(xiàn)產(chǎn)品多元化發(fā)展，只有加強品牌建設，突出競爭優(yōu)勢，發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)，才能在殘酷的市場環(huán)境中得以生存和發(fā)展。
通過實施精細化管理，推動企業(yè)各項管理工作的進一步提升，標準化管理體系和激勵約束機制不斷完善，逐步形成企業(yè)管理界面清晰，施工生產(chǎn)經(jīng)營風險降低，經(jīng)營管理績效提高，人才結構明顯優(yōu)化，隊伍素質大幅提升，企業(yè)競爭力和品牌影響力顯著增強的大好局面。
參考文獻
[1] 張艷峰.礦建施工企業(yè)精細化管理之發(fā)展方向[J].城市建設理論研究,2011(23).
【關鍵詞】施工企業(yè)；設備管理；機械裝備
引言
施工企業(yè)將機械裝備作為競爭市場、持續(xù)發(fā)展的一種重要投資和生產(chǎn)力的觀念已在業(yè)內達成了共識，但機械綜合管理水平如何跟上機械裝備水平快速增長步伐的問題卻還沒有得到認真的應對。市場告訴我們，要發(fā)揮好機械設備在建筑施工中的作用和效率，使其創(chuàng)造更多的價值，則必須加快機械設備管理體制的改革和探索，全面落實設備壽命周期的系統(tǒng)管理，切實提高設備的綜合管理水平?；诖耍斍皩κ┕て髽I(yè)設備管理問題進行探討具有重要意義。
1 施工企業(yè)設備管理存在問題
1.1 管理機構不健全，管理制度不完善
1.1.1 在施工過程中，工程項目往往點多線長，設備、人員調動頻繁，而施工企業(yè)卻普遍存在著管理班子不全，人員力量薄弱等現(xiàn)象。因錯誤地認為機械設備管理是施工現(xiàn)場的事，管理部門與基層單位只局限于個別業(yè)務上的聯(lián)系，以致盲目地精簡機構、壓縮甚至取消設備管理機構及管理人員，或將其工作職能并入其他部門兼管。由此必然導致管理層與操作層之間上下脫節(jié)，出現(xiàn)誰也不管的局面，設備管理工作很難實施。
1.1.2 相當一部分施工企業(yè)仍缺乏完整、嚴格的機械設備管理制度，對機械設備的臺賬、技術資料檔案的建立等工作尚未完善，管理上作無章可循、管理無序，有的企業(yè)甚至在購買了新設備后，沒有及時或根本不入賬，造成管理工作相當被動，設備糊涂使用，嚴重的甚至造成國有資產(chǎn)的流失。
1.2 機械設備的使用與保養(yǎng)相互脫節(jié)
1.2.1 目前大多數(shù)施工企業(yè)雖然都實行定人定機制度，即每個操作人員固定使用一臺機械設備，但卻忽略了定人保養(yǎng)制度，沒有把機械設備維修保養(yǎng)的各項規(guī)章制度明確落實到個人。正因為如此，操作人員往往只是“包用不包修”，維修人員也是馬虎應付了事，每當機械設備出現(xiàn)故障，操作人員與維修人員往往互相推卸責任。這樣，不但影響了產(chǎn)量、質量，也增加了維修費用和運轉費用，降低了設備的使用壽命。
1.2.2 不少項目負責人只考慮眼前利益，沒有從長遠打算，短期行為嚴重，只注意產(chǎn)值與效益掛鉤，在設備管理使用上表現(xiàn)為“重用輕管”，為了趕工期、搶進度，而不惜拼設備，造成機械設備常常處于超負荷狀況工作，或帶“病”作業(yè)，甚至違章操作，其結果是該工程項目完下后，機械設備嚴重磨損老化，而調運到新工程需花費大量的精力與費用進行整修，造成施工工期貽誤，項目部之間在維修費用上互相推諉，固定資產(chǎn)無形流失。
1.3 設備維修“滯后”，浪費嚴重
1.3.1 由于目前大部分施工企業(yè)還未能有效地實行點檢制度等保養(yǎng)措施，設備維修管理往往局限丁“事后維修”，“預防維修”意識不夠，對設備的故障及劣化現(xiàn)象來能早期發(fā)覺、早期預防、早期修理，以致造成人力、物力、財力不必要的浪費。
1.3.2 施工企業(yè)機械設備“浪費維修”的現(xiàn)象也十分嚴重，個別維修人員為了貪圖方便，對一些仍有很大修復價值的舊件不加以修復利用，任憑其主觀隨意地報廢，更有甚者，不考慮其它設備的整體性能，采取“拆東墻補西墻”的做法，得過且過，只要機械能動就交差了事，結果也只會是事倍功半。
2 施工企業(yè)設備管理的完善策略
2.1 實行現(xiàn)行體制與創(chuàng)新體制并行的設備管理“雙軌制”
當前施工企業(yè)走現(xiàn)行體制與創(chuàng)新體制并行的“雙軌制”較為合適。所謂“雙軌制”，即將現(xiàn)行的設備分級管理體制與成立租賃公司體制相結合，組建內部區(qū)域性機械設備租賃市場，實行部分設備的租賃使用。這里的“區(qū)域”與“部分”，即總體上暫不改變現(xiàn)行施工企業(yè)機械設備租賃站，集中部分大中型通用性施工機械或項目新增施工設器實行租賃使用，租賃站在行政上隸屬所在施工指揮部(項目經(jīng)理部)，并對指揮部(項目經(jīng)理部)實行經(jīng)營承包責任制，實行指揮部領導的獨立核算。
2.2 重新構建與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的設備管理指標體系
企業(yè)的設備管理是一個系統(tǒng)工程，同時又是企業(yè)管理這個大系統(tǒng)中的重要組成部分，提高設備的技術經(jīng)濟指標，要著眼于系統(tǒng)的贛體協(xié)調發(fā)展，并與貫徹ISO9000標準相結合。設備管理指標體系是反映設備運用和管理水平的信息。以往的設備管理考核指標，如“設備完好率”、“利用率”、“紅旗設備率”、“事故損失率”等，雖然能在一定程度上反映一個企業(yè)的設備管理水平，但不容易把設備管理與企業(yè)管理的最高目標結合起來，形成一個有機的整體。為此，必須重新構建與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的設備管理指標體系。
2.2.1 建立真正反映設備運用狀況的設備統(tǒng)計指標，真實有效地反映設備的投入產(chǎn)出情況和設備對企業(yè)市場競爭的貢獻能力，如設備的有效工作時間、停機時間、故障時間、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)量等；
2.2.2 建立設備技術狀況評價指標，包括堤備完好率、故障率、可利用率等：
2.2.3 建立設備維修管理評價指標，包括維修時間、維修次數(shù)、維修人員丁時利用率與維修質量等；
2.2.4 建立以追求設備壽命周期費用最低為目的的設備壽命周期費用統(tǒng)計與評價指標，對設備成本進行統(tǒng)計分析；
2.2.5 要建立設備保值增值評價指標，包括設備新度系數(shù)、設備凈值計算與分析等，以科學地評價企業(yè)經(jīng)營者任職期間設備管理水平和設備資金投入情況。
2.3 加強機械設備管理人員隊伍建設
全面提升設備管理水平，要牢固樹立“人才資源是企業(yè)第一資源”的思想，建立起有利于優(yōu)秀設備管理人才脫穎而出、才盡其用的選人用人機制，努力營造吸引人才、用好人才的良好環(huán)境。
2.3.1 建立一支穩(wěn)定的設備管理隊伍。通過提高待遇，加強對設備管理人才的引進力度，以經(jīng)濟手段吸引優(yōu)秀人才加入設備管理隊伍。通過開展“紅旗設備競賽”等多種活動，評選優(yōu)秀設備管理人員，增強員丁的責任感和敬業(yè)精神，以事業(yè)上的成就感留住人。
2.3.2 加大對設備管理人才的培養(yǎng)力度。促使他們成為既懂專業(yè)，又懂現(xiàn)代管理、富有創(chuàng)新精神和進取意識的復合型人才。要盡快建設一支層次分明、結構合理、定位準確，適應市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度需要的設備管理隊伍。培養(yǎng)一批專業(yè)知識扎實、工作能力強的設備維修隊伍。努力造就一支愛崗敬業(yè)、無私奉獻、業(yè)務熟練的設備操作隊伍。
2.4 加強設備管理的信息化建設
如何把施上機械設備從選型、配套到使用維修等全過程管理好，使其發(fā)揮應有性能，取得最佳經(jīng)濟效益，是施工組織者最關心的問題之一。把計算機技術引入到施工機械的管理中，可以改變目前各施工企業(yè)一直沿用的傳統(tǒng)的管理方式，大大提高管理的效益，實現(xiàn)對機械設備的動態(tài)管理。目前施工企業(yè)的機械設備是屬于哪個單位就只能在那個單位相對較小的范圍內使用。而由于施工生產(chǎn)各階段工程任務的不同，便導致一部分設備的閑置。于是便會出現(xiàn)同一集團公司內，A分公司大量閑置某種設備，但是B分公司卻在大量購置同種設備，菜一設備在購置后沒用幾次就長時間封存等。這些狀況都大大制約了企業(yè)的發(fā)展，也無法發(fā)揮施工企業(yè)的集團優(yōu)勢。為此，企業(yè)應大力加強設備管理的信息化建設，加強設備網(wǎng)絡化管理，及時地傳輸設各信息，并對設備信息進行分析、歸納、整理，從而可對設備進行合理的宏觀調劑。
3 結語
施工企業(yè)從保證設備投資效益、發(fā)揮機械功效、滿足施工需要、創(chuàng)造更多價值的觀念出發(fā)，建立、健全自己的機械管理體系，切實抓好設備壽命周期全過程管理。
參考文獻
[1]郁君平主編.設備管理[M].北京機械工業(yè)出版社，2001
[2]沈永剛.現(xiàn)代設備管理[M].北京機械工業(yè)出版社，2003
